Teoria y Sistemas Administrativos PDF

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
TEORAS Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

MDULO NICO
CARRERA: CONTADOR PBLICO
ADMINISTRACIN DE EMPRESA
CURSO: 1 AO
AUTOR: LIC. BEATRIZ LIDA RUBIO
PROFESOR:LIC. MIRTA ORRILLO
SALTA - 2007
Educacin
A DISTANCIA
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD
CANCILLER
Su Excelencia Reverendsima
Mons. MARIO ANTONIO CARGNELLO
Arzobispo de Salta
RECTOR
Dr. ALFREDO GUSTAVO PUIG
VICE-RECTOR ACADMICO
Dr. GERARDO VIDES ALMONACID
VICE-RECTOR ADMINISTR
ATIVO
ADMINISTRA
Ing. MANUEL CORNEJO TORINO
SECRET
ARIA GENER
AL
SECRETARIA
GENERAL
Prof. CONSTANZA DIEDRICH
DELEG
ADO RECTOR
AL
DELEGADO
RECTORAL
del S.E.A.D.
Dr. OMAR CARRANZA
3.7. Las operaciones tpicas de una

empresa.................................................. 123
Indice General
I. Fundamentacin ........................................... 9
II. Objetivos ..................................................... 9
III. Programa de la asignatura ....................... 10
IV. Metodologa ............................................. 14
V. Bibliografa ................................................ 15
VI. Evaluacin y condicin para regularizar .. 17
VII. Gua de estudio ...................................... 21
UNIDAD IV
21
21
La organizacin como grupos

administrados .........................................
4.1. La tarea del administrador ....................
4.2. El proceso administrativo .....................
4.3. Los elementos componentes del
proceso Administrativo. Enfoque
operacional .............................................
4.4. Validez y alcance del proceso
administrativo .........................................
23
UNIDAD V
UNIDAD I
Los fundamentos de la administracin ..........
1.1. Conceptos bsicos ................................
1.2. La administracin como ciencia,
tcnica y arte ............................................
1.3. El objeto y sujetos de estudio de la
Administracin ..........................................
1.4. Categora cientfica de la Administracin
1.5. Construcciones cientficas de la
administracin ..........................................
1.6. El mtodo cientfico en General .............
1.7. El/los mtodos cientficos que utiliza la
Administracin ..........................................
La estructura y el proceso de planificacin .

5.1. Planificacin: Concepto ........................
5.2. Horizonte y niveles de la planificacin
5.3. Los elementos y componentes de la
planificacin ............................................
5.4. El Proceso de Formulacin de
Objetivos ................................................
5.5. La administracin por objetivos o por
resultados ...............................................
27
27
29
30
32
141
141
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147
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153
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166
171
177
UNIDAD II
La evolucin del pensamiento administrativo 49
2.1. El estadio pre-cientfico: Los orgenes
de la Administracin ................................. 49
2.2. Los precursores de la Administracin
Cientfica................................................... 50
2.3. Distintas Escuelas Cientficas ............... 51
2.4. Enfoque contingencial de la
administracin .......................................... 70
2.5. Sintesis de los principales aportes
cientficos vigentes ................................... 75
2.6 Perspectivas futuras de la administracin 78
UNIDAD VI
UNIDAD III
UNIDAD VII
Las organizaciones como sistemas .............. 87

3.1. Introduccin a la teora de Sistemas. ..... 87
3.2. La empresa como sistema integrado
(Modelo procesal, adaptativo complejo) ... 93
3.3. Los subsistemas intermedios ............... 102
3.4. Las Organizaciones: Concepto ............ 107
3.5. La Empresa: Concepto ........................ 111
3.6. Principales reas de actividad o
sectores fundamentales de un
empresa .................................................. 113
La informacin: Conceptos bsicos ............

Caractersticas ............................................
Informacin y datos .....................................
Atributos de la informacin ..........................
Fuentes de informacin ...............................
El valor de la informacin ............................
Sistema de apoyo para la decisin .............
Computadora: Concepto .............................
El proceso de comunicacin .......................
Teora y prctica de las Decisiones

Administrativas .......................................
6.1. Conceptos esenciales. Las dicisiones
dentro del sistema de empresa.
Caracterizacin bsica ...........................
6.2. Clasificacin de las decisiones ............
6.3. Funciones Decisorias (segn Simn) ..
6.4. La decisin superior. Teora de la
decisin ..................................................
6.5. Tcnicas de decisin superior .............
183
183
184
184
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200
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212
214
UNIDAD VIII
El Control ....................................................
Los principios del control .............................
El proceso de control ..................................
Los centros de control administrativo .........
Los controles administrativos .....................
Las tcnicas de control administrativo ........
Los controles presupuestarios ....................
El rendimiento de la inversin: el mtodo
Du Pont ..................................................
Anlisis del punto de equilibrio ....................
La observacin personal .............................
Los controles no automticos .....................
El control interno .........................................
Auditora operativa ......................................
El control de calidad ....................................
PERT / tiempo y PERT / costo ...................
UNIDAD XI
221
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229
231
232
LA DIRECCIN ..........................................
Lderes y Seguidores ..................................
1. Qu es un lder? ...................................
2. Estilo de Administracin o Estilo de
Liderazgo ................................................
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ..........
3. Resumen de los principios o pautas
ms importantes para la Direccin .........
Direccin en Japn .....................................
232
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240
240
UNIDAD IX
Los Principios de la Organizacin Formal ...
Departamentalizacin y asignacin de
autoridad .................................................
Asignacin de actividades ..........................
La estructura de la organizacin .................
1. La Organizacin Funcional .....................
2. La Organizacion Lineal ............................
Los departamentos de apoyo y de
servicios (staff) .......................................
Tipos de staff ...............................................
Centralizacin, descentralizacin y
delegacin ..............................................
Ventajas y limitaciones de la
descentralizacin ...................................
Tipos de Delegacin ...................................
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UNIDAD X
1. Sistemas y Procedimientos
Administrativos .......................................
2. Manuales Administrativos .......................
3. Los Manuales de Organizacin ...............
4. Los Organigramas - Enfoques ................
5. Distintas Formas de representacin
Grfica ....................................................
6. Procedimiento .........................................
271
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313
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CURRICULUM VITAE
1) DATOS PERSONALES
Apellido y Nombres: Lic. RUBIO, Beatriz lida
2) TTULO
Licenciada en Administracin de Empresas - Universidad Catlica de Salta, 1979.
3) ACTIVIDAD DOCENTE
- Profesora Titular de Introduccin a la Administracin de Empresas. Facultad de
Economa y Administracin - Universidad Catlica de Salta. (1985-1994)
- Profesora Titular de Administracin del Personal. Fac. de Economa y Adminstracin
- U.C.S 1985-1994.
- Profesora Titular de Relaciones Humanas - Facultad de Economa y Administracin.
U.C.S 1994.
- Profesora Titular de Teoras y Sistemas Administrativos, Facultad de Economa y
Administracin - U.C.S 1985-1994.
- Profesora Adjunta de Introduccin a la Administracin de Empresas, Facultad de
Economa y Administracin - U.C.S 1981-1984.
- Profesora Adjunta de Administracin de Personal, Facultad de Economa y Administracin - 1981-1984.
- Profesora Adjunta de Relaciones Humanas, Facultad de Economa y Administracin
- U.C.S 1982-1984.
4) CURSOS DE POST-GRADO
- Diploma en Alta Direccin - U.C.S 1993 - Universidad de El Salvador Bs. As. Universidad de Deusto - Espaa.
- Curso de Psicologa Laboral U.C.S 1993.
5) funciones profesionales ejercidas
- Directora de Personal - U.C.S 1983-1987
- Secretaria Acadmica - Fac. de Ec. y Adm. U.C.S 1986-1988.
- Decana de la Facultad de Economa y Administracin - U.C.S 1992-1994

- Asesora de empresas en las reas de Administracin General y Administracin de
Personal 1985-1994.
- Asesora en Comisin Honoraria para la distribucin de las tierras fiscales. Lotes 55
y 14.
6) Trabajos Realizados
- Las Empresas del Noroeste Argentino ante el Mercosur - 1992.
- La empresa familiar: Estructura y funcionamiento - 1991.
- Los poderes de incertidumbre e inflacin en la evaluacin de proyectos de inversin
- 1979.
7) Cursos Realizados
- Seminario sobre perspectivas y realidades del Mercosur Universidad Catlica
Argentina, Octubre 1992.
- Seminario "Gestin de Calidad Total en la Universidad", Robert Winter - Ph. D. U.C.S,
noviembre 1992.
- Seminario encuentro sobre: Cultura de la calidad total, Prof. Ricardo Riccardi - U.C.S.
- Centro Studio Progetto. Idee for human resources. Fr. Roma. Italia. Julio 1993.
- Seminario Joint Ventures - U.C.S - Universidad de Gnova, Setiembre de 1993.
Carrera: Contador Pblico - Administracin de Empresas

Curso: 1 Ao
Materia: Introduccin a la Administracin
Teoras y Sistemas Administrativos
Profesor: Lic. Mirta Orrillo
Ao Acadmico: 2007
I. Fundamentacin
El programa de la asignatura se divide en once unidades que deben ser
consideradas como partes interrelacionadas e integradas de un todo. Para
cada unidad el profesor brindar un esquema conceptual que permita a
los alumnos realizar el abordaje al conocimiento.
Durante el desenvolvimiento de la materia, a travs del foro, se formularn preguntas conceptuales, se destacarn situaciones planteadas por la
ctedra, se realizarn ejercicios prcticos y se tomarn exmenes parciales.
Por ltimo, se insiste en la necesidad y la conveniencia de la participacin activa de los alumnos durante todo el proceso de enseanza-aprendizaje, mediante preguntas, experiencias, iniciativas, y consultas todas
ellas a travs del foro.
II. Objetivos
a.Proporcionar al alumno las ideas y los conceptos bsicos sobre la
ciencia, la tcnica y el arte de la Administracin (considerada genricamente)
b. Posibilitar una comprensin amplia acerca de la actividad de las organizaciones y de las funciones del administrador en todos ellas.
c. Conocer y aprender a utilizar los modelos esenciales para el anlisis
cientfico-tcnico de las organizaciones en general y de las empresas
en particular, as como del grupo administrado. En especial: el proceso administrativo, la teora de los sistemas, el proceso y los mtodos
decisionales, la informacin y la comunicacin.
d.Brindar una introduccin al estudio de las distintas reas de actividad
y operaciones bsicas de la empresa y sus interrelaciones.
e.Proporcionar conocimientos bsicos sobre la estructura y los procesos tpicos de las organizaciones, direccin y comunicacin.
f. Realizar una introduccin conceptual al estudio de los sistemas administrativos.
9
g.Suministrar herramientas tiles para el anlisis, el diseo y la

implementacin de estructuras organizativas y de procedimientos
administrativos. Analizar algunos sistemas de organizacin particulares.
III. Programa de la asignatura

UNIDAD I: LOS FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
1.Concepto de administracin. Objeto de estudio de la Administracin.
Sujeto de la administracin.
2.Las organizaciones, objeto de estudio de la administracin: concepto.
La empresa: concepto. Las empresas, organizaciones sociales, caractersticas. Las seis etapas de la historia de las empresas. Las organizaciones, su entorno y su evolucin en el tiempo.
3.El sujeto de la administracin: el administrador. Habilidades requeridas a los administradores. Funciones de los administradores. Responsabilidad social de los administradores.
4.La administracin como ciencia, tcnica y arte. Elementos de la ciencia. Funcin de la teora administrativa. Tcnicas administrativas. Vinculacin e interrelacin con otras ciencias.
5.Mtodo e investigacin de las ciencias conductuales: investigacin, la
tendencia cientfica, mtodos de encuesta. Estudio de casos. Estudios de campo. Experimentos. Construcciones cientficas de la administracin.
UNIDAD II: LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
1.Las cinco variables bsicas en la teora general de la administracin
2.Teoras administrativas con nfasis en las tareas, dimensin temporal.
3.Teoras administrativas con nfasis en la estructura, dimensin temporal.
4.Teoras administrativas con nfasis en las personas, dimensin temporal.
5.Teoras administrativas con nfasis en el ambiente, dimensin temporal.
6.Teoras administrativas con nfasis en la tecnologa, dimensin temporal.
7.Perspectiva futura de la administracin.
UNIDAD III: LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
1.Concepto de sistemas, caractersticas, tipos. Elementos de los sistemas: entradas, salidas, procesos, retroalimentacin, ambiente. Propiedades de los sistemas: homeostasis, entropa, sinergia.
10
2.La organizacin como sistema abierto: caractersticas. Las organizaciones sistemas sociales, cultura y clima organizacional, dinmica del
sistema.
3.La organizacin, sistema socio tcnico. Funciones de las organizaciones, actividades bsicas.
4.Las organizaciones y sus niveles. Interrelacin de los niveles.
UNIDAD IV: LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE
1.Cultura Organizacional, concepto, fuente, tipos.
2.Ambiente, ambiente general y ambiente de tarea. Sectores. Dominio.
3.Dinmica ambiental: homogeneidad vs. heterogeneidad; estabilidad
vs. inestabilidad.
4.Tipologa de los ambientes. Influencia ambiental.
5.Sistemas mecnicos y orgnicos. Organizaciones mecnicas y
adhocrticas: caractersticas.
6.Tecnologa, tipos y efectos.
PROCESOS ORGANIZACIONALES
UNIDAD V: LA DECISIN
1.Decisin: concepto. Proceso decisorio, elementos, niveles de decisin.
2.Fases del proceso decisorio, racionalidad del proceso decisorio. Factor limitante.
3.Enfoques en la seleccin de alternativas.
4.Decisiones programadas y no programadas.
5.Condiciones de decisin: certidumbre, riesgo, incertidumbre. Mtodos modernos para la toma de decisiones.
6.Evaluacin de la importancia de una decisin.
7.Influencias conductuales en la toma de decisin individual: valores,
personalidad, propensin al riesgo.
8.Toma de decisin grupal: toma de decisin grupal vs. toma de decisin individual.
9.Eficacia, eficiencia, productividad y efectividad.
UNIDAD VI: INFORMACIN. COMUNICACIN.
1.Informacin: concepto. Informacin vs. dato. Atributos de la informacin.
2.Sistema de informacin gerencial, crecimiento de datos bsicos, indigestin de informacin, servicios de inteligencia.
11
3.La comunicacin, concepto. Proceso de comunicacin. Barreras en la

comunicacin.
4.Propsito de la comunicacin. Flujo de la comunicacin.
5.Comunicacin eficaz, desarrollo de habilidades para escuchar activamente, desarrollo de habilidades de retroalimentacin.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Introduccin, el proceso administrativos como secuencia, como ciclo,
como proceso dentro de un sistema.
UNIDAD VII: LA PLANIFICACIN
1.Planificacin, concepto. La planificacin en los tres niveles de la empresa.
2.La naturaleza de la planificacin. Proceso de la planificacin. Horizonte de la planificacin. Tipos de planes.
3.Objetivos: concepto. Jerarqua y red de objetivos. La Administracin
por objetivos (APO).
4.Estrategias y polticas, naturaleza y propsito de las estrategias y las
polticas. Jerarqua de las estrategias. Premisas de la planificacin
estratgica. Herramientas de estudio en la formulacin de estrategias:
matriz TOWS, matriz del portafolio.
5.Planes del nivel operacional. Clases de planes. Procedimientos, tipos.
Presupuestos. Programas. Cronogramas. Reglamentos.
UNIDAD VIII: ORGANIZACIN FORMAL
1.La organizacin de la accin empresarial: organizacin formal, organizacin informal. Concepto de organizacin como funcin administrativa. La organizacin en los tres niveles de la empresa. Proceso
organizacional. Errores de organizacin.
2.El diseo organizacional: requisitos y caractersticas. La diferenciacin, la formalizacin, la centralizacin y la integracin.
3.Tramo de administracin (Amplitud del control). Factores que determinan un tramo eficaz.
4.Autoridad y responsabilidad. Poder e influencia. Proceso de delegacin. Distintos tipos de autoridad. Centralizacin vs. descentralizacin. Factores que determinan el grado de descentralizacin.
5.Estructuras de lneas, unidades de apoyo y de servicio. Comits.
6.Tipos tradicionales de organizacin: organizacin lineal, caractersticas, ventajas y desventajas; organizacin funcional, caractersticas,
12
ventajas y desventajas; organizacin lnea-staff, caractersticas, ventajas y desventajas.

7.Diseo departamental. Departamentalizacin. Departamentalizacin
funcional. Departamentalizacin por productos. Departamentalizacin
por rea geogrfica. Depar tamentalizacin por clientes.
Departamentalizacin por procesos. Departamentalizacin por proyectos. Estructura matricial. Unidades estratgicas de negocio.
8.Modelos mecanicistas y orgnicos del diseo organizacional. Modelo
mecanicista, burocracia. Teoras del diseo de contingencia, modelo orgnico.
UNIDAD IX: SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.
1.Conceptos bsicos.
2.Metodologa para el estudio de sistemas.
3.Anlisis de sistemas administrativos.
4.Manuales administrativos. Tipos.
5.Los organigramas.
6.Principales procedimientos y circuitos de informacin y de control.
7.Cursogramas administrativos.
UNIDAD X: LA DIRECCIN
1.Direccin de la accin empresarial. Miembros de la organizacin.
Relaciones de intercambio. Concepto de direccin. Autoridad. La direccin en los tres niveles de la empresa.
2.Estilos de direccin. Las teoras gerenciales de McGregor. Los sistemas administrativos de Likert.
3.La motivacin humana. Ciclo motivacional. Teoras acerca de las necesidades. Jerarqua de las necesidades. Factores higinicos y factores
de motivacin. Enfoque situacional de la motivacin humana. Teora de la
expectativa. Clima organizacional.
4.Liderazgo, concepto. Estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. Teoras acerca del liderazgo: Grid gerencial, enfoque
situacional.
5.Trabajo en equipo. Desarrollo de un grupo. Caractersticas, naturaleza
y tipos de equipos.
UNIDAD XI. EL CONTROL
1.Control de la accin empresarial. Control, concepto. Proceso bsico
de control. Puntos crticos del control. El control y los niveles
13
organizacionales. Control como sistema de retroalimentacin. Informacin en tiempo real y control. Control con correccin anticipante.
2.Control estratgico. Fases del control. Normas de desempeo. Tipos
de control estratgico: Desempeo global de la empresa. Informes
contables. Anlisis de retorno sobre la inversin.
3.El control tctico. Establecimiento de patrones. Evaluacin de resultados. Comparacin de los resultados con los patrones. La accin
correctiva. Tipos de control tctico: presupuestos, contabilidad de
costos.
4.Control operacional. Fases del control operacional. Tipos de control
operacionales: estadsticas, automatizacin, control de calidad.
IV. Metodologa
Modalidad de la enseanza
Los docentes sern orientadores del referido proceso y no sus protagonistas principales. Las clases expositivas no tendrn la pretensin de ser
magistrales, por el contrario sern un desarrollo bsico de los temas y
una gua al estudiante para el desempeo eficaz de su rol de alumno.
Rol de los alumnos
Adems de ser los destinatarios naturales de la enseanza, debern
constituirse en miembros activos, responsables, solidarios y creativos en
una comunidad de estudiantes con intereses comunes. Para ello debern
realizar el esfuerzo y procurar las experiencias que sean menester para
desarrollar las mencionadas aptitudes.
Instrumentos para el proceso de enseanza-aprendizaje
Con los propsitos sealados en a) y b) los profesores promovern la
participacin activa de los alumnos a travs de: lecturas asignadas, anlisis crtico de textos, intercambio de informacin y de experiencias, estudio de casos, prcticos, libre expresin de ideas y opiniones, etc. Estos
mtodos contribuirn a la formacin de hbitos de estudio propios de un
alumno universitario, por otra parte contribuirn a generar en los mismos
actitudes de crtica reflexiva, respeto por otras opiniones, responsabilidad
por los aportes propios, trabajo en equipo, propias de la conducta profesional.
14
Investigacin
Todo el anterior deber servir para suscitar y desarrollar en el estudiante la disposicin y las aptitudes para la investigacin cientfico-tecnolgica.
Fuente de crecimiento y utilizacin prctica de los conocimientos cientficos en general y los de esta disciplina en particular.
V. Bibliografa
Bibliografa bsica
- Koontz y Wiehrich, Administracin una perspectiva global, 11 edicin, Editorial McGraw/Hill. Mxico 1999.
- Chiavenato Idalberto, Administracin, Proceso administrativo, 3 edicin, Editorial McGraw/Hill. Colombia 2000
Bibliografa complementaria
- Volpentesta, Jorge Organizacin, procedimientos y estructuras, Editorial Osmar D. Buyatti L.E., Bs.Aires 2000.
- Pungitore, Jos Luis, Sistemas Administrativos y Control Interno, Club
de Estudio, Bs.Aires 1994.
- Larocca, Hctor y otros, Qu es administracin. Editorial Macchi, Bs.
Aires 1998
Bibliofrafa por Unidad
UNIDAD I
Mdulo unidad I, III y IV
Koontz, captulos 1 y 2
Chiavenato, captulo 1
UNIDAD II
Mdulo unidad II
Chiavenato, Pginas 7 a 31
Koontz, captulo 1
UNIDAD III
Mdulo unidad III
Chiavenato pginas 46 a 64 / 395 a 399
15
UNIDAD IV
Koontz, Captulo 2
Chiavenato, pginas 69 a 108
UNIDAD V
Mdulo unidad VI
Chiavenato pginas 172 a 178
Koontz, captulo 6
UNIDAD VI
Mdulo unidad VII
Chiavenato pginas 324 a 330
Koontz, captulo 17
PROCESO ADMINISTRATIVO
Mdulo unidad IV
UNIDAD VII
Mdulo unidad V
Chiavenato, captulos 6 y 8
Koontz, captulos 4 y 5
UNIDAD VIII
Mdulo unidad IX
Chiavenato, captulos 9 y 10
Koontz, captulos 7, 8, 9 y 10
UNIDAD IX
Mdulo unidad X
Volpentesta
Pungitore
Larocca
UNIDAD X
Mdulo unidad XI
Chiavenato, captulos 12, 13 y 14
Koontz, captulos 14, 15 y 16
16
UNIDAD XI
Mdulo unidad VIII
Chiavenato, captulos 15, 16 y 17
Koontz, captulos 18, 19, 20 y 21
VI. Evaluacin y condicin para regularizar

Evaluaciones
1 semestre (a ser presentados, segn fecha parcial, con la antelacin
de un mes):
unidad II
unidades I, III y IV
unidad V
2 semestre (a ser presentados, segn fecha parcial, con la antelacin

de un mes):
unidad IX
unidades VII, VIII y X
unidad X
Exmenes parciales:
Examen parcial n 1 - 1 semestre: unidades I, III, IV y V.
Examen parcial n 2 - 2 semestre: unidades VII, VIII y X.
Examen recuperatorio - 2 semestre parcial no aprobado.
Aspectos a tener en cuenta al momento de la Evaluacin:

Participacin activa.
Iniciativa en el foro.
Experiencias.
17
18
DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD I
CONCEPTOS
BASICOS
Administrar
Organizar
Dirigir
Controlar
LA
ADMINISTRACIN
COMO CIENCIA
LOS
FUNDAMENTOS
DE LA
ADMINISTRACION
El mtodo cientfico
LA
ADMINISTRACION
COMO TECNICA
Procedimientos
en general:
Aplicaciones prcticas
Hiptesis
Teoras
Leyes
Modelos
El mtodo hipottico
deductivo:
Hiptesis encadenadas
Teoras
Modelos
EL ACTO DE
ADMINISTRAR
19
20
VII. Gua de estudio

UNIDAD I
Los fundamentos de la administracin

1.1. Conceptos bsicos
La administracin constituye una de las actividades humanas ms importantes.
El concepto de administracin se vincula al trabajo, porque por medio de
l, se hace posible la vida del hombre en la tierra. Es en la tierra donde el
hombre vive y se consume y para ello, necesita desarrollar su capacidad
fsica y mental.
El hombre, por causa del trabajo, se ha visto obligado a desarrollar
diferentes formas de administracin desde sus orgenes.
El concepto de administracin
Podemos definir a la administracin como un proceso, a

travs del cual se trata de obtener resultados partiendo de
la utilizacin eficiente de los recursos de que se disponga
utilizando y coordinando los esfuerzos de un grupo social
en funcin de los resultados esperados.
Como disciplina la administracin tiene por finalidad explicar el comportamiento de las organizaciones a travs de un proceso necesario para
lograrlo llamado proceso administrativo.
Dicho proceso consta de cuatro etapas: - Planificacin.
- Organizacin,
- Direccin y
- Control.
Tiene carcter universal y se aplica en todo tipo de organizaciones.
Sintetizando, podemos definir a la administracin como un proceso continuo de ajuste y adaptacin al medio que se refiere al comportamiento, la
direccin y la conservacin de las organizaciones.
21
La Administracin es algo imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones; sin ella las organizaciones no tendran
condiciones para existir y crecer.
Qu se quiere hacer?
Planificacin
Que se har?
AMINISTRACIN ES
LOGRAR
OBGETIVOS VOS A
TRAVES DE
Organizacin
Cmo se har?
Direccin
Hacer que se logren los objetivos
Control
Cmo se hizo?
La administracin es actualmente una de las reas del conocimiento

humano ms compleja y su desarrollo implica grandes desafos.
La Administracin en la sociedad moderna

La administracin es un fenmeno de carcter universal en el mundo
moderno. Cada organizacin requiere la coordinacin de mltiples actividades, toma de decisiones, conduccin de personas y evaluacin de su
desempeo, dirigido a determinados objetivos establecidos previamente.
La administracin tiene un carcter eminentemente universal, no es un fin en s misma, es un medio para hacer
que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible al
menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.
La Administracin constituye una importante actividad en una sociedad
pluralista basada en el esfuerzo mancomunado del hombre por medio de
las organizaciones.
La tarea fundamental de la administracin es hacer cosas a travs de
los dems buscando el logro de los mejores resultados. Toda organizacin
humana busca alcanzar los objetivos propuestos con eficiencia y eficacia,
dirigiendo el esfuerzo de los grupos organizados para tal fin.
22
El contenido de la administracin vara segn la teora que se considere.

Ejemplo:
- Para la administracin cientfica eran los mtodos y procesos de
trabajo de cada operario,
- Para la teora clsica la administracin implica prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar
el trabajo realizado en toda la organizacin,
- Para la teora de las relaciones humanas, la administracin debe
lograr los mejores resultados a travs de condiciones que posibiliten
la integracin de las personas en grupos sociales y la satisfaccin de
las necesidades individuales.
1.2. La administracin como ciencia, tcnica y arte

El continente cientfico implica conocer, investigar, buscar el porqu de
algo.
Ciencia significa comprensin y explicacin de la realidad.
La ciencia investiga, explica y predice.
La ciencia no crea cosas sino objetos, stos existen y la ciencia slo
busca conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.
Existe un conocimiento cientfico de las organizaciones porque hay teoras que explican su comportamiento y que permiten predecirlo. La administracin por lo tanto es una ciencia que tiene un objeto de carcter
real que forma parte del mundo de la cultura y est ubicada en las ciencias fcticas.
Dado que ciencia significa comprensin y explicacin de la realidad,
debe ser capaz de predecir acerca de la evolucin y la dinmica del objeto
de estudio de la administracin que son las organizaciones.
Como ciencia, la administracin tiene un objeto propio de estudio,
aplica mtodo cientfico y elabora teoras, modelos e hiptesis sobre
la naturaleza, dinmica y evolucin de las organizaciones.
23
La tcnica es una complementacin de la ciencia por cuanto opera la

realidad y la transforma, utilizando un herramental especfico de principios, normas tcnicas y procedimientos para lograr el funcionamiento
de las organizaciones, orientar el comportamiento global de las mismas y
de cada uno de sus partes hacia el logro de los objetivos.
Ciencia y tcnica se complementan y en el campo de la administracin
deben coexistir ambas, por cuanto mientras la ciencia explica a travs de
las teora y leyes, la tcnica opera dichos objetos utilizando procedimientos y normas tcnicas que lo transforman.
La ciencia sin la tcnica quedara en un vaco cientfico.
La tcnica sin la ciencia no tendra un sustento que le permita conocer
la realidad, tener explicaciones para poder aplicar tcnicas y procedimientos adecuados a dicha realidad.
Anlisis de la relacin entre ciencia y tcnica.

Ciencia
Tcnica
Investiga y explica
Se nutre de hiptesis.
Teoras, leyes, modelos
y postulados.
Tiene
dos
campos
Opera y transforma
Contiene reglas, normas

y procedimientos.
a)Explicativo:
Aporta el conocimiento
para que la tcnica
pueda operar.
3
b)Evaluacin:
Realimenta al
campo explicativo.
Dimensiones
a) Histrica
b) Presente
c) Predictiva
24
Realimenta al campo de evaluacin de

la ciencia informandole reas de aplicacin donde es importante con el actual grado de conocimiento.
Dimensiones
a) Tcnicas tradicionales
b) Tcnicas modernas
c) Tcnicas futuras
En lo que concierne al concepto de arte es imposible considerar a la

administracin como arte por cuanto ste es subjetivo, vivencial, individual, flexible y est vinculado a la personalidad del artista.
Por ello podemos concluir que la administracin no es un arte, es el acto
de administrar lo que es un arte y est vinculado a la personalidad del
administrador y a su capacidad para percibir la realidad y ejercer un
liderazgo eficaz.
Tanto la ciencia, como la tcnica y el arte de la administracin se refieren a tres dimensiones diferentes para el anlisis de una misma realidad.
25
ACTIVIDAD 1
1) Elabore un concepto de Administracin y explquelo.
2) Desarrolle las 3 dimensiones del concepto de Administracin.
Ejemplifique.
26
1.3. El objeto y sujetos de estudio de la Administracin

El objeto de estudio de la administracin son:
-
las organizaciones,
su direccin,
las tcnicas de direccin,
la transformacin y adaptacin de las organizaciones,
la teora de la organizacin y de la administracin.
La tarea actual de la administracin es la de interpretar los objetivos

propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional
a travs de la planificacin, la organizacin, la direccin y el control de los
esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar determinados objetivos de la forma ms
conveniente a la situacin planteada.
La administracin comprende tambin un conjunto de conocimientos,
tecnologa y operaciones referidos a la direccin y dinmica de las organizaciones para lograr mayor eficiencia.
Dado que las organizaciones son entes usados por el hombre para
satisfacer necesidades de la sociedad, es la administracin quien tiene la
misin de propender a su concrecin y supervivencia para hacer frente a
los constantes cambios y a las nuevas exigencias que el mundo moderno
le impone.
El cambio es una de las variables que maneja la administracin y sta
debe estar preparada para responder a l diagnosticndolo, verificando
sus tendencias y ajustando el comportamiento de las organizaciones a las
nuevas realidades.
1.4. Categora cientfica de la Administracin

Partiendo del criterio de que la administracin es una ciencia porque
tiene un objeto de estudio al que trata de conocer, que como ciencia
operar en sus dos campos (explicativo y evaluativo) y en las tres dimensiones del conocimiento:
27
- la retrospectiva,
- la actual,
- la futura,
debemos sealar, que para lograr este objetivo, deber aplicar como herramienta esencial el mtodo cientfico y por medio de l elaborar hiptesis, teoras y modelos sobre la naturaleza, dinmica y evolucin de su
objeto de estudio: las organizaciones.
La administracin por lo tanto, puede ser considerada como una ciencia

que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos,
para comprender su funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y su
conducta.
Dentro del espectro de las ciencias la administracin, se ubica como
una ciencia fctica del grupo de las sociales.
Formales
(Objeto ideal
de estudio)
Lgica
Matemtica, etc.
Naturales
Botnica
Zoologa
Anatoma
Fsica
Qumica, etc.
Sociales
Antropologa
Historia
Geografa
Psicologa
Sociologa
Economa
Administracin,etc.
Ciencias
Fcticas
(Objeto real
de estudio)
La Administracin se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan a

conocer mejor las organizaciones y a los hombres que en definitiva constituyen su objeto y sujeto de estudio. Se vincula con otras ciencias para
explicar sus fenmenos.
28
La sociologa permite explicar la conducta social en las organizaciones.

