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TEORIA DE
DECISIONES
CAPITULO I
EL PROCESO DE DECISIN
1.1 INTRODUCCION
El anlisis de decisiones es una ciencia en crecimiento. En particular esta ciencia estudia y
enfoca, desde diferentes puntos de vista, la toma de decisiones en el mundo social, poltico
y de la empresa privada a travs de principios sencillos y fciles de aplicar.
Todas las personas a cargo de puestos ejecutivos en una empresa decidida a crecer y
sobrevivir en un mundo altamente cambiante y globalizado deberan conocer y manejar los
principios tericos de la toma de decisiones
El proceso de la toma de decisiones es la piedra angular de la mayora de los problemas
tcnicos, de negocio y de gobiernos.
Los profundos cambios econmicos, polticos y sociales de nuestra poca, obligan a las
organizaciones a replantearse y reconsiderar nuevas perspectivas de desarrollo de sus
procesos tanto industriales como administrativos
El aumento de la competitividad con el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, junto a la
fuerte globalizacin del mercado hacen que la fuerza laboral sean, ms innovadoras y a
concentrar esfuerzos para convertir a sus recursos humanos en una verdadera ventaja
competitiva.
La actividad de las organizaciones en entornos, demandan de su gente una especial
capacidad para adaptarse a los cambios y manejar la incertidumbre, tomando decisiones
certeras en pocas turbulentas
Los ingenieros deben tomar decisiones cuando consideran un cambio en el diseo de un
producto, los ejecutivos de mercadotecnia deben decidir sobre los segmentos de la
poblacin en que deben intensificar las campaas de ventas, los funcionarios de gobierno
deciden en que sector deben asignar ms fondos para aliviar la crisis. Se pueden mencionar
muchos ms ejemplos de los cuales afirmar que todos los problemas en el mundo real son
problemas de decisin.
Por lo tanto en la vida personal como en la administracin es necesario tomar importante
decisiones cuyas consecuencias finales no se conocen con certeza.
Ejemplo se selecciona a una compaera(o) para el matrimonio con la esperanza y
expectativa pero no con la certeza de que llevar una relacin completa y satisfactoria. Un
ingeniero selecciona un plan para implementar un nuevo sistema de cmputo con la
intencin; pero no con la certeza.
1
1.2DEFINICIONES GENERALES
DEFINICION 1: La toma de decisiones constituye un proceso de eleccin que conduce a la
seleccin de una alternativa, que comprende el proceso de planeacin. En trminos ms
generales, constituye una actividad de solucin de problemas que surge cuando uno o varios
administradores comprenden que existe una gran diferencia entre lo que es y lo que debiera
de ser o pudiera de ser.
DEFINICION 2: El Anlisis de Decisiones es el resultado de combinar aspectos del Anlisis de
Sistemas y la Teora de Decisiones. El Anlisis de Sistemas o en general, la metodologa del
modelaje de sistemas, brinda los medios para tratar las interacciones y el comportamiento
dinmico de situaciones complejas. Por otro lado la Teora de Decisiones trata situaciones
inciertas simples de una manera lgica.
ANLISIS DE
SISTEMAS
INCERTIDUMBRE
COMPLEJIDAD
DINAMISMO
ANLISIS DE
DECISIONES
PLANIFICACION
Y TOMA DE DECISIONES
CONTROL
ORGANIZACION
DIRECCION
(EJECUCION)
Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados. "Hacer lo que se debe
hacer"
Eficiencia: Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organizacin "Hacer las cosas bien".
Dentro de la vida empresarial es muy significativo, el hecho de que las personas sean
capaces de tomar decisiones, este es un factor que lo distingue, en muchas ocasiones, a
las personas sobresalientes de las que no lo son muchos. Con la resolucin de las
siguientes preguntas podrs determinar que tan bueno eres tomando decisiones
racionales en la siguiente direccin para ver que tipo de gerente eres.
http://www.gestiopolis.com/recursos/checking/prueba27.asp
1
2
Jhon W. Kendrick
Tom Peters
5
basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones
que suceden de forma sucesiva, para la resolucin de un problema. Ejemplos:
o Algoritmo CHAID
o Algoritmo CRT
o Algoritmo QUEST
Segn el objetivo del anlisis de los datos, los algoritmos utilizados se clasifican en
supervisados y no supervisados (Weiss y Indurkhya, 1998):
10
analizar cada una puede tomar un buen tiempo, porque se debe optar por lo que mas le
convenga a todas las partes que tengan relacin con dicha entropa.
Un sistema, para que sea exitoso, debe tener varias relaciones de acuerdo al medio en el
que se encuentre, por consiguiente, va a tener entradas de informacin o energa, que
pueden ser, tanto de gran utilidad para todas sus partes, como tambin pueden ser
perjudiciales para el proceso que se tenga en desarrollo, y en algunos sistemas se puede
presentar que a varias de sus partes (subsistemas) estos datos pueden ser muy provechosos,
pero para otras, puede incluso, llevar a la destruccin. Por eso, es importante usar la toma
de decisiones para saber cul es la informacin que le va a servir, y le va ayudar a tener una
regularidad, no constante pero si a menudo estable a todo el sistema en general, teniendo
en cuenta las necesidades de cada una de sus partes.
En un sistema social, como los que se presentan en las empresas, se puede demostrar como
interviene el proceso de toma de decisiones en el trabajo grupal, que en muchas ocasiones
puede resultar ms beneficioso que el trabajo individual, ya que se puede experimentar con
las diferentes opciones que den cada uno de los miembros de dicha organizacin, y as llegar
a una unanimidad, que va a llevar al sistema por el mejor camino.
Pero si cuando el trabajo lo realiza uno, se toma un determinado tiempo, en una
organizacin se incrementa mucho ms, por las teoras o decisiones que tengan cada una de
las personas, y por supuesto, en este tipo de sistemas se debe tener muy en cuenta la
posicin en la que se encuentre cada uno.
En conclusin, la toma de decisiones se presenta en todo momento en nuestras vidas,
cuando debamos seleccionar entre varias opciones o caminos, y este proceso se va a
presentar mucho ms para un analista de sistemas, ya que para realizar un sistema, o
modificar errores (entropas) que encuentre en estos, va a tener que optar por la forma mas
eficaz de resolverlo, teniendo en cuenta, tanto las necesidades que tenga, como todas las
partes que lo constituyen.
Adems, la eficacia y eficiencia en tomar la decisin que al final va a ser la acertada, ya sea
en un sistema, o cualquier problema que se nos presente, se forma en la objetividad y
claridad que nos puedan mostrar los datos o la informacin que se tiene, porque si se
conoce bien lo que se est realizando, no vamos a tener inconvenientes que sean
perjudiciales
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ALTERNATIVAS
(ACCIONES)
(GRADO DE INCERTIDUMBRE)
La persona que toma una decisin quiere lograr algo, es decir alcanzar una situacin
distinta a la de su estado original. Los elementos son:
Alternativas: Es el conjunto de cursos de accin factibles entre las cuales el decisor debe
elegir.
E1
E2
E3 .............. Em
r11
r12
rn1
rn2
Donde
Ai: son los cursos posibles de accin o las estrategias.
Ej: son los estados de la naturaleza.
rij : son los resultados.
b)
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1.6.1 DEFINICIONES
a. Racionalismo: (del latn ratio, razn), en filosofa, sistema de pensamiento que acenta el
papel de la razn en la adquisicin del conocimiento, en contraste con el empirismo, que
resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcin.
Se identifica con la tradicin que proviene del filsofo y cientfico francs Rene Descartes.
b. Fremont E. Kast: el proceso racional es considerado como aquel que se basa en el
razonamiento, es ms objetivo que subjetivo, entendiendo por objetivo tener en cuenta el
objeto y no la manera de pensar o de sentir.
En muchas situaciones de solucin de problemas se supone que el objeto del que toma las
decisiones puede ser evaluado en test cuantitativos, generalmente con el dinero como
denominador comn. La racionalidad en este sentido tiene que ver con la opcin o medida
que toma una persona con respecto a alternativas muy definidas.
c. Harold Koonts: la toma eficaz de decisiones tiene que ser racional. Las personas que
actan o deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin
accin. Deben comprender claramente los cursos alternativos mediante los cuales se puede
lograr una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes. Tambin tienen que
contar con la informacin y la capacidad para analizar y evaluar alternativas de lo deseado.
Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado,
un problema de escasez relativa con relacin a las necesidades o deseos, no siendo el dinero
el ms crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que slo se puede
seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las
decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explcitos como implcitos tratando
de expresar y cuantificar las alternativas de solucin en trminos monetarios, an en
situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden
comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos
inmediatos y al del egosmo. En el primero, se es racional si se es eficiente en la realizacin
de los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional
cuando se produce mayores beneficios directos a la persona segn sus preferencias y gustos
El proceso puede ser simple como escoger qu desayunar en un da cualquiera o como qu
carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman
considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres,
preferencias, hbitos, fe e intuicin, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de
justificar una decisin y ser entendida por otros.
En el contexto de racionalidad, Herbert Simon(1957) sugiere que las decisiones son
efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo ms
racional posible dentro de las fronteras de la informacin limitada, restringida capacidad
cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no
ptimas segn los criterios de seleccin establecidos. Sin embargo, la organizacin busca un
comportamiento racional en trmino de sus metas y objetivos, por lo tanto sta debe
contribuir en establecer premisas de decisin y rutinas de decisin que simplifique las
decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la
racionalidad deseada en la organizacin (March y Simon 1993).
