GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Conceptos Fundamentales

Ing. Heraldo Ramos Gonzales

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Conceptos Fundamentales
1.

GESTIN POR PROCESOS

1.1. Tarea, proceso/subproceso, proceso de negocio y
sistema de valor
1.1.1. Tarea
1.1.2. Proceso
1.1.3. Proceso de Negocio
1.1.4. Sistema de Valor

2. CALIDAD TOTAL Y REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO

3. PRINCIPIOS BSICOS DE LA GCT
3.1. Concepto clsico y actual de calidad
3.2. Resumen de los principios bsicos de la GCT
3.3. Modelo de crculos concntricos

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OBJETIVOS
Situar el marco de actuacin de la Gestin de Calidad
Total, explicando las principales diferencias entre tarea,
proceso/subproceso, proceso de negocio y sistema de
valor.
Identificar las similitudes y diferencias entre Calidad Total
y otros programas de cambio como "Reingeniera de
procesos de negocio".
Presentar la filosofa y principios bsicos sobre los que se
apoya una estrategia de Calidad Total.

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1. GESTIN POR PROCESOS
1.1. Tarea, proceso/subproceso, proceso de negocio y
sistema de valor
Se define los niveles de procesos que determinan el
mbito de actuacin de la Gestin de Calidad Total
(GCT)

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Niveles de proceso:

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1.1.1. TAREA
Es la componente ms elemental de la actividad de la
empresa. Una tarea es una actividad de la que se
responsabiliza una sola persona o cuadrilla
especfica.
Tradicionalmente, la tarea ha sido el foco de anlisis de
la ingeniera industrial y de la organizacin de empresas
dedicadas a la optimizacin del trabajo del individuo.

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1.1.2. PROCESOS
Podemos definir un proceso como "un conjunto estructurado y medible de
tareas relacionadas que se desarrollan en una organizacin con el objetivo de
conseguir un resultado concreto para algn cliente o mercado especfico".
Es normal que las empresas piensen en cmo hacen las cosas, y debido a ello
tengan una orientacin funcional; el desarrollo de conocimientos funcionales
est en la base de la divisin de tareas. Al concebir la organizacin como un
conjunto de procesos, debemos, en cambio, pensar en qu -y para quin- se
hace, cruzando las fronteras funcionales.
Una caracterstica fundamental de los procesos, es que tienen clientes. Es
decir, toda actividad o proceso est encaminado a producir un bien o servicio
que va a usar alguien capaz de juzgar su calidad. Si en la empresa hay alguna
actividad para la que no se puede identificar un cliente que utilice el
resultado de la misma, sta seguramente ha de eliminarse.

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Para emprender un programa de cambio basado en mejoras no
radicales de procesos, el primer paso consiste en la identificacin de
los mismos. No hay una regla general, pero un anlisis de la cadena de
valor con nfasis en los vnculos y las relaciones entre actividades
puede aportar suficientes ideas para la identificacin de los principales
procesos.
Un punto relevante en la identificacin de procesos es la
determinacin de sus fronteras (es difcil que todos los procesos
empiecen y terminen "fuera de la empresa"), sus clientes naturales
(externos o internos) y su vinculacin con los dems procesos.

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Cabe preguntarse cuntos procesos hay en una empresa.
Tampoco aqu podemos ofrecer una regla, pero si hacer dos
puntualizaciones:
1. Definir toda la empresa como un solo proceso conllevara un
grado de dificultad inabordable.
2. Si definimos cientos de procesos, estaramos muy
probablemente trabajando con tareas y no con procesos.