La psicologa permite explicar el comportamiento humano en el trabajo.
El derecho marca los lmites legales de la administracin.
La economa aporta informacin sobre los mercados, mano de obra,
oferta y demanda de productos, etc..
La antropologa provee de los elementos para comprender al hombre
dentro de la organizacin.
1.5. Construcciones cientficas de la administracin

El cientfico busca la esencia de las cosas y la verdad y con ello trata de
explicar el mundo; a tal fin se vale de hiptesis, teoras, leyes y modelos.
El conocimiento cientfico es un conjunto ordenado y sistemtico de
conocimientos ciertos y probables que fundamentan sus afirmaciones a
travs de un rigor metodolgico en la bsqueda de la verdad, y verifica los
resultados de sus enunciados.
Las hiptesis: Son conjeturas o conjunto de proposiciones acerca de
un determinado fenmeno que constituyen verdades provisorias, y que
utilizando el mtodo cientfico son observadas, ordenadas y luego verificadas o refutadas. Las hiptesis constituyen uno de los pilares de la investigacin.
Teora: Parte de una hiptesis o de un conjunto de ellas, es un agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que proporcionan una estructura o vinculan un rea muy importante del conocimiento.
Las teoras son necesarias para explicar hechos del pasado, del presente y predecir hechos del futuro. Deben tener consistencia lgica y vocabulario apropiado. Ejemplo: Teora de los precios, Teora de la Demanda, etc.
Los principios: son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en un determinado momento) que explican las relaciones entre dos o
29
ms grupos de variables. Estos pueden ser descriptivos o predictivos pero

no prescriptivos. Ejemplo: El principio de la unidad de mando afirma que
cuanto mayor sea la frecuencia con que una persona rinda cuentas a un
mismo superior menos posibilidades habr de confusin con relacin a las
rdenes.
El principio se limita a pronosticar, no implica que ninguna persona puede recibir rdenes de ms de un superior.
Ley: Son aquellas hiptesis con alta capacidad predictiva o que son
difciles de refutar a priori. Ej. Ley de la gravedad, Leyes de Gossen, etc..
Modelo: Es una representacin simplificada de una realidad.
Los hay de diferentes tipos: fsicos, matemticos, analgicos, de administracin, etc..
Ejemplos:
- Fsicos: Un mapa, un globo terrqueo.
- Matemticos: Una ecuacin, una frmula.
- De Administracin: Un organigrama.
1.6. El mtodo cientfico en General

El mtodo etimolgicamente significa camino. Se llama mtodo tambin al conjunto de reglas y procedimientos que se deben seguir para
hacer algo en forma ordenada.
La metodologa es el conjunto de mtodos. El mtodo cientfico implica
el conocimiento cientfico y puede definirse como un conjunto sistemtico
de conocimientos objetivos, racionales, verificables y comunicables, referidos a hechos, objetos y fenmenos que se dan en la realidad.
La investigacin cientfica se refiere a la utilizacin del mtodo cientfico
y se lo define como el conjunto de procedimientos o medios que la ciencia
utiliza para estudiar ciertos, fenmenos o hechos, plantear hiptesis, establecer leyes, detectar frmulas y proponer las formas ms apropiadas
para la solucin de problemas en mbitos especficos del conocimiento.
30
ACTIVIDAD 2
1) Identifique el objeto de estudio de la administracin.
2) Elabore los argumentos necesarios para aseverar que la administracin es una ciencia.
31
1.7. El/los mtodos cientficos que utiliza la Administracin

En la administracin se pueden aplicar diferentes mtodos. Entre los
mtodos genricos que se utilizan figuran:
1) El mtodo inductivo: Es el proceso a travs del cual partiendo de
situaciones de carcter particular se llega a conclusiones de carcter
general;
2) El mtodo deductivo: Es el proceso mediante el cual a partir de un
conocimiento general se llega a uno de carcter particular.
La administracin, es una ciencia fctica que estudia cuestiones de
hecho, establece leyes empricas y las contrasta con la realidad a travs
de la experiencia.
El mtodo cientfico que utiliza la administracin como tal, es el hipottico deductivo (Popper).
METODO HIPOTETICO DEDUCTIVO (POPPER)

Este mtodo por sus caractersticas opera con hiptesis, utiliza la deduccin y el anlisis lgico (a travs de enunciados analticos y sintticos).
Presenta el mejor perfil epistemolgico para las necesidades de las ciencias fcticas y para el anlisis de los objetos de tipo real.
La administracin como ciencia fctica, necesita contar con un conjunto
de teoras explicativas tanto en la dimensin horizontal como en la vertical.
Este mtodo por medio del eslabonamiento de hiptesis, puede armar la
estructura de redes cientficas, sujetas a una permanente tarea de
contrastacin terica que asegure un nivel constante de evolucin, tanto
en lo referente a las teoras como a los modelos que contengan. En consecuencia, surge del anlisis realizado que dentro del positivismo, representa la variante del mtodo cientfico ms apropiada para aplicar a la
administracin.
En razn de ello, es factible desarrollar una propuesta de modelo a fin de
hacer operativo el mtodo hipottico deductivo para su aplicacin a la
administracin.
32
Este modelo ha sido elaborado sobre la base de las pautas metodolgicas

enunciadas precedentemente, pero teniendo en cuenta las especiales
caractersticas del objeto de estudio de la administracin y sus
particularsimas condiciones dinmicas y evolutivas.
Desarrollo del Mtodo

a)Definir el objeto de estudio que actuar como foco de atencin de la
ciencia;
b)Aislar las caractersticas connotativas y denotativas como basamento previo a su formulacin operativa;
c)La obtencin de dichas caractersticas es un proceso dinmico y
no esttico, involucra la generacin de datos del fenmeno, por medio de la observacin, de la recopilacin, el muestreo, etc. Las tcnicas de obtencin de datos que permitan la deteccin de las caractersticas del fenmeno deben estar vinculadas entre s y respecto del
nivel de evolucin del objeto de estudio, temporal y especial. Es fundamental la realizacin de un anlisis de la evolucin de las caractersticas del objeto de estudio;
d)En funcin de lo obtenido a nivel primario, se irn formulando las
hiptesis basales sobre constitucin, mutacin, relacin, comportamiento, evolucin y accin del fenmeno organizacional.
Las hiptesis basales posibilitarn, por deduccin, la obtencin de
hiptesis de segundo nivel, stas a su vez posibilitarn por deduccin la obtencin de otras, de tercer nivel y as sucesivamente en
todo el plano vertical.
Los distintos campos del fenmeno se irn estructurando en el plano
horizontal por vinculacin de las hiptesis de igual nivel y de stas con
otras de distinto nivel. Esto ir conformando una red o cadena de
hiptesis, que irn definiendo a las teoras y modelos, explicativas del
fenmeno organizacional.
Hasta aqu tendramos como resultados de la operativizacin de este
mtodo lo siguiente: la ciencia de la administracin estara confor33
mada por un conjunto de teoras y modelos explicativos de la

realidad de su objeto de estudio, o sea las organizaciones. Dicha
realidad estara explicada en las tres dimensiones en que opera la
ciencia y las organizaciones contaran con una explicacin de su constitucin (Cmo nacieron?), de su mutacin (Cmo se fueron transformando y por que?), de su relacin (Cmo las influye el medio
ambiente y cmo stas influyen en l?), de su comportamiento (Cmo
funcionan y qu variables accionan?), de su evolucin (Cmo generan los cambios evolutivos e involutivos y qu ciclos pueden presentarse en cada caso?) y de su accin (Cules son los activados, cul
es su estructura de accin y qu nivel de frecuencia y temporalidad
asumen?);
e)Todas estas teoras y modelos sern considerados como vlidas o
veraces hasta que no se demuestre su falsedad total o parcial (falsedad de alguna de las hiptesis contenidas).
La confrontacin de ellas deber hacerse por medio de todo tipo de
metodologa, tanto de observacin, como experimental, de teora pura
o lgica.
Histricamente, una de las mejores formas de contrastacin es el
anlisis de las teoras en funcin del comportamiento del fenmeno y
de la evolucin de sus caractersticas. As puede suceder que una
teora tenga validez dentro de determinados lmites temporales, pero
que en un momento determinado el cambio en el comportamiento del
fenmeno organizacin o la aparicin de caractersticas inditas, hagan manifiesta una evolucin o una mutacin que de por tierra con
esa teora y obligue a reformular toda la estructura horizontal y vertical de la cadena de hiptesis.
A esta forma de confrontacin la llamaremos prueba por contraste
con la realidad.
Como puede advertirse, tambin en este punto resulta de fundamental importancia el anlisis de la evolucin de las caractersticas del
fenmeno organizacional. Mediante ello se comprende dinmicamente
al objeto de estudio y se efecta en forma permanente la prueba de
teoras, modelos e hiptesis por contraste con la realidad;
34
f) Dado el carcter interdisciplinario de nuestro objeto de estudio,

pueden resultar valiosos elementos de contrastacin las nuevas teoras y modelos que en su evolucin aporten otras ciencias a las cuales
la administracin est directamente vinculada. A esta forma de confrontacin la llamaremos prueba por contraste vinculado e
interdisciplinario.
Si a los resultados obtenidos hasta el punto d) se le adiciona lo propuesto en estos dos ltimos, tendramos una ciencia de la administracin con un permanente y riguroso mecanismo de contrastacin, a
nivel endgeno (dentro de la disciplina) a nivel dinmico (confrontacin con la evolucin y el comportamiento del fenmeno) y a nivel
interdisciplinario o sea exgeno (prueba de las hiptesis por contraste con el grado de avance cientfico de todas las dems ciencias
vinculadas).
35
ACTIVIDAD 3
1)A travs de un grfico explique el desarrollo del Mtodo Cientfico.
36
Aplicacin del Mtodo

Efectuado el desarrollo del modelo terico propuesto, su aplicacin a la
administracin sera la siguiente:
a)el objeto de estudio de la administracin son las empresas u organizaciones.
Por definicin, no ser igual ni al objeto de estudio de la sociologa, ni al
de la contabilidad, ni al de la ingeniera, ni al de economa, ni al de la
antropologa, etc.. Es un objeto de estudio diferente y particular que exige
una disciplina cientfica diferente que lo estudie;
b)Este objeto de estudio es fctico, es decir que se encuentra en el
subconjunto de objetos de tipo real o fctico. El anlisis de sus caractersticas principales permite determinar lo siguiente:
1) Es una institucin social;
2) Sus miembros tienen comportamiento finalista;
3) La conducta de sus miembros se ajusta y se reajusta en forma
particular por medio de la definicin y redefinicin de fines y metas;
4) El comportamiento organizacional es racional y consciente en
la accin y en la coordinacin individual y grupal;
5) Existe un sistema de actividades u operaciones que acta como
centro y razn de ser de la vinculacin de los miembros;
6) Cuenta con pautas de conducta por las cuales los miembros
pueden ser rotados, intercambiados o sustituidos en funcin de
las metas y de la racionalidad con que opera;
7) Cuenta con una estructura de autoridad, de comunicacin, de
informacin y de control del sistema de actividades y operaciones;
8) Los miembros manipulan estas estructuras, las que por otra
parte presentan como caractersticas una relativa estabilidad temporal;
9) Como objeto recibe notorias influencias del medio ambiente
que lo condiciona fuertemente tanto en su estructura como en lo
relativo al comportamiento de sus variables. Por otra parte la organizacin tambin influye en el medio volcando en l las consecuencias de su permanente proceso de actividades.
37
La relacin constante de ambas interinfluencias puede verse en la

ilustracin.
10)Como objeto de estudio admite una clasificacin segn sus tipos, definidos en funcin de la eleccin de sus distintos atributos.
Influencia del
medio ambiente
Estmulo
Organizacin
respuesta
Realimentacin
Anlisis de la relacin estmulos con las respuestas en una organizacin
Previamente se realiz una categorizacin tipolgica que permite, entre

otras cosas, establecer que tambin son organizaciones: el estado, las
instituciones sin fines de lucro, tales como los hospitales o los sindicatos y
las empresas pequeas y medianas. Esto demuestra la falsedad de ciertas teoras administrativas que postulan que el objeto de estudio de la
administracin son solamente las empresas con fines de lucro de gran
tamao. Naturalmente que dichas teoras no contemplaban como corresponde una administracin (ciencia y tcnica) aplicable a las empresas
pequeas y medianas, a las organizaciones de la rbita del estado, y a las
instituciones sin fines de lucro;
c)Las caractersticas expuestas no son estticas, sino que, por el contrario, en cada momento histrico y en los distintos medios geogrficos
pueden experimentar variaciones. Por ello es que resulta de fundamental
importancia dotar a las hiptesis consideradas, as como tambin a las
distintas teoras y modelos, de un entorno de anlisis, que se manifiesta
de dos formas:
1) entorno de ubicacin histrica: su influencia obliga a efectuar una
anlisis de la evolucin de las caractersticas del objeto de estudio. De
esa forma se aprecia la evolucin de cada una de las variables desde
su nacimiento hasta el estado actual analizndose las distintas etapas
y comprendiendo las causas que las generaron;
2) entorno de ubicacin espacial: su consideracin obliga a efectuar
un anlisis de la influencia del contexto sobre el objeto de estudio y
viceversa. Lo que se persigue es lograr la comprensin del comportamiento que asumen las variables en funcin del nivel de
condicionamiento que les impone el medio y su respuesta.
38
Parece evidente que las hiptesis, teoras y modelos de la ciencia de la

administracin deben estar estructuradas sobre bases conceptuales que
consideren ambos entornos, caso contrario corrern el riesgo de no resultar verdaderas.
Si faltara la consideracin del entorno histrico, sern hiptesis estticas que no estarn preparadas para seguir explicativamente al fenmeno
en su dinmica.
Si por el contrario les faltara la consideracin del entorno geogrfico, las
hiptesis seran falsas porque estaran suponiendo que el medio ambiente
no influye e intentaran, en consecuencia, explicar a un fenmeno distinto
al de la realidad, donde contexto y fenmeno interactan y se influyen
mutuamente;
d)Los tres puntos anteriores posibilitaron las bases de generacin y
estructuracin de las hiptesis. El encadenamiento de ellas nos llevar
al armado de teoras y el tratamiento posterior de stas permitir el armado de los modelos.
Como una aproximacin a lo expuesto podemos intentar la enunciacin
de las hiptesis bsicas referidas al funcionamiento de las empresas u
organizaciones.
Si se parte de la hiptesis de que las empresas son un conjunto de
variables de comportamiento que pueden categorizarse en cuatro clases
fundamentales, vinculadas entre s con una cierta relacin de rango, se
debern precisar los subconjuntos respectivos y profundizar su conformacin.
Estos subconjuntos de variables de comportamiento se refieren a la
poltica, a lo administrativo, a lo decisorio y a lo puramente operativo.
Naturalmente que para conocer a cada uno de ellos en profundidad se
debern estudiar detenidamente sus contenidos tratando de detectar sus
variables y relaciones por medio de la enunciacin de hiptesis y del armado de teoras y modelos referidos a cada uno de dichos subconjuntos.
Esto implica que una teora de la administracin deber necesariamente incluir:
39
1) El subconjunto de las hiptesis, teoras y modelos sobre la poltica de la organizacin: describen y explican el funcionamiento poltico de la organizacin o, dicho de otra forma, de su sistema poltico.
Explican el proceso de fijacin de objetivos y metas. As como tambin la definicin de coaliciones y las formas de manipuleo y
estructuracin de los sistemas de poder;
2) El subconjunto de las hiptesis, teoras y modelos sobre el comportamiento administrativo de las organizaciones: describen y
explican el funcionamiento del sistema administrativo de la organizacin. Se incluyen en este sistema a las estructuras de autoridad, influencia, comportamiento, comunicacin, informacin y control de las
decisiones y de las operaciones que se realicen en funcin de los
objetivos y metas definidos en el sistema poltico;
3) El subconjunto de las hiptesis, teoras y modelos sobre el comportamiento decisional de las organizaciones: describen y explican el funcionamiento del sistema decisorio de la organizacin. Incluyen a los procesos y sub-procesos de la toma de decisiones que
efecta la organizacin para alcanzar con racionalidad las metas fijadas en el sistema poltico;
4) El subconjunto de las hiptesis, teoras y modelos sobre el comportamiento operativo de la organizacin: describen y explican el funcionamiento del sistema operativo de la organizacin. Se incluye el nivel
operacional total como as tambin su segmentacin en reas de
actividades especficas donde se ejecutan las decisiones tomadas en
el sistema decisorio con el objeto de lograr las metas definidas en el
sistema poltico.
Estos cuatro conjuntos de hiptesis, teoras y modelos permiten reconstruir la ilustracin en su aplicacin a la administracin. Tal es el contenido, que permite apreciar la vinculacin de la hiptesis, teoras y modelos
de la administracin, advirtindose con suma claridad cmo se estructuran
sus elementos componentes.
Para completar la explicacin faltara relacionar el anlisis de las hiptesis, teoras y modelos con cada dimensin de la ciencia de la administracin y con la tcnica de la administracin.
40
Esto exige una categorizacin de las hiptesis y teoras segn la dimensin a las que pertenezcan. De ella surgirn las categoras de los modelos
y la vinculacin de ambos con los conjuntos de herramientas que conforman la tcnica de la administracin.
En funcin de los dos campos de la ciencia de la administracin se
pueden definir a las hiptesis, teoras y modelos de la siguiente forma:
I. Dentro del campo explicativo-descriptivo: hiptesis, teoras y modelos explicativos y descriptivos;

II.Dentro del campo normativo y de evaluacin: hiptesis, teoras y
modelos normativos.
Ambos campos actan en estrecha vinculacin e inter-relacin, lo que
permite un entorno de factibilidad para la tcnica de la administracin, que
opera en funcin de aquellas teoras y modelos que explican y describen
al fenmeno y de aquellos otros que explican y predicen su forma de
tratamiento.
En el cuadro siguiente se desarrolla un esquema general que explica y
relaciona a la ciencia de la administracin con la tcnica de la administracin.
Los puntos quinto y sexto del modelo operativizado propuesto son mecanismos de prueba que debern ser considerados de acuerdo con los
supuestos tericos y atendiendo a los dos niveles, esto es:
1) nivel de prueba por contraste con la realidad, y
2) nivel de prueba por contraste con el avance de las ciencias vinculadas.
Para instrumentar el primero de los grupos de pruebas es importante
realizar un anlisis permanente de las caractersticas del fenmeno, de su
evolucin, de su tendencia y de la relacin con el contexto.
Los cambios que se produzcan debern ser explicados e incorporados
al conjunto de hiptesis, teoras y modelos de la administracin que de
esa forma evolucionar y podr seguir explicativamente al objeto de estudio en su permanente dinmica.
41
Para hacer efectivamente el contraste que exige el segundo grupo de

pruebas es sumamente importante realizar una permanente labor cientfica de intercambio y vinculacin con otras disciplinas cientficas, con las
que la administracin est relacionada por las caractersticas
interdisciplinarias de su objeto de estudio.
De esta forma se podrn incorporar todas las teoras y modelos que
signifiquen avances explicativos o reemplazos de teoras que hayan sido
superadas por el progreso cientfico.
La sociologa, la psicologa y la antropologa son ciencias con las cuales
debe mantenerse una estrecha vinculacin, dado que en sus respectivos
campos es donde el avance es ms significativo y donde las teoras administrativas manifiestan claras necesidades de perfectibilidad. La computacin, la ingeniera y las comunicaciones son otras disciplinas con las que
debe mantenerse una constante vinculacin, dado que en ellas se registra
el nivel de evolucin de los cambios de ciertas variables del contexto que
estn en una constante y vertiginosa transformacin.
42
ACTIVIDAD 4
1) Formule por lo menos dos hiptesis y verifquelas.
2) Por qu el mtodo hipottico - Deductivo plantea una cadena de
hiptesis?
43
EXPLICACIN GRFICA DEL NIVEL DE RELACIN ENTRE LAS

HIPTESIS, TEORIAS Y MODELOS DE LA ADMINISTRACIN
Hiptesis
de nivel N
Modelos
polticos
Modelos
administrativos
Modelos
decisorios
Modelos
operativos
Teoras
sobre el
sistema
poltico
Teoras
sobre el
sistema
administrativo
Teoras
sobre el
sistema
decisorio
Teoras
sobre el
sistema
operativo
1111
3111
6111
7111
8111
Hiptesis de
segundo nivel
111
121
311
411
611
711
811
911
Hiptesis de
primer nivel
11
12
31
41
61
71
81
91
Hiptesis
de base
Conjunto de
Hiptesis
sobre el
sistema
poltico
Conjunto de
Hiptesis
sobre el
sistema
administrativo
Conjunto de
Hiptesis
sobre el
sistema
decisorio
CIENCIA DE LA ADMNISTRACIN
44
Conjunto de
Hiptesis
sobre el
sistema
operativo
MODELO DEL METODO HIPOTETICO-DEDUCTIVO
TEORIAS
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
0
1
2
3
4
5
6
7
Disciplinas supuestas
Trminos primitivos (no definidos)
Trminos definidos
Hiptesis de base
Hiptesis de primer nivel
Hiptesis de segundo nivel
Hiptesis de nivel M
Consecuencias verificables
45
Esquema General de la Ciencia y de la

Tecnica de la Administracin
CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN
ANLISIS
DEL MODELO DE ESTUDO:
SISTEMA
SISTEMA POLTICO
ADMINISTRATIVO
LAS
ORGANIZACIONES
SISTEMA
DECISORIO
SISTEMA
OPERATIVO
Teoras y modelos
explicativos del
comportamiento
Campo Descriptivo poltico. Teoras y
Explicativo
modelos explicati(Teoras y modelos vos de la negociadescriptivos)
cin. Teoras y modelos explicativos
de la formacin de
coaliciones. Teoras y modelos explicativos del conflicto poltico.
Teoras y modelos
explicativos sobre
estructura de la
organizacin. Comunicacin. Comportamiento, Influencia, Informacin control
Teoras y modelos
explicativos sobre
planeamiento decisorio. Programas
Estados. Racionalidad. Consecuencias y valores.
Teoras y modelos
explicativos sobre
operacionalidad
global de la organizacin. Divisin de
las actividades.
Interrelacin y coordinacin. Eficiencia operativa.
Racionalidad,
operativa.
Teoras y modelos
prescriptivos sobre conduccin
poltica.Negociacin
Campo
Armado de coaliPrescriptivo
(Teoras y modelos ciones.
Manipuleo del conprescriptivos)
flicto poltico. Elaboracin de metas
Reajuste automtico de metas.
Teoras y modelos
prescriptivos sobre: Estructura.
Comunicacin, Influencia y participacin. Informacin y
control.
Teoras y modelos
prescriptivos sobre: Planeamiento
Programas. Decisiones ante estados naturales.
Decisiones ante
oponentes racionales.
Teoras y modelos
prescriptivos sobre
divisin de las actividades. Coordinacin e interrelacin
de actividades.
Eficiencia y racionalidad
TCNICA
Tcnicas de: Conduccin Participacin.
Tecnica de
Manipuleo de conoperacin o
flictos.
trasformacin
(Instrumentacin) Negociacin Reajuste
DE LA
ADMINISTRACIN
Tcnicas de:
Estructuracin (organigramas-manuales). Comunicacin-informacin y
control (circuitos,
normas y procedimientos). Influencia y participacin.
46
Tcnicas de:
Decisin
Evaluacin
Formalizacin
Tcnicas de:
Racionalizacin y
eficiencia.
Coordinacin e
interrelacin de divisin.
Operacin pte. dichas.
DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD II
LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO
El estadio
pre-cientfico
El enfoque
contingencial
La Tecnologa
El ambiente
Perspectivas futuras
de la administracin
El estadio
cientfico
Escuelas:
- Clsica
- de las R. Humanas
- Neoclsica
- de la Psicologa
- de la Sociologa
- de Estructuralistas
- de la Teora de la Organizacin
- de la Teora de los Sistemas
47
48
UNIDAD II
La evolucin del pensamiento administrativo

2.1. El estadio pre-cientfico: Los orgenes de la
Administracin
Cronologa de los principales eventos de los orgenes de la Administracin
Aos
Autores
4000 a.C. Egipcios
Eventos
Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar.
2600 a.C. Egipcios
Descentralizacin en la organizacin.
2000 a.C. Egipcios
Reconocimiento de la necesidad de rdenes escritas. Uso de
consultora de staff.
1800 a.C. Hamurabi
Uso de control escrito y testimonial, establecimiento de que
la (Babilonia) responsabilidad no puede ser transferida.
1491 a.C. Hebreos
Conceptos de organizacin; principio escalar, principio de la
excepcin.
600 a.C. Nabucodonosor
(Babilonia) Control de la produccin e incentivos salariales.
500 a.C. Mencius
(China)
Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estndares.
400 a.C. Scrates
(Grecia)
Enunciado de la universalidad de la administracin.
Ciro(Persia) Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas;
uso del estudio de movimientos, arreglo fsico y manejo de
materiales.
Platn(Grecia) Enunciado del principio de la especializacin.
175 a.C. Catn(Roma) Uso de las descripciones de funciones.
20
Jess(Judea) Unidad de mando; reglamentos, relaciones humanas.
284
Dioclecio
(Roma)
Delegacin de autoridad.
1436
Arsenal de
Contabilidad de costos; verificaciones y balances para
Venecia
control, numeracin de inventarios, intercambio de partes,
utilizacin de la estandarizacin de las partes, control de inventario y control de costos.
l525
Nicols
Confianza en el principio del consenso del grupo, reconocimiento de Maquiavelo la necesidad de cohesin en la organizacin enunciado de las (Italia) cualidades de liderazgo, descripcin de tcticas polticas.
1767
Sir James
Teora de la fuente de la autoridad; impacto de la automatizacin
Stuar
diferenciacin entre gerentes y trabajadores basada en las
(Inglaterra) ventajas especializacin.
49
1776
1799
1800
1810
1832
l856
1886
1900
Adam Smith
(Inglaterra)
Eli Whitney
(E.E.U.U.)
Aplicacin del principio de especializacin a los trabajadores

manufactureros; conceptos de control.
Mtodo cientfico, uso de la contabilidad de costos y del control de calidad; aplicacin del concepto de intercambio de las
partes, reconocimiento de la amplitud administrativa.
James Watt
Procedimientos estandarizados de operacin; especificaciones,
Mathew Boulton mtodos de trabajo, planeamiento, incentivo salarial, tiempos
(Inglaterra)
estndar, datos patronizados, bonificaciones navideas, seguros mutuos a los empleados, utilizacin de la auditora.
Robert Owen
Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal; asun(Inglaterra)
cin de la responsabilidad por el entrenamiento de los operarios; introduccin de planes de vivienda para los operarios.
Charles
Enfasis en el enfoque cientfico; nfasis en la especializacin,
Babbage
divisin del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, conta(Inglaterra)
bilidad de costos, efectos de las diversas variables en la eficiencia del operario.
Daniel C.Mc.
Callum
(E.E.U.U.)
Uso de organigramas para mostrar la estructura organizacional;
aplicacin de la administracin sistmica en los ferrocarriles.
Henry
Metcalfe
Arte de la administracin; ciencia de la administracin.
(E.E.U.U.)
Frederick W.
Administracin cientfica; aplicacin de sistemas, administra
Taylto
cin de personal, necesidad de cooperacin entre el trabajo y
(E.E.U.U.)
la gerencia; salarios elevados, divisin equitativa entre el trabajo y gerencia; organizacin funcional, principio de excepcin aplicado al taller, sistema de costos, estudios de mtodos, estudio de tiempos, definicin de la administracin cientfica, nfasis en la tarea administrativa, nfasis en la investigacin, planeamiento, control y cooperacin.
2.2. Los precursores de la Administracin Cientfica

A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano la
llamada ciencia de la administracin solamente surgi en el despuntar
del siglo XX, como un acontecimiento histrico de la mayor trascendencia.
La TGA es un rea nueva y reciente del conocimiento humano. Para que
ella surgiese fueron necesarios muchos siglos de preparacin y muchos
antecedentes histricos capaces de permitir y viabilizar las condiciones
indispensables para su aparicin.
50
Estadio cientfico de la distintas escuelas cientficas.

ESCUELAS CLASICAS
-
Perodo de esplendor de las escuelas.

Area de actuacin.
Principales representantes.
Principales aportes.
Aportes vigentes.
Limitaciones.
2.3. Distintas Escuelas Cientficas

La escuela de administracin cientfica
- PERIODO DE ESPLENDOR: 1880-1925
- AREAS DE ACTUACIN: Campo Industrial - Fabril surge en Norte
Amrica.
- PRINCIPALES REPRESENTANTES: F.W. Taylor-H. Gantt-F y L.
Gilbreth.
HIPTESIS BSICAS
* Principal propsito de la administracin consiste en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad
para cada empleado.
* Persigue el mayor bienestar basado en una mayor produccin derivada de la eficiencia en el trabajo.
Para ello se debe:
- Combatir las prdidas generadas por la ineficiencia del trabajo.
- Desarrollar de modelos sistemticos de administracin.
- Sostiene que el obrero es holgazn por naturaleza.
* Expone que con el aumento de productividad se lograran importantes metas econmicas y sociales, como:
51
- Rebajar el costo de produccin, ampliando los mercados, tanto nacional como internacional.
- Suprimir la falta de empleo.
- Asegurar: salarios elevados y jornada ms corta de trabajo.
- Mejores condiciones de trabajo.
* Crtica a la administracin de iniciativa existente hasta 1880 y formula
entonces las siguientes propuestas:
- Teora de motivacin: el hombre cuenta slo con motivaciones econmicas y para lograr su mximo aprovechamiento deben brindrseles incentivos econmicos.
- Propone que se efectivicen los pagos en relacin directa a la produccin y a los rendimientos en escalas. Aboga por un pago por la
menor unidad de tiempo posible.
* Propone reemplazar la administracin de iniciativa por la cientfica.
* Esboza una original idea sobre la divisin del trabajo y la especializacin constituyndose en uno de los esquemas bsicos de
estructuracin y supervisin.
ESQUEMA METODOLGICO
Principios fundamentales de la administracin
a)Desarrollar para cada elemento del trabajo de obrero, una ciencia
que supla a los antiguos mtodos empricos.
b)Seleccionar cientficamente e instruir, ensear y formar al obrero,
en vez de dejar librado al azar sus posibilidades de progresos tcnicos.
c)Efectuar una distribucin equitativa del trabajo y las responsabilidades, en vez de cargar al obrero con el peso de esta ltima.
d)Cooperar con los obreros para que el trabajo sea realizado de acuerdo a los principios cientficos aplicables.
52
Esquema metodolgico de Taylor

1.Seleccin de obreros con potencial para poder especializarlos en sus
tareas.
2.Estudiar cientficamente las tareas en relacin a las mquinas e implementos con que se cuenta en el trabajo.
3.Cronometrar las operaciones y los movimientos.
4.Estudiar cada proceso y su relacin con el anterior y el posterior,
analizar las operaciones de cada proceso en relacin a los conectados, eliminando los tiempos intiles, aprovechando la natural aptitud
fsica y anatmica del hombre.
5.Desarrollar una supervisin de tipo funcional.
6.Establecer normas y mtodos a travs de la seleccin de los mejores
movimientos y la ptima estandarizacin del herramental. Todo costo
debe ser conocido por los obreros.
7.Establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos
niveles de produccin. Aplicar el pago por pieza.
8.Planificar todas las tareas y efectuar una preparacin del trabajo de
cada pueblo.
En conclusin la influencia y resultados logrados con aplicacin de la
administracin cientfica fueron los siguientes:
- Obtuvo planeamiento, estndares de tiempo por pieza.
- Control de la produccin.
- Incentivos y pagos a destajo.
- Estudio de la relacin hombre-mquina.
- Eliminacin de tiempos y transportes intiles.
- Formas de control de calidad.
- Supervisin funcional.
- Entrenamiento y capacitacin.
APORTES VIGENTES
*
*
*
*
*
Tcnicas de racionalizacin y eficiencia.

Tcnicas de estudio de movimientos y tiempos.
Tcnicas de transportes internos.
Tcnicas de eficiencia fabril.
Tcnicas de la programacin y control de produccin.
53
* Tcnicas de la supervisin funcional.

* Grficos Grantt - Vinculacin de tiempos y tareas.
LIMITACIONES
* Por sus planteos, ingresa en la dimensin de los enfoque formalistas
y autoritarios.
* No tienen en cuenta al hombre en toda su dimensin, pensante y
actuante.
* Al conferir slo motivaciones econmicas no tuvo en cuenta la estructura motivacional que est formada por muchas motivaciones de las
cuales la econmica es solo una.
* Las hiptesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del hombre slo se refieren a ciertas circunstancias.
* La obsesiva bsqueda de eficiencia lo llev a excederse en la exigencia de esfuerzos humanos.
* Su bsqueda de la especializacin y de la divisin de las tareas, no les
permiti apreciar que existe un lmite en ambos aspectos, por debajo del
cual se ingresa en una zona de ineficiencia por problemas de coordinacin
y de desaliento operacional.
* El ptimo de produccin no coincidi con el funcionamiento orgnico
del esfuerzo humano.
La escuela de administracin industrial y general

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1880-1925 surge en Francia.
- AREA DE ACTUACION: Administrativa y de direccin en general - se
diferencia de la primera por:
* Suddisimiles formas de analizar a la organizacin.
* La eleccin de distintos campos de actuacin.
* El nivel de apreciacin en amplitud y profundizacin conceptual,
que vara totalmente.
- PRINCIPALES REPRESENTANTES: Henri Fayol.
- PRINCIPALES APORTES
54
HIPTESIS BSICAS
* Bsqueda de una administracin integral, aplicable a diferentes tipos
de organizacin.
* Intenta dar un fundamento metodolgico a la doctrina administrativa.
PROPUESTAS BSICAS
CONCEPCIN DE LA ADMINISTRACIN: Para l, gobernar es administrar y administrar es casi por completo gobernar.
El arte de gobernar exige de:
* PREVER: Avizorar el futuro.
* ORGANIZAR: Compatibilizarse los distintos tipos de recursos de la
estructura de manera de ser suficientes en funcin de las necesidades de operacin.
* DIRIGIR: Conducir al Personal.
* COORDINAR: Unin y relacin de todas las actividades de la empresa.
* CONTROLAR: Verificacin y vigilancia de las operaciones.
DEFINICIN DE LAS AREAS DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA:
a-Funciones tcnicas - proceso productivo - de los bienes y servicios.
b-Funciones comerciales - transacciones.
c-Funciones financieras - bsqueda y administracin del dinero.
d-Funciones de seguridad - proteccin y custodia de bienes y personas.
e-Funciones de contabilidad - inventarios, registros, costos, informacin, control.
f- Funciones de administracin - Prever, organizar, coordinar, dirigir,
controlar.
ENUNCIACIN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN:
* Divisin de trabajo: tiene por finalidad producir ms y mejor con el
mismo esfuerzo.
* Autoridad y responsabilidad: derecho de mandar y hacerse obedecer.
55
* Disciplina: Obediencia al sistema de autoridad existente.