El administrador busca resultados y debe ser prctico, por ende el pensamiento racional
debera aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas reas de la
administracin no existen modelos normativos detallados que sirvan de gua para tomar la
mejor accin satisfactoria o la ms ptima. En casos como ste, se deber aceptar el uso de
modelos descriptivos que ms bien describen la realidad y explican el comportamiento del
modelo segn las variables asociadas a las alternativas sin hacer mencin a buenas u
ptimas alternativas. En la aplicacin de la racionalidad, la disciplina del anlisis cuantitativo
o mtodos cuantitativos ofrece los principales mtodos y modelos normativos para apoyar a
las ciencias de la administracin que es ms bien descriptiva, de esta forma se aplica el
pensamiento racional para que gue, ayude y automatice la toma de decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la
nica. Existen hbitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no
racional en muchas situaciones.
Cuando recoger informacin es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es
limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de
racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con informacin incompleta ha sido
preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son
inferiores a los costos de aplicar mtodos ms racionales con mayor informacin
15
16
Este proceso es una de las actividades que se realizan con mayor frecuencia en el mundo de
los negocios, lo llevan a cabo todos los niveles de la organizacin y de acuerdo al nivel en el
cual se tome una decisin ser el efecto de esta. De acuerdo a Anthony,existen tres tipos de
decisiones: planeacin estratgica la cual se enfoca en el largo plazo, control administrativo
dirigido al mediano plazo y control operacional enfocado en los problemas cotidianos es
decir, a corto plazo.
El objetivo de este proceso es encontrar una solucin satisfactoria a un problema
determinado. Hebert Simn, define "solucin satisfactoria", como aquella solucin que
supera todos los niveles de aspiracin exigidos por el decidor.
El concepto de satisfactorio intenta reflejar de alguna manera el hecho de que en ocasiones,
las limitaciones cognitivas del decidor llevan a pensar en trminos de racionalidad limitada,
la cual tiene en cuenta las limitaciones de los agentes decisores en trminos de su capacidad
para observar y comprender el sistema en el cual estn actuando.
El proceso de toma de decisiones puede resumirse a travs de diferentes etapas, las cuales
suelen presentarse de manera similar en la mayora de las aplicaciones.
2.
IDENTIFICAR ALTERNATIVAS
Principio del factor limitante
Bases de identificacin y desarrollo de alternativas
o
Experiencia
o
Consejo externo.
o
Intuicin, ingenio creatividad
o
Tormenta de ideas (brainstorm) Individual o grupal.
3.
EVALUAR ALTERNATIVAS
El acto de generar alternativas es creativo. El proceso creativo requiere que se tenga
un conocimiento adecuado del rea del problema y de sus lmites y de la motivacin
para resolver el problema.
4.
SELECCIONAR ALTERNATIVAS
Anlisis de factibilidad
IMPLANTAR LA DECISION
Obtencin y asignacin de recursos
1.
INTELIGENCIA:
En esta etapa los administradores identifican qu problema est ocurriendo en la
organizacin (discrepancia de una situacin real y una deseada), se efecta un
diagnstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias.
Exploracin del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los
datos de entrada se obtienen, se procesan y se examinan, en busca de indicios que
pueden identificar problemas u oportunidades
Los M.I.S. o S.I.G. Managament Information System o Sistemas de Informacin para
la Administracin proporciona informacin para identificar los problemas, muestran
informacin peridica para la planeacin , el control y la Toma de Decisiones
2.
DISEO
Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin. Involucra los
procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar las
soluciones segn su factibilidad.
Formular un modelo (suposiciones)
17
18
SELECCIN
Seleccin de la mejora alternativa
Un SSD permite aplicar mejor la informacin sobre una amplia variedad de
alternativas y emplea diversos modelos analticos para tomar en cuenta todas las
consecuencias, costos y oportunidades.
4.
IMPLEMENTACIN
En esta etapa el administrador lleva la decisin a la accin y da su informe sobre el
progreso y la de la solucin. Se debe monitorear la implementacin de las
alternativas.
LECTURAS RECOMENDADAS
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040920185320.html
http://centrum.pucp.edu.pe/publicaciones/articulos/aalexander/Decisiones.htm
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20
RESUMEN
DECISION PROGRAMADA
Problema rutinario y estructurado
DECISION NO PROGRAMADA
Problema poco o nada frecuente, no
estructurado
Contexto estable
Contexto voltil
Se toma en base a polticas procedimientos Participa la intuicin y la creatividad
o reglas
Excluye o limita alternativas
Plantea una diversidad de alternativas
Fcil acceso a la informacin
Difcil acceso a la informacin
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interna como externa y cuenta con algunos datos subjetivos. Este nivel de decisin est
orientado al control y asignacin de recursos
DECISIONES OPERACIONALES: Determina cmo llevar a cabo las tareas especficas
establecidas por quienes toman las decisiones a niveles de mediana y alta gerencia. La
determinacin de qu unidades en la organizacin deber llevar a cabo las tareas,
estableciendo criterios para su conclusin y la utilizacin de los recursos y la evaluacin de
los resultados, requieren de decisiones sobre el control operativo. Los datos utilizados en
este nivel son muy estructurados, siendo su fuente netamente interna, considerando
informacin del pasado, con datos muy precisos (no subjetivos). Este nivel de decisiones est
orientado a la tarea y son tomadas por los supervisores de primera lnea.
supuesto del concepto de satisfaccin es una racionalidad limitada. Los decisores tienen
limitada habilidad cognoscitiva para percibir las alternativas y/o las consecuencias
24
EJERCICIOS
1. Cul asignatura es indispensable como antecedente para estudiar Teora de decisiones?
Probabilidad y Estadstica.
lgebra Lineal.
Topografa
Economa.
2. La teora de decisiones es el estudio de:
Una gua
Un mtodo
Un contexto
Una psicologa.
3. Cul es la fase de la teora de decisiones que se estudiar en este curso:
Identificar las ocasiones para la toma de decisiones
Hallar las alternativas posibles.
Elegir entre las alternativas.
25
26
LECTURA :http://www.monografias.com/trabajos17/toma-decisiones-gerenciales/tomadecisiones-gerenciales.shtml
CAPITULO II
DECISIONES EN AMBIENTE DE RIESGO
2.1 INTRODUCCION
Situaciones de decisin donde se consideran varios estados de la naturaleza y sus
probabilidades de ocurrencia pueden ser explcitamente establecidas.
2.2 CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Para este tipo de toma de decisiones existen varios criterios, sin embargo, el criterio
universalmente reconocido es maximizar o minimizar el valor esperado, siendo auxiliares
todos los dems.
VE ( Ai ) p( s j ) xij
j 1
EJEMPLO 2.2a
Los valores esperados para cada una de las alternativas del ejemplo son los siguientes:
Alternativas
A1
A2
A3
P(si)
Estados de la Naturaleza
E1
E2
E3
15,163
11,962
9,742
16,536
10,934
7,049
18,397
10,840
5,679
p(s1)=0.1
p(s2)=0.3
p(s3)=0.6
VE
10,950.10
9,163.20
8,499.10
28
Bonos Suben
Rpido
$20
$25
$10
0.5
Invertir en A
Invertir en B
Invertir en C
Probabilidades
Bonos Suben
Moderadamente
$10
$5
$10
0.5
2
n
Donde: E ( x ) x p( xi ) y E ( xi ) xij p( xi )
2
i
j 1
2
ij
j 1
VE = E(X)
15
15
10
E(x2)
250
325
V(X)
25
100
Para A1
P(utilidad >=8000) = P(E1) + P(E2) + P(E3) = 0.1+ 0.30 + 0.60 =1
Para A2
P(utilidad >= 8000) = P(E1) + P(E2) = 0.10 + 0.30 = 0.40
Para A3
P(utilidad >= 8000) = P(E1) + P(E2) = 0.10 + 0.30 = 0.40
De acuerdo a este principio se elige la alternativa A1, por ser la que, con mayor probabilidad,
asegura alcanzar al menos una utilidad de 8000.
EJEMPLO 2.2c
El Departamento de Marketing de la Compaa de cerveza Backus ha realizado un estudio de
mercado sobre la venta de su producto en los 3 ltimos aos, en los cuales se ha
determinado que las ventas han decado en un 50% con relacin a sus competidores.
Asimismo el departamento de control de calidad al efectuar un anlisis de las componentes
que conforman el producto ha identificado que el agua que se utiliza en su elaboracin
contiene impurezas que no favorecen a la calidad del producto. Enterado de esta situacin
el Directorio de la compaa comunica a la Gerencia de Produccin sobre este hecho y
plantea la obligacin de mejorar la calidad del producto. El Departamento de produccin
estudio el caso y ha decidido explorar en 3 pozos; donde considera que la calidad de agua es
la mejor dentro de la zona de Lima, para esto a elegido 3 ubicaciones: La Molina, Vitarte y
Chosica.
FORMULACION Y SOLUCION DEL PROBLEMA
ESTRUCTURA: Esta involucradas las siguientes entidades
- Dpto. de Control de Calidad
- Dpto. de Produccin 1
- Dpto. de Marketing
- Zonas donde se experimenta.
AMBIENTE: Est conformada por consumidores, competidores (Compaas
proveedores, etc.
Cerveceras),
30
DIAGNOSTICO:
- Baja del volumen de ventas.
- La empresa se dedica a la produccin y comercio de cerveza.