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1.1.3. PROCESO DE NEGOCIO
Consiste en agrupaciones bastante complejas de tareas simples,
o conjunto de "procesos/subprocesos". Los procesos de negocio
identificados deben tener la amplitud suficiente como para que
sea posible plantearse mejoras radicales (reingeniera de
procesos de negocio).
En los procesos de negocio el cliente es externo a la empresa, a
diferencia de los procesos simples que tambin consideran como
centro de atencin al cliente interno

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1.1.4. SISTEMA DE VALOR
Generalizando, un concepto mucho ms amplio sera el de "sistema de
valor", que podemos definir como el "conjunto de procesos de negocio
que comprende a las empresas o unidades de negocio que llevan las
materias primas a los productos acabados a manos del cliente".
En la figura siguiente se representa el modelo conceptual propuesto
por Andreu, Ricart y Valor para clasificar, entender, analizar y planificar
innovaciones, cambios y mejoras en las empresas. En ella vemos cmo
la mejora radical se aplica a la reinvencin de la empresa (RE), a la
innovacin de procesos (RPN) y a la simplificacin de procesos y tareas
(SPT). La mejora no radical est representada por la gestin de calidad
total (GCT).

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NUEVO MARCO CONCEPTUAL

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2. CALIDAD TOTAL Y REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO
La GCT percibe las organizaciones como un conjunto de procesos
cuyo nico fin es el cliente, y por tanto en esto coincide con la
reingeniera. Las dos tienen una visin de la empresa de tipo
horizontal y el mismo concepto de organizacin. Por tanto, lejos
de ser dos disciplinas contrapuestas tienen muchos elementos
conceptuales comunes entre s, aunque tambin diferencias
entre las que podemos destacar las siguientes:
La reingeniera obliga al rediseo, a buscar nuevas formas de
hacer las cosas y no slo a mejorar el cmo stas se hacen
actualmente. Se puede considerar como diseo ex-novo del
proceso.

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La reingeniera pretende mejorar radicalmente los resultados de la
empresa en general, por lo que es absolutamente crtica la definicin de
los procesos fundamentales (de negocio) de la empresa que han de
redisearse considerando el impacto que stos tienen en la cuenta de
resultados, dejando en un segundo orden los procesos y las plataformas
de apoyo, mientras que la calidad total pretende a travs de los equipos
de mejora la modificacin de todos los procesos con independencia de su
repercusin. Toda mejora es bien recibida.
La reingeniera es una tarea fuertemente centralizada, realizada por un
equipo pequeo en comparacin con la dimensin de la empresa y
apoyada por un alto directivo que dirige el proyecto, mientras que en
calidad total todas las personas de la organizacin tienen sitio, es un
proyecto descentralizado, mucho ms motivador para la totalidad de la
organizacin.

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La calidad total debe ser incorporada a la cultura empresarial, tiene un
principio pero no tiene fin, las mejoras incrementales siempre son
posibles y necesarias, mientras que en reingeniera el esfuerzo ha de
concentrarse en un perodo limitado de tiempo si no se quiere dejar
exhausta a la organizacin que se somete a cambios tan profundos.
Por ltimo el capitulo de los riesgos que se asumen en cada una de las dos
son bien diferentes. Un rediseo completo de un proceso y adems
fundamental puede no tener marcha atrs en caso de fallo, cosa que no
sucede as con las mejoras de parte o partes de los procesos existentes.

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Las dos tcnicas son complementarias pero aplicables en diferentes momentos de la
vida de la empresa, en la que se quiere reflejar como la reingeniera lleva a una mejora
radical que permite a la calidad total superar su estancamiento, as como indicar que
sin esta, los resultados de la reingeniera comenzaran a declinar.

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En conclusin, sostenemos que la aplicacin de cualquier
programa de cambio basado en la innovacin radical de procesos
requiere, para mantener la eficacia, de los resultados obtenidos
a lo largo del tiempo de la aplicacin de programas basados en
mejoras no radicales, es decir, aplicar los mtodos de calidad
total.

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3. PRINCIPIOS BSICOS DE LA GCT
3.1. Concepto clsico y actual de calidad
Se resume en forma esquemtica las principales
diferencias
entre el concepto de calidad que
podemos
denominar clsico, por ser el que se haba
venido considerando tradicionalmente hasta ahora, y la
idea de gestin de calidad actual en relacin con
diferentes aspectos de su aplicacin.