* Unidad de mando: Un subordinado, para ejecutar su tarea, slo
debe recibir rdenes de un superior.
* Unidad de Direccin: Debe existir una solo Jefe y un slo programa para cada conjunto de actividades.
* Subordinacin del inters particular al inters general. Los intereses personales no deben prevalecer.
* Remuneracin del personal: es el precio del servicio prestado.
* Centralizacin: concentrar las decisiones y la autoridad en la cabeza.
* Jerarqua: Es la pirmide constituida por los jefes. Es la va jerrquica descendente para el mando y ascendente para el control.
* Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
* Equidad: Trato justo y bondadoso para con los subordinados.
* Estabilidad del Personal: Si el empleado es desplazado no podr
nunca rendir bien.
* Iniciativa: posibilidad de dar al personal oportunidad para decidir y
ejecutar entro de los lmites de la jerarqua, la disciplina y el orden.
* Unin del Personal: La unin y la armona con las bases de una
buena administracin.
LOS PROCEDIMIENTOS SON:

a- Estudio General del Problema
b- Establecer el programa de accin - Planc- Establecer el cuadro de organizacin
d- Definir el nivel de las comunicaciones
e- Establecer comits entre jefes
f- Definir los casos especiales en los que se puede sortear el principio
de unidad de mando.
g- Establecer tiempos para cada tarea.
h- Asignar la responsabilidad de cada rea a una persona y controlarla.
Estableci dos grupos de responsabilidades:
- En materia de mando
- En materia de organizacin
56
DESARROLLO DE UN MODELO DE ANALISIS DE NECESIDADES Y

APTITUDES PARA CADA PUESTO: Correlacionar las exigencias de
cada puesto con la capacidad de cada individuo.
Distingui:
-
Capacidad Fsica
Capacidad Intelectual
Capacidad Moral
Capacidad Cultural
Capacidad Especial
APORTES VIGENTES
*
*
*
*
Su concepcin administrativa
Divisin de las organizaciones en reas
Modelo de manual de funciones
Sus organigramas - adecuados a las modernas teoras y tcnicas de
la administracin.
* Algunos de los principales son utilizados como guas o complemento
a ciertas tcnicas administrativas
LIMITACIONES
* En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas.
* Concepcin de autoridad de derecho divino.
* No considera las variables de la conducta y el comportamiento - El
Individuo es una constante, se le indica que debe hacer, y lo hace.
* Considera al individuo como as un autmata o una mquina.
* Sus ideas de comunicaciones demuestran mayor preocupacin por
preservar la autoridad que por nutrir de informacin a los distintos
sectores.
* Sus principios son ambiguos y contradictorios.
57
La escuela de las relaciones humanas

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1925-1939.
- AREA DE ACTUACION: Industrial - en menor medida el rea de Administracin.
- PRINCIPALES REPRESENTANTES: Elton Mayo - F. Rocthlidberg - M.
Follet.
* Pone de manifiesto que el hombre est motivado por un complejo de
factores de los cuales uno es el econmico, pero no el nico, el resto
de los elementos, en especial lo sociolgicos, asumen formas diversas de presentacin.
* La participacin, motiva a la conducta en sentido cooperativo.
* Supervisin flexible, en lugar de los duros capataces clsicos.
* El foco de atencin no es el individuo, sino el grupo.
* Cada grupo elabora normas de conducta y un cdigo de sanciones.
* Dentro de las normas estn los niveles de produccin que el grupo
acepta y produce.
* Se penaliza a quien lo supera.
* El grupo est dirigido por una figura an desconocida: El lder.
* El trabajador acta condicionado por las demandas sociales del interior y el exterior de la fbrica.
* Se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociologa a la
administracin.
* Dura crtica a los modelos formales clsicos, propone su cambio por
tcnicas:
- Menos Opresivas
- Por un clima de cordialidad y afecto para el obrero.
- Sistema de incentivos y produccin con contenidos no slo econmicos sino sociales, participativos y humanos.
APORTES VIGENTES
* Sus experiencias sirvieron para que se profundice el estudio de:
- Los grupos
- El lder
58
- La participacin
- Del conflicto
* Fueron los precursores de las modernas teoras sociolgicas de aplicacin al rea de las organizaciones.
El legado de mayo ser aprovechado por dos grupos.
1-La escuela de la sociologa.
2-La escuela de la sociologa organizacional social: Profundiza las investigaciones sobre el individuo en relacin al medio organizacional.
LIMITACIONES
* Mayo trabajo con hombres pero sin la organizacin.
* Actu casi exclusivamente en el continente cientfico de la sociologa,
y no en la sociologa de la organizacin.
* Si bien detecta el conflicto organizacional piensa ingenuamente que
con relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado,
convirtiendo a la organizacin en un predio de paz y comprensin
mutua.
* El tratamiento del conflicto dentro de la organizacin exige mayor
profundidad cientfica.
* Acto casi exclusivamente dentro del empirismo y en su enfoque tuvo
tal desconocimiento de la incidencia del contexto que lleg a negar su
influencia.
* Su falta de profundizacin y de convalidacin dejan un conjunto de
experiencia que no alcanzan rigor cientfico, aunque constituyen buenos puntos de partida para sus seguidores.
La escuela neoclsica
- PERIODO DE ESPLENDOR 1925 - 1945
- PRINCIPALES REPRESENTANTES: Grupo formado por los continuadores de los clsicos de la administracin:
* Escuela Neoclsica de Administracin Industrial - Continuadores de
Tayior.
59
* Escuela Neoclsica de direccin y Adm. Gral. - Continuadores de

Fayol.
AUTORES: L. Giulick - L. Urwick - Newman - Koontz - o Donnel.
- AREA DE ACTUACION: Administrativa e industrial. Bsqueda de la
mxima eficiencia fabril y una rgida estructura de direccin y control.
Tratan de adecuar los trminos de eficiencia - de los clsicos- a los
cambios tecnolgicos.
* Para Gulick - con clara filiacin Fayolista - los elementos de la administracin:
1- Planificacin.
2- Organizacin.
3- Formacin del plantel.
4- Direccin.
5- Coordinacin.
6- Rendicin de Cuentas.
7- Confeccin de Presupuesto.
* Urwick asigna categoras a: Planificar, coordinar y controlar como
efectos de: Vaticinar, organizar y mandar que seran procesos.
* Enunciacin de los principios de administracin: tratan de ampliar el
conjunto de principios que fundamentaban los clsicos, tanto en su
nmero como en su aplicacin:
Los principios ms importantes y a los cuales neoclsicos prestaron
mayor atencin, fueron:
* UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACION: Mantienen la idea de
que un miembro de la empresa debe tener normalmente un solo
superior de lnea.
Establecen las formas de especializacin que existen:
1. Especializacin por procesos-divisin del trabajo-.
2. Especializacin por finalidad.
3. Especializacin por zonas.
4. Especializacin por clientela.
60
* AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Slo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de autoridad.
* AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR: Formularon el principio de autoridad de lnea tradicional y rgida. - De corte clsico y
fayolista- enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya
misin debe ser ayudar al funcionamiento de lnea en la conservacin de las metas.
* ALCANCE DEL CONTROL: Limitar la cantidad de subordinados a
cada superior para que este no pierda la posibilidad de contratarlos.
Se aboc por otro lado a resolver las estructuras de control de las operaciones de las organizaciones. Fueron sus herramientas bsicas.
EL ORGANIGRAMA: Es un esquema grfico donde indican las relaciones de las distintas funciones o entes y con respecto a los distintos niveles
de la estructura de la organizacin.
EL MANUAL DE FUNCIONES, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos, estableciendo, adems de quin depende el cargo y quienes dependen de l,
para qu y hasta qu limites tiene autoridad y cul es el alcance de su
grado de responsabilidad.
De los modelos de estructura intentados por los neoclsicos, existe uno
que ha alcanzado notable difusin: se conoce como ACME.
El esquema general ACME incluye siete reas bsicas:
4 DE LA LINEA - Investigacin y desarrollo
- Produccin, Comercializacin
- Finanzas
- Control
3 DE APOYO:
- Secretara y Legajo
- Administracin de Personal
- Relaciones externas
61
APORTES VIGENTES
* Su concepcin administrativa y sus tcnicas de estructura y de control, adecuada y modificadas a la realidad de las organizaciones.
* Algunos de sus principios se utilizan como guas o complementos de
ciertas tcnicas administrativas.
* La tcnica ACME de estructura.
LIMITACIONES
* Desarrollaron una administracin formal, sin tener en cuenta las variables de la conducta, de la participacin y del comportamiento.
* Construyeron una administracin basada en principios, mezclando
teoras con tcnica y tcnica con leyes.
* La estructura neoclsica naufraga en sus falencias, su falta de soporte cientfico, su carencia de metodologa, etc..
* Excesivo formalismo, marcada tendencia mecnica, falta de
dinamizacin y adecuacin.
* Las tcnicas derivadas de los principios presentan falencias estructurales.
* Agudizando contradicciones y falta de metodologa.
La escuela de sociologa industrial

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1939 - 1950.
- AREA DE ACTUACION: Industrial - Administrativa
- PRINCIPALES REPRESENTANTES: Los autores de esta escuela trataron de retomar las bases de mayo.
Sus principales autores son: Klewin, T.Coch, J. French, A. Bavelas, Lippti,
Wtiite.
* INVESTIGACIONES SOBRE LA ESTRUCTURA GRUPAL Y LA CONDUCTA: Sostuvo la confirmacin de que el grupo existe dentro de las
organizaciones al margen de la estructura formal, no deben negarse
ni su influencia sino adaptar a la administracin para que, reconocien62
do la existencia de los grupos, desarrolle modelos explicativos y normativos que integren a los grupos a la dinmica organizacional.
* INVESTIGACIONES SOBRE LA PARTICIPACION A LA ESTRUCTURA GRUPAL: Plantea tres modelos de participacin:
- Modelo de la no participacin: tiene resultado negativo en gral.
- Modelo de la participacin amplia: garantiza excelente respuesta por parte de los miembros. Cuando el grupo es muy numeroso no da buenos resultados.
- Modelo de participacin relativa: resulta el nico aplicable en
grupos numerosos.
* INVESTIGACIONES SOBRE EL LIDERAZGO Y LA ESTRUCTURA
GRUPAL: Con esta experiencia confirmaron la presuncin de la existencia de una tipologa grupal y de liderazgo. Existirn en consecuencia grupos que por su estructura:
- Necesitan y/o aceptan lderes autoritarios.
- Necesitan y/o aceptan lderes democrticos.
- Necesitan y/o aceptan lderes permisivos.
Las experiencias demuestran las ventajas que en todos los niveles
alcanza la jefatura o liderazgo democrtico, respecto de los otros.
APORTES VIGENTES
* Sus aportes en materia de participacin, los modelos de aplicacin de
la participacin, as como sus aportes sobre estructura grupal o
liderazgo.
* Se cont con el conocimiento cientfico de las variables fundamentales en la bsqueda de la comprensin del comportamiento en las
organizaciones.
LIMITACIONES
* Actuaron solamente en la dimensin informal y no intentaron fusionar
sus experiencias con los modelos formales.
63
* Trabajaron ms en el campo de la sociologa que en el de la administracin.

* Supusieron que el conflicto era combatible.
Escuela de la sociologa
- PERIODO DE ESPLENDOR 1939 - 1960.
- AREA DE ACTUACION: Industrial - Administrativa
- PRINCIPALES REPRESENTANTES: F. Allport - Poscman. Mc. GregorCargyrio. Berne.
* Percepcin individual: La percepcin en un proceso que procede
siempre por sucesivas aproximaciones. Proceso mediante el cual se
le indican los objetivos y metas a alcanzar en su gestin, se le fijan
funciones, autoridad, responsabilidad.
La eficiencia y el grado de conflictos estn condicionados por el nivel
de percepcin de los distintos individuos de la empresa.
* Motivacin: Proceso mediante el cual se estimula al individuo a esforzarse, a interesarse y hasta a comprometerse con algo generalmente vinculado a un objetivo a lograr.
Esta escuela profundiza los estudios sobre la motivacin como factor
de conducta.
* Aprendizaje: Es el proceso por el cual se origina o cambia una actitud
mediante la reaccin a una situacin dada como la percepcin, el
aprendizaje es un proceso relevante en la dinmica de la personalidad, pues tiene que ver con cuanto intrnsecamente es la conducta.
* Personalidad: Todo el desarrollo de la sicologa para conocer la personalidad de los individuos, se ha concentrado en las tcnicas
proyectivas que, mediante diferentes pruebas, tratan de lograr una
aproximacin al conocimiento de la personalidad, basndose en tcnicas de estadsticas aplicada.
64
APORTES VIGENTES
* Los aportes sicolgicos permiten descubrir la compleja realidad del
comportamiento humano individual.
* La direccin por objetivos: con su aplicacin la empresa controla en
forma adulta y madura a sus individuos.
* La teora X y la teora Y de Mc. Gregor: Son teoras opuestas, con
la primera MC.GREGOR propone el control con el mtodo de la zanahoria y el garrote y con la segunda, busca un control basado en la
autodireccin.
* El anlisis transaccional: Berne expuso las transacciones paralelas
y las transacciones bloqueadas. La primera son aquellas donde cada
una de las partes se comunica con la otra, la segunda situacin se
plantea cuando a una transaccin esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente.
LIMITACIONES
* No se ha logrado una verdadera y real integracin de todos sus desarrollo y aportes a la ciencia de la administracin.
La escuela estructuralista
- PERIODO DE ESPLENDOR 1939 al 1950.
- AREA DE ACTUACION: Administracin - Industrial
- PRINCIPALES REPRESENTANTES: Max Weber, Gouldner, Spencer,
Morgan, Merton.
* Partieron de una extraccin biolgica: organismo biolgico -estructura
biolgica- estructura social.
* Estructura significados:
1-Sirve para definir objetos.
2-Sirve para definir la construccin que conforman a los objetos. La
primera se vuelca a considerar a la misma como formado por sistemas relacionados latentes. Es la generadora -la teora de los siste65
mas- la segunda explica que la estructura pasa a ser parte del

objeto y dirige lo que se considera la vida en sociedad del objeto con
su conformacin interna.
* Estudiaron modelos cientficos que se ocuparon del hombre.
* WEBER
a)Estudi lo referente a las motivaciones de la conducta, basando
tal estudio en las variables del poder y de la legitimacin de la
autoridad.
b)Estudi las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento. De esta forma cre el modelo burocrtico. Aport un
modelo de control social muy completo apoyado en su concepcin de autoridad legal.
Los conceptos bsicos de su modelo son:
* Es un esquema operativo donde cada puesto est ocupado por agentes.
* La autoridad est dada por la legalidad de sus cargas especficas.
* La jerarqua est dada por la corteza del conocimiento de los superiores.
* La especializacin del trabajo en un ordenamiento general.
* Los medios de produccin o administracin estn separados de la
idea de propiedad de los mismos.
* Las normas de conducta son predecibles.
* No existen relaciones interpersonales entre funcionarios ocupantes
de los diversos cargos.
* Existen slo dos lneas de autoridad: La ascendente y la descendente.
* La profesionalidad de los funcionarios est garantizada por un sistema de puntaje de acuerdo a su capacidad y antigedad en el puesto.
* El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos.
MERTON: Analiz la estructura de grupo en base a funciones y las
separ en dos categoras.
1.Aquellas funciones que se pueden estudiar y llegar a conocer son
funciones manifiestas.
66
2.Aquellas funciones que se mantienen ocultas y se desconocen, son

funciones latentes.
APORTES VIGENTES
* La estructura del modelo Weberiano y la de Merton son aplicables,
pero modificadas y adaptada a la realidad de las organizaciones actuales.
* Los trabajos de Gouldner y Merton constituyeron un importante punto
de partida para la incorporacin de los factores de la conducta a los
modelos y teoras administrativas.
LIMITACIONES
* El modelo Weberiano no resulta vlido para todas las organizaciones
ya que es de difcil aplicacin en el mbito de empresas privadas en
las que la autoridad jerrquica formal de origen legal se reemplaza por
grupos que invalidan estos principios.
* Todo el andamiaje administrativo reconoce la influencia neoclsica
siendo en consecuencia susceptible de todas las crticas que se les
realizaron.
* La concepcin de autoridad legal es formalista y autoritaria.
La escuela de la teora de la organizacin

-
PERIODO DE ESPLENDOR: 1940 - 1960

AREA DE ACTUACION: Administracin y de direccin General.
PRINCIPALES RESPONSABLES: Simn - March - Barnard - CGert.
PRINCIPALES APORTES
* Aportaron la idea sociolgica del conductismo a sus estudios.

* Al estudio del sujeto supraindividual aadieron el estudio de sus funciones mecnicas individuales, quedando de este modo la sicologa
incorporada al modelo integral cientfico de la organizacin.
* El rea de aceptacin de la autoridad por parte del subordinado - base
de todos los estudios sobre la organizacin hasta la fecha-.
67
* Barnard sostiene que si bien hay forma de ejercer la autoridad

coercitivamente el aspecto fundamental est en la aceptacin o no de
esta por parte del subordinado.
* Orggind hace un anlisis del proceso de maduracin del individuo y la
organizacin, esto seala que el individuo necesita ampliar cada vez
ms su grado de autonoma y satisfaccin por sus tareas juntamente
con una mayor necesidad de cambio o innovacin.
* Simn trat de pensar en trminos sociolgicos para el estudio del
problema. Intent desarrollar un modelo cientfico, sus premisas son
axiomticas y por lo tanto su modelo axiomtico deductivo.
Sostiene el criterio del hombre administrativo perteneciente a las
organizaciones y que a diferencia del hombre econmico, tiene demarcada su actuacin por la limitacin de su racionalidad.
Agrega un elemento no estudiado: La sociologa de la decisin humana.
* La Escuela establece las siguientes teoras explicativas:
- Se establece un modelo integral que explica el comportamiento del
fenmeno de organizacin.
- Se propone un modelo terico para el anlisis de los fines individuales y su operacionalidad.
- Se propone un modelo terico para el anlisis del proceso decisivo.
- Se propone un modelo terico para el anlisis de la conducta.
APORTES VIGENTES
* La teora sobre los objetivos de la organizacin.
* La teora de la decisin.
* La teora de la autoridad y la influencia.
* La teora de la racionalidad y la eficiencia.
* La teora de conflicto
LIMITACIONES
* Sus teoras y modelos se hallan influenciados por la sociologa
conductista.
68
* Sus teoras del equilibrio y del balance de comprobacin no se adecan

a la realidad de las organizaciones.
* Metodolgica y semnticamente son teoras perfectibles.
La teora general de los sistemas

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1950 al 1975.
- AREA DE ACTUACION: Administracin y direccin general.
* Su concepto bsico es el de ser una serie de elementos
interrelacionados e integrados de tal forma que el todo muestra atributo singulares.
* Un sistema tiene una representacin formal que va a permitir demostrar como sus caractersticas y propiedades pueden ser aplicadas a
situaciones empricas.
* Un sistema racional formal conforma un modelo y este debe tener la
misma estructura que la situacin que investiga. Deben ser isomrficos.
Se pretende crear modelos predictivos que puedan no slo aplicarse
a la administracin sino que puedan aplicarse a todas las ciencias y
disciplinas.
* La teora permite analizar situaciones complejas, definiendo rangos
de importancia del sistema de acuerdo al inters del investigador.
* Cada sistema es un subsistema de orden superior que incluye otros
subsistemas interrelacionados, hasta llegar al sistema final: el universo.
* Boulding clasifica niveles para la estructura cientfica.
* Levitt, enfoca a la comercializacin considerando a la empresa como
un sistema integrado, lo que implica en un todo la direccin del
planeamiento.
* El fenmeno organizativo para concebir su dinmica en el orden
secuencial.
APORTES VIGENTES
* Casi todas las corrientes del pensamiento administrativo de la actualidad utilizan en mayor o menor grado esta teora, incluyndola dentro
de sus obras y usando el lenguaje que esta aporta.
69
* Sus modelos analgicos del rango y procesal, su desarrollo semntico.

* Su concepcin de interrelacin de conjuntos de funcionalidad y
modularidad.
LIMITACIONES
* Existen ciertos excesos en la aplicacin indiscriminada de la tcnica
de los sistemas, lo cual no favorece al nivel metodolgico de la administracin.
2.4. Enfoque contingencial de la administracin

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede
suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la
razn. En un aspecto ms amplio, el enfoque de la contingencia destaca
que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo
modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea mejor
para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las
organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante. Los estudios
actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva terica: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. La ms notable
contribucin de los autores del enfoque de la contingencia est en la identificacin de las variables que producen mayor impacto sobre la organizacin, como el ambiente y la tecnologa, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones
debidas a las diferencias en estas variables. As, diferentes ambientes
requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia ptima.
Se hace necesario un modelo apropiado para cada situacin dada. Por
otro lado, diferentes tecnologas conducen a diferentes diseos
organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnologa conducen
a variaciones en la estructura organizacional. Estudios de Dill, Burns y
Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch,
entre otros, demostraron particularmente la cuestin del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organizacin. El paradigma demostrado es similar al modelo de estmulo-respuesta propuesto por
Skinner, que se ocupa bsicamente por la adecuacin de la respuesta,
70
dejando de lado los procesos a travs de los cuales un estmulo resulta en

la emisin de una respuesta. Para Skinner, el comportamiento aprendido
opera sobre el ambiente externo para provocar algn cambio en el ambiente. Si el comportamiento causa algn cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental ser contingente en relacin con el comportamiento. La contingencia es una relacin del tipo si-entonces.
El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin, por las siguientes razones:
1.La teora clsica concibi la organizacin como un sistema cerrado,
rgido y mecnico (teora de la mquina), sin ninguna conexin con su
ambiente exterior. La preocupacin bsica de los autores clsicos era
encontrar la mejor manera (the best way) de organizar, vlida para todo
y cualquier tipo de organizacin. Con este principio se delinea una teora
normativa y prescriptiva (cmo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, tenindose en cuenta una apreciable dosis de sentido comn. Lo que era vlido para una
organizacin era vlido y generalizable para las dems organizaciones.
Adems de esto, la concepcin atomstica del hombre (tomado aisladamente, nicamente como apndice de la mquina o como ocupante de un
cargo), y monista de su comportamiento (el hombre motivado slo por las
recompensas y sanciones salariales y materiales, es extremadamente
limitada.
2.La teora de las relaciones humanas, movimiento eminentemente
humanizador de la teora de las organizaciones, a pesar de todas las
crticas que hizo el enfoque clsico, no se libr de la concepcin de la
organizacin como un sistema cerrado, ya que tambin su enfoque est
totalmente orientado hacia el interior de la organizacin. En ese enfoque
introspectivo la mayor preocupacin era el comportamiento humano y la
interaccin informal y social de los participantes en grupos sociales que
moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La tnica de las
relaciones humanas fue el intento por quitar el apoyo de la teora de las
organizaciones del proceso y de los aspectos tcnicos hacia el grupo
social y los aspectos sociales y del comportamiento. Tambin lo que era
vlido para una organizacin humana era vlido y generalizable para las
dems organizaciones. De esta forma, permaneci el carcter normativo
y prescriptivo de la teora, impregnada de principios y recetas aplicables a
todas las circunstancias. La concepcin del hombre pas de atomstica a
gregaria y social (el comportamiento del individuo est influenciado por las
71
normas grupales) y la explicacin monista de su comportamiento pas a

pluralista (el hombre es motivado por recompensas y sanciones sociales
y simblicas), pero con algunas nociones ingenuas y romnticas, que
dificultaban su aceptacin en la prctica.
3.Igualmente la teora de la burocracia, iniciada a partir de la traduccin al ingls de las obras de Max Weber, se caracterizaba por esa concepcin introspectiva, restricta y limitada de la organizacin, ya que slo
se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermtico y monoltico. El nfasis en la divisin racional del trabajo, en
la jerarqua de autoridad, en la imposicin de reglas y disciplina rgida, y la
bsqueda de un carcter racional, legal, impersonal y formal para el alcance de la mxima eficiencia, condujeron a una estructura organizacional
calcada en la estandarizacin del desempeo humano y en la rutinizacin
de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales. Con el
diagnstico de las disfunciones burocrticas y de los conflictos se inicia la
crtica a la organizacin burocrtica y la revisin del modelo weberiano. Se
verifica que el modelo descrito por Weber no tom en cuenta la interaccin
de la organizacin con el ambiente a travs de fronteras relativamente
permeables de un sistema que no es totalmente cerrado y de su adaptabilidad a las demandas externas.
4.Los primeros pasos de los estudios sobre la interaccin organizacinambiente y la concepcin incipiente de la organizacin como un sistema
abierto tuvo inicio con la teora estructuralista. La sociedad de organizaciones se aproxima bastante a concepto de un sistema de sistemas, de un
macroenfoque inter y extra organizacional. Adems de esto, el concepto
de organizacin y de hombre son ampliados y replanteados en un intento
de integracin entre los enfoques clsico y humanstico a partir de un
modelo formulado por la teora de la burocracia. Dentro de una visualizacin, a un mismo tiempo eclctica y crtica, los estructuralistas desarrollan
anlisis comparativos de las organizaciones y formulan tipologas en el
sentido de facilitar la localizacin de las caractersticas y objetivos
organizacionales, dentro de un enfoque explicativo y descriptivo.
5.La teora neoclsica marca un retorno a los postulados clsicos
debidamente actualizados y realineados en una perspectiva de innovacin
y adaptacin al cambio: es un enfoque nuevo, utilizando viejos conceptos
en una teora que sin duda alguna, es la nica que hasta aqu presenta un
carcter universalista fundamentado en principios que pueden ser universalmente aplicados. Al mismo tiempo en que realza la administracin como
72
un conjunto de procesos bsicos (escuela operacional), de aplicacin de

varias funciones (escuela funcional), de acuerdo con los principios fundamentales y universales para alcanzar objetivos, tambin los objetivos son
realzados (administracin por objetivos). Se destaca aqu el problema de
la eficiencia en el proceso y de la eficacia en los resultados con relacin a
los objetivos. Igualmente, el elemento humano y los aspectos ambientales
son considerados dentro de un pragmatismo destinado a volver la accin
administrativa tan eficaz como sea posible. El enfoque vuelve a ser normativo y prescriptivo,
6.La teora del comportamiento, a partir de la herencia dejada por la
teora de las relaciones humanas, ampli los conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administracin con el moderno estilo basado en
la comprensin de los conceptos del comportamiento y motivacionales. La
organizacin es estudiada bajo la lente de un sistema de intercambios de
aliciente y de contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones.
Es as como con la aparicin del movimiento denominado Desarrollo
organizacional, el impacto de la interaccin entre la organizacin y el mutable
y dinmico ambiente que la rodea toma impulso en direccin a un enfoque
de sistema abierto. Es enfatizada la necesidad de flexibilizacin de las
organizaciones y su adaptabilidad a los cambios ambientales como imperativos para sobrevivir y crecer. Para que una organizacin cambie y se
adapte dinmicamente, es necesario cambiar no solamente su estructura
formal sino principalmente el comportamiento de los participantes y sus
relaciones interpersonales. A pesar del enfoque ntidamente descriptivo y
explicativo, algunos autores del movimiento del D.O. se aproximan levemente al enfoque normativo y prescriptivo. Hasta aqu, la preocupacin de
los autores de los autores est centrada todava dentro de las organizaciones, aunque se tomen algunos elementos del ambiente.
7.Es con la teora de sistemas que surge la preocupacin fundamental por la construccin de modelos abiertos ms o menos definidos y que
interactan dinmicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan
una compleja interaccin igualmente interna y externa. Los subsistemas
que forman una organizacin son interconectados e interrelacionados,
mientras que el suprasistema ambiental interacta con los subsistemas y
con la organizacin como un sistema. Los sistemas vivos -sean individuos
u organizaciones- son analizados como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio de materia, energa, informacin, con un ambiente que
los rodea. A pesar de esto, el nfasis se coloca en las caractersticas
73
organizacionales y en sus ajustes continuos a las demandas organizacional,

pero demasiado abstracta para resolver problemas especficos de la organizacin y de su administracin. La tarea de analizar interacciones con
ambientes complejos y mutables ha llevado a una tendencia de aislar
conceptualmente a las organizaciones y a considerar los sistemas sociales como entidades aisladas y por qu no, autnomas.
8.Solamente con la teora de la contingencia es que ocurre el desdoblamiento de la visualizacin de dentro hacia afuera de la organizacin: el
nfasis es colocado en el ambiente y en las demandas ambientales sobre
la dinmica organizacional. El enfoque de la contingencia destaca que son
las caractersticas ambientales las que condicionan las caractersticas
organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las caractersticas de las organizaciones. As, no hay
una nica mejor manera (the best way) de organizarse. Todo depende (it
depends) de las caractersticas ambientales relevantes a la organizacin.
los sistemas culturales, polticos, econmicos, etc. afectan intensamente
a las organizaciones al mismo tiempo en que estn ntimamente relacionadas en una dinmica interaccin con cada organizacin. Las caractersticas organizaciones solamente pueden ser entendidas mediante el anlisis de las caractersticas ambientales con las cuales aquellas se enfrentan.
LA CONTRIBUCIN DE LAS DIVERSAS TEORAS DE LA ORGANIZACIN
A LA TEORA DE LA CONTINGENCIA
La teora de la contingencia es un paso ms all de la teora de los

sistemas en administracin. La visin contingente de la organizacin y de
su administracin sugiere que una organizacin es un sistema compuesto
de subsistemas y delineado por lmites identificables en relacin con su
suprasistema ambiental. La visin contingente busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin entre la organizacin y su ambiente, y definir estndares de relaciones o configuracin de
variables. Ella enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones y
busca comprender cmo las organizaciones operan bajo condiciones variables y en circunstancias especficas. La visin contingente est dirigida
por encima de todo hacia la recomendacin de diseos organizacionales
(organizational designs) y sistemas gerenciales ms apropiadas a situaciones especficas.
74
Teora de la
administracin
cientfica
Tecnologa
Teora de la anatoma
y fisiologa de la
administracin
Estructura formal
Teora de las
relaciones humanas
Estructura informal
Teora de la
burocracia
Sistema social
TEORIA
TEORA
Teora
estructuralista
Exigencias ambientales
DE
DE LA
CONTINGENCIA
SISTEMAS
Teora
neoclsica
Ojbetivos organizacionales
Teora
behaviorista
Fuerzas comportamentales
Ciencias y tcnicas
cuantitativas
Proceso decisorial
Equilibrio
organizacin-ambiente
Ciberntica y teora
general de sistemas
Conclusin Final
Como conclusin expongo los siguientes cuadros, que a m criterio
sintetizan los aportes ms significativos de la administracin desde su
origen hasta nuestros das.
2.5. Sintesis de los principales aportes cientficos vigentes
75
76
Resultados
deseados
Relacin entre
objetivos
organizacionales
y objetivos
individuales
Sistema de
incentivos
Ser social que

reacciona como
miembro de
grupo social
"Homo
Social"
Mxima eficiencia
Satisfaccin del
operario
Incentivos
sociales y
simblicos
Identidad de
Identidad de
intereses. Todo
intereses. No hay
conflicto es
conflicto perceptible indeseable y debe
ser evitado
Incentivos
materiales
y salariales
Ser aislado que

Comportamiento
como
reacciona
l
organizaciona
individuo (atomismo
del individuo
tayloriano)
"Homo
Economicus"
Concepcin del
hombre
Ciencia social
aplicada
Hombre
organizacional
Hombre
organizacional
y administrativo
Eficiencia y eficacia
Integracin entre
objetivos
organizacionales
y objetivos
individuales
Mxima eficiencia
No hay conflicto
perceptible. Prevalencia de los
objetivos de la
organizacin.
Incentivos
materiales
y salariales
Ser racional y social Ser aislado que

orientado hacia
reacciona como
el alcance de
de cargo
ocupante
objetivos
y posicin
individuales y
organizacionales
Sociologa de
la burocracia
Incentivos mixtos,
tanto materiales
como sociales
Sistema social
cooperativo
y racional
Organizacin
formal e informal
En las
personas y en
el ambiente
Incentivos
mixtos
Ser racional que

toma las decisiones
en cuanto a
participacin en
las organizaciones
Hombre
administrativo
Ciencia
comportamental
aplicada
Mxima
eficiencia
Eficiencia satisfactoria
Conflictos
Conflictos posibles
y negociables.
inevitables y an
deseables que Relacin y equilibrio
conducen a la
entre eficacia y
innovacin
eficiencia
Incentivos mixtos,
tanto materiales
como sociales
Ser social que

vive dentro de
organizaciones
Hombre
organizacional
Sociedad de
organizaciones y
enfoque mltiple
TEORIA DE LA
CONTINGENCIA
Sistema
abierto
Mxima
eficiencia
Conflictos de
papeles
Incentivos
mixtos
Desempeo
de papeles
Hombre
funcional
Enfoque sistmico:
administracin de
sistemas
Eficiencia y eficacia
Conflictos de
papeles
Incentivos
mixtos
Desempeo
de papeles
Hombre
complejo
Enfoque
contingencial:
administracin
contingencial
J.D Thompson,
Lawrence, Lorsch,
Perrow
Sistema
abierto y sistema
cerrado
En el ambiente y
en la tecnologa sin
despreciar las tareas,
las personas y
la estructura
Organizacin Variable dependiente
del ambiente y
como un sistema
de la tecnologa
En el
ambiente
Katz, Kahn,
Simon, Mc Gregor,
Barnard, Argyris,
Etzioni,
Johnson, Kast,
Weber, Merton,
Selznick, Gouldner, Thompson, Blau, Likert, Cyert, Bennis, Rosenzweig, Rice,
Schein, Lawrence,
Burns,
Scott
Michels
Sayles, Lorsch, Churchman,
Trist, Hicks
Beckhard, March
Sistema social
intencionalmente
construdo y
reconstrudo
Organizacin
formal e informal
Organizacin
formal
Sistema social
como conjunto
de funciones
oficializadas
En la
estructura y en
el ambiente
ENFOQUES EXPLICATIVOS Y DESCRIPTIVOS

TEORIA
TEORIA DE LOS
COMPORTAMENTAL
ESTRUCTURALISTA
SISTEMAS
TEORIA
En la
estructura
organizacional
TEORIA DE LA
BUROCRACIA
Tcnica social
bsica y
administracin
por objetivos
Drucker, Koontz,
Jucius,Newmann,
Odiorne, Humble,
Gelinier, Schieh,
Dale
Mayo, Follet,
Roethlisberger,
Dubin, Cartwright,
French, Zalesnick,
Tannenbaum,
Lewin
Taylor, Fayol,
Gilbreth, Gantt,
Gulik, Urwick,
Mooney, Emerson
Ingeniera humana /
ingeniera de
produccin
Sistema social
con objetivos
a alcanzar
Organizacin
formal e informal
Sistema social
como conjunto
de papeles
Organizacin
informal
En la
personas
En en eclecticismo:
tareas, personas
y estructura
Estructura formal
como conjunto de
rganos, cargos
y tareas
Organizacin formal
En las tareas y en
la estructura
organizacional
Caractersticas
bsicas de la
administracin
Principales
representantes
Concepto de
organizacin
Enfoque de la
organizacin
Enfasis
ASPECTOS
PRINCIPALES
ENFOQUES PRESCRIPTIVOS Y NORMATIVOS

TEORIA DE LAS
TEORIA
TEORIA
RELACIONES HUMANAS
NEOCLASICA
CLASICA
Esquema Comparativo de las Teorias de la Administracion
LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES

ENFASIS
En las
tareas
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
PRINCIPALES ENFOQUES
Racionalizacin del trabajo en el nivel
operacional.
Administracin cientfica
Organizacin formal.
Principios generales de la administracin.
Funciones del administrador.
Teora clsica
Teora neoclsica
En
la
estructura
Teora de la
burocracia
Organizacin formal burocrtica.

Racionalidad organizacional.
Mltiple enfoque:
Organizacin formal e informal.
Anlisis intra-organizacional y anlisis
interorganizacional.
Teora
estructuralista
Teora de las
relaciones humanas
En
las
personas
Teora del comportamiento

organizacional
Cambio organizacional planeado.

Enfoque de sistema abierto.
Teora del desarrollo

organizacional
En
el
ambiente
En la
tecnologa
Organizacin informal.
Motivacin, liderazgo, comunicaciones y
dinmica de grupo.
Estilos de adminstracin.
Teora de las decisiones.
Integracin de los objetivos organizacionales
e individuales.
Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental.