- Ubicacin de los terrenos en Chosica, Vitarte y La Molina.
- Se posee 3 pozos de agua, pero se desconoce en cual de ellos el agua es mejor.
- Se conoce que hay abundancia de agua subterrnea en esas zonas.
PRONOSTICO:
- Posibilidad de que las ventas del producto sigan bajando.
- Posibilidad de que haya un impuesto de venta a la cerveza por parte del gobierno.
- El alto grado de porcentaje de cloro es un factor negativo en la calidad del producto.
- Posibilidad de ampliar la demanda a otros mercados.
ALTERNATIVAS:
Las posibilidades asignadas a cada alternativa estn en funcin de la abundancia del agua,
costo de adquisicin del terreno, transporte etc.
ESTADOS DE LA NATURALEZA:
Son 3 de acuerdo a la calidad del agua: mala, regular y buena.
Las probabilidades asignadas a los estados de la naturaleza estn en funcin de la calidad del
agua, para ello se ha considerado la siguiente probabilidad.
MATRIZ DE LOS BENEFICIOS O PRDIDAS
DECISION
La Molina
Vitarte
Chosica
P(E)
Mala
0.1
0.2
0.1
0.5
ESTADOS DE LA NATURALEZA
Regular
Buena
0.3
0.6
0.3
0.5
0.2
0.7
0.3
0.2
MEDIDAS DE EFICIENCIA:
Medimos la mejor alternativa por medio del Valor Esperado
n
VE ( Ai ) p( s j ) xij
j 1
V.E.
0.26
0.29
0.25
EJEMPLO2.2d
Javier es un pequeo inversionista tiene $1,100 dlares disponibles para invertir, ha
estudiado el rendimiento de varios valores comunes en la BVL y a reducido a tres sus
opciones invertir en Cementos Pacasmayo, Telefnica, Banco. Wiese. Estima que si invierte
sus $1,100 en C. Pacasmayo y si el mercado de valores va a la alza a fin de ao el valor de su
inversin subir a ms del doble a $2,400, sin embargo si los valores de la bolsa van a la baja
su inversin disminuir a $1,000 a fin de ao. Sus predicciones respecto al valor de sus
$1,100 a invertir para los tres valores en un mercado al alza y un mercado a la baja se
muestran en la TABLA 1
TABLA1
Comprar
Alza
Baja
C. Pacasmayo
2,400
1,000
Telefnica
2,200
1,100
Banco. Wiese
1,900
1150
Cualquier decisin respecto a la compra de acciones hechas con la sola base de la
informacin en la tabla de ganancias esperadas, no tomara en cuenta los valiosos registros
histricos mantenidos Line-Bolsa, S&B y otros servicios de asesora en inversiones. Un
estudio de esos registros por ejemplo revelara que durante los ltimos 10 aos los precios
en el mercado de valores comunes aumentaron 6 veces y bajaron slo cuatro, por lo tanto
puede decirse que la probabilidad de alza en el mercado es de 0.60 y la probabilidad de baja
es de 0.40.
Los clculos necesarios para determinar la ganancia esperada se muestran en la tabla2
TABLA2
Comprar
C. Pacasmayo
Telefnica
Banco. Wiese
P(E)
Alza
2,400
2,200
1,900
0.6
Baja
1,000
1,100
1,150
0.4
31
VME
1840
1760
1600
32
Un anlisis de las ganancias esperadas en la tabla anterior indica que la compra de acciones
de Cementos de Pacasmayo puede rendir la ganancia esperada ms alta
.
EJEMPLO 2.2d
La compaa RENT CAR renta automviles a los usuarios a razn de S/100 (cien soles) por
da; esta compaa no tiene autos propios sino que los alquila de una gran compaa HERTZ
a razn de 70 soles por da, esta es la que corre con los gastos de cada unidad alquilada por
Rent Car.
El gerente de Rent Car debe especificar a la compaa mayorista el nmero de vehculos que
pretende alquilar, cada da y debe entregar su solicitud cuando menos con una semana de
anticipacin. El gerente de Rent Car se enfrenta con el problema de decidir diariamente el
nmero de vehculos que debe alquilar para atender la demanda de la semana prxima.
Como esa demanda varia no es fcil de resolver.
Se dispone de una distribucin de frecuencias del nmero de demandas o solicitudes de
vehculos durante 100 das
Nmero de
solicitudes
Xi
Nmero
de das
Probabilidad
p( X i )
11
12
13
14
Total
10
25
30
35
100
0.10
0.25
0.30
0.35
1.00
Se supondr lo siguiente:
- El perodo de observacin de 100 das es una muestra representativa.
Se sabe que el gerente quiere maximizar el beneficio. Para escoger el curso de accin ms
aconsejable el gerente utilizara el criterio del VME (valor monetario esperado).
Ese criterio es el siguiente escoger el curso de accin (alternativa) que dar el mximo
beneficio esperado.
Por lo tanto el conjunto de alternativas factibles es ste:
A1: alquilar 11 autos E1: demanda sea 11 autos
A2: alquilar 12 autos E2: demanda sea 12 autos
A3: alquilar 13 autos E3: demanda sea 13 autos
A4: alquilar 14 autos E4: demanda sea 14 autos
OBJETIVO
Maximizar beneficios
PROBLEMA
ESTRATEGIA
Ai
S
A=D
r = PDxD PAxA
Si A>D
y D =11;
y D =11;
y D =12;
y D =11;
y D =12;
y D =13;
A =12
A =13
A =13
A =14
A =14
A =14
E1=11
330
260
190
120
0.10
DEMANDA
E2=12
E3=13
330
330
360
360
290
390
220
320
0.25
0.30
V..E
E4=14
330
360
390
420
0.35
330
350
345
310
EJEMPLO 2.2e
En cierta ciudad se va a construir un aeropuerto en una de dos posibles ubicaciones A y B,
que ser elegida el prximo ao. Una cadena hotelera est interesada en abrir un hotel
cerca del nuevo aeropuerto, para lo cual tiene que decidir qu terrenos comprar. La
siguiente tabla muestra el precio de los terrenos, el beneficio estimado que obtendr el
hotel en cada posible localizacin si el aeropuerto se ubica all, y el valor de venta de cada
33
34
Parcela en A
Parcela en B
18
12
31
23
SOLUCION:
Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las siguientes:
Comprar la parcela en A.
Comprar la parcela en B.
Comprar ambas parcelas.
No comprar ninguna parcela.
Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son:
El aeropuerto se construye en A.
El aeropuerto se construye en B.
Alternativas
Estados de la Naturaleza
Terreno
comprado
Aeropuerto en A
Aeropuerto en B
13
- 12
-8
11
AyB
-1
Ninguno
EJERCICIOS
1. La demanda de un determinado producto puede ser 120, 190, 240, 350 380 unidades,
con la siguiente estimacin de probabilidades, 30%, 30%, 15%, 10% y 15%,
respectivamente. Usted puede comprar este producto solo en lotes de 150 unidades a
los siguientes precios: 150 unidades a 8 soles la unidad, 300 unidades a 6 soles la unidad,
450 unidades ms, a 4 soles la unidad.
Por otro lado el precio de venta al pblico es de 10 soles la unidad, as tenemos que si la
demanda supera a la oferta, se puede conseguir un precio de 11 soles la unidad, para
satisfacer esa demanda en caso contrario si la oferta supera a la demanda, ests causan
prdidas por este excedente.
Formule esta situacin como un proceso de decisin y determine a mejor alternativa
2. La fbrica J.J. Camet recientemente sufri una prdida grave debido a una explosin. Su
cobertura de seguros permite a la compaa elegir entre su reubicacin por una cierta
cantidad de dinero, que despus de meses de negociacin se fijo en $800,000, o
reconstruir la fbrica. Si no se reconstruye la fbrica, debe ser demolida a un costo de
$100,000, despus de esto el terreno puede ser vendido como inmueble comercial.
Los administradores de la aseguradora creen que la cantidad de dinero que la compaa
recibir ser el valor estimado del inmueble, esto depende del estado de la economa al
momento de la venta. Alternativamente si se reconstruye la fbrica recibir el valor
estimado del negocio.
Sea la tabla
35
36
CONDICION
ECOMONICA
MALA
MEDIO
BUENA
VALOR ESTIMADO
DEL INMUEBLE
$400,000
$700,000
$1100,00
VALOR ESTIMADO
DEL NEGOCIO
$900,000
$1200,000
$2000,000
d)
e)
f)
g)
VALOR ESTIMADO
DE REVENTA DE V. USADO
MALA
$2000
REGULAR
$4000
BUENA
$6000
Identifique las alternativas de decisin
Identifique los posibles estados / resultados
Determine la matriz de ganancias
Construya un rbol de decisin
VALOR ESTIMADO
DE REVENTA DE V. NUEVO
$8,000
$10,000
$13,000
Solucin :
37
38
CAPITULO III
DECISIONES EN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
3.1 INTRODUCCION
En un entorno con tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre, a la hora de
tomar decisiones ha de intervenir, en gran medida, la subjetividad.
Para cada tipo de problema de decisin existe ms de un criterio susceptible de emplearse,
cada uno denotando una distinta filosofa, segn la actitud del decisor y la naturaleza del
problema.
En cambio, en problemas de decisin bajo incertidumbre, como se mencion antes, se
atiende a problemas de decisiones, en los que no se conocen las probabilidades de
ocurrencia de los estados naturales, por lo tanto, hay que recurrir a criterios empricos para
tomar la decisin.