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3.2. Resumen de los principios bsicos de la GCT
Diversos autores presentan diferentes versiones de los principios
fundamentales de la GCT, pero todos tienen en comn la
filosofa bsica que resumimos en los siguientes puntos:
a. La calidad es la prioridad principal, y empieza por la alta
direccin de la empresa.
As, Deming (1972) consideraba que la alta direccin era la
responsable del 85% de los problemas de calidad. Juran (1992)
afirmaba que slo el 20% de los defectos podan ser controlados
por los operarios. En Crosby (1979) tambin encontramos una
idea similar cuando afirma que es la direccin quien debe
comprometerse a lanzar un plan anual de calidad.

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b. Orientacin hacia el cliente, mediante un cambio cultural
gradual pero constante de toda la organizacin.
El enfoque hacia el cliente no debe limitarse a los empleados
que realizan actividades que le afectan directamente. Toda
persona de la empresa que o sirve directamente al cliente
externo realiza algo que otras utilizan para desarrollar su labor y,
por tanto, tiene tambin un cliente, aunque sea "interno", por lo
que es conveniente que sea consciente de sus necesidades.
c. nfasis en la prevencin y mejora continua
El error detectado (control de calidad) es de valor incalculable
para la empresa, ya que solucionando sus causas, se evita la
repeticin del fallo, y con ello incrementar el costo del producto
sin aadir ningn valor.

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d. Gestin con datos
Es muy difcil solucionar un problema sobre el que no se tiene
informacin; es ms, sin informacin, seguramente no se va ni tan
siquiera a detectar problema alguno.
Por tanto, se trata de medir, y aqu los Sistemas y Tecnologas de
Informacin y Comunicaciones (SI/TIC) de la empresa juegan un papel
facilitador, permitiendo la captacin y recoleccin de los datos, su
almacenamiento, tratamiento y finalmente, por medio del Sistema de
comunicacin, la distribucin de la informacin necesaria para la
gestin.
Para el control de los procesos, adems de disponer del sistema de
informacin adecuado, hay que caracterizar numricamente el proceso
en estudio y despus entrenar al personal para su correcto
seguimiento.

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e. Involucracin de todos los empleados
Entre el personal debe existir un compromiso total con el objetivo estratgico
de la empresa por la Calidad Total.
Pues (de acuerdo a Walton (1989)), depositar confianza en las posibilidades
del empleado y su involucracin desde los primeros estadios del proceso,
conseguir empleados con sentido de propiedad del proceso y con
compromiso total hacia los objetivos acordados.
f. Creacin de equipos transfuncionales
La GCT est basada en mejoras incrementales de tareas o procesos
especficos, que a veces atraviesan las fronteras funcionales de la
organizacin.
Por ello, los equipos de mejora deben ser transfuncionales. Por otro lado,
deben tener un objetivo claramente especificado, con el estado inicial
objetiva e inequvocamente medido, y un conjunto de elementos de control
de progreso y reconocimiento del desempeo establecidos.

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g. Confianza en los dems e incentivos adecuados
La filosofa de la calidad total se fundamenta en la confianza en que cada
individuo intentar hacerlo lo mejor posible y, si se le deja, propondr
maneras de mejorar los procesos.
Por otro lado, la poltica de incentivos debe enfocarse a proporcionar la
mejora continua y los ndices de calidad perseguidos.

Es importante destacar entre estos principios fundamentales la

orientacin hacia la prevencin y la mejora continua. Esta
orientacin constituye la caracterstica diferencial de la GCT
respecto a otros tipos de programas de cambio orientados
tambin a procesos y que comparten muchos de los otros
principios mencionados.

