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Juueves 20 de Mayo de 20110 Mxico D..F.

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2. Limitar riesgos de desfasajes financieros

En entornos enfrentados a frecuentes crisis, existe en general una
prdida de confianza en la moneda local y una excesiva interferencia del
gobierno en determinados parmetros de la economa. Esto lleva a que para
poder hacer negocios las empresas y las personas tengan que funcionar
habitualmente con desfasajes entre sus activos y pasivos y en sus partidas de
las cuentas de resultados, con por ejemplo ingresos en dlares y costos en
pesos o viceversa.
Se "esta balanceado" cuando los monto de los activos - pasivos y/o
ingresos - egresos, que varan por la misma variable de ajuste, son similares.
Las variables micro o macro econmicas por las que pueden ajustarse estas
partidas pueden ser:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Monetarias, con valor nominalmente fijo

Inflacin, general o especfica o
Moneda extranjera, de distintos tipos
Tasas de inters, fijas o variables
Tasas de ttulos, fijas o variables
Valor de acciones u otras inversiones y
Otras

Muchos negocios buscan desfasajes por la especulacin y pueden

generar grandes beneficios. De hecho las ganancias o prdidas provenientes
de los desfasajes pueden ser muy superiores a los resultados operativos. No
obstante para empresas cuyo negocio es la economa real y no saben, ni
quieren especular, la situacin ideal sera intentar estar balanceados.
No obstante, muchas veces se ven obligados a enfrentar estos des
balanceos, aun sin buscarlos porque el entorno los obliga a ello. En Latino
Amrica en general al no haber un mercado de capitales a largo plazo con
moneda local, excepto el caso de Chile, de los Fondos de Pensin, y algo
Brasil cuando hay que financiar las inversiones de largo plazo hay que hacerlo
en moneda extranjera, cuando los ingresos que estas inversiones generan
sern en la moneda local. Empresas medianas y conservadoras que no actan
en un mercado global muchas veces optan por no endeudarse.
En conclusin los desfasajes no son muchas veces controlables y
dependern de: las caractersticas intrnsecas de cada partida o mercado, de
las regulaciones y decisiones polticas etc. Como en entornos cambiantes
los resultados dependern en gran medida de la evolucin de las diferentes
variables tenemos que estar al menos informados del monto de los desfasajes
y de los riesgos patrimoniales que podran implicar. Lo cuales se podran
estimar de la siguiente forma:

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1. Estimar posiciones netas entre activos y pasivos y cuentas de

resultados para cada variable de ajuste
2. Calcular la posicin activa o pasiva neta, que me indicara el monto
de cada desfasaje.
3. Balancear el patrimonio neto con las posiciones activas netas
calculadas y
4. Evaluar si estn alineadas con las polticas y deseos de la Alta
Direccin, en cuanto a la variable de ajuste seleccionada para tener
colocados los fondos propios
Cuando estamos focalizados en los problemas de corto plazo, podemos
perder de vista estos indicadores por ms elementales que sean. Para una
mejor comprensin de los mismos y de cmo calcularlos se ver al final una
descripcin ms detallada

3. Focalizar a la empresa en reas claves sensibles

Frente a las crisis de una empresa sector o un pas las decisiones de
precio, cobranzas, compras o financieras pasan a ser claves. Una buena o
mala decisin de alguien de la estructura puede hacer ganar o perder mucho
dinero a la empresa. Como sealramos es conveniente concentrar
decisiones claves, como el manejo de la caja, pero como todo no podemos
concentrar, tambin es muy importante capacitar al personal respecto al
impacto de las decisiones ms importantes para que nos generen las alertas
cuando haya algn problema.
No solo se trata de capacitar en el ajuste por inflacin contable, si no de
involucrar a quienes toman decisiones claves en muchos sectores de la
empresa, en el impacto de dichas decisiones, abriendo caminos de
comunicacin fluidos. El principal aprendizaje directivo en las empresas
competitivas se da compartiendo el proceso de toma de decisiones y no en las
aulas.
La diferencia entre saber de algo y saber cmo constituye una
distincin esencial en la mayora de los idiomas occidentales. El hecho de
compartir conocimientos no implica slo darle algo a alguien o conseguir algo
de la gente eso es compartir informacin. En cambio, para compartir
conocimientos, es necesario que las personas estn genuinamente
interesadas en ayudarse mutuamente a desarrollar capacidades nuevas; es
casi como crear procesos de aprendizaje.1.
Cuando la empresa est frente a una crisis debemos compartir las
decisiones claves y capacitar al personal a tomarlas o a avisarnos cuando
surgen los problemas. Si bien la caja es importante, hay otras decisiones tan o
ms crticas como ser: precios de los productos, crditos a los clientes, costo
de las materias primas con proveedores etc