Teora estructuralista
Teora neo-estructuralista
Teora de la
contingencia
Anlisis ambiental.
(Imperativo ambiental)
Teora de la
contingencia
Administracin de la tecnologa.
(Imperativo tecnolgico)
77
2.6 Perspectivas futuras de la administracin

Recientemente Warren G. Bennis predijo que en los prximos 25 a 50
aos el mundo vera el fin de la forma organizacional de hoy (la organizacin burocrtica) y el surgimiento de nuevos sistemas ms adecuados a
las demandas de la post-industrializacin. Tal prediccin se basa en el
principio evolutivo por el cual cada poca desarrolla una forma organizacional
apropiada a sus caractersticas. Bennis destaca que las debilidades de la
organizacin burocrtica sern exactamente los grmenes de los futuros
sistemas organizacionales.
Bennis se refiere:
1.A los cambios rpidos e inesperados, principalmente en el campo
del conocimiento y de la explosin demogrfica, imponiendo nuevas
y crecientes necesidades, a las que las actuales organizaciones no
estn en condiciones de atener.
2.Al crecimiento en tamao de las organizaciones que se vuelven
complejas e internacionales.
3.A las actividades de hoy, que exigen personas de competencias
diversas y altamente especializadas, involucrando problemas de
coordinacin, y principalmente de seguimiento de los rpidos cambios.
La tarea administrativa en las prximas dcadas ser incierta y desafiante, pues habr de ser alcanzada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigedad y de incertidumbre. El
administrador se enfrentar con problemas multifacticos cada vez ms
diferentes y complejos que los anteriores, y su atencin ser disputada
por eventos y por grupos situados dentro y fuera de la empresa que le
proporcionarn informaciones contradictorias que complicarn su diagnstico perceptivo y su visin de los problemas a resolver o de las situaciones a enfrentar. son las exigencias de la sociedad, de los clientes, de
los proveedores, de las agencias reglamentadoras, son los desafos de
los competidores, las expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad que el administrador tiene para poder seguirlos de cerca y compren78
derlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la

inclusin de otras nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, creando una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de funciones administrativas voltiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar
esa turbulencia. Mientras que todos los individuos rutinizan gran parte de
su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen
numerosos cambios en el medio ambiente que quedan completamente
afuera de los lmites normales del comportamiento condicionado. El futuro
parece complicar esa realidad; innumerables factores causarn profundos
impactos sobre las empresas.
En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin sern los siguientes:
1.Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con xito
tienden al crecimiento y a la ampliacin de sus actividades, ya sea al
crecimiento en trminos de tamao y recursos o en la expansin de
sus mercados o en el volumen de sus operaciones. El crecimiento es
una consecuencia inevitable del xito organizacional.
A medida que una organizacin crece ocurre una consecuente subdivisin interna (divisin del trabajo) y una especializacin de los rganos y de las personas y en consecuencia, una mayor necesidad de
coordinacin e integracin de las partes involucradas en garantizar la
eficiencia y la eficacia. Como el mundo externo est caracterizado por
los cambios rpidos e inesperados, la organizacin del futuro deber
tener una estructura y un comportamiento capaces de cambios rpidos y frecuentes para seguir con xito los cambios del mundo. En
estas circunstancias, los administradores generalistas y dotados de
habilidades genricas y variadas tendrn perspectivas ms prometedoras que los administradores especialistas y concentrados en pocas habilidades gerenciales.
2.Competencia ms aguda: a medida que aumenta los mercados y los
negocios crecen tambin los riesgos en la actividad organizacional,
principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que
demuestra ser superior o mejor ser el ms demandado. El desarrollo
de tal producto o servicio exigir mayores inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de
79
viejos y creacin de nuevos departamentos y divisiones, bsqueda

incesante de nuevos mercados y la necesidad de luchar contra otras
organizaciones compitiendo con ellas para sobrevivir y crecer.
3.Sofisticacin de la tecnologa: con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en jet, las organizaciones y
empresas estn haciendo internacionales sus operaciones y actividades. La tecnologa proporcionar una eficiencia mayor, una precisin
mayor y la liberacin de actividad humana hacia tareas ms complicadas y que exijan planeacin y creatividad.
La tecnologa introducir nuevos procesos y nuevos instrumentos que
causarn impacto sobre la estructura y el comportamiento de las
organizaciones.
4.Tasas elevadas de inflacin: los costos de energa, de materias
primas, de mano de obra, de dinero, se estn elevando continuamente. La inflacin exigir, cada vez ms, mayor eficiencia de la administracin de las organizaciones y empresas, para que stas puedan
obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales. La inflacin impondr fatalmente nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones lucrativas: stas debern luchar por el lucro y la supervivencia a travs
de la bsqueda de mayor productividad.
5.Internacionalizacin de los negocios: el esfuerzo de exportar, la
creacin de nuevas subsidiarias para dejar races en territorios extranjeros es un fenmeno ocurrido recientemente despus de las dos
guerras mundiales que influir en las organizaciones del futuro y su
administracin.
6.Visibilidad mayor de las organizaciones: mientras crecen, las organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas tecnolgicamente, se hacen ms internacionales, y con esto, aumentan su
influencia ambiental. En otros trminos, gradualmente las organizaciones llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, y pasan a
ser ms visibles y percibidas por la opinin pblica. La visibilidad de la
organizacin -su capacidad de llamar la atencin de los otros- puede
ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organizacin frente
al pblico) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquier
forma, la organizacin, jams ser ignorada por los otros: consumido80
res, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etc. Esto influenciara

su comportamiento.
Todos estos desafos traern obligatoriamente una consecuencia para
la administracin de las organizaciones y empresas: la administracin
de la incertidumbre. Los cambios rpidos y bruscos, el crecimiento
organizacional, la competencia de las dems organizaciones y empresas, el desarrollo tecnolgico, los fenmenos econmicos d la inflacin, la internacionalizacin de las actividades, la visibilidad y la
interferencia de la opinin pblica harn que las organizaciones del
futuro, y de esa dcada del 80, pasen a tratar, no slo con la
previsibilidad, continuidad y estabilidad sino tambin con la
imprevisibilidad, discontinuidad e inestabilidad en todos los sectores
de la actividad. Nuevas formas y modelos de organizacin sern necesarios, y una nueva mentalidad de los administradores ser imprescindible.
Conclusiones
1.La administracin constituye una importante actividad en una sociedad pluralista que se basa en el esfuerzo cooperativo del hombre a travs
de las organizaciones.
2.La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de
las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organizacin humana se busca el alcance de determinados objetivos con eficiencia
y eficacia. La administracin dirige el esfuerzo de los grupos organizados.
3.El contenido de la administracin vara conforme a la teora considerada: para la administracin cientfica eran los mtodos y procesos de
trabajo de cada operario: para la teora clsica de la administracin, la
administracin implica previsin, organizacin, direccin, coordinacin y
control del trabajo realizado en toda la organizacin: para la teora de las
relaciones humanas, la administracin debe buscar los mejores resultados a travs de condiciones que permitan la integracin de las personas
en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales.
4.El objeto de la administracin es la propia actividad organizacional.
Inicialmente, el objeto de la administracin era simplemente la actividad
fabril; despus se extendi a las empresas industriales y ms adelante, a
81
todo tipo de organizacin humana, pasando gradualmente a involucrar

tambin el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes.
5.La administracin en la sociedad moderna se volvi vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interdependencia de las organizaciones son un aspecto crucial, la administracin
sobresale como el factor clave tanto para el mejoramiento de la calidad de
vida como para la solucin de los problemas ms complejos que afligen a
la humanidad de hoy.
82
ACTIVIDAD 5
1)Complete el siguiente cuadro:
Escuela
y Epoca
Hiptesis
Bsica
Principios
Aportes Limitaciones Representantes
Fundamentales Vigentes
2)Realice una comparacin a partir del cuadro precedente y extraiga

elementos comunes a las distintas escuelas.
83
84
DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD III
LAS
ORGANIZACIONES
COMO SISTEMAS
SISTEMAS
SISTEMA
EMPRESA
LA
EMPRESA
Tipos
Recursos
Operaciones tpicas
Areas de Actividad
Elementos
Principios
Propiedades
ESTRUCTURA
Susbistemas
Intermedios
Susbistemas
Bsicos o Centrales
85
86
UNIDAD III
Las organizaciones como sistemas

3.1. Introduccin a la teora de Sistemas.
Conceptos bsicos
Sistema es todo conjunto de elementos que poseen determinados atributos o propiedades que interactan de un modo armnico y dinmico
para el logro de determinados objetivos.
Este concepto puede aplicarse a cualquier ente que posee vida o algn
tipo particular de actividad.
Este concepto da lugar a la distincin entre niveles o rangos de sistemas, desde los ms simples o estticos hasta los ms complejos, dinmicos o evolucionados.
Ejemplos de rangos:
R1.
R2.
R3.
R4.
R5.
R6.
R7.
R8.
R9.
La estructura del universo.

La relojera.
El termostato.
Los mecanismos autoregulados (climtica)
La clula vegetal y animal.
Las plantas.
Los animales irracionales.
El hombre y las organizaciones
Sistemas trascendentales, absolutos, esenciales, e incognoscibles.
Elementos de un sistema
Contexto o ambiente: Es el medio donde se encuentra inserto el sistema y est compuesto por todos aquellos objetos que son exteriores al
sistema y que influyen sobre l. El sistema abierto recibe entradas del
ambiente, los procesa y existe entre ambos una constante interaccin.
Restricciones: Son las limitaciones, exigencias que tiene un sistema y
que son impuestas por el contexto. Estn referidas a aspectos positivos y
negativos.
87
Entradas: Son los elementos que ingresan al sistema desde el contexto

y que son necesarias para el logro de los resultados a travs del proceso.
Es el punto de partida del sistema que provee el material a la energa para
la operacin del sistema.
Proceso: Es el mecanismo de transformacin de las entradas en salidas o productos. Es el fenmeno que produce cambios.
Salidas: Son el resultado del proceso de transformacin.
Representan la consecucin de los objetivos que luego son devueltas al
contexto.
Ciberntica: Es la ciencia de la comunicacin y del control cuyos ncleos son los sistemas de procesamiento de mensajes y las teoras matemtica vinculadas en la informacin.
Caja Negra: El procesador es generalmente representado por la caja
negra. En ella entran los insumos y de ella salen cosas diferentes que son
los productos.
Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la
salida con un estndar previamente establecido.
La retroalimentacin tiene por objetivo el control, es un sistema planeado para sentir la salida registrando su calidad y compararla con un estndar
precisamente establecido.
Modelo de producto: Es el estndar o criterio preestablecido que representa el resultado esperado y est constituido por el conjunto de especificaciones o cualidades que debe satisfacer el producto final.
Prueba de Consistencia: Es el proceso mediante el cual se controla si
los resultados o salidas coinciden con el estndar escogido.
Modelo de intervencin: Es el resultado de la correccin de las diferencias entre la salida (resultados, productos) y los criterios o estndares
(especificaciones previas, lmites de seguridad, tolerancia).
88
Propiedades de los sistemas

Lmite de Inters. Se refiere al alcance que se quiere dar al sistema,
con fines de estudio, lo que tiene las siguientes implicaciones prcticas:
* La especificacin del producto (u objetivo del sistema);
* La delimitacin del contexto;
* La determinacin de las relaciones (tipo, grado, lmites, etc.) entre el
contexto y el sistema:
* La especificacin de las entradas, partes del proceso (variables, operadores, etc.) relevantes;
* La estructuracin del mecanismo de retroalimentacin;
* La determinacin de la complejidad en el funcionamiento del sistema;
* El alcance de las conclusiones del anlisis de un sistema particular,
respecto de otros sistemas, es decir, el grado de aplicacin o validez
de las primeras;
* La delimitacin de los subsistemas.
Como puede observarse, el anlisis puede trabajar con amplio grado de
libertad en la determinacin de los mrgenes segn sus necesidades analticas y sus recursos o limitaciones (en sentido amplio). Pero de esta
delimitacin dependern las posibilidades y el alcance del estudio y de las
hiptesis que de l se deriven.
Subsistema. Es una parte integrante de un sistema, pero que funciona
como un todo de rango o nivel menor. Es el caso, por ejemplo, del aparato
respiratorio que es subsistema respecto del organismo humano (sistema).
Homeostasis. Se trata de un proceso de equilibrio dinmico debido a
los mecanismos de autocontrol o de autorregulacin o de retroalimentacin .
Morfostasis. Es un proceso que tiende a la preservacin de la estructura de un sistema como mecanismo de defensa (es el caso de los modelos mecnicos de equilibrio y tambin, aunque en menor medida, de los
organsmicos).
Morfognesis. Es un proceso por el cual se modifican o reelaboran la organizacin o un estado dados del sistema, para permitir su adaptacin al contexto o su crecimiento.
89
Entropa. Es la propiedad de degeneracin o de tendencia a la deformacin de un sistema por diversas causas: transcurso del tiempo, mecanismos inadecuados de control, desgaste de los procesos o de sus elementos, etc. Es equivalente a perturbacin, interferencia o ruido (teora de
comunicaciones).
Tensin del Sistema. Es una propiedad positiva del sistema (aunque
parezca lo contrario) y consiste en un conjunto de mecanismos que lo
mantienen alerta respecto de los cambios y perturbaciones internos y
externos y con la sensibilidad suficiente para incorporar los elementos
necesarios para su adaptacin y desarrollo.
Armona. Es la compatibilidad o coherencia que existe entre un sistema
y su contexto. Esto significa que un sistema armnico puede ser esttico
o dinmico segn los cambios o exigencias del medio en que funciona.
Por otra parte, un sistema armnico puede revelar una tendencia interna
a la entropa (deformacin o perturbacin), en consonancia con ciertas
condiciones del contexto (sirva esta aclaracin para advertir que armona
y entropa no son trminos opuestos).
Integracin e Independencia. Un sistema es integrado cuando un cambio una alteracin en alguno de sus subsistemas o variables origina modificaciones en cadena en los dems elementos, lo que puede legar a afectar al sistema mayor. En cambio, un sistema es independiente cuando una
alteracin o perturbacin (entropa) en una parte de l no afectan a las
dems.
Optimizacin del Sistema. Significa el xito del sistema en el proceso
de persecucin de objetivos, es decir, la mxima valoracin positiva en la
prueba de consistencia y la mejor adaptacin al contexto. Como esto no
siempre es posible, se habla de satisfaccin parcial o secuencial de objetivos, o sea, de suboptimizacin.
Sistemas Determinsticos y Probabilsticos. En el primer caso, los
elementos interactan en forma totalmente predecible (un reloj o un termostato, como ejemplos). En el segundo, no puede haber una prediccin
exacta de lo que va a ocurrir, por lo que el funcionamiento del sistema
responde a cierto grado de probabilidad (es el caso del hombre y de sus
organizaciones).
90
Esquema Basico de un Sistema
CONTEXTO
RESTRICCIONES
MODELO DE
PRODUCTO
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS O
PRODUCTOS
PRUEBA
DE
CONSISTENCIA
MODELO
DE
INTERVENCIN
Control de Retroalimentacin
91
ACTIVIDAD 6
1) A travs de un ejemplo explique:
- Concepto de sistema.
- Elementos que lo componen.
- Propiedades.
2) Grafique los elementos de un sistema bsico.
92
3.2. La empresa como sistema integrado

(Modelo procesal, adaptativo complejo)
Los subsistemas bsicos
1.CONTEXTO
- Sistema poltico y econmico del pas.
- Sistema normativo y de control.
- Sistema y subsistema sociocultural.
- Sistema tecnolgico
- Mercado de productos (bienes y/o servicios)
- Mercado de capitales
- Mercado de trabajo
2.RESTRICCIONES
- Polticas
- Econmicas
- Competencia
- Demanda
- Jurdicas
- Socioculturales
- Presupuestarias
- Tecnolgicas
3.ENTRADAS O INSUMOS
- Informacin
Humana
- Energa
No humana
- Materiales
Maquinarias
Instalaciones
Materias primas
etc.
4.PROCESO: Interaccin de subsistemas para convertir las entradas

en determinados resultados o productos.
93
a) Proceso Social. Interaccin humana de

- Individuos
- Grupos de trabajos
- Grupo administrado (organizacin)
- Asociaciones gremiales (de trabajadores y empresarios)
- Grupos intermedios (diversos)
- Gobierno
b) Proceso Administrativo - Operacional
Subsistemas
a) Poltico
b) Decisorio
c) Motivacional
d) Operativo
Productos
Equivalencia
Objetivos-Metas
Planificacin
Estrategias-Programas
Decisiones superiores
Planificacin
Direccin
Influencia, comunicaciones,
supervisin, tcnicas de
Administ. del personal
Procedimientos-Mtodos
(normas y accin)
Direccin
PlanificacinOrganizacinEjecucin.
Nota: Los productos de cada subsistema son los insumos del siguiente.
c) Proceso de elaboracin y adaptacin de la estructura

1)Proceso organizativo
- Organizacin segn criterios tradicionales
- Integracin de recursos humanos, materiales y tecnolgicos
para lograr determinados objetivos y metas.
- Integracin e interrelacin de partes componentes o subsistemas
inter-nos (grupos, sectores, procesos operativos, etc.).
- Procesos y flujos de comunicacin (o redes de informacin y
decisin).
- Organizacin por procesos, productos, programas o proyectos
ms que por funciones.
94
2) Proceso adaptativo
- Incorporacin selectiva de variedad y grado de apremio del contexto.
- Nivel adecuado de tensin (alerta y sensibilidad)
- Procesos homeostticos (equilibrio y adaptacin).
- Procesos morfogenticos: elaboradores o modificadores de las
condiciones o estados apropiados para el sistema (objetivos,
funciones, motivacin, etc.).
- Mecanismos estabilizadores.
- Mecanismos de ajuste e integracin autorregulados.
- Perpetuacin selectiva de procesos, mecanismos, relacin, etc.
3)Los tres procesos estn interrelacionados
95
d)PRODUCTOS O RESULTADOS: Objetivos y metas superiores (o de

mayor rango o nivel) del sistema.
CONTEXTO
RESTRICCIONES
MODELO DE
PRODUCTO
PROCESO
ADMINISTRATIVO
ENTRADAS
POLTICO
PROCESO
SOCIAL
DECISORIO
PROCESO
ADAPTATIVO
SALIDAS
MOTIVACIONAL
OPERATIVO
PRUEBA
DE
CONSISTENCIA
MODELO
DE
INTERVENCIN
e)CONTROL DE RETROALIMENTACION
1. Prueba de consistencia.
2. Modelo de intervencin.
La organizacin es el mbito donde sucede la accin de administrar. De
ah la importancia de definir de qu tipo de mbito se trata.
En general, los autores consideran a la organizacin como un sistema.
Un sistema es una unidad organizada que consiste en dos o ms partes
interdependientes o subsistemas y que pueden distinguirse del medio en
que existe mediante alguna frontera o lmite identificable.
96
Una organizacin es un sistema sociotcnico incluido en otro ms amplio:

la sociedad (o realidad social) con la que interacta (proceso de influencia y
de comunicacin) influyndose mutuamente. Se trata de un sistema social
que tiene por finalidad especial la transformacin de recursos que provienen
de su medio y que debe devolverlos en forma de bienes, de servicios o de
rendimiento. Para ello emplea dos tipos diferentes de tecnologa: la de transformacin de los recursos y la de administracin que hace posible tal transformacin. Estos hechos justifican la denominacin de sociotcnico.
Se trata de un sistema semiabierto a su medio.
Dentro del sistema organizacin estn incluidos otros subsistemas de
rango menor que conforman una jerarqua de actividades, que no estn
meramente yuxtapuestos y que son puestos en operacin por individuos y
grupos quienes han pactado objetivos comunes. La ubicacin temporal y especial est expresada por la estructura de la organizacin.
Dichos subsistemas son el subsistema social, el subsistema tcnico
o de transformacin y el subsistema administrativo.
Entre las caractersticas inmediatas del sistema organizacin hay que destacar: procesos de cambios, orientacin a logros de objetivos, complejidad,
comportamiento probabilstico (sus resultados no son totalmente predecibles
y existe un alto grado de incertidumbre). Los procesos son innumerables en su
mbito interno y hay otros en relacin al medio.
Una organizacin es un sistema sociotcnico inmerso en un medio, que se
comporta como una unidad organizada en sus subsistemas tcnico, administrativo y social. El comportamiento frente a su medio puede ser abierto o
semiabierto y no totalmente predecible. La razn de su existencia es la de
cumplir fines impuestos por la sociedad.
A esta definicin se ajustan tanto las organizaciones con fines de lucro como
aqullas que tienen otros fines no lucrativos.
Entonces abarca a las empresas, a las organizaciones estatales y a
otras.
97
Sistema
Administrativo
MEDIO
MEDIO
MEDIO
Subsistema
Tcnico
Subsistema
Social
MEDIO
Fig. 1. La organizacin como sistema sociotcnico.
El medio de una organizacin

Una organizacin se presenta tanto como una estructura, o como un
proceso. El enfoque de sistemas trae una nueva forma de pensamiento
con respecto a las organizaciones, que completan escuelas previas de la
teora de la organizacin. Esta busca unir el punto de vista conductual con
el estrictamente mecnico, y considerar la organizacin como un todo
integrado, cuyo objetivo es lograr la efectividad total del sistema, en tanto
que armoniza los objetivos en conflicto de sus componentes.
Una organizacin supone movimientos, se desplaza en el espacio y en
el tiempo, y en s misma existen elementos en permanente movimiento y
que estn a su vez movindose en otras subunidades internas.
En el espacio, dicho desplazamiento transcurre entre otros sistemas,
que a la vez son subsistemas de otro mayo: la realidad social. Esta se
compone de los sistemas: biolgico, poltico, cultural, social, y econmico.
En esta complejidad funcionan las organizaciones, las que se diferenciarn bsicamente por sus objetivos y por el modo en que stos se logran.
El sistema econmico da origen a un tipo particular de organizacin: la
empresa.
En fin, la realidad social no slo es compleja sino que tambin es
multidimensional. Se relacionan los diferentes elementos con mltiples
lazos de comunicacin y de relacin en un proceso de interaccin.
98
La organizacin como un sistema abierto est en intercambio permanente con la realidad social y sus componentes, influyndose mutuamente.
En medio, la realidad social, a travs de sus variables biolgicas, polticas, sociales, culturales y econmicas actan sobre la organizacin. Hay
un constante desequilibrio. La vida de los organismos sociales es una vida
conflictiva y que adopta una estructura determinada por su interaccin
con los sistemas que forman el medio. La naturaleza esencialmente dinmica del ambiente entra en conflicto con la tendencia esencialmente esttica de la organizacin.
En la empresa, en el medio actan los clientes, los proveedores, los
competidores, los bancos, el gobierno, etc., lo que nos lleva a generalizar
que existen subcontextos integrados por los elementos especficos y que,
adems, proveen las entradas para poder influir al sistema organizacin,
que a su vez son los receptores y el medio de transformacin de las
salidas.
Cada organizacin existe en un medio muy complejo que ejerce influencia sobre su estructura y su actividad. Las decisiones y las acciones del
administrador son efectuadas por las acciones que ejercen las variables
del medio.
Las organizaciones son sistemas teleolgicos

Una organizacin, como un conjunto integrado por partes, es teleolgica
(finalista). Persigue fines y objetivos. Las partes de la organizacin y sus
relaciones se definen con vistas al logro de ciertos objetivos.
En efecto, sta es la razn por la que la eficiencia y la eficacia
organizacional se mide por el logro de los fines y de los objetivos.
Una de las dificultades que se presentan es que slo algunos objetivos
pueden ser cuantificados.
Entre ellos se pueden mencionar los fines, o sea, la calidad de las respuestas que en las organizaciones se esperen o que es lo mismo: la razn
de su existencia. Tampoco se puede cuantificar el desempeo total de ella
por sus miembros en un perodo de tiempo. En este ltimo aspecto inter99
vienen los objetivos personales que no siempre aparecen claros y explcitos conscientemente.
La organizacin como sistema ser evaluada en funcin de su capacidad para lograr fines y objetivos. Las partes de la organizacin y sus
relaciones se definen con vistas al logro de ciertos objetivos.
En efecto, sta es la razn por la que la eficiencia y la eficacia
organizacional se mide por el logro de los fines y de los objetivos.
Una de las dificultades que se presentan es que slo algunos objetivos
pueden ser cuantificados.
Entre ellos se pueden mencionar los fines, o sea, la calidad de las respuestas que en las organizaciones se esperan o que es lo mismo: la razn
de su existencia. Tampoco se puede cuantificar el desempeo total de ella
por sus miembros en un perodo de tiempo. En este ltimo aspecto intervienen los objetivos personales que no siempre aparecen claros y explcitos conscientemente.
La organizacin como sistema ser evaluada en funcin de su capacidad para lograr fines y objetivos.
100
ACTIVIDAD 7
1) Qu tipo de sistema es una organizacin?
2) Enumere los subsistemas que pueden formar parte de una organizacin.
101
3.3. Los subsistemas intermedios

Los subsistemas intermedios son aquellos que atienden a la captacin
de los recursos que provienen del medio. Vinculan a ste con la organizacin. Es una forma de especificar las partes del medio para una organizacin particular con las funciones de ste. Se visualiza cmo ciertas entradas, que ingresan al sistema (recursos e informacin), cambiarn de estados en los procesos de transformacin. Luego, sern las salidas del
sistemas organizacin (productos, energa, resultados e informacin).
Bancos
Clientes
Proveedores
ORGANIZACIN
Leyes
Sindicatos
Servicios
Competencia
Fig. 2: Los Subsistemas intermedios
Es importante destacar qu partes de ellos estn incluidas a la vez en

la organizacin y en el medio.
Estos subsistemas no slo aportan recursos a la organizacin sino que
tambin hacen posible que las salidas del sistemas lleguen a sus destinatarios.
Hay grupos que ejercen cierto poder e influencia tales como los sindicatos, las instituciones empresarias, los partidos polticos y otras
organizaciones intermedias a la comunidad. Tales grupos ejercen presin cuando defienden intereses no coincidentes con los de la organizacin.
Otro grupo de subsistemas intermedios est constituido por aquellos servicios que la organizacin necesita para lograr sus objetivos. Entre
los ms tpicos se pueden mencionar los servicios pblicos y los servicios legales.
102
Se puede caracterizar un tercer grupo formado por investigacin y desarrollo, comercializacin, la distribucin fsica y otros.
Los Subsistemas Centrales

El subsistema social
Se refiere a las dimensiones concernientes a las personas y a su comportamiento individual y social.
El individuo se presenta con una estructura de personalidad determinada. Es el miembro ejecutor del trabajo, contribuye a los objetivos de la
organizacin y a su vez espera tener respuesta de la misma.
Las personas, a travs de dos tipos de relaciones, conforman dos tipos
de agrupamientos diferentes. Se trata de las relaciones fundadas en las
tareas que forman los grupos previstos y las fundadas en otros intereses
ajenos a las tareas y la organizacin, los grupos informales.
Los grupos previstos son el resultado del agrupamiento de funciones y
tareas, o sea, la llamada organizacin formal.
Las relaciones entre los diferentes grupo informales conforman una red
de relaciones denominada organizacin informal.
Todos los grupos se entretejen en relaciones an ms complejas.
Se pueden observar variables tales como: comportamentales, liderazgo,
sistema de valores, sentimientos, conflictos, clima, relaciones
interpersonales, percepciones, motivacin, acciones y reacciones, creencia, smbolos, centros de poder, tradiciones, metas de los individuos y de
los grupos que brindan al subsistema social sus caractersticas propias.
El subsistema social es influido por el subsistema tcnico, el que lo
modela, conforma e influye en su funcionamiento.
103
Individuos
Grupos
Cultura organizacional
Clima organizacional
Valores
Normas
Metas
Creencias
Fig. 3. El subsistema social
El subsistema tcnico
El subsistema tcnico est referido a las variables tecnolgicas que
actan dentro de la organizacin y hace que los insumos se conviertan en
bienes terminados. Se trata de la organizacin de los procesos y el desarrollo de las operaciones necesarias para lograr el fin especfico de la
misma.
Es la actividad de la organizacin como un proceso de transformacin
de los factores de produccin en bienes y servicios que sern ofrecidos al
mercado.
Aqu los elementos que se consideran son: las mquinas, los equipos,
las instalaciones, los procesos, los mtodos de produccin, los conocimientos tcnicos y el lugar fsico donde se desarrolla la relacin entre
individuos y mquinas. Adems, se incluyen los recursos materiales necesarios para la transformacin fsica.
El subsistema tcnico puede operar con el auxilio del subsistema administrativo, el cual lo establece, mientras las relaciones entre sus unidades
y lo coordina con el subsistema social.
Equipos
Mquinas
Instalaciones
Procesos
Mtodos
Conocimientos tcnicos
Fig. 4. El subsistema tcnico
104
El subsistema administrativo
Los primeros componentes a considerar son los objetivos de la organizacin de cada una de las diferentes unidades. Luego, los puestos de
trabajo, sus atribuciones, sus responsabilidades y el conjunto de tareas
distribuidas. Las funciones y niveles de jerarqua conforman la organizacin o estructura formal. Esta es el instrumento diseado por la planificacin para lograr los objetivos de ella. La organizacin formal se vale de
polticas y de normas que contribuirn al logro de ciertos resultados esperados.
La estructura formal se caracteriza por cierto grado de racionalidad y
busca la coordinacin de esfuerzos.
Aqu encontramos el proceso administrativo: planificacin, organizacin,
direccin, y control.
Se observan otros procesos tales como los de: comunicacin, informacin, decisin, influencia. Estos subsistemas, adems de interactuar entre
s, tienen como caractersticas que la salida de uno es entrada de otro.
Jorge Hermida afirma que: A diferencia de la concepcin clsica que
supone que la estructura de la empresa (la organizacin) es el soporte de
sus reas o partes, consideramos que la estructura es el conjunto de las
relaciones de los distintos subsistemas que conforman la empresa.
Fines
Objetivos
Polticas
Funciones
Jerarqua
Proceso administrativo
Estructura formal
Fig. 5. El subsistema administrativo
Los procesos de adaptacin y de cambio en la organizacin

En las organizaciones hay movimientos permanentes como consecuencia de los procesos de adaptacin y de cambio. Por tales motivos surgen
tendencias para el mantenimiento de la unidad y de la identidad del sistema. Hay una continua accin didctica, homogeneidad-heterogeneidad.
105
Todo lo dicho anteriormente explica la presencia de una importante cantidad de energa que es necesaria para estos procesos y que resulta como
consecuencia de los mismos.
La sinergia es una de las caractersticas. Se refiere a la cualidad por la
cual el resultado de la actividad del sistema es superior a las de sus componentes sumados individualmente.
Lawrence y Lorch sealan la importancia de los procesos de diferenciacin y de integracin. El primero se refiere a las modificaciones de la
estructura por demandas del medio y el segundo se refiere al proceso de
presiones del sistema para alcanzar la coordinacin entre diferentes
subsistemas.
El fenmeno del cambio es inseparable de la vida cotidiana de las
organizaciones: cambios en el mercado, de tecnologa, por influencia y
presiones de la sociedad, de situaciones de la competencia, de los medios
de procesamiento de la informacin, de las condiciones fsicas y econmicas, legales y otras que forman parte de las organizaciones. Igualmente
cambian las necesidades y las metas de los miembros de las organizaciones. Adems, se modifica el propio sistema de valores del trabajo que est
en rpida mutacin.,
Es destacable la velocidad y la profundidad del proceso de cambio en la
actualidad.
Los cambios se pueden agrupar en tres formas: los cambios sociales,
los cambios en la concepcin de las personas acerca del trabajo y los
cambios en la propia naturaleza de las organizaciones.
Los cambios se generan por la necesidad de los procesos de adaptacin. La adaptabilidad le permite a la organizacin evolucionar
dinmicamente en relacin con su medio de modo que atravesar diferentes estados en los que conserve su orientacin a sus objetivos.
Una organizacin es:
1)Un sistema integrado e interdependiente;
2)Est en constante interaccin con el medio;
3)La organizacin y su medio estn en un ritmo de continuo cambio;
106
4)Los cambios producidos en cualquiera de las partes causa efecto

en las otras y
5)La realidad organizacional es compleja.
La continuidad vital y el equilibrio de la organizacin
La continuidad vital y el equilibrio de la organizacin estn vinculados
entre s, con dos propiedades de los sistemas abiertos: la retroalimentacin y la homeostasis.
La retroalimentacin se refiere en general al retorno que se produce
desde el medio como una nueva corriente de entrada en respuesta a la
influencia recibida del sistema.
La homeostasis es la propiedad de los sistemas que define su nivel de
respuesta y de adaptacin con el medio, con el fin de lograr el equilibrio y
la supervivencia dinmica del sistema. El equilibrio es la cualidad por la
cual la organizacin permanece en funcionamiento eficaz frente a las acciones de los factores externos.
La incorporacin de los elementos externos le permite a la organizacin
reajustar su comportamiento. Por este proceso, la organizacin no slo
tiende a reducir las tensiones sino que tiene que elaborar las respuestas
sobre las tensiones. El equilibrio slo es una tendencia del sistema que
maneja la direccin.
Estos procesos estn vinculados con el control. Este es el mecanismo
homeosttico que permite tener determinadas variables dentro de ciertos
lmites.
3.4. Las Organizaciones: Concepto

Las organizaciones son concebidas en esas unidades sociales o
agrupamientos humanos intencionalmente construidas y reconstruidas para
alcanzar objetivos especficos. Son la manifestacin de una sociedad altamente especializada e interdependiente, que se caracteriza por un creciente estndar de vida.
107
Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y

comprometen la atencin, tiempo y energa de numerosas personas. Cada
organizacin es restringida por recursos limitados y la eficiencia slo se
obtiene cuando la organizacin los aplica en la alternativa que produce
mayor resultado.
La actividad humana es la generadora de las organizaciones es el medio a travs del cual el hombre social puede modificar el medio que lo
rodea para satisfacer sus necesidades.
Son entes creados por el hombre, son un artificio adoptativo que permite lograr no slo fines sino tambin regular la conducta individual y social.
Caractersticas
1)La divisin del trabajo, del poder, de las responsabilidades y de la
comunicacin. Esta divisin ha sido planeada para favorecer la realizacin
de fines especficos.
2)La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de los organismos y los dirigen hacia sus fines. Dichos
centros de poder revisan continuamente el comportamiento de la organizacin y remodelar su estructura para aumentar su eficiencia.
3)Sustitucin de personal: Las personas que no satisfacen pueden ser
depuestas y sus tareas asignadas a otras.
Diferentes niveles de la organizacin

Segn T. Parsons las organizaciones poseen tres grandes niveles
organizacionales:
1. Nivel institucional: Es el nivel organizacional ms elevado, compuesto
por los dirigentes o altos funcionarios. Es tambin llamado nivel estratgico, pues es el responsable de la definicin de los principales objetivos y
estrategias de la organizacin. Es el nivel que se relaciona con el ambiente
externo de las organizaciones.
108
2. Nivel Gerencial: Es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional

y el nivel tcnico, cuidando la relacin y la integracin de esos dos niveles.
Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional el nivel gerencial
es el encargado de transformar los planes y programas para que el nivel
tcnico las ejecute.
Sus competencias son:
-
Detallar los problemas;

captar los recursos necesarios;
ubicarlos en la organizacin adecuadamente;
colocar los productos y servicios de la organizacin.
OPERACIONES
Los tres niveles organizacionales
109
NIVEL TECNICO
SUPERVISORES Y
EJECUTORES
P LANES
NIVEL GERENCIAL
GERENTES Y
JEFES
DECISIONES
NIVEL INSTITUCIONAL
DIRECTORES
3.El nivel tcnico: Tambin llamado nivel operacional, es en el que las

tareas son ejecutadas, los programas desarrollados y las tcnicas
aplicadas.
Se encarga de ejecutar las operaciones y tareas y que sigue los programas y rutinas desarrolladas es el nivel gerencial.
ACTIVIDAD 8
1) Elabore el siguiente glosario:
-Sistema intermedio:
-Sistema social:
-Sistema tcnico:
-Sistema administrativo:
2) Explique el concepto de retroalimentacin.
110
3.5. La Empresa: Concepto

Es la organizacin en la cual se coordinan trabajo
y capital y que valindose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en
un marco de riesgo. Adems, busca armonizar los
intereses de sus miembros y tiene por finalidad
crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos.
Caractersticas Fundamentales
a) Es un emprendimiento que conlleva al riesgo.
b) Es el impulso vital, aportado en el seno de la vida econmica y en la
que coordinan capital y trabajo.
c) Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios, cuya produccin es deseable paras el perfeccionamiento de la
vida social.
d) La iniciativa es el centro motor de la nocin de empresa y se vale del
proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar.
e) Tiene cuatro causas especficas.
1) La causa final : la de producir bienes y servicios susceptibles de
aportar, a todos, las condiciones materiales necesarias para la vida
del hombre, considerado en su totalidad, o sea mantener y distribuir riquezas.
2) La causa formal: se refiere a que es sostenida por una forma jurdica
conforme al derecho privado.
3) La causa eficiente: la empresa est constituida por decisiones
libres de los hombres que, vinculndose por un contrato, cooperan
juntos en la obra comn, y esto en pie de igualdad dignidad. El
comportamiento del valor trascendente de la persona implica la
paridad jurdica de todos los miembros de la empresa, sin negar la
111
posibilidad del principio de autoridad y de la propiedad privada sobre los bienes de produccin. La propiedad privada no excluye la
propiedad social de la empresa.
Hay una constelacin de valores que admite la igual dignidad de las
personas que conforman las empresas. Adems hay relaciones
conformes al derecho natural y positivo vigente. En cuanto al orden
tcnico y econmico, hay otro comn a todos los hombres que se
refiere a que participan de una naturaleza sujeta a un orden ajeno
al que administran los hombres.
4) La causa material: la persona humana no slo es el fin de la actividad econmica, sino que es tambin su agente. Por eso la casualidad econmica no debe ser dominante.
Los tipos de empresa

Por su actividad las empresas pueden ser industrias, agropecuarias,
comerciales y de servicios.
Las empresas industriales, a su vez, pueden ser extractivas cuando
tienen por fin explotar los recursos naturales tales como: aserraderos,
mineras, petroleras, pesqueras, etc.; y manufactureras (o de fabricacin) que transforman las materias primas en productos intermedios o
fines: maquinarias, productos qumicos, alimentos, equipos electrnicos,
prendas de vestir, etc.
Las empresas agropecuarias son aquellas cuya explotacin es la agricultura y la ganadera.
Las empresas comerciales son aqullas encargadas de relacin al
productor y al consumidor. Pueden ser mayoristas cuando venden al comercio y por menor o minoristas cuando sirven al consumidor.
Las empresas de servicios son las que proveen los diferentes servicios que una comunidad necesita, tales como: energa, transporte, educacin, dinero, turismo, salud, seguros, etc., y pertenecen al estado en
forma total o parcial (en este caso son mixtas).
112
Los principales recursos de la empresa