Los principales criterios de decisin en ambientes de incertidumbre estructurada son los
siguientes
3.2 TIPOS DE DECISICONES BAJO INCERTIDUMBRE
a) Principios Maximin y Minimax.
Fue sugerido por Abraham Wald y representa una filosofa pesimista para alcanzar los
resultados. Se trata de asegurar una ganancia o una prdida conservadora. El criterio
consiste en identificar el peor resultado de cada alternativa y de estos peores valores
escoger el mejor, la alternativa correspondiente ser la elegida, es decir:
MAX [ Min A ] para ganancias
MIN [ Max A ] para prdidas.
Escoger lo mejor de lo peor
b) Principios Maximax y Minimin.
Estos criterios denotan un optimismo extremo para los resultados de una decisin. La regla
es seleccionar la alternativa que ofrece la oportunidad de obtener el mejor resultado.
MAX [ Max A ] para ganancias
MIN [ Min A ] para prdidas.
Escoger el mejor de lo mejor.
c) Principio de Hurwicz
Este criterio distingue los resultados mximos y mnimos posibles de cada alternativa; hecho
esto aplica el factor de ponderacin a llamado "ndice de optimismo relativo", para llegar a
la decisin mediante el clculo de utilidades esperadas. El criterio se aplica siguiendo la
siguiente secuencia:
De la matriz de decisiones se seleccionan el mejor y el peor valor para cada alternativa,
dando lugar a un vector de ptimos y a otro de psimos.
El vector de ptimos se afecta por el ndice a y el vector de psimos por (1 )
d) Minimizar el arrepentimiento:
Es un criterio desarrollado por Savage sealaba que despus que se ha tomado una decisin
y de que ha ocurrido un evento, el tomador de decisin puede mostrar pesar debido a que
conoce qu evento ha ocurrido y desea quiz haber seleccionado una accin diferente.
e) Igualdad de verosimilitud:
Asociada a la ocurrencia de cualquiera de los estados de la naturaleza. Este criterio asociado
a Laplace por R.D. Luce y R. Raiffa supone que la ocurrencia de los diferentes estados de la
naturaleza, tienen igual verosimilitud y se escoge la accin cuya suma aritmtica de
beneficios es mayor.
40
EJEMPLO 3.2a: Tomando como base el ejemplo 2.2a cuando no se conocen las
probabilidades
ACCION
A1=11
A2=12
A3=13
A4=14
E1=11
330
260
190
120
DEMANDA
E2=12
E3=13
330
330
360
360
290
390
220
320
E4=14
330
360
390
420
MAX
330
360
390
420
MIN
330
260
190
120
a)Maximin: Luego la mejor opcin es A1=11 alquilar 11 autos, este criterio es ultra
conservador, el que sigue este criterio es preferible que deje los negocios ya que la mayor
parte de las cosas que hace perdera dinero.
b) Maximax: La mejor opcin es escoger A4=14 alquilar 14 autos, este es un caso extremo
de ser sper optimista. Desventaja ignora las prdidas y no considera las oportunidades
de ocurrencia de los diferentes eventos
c) Criterio de Hurwicz:Hi = Max + ( 1- )Min
ACCION
A1=11
A2=12
A3=13
A4=14
E1=11
330
260
190
120
1/4
E2=12
330
360
290
220
1/4
E3=13
330
360
390
320
1/4
E4=14
330
360
390
420
1/4
V.E.
330
335
315
270
41
42
MATRIZ DE ARREPENTIMIENTOS
ACCION
E1=11
E2=12
E3=13
E4=14
SAVAGE
A1=11
0
360-330=30
390-330=60 420-330=90
90
A2=12
330-260=70
0
390-360=30 420-360=60
70
A3=13
330-190=140
360-290=70
0
420-390=30
140
A4=14
330-120=210
360-220=140
390-320=70
0
210
Luego se escoge la alternativa que da el menor arrepentimiento A2=12 pedir 12 autos
Los costos de arrepentimiento se deben a la falta de informacin perfecta"
Reporte del WINQSB
EJEMPLO 3.2b
Supongamos que usted es el propietario de un almacn de artculos de cmputo y debe
decidir cuntas cajas Blu-ray Disk pedir para la campaa escolar.
Si pide 100 cajas de Blu-ray Disk su costo es de $10 dlares por caja
Si pide 200 cajas de Blu-ray Disk su costo es de $9 dlares por caja
Si pide 300 cajas de Blu-ray Disk su costo es de $8.5 dlares por caja
Su precio de venta es de $12, pero si algunas se quedan sin vender al final de la campaa,
stas deben venderse a mitad de precio venta.
Usted cree que la demanda sea 100, 150 y 200, est claro que no puede vender ms de lo
que almacena. Hay una prdida del buen nombre de $0.5 por cada caja que una persona
desee comprar pero que no pueda hacerlo por no tenerla en el almacn. Se debe hacer el
pedido antes de la campaa.
SOLUCION:
Dnde:
D: demanda
S: Suministro
PV es el precio de venta
PC es el precio de compra
$6 es el precio de venta al final de la campaa para los artculos no vendidos
S=200
S=200
S=300
S=300
S=300
S>D
D(PV - PC) - (PC-6)(S-D)
y D=100 ; r21 = 100(12 - 9) - (9 -6) (200 -100)= 300 -300 = 0
y D=150 ; r22 = 150(12 - 9) - (9 -6) (200 -150)= 450 -150 = 300
y D=100 ; r31 = 100(12 - 8.5) - (8.5-6) (300 -100)= 350 - 500 = -150
y D=150 ; r32 = 150(12 - 8.5) - (8.5-6) (300 -150)= 525 - 375 = 150
y D=200 ; r33 = 200(12 - 8.5) - (8.5-6) (300 -200)= 700 - 500 = 450
Accin
Pedir(S)
A1=100
A2=200
A3=300
100
200
0
-150
Demanda (D)
150
175
300
150
200
150
600
450
Por el principio de Dominacin no es una manera de seleccionar una accin, sino es una
manera de decidir qu acciones o estrategias eliminar. Se elimina A3= 300 puesto que no
importa cul sea la demanda, esta accin resultar siempre en menor ganancia que la que
resultara si l escoge 200. La accin A3 es por consiguiente dominada por la accin A2,
dejando al propietario que decida entre A1 y A2.
Luego la matriz quedar as:
Accin
Pedir
A1=100
A2=200
E1 = 100
200
0
Demanda
E2 = 150
175
300
43
Min Max
E3 = 200
150
600
150
0
200
600
44
a) Maximin (Wald): Escoge lo mejor de lo peor, escoge A1=100.puesto que esta accin tiene
el pago mximo mnimo.
b) Maximax: Escoge el mejor de lo mejor, toma la accin A2=200,.
c) Criterio de Hurwicz: Si su grado de optimismo es.
= 1/3 de su mximo pago
1 - = 2/3 de su mnimo pago
Pedir
Max
Min
A1=100
A2=200
200
600
1/3
150
0
2/3
Pago
Esperado
167
200
VE
450
200
EJEMPLO 3.2.3c
La municipalidad de Bellavista utiliza una flota de 20 camiones recolectores, para atender la
limpieza del distrito. El departamento de Logstica quiere desarrollar un mantenimiento
preventivo peridico para la flota. La probabilidad p de una avera, despus de t meses
desde el ltimo mantenimiento preventivo se estima como.
t 1
2
3
4
5
6
7
8
Pt 0.05 0.07 0.10 0.13 0.18 0.20 0.27 0.30
Una avera al azar cuesta $200 dlares por camin y un mantenimiento programado slo
cuesta $50.
a) Determinar el periodo ptimo (en meses) entre mantenimientos preventivos
programados?
b) Desarrolle el rbol de decisin asociado
Solucin
Costo
Costo de mantenimiento
Costo de avera
1 camin
$50
$200
20 camiones
$1000
$4000
46
t
t 1
El costo de mantenimiento
50x20=1000
Generalizando E(t)=1000+4000 pi
i 1
Para determinar la longitud del ciclo t que minimizar el costo, hacemos la siguiente
tabla.
E (t )
Luego
ser el costo total por mes
t
pi
OPTIMO
1
2
3
4
5
6
7
8
t 1
p
i 1
0.05
0.07
0.10
0.13
0.18
0.20
0.27
0.30
E (t )
i
0
0.05
0.12
0.22
0.35
0.53
0.73
1.00
1000
1200
1480
1880
2400
3120
3920
5000
E (t )
t
1000.00
600.00
493.33
470.00
480.00
520.00
560.00
625.00
600,00
400,00
200,00
0,00
0
10
meses
Costo de
Mantenimiento
C=13
C=12
C=11
Cantidad
47
48
El anlisis de sensibilidad identifica las variables para los cuales, la informacin ser de gran
valor.
Si la decisin no es sensible al valor de una variable sobre una amplia escala de valores,
entonces la informacin no tiene valor.
Si la decisin es altamente sensible a los cambios de los valores futuros de una variable,
entonces aqu muestra el valor de la informacin para reducir la incertidumbre.
La asignacin de Probabilidades a los eventos es una tarea difcil que muchos
administradores pueden mostrase evasivos al hacerlo. Para esto es til usar anlisis de
sensibilidad para determinar cmo afecta a la decisin la asignacin de las probabilidades.