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En este sentido debemos tomar conciencia que frente a una crisis es

mucho el personal que est tomando decisiones claves sin a veces saberlo y
debemos capacitarlos para ello.

4. Administrar dependencias de ayudas o subsidios

En entornos con alta participacin del estado es comn contar con
subsidios o ayudas del entorno, muy sensibles en pocas de crisis, como ser:
Subsidios especficos a la inversin en determinadas zonas
geogrficas (que muchas veces se compensan con otras
ineficiencias)
Tipo de cambio alto artificial
Aranceles especiales
Tasas de inters diferenciales
Hay que saber aprovechar y administrar estas ventajas. En pocas de
crisis los subsidios pueden potenciar o reducir su impacto, por lo cual juegan
en general un papel importante para ser tenidos en cuentas en las mediciones.
Por tener un dlar alto ha sido muy rentable exportar pero la duda ha sido en
qu medida esto es sostenible a largo plazo. Ser muy importante analizar
sensibilidades a posibles cambios de las reglas de juego que hoy se estn
aprovechando. Identificando si las ventajas son sostenibles con un dlar no tan
alto en el largo plazo o con una exencin de alguna ventaja impositiva.
Si la situacin no fuera fcilmente sostenible podemos considerar que
dichos negocios y beneficios se hacen para aprovechar una oportunidad
marginal y no como un negocio estructural. Si fuera un negocio estructural
debemos estar preparados para ver qu hacer en caso de que haya cambios
de las reglas de juego analizando las consecuencias posibles de dichos
cambios y cuantificando los impactos y como pueden ser compensados. El
ejemplo usado para el dlar se puede aplicar igual a posibles ventajas a
obtener por leyes impositivas, arancelarias, financieras etc

5. Monitorear cadenas de valor alternativas

Los cambios de precios relativos, unidos a los tecnolgicos, producen
efectos abruptos y evoluciones distintas en las cadenas de valor de nuestra
empresa o sector, en el de los competidores e inclusive de los productos
substitutos. Si descuidamos la negociacin en las polticas de precios de los
proveedores podemos estar quedando fuera del mercado versus alguien que
est integrado o que tenga mejor poder de negociacin o proveedores ms
eficientes.
A estos efectos es recomendable monitorear muy de cerca la evolucin
de los costos de los proveedores y servicios, as como el precio de nuestros
productos en relacin al de los competidores. Habr que utilizar tambin
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nuestros mejores esfuerzos negociadores y buscar permanentes alternativas

para no quedar desfasados.
Aunque la crisis no est acompaada de una inflacin generalizada
igualmente hay que tener mucho cuidado con el aumento de nuestros precios
porque la desesperacin puede llevarnos a aumentarlos, ubicndonos en una
posicin estratgica distinta en la relacin precio volumen de nuestros
productos. De muchas crisis se puede salir mejor o peor parado que la
competencia, en funcin del poder de negociacin con proveedores de
productos, servicios o recursos financieros que tengamos y que sepamos
ejercer.