Los fines y objetivos que se proponen en una empresa slo pueden
lograrse con los recursos necesarios para alcanzarlos.
Los resultados relacionados con los recursos que se han utilizado se
denominan productividad.
El potencial humano es el ms importante de los recursos. Las personas asumen las diferentes funciones de la empresa y a travs de sus
conocimientos, experiencias, inteligencia y capacidad pueden ser utilizados los otros recursos. Dichas funciones son asumidas a travs de los
diferentes roles de la empresa: propietario, gerente, tcnico, supervisores, oficinistas y obreros.
Los otros recursos que puede utilizar una empresa son: materiales,
tcnicos y financieros.
3.6. Principales reas de actividad o sectores

fundamentales de un empresa
Las reas de actividad que se pueden encontrar en una organizacin
tipo.
1) Investigacin y desarrollo, o sea descubrir o aplicar procesos, operaciones y tcnicas cientficas y tecnolgicas, para crear productos,
procesos y servicios para la organizacin.
2) Produccin, o sea realizar las metas que llevan a nuestro objetivo,
como ser un producto, desarrollando los sistemas ms eficientes
para su elaboracin con los elementos disponibles.
3) Comercializacin, esto es vender el producto o alcanzar metas en
el mercado, dirigiendo el flujo de mercaderas o servicios entre quien
las produce y quien las consume.
4) Finanzas y control, se refiere a los sistemas para planificar, dirigir,
medir y evaluar las operaciones monetarias del organismo y su rentabilidad.
113
5) Personal, para suministrar el elemento humano necesario a la organizacin y un ambiente interno motivado.
6) Relaciones externas, para lograr una atmsfera externa favorable a
la empresa,
organizacin o ente.
7) Secretara y legales, que proveen a la organizacin de lo necesario
para el cumplimiento de las normas jurdicas de estatutos y reglamentaciones vigentes.
Las cuatro primeras reas son bsicas para que se produzca y coloque
al producto, servicio o funcin, mientras que las restantes tres son necesarias para la creacin de los medios adecuados para ello. Si bien esta
divisin por reas tiene como base la empresa industrial tpica, es aplicable a otros tipos de empresas y organizaciones, tanto pblicas como privadas, comerciales como civiles, debindose adaptar sus trminos a cada
caracterstica; por ejemplo, con el cambio de la palabra producto por la de
servicio, eliminando el trmino de rentabilidad en aquellas empresas que
no son utilitarias, etc. Los conceptos contenidos en cada una de las reas
de actividad pueden ser aplicables.
114
ACTIVIDAD OBLIGATORIA
1) Complete el siguiente cuadro:
EMPRESA
Concepto
Caractersticas
Tipos
115
Recursos
Areas
116
FUNCIONES
AREAS DE
ACTIVIDAD
Planeamiento
de ventas
Operaciones
de ventas
Distribucin
fsica
Planeamiento
y control de la
produccin
Fabricacin
Control de
calidad
Promocin
de ventas
Publicidad
Ingeniera
industrial
Desarrollo
Compras
Investigacin
de mercado
Ingeniera de
fbrica
Investigacin
Ingeniera de
productos
COMERCIALIZACION
PRODUCCION
INVESTIGACION Y
DESARROLLO
Control
Finanzas
FINANZAS Y
CONTROL
Planeamiento
y desarrollo de
la organizacin
Relaciones
industriales
Sueldos y
jornales
Reclutamiento
ADMINISTRACION
DE PERSONAL
Coordinacin
de actividades
pblicas
Comunicaciones
e informacin
RELACIONES
EXTERNAS
Legales
Secretara
SECRETARIA Y
LEGALES
Esquema Grafico de las Funciones Comprendidas en cada Area de Actividad
Definiciones para entender el cuadro anterior

A continuacin se conceptualizan los trminos ms importantes utilizados en el informe y en los cuadros, con fines de referencia.
1)Definiciones generales
Area de actividad
Grupo de funciones especializadas de la direccin empresaria que, debido a objetivos comunes, necesidad de tcnicas comunes o sencillamente tradicin, usualmente son dirigidas por un miembro superior de la direccin empresaria con conocimientos especializados y experiencia en esa
rea.
Elementos de la direccin empresaria

Subdivisin de la tarea de direccin empresaria, cuya ejecucin puede
ser fcilmente reconocida y que cuando es descuidada o llevada a cabo
torpemente reduce en forma notable la efectividad de la tarea de direccin
empresaria que se est realizando.
Funcin
Subdivisin ms o menos arbitraria del rea de actividad total que puede llevar a cabo un especialista cuando el tamao o naturaleza del negocio
lo justifique.
Elemento funcin principal

Componentes, responsabilidad, o tarea importante de una subfuncin.
Procedimiento
Modo simple y sistemtico de cumplir un objetivo, generalmente aplicable slo en la situacin para la que fue diseado.
Subfuncin tcnica
Subdivisin ms o menos arbitraria de una funcin. Mtodo tcnico de
llevar a cabo un objetivo dado de direccin empresaria en base a un cuer117
po de conocimientos especializados que puede ser aplicado en distintas

situaciones.
Herramientas de direccin empresaria

Tcnica o procedimiento que generalmente requiere adiestramiento o
habilidad especial para su aplicacin efectiva.
2)Definiciones de reas de actividad
Relaciones externas
Planificacin, ejecucin y coordinacin de las relaciones de los representantes de la compaa con el pblico en general o que la compaa,
sus objetivos y su accin sean aceptados.
Finanzas y control
Planificacin, direccin y mediacin de los resultados de las operaciones monetarias de la compaa.
Comercializacin
Direccin y estmulo de la transferencia de mercaderas del productor al
consumidor o usuario.
Personal
Desarrollo y administracin de polticas y programas que provean una
estructura organizativa eficiente, empleados calificados, tratamiento equitativo, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y adecuada
seguridad de empleo.
Produccin
Desarrollo de los mtodos y planes ms econmicos para la fabricacin
de productos autorizados; coordinacin de la mano de obra necesaria;
obtencin y coordinacin de los materiales, instalaciones, herramientas y
servicios; fabricacin de los productos, y entrega a la actividad
comercializadora o al cliente.
118
Investigacin y desarrollo
Aplicacin de los procesos, operaciones y tcnicas cientficas y tecnolgicas para la creacin de productos, procesos y servicios que pueden
beneficiar a la empresa.
Secretara y legales
Cumplimiento (directo o por terceros) de las obligaciones establecidas
por los estatutos o reglamentos de la sociedad; apreciacin y asesoramiento sobre todas las fases de las operaciones y relaciones de la compaa desde un punto de vista legal.
3)Definiciones de Funciones
Relaciones externas
Comunicaciones e informacin
Planteamiento, recomendacin o aprobacin de los anuncios informativos que se anticipa tendrn influencia sobre las opiniones pblicas hacia la
compaa.
Coordinacin de actividad pblicas
Recomendacin y coordinacin de la participacin de la compaa en
programas que se espera crearn buena voluntad o asegurarn ventajas
econmicas.
Finanzas y control
Control
Mantenimiento de registros y preparacin de informes para: 1) cumplir
con los requisitos legales e impositivos, y 2) medir los resultados de las
operaciones de la compaa; servicios contables estructurados para su
utilizacin por la direccin empresaria en la planificacin y control del negocio.
119
Finanzas
Obtencin de fondos de operacin adecuados al mnimo costo; inversin de fondos sobrantes en las mejores condiciones; mantenimiento de
una buena reputacin pecuniaria por parte de la compaa.
Comercializacin
Publicacin
Presentacin y promocin no personal de ideas, productos o servicios.
Investigacin de mercado
Acumulacin, registro y anlisis de hechos relacionados con la transferencia y venta de productos.
Operaciones de venta
Transferencia de los productos a los clientes a cambio de dinero.
Planeamiento de ventas
Planeamiento para comercializacin los productos convenientes en el
lugar, tiempo, cantidades y precios convenientes.
Personal
Servicios para empleados
Mantenimiento del bienestar general de los empleados en sus tareas, y
asistencia en los problemas relacionados con su seguridad y bienestar
personal.
Reclutamiento
Asegurar que todos los puestos sean cubiertos por personal competente a un costo razonable.
120
Relaciones
Asegurar que las relaciones de trabajo entre direccin empresaria y los
empleados y que la satisfaccin en el trabajo y oportunidades de progreso
del personal, sean desarrolladas y mantenidas siguiendo los mejores intereses de la compaa y de los empleados.
Planeamiento y desarrollo de la organizacin

Asegurar que la compaa est eficientemente organizada o integrada
por personal capaz.
Administracin de sueldos y jornales

Asegurar que los empleados estn remunerados adecuada y equitativamente.
Produccin
Ingeniera Industrial
Planeamiento de la utilizacin de hombres, instalaciones, herramientas,
plantillas y accesorios para alcanzar la cantidad y calidad deseada de
produccin al mismo costo.
Fabricacin
Manufactura de los productos de venta cambiando la forma, composicin o combinacin de materiales, partes o conjuntos.
Ingeniera de fbrica
Especificacin o aprobacin, instalacin, mantenimiento y ocasionalmente construccin de los edificios, servicios e instalaciones para fabricar
los productos.
Planeamiento y control de la produccin

Preparacin, emisin y observacin del cumplimiento de los calendarios
de mano de obra, materiales, instalaciones, instrucciones y todos los ele-
121
mentos adicionales para completar el procedimiento de rdenes de produccin de manera que estn todos disponibles donde y cuando se los
necesita.
Compras
Obtencin cuando se necesite, y al mnimo costo, de la cantidad y calidad de materiales, suministro, servicios y equipos necesarios para las
operaciones de la compaa.
Control de calidad
Fijacin de lmites aceptables de variacin en las caractersticas de un
producto e informe sobre el estado de la produccin respecto a esos
lmites.
Investigacin y desarrollo
Desarrollo
Aplicacin de conocimientos cientficos y tecnolgicos para crear productos y procesos nuevos o modificar los existentes de manera que cumplan con los requerimientos econmicos y funcionales fijados.
Ingeniera del producto

Especificacin, interpretacin y modificacin, con fines de fabricacin y
comercializacin, de la naturaleza, funcionamiento y caractersticas de los
productos.
Investigacin
Explotacin cientfica de la naturaleza con el propsito de aumentar los
conocimientos sobre el universo.
Secretara y legales
Legales
Asesoramiento, preparacin de documentos y proteccin de publicaciones y registros documentando acciones o propsitos de los propietarios
122
de la compaa, sus representantes designados, y la empresa como una

entidad legal.
3.7. Las operaciones tpicas de una empresa

Las operaciones bsicas o tpicas son aquellas que necesariamente
deben efectuarse y que estn directamente relacionadas con la explotacin principal de la empresa.
Ellas son:
1)
2)
3)
4)
5)
Comprar
Pagar
Producir
Vender
Cobrar
Estas cinco operaciones resultan insustituibles en la mecnica que debe

realizar cualquier empresa. Slo puede estar ausente la tercera (producir)
en el caso que la explotacin de la empresa no incluya la produccin de
bienes.
1) COMPRA
Concepto
La operacin bsica de Compra comprende el conjunto de operaciones
efectuadas para posibilitar la adquisicin de un bien. Se origina en la existencia de una necesidad de aprovisionamiento y produce como resultado
la incorporacin de un nuevo bien en el activo de la empresa.
Esta operacin bsica abarca desde que se detecta la necesidad de
efectuar la adquisicin, hasta que el bien comprado es recibido y contabilizado su ingreso.
Diferentes formas de compra

Dependiendo del tipo de producto que se adquiere, de la importancia de
la Compra, de la frecuencia con que se repiten, de las caractersticas del
proveedor, de la ubicacin del mismo, etc., esta operacin bsica puede
123
asumir diversas formas, destacndose, entre otras, las que se mencionan

a continuacin:
a) Compras Normales
Aqu se incluyen las Compras de elementos cuyo consumo es repetitivo y necesario para el desarrollo de la explotacin. Se trata tanto de
materias primas o materiales necesarios para la produccin, como de
mercaderas destinadas a la comercializacin o elementos a ser consumidos en las tareas administrativas. En general son productos a los que se
les puede fijar, con relativa facilidad, el punto de pedido y los stocks mximos y mnimos. Estas Compras pueden ser presupuestadas y, generalmente, sus volmenes estn directamente relacionados con los niveles de
produccin y/o comercializacin a alcanzar. En este tipo de Compras, la
autorizacin normalmente es dada por un Departamento donde se centraliza toda la gestin.
b) Compras Extraordinarias
Son aquellas por las que se adquieren artculos o bienes cuya necesidad de reposicin no es frecuente. Incluye las denominadas Compras
Mayores. Estas ltimas son aquellas mediante las cuales se adquieren
bienes de activo fijo tales como: maquinarias, rodados, instalaciones,
muebles y tiles, etc.. Generalmente, para la autorizacin de estas Compras, dado que representan una inversin significativa, se requiere la intervencin de los ms altos niveles de decisin de la empresa.
c) Compras Menores
Estas Compras se refieren a bienes de escaso valor y cuya necesidad
de adquisicin es accidental y en una cantidad limitada. La Compra de
estos bienes no es presupuestada y generalmente la necesidad se descubre cuando el bien debe ser utilizado. La gestin de esta Compra no suele
ser centralizada en un Departamento, sino que, normalmente, tienen facultad para decidir y autorizar la adquisicin los funcionarios responsables
de las Oficinas o Departamentos que requieren el artculo. Por ltimo,
estas Compras suelen ser abonadas en efectivo con el fondo fijo.
124
d) Importacin
Este tipo de Compra se caracteriza por residir el proveedor en el
extranjero. Puede alcanzar tanto a las Compras Normales como a las
Extraordinarias. La Importacin se diferencia de las Compras Locales por
los procedimientos particulares que deben seguirse tanto en lo que hace
a la relacin con un proveedor distante, como a la contratacin de fletes,
seguros de transportes, seguros de cambio, etc.. Tambin se requieren
procedimientos especiales para el despacho de la mercadera a plaza retiro de la mercadera de aduana- con el correspondiente pago de los
recargos de importacin. Por ltimo en estos casos, dependiendo de las
reglamentaciones vigentes en materia de comercio internacional, suelen
requerirse autorizaciones oficiales para poder realizar la importacin, lo
que implica otro conjunto de procedimientos especiales para este tipo de
Compra. Adems, el proveedor. para realizar la venta, normalmente requiere la apertura de un crdito documentario irrevocable, lo que ocasiona
la necesidad de relacionarse con una institucin bancaria para gestionar
esa apertura.
Es probable que una empresa para satisfacer su necesidad de abastecimiento deba recurrir a varias de estas formas de Compras de manera
conjunta o combinada.
2) PAGOS
Conceptos
La operacin bsica de Pago incluye el conjunto de operaciones necesarias para cancelar una obligacin contrada. En general implica una
disminucin del activo (Disponibilidades) y una correspondiente disminucin del pasivo (Deudas). Tiene como origen la existencia de una obligacin hacia un tercero representada en una cuenta o documento a pagar y
produce como resultado el egreso de dinero o de un cheque.
Tambin suele interpretarse como Pago a la transferencia de un pagar
para saldar una deuda. Es el caso en que se endosa un documento, del
cual la empresa es beneficiaria a favor de un acreedor. Esta transferencia
produce como resultado la cancelacin de una deuda, a pesar de que
queda latente una responsabilidad eventual por el endoso colocado en el
pagar en el caso que al vencimiento el librador no cancele su obligacin.
125
La documentacin de una deuda ya existente tambin suele ser considerada como un Pago. Se trata de una deuda en cuenta corriente que es
cancelada mediante la emisin de un pagar cuyo beneficiario es el acreedor. A pesar de que en este caso el Pago efectuado no es definitivo, pues
an se sigue teniendo una deuda, las caractersticas de los procedimientos que se adoptan son de similar magnitud e importancia a los aplicados
para un Pago de cheque. De ah es que pueda ser considerada la documentacin de una deuda como si se tratara de una operacin bsica de
Pago.
El Pago abarca toda las operaciones que se emprenden desde el momento en que se percibe la necesidad de abonar una obligacin, hasta
que los valores que cancelan la deuda son entregados al acreedor y se
obtiene el comprobante del Pago efectuado.
Diferentes formas de pago

Teniendo en cuenta la deuda que se cancela, su importancia y monto,
las caractersticas del acreedor, la residencia del mismo, etc., la operacin
bsica de Pago puede adoptar distintas formas, entre las que se pueden
destacar las que siguen:
a) Pago a proveedores por correspondencia

Es uno de los casos ms comunes de Pago a proveedores. Consiste
en cancelar la obligacin que se mantiene con el proveedor, enviando un
cheque por correspondencia a domicilio del acreedor. En esta forma de
Pago, la constancia de cancelacin de deuda efectuada no se obtendr
hasta tanto el proveedor no enve el correspondiente recibo.
b) Pago a cobradores del proveedor

Esta forma de Pago es muy similar a la anterior. Slo que en el lugar
de enviarse el cheque por correspondencia, el mismo es retenido en la
empresa hasta tanto se presente el proveedor a retirarlo. Esta forma es
utilizada cuando la costumbre del proveedor es enviar cobradores al domicilio de sus clientes. En este caso el recibo probatorio se obtiene en el
mismo momento en que se efecta el Pago.
126
c) Pago en las oficinas del proveedor

Esta forma de Pago es tambin similar a las anteriores. En este caso,
en lugar de enviar el cheque por correspondencia o retenerlo hasta que lo
retire el cobrador, el mismo es llevado directamente a las oficinas del
proveedor. En este caso, en el mismo momento en que se efectiviza el
Pago se obtiene el correspondiente recibo.
d) Pago en bancos
Existen diversos casos en los cuales el acreedor le encarga la Cobranza a un banco. De esta manera el Pago debe ser efectuado directamente en la Institucin bancaria, la que se encargar de acreditar esos
importes al acreedor. Esta forma de Pago suele adoptarse cuando se
deben abonar facturas de Servicios Pblicos (Telfono, Luz, Gas, etc.), o
cuando el acreedor es un organismo fiscal o previsional. Tambin puede
darse cuando un proveedor encarga la Cobranza de los documentos a su
favor a un banco, o cuando descuenta los documentos firmados por la
empresa.
e) Pago por medio de bancos
Como en el caso anterior, aqu tambin interviene una institucin
bancaria, pero ahora es el deudor quien le encarga el pago en lugar de ser
el acreedor quien encomienda la Cobranza. Los bancos suelen ofrecer el
servicio de Pago a proveedores por medio de Ordenes de Pago. Para ello
requieren que el deudor -que debe ser un cliente de cuentas corrientesprepare un listado con los Pagos a efectuar a sus acreedores. El banco se
encarga de emitir una Orden de Pago librada por l, la que es entregada
a cada acreedor -suele enviarse por correspondencia-. El importe total de
todos los Pagos que el banco realiza por cuenta de sus clientes es debitado
en la cuenta corriente de ste.
Otro tipo de Pagos que tambin se efecta por medio de bancos,
aunque con caractersticas distintivas; es el que se realiza para cancelar
las obligaciones emergentes de operaciones de importacin, cuando se
utiliza el procedimiento de crdito documentario.
127
f) Pago en efectivo de gastos menores

Para efectuar estos Pagos, normalmente se utiliza un fondo fijo. Del
mismo se extrae el dinero necesario para el Pago de gastos menores,
contra presentacin de los comprobantes necesarios que justifiquen la
erogacin. Tambin puede ocurrir que se retire dinero contra vales, cuando no se conoce en forma exacta el dinero que se va a gastar, con la
obligacin de rendir cuenta del dinero extrado inmediatamente despus
de que el gasto se realiz. De esta manera el fondo fijo tiene que estar
siempre en el mismo importe, entre dinero, comprobantes de gastos o
vales por anticipo para gastos. Peridicamente se extrae del banco, mediante la confeccin de un cheque, el importe necesario para reponer el
dinero faltante del fondo fijo. Ese importe debe coincidir con la liquidacin
de comprobantes que presenta el responsable de la custodia del fondo
fijo.
g) Pago de sueldos y jornales

En este caso el Pago tambin suele hacerse en efectivo, previa extraccin del banco, del dinero necesario para abonar la nmina. Dadas las
caractersticas particulares de esta forma de Pago, la misma requiere
controles y procedimientos muy particulares.
3) PRODUCCIN
Concepto
La operacin bsica de Produccin puede ser conceptualizada como el
conjunto de operaciones o trabajos necesarios para concretar la elaboracin de un bien nuevo a partir de otros bienes que se constituyen en su
materia prima. Tiene como origen, la existencia de los insumos necesarios
(materias primas y materiales), de una fuerza de trabajo contratada (para
la planificacin, control y ejecucin de la actividad productiva) y la existencia de los bienes de activo fijo necesarios para llevar a cabo la transformacin (mquinas, herramientas, etc.). Tiene como resultado la obtencin de
un bien nuevo que puede ser un producto terminado listo para su
comercializacin, o un bien que se constituye en materia prima de otra
etapa de Produccin.
128
La operacin bsica de Produccin abarca todas las operaciones que

se emprenden desde que se decide ordenar la elaboracin de una partida
de productos, hasta que el producto se obtiene y se contabiliza ese activo.
Diferentes formas de produccin
La Produccin puede asumir una amplia variedad de formas. En general, las
distintas formas dependen del tipo de producto que se obtiene, de la tecnologa
empleada en la fabricacin, de la dimensin de la empresa que encara la
Produccin, de la materia prima que se emplea, de los requerimientos propios
de los procesos que deben desarrollarse para llevar a cabo la elaboracin, etc.
Puede decirse que esta es la operacin bsica que ms caractersticas
particulares presenta en cada caso. La determinacin de los mtodos y procedimientos que deben ser aplicados en una Produccin particular, es un tema
que escapa al mbito de la administracin para constituirse en un problema de
ingeniera. Sin embargo, s le compete a la administracin el establecimiento
de registraciones que puedan constituirse en datos bsicos para la generacin
de informacin relativa a la marcha de la produccin y a la medicin de los
costos que la misma implica y en consecuencia la valuacin de los activos que
se producen. Tambin es problema de administracin del control sobre los
activos destinados a llevar a cabo los procesos productivos y de las erogaciones
necesarias para el trabajo a desarrollar.
A pesar de que las formas que puede asumir la Produccin no son un
problema propio de administracin, y que las variantes pueden ser muchas, se mencionan algunas de ellas con el propsito de que sirvan de
ilustracin. En realidad, la forma que en definitiva adopte una Produccin
particular suele ser combinacin de las aqu mencionadas e incluso de las
omitidas.
a) Produccin por montaje
En este caso el producto final est constituido por un nmero de
partes que se ensamblan para lograr el artculo deseado. Cada una de
esas partes tiene un proceso productivo particular que puede afectar a
distintos departamentos productivos (Estampado, Pintura, Fresado, etc.).
Como ejemplo de este tipo de Produccin puede mencionarse a la industria metalrgica.
129
b) Produccin continua
En este caso el producto terminado suele ser el resultado de una serie de
procesos sucesivos sobre un material original, con el posible agregado de
otros materiales. Cada uno de los procesos que se aplican, constituyen la
continuacin de procesos precedentes. En este tipo de Produccin, el producto final no est constituido por un conjunto de partes, sino que puede ser un
solo producto derivado de un material original, o un conjunto de productos
provenientes de una nica materia prima. Como ejemplos pueden mencionarse la fabricacin del papel o la destilacin del petrleo.
c) Produccin de rdenes
Se trata de la Produccin que se lleva a cabo cuando existe una requisicin
especfica del cliente. En este caso la caracterstica final del producto depender del pedido concreto que se haya formulado. Este puede ser el caso de
industrias de montaje-. Es decir que la lnea de Produccin est constantemente dedicada a la elaboracin del mismo artculo. Un ejemplo estara dado
por la industria automotriz.
4. VENTAS
Concepto
La operacin bsica de Venta comprende el conjunto de operaciones realizadas para lograr la enajenacin de un bien. Esta operacin bsica tiene como
origen la existencia de un bien comerciable y produce como resultado el
ingreso de un activo lquido o de una cuenta a cobrar.
Tambin puede interpretarse como Venta a la prestacin de u servicio cuando ello constituye la explotacin principal del negocio.
La operacin bsica de Venta abarca todas las operaciones que van desde
que se conviene la transaccin con el comprador, hasta la entrega del bien
comercializado y su registracin en los libros de la empresa.
130
Diferentes formas de venta

La Venta puede asumir distintas formas. Ellas dependen del tipo comprador,
de la forma de financiacin que se convenga, etc. Entre las ms comunes, se
pueden destacar:
a) Venta por corredores
En este caso, personal de la empresa sale a ofrecer el producto visitando directamente a los potenciales adquirentes. Esta forma de Venta
puede abarcar un rea geogrfica restringida, o extenderse por todo el
pas.
b) Venta por correspondencia o telfono

En este caso los compradores formulan el pedido directamente al
vendedor, ya sea enviando su solicitud por correspondencia o mediante
una llamada telefnica. Este ltimo procedimiento suele se empleado por
quienes venden artculos cuya entregas debe ser muy rpida, como en el
caso de las drogueras y laboratorios.
c)
Venta en saln
Se trata del caso en que el vendedor dispone de un saln de ventas

donde, generalmente, expone sus productos y se lleva a cabo la transaccin. Puede tratarse tanto de Ventas al por mayor o al menudeo.
d) Ventas extraordinarias
Se trata de la Venta de algn bien cuya comercializacin no constituye
la explotacin principal del negocio. As, por ejemplo, cuando se vende
algn bien que constituye un activo fijo, tal como una mquina, un rodado,
un inmueble, etc. Por el carcter de transaccin extraordinaria, y dado que
generalmente alcanza valores muy significativos, los procedimientos que
se emplean en esta forma de Venta, se diferencian de los aplicables en
una Venta normal.
e) Exportacin
Es el caso particular de Venta en el cual el comprador reside en un
pas extranjero. Tambin reviste caractersticas propias. Puede ser que
131
intervengan intermediarios que faciliten la transaccin -representantes de

ventas, Cmaras de industria o comercio, Consulados extranjeros o argentinos en el exterior, etc.- Adems, dependiendo de las reglamentaciones vigentes en materia de comercio exterior, puede ocurrir que se deban
hacer presentaciones ante organismos oficiales para obtener la autorizacin de la exportacin. Tambin ser necesario cumplir con las disposiciones que establece la Direccin Nacional de Aduanas para llevar a cabo la
salida de los productos hacia el exterior.
5. COBRANZA
Concepto
La operacin bsica de Cobranza puede conceptualizarse como el conjunto de operaciones necesarias para transformar un activo exigible -documento o no- (Crditos) en un activo lquido (Disponibilidades). Tiene
como origen la existencia de un derecho representado en una cuenta o un
documento a cobrar, y como resultado la percepcin de dinero o algn
ttulo representativo de dinero -cheque u orden de pago-.
Tambin suele interpretarse como Cobranza a la documentacin de un
crdito ya existente. Se trata, en este caso, de un crdito en cuenta corriente que es cancelado por el deudor mediante la emisin de un pagar.
Si bien aqu el cobro efectuado no es definitivo, pues se sigue teniendo un
crdito y an no se ha percibido el dinero, tambin es cierto que la intensidad y las caractersticas de la gestin emprendida son de similar importancia a las que se requieren para lograr el cobro en dinero.
Por ltimo, podra aceptarse tambin como operacin bsica de Cobranza el descuento de un documento. A pesar que aqu se tienen caractersticas que se diferencian con toda nitidez de una operacin bsica de
Cobranza, el resultado que produce transformacin de un Crdito en Disponibilidades- permite que se la trate como una Cobranza, en lugar de
considerarla como una operacin bsica secundaria (financiera).
La operacin bsica de Cobranza abarca todas las operaciones que se
comprenden desde el momento en que se detecta que un crdito estn en
condiciones de ser cobrado, hasta que los valores resultantes de la Cobranza son ingresados y contabilizados en la empresa.
132
Diferentes formas de cobranzas

La Cobranza puede asumir diversas formas en funcin del tipo de empresa de que se trate, de las caractersticas de los deudores, de la radiacin de los montos a cobrar, del volumen de operaciones, etc. Es probable
que en una empresa se puedan aplicar ms de un tipo de cobranza para
lograr la cancelacin de los crditos.
Entre los tipos ms difundidos pueden destacarse los siguientes:
a) Cobranza por cobradores
En este caso personal de la empresa sale a efectuar la Cobranza
directamente en el domicilio del deudor. All se percibe el dinero, los cheques o los pagars que firma el deudor.
b) Cobranza en Caja
En este caso es el cliente quien se traslada hasta la empresa para
realizar el pago de su deuda. Esta forma suele emplearse en los comercios minoristas que venden sus mercancas a crdito, generalmente
cancelables al cabo de un nmero determinado de cuotas.
c) Cobranza por correspondencia

El deudor enva por correspondencia el importe de su obligacin.
Normalmente esta Cobranza se recibe en un cheque se que ha sido emitido por el deudor de manera tal que elimine cualquier riesgo por extravo
o sustraccin del valor.
d) Cobranza por repartidores

En algunos casos, dada la caracterstica del producto que se comercializa, la Cobranza es realizada directamente por el mismo repartidor que
efecta la entrega de las mercaderas vendidas. en realidad esta modalidad es una variante de la Cobranza por cobradores. Suele ser usada por
empresas que se dedican a la venta de productos alimenticios.
133
e) Cobranza por agencia

Es otra variante de la Cobranza por cobradores. En este caso el deudor tambin es visitado en su domicilio. La diferencia radica en que la
Cobranza es realizada por alguna empresa dedicada especialmente a
prestar ese servicio y que fue contratada con ese fin. En realidad no es
una forma muy utilizadas, reservndose su uso, generalmente, para el
caso de crditos de difcil realizacin.
f) Cobranza por depsito bancario

En algunos casos el deudor efecta su pago depositando el importe
adeudado en la cuenta corriente bancaria del acreedor. Generalmente en
estos casos se usa un modelo de boleto de depsito especial que tiene
una copia ms que la habitual. Esa copia de ms queda en poder del
banco, quien posteriormente la hace llegar a su cliente para que ste se
notifique de la Cobranza que se ha realizado.
g) Cobranza de documentos por medio de un banco
Entre los servicios que ofrecen los bancos se encuentra el de Cobranza de Documentos. En estos casos los documentos a cobrar son entregados al banco. Este enva el aviso de vencimiento al librador para que al
vencimiento el pago lo efecte directamente en el banco.
Cuando el deudor paga, el banco acredita el importe percibido directamente en la cuenta de su cliente y notifica a ste del xito de la gestin
de Cobranza. Si el documento no fuera cancelado a su vencimiento, el
banco puede encargarse del protesto del mismo.
h) Cobranza de exportaciones
Cuando el deudor reside en el extranjero la Cobranza se efecta normalmente con la intervencin de instituciones bancarias que posibilitan la
concrecin de la operacin.
En estos casos suele usarse la operacin de crdito documentario y
en menor grado la de remesas. Sea cual fuere el procedimiento seguido,
el crdito se produce sobre la cuenta corriente del acreedor y el banco le
notifica la Cobranza efectuada.
134
Diferentes clases de empresas y otros tipos de organizaciones

a)Enumeracin de los distintos tipos de organizaciones que se conocen:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
empresa con fines de lucro;

el Estado;
las cooperativas;
las instituciones civiles;
los sindicatos,
los partidos polticos;
los ateneos culturales;
los clubes;
las fuerzas armadas;
las iglesias;
las empresas mixtas;
las empresas del Estado autnomas y autrquicas, etctera.
b)Categorizacin de las organizaciones segn sus aspectos comunes:
1) Segn la forma de integracin del capital:

* privadas;
* estatales;
* mixtas;
2) Segn sus fines u objetivos:

* con fines de lucro (las empresas);
* sin fines de lucro:
1. con fines comunitarios;
2. con fines religiosos;
3. con fines culturales;
4. con fines polticos;
5. con fines deportivos;
6. con fines gremiales;
3) Segn su forma jurdica:

* unipersonal (aunque formada por varios individuos);
* colegiada o institucionalizada:
135
1. annima;
2. civil;
3. de responsabilidad limitada;
4. colectiva;
5. cooperativa;
6. de capital e industria;
4) Segn el origen de su capital:

* nacional;
* extranjera;
* mixta;
5) Segn su sistema de autoridad:

* autoritarias:
1. propiamente dichas;
2. paternalistas;
3. burocrticas;
* participativas:
1. propiamente dichas;
2. de cogestin;
3. de autogestin;
6) Segn su tamao:
* grandes;
* medianas;
* pequeas.
El esquema precedente constituye una simple enunciacin a ttulo informativo. El anlisis de cada clase es objeto de estudio de otro campo de las
ciencias.
136
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
FUNCIONES
DEL
ADMINISTRADOR
LA ESTRUCTURA
Y EL PROCESO
DE PLANIFICACIN
TEORIAY PRACTICA
DE DECISIN
ADMINISTRATIVA
137
138
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD IV
Organizaciones
como grupos
Administrados
Enfoque operativo
El proceso
administrativo
Organizacin
Control
Funciones del
Administrador
Planificacin
Direccin
Concepto
Otros
enfoques
Henry Mintzberg
Mc. Kinsey
Posturas y limitaciones
139
Universalidad
del proceso
administrativo
140
UNIDAD IV
La organizacin como grupos administrados

4.1. La tarea del administrador
Funciones del administrador. Las funciones de los administradores proporcionan una estructura til para organizar el conocimiento administrativo.
Para la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden
a los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo:
prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Bsicamente, las funciones del administrador son:
-
planeacin,
organizacin,
direccin y
control.
El desempeo de esas cuatro funciones bsicas forman el llamado proceso administrativo.
4.2. El proceso administrativo
Proceso
administrativo
1- Planificacin
Qu se quiere hacer?
Qu se har?
2- Organizacin
Cmo se har?
3- Direccin
Hacer que se logren

los objetivos
4- Control
Cmo se ha realizado?
141
La tarea del administrador consiste en conservar la organizacin a travs de los continuos procesos de ajuste y de adaptacin al medio, con el
fin de lograr los objetivos. Para lograrlos se construye una estructura y se
llevan a cabo ciertas tareas.
Cada una de las funciones administrativas que Fayol denomina elementos de la Administracin, se representa en el siguiente diagrama,
determinando su desarrollo.
Planeamiento
Organizacin
Direccin
Control
Las funciones del administrador, por lo tanto se presentan como un

proceso secuencial.
El desempeo de estas funciones forman el ciclo administrativo.
Planeamiento
Control
Ciclo Administrativo
Organizacin
Direccin
El ciclo administrativo en la medida que se repite, permite una continua

correccin y ajuste a travs de la retroalimentacin. De tal modo que el
desarrollo de un ciclo permite definir cules son las correcciones que debern introducirse en el ciclo siguiente y as sucesivamente.
Sin embargo, las funciones del administrador no son slo un proceso cclico, porque adems de cclico, es un proceso de funciones ntimamente relacionadas en una interaccin dinmica.
142
Planeamiento
Control
Organizacin
Direccin
Las funciones administrativas consideradas como un todo forman el

proceso administrativo. Cuando son consideradas aisladamente, la
planeacin, la organizacin, la direccin y el control son funciones
administrativas.
4.3. Los elementos componentes del proceso

Administrativo. Enfoque operacional
El proceso administrativo est determinado por el conjunto de funciones administrativas interrelacionadas. Trata de integrar los conceptos,
principios y tcnicas en que se fundamenta la actividad administrativa.
Este enfoque reconoce que existe un ncleo central de conocimiento sobre la administracin que slo es pertinente a este campo (al de la administracin).
Planeacin
Es decidir por anticipado sobre acciones que se
llevarn a cabo en el futuro. Incluye la seleccin
de misiones y objetivos y las acciones para
lograrlos.
Requiere tareas decisivas, es decir, seleccionar cursos futuros de accin entre varias opciones.
143
Organizacin
Es la parte de la administracin que consiste en establecer
una estructura intencional de tareas que deben desarrollar
las personas dentro de una organizacin.
Es intencional en el sentido que asegura que se asignan todas las tareas necesarias para cumplir las metas.
El propsito de la estructura de una organizacin es ayudar a crear un
ambiente propicio para la actividad humana, por ello es una herramienta
administrativa y no un fin en s misma.
Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados de este modo deben ser diseados de acuerdo a las capacidades
y motivaciones de las personas disponibles.
El diseo de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa fcil. Existen muchos problemas para lograr que las estructuras
se adapten a las situaciones, tanto para definir los trabajos a realizar como
para encontrar las personas adecuadas para ejecutarlos.
Direccin
La direccin consiste en influir sobre las personas para que contribuyan
a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere a los
aspectos interpersonales de la organizacin.
En otras palabras, consiste en hacer que los dems hagan cosas.
Es lograr los objetivos de la organizacin a travs del esfuerzo coordinado del grupo administrado.
El comportamiento humano en la organizacin es lo que genera mayores problemas en el desempeo de una administracin eficaz, por lo tanto
los administradores deben ser administradores y lderes eficaces. Puesto
que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a
quienes pueden satisfacer sus propias necesidades y deseos, la direccin
debe motivar influenciar y comunicar, a travs de un estilo de liderazgo
adecuado.
144
Control
El control consiste en verificar si lo realizado coincide con
lo planificado. Implica medir y corregir el desempeo individual
y organizacional para asegurar que los hechos
se ajusten a los planes; para lograrlo muestra
dnde existen las desviaciones y ayuda a corregirlas.
El control facilita el logro de los planes. Si bien la planificacin precede
al control, los planes no se logran por s solos. Estos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especficas; luego se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Generalmente el control se relaciona con la medicin de los logros.