E1
A1
A2
A3
Luego A1 = 3 + 5
A2 = 1 + 6
A3 = 2 + 7
A1 = A2
3+ 5=1 + 6
=2
A1=A3
3+ 5=2 + 7
=0.5
A2=A3
1 + 6=2 + 7
= -1
5
4
9
E2
8
6
7
E3
7
1
2
E4
3
7
6
Min
3
1
2
Max
8
7
9
A1
3
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
7.5
8
A2
1
1.6
2.2
2.8
3.4
4
4.6
5.2
5.8
6.4
7
A3
2
2.7
3.4
4.1
4.8
5.5
6.2
6.9
7.6
8.3
9
GRAFICA DE SIMULACION
A3
10
A1
A2
6
4
2
0
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
Demanda
E2 = 150
175
300
p2
E3 = 200
150
600
p3=1-p1-p2
49
50
1,5
2p1+p2>=1.38
1
( 0.38,
p1+p2<=1
0,5
A2
A1
0
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,1
-0,5
-1
p1 0.38
Luego debemos tomar la probabilidad donde tenga la mayor rea.
Valores a escoger
p1 = 0.5
p2 = 0.38
p3 = 0.12
ACEPTACION
ALTA S1
BAJA S2
8
7
14
5
20
-9
a) Por medio del Anlisis de Sensibilidad Cules son las probabilidades ptimas e
intrprete?
b) Si fuesen costos cuales seran sus decisiones?
EJERCICIOS
1.
2.
3.
4.
5.
Para qu valor del ndice de Optimismo los criterios de Hurwicz y Maximax son
equivalentes?
=0.0
= 1.5
51
52
= 1.0
= 0.5
6.
7.
8.
9.
E1
E2
A1
345 553
A2
432 321
A3
543 221
Escriba el nombre del criterio solicitado.
Despus de haber hecho el anlisis, escriba
alternativa elegida.
E3
124
657
234
el valor del resultado despus de la
10. Aplique cada uno de los criterios que se citan y proponga la alternativa, enseguida
coloque el valor terminal.
..................... Minimin..................... ndice de optimismo
..................... Laplace..................... Arrepentimiento
11. La empresa HP Computer acaba de constituirse en sociedad. Su principal activo es una
franquicia para vender computadoras de un importante fabricante norteamericano. El
gerente est pensando cuanto personal ocupar en las instalaciones del taller de
54
CAPITULO IV
DECISIONES SECUENCIALES
4.1 INTRODUCCION
No es corriente que los problemas relacionados con la toma de decisiones en las empresas
se refieran a situaciones en las que es preciso adoptar una decisin aislada.
Normalmente, en la configuracin de cada proceso de toma de decisiones intervienen las
consecuencias de decisiones que se adoptaron en el pasado, y sucesos aleatorios
incontrolables para la empresa. Del mismo modo, la alternativa por la que se decante el
decisor vendr a limitar o a ampliar sus posibilidades de eleccin en futuras decisiones.
Dado que puede resultar interesante estudiar, no ya el proceso de toma de decisiones como
si stas estuvieran aisladas unas de otras, sino su desarrollo secuencial, existe una
herramienta que permite llevar a cabo esta labor, denominada rbol de decisin.
4.2RBOLES DE DECISIN
Un rbol de decisin no es ms que un sistema de representacin del proceso secuencial de
toma de decisiones, en el que se reflejan las distintas alternativas que se ofrecen al decisor,
los diversos resultados a los que pueden conducirle, y los diferentes estados de la naturaleza
que pueden afectarle.
Los rboles de decisin estn formados por nudos y ramas. Los nudos o vrtices
representan situaciones en las que se han de tomar decisiones (nudos decisionales, que se
representan mediante cuadrados), o bien situaciones en las que el decisor se enfrenta a
varios estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos aleatorios, que se representan
mediante crculos. Numeraremos los nudos decisionales de izquierda a derecha y de arriba
hacia abajo. Los nudos aleatorios los designaremos con letras para identificarlos, tambin de
izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.
Los nudos se unen unos a otros mediante ramas o aristas, que representan cosas distintas
en funcin de qu tipo sea el vrtice del que parten. Las que se inician en uno decisional
representan las distintas opciones entre las que puede decantarse el decisor en ese
momento preciso. Las ramas que se inician en nudos aleatorios representan los distintos
estados de la naturaleza que pueden condicionar el resultado final a que conduce la
seleccin de una alternativa (no se puede elegir entre ellas). stas ltimas deben de
completarse indicando la probabilidad de ocurrencia del estado de la naturaleza que
representan. Al final de cada camino, cada sucesin de vrtices y aristas, se seala cual es el
resultado al que conducira esa sucesin de decisiones y sucesos.
Representaremos los rboles de decisin horizontalmente, de izquierda a derecha,
comenzando siempre con un vrtice decisional. Una vez representado todo el proceso de
decisin, calcularemos los resultados a que nos conduce cada camino. A continuacin,
calcularemos los valores de los vrtices, bien seleccionando el mejor valor posible que se
deriva de ellos (decisionales) o el valor esperado (aleatorios). Una vez realizada esta labor,
podremos emplear el rbol como instrumento de apoyo en la toma de decisiones.
55
56
Mala
0.1
0.2
0.1
0.5
Regular
0.3
0.3
0.2
0.3
Buena
0.6
0.5
0.7
0.2
V.E.
0.26
0.29
0.25
Usando el WinQSB
Ejemplo 4.b
La fbrica Topy Top est avaluada en 150 millones, esta desea incorporar un nuevo producto
al mercado. Existen tres estrategias para incorporar el nuevo producto:
Alternativa A: Hacer un estudio de mercado del producto de forma de determinar si se
introduce o no al mercado.
Alternativa B: Introducir inmediatamente el producto al mercado (sin estudio).
Alternativa C: No lanzar inmediatamente el producto al mercado (sin estudio).
Sin estudio de mercado, la fbrica estima que el producto tiene un 55% de posibilidades de
ser exitoso y de 45% de ser un fracaso. Si el producto es exitoso, la fbrica aumentara en
300 millones su valor, si el producto fracasa se devaluara en 100 millones.
El estudio de mercado vale 30 millones. El estudio predice que existe un 60% de
probabilidad de que el producto sea exitoso. Si el estudio de mercado determina que el
producto ser exitoso, existe un 85% de posibilidades de que efectivamente lo sea. Si el
estudio de mercado determina que el producto ser un fracaso, existe solo un 10% de
posibilidades de que el producto sea exitoso. Si la empresa no desea correr riesgos (desea
maximizar el valor esperado de la empresa)
a) Qu estrategia deber seguir?
b) Construir un rbol de decisiones
57
58
EJERCICIO
1. La empresa Orion S.A. de dedica a la venta de tiles de escritorio, utiliza unas 50
computadoras, para administra todo su negocio en todo el Per.. El ingeniero Enzo. P.P
.para un mejor desempeo de las mquinas debe hacer un mantenimiento preventivo
de todas las computadoras.
La Probabilidad de una avera de una computadora, despus de T meses desde su ltimo
mantenimiento est dada por la siguiente tabla
T> 1
2
3
4
5
6
PT 0.05 0.10 0.15 0..28 0.42 0.5
Si el desperfecto de un auto al azar cuesta $40 dlares por computadora y un
mantenimiento preventivo en su debido tiempo cuesta $10 dlares
a) Determinar el tiempo ptimo entre mantenimientos preventivos
b) Desarrollar el rbol de decisin
2. Se le ha presentado a un fabricante una propuesta de un nuevo producto y debe decidir
si desarrollarlo o no. El costo del proyecto de desarrollo es de $200,000 la probabilidad
de xito es de 0.70. Si el desarrollo no es exitoso, el proyecto ser cancelado. Si es
exitoso, el fabricante deber decidir entonces si emprender la fabricacin del producto a
un nivel alto o bajo. Si la demanda es alta, el incremento en la ganancia dado un alto
nivel de fabricacin ser de $700,000; dado un bajo nivel ser de $150,000.
Si la demanda es baja, el incremento en la ganancia dado un alto nivel ser de $100,000,
dado un bajo nivel ser de $150,000. Todos estos valores de incremento en la ganancia
son cifras brutas (es decir; se le debe restar el costo de desarrollo de $200,000).
La probabilidad de una alta demanda se estima en 0.4, y la de baja demanda es de 0.6
a)
Elabore un rbol de decisin de esta situacin
b)
Determine si el fabricante debe desarrollar o no el proyecto
3. En los ltimos aos, un pas ha visto declinar sus condiciones econmicas y sociales
producto de reiterados errores de conduccin de sus autoridades. Basadas en un muy
peculiar espritu democrtico, las autoridades han decidido consultar a la ciudadana
acerca de su continuidad en el poder mediante un plebiscito que se har prximamente
(60 a 90 das).
Un grupo econmico XYZ se ha caracterizado todos estos aos por aprovechar al mximo
las oportunidades financieras que se han presentado, pues su condicin de proclives a la
autoridad han contado con las garantas del caso. Actualmente, est estudiando la
posibilidad de adquirir acciones de compaa ABC por un valor de $5000000 las que
espera vender en el corto plazo (6 a 12 meses) por un valor de $7500000. Lo malo para
sus peculiares intereses es que debe decidirse ahora pagando al contado el 10% y
cancelando el resto en dos cuotas a 90 y 120 das (despus del plebiscito). Evidentemente
XYZ est pensando en el triunfo de la autoridad, pues en caso contrario deber irse
voluntariamente del pas perdiendo, por consiguiente, el 10% por adelantado.