6. Mantener el equilibrio con los actores de la empresa

Cuando se achica o agranda con velocidad un sector y hay inflacin, se
redistribuyen los ingresos y se pueden rediscutir los derechos de cada uno:
asalariados, directivos, clientes, proveedores, bancos, accionistas, sociedad en
general. Lo hemos vivido en momentos de crisis general que quien ms
afectado se ve y se convierte en variable de ajuste pasa a ser quien menor
poder de negociacin tiene.
Son muchos los cambios que se producen en la realidad de las
empresas. Las profundas crisis, ms an con inflacin, llevan a tener que
revisar aquellas relaciones que pueden ser revisadas para poder enfrentar la
situacin. En el corto plazo todo est en discusin y cada uno reclama por la
parte que les corresponde jugando con su espacio de poder.
Es muy importante que la alta direccin mantenga un sano equilibrio entre
los distintos actores para no afectar el largo plazo Una vez estabilizada la
situacin y superada la crisis deber reencontrarse el equilibrio entre quienes
deberan recomponer sus relaciones para evitar tensiones excesivas que dejen
doloridos a alguno de los sectores.

7. Cuidar espacios vacos y clientes insatisfechos

La estrategia y el buen gerenciamiento financiero son una condicin
necesaria pero no suficiente para sobrevivir o ganar en estos entornos y en
situaciones de crisis. La focalizacin y priorizacin de las finanzas puede y
suele llevar a descuidar el negocio principal, tanto en la cabeza de de la alta
direccin como en la inversin de recursos orientados a mejorar el producto y
servicio al cliente. En el largo plazo es muy peligroso descuidar el mercado
estructural, dejando espacios vacos y clientes insatisfechos.
A causa de tantas crisis financieras muchas empresas se convirtieron en
negocios puramente financieros y especulativos. Entre ellos el sector de los
supermercados fue uno de los ms beneficiados en el corto plazo, dado que
tenan recursos financieros disponibles por vender al contado y pagar sus
compras a los proveedores a 90 das.
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En este entorno, jugadores internacionales del sector como Carrefour,

vieron una oportunidad de entrar al mercado ya que la calidad de las
instalaciones no se haba modernizado y el servicio al cliente del sector estaba
muy deteriorado. No les cost mucho penetrar y conseguir rpidamente alta
participacin en un sector que haba olvidado su negocio principal
convirtindolo en financiero. Los jugadores importantes del sector pronto
desaparecieron. En definitiva se haba olvidado que el negocio principal
provena de la venta, si un supermercado no vende no hay negocio financiero
posible.
Dejar de invertir en un sector y hacerlo poco competitivo es muy
peligroso particularmente cuando los sectores globales tienden a converger y
monitorearse en forma continua.
Por ello, an en una crisis y cuanto ms prolongada es, con ms razn,
hay que tener una clara estrategia producto mercado. Relevando
cotidianamente las necesidades de los clientes, que cambian rpidamente y el
accionar de nuestros competidores, quienes a lo mejor se pueden ellos
deslumbrar por rentabilidades financieras de corto plazo, que podemos
aprovechar nosotros como oportunidad de negocio de largo plazo

8. Estar alerta de la motivacin del personal

Las empresas en crisis generan la lgica preocupacin y muchas veces
desconcierto en su personal, por lo tanto es importante no perder contacto con
los mismos. A esto se suma la disminucin relativa de sueldos, con prdidas
de poder adquisitivo que genera insatisfacciones e inseguridades. Por lo tanto
hay que estar muy alertas el clima organizacional y a la motivacin del
personal, lo cual requiere realizar acciones que lo mejoren.
Las empresas que aprovechan contracciones de la economa o se ven
obligadas a ajustarle las tuercas a sus empleados, es lgico pensar que
vern perjudicadas su relacin con el personal clave o sindical en el largo
plazo. Un buen manejo y control de las variables crticas frente a las crisis,
puede como en el caso de los clientes y proveedores que sealramos,
convertirse en una oportunidad para unir a los empleados o en una amenaza al
deteriorar la relacin con los mismos.