Qu se controla? Se controla el trabajo de las personas, por lo tanto
los resultados se controlan al controlar a las personas.
Qu se corrige? Las actividades a travs de las personas. Forzar los
hechos para que se ajusten a los planes significa identificar a las personas
responsables de los resultados distintos de los planes y dar los pasos necesarios para mejorar el desempeo.
La coordinacin es la esencia de la habilidad gerencial para aunar los
esfuerzos individuales que se encaminan a las metas del grupo.
Cada una de las funciones del administrador contribuye a la coordinacin; por ello su tarea central ser la de conciliar las diferencias, esfuerzos
e intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a las
metas de la organizacin.
145
ACTIVIDAD 9
a) Elabore su propio grfico del ciclo administrativo.
b) Piense en su empresa, institucin o medio laboral donde se desempea y explique cmo se desarrolla cada una de las funciones administrativas.
Si no trabaja investigue en cualquier institucin conocida.
c) Defina el concepto de coordinacin.
146
4.4. Validez y alcance del proceso administrativo

Universalidad del Proceso Administrativo
El proceso Administrativo es aplicable a una empresa o a cualquier tipo
de organizacin. Puede aplicarse a toda la organizacin o a cualquiera de
sus partes o niveles; tiene diferentes amplitudes. Es un instrumento para
el logro de objetivos y se presenta como un conjunto de etapas sucesivas,
como un proceso.
Este enfoque recibe conceptos, principios, tcnicas y conocimientos de otros campos y enfoques administrativos. Intenta desarrollar la
ciencia y la teora con aplicacin prctica. Distingue entre el conocimiento administrativo y no administrativo y desarrolla un sistema de clasificacin construido alrededor de las funciones gerenciales de planeacin,
organizacin, direccin y control.
Otros enfoques
El enfoque de los papeles administrativos
Uno de los enfoques ms nuevos de la teora administrativa es el de los
papeles (roles) administrativos que populariz el profesor Henry Mintzberg
de la universidad de Mc. Gill. Consiste en atender a lo que en realidad
hacen los gerentes y a partir de ello sacar conclusiones sobre cules son
sus actividades.
Mintzberg sostiene que los ejecutivos no desempean las funciones
administrativas clsicas: planeacin, organizacin, direccin y control; sino
que se ocupan de otras muy diversas sintetizadas en diez papeles.
El estudio de este autor consisti en las observaciones de cinco directores generales. Sobre la base de este estudio se identificaron diez papeles administrativos y se agruparon en: 1) interpersonales; 2) informacionales
y 3) de decisin.
147
PAPELES INTERPERSONALES
1.- El papel del representante (que realiza deberes ceremoniales y sociales comofigura representativa de la organizacin.)
2.- El papel de lder.
3.- El papel de enlace. (en particular con personas ajenas a la empresa)
PAPELES INFORMATIVOS
1.- El papel de receptor (que recibe informacin sobre la operacin de
una empresa).
2.- El papel de difusor (que posee informacin) a los subordinados.
3.- El papel de vocero (que trasmite informacin a personas fuera de la
organizacin.
PAPELES DE DECISIN
1.- El papel de emprendedor.
2.- El papel de encargado de resolver problemas.
3.- El papel de encargado de asignar recursos.
4.- El papel de negociador (que trata con diversas personas y grupos de
personas)
LIMITACIONES DE ESTE ENFOQUE:
- La muestra original fue muy pequea.
- Algunas actividades no son gerenciales.
- Las actividades son evidencias de planeacin, organizacin, direccin
y control.
Enfoque de la estructura de las 7 "eses" de Mac Kinsey

Segn Mac Kinsey las funciones del administrador se basan en siete
elementos (cuyas denominacin en ingls comienzan con s a saber:
148
1. estrategia
Accin y asignacin sistemtica de recursos para alcanzar los objetivos de la compaa.
2. estructura
Estructura organizacional y relaciones de autoridad y

responabilidad.
3. sistemas
Procedimientos y procesos tales comosistemas de informacin, procesos de fabricacin, de presupuestacin

y de control.
4. estilo
Forma en que se comporta la administracin para alcanzar las metas organizacionales.
5. staff
Las personas en la empresa y su socializacin para integrarse a la cultura organizacional.
6. roles compartidos
Los valores que comparten los miembros de una organizacin.
7. habilidades
Capacidades distintivas de una empresa.
LIMITACIONES:
Aunque esta empresa consultora de gran experiencia, ahora utiliza una

estructura similar a la que Kootz y otros juzgaron tiles desde 1955 y
confirma su utilidad prctica. An as los trminos usados no son precisos
y los temas no son tratados a fondo.
Estrategia
Estructura
Sistemas
Estilo
Staff
Valores compartidos
Habilidades
A pesar de sus limitaciones, ambos enfoques han efectuado aportes
positivos en la ciencia de la Administracin.
149
ACTIVIDAD 10
a) Complete el siguiente cuadro
OTROS ENFOQUES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Enfoques
Funciones del
Administrador
Limitaciones
2) Qu puntos comunes encuentra entre ambos enfoques?

3) Intente agrupar las funciones del administrador que proponen estos
enfoques en categoras similares a las expuestas en el punto 4.3. del
mdulo.
150
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD V
Concepto
Principios
Niveles
Estratgico
De polticas
Operativo
Propsitos
PLANIFICACIN
Tipos de planes
Estructura estable
Estructura dinmica
El proceso de
formacin de
objetivos
Horizonte
Clasificacin
Enfoques
Caractersticas
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
La administracin
por objetivos
Ventajas
Desventajas
151
152
UNIDAD V
La estructura y el proceso de planificacin

5.1. Planificacin: Concepto
La planificacin est referida al proceso de decidir por anticipado lo que
se va a hacer en el futuro.
Qu se va a hacer?
Cmo hacerlo?
Cundo hacerlo?
Quin ha de hacerlo?
Este es un proceso continuo en la vida de las organizaciones y
consiste en establecer los objetivos de la organizacin y
el modo de alcanzarlos en un medio futuro.
La planificacin es un arte que traza los cursos de accin con el fin de
lograr los objetivos. Su formulacin es previa a los acontecimientos.
La planificacin es el mejor seguro frente a la incertidumbre.
Contenidos y propsitos de la planificacin

Por medio de la planificacin es posible coordinar las actividades de la
organizacin hacia los objetivos definidos y aceptados.
La planificacin permite a los gerentes plasmar el futuro a travs de
cursos de accin previamente definidos.
PREMISAS:
La planificacin es previa a los acontecimientos y slo se puede formular
cuando existen los medios para efectivizarla.
- Debe contribuir a los objetivos de la organizacin.
- La responsable de ella es la alta direccin.
- Existen diferentes niveles de planificacin en la organizacin.
153
- Su naturaleza es adaptativa y sus planes deben ser flexibles.

- Se basa en el uso de recursos escasos para lograr ciertos objetivos.
- Existe un proceso de planificacin que comprende objetivos, estrategias,
polticas, procedimientos, programas, pronsticos y presupuestos.
- Los planes deben ajustarse continuamente mediante la retroalimentacin.
La planificacin otorga un cierto grado de racionalidad y ordenamiento
que permite coordinar las actividades de la organizacin hacia los objetivos fijados. Es lo opuesto a la improvisacin; permite anticiparse a los
problemas en vez de reaccionar frente a ellos.
El propsito y la naturaleza de la planificacin se basan en los siguientes
principios:
1.- Principio de contribucin a los objetivos: el propsito de cada
plan y de todos los planes es favorecer la consecucin de los objetivos de la empresa.
2.- Principio de los objetivos: los objetivos deben ser claros, viables y
verificables para tener significado para las personas.
3.- Principio de la supremaca de la planificacin: La planificacin
precede a todas las funciones administrativas (proceso administrativo).
4.- Principio de eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se
mide por su aporte a la consecucin de los objetivos y de los propsitos de la empresa.
La intensidad de la planificacin
Depender de los factores a considerar:
1)Anticipacin con que se deber tomar una decisin.
2)Dificultad en la toma de las decisiones.
3)Magnitud de los desvos.
4)Nivel de los recursos disponibles.
154
Factores limitantes de la planificacin

1)La existencia de medios cambiantes.
2)Las situaciones que se pueden presentar son generalmente irrepetibles.
3)Generalmente en las organizaciones hay resistencia al cambio.
4)Los resultados no son inmediatos, se ven a travs del tiempo.
5)Una planificacin sistemtica implica aumentos en los gastos.
El proceso de la planificacin
Dentro del proceso de la planificacin existen cuatro principios que
ayudan al desarrollo de una ciencia prctica de la planificacin:
1)Principio del factor limitante: Al seleccionar entre alternativas, cuanto
mayor sea la precisin con que las personas puedan conocer y eliminar los
factores limitantes para lograr la meta deseada, con ms facilidad y exactitud podrn seleccionar la alternativa correcta.
2)Principio del compromiso: la planeacin lgica debe abarcar un
perodo futuro indispensable para pronosticar lo mejor posible, mediante
una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos que intervienen en la decisin tomada hoy.
3)Principio de la flexibilidad: resulta de gran importancia la inclusin
de la flexibilidad en los planes por cuanto sta disminuir el peligro de
prdidas causadas por acontecimientos inesperados. Pero es importante
comparar previamente el costo de la flexibilidad frente a sus ventajas.
4)Principio del cambio de rumbo: cuanto ms comprometan las decisiones de planificacin a las personas para seguir una ruta futura, ms
importante ser verificar peridicamente los acontecimientos y las expectativas y redisear los planes para mantener el curso hacia la meta deseada.
Tanto el principio del compromiso como los de flexibilidad y cambio
de rumbo, son los fundamentos del enfoque contingencial en la planificacin.
155
Aunque es lgico pronosticar y preparar planes lo suficientemente extensos en el tiempo para tener una razonable seguridad de poder cumplir
con los compromisos, a veces es imposible hacerlo por cuanto el futuro es
tan incierto que resulta demasiado riesgoso cumplir con ellos.
El principio de la flexibilidad se relaciona con la capacidad para cambiar el contenido de los planes.
El principio del cambio de rumbo implica revisar los planes peridicamente y rehacerlos, si es necesario, ante los cambios de circunstancias y
expectativas. El cambio de rumbo siempre es difcil y costoso, al menos
que los planes tengan una flexibilidad intrnseca.
156
ACTIVIDAD 11
a)Analice las diversas definiciones de planificacin presentadas en el
mdulo, seleccione una de ellas y explquela a travs de un ejemplo.
b)En una sntesis integradora explique los propsitos de la planificacin.
c)Relacione los principios de cambio de rumbo y flexibilidad.
157
5.2. Horizonte y niveles de la planificacin

El horizonte de la planificacin est determinado por el tiempo en el que
se llevan a cabo los planes que pueden sintetizarse en las expresiones:
corto, mediano y largo plazo que conforman una unidad en la vida de las
organizaciones.
Los factores a considerar para precisarlos son los siguientes:
1)tipo de organizacin;
2)comportamiento de los recursos.
3)tipo de actividad de que se trate.
El largo plazo abarca rubros sujetos a planificacin como:
-
los productos
las utilidades
el rendimiento de la inversin
el flujo de fondos
las necesidades de capital
la investigacin y desarrollo
los planes de capacitacin del personal.
El mediano plazo es el perodo en el que los planes a largo plazo se

expresan con ms detalles:
-
los planes de utilidades

los planes de ventas
los planes de produccin
los planes de gastos
los planes de compras
los estados financieros.
En el corto plazo en materia de planificacin se llega al grado mximo

de precisiones en todos los rubros sujetos a ella:
-
niveles de capacidad.
costos fijos.
costos variables.
otros.
158
Los niveles
El nivel decisorio, el alcance en el tiempo y la amplitud definen la
jerarqua de planes dentro de una organizacin a saber:
A.- Nivel estratgico
B.- Nivel de polticas
C.- Nivel operativo
A)NIVEL
ESTRATGICO
La planificacin estratgica es el proceso de desarrollar estrategias. La estrategia permite colocar a la organizacin en posicin ventajosa frente a su medio.
Desde un punto de vista conceptual, la planificacin estratgica es
engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera
para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios
para lograr la misin. Sin embargo en la realidad, ste es un proceso en
extremo complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar
y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa.
A fin de llevar a cabo este logro debe hacer un despliegue general y total
de todos sus recursos para alcanzar sus objetivos mediante programas
de accin especficos y hacer frente a la competencia, a los cambios en la
tecnologa, a los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales.
El objeto de las estrategias es ofrecer un marco general para orientar el
pensamiento y la accin de los directivos.
La estrategia se refiere a la determinacin del propsito y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y a la adopcin de cursos de
accin, as como a la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar
estos propsitos.
159
Los objetivos son una parte de la elaboracin de estrategias.

Los planes estratgicos estn vinculados a los aspectos vitales de una
organizacin y se refieren a variables externas a la organizacin tales
como:
-
la poltica econmica
la tecnologa
el mercado
la competencia
El nivel estratgico define a travs de un sistema de objetivos (fines) y

polticas (medios para alcanzarlos), la imaginacin del tipo de organizacin que se pretende y el tipo de negocio en el que se estar y que servir
para guiar la planificacin.
La planificacin se hace en un ambiente de incertidumbre.

Por todo ello, la planificacin implica:
1)Un estudio del medio de la organizacin para poder detectar amenazas y oportunidades.
2)Un estudio sistemtico del criterio de la organizacin para detectar sus puntos fuertes y dbiles.
3)La determinacin de un panorama global de la organizacin a largo
plazo. Los objetivos fundamentales de una organizacin permanecen en
el tiempo. Los plazos varan en la medida en que lo hacen la situacin del
mercado, la poltica econmica y la tecnologa.
4)Una responsabilidad de la alta direccin que debe ser distribuida en
todos los niveles de la organizacin.
Slo en la alta direccin es posible desarrollar una mentalidad estratgica.
La planificacin estratgica supone entonces el anlisis de la
empresa y su medio, la definicin de Objetivos; la identificacin,
la evaluacin y la seleccin de alternativas estratgicas.
160
Supuesta la interaccin de la organizacin con el medio es necesario

definir qu hacer, cundo y dnde, para responder a las demandas del
contexto con el objeto de asegurar la continuidad de la organizacin.
La planificacin de largo plazo es el ininterrumpido e
interrumpible proceso de tomar decisiones empresarias
(toma de riesgo) en forma sistemtica y con el ms profundo
conocimiento que sea posible sobre sus consecuencias futuras.
(Peter Drucher)
Las principales estrategias de una empresa involucran objetivos, recursos y polticas y pueden encontrarse en las siguientes reas:
- Crecimiento: Dan respuestas a preguntas como:
Cunto crecimiento debe haber?
Qu tan rpido?
Dnde?
Cmo debe ocurrir?
- Finanzas: Toda organizacin debe tener una estrategia clara para
financiar sus operaciones.
- Organizacin: Se refiere al tipo de modelo organizacional que adopta cada empresa (centralizada, descentralizada, modelo departamental
utilizado, etc.).
- Personal: Estn referidas a temas tales como relaciones sindicales,
compensaciones, contratacin, seleccin, capacitacin y evaluacin.
- Productos o servicios: Una empresa existe para proporcionar productos o servicios, por ello debe elaborar estrategias para responder
a preguntas como:
Cul es el negocio que tiene?
Qu negocio se quiere?
Qu quieren sus clientes?
A qu precio vender?
Qu utilidades se pueden esperar?
Cmo se puede servir mejor al cliente?, etc.
161
- Mercadotecnia: Diseadas para orientar a los administradores a

obtener productos y/o servicios para los clientes e incentivarlos para
que los compren. Peter Duncker considera como dos funciones bsicas la innovacin (Ej.: creacin de nuevos productos o servicios) y la
mercadotecnia. Un negocio no puede sobrevivir sin por lo menos una
de ellas, aunque preferentemente deben darse las dos.
Pasos del proceso de planificacin estratgica
1.- Deteccin de amenazas y oportunidades
-Competencia
-Mercado
-Cambio tecnolgico
-Cambio en la economa
-Cambio en la moda
2.- Anlisis y evaluacin de los recursos

de la empresa
-Capacidad para competir

-Estructura de la organizacin
-Recursos humanos
-Capacidad gerencial
-Capacidad financiera
-Capacidad y dominio tecnolgico
3.- Percepcin de la organizacin deseada

(perfil de la empresa)
-Propsitos
-Direccin deseada
-Situacin competitiva actual
4.- Objetivos y propsitos principales de la empresa.

5.- Evaluacin y seleccin de alternativas estratgicas.
162
ACTIVIDAD 12
a)Elabore ejemplos de planes a corto, mediano y largo plazo.
b)En qu consiste el nivel de planificacin estratgica?
c)Explique los criterios a tener en cuenta para enfrentar la incertidumbre que rodea al proceso de planificacin.
d)Elabore un diagrama sobre el proceso de planificacin estratgica.
163
B)LAS POLTICAS
Las polticas son declaraciones o ideas generales que guan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Aseguran que
stas se encuentren dentro de ciertos lmites. Su intencin es guiar a los
gerentes en su compromiso con las decisiones que toman en definitiva.
Son lineamientos para la toma de decisiones y permiten solucionar situaciones similares enfrentadas por diferentes personas en forma independiente.
Las polticas constituyen las estructuras bsicas de los planes a largo
plazo y permiten canalizar las decisiones hacia los objetivos.
Se encuentran en todas las reas funcionales y en todos los niveles de
organizacin.
Caractersticas de las polticas
- Deben basarse en los objetivos de la organizacin.
- Deben relacionar objetivos con funciones, factores fsicos y personales de la emresa.
- Deben estar de acuerdo con las normas ticas comerciales.
- Deben ser claras, precisas, bien definidas.
- Deben ser estables y flexibles.
- Deben ser lo suficientemente amplias.
- Deben ser complementarias de polticas coordinadas.
- Deben ser suplementarias de polticas superiores.
Las polticas pueden ser
a)Expresas: son enunciados que brindan informacin a quienes toman
decisiones y pueden ser:
- orales;
- escritas.
b) Implcitas: se hallan sobreentendidas en determinadas decisiones,
no son enunciadas directamente.
164
Etapas para la elaboracin de polticas

1.- Planeamiento
2.- Difusin
3.- Educacin
4.- Aceptacin
5.- Aplicacin
6.- Interpretacin
7.- Control
C)
NIVEL OPERATIVO
Consiste en definir acciones especficas para llevar a la prctica

los objetivos y las polticas establecidas en la planificacin
estratgica. Trata de la forma en que la organizacin
puede optimizar los recursos de que dispone.
Este nivel se ocupa de determinar el modo en que la organizacin
puede optimizar el uso de sus recursos en funcin de los objetivos estratgicos.
En el nivel estratgico se define el qu (estrategias y polticas).
En el nivel operativo se define el cmo (llevar a la prctica las estrategias y polticas formuladas en el nivel estratgico).
El nivel operativo es la planificacin en detalle y se asignan los recursos
necesarios para efectivizarla.
La planificacin a nivel operativo
Se inicia con los planes especficos que corresponden a las reas funcionales.
Se definen polticas y objetivos sectoriales, planes, programas, presupuestos y procedimientos.
Esta planificacin en general se refiere al mediano plazo.
165
Se definen medios y recursos aplicados en tiempo y lugar y se seleccionan las acciones necesarias a llevar a cabo para la consecucin de los
objetivos.
5.3. Los elementos y componentes de la planificacin

Para elaborar una planeacin eficaz es necesario reconocer la existencia de varios tipos de planes:
1) Propsitos o misiones
2) Objetivos o metas
3) Estrategias
4) Polticas
5) Procedimientos
6) Reglas
7) Programas
8) Presupuestos
9) Pronsticos
Estructura
estable
Estructura
dinmica
1)Propsitos o misiones
La misin o propsito identifica la funcin o tarea bsica de una organizacin. En todo sistema social las organizaciones tiene una funcin o
tarea bsica asignada por la sociedad.
2)Objetivos o metas
Son los fines hacia los que se dirige una actividad, y representan, tanto
el objetivo final de las organizaciones como el fin hacia el que van las
organizaciones.
Establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los
resultados, pero no establecen cmo sern logrados.
166
3)Estrategias
Pueden definirse como la determinacin de los objetivos bsicos de una
empresa a largo plazo, la adopcin de cursos coherentes de accin y de
los recursos necesarios para alcanzarlos.
El propsito de las estrategias es determinar mediante un sistema de
objetivos y polticas bsicas una imagen de la clase de empresa que se
quiere proyectar.
4)Polticas
Son planes que guan el pensamiento para la toma de decisiones. Definen los lmites dentro de los cuales se debe tomar una decisin y aseguran que dicha decisin sea congruente con los objetivos y contribuya a
alcanzarlos.
Existen muchos tipos de poltica y en todos los niveles de la organizacin. Hay polticas de personal, de ventas, de compras, etc.
En sntesis es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de
ciertos lmites; esto depender de la poltica y a su vez reflejar la posicin
y la autoridad en la organizacin.
5)Procedimientos
Son pasos en orden cronolgico de acciones requeridas; son pautas de
accin que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades y establecen un mtodo obligatorio para realizar una actividad
futura.
Ejemplo: Procedimiento de compras, de ventas, de produccin, de seleccin de personal.
6)Reglas
Las reglas describen con claridad las acciones especficas requeridas o
las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de accin. Constituyen un tipo de plan ms sencillo. Son tajantes e inflexibles. Las reglas
guan la accin sin especificar un orden de tiempo.
167
Ejemplo: No fumar, Prohibida la entrada.

7)Programas
Especifican paso a paso, la secuencia de las acciones necesarias para
alcanzar los principales objetivos.
Los programas ilustran cmo dentro de los lmites establecidos por las
polticas, sern logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base
dinmica que permitir medir el progreso de tales logros. A los principales
programas que determinan el empuje y la viabilidad de la organizacin se
les llama programas estratgicos.
8)Presupuesto
Es una declaracin de resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Representa la expresin cuantitativa de un programa.
El presupuesto se puede expresar en trminos financieros, en trminos
horas-hombre, en unidades de producto, horas-mquina, o en cualquier
otro trmino numricamente mensurable.
El presupuesto puede
relacionarse con operaciones
presupuesto de gastos
reflejar desembolsos de capital
presupuesto de gastos capital
mostrar el flujo de efectivo
presupuesto de efectivo
El presupuesto constituye un medio de control.

Tipos de presupuesto
a) Presupuestos variables o flexibles: son aquellos realizados de acuerdo al nivel de produccin.
b) Presupuestos por programa: son aquellos en los que la dependencia identifica sus metas, desarrolla programas detallados para alcanzarlos y estima sus costos.
c) Presupuesto base cero: es una combinacin de los dos primeros.
168
Los principales presupuestos

1.- Presupuesto de ventas: es el presupuesto generado de los otros
presupuestos. Se origina en el pronstico de ventas y a partir de ste
se estiman los ingresos.
2.- Presupuesto de gastos de ventas: Incluye los gastos de la fuerza
de ventas, publicidad, promocin, gastos de administracin de ventas y otros.
3.- Presupuesto de compra: se relaciona con las materias primas y
materiales para la produccin y/o productos terminados.
4.- Presupuesto de fabricacin: se refiere a la cantidad de productos
a fabricar para la venta y para una existencia permanente. Se presupuestan: materia prima, mano de obra y gastos internos.
5.- Presupuesto de inversin: Se utiliza en caso de ampliacin de instalaciones o cuando se prev comprar nuevos equipos.
Pronsticos: son estimaciones del futuro basadas en hechos del pasado. Hay pronsticos de venta, de produccin, etc.
169
ACTIVIDAD 13
a) En qu consiste el nivel de determinacin de las polticas a seguir?
b) Relacione los niveles de determinacin de estrategias y polticas con
el nivel operativo.
c) Qu caracterstica mencionara como esencial del nivel operativo?
d) Ejemplifique los siguientes conceptos:
- misiones
- objetivos
- procedimientos
- programas
- estrategias
- polticas
- reglas
- presupuestos
170
5.4. El Proceso de Formulacin de Objetivos

Caracterstica y clasificacin de los objetivos
a)Naturaleza de los objetivos
Los objetivos establecen resultados finales pero aquellos que son globales
necesitan ser apoyados por otros llamados subobjetivos. Es por ello que
los objetivos forman tanto una jerarqua como una red.
Las organizaciones generalmente tienen objetivos que son mltiples e
incompatibles y que pueden generar conflictos dentro de las organizaciones, dentro del grupo y entre las personas. Generalmente los individuales deben subordinarse a los de la organizacin.
Los objetivos se vinculan a un perodo de gestin. Son la esencia de la
planificacin que fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de la
organizacin. Por ello es necesario que sean posibles y realizables en un
tiempo y espacio determinado.
Es importante que los objetivos sean coherentes entre s y puedan ser
divididos en subobjetivos para poder instrumentar los medios necesarios
para alcanzar y conformar una jerarqua.
Los objetivos guan el comportamiento de las organizaciones y de cada
uno de sus miembros.
Representan los estados deseados a los que una organizacin quiere
llegar. Son el fundamento de la planificacin y la base del control y
pues ste no puede existir sin planificacin.
Los objetivos deben reunir los siguientes requisitos:
- Claridad
- Precisin
- Cuantificabilidad
- Verificabilidad
- Temporalidad
171
Categoras de objetivos:
Existen diferentes categoras de objetivos:
1)Los fines de la organizacin: stos, en cierto modo son impuestos
por la sociedad y, son exteriores a la organizacin.
2)Los objetivos estratgicos: son los objetivos globales y de largo
alcance que estn vinculados a la evolucin de la organizacin y su
contexto.
Estos se especifican en funcin de estados deseados concretos referidos al mercado, la competencia, los productos, la organizacin
o la tecnologa (llamados objetivos especficos en gestin).
3)Los objetivos funcionales: son los que establecen las reas funcionales de una empresa: comercializacin, produccin, finanzas personal.
4)Los objetivos intermedios: son los que deben lograrse para que
sean posible alcanzar aquellos de carcter ms general.
5)Los objetivos individuales o personales: son aquellos que cada
miembro de la organizacin desea lograr en relacin al desempeo de
su tarea y su desarrollo personal.
Es importante destacar que los objetivos son el primer paso de la planificacin y luego de formularlos se estructura la organizacin para lograrlos.
b) Clasificacin de objetivos
Los objetivos se clasifican en:
1) Objetivos personales: son los que persiguen las personas para s
mismas en el seno de la organizacin.
2) Objetivos organizacionales: son los que persiguen los miembros
de la organizacin de acuerdo a un conjunto de valores definidos
como organizacionales.
172
Las actividades asumidas por las personas hacen de la estructura un

ente vivo ya que stos actan entre s, llegando a ser hoy la interaccin
fundamental en el estudio de las organizaciones. Esta interaccin es
posible si existe un objetivo organizacional que cumpla con los objetivos personales de cada uno de sus miembros a travs de la efectiva
participacin de los mismos, logrando una coincidencia de ambos.
3) Objetivos generales: es el aspecto amplio que se extiende a perodos largos de tiempo y que se refieren a fines especficos e involucran
a toda la organizacin. Estos objetivos se logran a travs de la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento.
4) Objetivos especficos: son aquellos que permiten evaluar constantemente la marcha de la organizacin.
Ejemplo:
La productividad, referida a la relacin entre los bienes y servicios
producidos y los recursos utilizados en el proceso de producir.
El monto de ventas para un perodo.
El monto de cobranza para un perodo.
El rendimiento de la inversin, etc.
c) Condiciones que deben cumplir los objetivos

1) Deben estar orientados a brindar servicios.
2) Deben satisfacer a todas las personas involucradas en la organizacin.
3) Los objetivos de servicio y de satisfaccin a los miembros de la organizacin son responsabilidad de la gerencia.
4) La formulacin de los objetivos debe efectuarse en base a una jerarqua organizacional.
5) Deben distribuirse y compatibilizarse a travs de los niveles de la
organizacin, ya sea en lnea ascendente o descendente.
173
6) Deben establecerse a corto, mediano y largo plazo.

7) Deben ser fijados por todos los miembros de la organizacin.
174
(1) Harold Koontz - Keinz Weihdrich

- Edicin Dcimas. Pg. 144.
3. Objetivos generales de la
organizacin (a largo plazo,
estratgicos)
2. Misin
1. Propsito
socio-econmico
175
(Algunos)
(Algunos)
Nivel Inferior
Gerentes de
Nivel Medio
Gerentes de
Alto Nivel
Gerentes de
Consejo
de
Administracin
JERARQUA DE OBJETIVOS
JERARQUIA ORGANIZACIONAL
RELACIN DE LOS OBJETIVOS Y LA JERARQUA ORGANIZACIONAL (1)
* Desempeo
* Objetivos de desarrollo personal
7. Objetivos individuales
6. Objetivos de departamento y de unidad
5. Objetivos de divisin
4. Objetivos generales ms especficos

(por ejemplo, en reas claves de resultados)
E
d nf
e
sc oque
en
d
en
te
2. El proceso de establecer objetivos

y la jerarqua organizacional
e
q u te
o
f
n
E n nde
e
c
as
Relacin de los objetivos y la jerarqua organizacional (Cuadro Kootz pg.

144). Citarlo.
Como puede observarse los administradores ubicados en distintos niveles de la jerarqua organizacional se preocupan por alcanzar diferentes
clases de objetivos a saber:
1)El consejo de administracin y la alta direccin se preocupan por
determinar el propsito, la misin, los objetivos generales de la organizacin y los objetivos globales ms especficos de las reas clave de resultado.
2)Los gerentes de nivel medio: participan en la fijacin de objetivos
para las reas clave de resultados, objetivos de la divisin y de los departamentos.
3)Los gerentes de nivel inferior: se preocupan por establecer objetivos de departamentos, de unidades y los objetivos individuales de sus
subordinados.
Enfoques para establecer objetivos

a)Enfoque descendente: aqu los gerentes de los niveles ms altos
determinan los objetivos para sus subordinados y alegan que la organizacin total necesita direccin a travs de objetivos corporativos que son
proporcionados por el gerente general (junto con el consejo de administracin).
b) Enfoque ascendente: en este enfoque son los subordinados los que
inician la fijacin de objetivos para sus puestos y se los presentan al superior. Sostienen adems que la alta direccin necesita contar con informacin de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Adems es probable que de ste modo los subordinados se encuentren motivados y comprometidos con las metas que ellos mismos fijan.
En la prctica se utiliza ms el enfoque ascendente, pero cualquiera de
los dos por s solo es insuficiente. Los dos son importantes y esenciales
pero la importancia que se les d depender de la situacin, que incluya
factores como ser:
176
1)
2)
3)
4)
Tamao de la organizacin
Cultura organizacional
Estilo de direccin
Premura del plan
Una red de objetivos

Generalmente tanto los objetivos como los programas para ser logrados forman una red de resultados deseados. Estos deben estar
interconectados y apoyarse entre s, caso contrario las personas pueden
seguir caminos que aparentemente son buenos para un rea pero son
perjudiciales para la organizacin como un todo integrado.
Caractersticas de los objetivos

1)
2)
3)
4)
5)
Posibles de evaluar
Medibles sus rendimientos
Debe haber una jerarqua de objetivos
Existen mltiples objetivos.
Deben distribuirse en el tiempo conforme a los planes de la organizacin.
5.5. La administracin por objetivos o por resultados

Se define como un sistema administrativo completo que integra
muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica, dirigido conscientemente al logro eficiente y eficaz de los objetivos
organizacionales e individuales.
La administracin por objetivos como tcnica tiende a la autogestin y al
control por excepcin.
Est asociada a:
- la participacin de los subordinados,
- la evaluacin del desempeo,
- la motivacin.
177
La administracin por objetivos es un proceso en el cual participan superior y subordinados estableciendo objetivos referidos a la gestin de
reas especficas en forma conjunta y coherente vinculadas a los objetivos de la organizacin a fin de promover la autogestin y el autocontrol.
Esta tcnica se ha utilizado ampliamente para la evaluacin de desempeo y la motivacin de los empleados, pero en realidad es un sistema de
administracin que consiste en:
1)Establecer metas al nivel ms alto de la organizacin;
2)Clasificar los papeles especficos de quienes tienen la responsabilidad de alcanzarlos y fijar y modificar los objetivos para los subordinados.
Ventajas de la Administracin por objetivos
-
Genera una mejor administracin.