XYZ est consciente de la escasa popularidad de la autoridad y estima que existe slo un
30% de posibilidades de que triunfe el SI en la consulta, por lo que est considerando la
posibilidad de contratar expertos de la firma ADIMARK para que realicen una encuesta
sabiendo que esta institucin predice con un 80% de certeza. Si el costo de loa encuesta
es de $100000, qu debe decidir XYZ? (Construya un rbol de decisin).
59
60
CAPITULO V
METODOLOGA BAYESIANA:
5.1 INTRODUCCIN
La Estrategia Bayesiana permite incorporar a la informacin anterior que se posee, otra ms
actualizada proveniente de una investigacin, beneficiando la decisin, ya que no desecha el
conocimiento previo sino que por el contrario lo confronta con el nuevo.
En general el rea de decisin se focaliza como una decisin de tipo econmica, pero no es
excluyente de ser desarrollada en otras reas, para las cuales sea vlido recabar informacin
adicional.
En su aplicacin general, se define el presente como momento para establecer una decisin,
y futuro como escenarios a ocurrir y respecto a los cuales se toma la decisin presente.
La decisin de lanzar un producto ahora o esperar a tener mayor informacin para disminuir
los riesgos de fracaso, depender de los costos econmicos y financieros que estemos
dispuestos a asumir.
Para enfocar el problema de toma de decisin bajo incertidumbre nos valdremos del
Teorema de Bayes y las complejidades de sus clculos pueden ser resueltas por los
programas de computacin.
5.2 RESOLUCIN DEL PROBLEMA POR EL MTODO DE LAS ESTRATEGIAS BAYESIANAS
Esta metodologa se basa en la utilizacin de mayor informacin, obtenida en
investigaciones de mercado, las cuales deben permitir clarificar las probabilidades de
ocurrencias de los escenarios.
La nueva informacin se relaciona con la anterior mediante el Teorema de Bayes, que
permite determinar las probabilidades a posteriori de los escenarios futuros.
Se recalcula el Mejor Valor Esperado con la informacin adicional, y a partir del mismo se
llega a una decisin.
Conclusiones
Puede observase que:
- La aplicacin de la metodologa es sencilla.
- Incorpora la ltima informacin disponible.
- Evala la informacin anterior en funcin de la nueva.
- El investigador mejora notablemente su decisin.
La implementacin de este tipo de anlisis no requiere de un tecnicismo elevado, slo el
cuidado que se debe tener para el manejo correcto de los mtodos estadsticos.
La principal ventaja del mtodo es que permite utilizar toda la informacin disponible,
proporcionando de esta manera la mejor herramienta para la toma de decisin en la
condicin planteada.
61
V.E.
46,000
59,000
72,000
62
Decisin
d1 = sistema grande
d2 = sistema mediano
d3 = sistema pequeo
P(E)
S1
200,000a
150,000
100,000
p = 0.3
S2
-20,000
20,000
60,000a
1-p =0.7
El valor esperado bajo certeza (VEBC) = 0.3 (200,000) + 0.7 (60,000) = 102,000
V.E. = 72,000 (valor esperado sin informacin perfecta)
V.E.I.P. = VEBC VE = 102,000 - 72,000 = $30,000
El valor absoluto en caso de problemas de minimizacin
En otras palabras $30,000 representa un valor adicional que puede obtenerse si
est disponible la informacin perfecta respecto a los estados de la naturaleza.
Los estudios de investigacin de mercados no proporcionan informacin
perfecta, sin embargo, la informacin que se obtiene puede valer una buena
porcin de los $30,000. En cualquier caso los administradores de C&A saben que
63
64
nunca pueden pagar ms de $30,000 por cualquier informacin, sin importar que
tan buena sea.
Suponiendo que el costo de la investigacin de mercados est entre $5,000 y
$10,000 parece que es econmicamente rentable la posibilidad de llevar a cabo
dicho estudio.
Probabilidades modificadas
( / )
Favorable ( I1 )
P(I1 / S1 ) = 0.8
P(I1 / S2 ) = 0.1
Desfavorable ( I2 )
P(I2 / S1 ) = 0.2
P(I2 / S2 ) = 0.9
P(I1 / S1 ) = 0.8
P(I1 / S2 ) = 0.1
P(I2 / S1 ) = 0.2
P(I2 / S2 ) = 0.9
Si:
P( I1 ) = P( I1 S1 ) + P( I1 S2 ) = P(I1 / S1 )P(S1 ) + P(I1 / S2 )P(S2 )
P( I2 ) = P( I2 S1 ) + P( I2 S2 )= P(I2 / S1 )P(S1 ) + P(I2 / S2 )P(S2 )
Generalizando tenemos ( )
( / ) ( )
Reemplazando de las probabilidades previas tenemos
65
(*)
66
( )
( )
Ahora que conocemos las probabilidades de las ramas indicadoras, se podr calcular las
probabilidades modificadas o posteriores
Alta ( S1 )
200,000
Grande d1
P(S1 / I1 )
4
Baja (S2 )
-20,000
P(S2 / I1 )
Alta ( S1 )
150,000
Favorable I1
Mediano d2
P(S1 / I1 )
P(I1 )=0.31
Baja (S 2 )
20,000
P(S2 / I1 )
Alta ( S1 )
100,000
Pequeod3
P(S1 / I1 )
6
Baja (S2)
P(S2 / I1 )
Alta ( S1 )
60,000
200,000
Grande d1
P(S1 / I2 )
7
Baja (S2)
P(S2 / I2 )
Alta ( S1 )
-20,000
150,000
Desfavorable I2
3
Mediano d2
8
P(I2 ) =0.69
P(S1 / I2 )
Baja (S 2 )
P(S2 / I2 )
Alta ( S1 )
20,000
100,000
Pequeo d3
P(S1 / I2 )
9
Baja (S2)
P(S2 / I2 )
60,000
P( I1 S1 ) P( I1 / S1 ) P( S1 )
P ( I1 )
P ( I1 )
(**)
Esto nos dice que si el indicador de la investigacin de mercados es favorable hay que
modificar la probabilidad de una alta aceptacin del mercado para que sea P(S 1 / I1 ) =
0.774193548
Por ejemplo, la probabilidad modificada de una baja aceptacin en el mercado S2 , dado que
el indicador de la investigacin de mercado es favorable, I1 se convierte en :
67
68
P( S 2 / I1 )
P( I 1 / S 2 ) P( S 2 )
= (0.1)(0.7) /0.31=0.07 / 0.31= 0.225806452
P( I1 )
Luego:
P( S1 / I 2 )
P( I 2 / S1 ) P( S1 )
= (0.2)(0.3)/0.69 = 0.06 / 0.69 = 0.086956522
P( I 2 )
P( S 2 / I 2 )
P( I 2 / S 2 ) P( S 2 )
=(0.9)(0.7)/0.69 =0.63 / 0.69 = 0.913043478
P( I 2 )
P( S j / I k )
P( I k / S j ) P( S j )
P( I k )
P( I k S j )
P( I k )
(*)
P(S1 / I1 )= 0.7742
Baja (S2 )
P(s2 / I1 )= 0.2258
Alta ( S1 )
-20,000
150,000
Favorable I1
2
Mediano d2
5
P(I1 )=0.31
P(S1 / I1 )= 0.7742
Baja (S2)
P(s2 / I1 )=0.2258
Alta (S1)
20,000
100,000
Pequeod3
P(S1 / I1 )=0.7742
6
Baja (S2)
P(S2 / I1 )= 0.2258
Alta (S1)
60,000
200,000
Grande d1
P(S1 / I2 )= 0.087
7
Baja (S2)
P(S2 / I2 )= 0.913
Alta (S1)
-20,000
150,000
Desfavorable I2
Mediano d1
3
P(S1 / I2 )= 0.087
8
P(I2 ) =0.69
Baja (S 2 )
P(S2 / I2 )= 0.913
Alta (S1)
20,000
100,000
Pequeod3
P(S1 / I2 ) =0.087
9
Baja (S2)
P(S2 / I2 )= 0.913
60,000
70
Por ello la compaa C&A est dispuesta a pagar hasta $18,400 para obtener la informacin
de dicha investigacin.
Si VEIM > Costo del Estudio entonces se llevara a cabo estudio de mercado
VEIM
100
VEIP
Para el ejemplo
71
72
EJEMPLO DE APLICACIN N 2
Un deportista est estudiando la posibilidad de poner un gimnasio. La probabilidad de que
un gimnasio tenga xito en el rea donde se quiere establecer es de 55%. Si tiene xito
(mercado es favorable), obtendr una ganancia de $120,000, pero si fracasa perder
$40,000.
Una compaa ofreci hacer un estudio de mercadeo por $5,000. La probabilidad de que el
estudio resulte positivo si el mercado es favorable (tiene xito) es de 0.90, y de que resulte
negativo si no es favorable es de 0.80. Qu debe hacer el deportista?
73
74
P( B) 0.55
P( A / B) 0.90
P( A / B ) 0.80
P( B ) 1 0.55 0.45
P( A / B) 1 0.90 0.10
P( A / B ) 1 0.80 0.20
0.8462
P( A / B) P( B) P( A / B ) P( B ) 0.90 0.55 0.20 0.45 0.585
P( B / A )
P( A / B ) P( B )
0.10 0.5 0.05
0.1325
P( A / B ) P( B ) P( A / B ) P( B )
0.415
0.415
Conclusin:
El deportista debe pagar por el estudio y decidir si poner o no el gimnasio de acuerdo
al resultado del estudio.