9. Promover redes externas profesionales

En crisis financieras o de imagen, es fundamental tener relaciones que
por contactos e influencias ayuden a implementar estrategias, en especial en
determinados sectores. En las crisis financieras las relaciones con los bancos
son claves y en situaciones problemticas la imagen y la relacin con los
medios tambin lo son.
Muchas veces la alta exposicin puede ser peligrosa, en particular para
quien no est capacitado o interesado en administrar la misma Es por lo tanto
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conveniente manejarse con redes de relaciones e imagen ms profesionales,

evitando compromisos polticos.
Otras veces no hay ms alternativa que comprometerse polticamente
pero esto significa poner a la empresa en un alto riesgo poltico a largo plazo,
por que los gobiernos van y vienen, con alta discrecionalidad en sus medidas
Quienes hemos actuado en Bancos que estn sufriendo una presin financiera
con inclusive trascendencia pblica, sabemos lo peligroso que pueden ser las
comunicaciones errneas y cun importante es manejar las relaciones y los
mensajes que se pasan a la comunidad cercana y lejana.
Este tema es clave y puede ser sujeto de un artculo especial referente a
los manejos de crisis de imagen en las empresas. Este punto queda
relativizado en este artculo como una ms ya que estamos orientando el
tablero a situaciones de crisis financieras.

10. Ser cuidadosos con los mensajes a la sociedad

Si la crisis no es particular de una empresa o sector, sino que es
generalizada a toda o buena parte de la sociedad, hay que tener en cuenta que
son momentos de alta tensin social y conflictividad, en los que seguramente
hay individuos, organizaciones y/o sectores ms desprotegidos que nuestra
empresa.
En estos momentos es muy importante validar la funcin social del
empresario canalizando recursos del sector privado a los sectores ms
necesitados y teniendo muy en cuenta los criterios ticos frente a los
problemas que se plantean a diario Por lo tanto hay que tambin ser muy
cuidadosos con las actitudes y los mensajes que se envan a la sociedad.
En la cultura actual en muchos aspectos, es muy fcil perder el valor
relativo de los problemas. Me ha tocado asesorar empresas en que la direccin
genera terribles sensaciones de crisis por no haber alcanzado metas de
resultados del 20% anual, habindose quedado solo y con un gran esfuerzo
por parte de su personal con una ganancia a la mitad de la presupuestada.
Los directivos frente a estos resultados no dudaron en recortar gastos,
bonos y salarios pasando mensajes de crisis que afectaron seriamente a los
empleados y causaron grandes daos y prdidas en la estructura. Esto resulto
muy peligroso para la empresa en el largo plazo. Es muy importante entonces
dimensionar las crisis, teniendo en cuenta el impacto de las mismas en mis
resultados pero tambin el resto de los actores, para actuar con
responsabilidad social.

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Tablero de Control (TdeC) para administrar crisis financieras

A efectos de definir el TdeC para enfrentar crisis seleccionaremos
indicadores para cada rea clave de negocio, definiendo un rea clave para
cada una de las recomendaciones sealadas. Estableceremos a su vez para
cada rea clave los indicadores o informacin que se deberan monitorear
diaria o semanalmente para conformar un TdeC operativo.
A las que se agregaran las que deben monitorearse en forma mensual o
semestral para conformar un TdeC Integral para la alta direccin de la
empresa. El primero nos permitir monitorear de cerca la situacin y con el
segundo podremos evaluar la evolucin ms estratgica de cada rea clave.
De esta forma estaramos viendo el rbol y tambin el bosque.
Estas definiciones son genricas y pueden tener variaciones tcticas al
igual que los indicadores que seleccionaremos, los cuales son generales y no
para una industria especfica. El lector debera hacer una adaptacin de los
mismos a su situacin o sector, inclusive quitando o agregando indicadores
que pueda surgir para cada rea clave, de acuerdo a las descripciones de las
mimas efectuadas en el punto anterior.
La lectura de cada indicador y el peso que se le de a cada uno es un arte
que debe manejar la alta direccin. En entornos de crisis es difcil maximizar
los resultados y uno tiene que optar por los menos malo, sacrificando alguna
variable en post de la supervivencia. El arte estar en lograr que ninguna de
estas variables se caiga por debajo de determinados mnimos que afecten
seriamente el largo plazo y que sean difciles de recuperar.
Como sealramos las crisis pueden significar oportunidades las cuales
surgen una vez que se toco fondo. Hay un dicho que dice que mientras uno
puede pagarle al Banco el problema lo tiene uno, pero que cuando ya no
puede pagar el problema pasa a ser del Banco. En esta situacin se puede
aprovechar la oportunidad pero se estar jugando en el lmite de la misma y
quizs en forma no muy tica.