Obliga a los gerentes a clasificar la estructura de sus organizaciones.
Estimula a las personas a comprometerse con sus metas.
Ayuda a desarrollar controles eficaces.
Desventajas de la Administracin por objetivos

- Los administradores no explican la filosofa de la Administracin por
objetivos a los subordinados y dejan de darles pautas para su fijacin
de objetivos.
- Los objetivos son difciles de establecer y tienden a ser a corto plazo.
- Los objetivos pueden ser inflexibles.
- En la bsqueda de la verificabilidad las personas pueden exagerar los
objetivos cuantificables.
178
ACTIVIDAD 14
a) Complete el siguiente cuadro:
O B J ET IV O S
Concepto
Requisitos que
deben reunir
Clasificacin
Condiciones
b) Cul de los enfoques descendente o ascendente le parece ms

adecuado?
c) Elabore objetivos de gerente de nivel superior.
179
180
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD VI
Concepto
Clasificacin
Principios
Certeza
Riesgo
Incertidumbre
Funciones
decisorias
DECISIONES
Supervisin
Anlisis
Seleccin
Teora de
la decisin
Naturaleza
Caractersticas
Tcnicas de
decisin
Criterios de
decisin
El proceso
de decisin
181
182
UNIDAD VI
Teora y prctica de las Decisiones Administrativas

6.1. Conceptos esenciales. Las dicisiones dentro del
sistema de empresa. Caracterizacin bsica
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre
varias alternativas; es la mdula de la planeacin.
Decidir no significa elegir entre el acierto y el error, por lo tanto los
administradores deben escoger con base en una racionalidad limitada o
circunscrita. Es decir, deben tomar decisiones de acuerdo con todo lo que
pueden aprender sobre una situacin, lo que quiz no sea todo lo que
necesitan conocer.
Algunas veces se utiliza la expresin satisfaccin suficiente para
describir la eleccin de un curso de accin satisfactorio en las circunstancias particulares.
Algunos conceptos de decisin
Decisin es la concepcin de una situacin opcional y cuya
accin
correspondiente est determinada por esa concepcin.1
La decisin constituye el ncleo de las funciones que
abarcan la labor gerencial.2
Asimismo, la funcin principal de todo gerente es tomar
decisiones razonables con informacin incompleta.3
1.Morris, William T., La ciencia de la direccin de empresas en accin. Herrero Hnos., Mxico 1969, pg. 202.
2.Timms, Howard L., Sistemas de decisin general. El Ateneo, Buenos Aires, 1972, pg. 57.
3.Morris, Nangement science, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1968, pg. 3.
4.Krischknechi, Federico, El sistema de la organizacin, Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ciencias
Econmicas, 1971, pg. 40.
183
6.2. Clasificacin de las decisiones

SIMN clasifica las decisiones en programadas y sin programar.
A tal fin, define programada como la prescripcin detallada o
estrategia que rige las secuencias de las respuestas de un
sistema para integrarlas en un campo de operaciones
complejo,... permite que el sistema responda en
una forma adaptable a la situacin.
Las decisiones programadas tienen como caracterstica el ser repetitivas,
estructuradas, predecibles, estables y referidas a variables internas.
Las decisiones no programadas en cambio, corresponden a situaciones

no repetitivas, no estructuradas, impredecibles, inestables y externas. (4)
6.3. Funciones Decisorias (segn Simn)
Funcin de inteligencia
Funciones
decisorias
Supervisin
Monitorizacin
Funcin de anlisis
Funcin de seleccin
Funcin de Inteligencia
Se llama as a la funcin de bsqueda de problemas o de oportunidades
de decisin. Consiste en indagar en el medio ambiente tanto interno como
externo, buscando condiciones que reclaman una decisin. Se la llama
tambin control y comprende dos aspectos:
1)Supervisin: deteccin de oportunidades de decisin programada
basada en procedimientos rutinarios. Influye sobre la conducta operativa
tratando de encauzarla hacia las metas adoptadas. La intensidad de la
supervisin depende de:
184
a)el nmero de subalternos;

b)el ndice de presin;
c)intensidad de la informacin.
2)Monitorizacin: deteccin de necesidades de cambiar normas o procedimiento de rutina, instalando o aprendiendo otras. Depende de:
a)tolerancia de objetivos;
b)estructura jerrquica;
c)cantidad de informacin;
d)nivel tcnico de los funcionarios
Funcin de Anlisis
Consiste en encontrar, desarrollar y analizar posibles lneas de conducta para dar soluciones a problemas o para formular reglas de decisin a
aplicar.
Como se trata de decisiones no programadas, constituyen la actividad
de bsqueda que caracteriza a la direccin superior.
Funcin de Seleccin
Consiste en aplicar un programa o regla de decisin a los datos de que
se dispone, para emitir una instruccin.
Significa seleccionar, entre todos los cursos de accin disponibles, el
que se considera que va a resolver un determinado problema, y aplicar un
criterio preexistente cuando la funcin supervisin detecta que los resultados no satisfacen las metas.
La seleccin, dado un programa, es un simple clculo que puede fcilmente ser ejecutado por una mquina.
La creciente tecnologa de procesamiento de datos tiende as a eliminar
los gerentes intermedios, cuyas funciones estarn rutinizadas por la ciberntica como las funciones operativas por la ingeniera individual.
185
6.4. La decisin superior. Teora de la decisin

Naturaleza y caractersticas
Las decisiones no programadas corresponden a la direccin superior,
a la alta gerencia. Esta clase de decisin, denominada superior o de direccin o de poltica, define procesos de abstraccin, reduccin de incertidumbre, bsqueda e implica decisiones sobre la forma de decidir.
Las decisiones no programadas dan lugar a diversas interpretaciones
y requieren creatividad y habilidad por parte de quien las realiza.
Existe un mecanismo de regulacin automtica que impone la direccin
superior, para que los problemas que dan lugar a una decisin no vuelvan
a entrar en el circuito y releven al decididor de emplear el mismo criterio de
decisin cada vez que se repita la misma situacin.
Queda as aislada la funcin de decisin superior o decisin de poltica,
que tiene la suficiente flexibilidad como para cambiar objetivos, escalas de
valor, criterios de medicin y reglas para la accin. Son decisiones que se
toman una sola vez y que se aplican a acciones repetitivas que estarn en
vigencia hasta que nueva informacin requiera su modificacin parcial o
total.
Estas decisiones son poco estructurada, de tipo discrecional y comprenden una serie de variables y parmetros que son manejados mediante distintos procesos, aptos para resolver problemas en general.
El proceso de decisin superior

La caracterstica que define al proceso de decisin superior es el carcter variable de los problemas que considera; los elementos con que se
cuenta son incgnitas ms que datos. Es importante entonces el establecimiento de un criterio para resolver problemas en la persona que va a
decidir, y ste depender principalmente de:
a)las categoras funcionales de la direccin de la empresa;
b)el marco analtico del propio problema;
c)el grado de perfeccin de la informacin.
186
Existen otros factores que influyen para que esta concepcin de problemas se encuentre limitada, tales como la experiencia relativa y la influencia de los procesos selectivos de la percepcin y la memoria, as como la
incidencia que ejercen las emociones y las necesidades.
Ello hace que en el proceso de direccin superior, el criterio clsico de
maximizacin de utilidades se reemplace por el postulado por MARCH
SIMN en su Teora de la organizacin: hacer que los resultados sean
satisfactorios.
Esto nos permite dar un carcter ms dinmico a la eleccin de las
alternativas, ya que stas se convierten, en un proceso de dimensin
temporal que permite su revisin en oportunidad de comprobacin con la
realidad.
ELECCIN
EVOCACIN
CONCEPCIN
MODIFICACIN SI
NO SATISFACE
Evocacin-concepcin-eleccin
Ubicacin del proceso de bsqueda de alternativas
187
Elementos
Dentro del proceso de decisin superior encontramos ciertos elementos
que es necesario determinar:
Objetivos: los valores que debe respetar la organizacin como resultante
de fines compartidos constituyen los objetivos no operativos. Si tienen una
operatividad basada en la comprobacin de su cumplimiento, se llaman metas.
Alternativas o estrategias: para el logro de los objetivos determinados se
enfrentan simultneamente gran nmero de alternativas posibles. La serie de
elecciones realizadas a largo plazo puede llamarse estrategia. De la eleccin y
continuacin de una estrategia surgirn consecuencias.
La eleccin de estrategias comprende:
a)
b)
c)
enumeracin de estrategias alternativas;

determinacin de las consecuencias de cada una de ellas;
valoracin comparativa de estas consecuencias.
Estados de la naturaleza (variables no controlables): constituye lo que

est fuera del control del dirigente y que como tal es uno de los elementos
determinantes de que haya direccin superior. Est conformado por la naturaleza, la economa, la sociedad, etc.
Resultado: que se obtiene como funcin de la determinacin de estrategias
y estados de la naturaleza; significar el grado de obtencin de los objetivos. La
seleccin de la estrategia que mejor logra el objetivo hace necesaria la determinacin de una medida comn entre objetivos y resultados; esta medida es
la eficiencia o valoracin que conduce por siempre comparacin a la ordenacin de las alternativas de estrategias de acuerdo al grado de preferencia.
La empresa requiere multiplicidad de objetivos: se necesita tener objetivos
en todos los aspectos en los cuales el desempeo y los resultados afectan
directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad del negocio.
Algunos objetivos de la organizacin le han sido impuestos desde el contexto, y su interaccin produce cuadros de distintos valores para las distintas
organizaciones. La manera de decidir en situaciones determinadas, debe conformar el conjunto de objetivos perseguidos por lo que no se puede dar un
188
grupo de prescripciones de organizacin aplicables universalmente, sino que

los fines para lograr los objetivos deben ser adaptativos, y esto conduce a la
necesidad de suboptimizar.
Dada la complejidad de los problemas, la necesidad de suboptimizar, la
limitada disponibilidad de informacin y la capacidad de pensamiento, la formulacin de cursos a seguir no va a ser ptima en todos los factores considerados
u omitidos. De all la necesidad de reemplazar el concepto de soluciones ptimas por el de seleccin de alternativas satisfactorias.
189
ACTIVIDAD 15
a)Elabore el siguiente cuadro sinptico
*
1
aspectos
*
Funciones
decisorias
b) Qu caracteriza esencialmente al proceso de decisin superior?

c) Explique con sus propias palabras los cuadros de la pgina 166.
d) Buscamos soluciones ptimas o alternativas satisfactorias? Fundamente.
190
La Decisin Superior ante distintos grados de conocimiento de las

variables no controlables
Siempre existen restricciones dentro de las cuales se deben tomar decisiones, ya sean de capital, trabajo, tierra, administracin, etc., fundamentan la necesidad de hacer elecciones.
Las restricciones se reflejan en la informacin de que se dispone. Basndose en dicha informacin, se puede hacer la siguiente clasificacin:
- decisin con certeza;
- decisin con riesgo;
- decisin con incertidumbre;
- decisin ante informacin parcial.
1) Decisin en caso de certeza

Una decisin con certeza o certidumbre es aquella en que se puede
obtener un resultado nico y conocido para cada alternativa.
Tomar una decisin determinada en este caso significa elegir, entre
varias alternativas, la ms conveniente en funcin del o de los objetivos
fijados. Se debe suponer que, como base para le eleccin, se estn considerando todas las alternativas y algn criterio valorativo para medirlas.
Pero muchas cosas suceden que no pueden ser previstas con certeza y
que resultan de variables que escapan al control del que decide. Si todas
las situaciones fueran de certeza, no se necesitaran funciones de inteligencia ni de anlisis; slo la de un control adecuado bastaran para asegurar el normal funcionamiento de la organizacin.
Es caracterstica de la decisin superior, que se debe ejecutar generalmente en situaciones de riesgo o incertidumbre.
2) Decisin en caso de riesgo

Una decisin con riesgo implica que a cada alternativa se asocia ms
de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia de estos resultados. Los conceptos fundamentales son la medi191
cin y la prediccin (estimar las probabilidades de una eventualidad o

contingencia).
La medida probabilstica del riesgo puede obtenerse:
a) a priori, y
b)como medicin emprica.
Las deducciones a priori se hacen en base a principios previamente
supuestos, siempre que se conozcan las caractersticas del hecho. Sabiendo las probabilidades de ocurrencia de los hechos y el nmero de
veces que se realizan las pruebas, se puede hallar un valor esperado de
ocurrencia favorable.
Generalmente ocurre que los problemas en la prctica no tienen probabilidad a priori, sino que se posee informacin histrica de experiencias
reales; se recurre entonces a la medicin emprica. Se llega a postular, por
medio de probabilidades, una serie de datos tpicos que se pueden tomar
como base para minimizar riesgos.
3) Decisin en caso de incertidumbre

Las decisiones con incertidumbre admiten ms de un resultado posible, al menos para una de las alternativas, pero el modelo no incluye
probabilidades.
El conjunto de resultados que corresponde a cada accin tiene probabilidades desconocidas, o stas no tienen sentido por no ser hechos
repetitivos.
Si las probabilidades son desconocidas puede reducirse el caso a riesgo
mediante el experimento y la observacin, trasformando las frecuencias
observadas en una distribucin de probabilidades.
Si no tienen sentido por no ser hechos repetitivos, deben resolverse con
algn criterio que refleje con una expresin cuantitativa la probabilidad
subjetiva o grado de optimismo.
La direccin debe tomar decisiones con conocimientos incompletos,
mediante visiones mentales que no pueden ser verificadas
192
cuantitativamente, si bien se pueden asignar probabilidades subjetivas a

los sucesos que se preven, la distribucin de esperanzas que resulta no
puede ser establecida con certidumbre objetiva.
Se puede clasificar las situaciones de incertidumbre en:
a)certidumbre subjetiva: la direccin prev subjetivamente un solo
resultado posible para el futuro (p.e.: pronstico de un determinado volumen de ventas futuro). En este caso se planea con certeza subjetiva:
b) riesgo subjetivo: sabiendo que el futuro es incierto, se aceptan
como posibles varios resultados.
c)incertidumbre pura o subjetiva: se observan mltiples distribuciones con pronsticos de distribucin de probabilidades sobre bases inciertas (economa, mercado, competencia, etc.).
Hay varios criterios a tomar una vez planteada la alternativa (criterios de
racionalidad), que enumeramos a continuacin:
1)Criterio de LAPLACE;
2)Criterio optimista;
3)Criterio pesimista o de WALD;
4)Criterio de intermedio o de HURWICZ;
5)Criterio de los arrepentimientos de los mnimos lamentos o de SAVAGE.
Criterio de Laplace: Toma su decisin con el criterio del valor esperado.
Criterio optimista: Supone que la naturaleza es benvola; por lo tanto
elige siempre lo mejor (maximax).
Criterio pesimista o de Wald: Supone que la naturaleza es malvola y,
analizando cada estrategia, considera la peor situacin que pueda presentarse. Una vez halladas las peores situaciones para cada estrategia,
elige de entre ellas la mejor (minimax).
Criterio intermedio o de Hurwicz: El tomador de la decisin tiene
cierto coeficiente a que es ndice de su grado de optimismo y que vara
entre cero y uno.
193
d) Controlabilidad de la solucin
Repetidas veces la eleccin de una determinada estrategia depende no
slo de su mayor beneficio esperado, sino tambin de:
a)la capacidad del decididor de poder aplicar la estrategia y poder controlarla;
b)su estabilidad a travs del tiempo.
El control de la solucin tambin es susceptible de valoracin, y as se
agrega este factor al resultado obtenido, crendose una nueva variable
que se incorpora al problema.
6.5. Tcnicas de decisin superior

La clasificacin de las decisiones esbozadas por SIMN permiten estudiar las tcnicas de decisin superior distinguindolas de las de rutina o
programada:
(*)
TCNICAS DE DECISIN
TIPOS DE DECISIN
PROGRAMADOS
TRADICIONALES
MODERNO
Rutina, decisin reiterativa, la or- 1) Hbito.

1) Ciencia de administracin,
ganizacin desarrollo determinaanlisis matemtico, modelos,
dos procesos para manejarlas. 2) Rutinas de las oficinas, procedi- simulacin en computador.
mientos regulares de operaciones.
2) Elaboracin electrnica de
3) Estructura de organizacin, datos.
expectativas comunes, sistema
de objetivos secundarios,canales
de informacin bien definidos.
Si programar
1) Criterio, intuicin y potencia Tcnicas heursticas para recreadora.

solver problemas:
Decisiones para una sola vez,

poco estructuradas por nuevos, 2) Reglas empricas.
a) adiestrar a las personas que
de tipo discrecional. Se manejan
tienen que decidir.
mediante procesos para resol- 3) Seleccin y adiestramiento de
ver problemas en general.
dirigentes.
b) elaborar programas de computacin heurstica.
(*) Simn, Op. cit. pg. 24.
194
Un modelo de decisin superior

Las metas mltiples de la organizacin, junto con las condiciones impuestas por los estados de la naturaleza (contexto) y la realimentacin de
resultados de decisiones anteriores (aprendizaje), son las variables registradas sobre las que la funcin inteligencia detecta la oportunidad de decisin superior o de poltica (monitorizacin).
Una vez detectada la necesidad de decidir, la funcin de anlisis (direccin superior) procede a buscar las reglas para la decisin a tomar. Para
ello, en base a los parmetros o restricciones, comienza la bsqueda de
alternativas, clasificando las variables y estableciendo relaciones entre
ellas. Recordemos que adems de las restricciones de los problemas a
resolver, y las que proporcionan el contexto, tenemos las metas a cumplir,
factor muy a tomar en cuenta para la evaluacin de alternativas y que en
ltima instancia nos dar el criterio de adopcin de alguna de ellas.
De la funcin de anlisis surge directamente la decisin y, luego de un
proceso, por medio de la comunicacin, da lugar a la accin, cuyos resultados sern realimentados en el proceso siguiente como experiencia de la
organizacin.
La funcin de seleccin no figura en el modelo, dado que presupone la
existencia de programas previos.
195
ACTIVIDAD OBLIGATORIA
a)Elabore ejemplos explicativos de cada uno de los tipos de decisin
vistos en el mdulo:
- En caso de certeza.
- En caso de riesgo.
- En caso de incertidumbre.
b)Explique el cuadro que expone Las Tcnicas de Decisin.
196
- Contable:
Financiera
Administrativa
- Gerencial:
De apoyo
De Planeacin
Operaciones Internas
Confidencial
- Segn su origen y
forma:
Factual
Textual
TIPOS
CARACTERISTICAS
FUNCIONES
197
Exactitud
Frecuencia
Extensin
Origen
Temporalidad
Relevancia
Completitud
Oportunidad
ATRIBUTOS
INFORMACION
CONCEPTO
FUENTES
Primarias
Secundarias
TIPOS
RELACION
CON EL PROCESO
DE COMUNICACION
DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD VII
198
UNIDAD VII
La informacin: Conceptos bsicos
Sistema de informacin
1)Concepto:
Es un conjunto de personas, datos y procedimientos que

funcionan en conjunto. Se lo denomina sistema por cuanto
todos sus componentes buscan un objetivo comn para
apoyar las actividades de la organizacin que incluyen:
-
Las operaciones diarias de la empresa;

La comunicacin de los datos e informes;
La administracin de las actividades; y
La toma de decisiones.
Los sistemas de informacin son la base de muchas de las actividades que ocurren en las organizaciones y en la sociedad.
2)Funciones
Un sistema de informacin ejecuta tres actividades generales:
a) Recibe datos de fuentes internas o externas de la empresa como
elementos de entrada.
b) Acta sobre los datos para producir informacin. Genera informacin
conforme a procedimientos adecuados para elaborar.
c) El sistema produce la informacin para el sumario. (gerente, administrador, directivo)
Informacin: Definicin
La informacin es un conjunto de datos que se
presentan de forma que es inteligible al receptor.
199
Caractersticas
- Tiene valor real o percibido por el usuario.
- Se agrega a su conocimiento respecto de un suceso o rea de inters.
La informacin es un recurso para la buena administracin.
Tipos de informacin gerencial

Los directores de organizaciones presentan dos tipos de informacin:
a) Informacin contable;
b) Informacin administrativa o gerencial.
Tipos de Informacin contable

La informacin contable se origina en las reas de contabilidad financiera y administrativa e incluye los formularios administrativos y financieros.
Contabilidad financiera: esta se centra en la identificacin y los informes de ingresos y estados financieros.
El balance general se elabora para cumplir con este objetivo.
Contabilidad administrativa: Da parte de los costos en la operacin
de la empresa tales como:
- Costos de personal;
- gastos de operacin;
- distribucin de los gastos generales.
La informacin contable es de suma trascendencia en toda empresa. Se
encuentra en forma cuantitativa y ayuda a los gerentes a responder preguntas relativas al rendimiento de las operaciones y actividades de la
empresa.
200
Ejemplo:
- Niveles de utilidades e ingresos.
- Volmenes de venta.
- Costos promedio.
La informacin cuantitativa se basa en hechos palpables, por lo tanto las
expectativas tambin se pueden cuantificar a travs de los presupuestos,
pronsticos, niveles de ingresos.
Tipos de informacin gerencial o administrativa

Los sistemas de informacin deben informar a los administradores, no
abrumarlos.
Los ejecutivos de alto nivel no necesitan extensos detalles contables,
prefieren formas resumidas de la informacin que les muestra los resultados generales y las tendencias de inters.
Debido a que su ritmo de trabajo es tan rpido y el alcance de sus
actividades tan amplio, requieren identificar con precisin las cuestiones
que clamen en su atencin. Esto influye significativamente y de manera
intensa en la naturaleza de la informacin administrativa. Frecuentemente
la informacin cualitativa y la subjetiva (opciones, valoraciones) pueden
resultar muy tiles.
Para la administracin de ms alto nivel son necesarios siete tipos de
informacin:
1)Informacin de apoyo: Mantiene informados a los administradores
en relacin con situaciones actuales o niveles de logros; permiten saber
qu rendimiento se ha alcanzado y si va de acuerdo con las expectativas
generales en un rea de inters.
Ejemplo:
- Volmenes de ventas del da anterior;
- Nmero de clientes atendidos en la semana, etc.
2)Informacin de situacin: llamada tambin informacin de avance,
mantiene a los administradores al tanto de los problemas presentes y de
201
las crisis, as como de los avances reportados para aprovechar las oportunidades que pueden perderse si no se acta de inmediato.
Ejemplo:
- Respuesta del mercado respecto de un producto de la propia empresa o de uno similar de la competencia.
3)Informacin de advertencia: Analiza que se estn produciendo cambios, ya sea en forma de oportunidades o de amenazas que podran afectar el xito de la empresa.
4)Informacin de planeacin: Descripcin de los principales desarrollos y programas que deben iniciarse en el futuro.
Ejemplo: Proyeccin de la empresa en los prximos 5 (cinco) aos.
5)Informacin de operaciones internas: Indicadores clave del desempeo de la organizacin o de las personas.
Ejemplo:
- Rendimiento de la inversin.
- Precios del mercado cubierto por la organizacin, etc.
6)Informacin confidencial: Informes, rumores y opiniones sobre las
actividades en el entorno de la organizacin; incluye diversas reas como
ser: cambios en la industria y en las estrategias de los competidores,
movimiento en el mercado financiero, fluctuaciones poltico-econmicos.
Ejemplo:
- Predicciones sobre el futuro de la economa (en los prximos 6 meses)
- Demanda de los clientes por nuevos productos.
7)Informacin difundida en el exterior: se refiere a la informacin que
el ejecutivo principal debe revisar antes de ser difundida a los accionistas
o a los medios de comunicacin.
Ejemplo: Informes parciales sobre las utilidades de la compaa.
202
Tipos de informacin segn origen y forma

La informacin puede ser:
- Factual (numrica)
- Textual (narrativa)
Ambas son esenciales y pueden a su vez ser internas y externas.
Ejemplo:
I
N
T
E
R
N
A
E
X
T
E
R
N
A
FACTUAL
TEXTUAL
Datos contables
Comunicacin de oficina
Supuestos para planeacin
Detalles numricos Estimaciones
Opiniones
Datos econmicos
Rumores en la industria
Legislacin
Datos de mercado
comprados
203
Opiniones sobre desarrollo

econmico esperado
ACTIVIDAD 16
a) Especifique cuntas y cules actividades ejecuta un sistema de
informacin.
b) Indique los tipos de informacin gerencial.
c) Seale los siete tipos de informacin necesarios para la administracin
de alto nivel.
d) Compare y explique las diferencias entre informacin factual y textual.
204
Informacin y datos
Datos: por s mismos no tienen significado alguno, deben ser presentados en una forma utilizable y colocados en un contexto que les de valor.
Los datos se transforman en informacin cuando se los procesa con el
fin de comunicar un significado o proporcionar un conocimiento, ideas o
conclusiones.
La informacin: se define como conocimientos basados en los datos a
los cuales, mediante un procesamiento, se les ha dado significado, propsito y utilidad.
Un factor clave para distinguir entre datos e informacin es la relevancia. No todos los datos o hechos pueden ser relevantes en un momento
dado.
Lo que es informacin para una persona, puede no serlo para otra. De
igual modo, la informacin que una persona puede tener, puede ser para
otra nicamente datos.
Ejemplo de datos convertidos en informacin:
-
Cuenta bancaria a nombre de Jos Prez.

Datos
Saldo inicial
Retiro
Retiro
Retiro
Datos
$ 50
$150
$200
$300
Transformacin
de los datos por
procesamiento
Cuenta al corriente
205
Saldo final
($ 600)
Sobre giro de
$ 600
Informacin.
creada:
cuenta sobre-girada,
tomar medidas
Atributos de la informacin
a)Atributos de un Elemento de Informacin
Son caractersticas que tienen significado para el usuario de cada elemento de la informacin y puede ser descrito con respecto a:
1)Exactitud: la informacin puede ser cierta o falsa, exacta o inexacta.
Los conceptos de Exacto y Verdadero describen si la informacin
representa una situacin, nivel o estado de un hecho o suceso, exactamente como es. La informacin inexacta es el resultado de equivocaciones que pueden haber ocurrido durante la compilacin, procesamiento o
preparacin de un informe y puede ser tratado por el usuario como exacto.
Forma: Es la estructura real de la informacin. Incluye las dimensiones
de cuantificabilidad, nivel de agregacin y medios de presentacin.
Las distintas clases de forma son:
CUALITATIVA Y CUANTITATIVA,
NUMRICA Y GRFICA,
IMPRESA Y VISUALIZADA,
RESUMIDA Y DETALLADA.
Generalmente la seleccin de una u otra forma depende del caso o
situacin.
Frecuencia: Es la medida de cun a menudo se requiere, se recaba o
se produce. Depende de las necesidades del usuario.
Extensin o alcance: El alcance de la informacin define su campo de
accin. Alguna informacin puede cubrir una amplia rea de inters, otra
puede tener una esfera de accin muy reducida; el uso determina el alcance necesario.
Origen: La informacin puede originarse desde fuentes internas de la
organizacin o fuera de ella.
Temporalidad: La informacin puede ser orientada hacia el pasado,
hacia los sucesos actuales, o hacia las actividades y sucesos futuros.
206
b) Atributos de un Conjunto de Informacin

Relevancia: la informacin es relevante si es necesaria para una situacin particular de toma de decisiones o de resolucin de un problema. La
informacin requerida alguna vez puede no ser relevante en otra ocasin,
de la misma manera, la informacin que se tiene por si acaso no es
relevante.
Completitud: Una informacin completa proporciona al usuario todo lo
que necesita saber acerca de una situacin particular.
Oportunidad: Se considera que la informacin es oportuna cuando
est disponible en el momento que se la necesita y no se ha desactualizado
a causa de retrasos.
Fuentes de informacin
La administracin de una organizacin requiere tanta informacin primaria como secundaria.
Informacin Primaria: es la que se debe recabar para un problema
especfico. Es la informacin que ha sido reunida por primera vez para un
fin particular.
Fuentes de Informacin Primaria

Cuando la informacin necesaria no existe en ningn lugar conocido o
accesible, debe buscarse directamente. Esta puede ser obtenida por observacin, experimentacin, encuesta, o por valoracin subjetiva.
Fuentes primarias
Ventajas
Desventajas
Observacin directa - Conocimiento de primera - Puede no ser exacta.

mano
- Evita respuestas distorsio- - Puede afectar al que
se observa.
nadas
207
Fuentes primarias
Experimentacin
Encuesta
Ventajas
Desventajas
El experimentador puede El diseo del experi

definir lmites de inters y mento puede no ser
ejercer control sobre las representativo.
variables.
Modo eficiente de llegar a - Diseo del cuestiograndes grupos de perso- nario.
- Tamao de la ennas.
cuesta.
Informacin de los exper- La respuesta puede

no ser confiable.
Estimacin subjetiva tos.
Puede ser la nica forma
de obtener informacin.
Fuentes de Informacin Secundaria

Se utilizan a menudo para evitar problemas de tiempo y de gastos que
se encuentran al adquirir informacin primaria
Fuentes secundaria
Ventajas
Desventajas
Informacin de la pro- - Es especfica para la si- - Puede no ser oporpia organizacin.

tuacin.
tuna.
- Ya existe.
- Puede no estar inte- Es relativamente poco grada en forma adecostosa.
cuada o til.
Informacin consegui- No puede obtenerse de - Es difcil de adquirir
da de fuentes externas otro modo (suscripcin, - Pude estar deforde bajo costo.
bibliotecas, etc.).
mando la informaPublicaciones.
cin.
Organismos del go- Imparcial.
Pude no estar en forbierno
Un gran volumen de da- ma utilizable.
tos
208
El valor de la informacin
El valor de la informacin est relacionada ntimamente con el receptor
de la informacin. El valor de la informacin en su mensaje se relaciona
con el valor que agrega a la informacin total o al cuerpo de conocimiento.
Est dado por el valor incremental de la informacin en un mensaje, es
decir, la ganancia econmica adicional que se puede lograr por valerse de
dicha informacin.
Costo Vs. Beneficio

Adems de valor incremental de la informacin en un mensaje, es importante considerar los costos y los beneficios asociados a ella.
Los costos de la informacin pueden transmitirse con mucha precisin,
pero evaluar el costo monetario de los beneficios de la informacin no es
tarea sencilla, pero debe ser efectuado ya sea en forma objetiva o subjetiva, tomando criterio basados en parmetros establecidos por la alta direccin.
Los sistemas de informacin funcionan usando los datos esenciales,
son seleccionados cuidadosamente y procesados con exactitud de manera oportuna, es decir, sin un retraso injustificable.
Tipos de sistemas de informacin

1) Sistema de procesamiento de transaccin: Procesa datos
referentes a las actividades de la empresa. Las razones del
procesamiento son: registro, clasificacin, orden, clculo, sintetizacin,
almacenamiento, visualizacin de los resultados.
2) Sistema de informacin gerencial: Proporciona informacin para
el apoyo en la toma de decisiones, donde los requisitos de informacin
pueden identificarse de antemano.
Las decisiones respaldadas por este sistema, generalmente se repiten.
209
Sistema de apoyo para la decisin

Ayuda a los gerentes en la toma de decisiones nicas y no reiteradas
que relativamente no estn estructuradas.
Parte del proceso de la decisin consiste en determinar qu factores
tener en cuenta, es decir, identificar cul es la informacin necesaria.
Sistema de informacin para oficinas

Combina actividades de procesamiento de datos, teletrasmisin de datos y procesamiento de palabras destinadas a automatizar el manejo de la
informacin para la oficina.
Con frecuencia extrae datos almacenados como resultado de un procesamiento de datos. Incluye el manejo de correspondencia, noticias y documentos.
Sistemas de informacin computarizados

El proceso eficaz de los datos para generar informacin es vital en la
operacin de las empresas y de otras organizaciones, la manera de efectuarse ha cambiado en los ltimos aos debido a la introduccin de los
sistemas de cmputos y al procesamiento basado en las computadoras.
Los sistemas de informacin necesitan estar basados en las
computadoras, pero con frecuencia lo estn para complementar a las
personas. Frecuentemente, cuando una organizacin crece el volumen de
trabajo, los procedimientos aumentan en complejidad, las actividades llegan a estar ms interrelacionadas, la introduccin de un sistema
computarizado ayuda a optimizar el trabajo de las personas.
210
ACTIVIDAD 17
a) Seale y explique los atributos de:
- Un elemento de informacin
- De un conjunto de informacin
b) Enuncie las fuentes de informacin que Ud. conoce.
c) Seale los tipos de sistemas de informacin que conoce.
211
Computadora: Concepto
Puede aplicarse a cualquier objeto que computa y calcula.
Ejemplo: una regla de clculo, una mquina de menos, una calculadora
de bolsillo.
Equipos para el procesamiento de datos
1) Hardware: es la parte dura de la computadora y sus principales
componentes son: la unidad procesadora central (UPC o CPU) y los
dispositivos de entrada y salida, elementos que integran conjuntamente
lo que se denomina configuracin de un sistema de cmputo.
La UCP: Consiste en tres componentes o subunidades:
1) La unidad de control (UC): Examina las instrucciones contenidas en
los programas y las ejecuta.
2) La unidad aritmtico-lgica (UAL) efecta cualquier operacin de
clculo. (suma, multiplica, divide, compara, etc.)
3) La unidad de almacenamiento o memoria principal (UCP). Es la
que almacena los datos procesados por la (UAL).
Unidad de Entrada: son los componentes que introducen o ingresan
datos e instrucciones a la UCP.
Unidades de salida (US). Reciben los resultados procesados por la
UCP y los traduce (decodifican) a un lenguaje (nmeros, letras, nombres,
caracteres) que se pueden entender.
Decisin de la UPC es un sistema de procesamiento de datos.
212
Unidad Procesadora
Central (UPC)
Unidad de
entrada
(UE)
Unidad de
Control (UC)
Unidad Artimtica
lgica (UAL)
Programa con
los datos
Unidad de
salida (US)
Resultados
Unidad almacenadora
Primaria (UAP)
El Software es un programa de computacin el cual es un conjunto

completo de todas las instrucciones en rdenes necesarios para operar
sobre los datos con el fin de obtener los resultados que el usuario desea.
El procesamiento de datos y la generacin de informacin son tareas
trascendentes en la administracin y la operacin de las organizaciones.
La computadora surgi como un instrumento notable para ayudar en el
proceso, pero el asunto ms importante es la informacin misma.
La comunicacin: se define como el proceso a travs del cual se trasmiten una informacin de un emisor a un receptor, asegurndose de que
este ltimo lo comprenda.
En una forma simplificada se puede decir que la comunicacin tiene
bsicamente cuatro elementos.
Emisor o fuente: Es el sujeto que emite el mensaje codificado de forma
de ser entendido por l y por el receptor.
Receptor o destino: es el sujeto que recibe el mensaje.
Mensaje: es la informacin que se desea trasmitir.
Canal: es el medio que se utiliza para trasmitir la informacin y puede
ser verbal o escrita y se puede trasmitir por memorndum, computadora,
telfono, telegrama o televisin.
213
Ruido: es cualquier elemento sea del emisor, del trasmisor, del receptor
que obstaculiza la comunicacin.
El proceso de comunicacin
1) Paso: el emisor, quien codifica una idea que se enva al receptor en
forma oral, escrita, visual o de alguna otra forma.
2) El receptor decodifica el mensaje y comprende lo que el emisor quiere
comunicarle.
Este proceso puede producir alguna accin o cambio.
Sin embargo el proceso de comunicacin puede ser obstaculizado por
el ruido, que produce las barreras de interrupciones que obstaculizan el
proceso de comunicacin.
Clases de comunicacin en la organizacin