Si el estudio resulta positivo, debe poner el gimnasio.
Si el estudio resulta negativo, no debe poner el gimnasio.
Hasta cunto podra pagar por el estudio?
EVSI = (50804+5000) - 48000= $7,804
EJERCICIOS
1. El gerente de Investigacin & Desarrollo de la compaa Intel Corporatin est tratando
de decidir si debe financiar un nuevo procesador. Se supone que el proyecto puede tener
un gran xito, un xito mediano, o ser un fracaso.
La compaa ha estimado que el valor de un gran xito es de $ 200,000, puesto que
podra utilizar el procesador en las diversas mainboards que la compaa est fabricando.
Si el proyecto resulta ser de un xito mediano su valor es de $150,000, porque Intel Corp.
considera que los conocimientos que se obtengan beneficiaran a algunos de los
productos que se piensan lanzar al mercado la prxima temporada. Si el proyecto resulta
un fracaso, costara a la empresa $150,000.
Teniendo como base la opinin de los ingenieros participantes en el proyecto y la propia
evaluacin subjetiva del Jefe del proyecto, las probabilidades previas asignadas son las
siguientes.
P(xito grande)= 0.15, P(xito moderado)= 0.50 y P(fracaso)=0.35
a) Utilizando el valor medio esperado se debe financiar el proyecto? Porque
b) Suponga que podra contratarse a un grupo de asesores para estudiar el proyecto y
formular una recomendacin. Si el estudio cuesta $25,000 Debe la compaa
considerar la contratacin de los asesores?
Supngase que puede realizarse un experimento para darse una idea tcnica de la
factibilidad tcnica del proyecto. Se tienen tres posibles resultados del
experimento.
I1: El prototipo (del procesador) funciona bien en todas las placas
I2: El prototipo procesador funciona bien solo en placas superiores al modelo XL400
I3: El prototipo no funciona bien con ninguna placa
Considere que es posible determinar las siguientes probabilidades condicionales.
P (I1/xito grande)= 0.80
P(I1 / xito mediano)=0.20
P(I1 /fracaso)=0.10
P (I2/xito grande)= 0.15
P (I2/xito mediano)= 0.70
P (I2/fracaso)= 0.40
P (I3/xito grande)= 0.05
P (I3/xito mediano)= 0.10
75
76
P (I3/fracaso)= 0.50
c) Suponga que se realiza el experimento y que el prototipo del procesador funciona
bien en todas las placas. Debe financiarse el proyecto porque?
c) Suponiendo que se realizo el experimento y que el prototipo del procesador
funcion bien solo en placas XL-400 Se debe financiar el proyecto porque?
d) Determinar el VEIM para el experimento Qu tan eficiente es la informacin del
mismo e intrprete?
2. La empresa Edel-Nor debe decidir si adquirir un repuesto a un proveedor o si ha de
fabricarla en su planta Santiago de Chile. Si la demanda es alta, le convendra fabricar el
repuesto. Sin embargo si la demanda es reducida el costo de manufactura por unidad
para la Edel-Nor sera elevado por la subutilizacin del equipo. Las utilidades proyectadas
en miles de dlares, para la decisin de fabricar o comprar es la que se muestra en la
siguiente tabla.
ALTERNATIVAS
Fabricar el repuesto
Adquirir el repuesto
BAJA
-200
100
DEMANDA
MEDIA
ALTA
400
1000
450
700
Los estados de la naturaleza tienen la probabilidad P(D.B.)= 0.35; P(DM)= 0.35 y P(DA)= 0.30
a. Por medio del anlisis de sensibilidad el ptimo el criterio de Hurwicz
b. Hallar el VEIP para determinar una mejor estimacin de la demanda de la empresa EdelNor.
Se espera que un estudio de mercados sobre la demanda potencial del producto reporte
un informacin favorable ( I1 )o desfavorable ( I2 ) . Las probabilidades son:
P( I1 /S1 ) = 0.10
P( I2 / S1) = 0.90
P( I1 /S2 ) = 0.40
P( I2 / S2) = 0.60
P( I1 /S3 ) = 0.60
P( I2 / S3) = 0.40
c. Cual es la probabilidad de que sea favorable el reporte sobre la investigacin de
mercados?
d. Cual es la estrategia ptima de decisin de la empresa Edel-Nor?
e. Cul es el valor esperados de la informacin sobre la investigacin de mercados?
f. Cul es la eficiencia de la informacin?
3. Una compaa procesadora de alimentos est considerando implantar una nueva lnea de
almuerzos instantneos. Con una distribucin nacional, se estima un beneficio neto de 50
millones de dlares si el producto tiene gran xito, de 20 millones de dlares si el xito es
moderado y una prdida de 14 millones si no tiene xito. Si la compaa no implanta la
lnea, tendr como prdida los costos de investigaciones y desarrollo un total de 3
millones de dlares.
a) Qu accin tomar, bajo un criterio conservador?
b) Se mantiene la respuesta bajo un criterio optimista?
Las estimaciones actuales indican una probabilidad de gran xito 0.1, y una probabilidad
de xito moderado de 0.4.
c) Qu alternativa es la ms adecuada, usando el criterio del futuro ms probable?
d) Usando el mtodo del valor esperado, cul es el curso de accin a seguir?
La compaa podra aprobar el mercado para la nueva lnea a nivel regional, antes de
implantarlo a nivel nacional. Aunque los resultados de las pruebas pueden ser
significativos, no son concluyentes. La confiabilidad de tal prueba est dada por las
probabilidades condicionales de la tabla siguiente:
Dado que el producto tendr
Gran xito
xito moderado
Sin xito
Muy aceptado
0.6
0.2
0.1
Medianamente aceptado
0.4
0.6
0.3
No aceptado
0
0.2
0.6
77
78
CAPITULO VI
TEORIA DE LA UTILIDAD
6.1 INTRODUCCION
Hay situaciones en las que las alternativas de decisin con mayor valor esperado no es la
decisin ms deseable. Por decisin ms deseable se entiende la que prefiere adoptar el
decisor considerando no slo el valor monetario esperado sino tambin muchos otros
factores, como la posibilidad de obtener una ganancia enorme o de incurrir en una prdida
muy grande. Uno de esos ejemplos es la decisin que toma la mayora de personas que
adquieren seguros.
Las personas que adquieren seguros participan, en juegos de loteras31 porque no estn en
posibilidades de determinar que alternativa de decisin conduce al mejor valor monetario
esperado.
Luego el valor monetario no es la nica medida del verdadero valor de los resultados para el
tomador de decisiones, por lo tanto el uso de la utilidad esperada es ms recomendable
para identificar la decisin ptima.
Supngase que el dueo de una casa evaluada en $60,000 dlares ha sido informado por
una compaa de seguros, que existe una posibilidad de 0.005 de que su casa se incendie
totalmente durante un ao dado. Si el dueo puede comprar un seguro contra incendio
cuya prima anual es de $350 Debe asegurar su casa o no?
ALTERNATIVAS
Comprar seguro
No comprar seguro
Probabilidad
MATRIZ DE COSTOS
ESTADOS DE LA NATURALEZA
Ocurra incendio
No ocurra incendio
E1
E2
$350
$350
$60,000
$0
0.005
0.995
VE
$350
$300
VE ( Ai ) xij p( s j )
j 1
SUERTE DE LOTERIA: Una alternativa hipottica de inversin con una probabilidad p de obtener un mejor
resultado ( o pago) posible y una probabilidad de (1-p) de obtener el peor resultado (o pago) posible.
Escenarios complejos de toma de decisiones en IA
0 p j 1 j 1............m
Donde el estado e1ocurre con una probabilidad de y el estado em ocurre con una
probabilidad de 1-
Finalmente se asocia a e1 (el premio ms favorecido) el valor 1= 1 y a em (el menos
favorecido) el valor m= 0.
79
80
DEFINICION 2: (Von Neumann y Oskar Morgenstern) Es una variable aleatoria que mide su
actitud frente al riesgo, cuyo dominio es E e1 , e2 ,........em y su rango [0, 1].
PRINCIPIO DE UTILIDAD:
Existe una funcin U, asociada a cada consecuencia o resultado de tal forma que:
Funcin de Utilidad: Mtodo para convertir cualquier ganancia en una utilidad asociada
Donde:
p( Ai , xij ) es la probabilidad de cada resultado xij a partir de la accin Ai .
U ( xij ) es la utilidad de cada resultado xij , correspondiente a la accin Ai .
1.
2.
3.
4.
Monotona (Probabilidad desigual): Si hay dos loteras con los mismos resultados el
agente (decisor) siempre preferir la alternativa que tenga mayor probabilidad.
5.
82
6.
Los seis axiomas son denominados Axiomas del Comportamiento Racional ya que
expresan la manera en la cual una persona racional toma decisiones relacionadas a
eventos riesgosos.
Esta racionalidad se relaciona con la consistencia de manifestar sus preferencias frente
alternativas riesgosas.
APLICACIONES
Las aplicaciones ms importantes han sido en el campo de finanzas y seguros
Recientes descubrimientos han cuestionado seriamente los axiomas de la utilidad esperada,
originando modelos de utilidad no esperada (Allais y Hagen 1979).
La principal contribucin de los psiclogos Daniel Kahneman y Amos Tversky, se basan en el
cuestionamiento de la TUE que es la base de la gran mayora de modelos econmicos
actuales.