Vamos a incluir en el siguiente cuadro los indicadores ms relevantes y

generales que debemos tener en cuenta en un Tablero para enfrentar crisis:

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Diaria / Semanal

Tablero de Control Integral para Directivos

Mensual / Semestral

Financiera
Saldo de Caja Proyectado
Antigedad Crditos por venta
Deudas proyectadas / Deudas obtenidas
Desviacin Ventas Proyectadas
Margen de contribucin / Ventas
Reduccin gastos por tipo vs. meta
Intereses devengados/ Deudas

Desfasajes
Evolucin precios relativos de distintas
variables
Evolucin partidas monetarias puras
Evolucin partidas por tipo de ajuste

Posicin activa neta por variable ajuste

Posicin cuentas de resultados por variable de
ajuste
Alternativas para variar posiciones netas

Focalizar empresas
Horas interaccin con personal clave

Deuda / Ventas
Deuda / Cash Flow
Disponible ms Crditos / Pasivo cte.
Resultado Acum. y Proyectado / Ventas
EBITDA / Intereses
Pasivo/ Patrimonio Neto
Variacin Valor de la Accin

Horas de capacitacin en manejo crisis

Subsidios peligrosos
Subsidio / Resultado total
Alternativas para suplir subsidio
Cadena de valor
Crecimiento de precios relativos en cada
eslabn de la cadena

Evolucin costo productos. vs inflacin sector

Participacin en la cadena de cada eslabn vs
competidores y productos. sustitutos

Stakeholders
Participacin en los ingresos por sector
involucrado (stakeholder)
Evolucin ingreso cada sector vs inflacin
Mercado
Inversin en marketing
Rotacin de inventarios
Quejas de clientes

Motivacin personal
Asistencias
Rotacin

Redes e Imagen
Apariciones en medios negativas y positivas,
evaluadas segn importancia
Horas dedicacin a relaciones claves

Participacin de mercado
Ventas promedio por cliente
Inversiones en mejoras / innovacin productos
y servicios vs competidores
Evolucin productos vs. Mercado global

Encuesta de Clima laboral

Quejas laborales y sindicales
Remuneracin promedio vs inflacin

Encuesta de imagen

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Estos indicadores deben ser adaptados a cada circunstancia. No todos

tendrn el mismo peso el cual ir cambiando de acuerdo a la situacin de cada
momento y a las caractersticas de la empresa. Una empresa muy eficiente y
con alta exigencia a sus empleados citaba a un acadmico y consultor en
temas de recursos humanos que no crea en las encuestas de clima laboral.
Segn el referente hacer una encuesta de clima laboral en empresas que
generan tensin para aprovechar al mximo a su personal en una especie de
management by crisis es como preguntarle a un arquero de ftbol como se
siente cuando le van a patear un penal importante.
Para este tipo de empresas el clima no es tan importante si el mismo esta
balanceado con otros beneficios que el personal obtenga por pertenecer a la
empresa en: retribuciones, planes de carrera, aprendizaje, valoracin del
mercado, satisfaccin por pertenecer, compartir la misin etcPor lo tantos
ser parte de las polticas y las culturas como se medir la evolucin de la
motivacin del personal en cada empresa. Pero cualquiera sea la poltica, hay
que rescatar la importancia del rea clave de RRHH en situaciones de crisis.
Ms all de modificaciones, selecciones o agregados que se puedan
realizar a este Tablero debemos sealar la importancia que tienen las
mediciones cuando estamos en aguas turbulentas.

Alberto M. Ballv
Director Ballv Group
Ha publicado casos en Harvard, IESE, IVEY y el IAE. Fue Investigador Visi-tante de la Harvard
Business School, invitado por Robert Kaplan. Escribi Tablero de Control. Como Presidente
del Ballv Group realiza actividades consultivas en temas de Gestin Estratgica, Misin y
Valores, Tablero de Control y Sistemas de Informacin y Control. Es administrador y contador
por la Universidad de Buenos Aires, y Master en Economa y Administracin de empresas por
el IESE.

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