RENTABILIDAD O PLAN SOCIAL?

Elaborado por: Rudi Cressa; Eduardo Gorrn; Vctor Valles; Ismail Wahby.

Marzo de 2016

Caso: Le Capital (2012)

Marc Torneuille asume la presidencia de rpidamente la inversin que realizaron
la institucin financiera Phenix, cuya casa al adquirir las acciones de Phenix.
matriz se encuentra ubicada en Pars.

En el vuelo de retorno, Alfred, - percibido

Como nuevo presidente, Marc se enfren- por Marc como un genio financiero, sin
ta a una junta directiva difcil de manejar, embargo, el ms emocional de la directiconformada por personas que aspiraban va expresa su descontento por los planobtener el puesto de presidente y perso- teamientos que se realizaron durante la
nas con capacidades limitadas.

reunin privada. Manifiesta su oposicin

En su primera reunin con la junta directi- a las metas establecidas por los americava, Marc hace seguimiento a los proyec- nos. Marc de forma objetiva, le responde
tos en curso y nota el pobre desempeo que mejor que una postura de resistende algunos miembros, as como la resis- cia, es proponer alternativas.
tencia al cambio por parte de ellos. De Tras llegar a Pars, la directiva define una
manera firme y decidida, redistribuye las estrategia basada en las rgidas regularesponsabilidades a las personas ms ciones gubernamentales ignorando la vicompetentes.

sin de Marc.

Marc concluye la reunin explicando su La accin de Phenix mantuvo su precio

visin del banco desde el punto de vista generando poca rentabilidad. Marc decitico y re-chaza la participacin de la en- de reunirse con los miembros de la junta,
tidad en negocios de armamento, qumi- para exponerles la incertidumbre y el
cos contaminantes y lavado de dinero.

riesgo de una crisis financiera en Estados

Durante su primer mes como presidente, Unidos; por otra parte, indica que quien
Marc se rene con inversionistas esta- no est dispuesto a seguir sus estratedounidenses que recientemente haban gias debe renunciar.
adquirido acciones de la entidad. Los in- Dittmar, representante de los inversionisversionistas le indican la necesidad de tas americanos, llama a Marc para exprellevar el ndice de rentabilidad sobre el sarle su descontento y pone en duda su
patrimonio al 20%, para poder recu-perar permanencia como presidente de la enti1

dad. Los americanos plantean el despido Anlisis del Caso

masivo de trabajadores como una manera de aumentar la rentabilidad, una visin Liderazgo de Marc contra la cultura de
antisocial muy rechazada por Marc y por Phenix:
los franceses en general.

En su primera reunin con la directiva,

Marc decide realizar una videoconferen- Marc intenta influir en el grupo hacia el
()
cia con todos los empleados de la organi- logro de su visin y metas . El nuevo prezacin a nivel mundial. El tono de la vi- sidente de Phenix cumple con las cualidadeoconferencia es acogedor y familiar. des y caractersticas principales de un
Advierte a los ejecutivos autoritarios con lder; es carismtico, entusiasta, y valien(2)
bajo desempeo, y motiva a los emplea- te . Orientado al logro de las metas, hados que dan la cara por la institucin to- ce seguimiento a los proyectos en mano
dos los das. Plantea la realizacin de
evaluaciones directas y confidenciales,
en las que se evaluaran a los compaeros de trabajo de manera vertical y horizontal.

En comparacin con los empleados

estadounidenses, los franceses tienden a adoptar un punto de vista ms
burocrtico respecto a sus lderes y no

Las evaluaciones propuestas, tuvieron

esperan que sean humanos ni consi-

como resultado un despido masivo, pero

derados, por esta razn les resulta me-

objetivo. Marc se deshizo de todos los

jor un lder con mucha estructura de

trabajadores con bajo desempeo, inclu-

iniciacin o relativamente orientado a

yendo trabajadores en cargos ejecutivos,

la tarea, que tome decisiones de ma-

gerencia media, y algunas personas con

nera autocrtica. En Francia, sera

capacidades limitadas en la directiva. La

contraproducente un estilo de lideraz-

rentabilidad de Phenix aument significa-

go orientado a las personas(4).

tivamente y las metas fueron alcanzadas.

de cada miembro de la directiva, reorganiza y reasigna los proyectos con mayor

importancia a los miembros ms competentes cuando los menos competentes no
cumplen con los plazos de entrega. De
las dos dimensiones de la investigacin
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de Ohio State University, podemos con- analizar en profundidad la posicin de

cluir que Marc asume su rol como lder Marc con el modelo de Fiedler se determiperteneciendo ms a la dimensin de es- na que la relacin lder-miembro es baja,
tructura de iniciacin(3).
Al analizar la actuacin de Marc como l- una cultura fuerte que invite a recorrer
der en la jerarqua del modelo de Vroom y los limites es una fuerza poderosa que da
Yetton, se identifica un estilo de liderazgo forma al comportamiento sin tica (6).
consultivo en un proceso C2, el cual presenta a un lder que se hace responsable
de la decisin tomada, sin embargo, plantea la situacin en grupo y escucha sugerencias. Al concluir el caso, Marc motiva a
los empleados a compartir las metas de
la organizacin, adoptando un estilo colaborativo, donde el lder y sus seguidores
llegan a un consenso(5).