La TUE est basada en hiptesis que los individuos son capaces de ordenar
consistentemente sus alternativas y elegir aquellas, que dada sus posibilidades
Daniel Kahneman, psiclogo ha obtenido el Premio Nobel en Economa 2002 "por haber
integrado los avances de la investigacin psicolgica en la ciencia econmica especialmente
en lo que se refiere al juicio humano y a la adopcin de decisiones bajo incertidumbre".
Kahneman afirma que cuando elegimos no siempre lo hacemos
objetivamente. Mediante estudios experimentales ha
demostrado que tales faltas de objetividad tienden a seguir
patrones regulares que admiten una descripcin matemtica.
En su artculo "Teora de la Prospeccin" publicado en
Econometrica en marzo de 1979, realiz una profunda crtica a la
teora de la utilidad como modelo de la adopcin de decisiones
bajo riesgo.
En general, los individuos subestiman los resultados que son solo
probables en comparacin con los resultados que son obtenidos con seguridad. Esta
tendencia, a la que llama "efecto certidumbre", contribuye a la aversin al riesgo en
elecciones que implican ganancias seguras y a la preferencia por el riesgo en elecciones que
implican prdidas seguras. Seala tambin lo que llama "efecto aislamiento": la gente
tiende a ignorar componentes que son compartidos por todas las alternativas por lo que
aparecen inconsistencias en las preferencias cuando la misma eleccin es presentada de
forma diferente.
LECTURAS
http://digital.el-esceptico.org/leer.php?autor=145&id=1594&tema=13
http://www.psicothema.com/pdf/1070.pdf
EJEMPLO 6a
La compaa Grace S.A. est considerando la posibilidad de invertir en uno de los siguientes
negocios una tienda de equipos fotogrficos, una tienda de equipos de cmputo una
tienda de aparatos electrodomsticos, el Departamento de finanzas ha recolectado las
ganancias esperadas de cada alternativa
TABLA DE GANANCIAS ($MILLONES)
MERCADO
Baja
Media
E. Fotogrficos
-5
4
E. Computo
-1
2
E. Electrodomsticos
-1
3
Alta
7
5
15
Alta
0.2
0.2
0.1
ALTERNTIVAS
e1
e9
e1 = 15 el evento ms favorable
e9 = - 5 el evento menos desfavorable
Por lo tanto:
83
84
3.
TABLA DE UTILIDADES
GANANCIA
PROBABILIDAD
UTILIDAD
($15) = 1
$15 1
($7) = 0.75
$7 0.75
($5) = 0.70
$5 0.70
($4) = 0.65
$4 0.65
($3) = 0.55
$3 0.55
($2) = 0.50
$2 0.50
(-$1) = 0.35
-$1 0.35
(-$5) = 0
-$5 0
4.
UE( Ai ) xij p( s j )
j 1
EJEMPLO 6b
Como ejemplo de un caso en que la utilidad puede ayudar a elegir la mejor alternativa de
decisin, se considera el caso de la compaa GREMKO, una empresa inmobiliaria pequea.
En la actualidad GREMKO tiene dos oportunidades de inversin, que requieren la misma
85
86
ALTERNATIVAS
INVERTIR EN A
INVERTIR EN B
NO INVERTIR
P(E)
ESTADOS DE LA NATURALEZA
SUBEN
IGUALES
$30,000
$20,000
$50,000
-$20,000
0
0
0.3
0.5
BAJAN
-$50,000
-$30,000
0
0.2
Si e1 = 50,000 el ms favorable
e7 = -50,000 el menos favorable
Por lo tanto:
la utilidad de $50,000 = ($50,000) = (e1)= 1
la utilidad de -$50,000 = (-$50,000) = (e7)= 0
Para construir el resto de la funcin de utilidad se emplea la lotera de una etapa L = {
(e1, ), (e7 , 1 - )}
Adems para cualquier evento ej E diferente de e1 y e7 se le preguntar al decisor
para que valor de en L sera indiferente entre aceptar un ej con certeza o jugar la
lotera L. Los valores de proporcionados formarn su funcin de utilidad.
2.
La utilidad de -$20,000
Se debe pedir al director que plantee su preferencia entre un pago garantizado de $20,000 y la oportunidad que participe en la lotera. Si p =0.95 es seguro que con esta
elevada probabilidad de obtener un pago de $50,000 el director elegir la suerte
(-$20,000)= 0.90($50,000) + 0.105($-50,000) = 0.905x1 +0.10x0 = 0.90.
Luego si asignamos a p = 0.81 de nuevo el director preferira la lotera, supngase que
s continan hasta p =0.55 en donde se determina que con este valor de p =0.55 el
funcionario no tiene preferencia entre un pago de $-20,000 y la lotera.
(-$20,000)= 0.55($50,000) + 0.45($-50,000) = 0.55x1 +0.45x0 = 0.55
VE(LOTERIA)= 0.55($50,000) + 0.45(-$50,000) =$27,500 - $22,500 = $5,000
87
88
TABLA DE UTILIDADES
ALTERNATIVAS
INVERTIR EN A
INVERTIR EN B
NO INVERTIR
P(E)
SUBEN
$30,000
$50,000
0
0.3
IGUALES
0.95
1
0.75
$20,000
-$20,000
0
0.5
BAJAN
0.90
0.55
0.75
-$50,000
-$30,000
0
0.2
0
0.40
0.75
$-50,000
$-30,000
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
$-10,000
UTILIDAD
$10,000
$30,000
$50,000
EJEMPLO 6.c
Si el dueo una consultora tienen la alternativa de escoger entre dos contratos de trabajo A
y B. Por limitacin no puede aceptar ambos contratos y debe decidirse por uno u otro o
ninguno Ha hecho una estimacin de las posibles consecuencias de cada contrato, asociado
a cada evento con una probabilidad subjetiva.
Las consecuencias, dadas en posibles ganancias o prdidas (descontados a valor presente) y
sus probabilidades de ocurrencia son:
CONTRATO A
GANANCIA
$ 50,000
$ 10,000
-$ 20,000
CONTRATO B
PROBABILIDADES
0.7
0.1
0.2
GANANCIA
$ 40,000
$ 30,000
-$ 10,000
PROBABILIDADES
0.6
0.2
0.2
89
90
FUNCIO N DE UT ILIDAD
1 .0 0
0 .9 0
PROBABILIDAD
0 .8 0
0 .7 0
0 .6 0
0 .5 0
0 .4 0
0 .3 0
0 .2 0
0 .1 0
0 .0 0
-2 0 0 0 0
20000
40000
60000
EVENTO
La utilidad esperada puede graficarse cuando las loteras tienen dos resultados posibles.
Por ejemplo, la lotera
p
1
X1
X2
Ejemplo 6.4a
Un individuo posee una riqueza de 36 y est considerando invertir en un nuevo negocio el
2
cual con probabilidad de incrementar su riqueza en 13 mientras que con probabilidad
3
1
de
la reducir en 11. Suponiendo que el individuo es adverso al riesgo con funcin de
3
utilidad U(X)= X Qu decisin tomar el inversionista
Solucin
2
3
p
1
3
36 13 49
r
36 - 11 25
36
92
2
1
UE(p)= * 49 * 25 =6.33
3
3
UE(r)= 1 * 36 = 6
Por lo tanto el individuo decide invertir
Ejemplo 6.4b
Un estudiante debe escoger entre dos universidades A y B. Sus perspectivas laborales se
resumen en el siguiente cuadro:
0.6
Univ. A
0.4
1
Univ. B
I-T-M
No paga
1 - I
Lo descubren
No lo descubren
Paga
I-T
UE(paga) =1*U(I-T)
UE(paga) =1* 800 28.28
UE(no paga) = *U(I-T-M)+ (1- )U(I)
UE(no paga) = * I T M + (1- ) I
UE(no paga) =0.2 * 640 +0.8 1000 =0.2*25.2982 +0.8*31.6227 = 5.0596+25.2592 =
30.3578
Luego el individuo decide no pagar impuesto
93
94
Banco
1
3
Activo con renta variable =
2
* 1000*1.1
(1 ) *1000 * (1.2)
(1 ) *1000 * (0.95)
1
2
UE( )= U( *1100)+ U (1 ) * 1200) U (1 ) * 950)
3
3
UE ( x )
UE ( x )
1 1 2 1
3 (1 ) 3 (1 )
UE ( x )
1
0
1
EJERCICIOS
1.
96
2.
La empresa Orin esta pensando en adquirir una pliza de seguros para su nuevo
edificio de oficinas en Miraflores. La pliza tiene un costo anual de $20,000 dlares. Si
la empresa no adquiere el seguro y ocurre un pequeo dao, se espera un costo de
$100,000 dlares, el costo en el caso de que ocurra un gran dao es de $300,000
dlares. Las probabilidades son: sino ocurre ningn dao 0.8, un dao pequeo 0.05 y
un gran dao 0.15:
3.
Una empresa de televisin ha estado obteniendo ndices bajos de audiencias para sus
programas. Actualmente, los administradores consideran dos alternativas para el
periodo nocturno de las 8.00P.M.a las 9.00 P.M. un programa Talk Show y uno de
variedades musicales. Los porcentajes de estimaciones de la audiencia que observa los
programas dependen del de aceptacin del programa. Los datos relevantes son los
siguientes:
Talk Show
0.30
0.60
.010
Variedad Musical
0.30
0.40
0.30
Probabilidad de Indiferencia
0.40
0.30
0.10
BIBIOGRAFIA
1.
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