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3.3. Modelo de crculos concntricos
Podemos representar grficamente la conclusin extrable de estos principios
mediante el modelo de crculos concntricos (en la figura de la diapositiva
siguiente). Segn este modelo, la consecucin de la calidad puede ser de tres
tipos, en funcin de su origen:
La calidad realizada: la que es capaz de obtener la persona que realiza un
trabajo.
La calidad programada: la que se ha pretendido obtener. Es la que aparece
descrita en un documento de diseo, en una especificacin o en un plano
constructivo. Es, por tanto, la que al responsable de ejecutar el trabajo se
le ha encomendado conseguir.
La calidad necesaria: la que el cliente exige o, al menos, la que a l le
gustara recibir.

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Modelo de crculos concntricos. (Asociacin Espaola para la Calidad (AEC),
1987).

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RESUMEN SINPTICO
El concepto de "proceso" constituye el foco de atencin de la mayora de los
programas de cambio, y en especial de la GCT.
Podemos definir un proceso como un "conjunto estructurado y medible de
tareas relacionadas que se desarrollan en una organizacin con el objetivo de
conseguir un resultado concreto para algn cliente o mercado especfico".
Al concebir la organizacin como un conjunto de procesos, debemos pensar
en qu - y para quin - se hace, cruzando las fronteras funcionales.
Un punto relevante en la identificacin de los procesos es la determinacin
de sus fronteras, sus clientes naturales (externos e internos) y su vinculacin
con los dems procesos.
La GCT y la Reingeniera coinciden en que perciben las organizaciones como
un conjunto de procesos cuyo nico fin es el cliente, sin embargo, existen
diferencias en cuanto al mtodo empleado para mejorar los ndices de
funcionamiento.

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RESUMEN SINPTICO
Los principios bsicos de la GCT podemos resumirlos en los
siguientes puntos:
Considerar la calidad como prioridad principal.
Orientacin hacia el cliente externo e interno (miembros de la
organizacin).
Especial nfasis en la prevencin y mejora continua.
Gestin con los datos a partir del Sistema de Informacin.
Involucracin de todos los empleados y creacin de equipos de mejora.
Confianza en el personal e implantacin de un sistema de motivacin e
incentivos adecuado.

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RESUMEN SINPTICO
Los principios bsicos de la GCT podemos resumirlos en los
siguientes puntos:
Considerar la calidad como prioridad principal.
Orientacin hacia el cliente externo e interno (miembros de la
organizacin).
Especial nfasis en la prevencin y mejora continua.
Gestin con los datos a partir del Sistema de Informacin.
Involucracin de todos los empleados y creacin de equipos de mejora.
Confianza en el personal e implantacin de un sistema de motivacin e
incentivos adecuado.

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BIBLIOGRAFIA

Andreu, Ricart, y Valor (1995) : "La Organizacin en la era de la informacin: aprendizaje, innovacin y cambio", Estudios y
ediciones IESE.
Asociacin Espaola de Calidad AEC (1987): Programas de Calidad Total. Fundamentos y gua para la implantacin.
Brownstone (1990): Is TQM enough?, The Journal of Quality and Participation.
Davenport (1993): Process Innovation: reengineering work through information technology, Harvard Business School
Press.
Durn (1992): "Gestin de Calidad", Daz de Santos.
Ernst & Young (1991): "Calidad Total", Daz de Santos.
Evans y Lindsay (1993): The Management and Control of Quality, West Publishing Co., Minneapolis/St. Paul, MN.
Galgano (1993): "Calidad total. Clave estratgica para la competitividad en la empresa", Daz de Santos.
Hammer y Champy (1993): Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Nicholas Brealy Pub.,
Londres.
Hoffherr (1994): "Breakthrough thinking in total quality management", Daz de Santos.
Hunicke (1996): How to implement a TQM Process, David Butler Associates, Inc.
Ives (1992): Total Quality Management of Journal Reviewers, MIS Quarterly.
Merli (1993): La Calidad Total como herramienta de negocio, Daz de Santos.
Mizuno (1989): La calidad total en la empresa, Ed. TGP.
Munro-Faure (1994): "La Calidad Total en accin". Ed. Folio. Barcelona.
Curso de Gestin de Calidad Total (2009), Universidad Politcnica de Madrid, Espaa.