el poder del puesto es fuerte, y el nivel de

estructuracin de la tarea es difcil de definir(8). Marc es un lder ms orientado a la
tarea, este estilo entra en armona con la
cultura laboral francesa, pero no con la
americana.
La presin generada por parte de los inversionistas afect de manera directa el

Cultura francesa contra cultura norte- desempeo de la junta directiva de Phenix. Es difcil actuar de manera lgica y
americana:
La informalidad de los norteamericanos
genera un choque cultural en Marc. Para
desarrollar una cultura organizacional tica no slo hay que evaluar los resultados,
sino tambin los medios utilizados para

analtica cuando se est sujeto a estrs.

Adems, la importancia de la inteligencia
y experiencia del lder en relacin con la
eficacia, puede variar en situaciones de
poco y mucho estrs(9).

su obtencin. Las continuas presiones de El mtodo de evaluacin a travs de un

los americanos al buscar aumentar la ren- cuestionario confidencial propuesto por
tabilidad, enfrentaban a Marc a dilemas Marc en la reunin general, podra asemejarse a un mtodo basado en el modeticos importantes.
Los lderes autocrticos no necesaria-

lo de contingencia exhaustivo de Fiedler.

mente son incompetentes, tratar a los em- Con el comportamiento adoptado en la

pleados con fuerza e intensidad pueden reunin, Marc transmite a sus empleados
llevar al xito en tiempos difciles(7). Al un sentido de identidad, que a su vez les
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genera un compromiso con la organiza- sean consistentes con los de la organizacin haciendo ms estable el sistema so- cin, esto es aplicable en todos los nivecial general por encima de las individuali- les laborales (11).
dades(10).

Para mantener una cultura tica se deben

Lecciones para el gerente:

garantizar ciertos aspectos fundamenta-

En el instante en el que la organizacin

cuenta con una cultura definida y comprobadamente efectiva, se generan prcticas
para mantener viva la cultura instaurada
por medio de un conjunto de experiencias
similares para los empleados sin truncar
las disidencias o el pensamiento divergente.
Entre estas prcticas encontramos la seleccin del personal. En dicho proceso se
plantea identificar y contratar individuos
que tengan el conocimiento, aptitudes y
habilidades para realizar con xito los trabajos dentro de la organizacin. El objetivo es contratar individuos cuyos valores

les, el caso muestra a Marc como modelo

visible en el que los empleados observan
los comportamientos ticos de la alta gerencia, enviando un mensaje positivo y a
su vez generando mecanismos de proteccin que les permitan denunciar comportamientos culturales no ticos, mediante
los procesos de evaluacin que fueron
planteados(12).
Muchos modelos se basaron en los lderes como guas, pero en realidad muchos
lderes actan como seguidores y logran
su liderazgo por mrito.
Quien no puede ser un buen seguidor
no puede ser un buen lder(13).

Referencias:
(1) S.P. Robinson y T.A. Judge, Comportamiento Organizacional 13ra (eds.), captulo 12, enfoques bsicos de liderazgo, P. 385.
(2) S.P. Robinson y T.A. Judge, Comportamiento Organizacional 13ra (eds.), captulo 12, enfoques bsicos de liderazgo, P. 386.
(3)

R. M. Stogdill y A. E. Coons (eds.), Leader Behavior: Its Description and Measurement, Research Monograph no. 88.

(4) S.P. Robinson y T.A. Judge, Comportamiento Organizacional 13ra (eds.), captulo 12, enfoques bsicos de liderazgo, P. 402.
(5) Ver V. H. Vroom y P. W. Yetton, Leadership and Decision-Making (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973); y V. H. Vroom y A. G. Jago, The Role of the Situation
in Leadership, American Psychology, enero de 2007, pp. 17-24.
(6) S.P. Robinson y T.A. Judge, Comportamiento Organizacional 13ra (eds.), captulo 17, cultura organizacional, P. 567.
(7) Ver S. Hansen, Stings Like a Bee, INC., noviembre de 2002, pp. 56-64; J. Greenbaum, Is Ghengis on the Hunt Again?, internetnews.com, 14 de enero de 2005,
www.internetnews.com/ commentary/article.php/3459771.
(8) R. J. House y Aditya, The Social Scientific Study of Leadership, p. 422.
(9) F. E. Fiedler y J. E. Garcia, New Approaches to Effective Leadership: Cognitive Resources and Organizational Performance (Nueva York: Wiley, 1987).
(10) S.P. Robinson y T.A. Judge, Comportamiento Organizacional 13ra (eds.), captulo 17, cultura organizacional, P. 555.
(11)

Ramn Piango, Buena la cultura pero no tanto, debates IESA, volumen XIII, nmero 3, 2008.

(12) S.P. Robinson y T.A. Judge, Comportamiento Organizacional 13ra (eds.), captulo 17, cultura organizacional, P. 567.
(13) Aristteles.