Comunicacin descendente: fluye desde personas ubicadas en niveles altos hacia otros que ocupan niveles inferiores en la jerarqua
organizacional.
Esta clase existe especialmente en aquellas organizaciones de ambiente autoritario.
Ejemplo de comunicacin oral descendente: rdenes, discursos,
reuniones, el telfono, los alto parlantes e incluso los rumores.
Ejemplo de comunicacin escrita descendente: memorndum, cartas manuales, folletos, declaraciones de polticos, procedimientos y tableros electrnicos de noticias.
Generalmente la informacin se pierde en la cadena de mando. Por ello
es fundamental contar con un sistema de retroalimentacin para determinar si la informacin se percibi tal como era la intencin del emisor.
214
Comunicacin ascendente: va desde los subordinados hacia los superiores y continua ascendiendo por la jerarqua organizacional. Lamentablemente frecuentemente esta comunicacin se obstaculiza y no llega a
destino porque los administradores filtran los mensajes y no trasmiten
toda la informacin a sus jefes, especialmente aquellas noticias desfavorables. Es absolutamente necesario que esta comunicacin llegue a destino para que permita a los directivos controlar y tomar medidas correctivas
cuando se produce una desviacin.
La comunicacin ascendente no se base en rdenes y por lo general se
encuentra en ambientes organizacionales participativos y democrticos.
Medios tpicos de comunicacin ascendente: la cadena de mando, la
fijacin de objetivos, las sugerencias, quejas, apelaciones, denuncias, reuniones de trabajo, rumores, etc.
Comunicacin cruzada; Incluye:
1) El flujo horizontal de la informacin entre personas de niveles
organizacionales iguales o similares.
2) El flujo diagonal entre personas de niveles diferentes que no tienen
una relacin de dependencia directa entre s.
Esta clase de comunicacin se usa para aclarar el flujo de informacin,
mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los
objetivos organizacionales.
Una gran parte de la comunicacin no sigue la jerarqua organizacional,
sino que atraviesa la cadena de mando.
El ambiente organizacional de oportunidades para la comunicacin oral:
(Ejemplo: reuniones informales, horas de comida, etc.).
La comunicacin puede efectuarse en forma escrita, pero es mayor la
informacin que se comunica en forma oral. Adems las personas se
comunican mediante actitudes gestuales.
Las barreras y las interrupciones obstaculizan el proceso de comunicacin. Comprender estas barreras, hacer una auditora de la comunicacin
215
y aplicar normas para comunicar y escuchar con eficacia facilita la comprensin y tambin la administracin.
Los medios electrnicos pueden mejorar la comunicacin como la
teleconferencia y la aplicacin de las computadoras.
Bibliografa Bsica
- SENNT: "Sistemas de informacin para la Administracin". Cap. 1, 2,
3 y 4.
- KONNTA, H.: "Administracin, una perspectiva global". Cap. 19.
216
ACTIVIDAD 18
a) Realice su propio grfico sobre las partes de una computadora.
b) A travs de un ejemplo explique el proceso de la comunicacin.
c) Determine los tipos de comunicacin y ejemplifquelos.
217
218
219
Del objetivo
De la eficiencia
Del establecimiento - Normas
De responsabilidad del control
De los puntos estratgicos
Del control directo
De la accin correcta
De la correspondencia de planes
De adecuacin de la organizacin
Del control por excepcin
De flexibilidad
De adecuacin
De obligacin
De centros de control
De retroalimentacin
PRINCIPIOS
CONCEPTO
TECNICO
ADMINISTRATIVO
CONTROL
MODELO
Diagrama de Contenidos Unidad VIII
Establecer normas
Establecer fuentes
Interpretar y Valorar Datos
Asegurar cumplimiento
de normas
Medir desempeo
Corregir desviaciones
Utilizar informacin
PROCESO
CENTROS
De utilidades
De ingreso
De Costos
De inversores
220
UNIDAD VIII
El Control
Concepto de control
El control es la ltima etapa de las funciones de administracin.
Esta consiste en medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes determinados y dentro de los lmites de la estructura de organizacin
diseada para el comportamiento de dichos planes.
El control tambin implica tomar las medidas correctivas para alcanzar
los objetivos previstos, medir los logros, comprndolos con los estndares
fijados en la planificacin y una evaluacin del desempeo global de la
organizacin y de cada uno de sus miembros. En fin, es un esfuerzo
disciplinado para optimizar un plan. Este esfuerzo presupone, adems de
una medicin, un proceso de retroalimentacin ya expuesto. Para ello se
renen datos que luego sern el sistema de informacin para el control. La
planificacin, la decisin y el control estn, de este modo, entrelazados
por la medicin, retroalimentacin y comparacin de los resultados con la
planificacin. El control es la regulacin de las actividades de trabajo, de
acuerdo con los planes predeterminados para asegurar la consecucin de
los objetivos de la organizacin.
Modelo de control
Medicin
Comparacin
Informacin
Decisin
RETROALIMENTACION
Fayol, defini al control de este modo: Consiste en comprobar si todo

funciona de acuerdo al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene la finalidad de localizar deficiencias y errores
para rectificar y prevenir su recurrencia.
221
El control no implica una especie de vigilancia a las personas que realizan las tareas en una organizacin.
En la actualidad, hay preocupacin por los mtodos globales de control
y controles particulares con el fin de mejorar las estructuras, los mtodos
y definir nuevos planes. La informacin que surge como resultado del
proceso de control es la base para nuevas decisiones. De este modo se
guan los hechos para alcanzar los resultados decisivos.
El control se presenta como el conjunto de providencias incluidas en las
estructuras y en las normas de trabajo de una organizacin, para que en
el desarrollo y en las normas de trabajo de una organizacin, para que en
el desarrollo de las actividades se produzca una comprobacin y un cotejo
automtico previniendo errores y fallas, con el fin de proveer informacin
segura, proteger los bienes y promover la eficiencia en la operacin y la
adhesin de las polticas administrativas.
La importancia del control consiste en que ste cierra el proceso administrativo. Adems, el control efectivo ayuda en el esfuerzo para regular el
desempeo planeado. Tambin ayuda a unificar la comprensin de las
polticas y tiene como fin la bsqueda de los resultados.
Los principios del control

La teora del control se puede resumir en un conjunto de principios:
1)Principio del objetivo: el propsito del control es detectar, oportunamente, las variaciones en los planes, con el fin de tomar las acciones
correctivas pertinentes, de modo que se logren los objetivos propuestos.
2)Principio de la eficiencia: el control ser eficiente en cuanto las
tcnicas y sistemas implantados sirvan para descubrir y sealar las causas de las desviaciones. Adems, que stas se produzcan con el mnimo
costo y consecuencias imprevistas. Es necesario tambin comparar los
costos del control con los beneficios que proporciona el mismo.
Hay que evitar el caso comn de que el costo del control sea mayor que
el beneficio.
222
3)Principio del establecimiento de normas: la eficacia del control

depender del establecimiento de normas claras, precisas, objetivas y
adaptables para cada caso particular. Las normas que se pueden aplicar
pueden ser: cantidad de produccin, calidad de trabajo, programa de desempeo y costos.
4)Principio de responsabilidad del control: el encargado de la ejecucin de la planificacin, a nivel de direccin, tiene la responsabilidad del
ejercicio del control.
5)Principio de los puntos estratgicos de control: el control debe
indicar si lo planeado se cumple o no. Debe indicar dnde est la desviacin, por qu se produjo y quin es el responsable. Para ello, se definen las
reas tpicas de mayor importancia en las que se debe poner nfasis.
Los puntos elegidos deben considerarse como crticos. Se seleccionan
los que mejor reflejan los objetivos establecidos. Adems, la importancia
de los puntos de control estar vinculada con el ramo de la empresa, su
estructura, las situaciones particulares y los objetivos del control.
El propsito de establecer puntos estratgicos de control es vigilar las
actividades de trabajo que se realizan e informar de cualquier desviacin
en relacin con las normas.
6)Principio del control directo: los controles directos estn orientados a prevenir desviaciones. La calidad de los controles directos depender de la calidad de los gerentes y de los ejecutantes de las diferentes
tareas.
7)Principio de la accin correcta: este principio se justifica para corregir las desviaciones y para establecer las correcciones necesarias de la
organizacin, la planificacin y la direccin.
8)Principio de la correspondencia de los planes: los controles tienen
que vincular los planes y reflejar la naturaleza especfica y la estructura de
los mismos.
9)Principio de adecuacin a la organizacin: los controles que se
realicen deben corresponder a los niveles de autoridad reflejados en la
estructura de la organizacin.
223
10) Principio del control por excepcin: solamente debe interesar a

la direccin, el anlisis de las decisiones significativas. Para ello, se seleccionan los aspectos claves de la planificacin y las normas adecuadas.
Estas deben ser econmicas, oportunas y deben permitir un control completo y equilibrado.
11) Principio de flexibilidad de los controles: los controles deben ser
flexibles a los efectos de adecuarse a las condiciones cambiantes.
12) Principio de adecuacin: el control efectivo debe estar adaptado a
la posicin, a la responsabilidad operativa, a la capacidad de comprensin
y a las necesidades de las personas que se controlan.
13) Principio de la obligacin del control: los responsables de los
diferentes niveles de una organizacin, deben ejercer la funcin de control, durante y al final de la ejecucin de los planes.
14) Principio de los centros de control: los diferentes centros administrativos son responsabilidad de la gerencia.
15) Principio de retroalimentacin: este proceso es esencial en el
control, ya que va sealando el estado de avance hacia los objetivos. En
la medicin del desempeo se compara lo ejecutado con lo previsto mediante el sistema de informacin y se efectan las correcciones necesarias. La retroalimentacin relaciona entre s el proceso de control.
Este proceso va dirigido a los sectores que se controlan, a los directivos
de dichos sectores, a la alta direccin y a las unidades staff que
correspondiere. El dirigir la retroalimentacin hacia los mismos controlados tiene un efecto motivante basado en el autocontrol. Es el caso concreto de la direccin por objetivos.
La iniciativa de la retroalimentacin, preferentemente, tiene que provenir de los controlados. Luego, de los jefes de los distintos niveles o de su
funcin staff. La retroalimentacin proporciona al personal la informacin
necesaria para mejorar su desempeo y, adems, acta como elemento
de motivacin. Por eso tiene mucha importancia la velocidad y la frecuencia de la retroalimentacin.
224
ACTIVIDAD 19
a) Grafique un modelo de control.
b) Explique los principios del control en un cuadro sinptico.
225
El proceso de control
1)Establecer normas, se refiere a la determinacin de los criterios o de
estndares con los que se puedan evaluar los resultados. Los estndares
representan la expresin de los objetivos fijados por la planificacin.
La gerencia debe establecer normas de expectativas para orientar a los
subordinados y para fines de evaluacin y control.
2)Establecer las fuentes de datos para el control.
Puede provenir del sistema de informacin ya implementado o ser
necesario determinar otras fuentes de datos. Cualquiera sea el caso habr que recolectar y concentrar datos.
3)Interpretar y valorar los datos. Esta operacin es previa a la mediacin.
4)Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas.
5)Medir el desempeo.
Este es, realmente, el proceso de control en el que se comparan los
estndares con lo realizado. La medicin se refiere a los resultados obtenidos.
El diseo del sistema de control debe responder a tres interrogantes:
qu medir, cmo medir y cundo medir.
En la medicin se trata de verificar el grado de acuerdo entre las normas
y lo que realmente ha sucedido. Se puede realizar en el momento del
suceso y despus de ste.
La medicin puede tener cuatro fases:
A)
LA RECEPCIN DE DATOS.
B) ACUMULACIN, CLASIFICACIN Y REGISTRO DE LA INFORMACIN.
C) EVALUACIN PERIDICA DE LA ACCIN CONCLUIDA A UNA FECHA DETERMINADA.
D) INFORMACIN DEL ESTADO DE EJECUCIN A LA AUTORIDAD DE LNEA SUPERIOR.
226
6)Corregir las desviaciones.

La medicin trae como resultado las desviaciones, las que deben ser
corregidas. Dichas correcciones pueden alcanzar a la estructura de la
organizacin, al personal, a la direccin y a los objetivos.
El paso esencial de la accin correctiva es la determinacin del problema o problemas que causan las desviaciones.
Existen problemas que exigen una accin correctiva inmediata y otros
una accin mediata, que se orienta a una investigacin de las causas de
la desviacin.
7)Utilizar la informacin del control.
Es el resultado del proceso de retroalimentacin. Esta informacin permite el proceso de replanificacin permanente.
Normas
R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
O
N
Datos
Interpretar
y valorar
Cumplimiento
de normas
Medicin
Correccin
227
En resumen, para que el proceso de control sea adecuado, debe reflejar

la naturaleza y las necesidades de la actividad, debe indicar rpidamente
las desviaciones y debe tener objetivos flexibles, econmicos y
comprensibles. Adems, los controles deben, reflejar la estructura de la
organizacin, indicar por s mismos la accin correctiva y estar orientados
hacia adelante.
El control tiene que servir para la fijacin de estndares de actuacin
satisfactoria, para comprobar los resultados frente a los estndares y para
la toma de decisiones que promueva las acciones correctivas.
El control no ser efectivo cuando se quieran medir los resultados sin
establecer objetivos; o cuando se establezcan objetivos, pero no se establezca cmo medirlos; o, cuando no hay medidas correctivas o se eluda
tomarlas.
Los centros de control administrativo

El control es un proceso integrado en toda la organizacin.
Hay controles que se hallan ms directamente vinculados con la actividad financiera de la organizacin y miden la responsabilidad en este mbito. Los presupuestos juegan aqu un papel importante ya que se expresan en trminos financieros.
Se pueden mencionar los siguientes centros de control administrativo
orientados hacia las fianzas.
1) Centros de utilidades: la idea consiste en que un centro de utilidades
pueda ser organizado en base a un producto, una rea funcional, una
fbrica o una divisin a cargo de un gerente quien es el responsable
de los resultados, de los ingresos, los costos y las utilidades. Busca
una adecuada combinacin para optimizar las utilidades.
2) Centros de ingresos: en este caso se pone nfasis en los ingresos
y se orienta al mercado. Es el caso del departamento de ventas, que
puede manejar los precios y el volumen de ventas.
3) Centros de costos y centros de responsabilidades: el objetivo, en
este caso, es llevar los costos a los niveles ms bajos posibles. Este
caso es tpico del rea de planificacin y de administracin y fianzas.
228
4) Centros de inversiones: en este caso el manejo se centra en la

magnitud de los activos que la organizacin emplea.
Los controles administrativos
1) El control de las ventas se refiere a las cantidades y cifras de ventas

por artculo, vendedor, zona, tipo de cliente, etc. Se pueden utilizar
tcnicas presupuestarias, estadsticas y el grfico de Gantt.
2) El control de la produccin est vinculado a los productos fabricados.
Se pueden utilizar el grfico de Gantt, PERT y tcnicas estadsticas.
3) El control de la calidad de los productos fabricados. Se pueden
emplear las tcnicas estadsticas.
4) El control de los inventarios para determinar las existencias. Adems,
se determina el punto de ruptura, es decir, qu cantidades se deben
pedir y cundo.
5) El control financiero utiliza los presupuestos, los estados contables
y clculo de rendimiento de la inversin, para el anlisis financiero.
6) El control interno, que es el conjunto de reglas, principios o medidas
enlazadas entre s, desarrolladas dentro de una organizacin, con
procedimientos que garanticen su estructura, un esquema humano
adecuado a las labores asignadas y al cumplimento de los planes
de accin, con el objeto de lograr: razonable proteccin al patrimonio,
cumplimiento de polticas prescriptas por la organizacin, informacin
confiable y eficiente y eficiencia operativa.
7) Evaluacin de desempeo del personal.
8) Auditora administrativa, se refiere a un examen completo y

constructivo de la estructura organizativa y de sus mtodos de
control, medios de operacin y de cmo emplea sus recursos
humanos y materiales.
229
ACTIVIDAD 20
a) Grafique y explique el proceso de control.
b) Enuncie algunos tipos de control administrativo.
230
Las tcnicas de control administrativo

El control presupuestario
Es slo un instrumento de control. No es necesario que sea aplicado en
forma integral, sino que puede parcializarse su aplicacin el las reas
donde se haya demostrado su utilidad. Opinamos que presenta ventajas
que no se encuentran en otros sistemas de control.
- Puede ser aplicado a la empresa como un todo.
- Tiene expresin homognea.
- Acepta la aplicacin de tcnicas modernas, sin variar su estructura
esencial.
Los conceptos fundamentales que giran alrededor de este sistema son:
a) El presupuesto es la expresin financiera del plan, para un perodo
dado.
b) En una empresa donde haya una adecuada delegacin de funciones,
el control presupuestario es el instrumento ideal para reforzar esta
estructura y controlar la actuacin de los medios internos.
Problema del control presupuestario:
- Peligro de excesos de programas presupuestarios o exceso de detalle
en las autorizaciones.
- Pueden negar el principio de inters general sobre inters particular,
por un excesivo esfuerzo por cumplir metas par ticulares
(departamentos, actividades, etc.).
- Tendencia a ocultar ineficiencias (por trasladar cifras de un presupuesto
al del ao siguiente por costumbre, sin recapacitar sobre su utilidad).
- Los responsables sectoriales saben que las asignaciones pedidas sern
rebajadas y piden de ms.
- Inflexibilidad (en el modo tradicional).
231
Como solucin de este ltimo punto, se plantea el uso de presupuestos

flexibles (depende de variaciones de ventas o produccin).
Otro mtodo para lograr flexibilidad en los presupuestos es el uso de
presupuestos alternativos para situaciones alternativas o de presupuestos complementarios para perodos menores.
Los controles presupuestarios

a) Utilizacin de informacin, estadstica. Es un instrumento aplicable a
cualquier sistema. (control presupuestario, control de gestin, etc.)
b) Los informes y anlisis especiales. Se utilizan generalmente en:
- Estudios particulares encarados para anlisis de situaciones especiales.
- Las dos herramientas mencionadas y la observacin personal constituyen los elementos clsicos.
c) Anlisis del punto de equilibrio. Es un instrumento tpico de control
global de la empresa, til para planificacin.
Esta enumeracin no agota las posibilidades de control no presupuestario en la empresa.
El rendimiento de la inversin: el mtodo Du Pont

La empresa Du Pont Company es quizs el ejemplo ms comnmente
citado de la empresa que utiliza, fundamentalmente, el mtodo de grficos para proporcionar a la direccin informacin de control sobre cada una
de sus diversas operaciones. Los grficos complementan los informes
econmicos utilizados por la direccin. Esta compaa prepara ms de
400 grficos, mostrando en cada uno de ellos los resultados de las operaciones departamentales para el ao actual y el anterior, en comparacin
con un conjunto de datos comparables correspondientes a los diez aos
anteriores y a una previsin para los doce aos prximos.
232
Indudablemente que este mtodo tiene que contar con ventajas, para
que sea utilizado en forma especial, ellas son:
- No hay narraciones que puedan desviar el tema explicado.
- Resulta fcil mantener centrada la atencin de todo un grupo en un
concepto determinado.
- Todos los datos se refieren a una base uniforme y ofrecen una medida
comn de actuacin para todas las lneas de inversin.
- Todos los meses se rene la comisin ejecutiva para examinar los
grficos; en cada seccin se puede revisar la actuacin de dos o tres
departamentos. O sea que, cada cuatro meses, se ha revisado la
totalidad de los doce departamentos industriales de la compaa.
La Du Pont Company base su control general de la actuacin conjunta
en la razn entre las ganancias y la inversin del capital.
Este rendimiento de inversin bruta es la medida definitiva del xito de
las operaciones de cada departamento. El primer coeficiente es una valiosa herramienta en el control de gestin, porque permite evaluar la situacin conjunta de la empresa.
Los factores que influyen sobre el rendimiento de la inversin se descomponen en una sucesin de grficos detallados, con objeto de sealar
las relaciones de causa a efecto entre el capital circulante, la inversin
permanente, las ventas y los costos, todos los cuales son factores que
desempean un papel en la medicin del rendimiento definitivo.
Los grficos mencionados constituyen un poderoso instrumento de control para la direccin, pues permiten perseguir cualquier indicacin de actuacin deficiente hasta descubrir su origen y enfocar la atencin en el
punto preciso en que la operacin se desva de la norma establecida.
Los grficos indican tambin cules son las operaciones para las que el
rendimiento de la inversin es inferior al considerado como satisfactorio,
en comparacin con las operaciones de los otros departamentos.
233
Anlisis del punto de equilibrio

El otro instrumento, a disposicin de la direccin, es el anlisis y el
grfico del punto de equilibrio. Pone de manifiesto las relaciones que tienen los beneficios, los diferentes volmenes, costos, precios de ventas y
combinaciones de ventas. El punto de equilibrio se define, como el nivel de
volumen para el cual los ingresos equivalen exactamente el costo total. El
anlisis del equilibrio estudia los efectos que los cambios en los costos
fijos, costos variables, volumen de ventas, precios de ventas y combinacin de ventajas ejercen sobre los beneficios. El punto de equilibrio corresponde a aquella capacidad de operaciones para la cual se pasa de tener
prdidas a conseguir beneficios, o viceversa.
Grfico del punto de equilibrio

Ingresos
Costos
I
PE
CT
I: Ingreso por venta

CT: Costo total
CF CV: Costo variable
CF: Costo fijo
PE: Punto de equilibrio
CV
CT
Volumen de Ventas
En el grfico anterior, el punto de equilibro es el volumen de ventas para
el cual los ingresos son iguales a los costos totales.
El anlisis del punto de equilibrio asigna una gran importancia a los
costos fijos. Se basa en el supuesto de que se pueden diferenciar perfectamente los costos variables los costos fijos.
Refleja la eficiencia y la calidad de la direccin de la empresa. Si el
control es riguroso, el punto de equilibrio no quedar, en la realidad, muy
alejado del planeamiento.
234
El punto de equilibrio se mueve nicamente al variar las condiciones y su

desplazamiento debe tomarse como un aviso importante, que slo se
descubre con un control minucioso.
La observacin personal
El observar las actividades y tomar nota de lo que se hace, representa
uno de los medios ms antiguos de descubrir lo que se est logrando, los
mtodos que se siguen, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los
empleados y la operacin general del rea.
A pesar de los mtodos ms perfeccionados de control, que la direccin
tiene en sus manos en la actualidad, muchos opinan que nada hay que
sustituya satisfactoriamente a la observacin personal directa. Los partidarios de este mtodo creen que es insustituible el contacto directo de una
idea exacta de lo que est sucediendo y ciertas sensacin de satisfaccin
al ver lo que se est haciendo y hablar con quienes lo hacen. La principal
desventaja de este medio de control es que no proporciona valores cuantitativos exactos. No se obtiene precisin.
Los controles automticos

Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se autocontrolan
entre s y cuyo objetivo principal es prevenir errores en la informacin y los
fraudes e ilegibles.
La implantacin de controles automticos requiere una buena organizacin administrativa y contable previa. Recordemos que los controles deben reflejar la organizacin de la empresa.
El carcter de automtico se origina en el principio de que la asignacin
de las distintas funciones dentro de la empresa se debe hacer de tal forma
que un determinado grupo de individuos no controle su propio trabajo, sino
que las tareas que realicen sean controladas por personas distintas.
Una vez implantado este tipo de control su costo es nico. Los controles
automticos son controles internos, es decir realizados por agentes de la
propia empresa. Adems, son indirectos, pues los mecanismos se estipu235
lan a travs de las llamadas normas de control interno, las cuales nos
indican a una determinada persona como responsable del control, y ste
surge por la simple observacin de dichas normas.
Algunos ejemplos de controles automticos son: no permitir que los
encargados de manejar valores tengan posibilidad de efectuar directamente los registros, ni ordenar asientos que no tengan un adecuado respaldo documental; los encargados de la recepcin de materiales en la
planta no debern tener en su poder copia de las rdenes de compra
valorizadas, pues podran emitir controles o inspecciones, al conocer el
verdadero valor de las mercaderas recibidas, la impresin en facturas,
notas de dbito y otros comprobantes similares.
Los controles no automticos

Es una tarea de anlisis realizada con mtodos de evaluacin confeccionadas para tal fin.
Pueden ser internos o externos; pero no todos los casos son directos,
es decir que se realizan a travs de personas o entidades perfectamente
identificables.
Los controles automticos ms conocidos son:
a) La auditora interna.
b) La auditora externa.
c) La sindicatura de las sociedades.
La auditora
La auditora es la comprobacin cientfica y sistemtica de
los libros de contabilidad, comprobantes y otros registros
financieros y legales de una firma, con el propsito de
determinar la exactitud e integridad de la contabilidad,
mostrar la verdadera situacin financiera de las
operaciones y certificar los estados
e informes que emitan.
236
Fundamentalmente interesa a la auditora, tener claro qu es un sistema de control. La auditora tiene como preocupacin especial la exactitud
y confiabilidad de la informacin que surge de la contabilidad de la empresa.
La auditora, en sntesis, mostrar la verdadera situacin econmica,
patrimonial y financiera.
Puede ser un servicio interno o externo. La auditora ser externa
cuando un equipo de profesionales independientes de la jerarqua de la
empresa realice las verificaciones correspondientes en la contabilidad y
en los documentos, con el fin de determinar si los estados fundamentales
que normalmente arroja la contabilidad, o sea balance general y cuadro de
resultado, son confiables y expresan la situacin econmica financiera de
que se trata.
Ser interna, cuando una serie de verificaciones y controles est encarada por un equipo de la misma empresa.
Antes de entrar en las diferencias bsicas que separan las auditoras
interna y externa, hacemos una breve acotacin sobre los objetivos bsicos de la contabilidad, por un lado y por otro lado, de la auditora.
La contabilidad tiene una misin constructiva que es la de receptar informacin, modificarla, registrarla, procesarla e informarla luego, de alguna
manera determinada.
La auditora, en cambio, encara todo este proceso con un sentido analtico y con un sentido crtico, a fin de determinar si los objetivos de informacin a los objetivos de confiabilidad en la informacin se han logrado a
travs del trabajo impuesto por la contabilidad del ente.
En el sistema de auditora externa, el proceso de verificaciones seguido
por un servicio de esta naturaleza es:
1) El equipo externo de auditores deber aprobar la confiabilidad que
puede tener sobre los sistemas de control interno de la empresa. En
base a cul sea la eficacia del sistema de control interno de la
compaa, se elaborar el programa de verificaciones ms o menos
detallado y atendiendo a los aspectos del control interno que se juzguen
ms importantes.
237
2) Luego de las revisiones del sistema interno.

3) La emisin de un informe y/o dictamen. Esta ltima, es la que tiene
mayor importancia, y se refiere a certificar que, de acuerdo a las
verificaciones y revisiones efectuadas, aparece como razonable la
situacin econmico-financiera que muestran los balances y cuadros
de resultados.
En cuanto a los informes de auditora, que pueden o no existir; decimos
que las finalidades de la emisin de un informe y/o dictamen pueden o no
existir y en ellos los auditores sealan la serie de ineficiencias que han
notado en los sistemas de control y de procesamiento administrativos
contables de la empresa y sugieren pautas generales para su conexin.
En cuanto a la auditora interna, diremos que tiene tres funciones bsicas:

1) Vigilar y ser parte fundamental del sistema de control interno de la
empresa.
2) Realizar comprobaciones especficas y auditoras del tipo de las
operativas.
3) Se agrega una tercera funcin que es la de realizar auditoras
operativas. Estas son un tipo de control, dentro de la rbita de
funciones de un departamento de auditora interna, debido a que
este depar tamento tiene personal entrenado para el tipo de
verificaciones de control.
El control interno
Est constituido por toda la serie de controles, verificaciones y revisiones que necesariamente deben suceder para que un procedimiento est
completo, por lo tanto, el control interno est integrado a lo que son los
procedimientos administrativos de la empresa. El control interno es la
catenacin entre las funciones de los empleados, el esquema organizativo
y las rutinas de comprobantes, dentro de las empresas encaminadas a
conseguir objetivos fundamentales.
Estos objetivos fundamentales son los siguientes:
238
1) Confiabilidad de la informacin arrojada por la contabilidad.

2) Proteccin de los activos de la empresa.
3) Lograr una adhesin a las polticas de la firma.
Auditora operativa
Las principales caractersticas de la auditora operativa se vinculan a las
funciones de un consultor de empresas, como revisor y asesor en materia
de procesamiento. En esta materia, el consultor ha sido llamado por una
empresa para que estudie el sistema en vigencia, revele sus datos principales, se forme una idea de cmo est funcionando en la actualidad,
diagrame un sistema que tenga un funcionamiento ms eficiente, aconseje al cliente y colabore en la implantacin de ese nuevo sistema. Se plantea como un campo propio de examen de los procedimientos y de la
utilizacin de los recursos.
En estos dos campos, la funcin de la auditora operativa consiste en
responder dos preguntas:
1) Es eficiente o no el procesamiento o gestin que actualmente utiliza
la firma?
2) Si esta primera respuestas fuese negativa, qu medidas pueden
mejorar la eficiencia?
Las razones financieras

Las razones financieras permiten evaluar el progreso de una empresa
de un ejercicio a otro y tambin con otras empresas. Expresan la posicin
financiera y la rentabilidad de una empresa. Para este tema recomendamos recurrir a otras obras especializadas.
El control de los inventarios

El tema ms importante se reduce a determinar el punto ptimo del
nuevo pedido. El mantener ciertos niveles de inventarios implica altos cos239
tos, entre ellos hacer un pedido y llevar el inventario. En este tema, existen
diversas obras especializadas, a las cuales se puede recurrir.
El control de calidad
Este control tiene como objetivo eliminar los defectos y las variaciones,
con respecto a las normas establecidas en la fabricacin de determinados
productos. Se trata de mantener la calidad de los mismos y detectar las
causas que puedan afectarla. Se pueden aplicar tcnicas tales como: la
observacin, el control estadstico de la calidad y la aplicacin de instrumentos de prueba y de medicin.
PERT / tiempo y PERT / costo

La utilizacin de esta tcnica est orientada a verificar el nivel de cumplimiento de los compromisos programados, los costos estimados y las
normas tcnicas de ejecucin. Los fundamentos de esta tcnica ya han
sido desarrollados en el tema correspondiente a la planificacin.
El control de los sistemas de procesamiento de datos

Este control se halla directamente vinculado al control interno. En el
sistema de procesamiento deben establecerse puntos de control que tienen como objetivo de control de los diferentes procesos, con miras a la
precisin y a la salida fidedigna. Se tiene que controlar el procesamiento
de los datos, sus mtodos y sus procedimientos; la precisin de los flujos
de entradas y salidas, que aseguren el funcionamiento de los sistemas. Al
respecto, tambin existe la posibilidad de remitirse a la literatura especializada.
El control en el comportamiento humano en la empresa

El control influye en la motivacin y el desempeo de los miembros de
una organizacin y adems, puede provocar consecuencias antifuncionales.
240
Hay que tener presente la necesidad del control, porque todo ser humano
tiende a seguir sus propias metas y cubrir sus necesidades.
Cuando sus administradores o sus agentes recopilan datos sobre el
desempeo de sus organizaciones, desatan una cadena de hechos
conductuales, motivacionales, cognitivos y de percepcin que son, en el
mejor de los casos, controlados slo parcialmente.
Cuando se eligen determinadas variables para medir el desempeo,
stas no tienen la misma importancia o el mismo significado para los
controlados o para los que controlan. De algn modo influyen sobre la
conducta de las personas afectadas. Adems, la actividad o industria, la
caracterstica del medio, la tecnologa empleada y el clima organizacional,
definen tambin el tipo de control.
El efecto de la retroalimentacin puede ser positivo en cuanto sea un
medio para modificar conductas. Su ausencia har que el controlado no
conozca cmo modificarlas. La retroalimentacin est vinculada a la motivacin y al nivel de desempeo de los subordinados en la situacin de
control, ya que para ellos es importante conocer los resultados de su
trabajo y la relacin de l con los objetivos planteados.
Todo esto nos lleva a afirmar que los efectos del control sobre el comportamiento dependern de qu valor se asigne a las personas en l y qu
valor a los medios mecnicos de control. Una adecuada retroalimentacin
predispone a las personas a la cooperacin y a las actitudes favorables a
los objetivos establecidos. Entonces, el control debe favorecer el logro de
las metas personales, contribuyendo a las de la organizacin.
Los controles pueden causar un desplazamiento de los objetivos de la
organizacin, a causa de las conductas burocrticas rgidas, el nfasis en
los resultados y no en las consecuencias, la actitud de cubrirse y la
desmotivacin. Estamos aqu, frente a consecuencias antifuncionales.
Bibliografa Bsica
- Koonta, H.: "Administracin, una perspectiva global". Cap. 20 y 21.
241
ACTIVIDAD 21
- Explique algunas tcnicas de control.
242
243
Autoridad
Poder
Delegacin
Responsabilidad
Escalas
Paridad entre responsabilidad
y autoridad
Unidad de Mando
Nivel de detonalidad
Tramo de control
Unidad de objetivos
Eficacia
Definicin funcional
Flexibilidad
Departamentalizacin
- Organizacin Funcional
Versin Clsica
Versin Moderna
- Organo Escalar
PRINCIPIOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACION
FORMAL
DEPARTAMENTALIZACION
CENTRALIZACION, DESCENTRALIZACION
Y DELEGACION
Diagrama de Contenidos Unidad IX
- Criterios
Por proceso o equipo
Por producto
Mixta
Por simples nmeros
Por rea geogrfica
Por objetivos
Funcional
244
UNIDAD IX
Los Principios de la Organizacin Formal
Estos son los criterios necesarios para identificar y agrupar el
trabajo que debe hacerse en la organizacin eficaz.
Los principios orientadores bsicos de la organizacin son:
1)La autoridad: es el derecho que tiene un jefe para ordenar que un
subordinado realice una tarea para la consecucin de los objetivos. Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacer
obedecer.
El poder es la habilidad de ejercer influencia.
La autoridad es de origen legal e implica la existencia de una sancin.
La autoridad y el poder son de carcter subjetivo.
2)La delegacin
La autoridad y el poder pueden ser delegados. La delegacin se refiere
al proceso a travs del cual un jefe otorga a un subordinado la autoridad
necesaria para realizar una tarea.
El proceso de delegacin implica:
1) Determinacin de resultados esperados.
2) Asignacin de tareas.
3) Delegacin de autoridad para llevar a cabo la tarea.
4) Asignacin y exigencia de responsabilidad como consecuencia de la
ejecucin de la tarea.
3)La responsabilidad
Es el deber que tiene un subordinado de cumplir con la tarea asignada.
Consiste en la obligacin de rendir cuenta a su superior por la tarea encomendada.
245
La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores es absoluta

y los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de
sus subordinados.
4)Principios escalar
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo, ms alta de la empresa hasta cada puesto subordinado, ms clara
ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.
5)Principio de la paridad entre autoridad y responsabilidad
La responsabilidad de los subordinado debe ser igual a la autoridad
delegada.
6)Principio de la unidad de mando
Para la ejecucin de un acto cualquiera, un subordinado solo debe recibir rdenes de un jefe.
7)Principio del nivel de autoridad
El principio de la delegacin supone que las decisiones propias de la
autoridad de los administradores individuales, debe ser tomadas por ellos
mismos y no pasar a otros niveles superiores.
8)Principio del tramo de control
En cada posicin administrativa existe un lmite del nmero de personas
que puede manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de otras variables. El resultado es la aparicin de los niveles de la
organizacin.
9)Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organizacin es eficaz si le permite la personal
contribuir a los objetivos.
246
10) Principio de la eficiencia

Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro
de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias no deseadas.
11) Principio de la definicin funcional
La definicin funcional exige de cada rea departamento, divisin y puesto
de trabajo una definicin clara en relacin a actividades que deben ser
realizadas, el grado de delegacin y las relaciones de autoridad establecidas.
12) Principio de equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio para asegurar la
eficacia global de la estructura con el fin de lograr los objetivos.
13) Principio de flexibilidad
Mientras ms medidas se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la
estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito.
Departamentalizacin y asignacin de autoridad

Departamentalizar significa agrupar tareas, actividades o funciones de
acuerdo a un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad de modo
que la empresa quede estructurada en subsistemas menores que pueden
operar eficientemente en su especialidad con una coordinacin adecuada
que haga posible una correcta integracin del conjunto.
Criterios de departamentalizacin
1.- Departamentalizacin Funcional
Consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta aquellas funciones
que giren alrededor de un concepto general que las agrupe. Ej. Produccin, administracin, comercializacin.
247
Este tipo de departamentalizacin se utiliza cuando la organizacin crece y est basada en la especializacin en cada tarea y tiende a la eficiencia en el desempeo.
G. General
Comercializacin
Produccin
Administracin
2.- Departamentalizacin por Propsitos u Objetivos

Formas:
a) Por clientes: este criterio es de aplicacin especialmente en el rea de
comercializacin. Est orientada al consumidor o usuario; es por ello que
se organiza en funcin del cliente.
Departamento
Comercializacin
Mayoristas
Minoristas
Ventas
Seccin
Hombres
Seccin
Damas
Seccin
Nios
b) Departamentalizacion por Procesos o Equipo

Clsico esquema utilizado en el departamento de Produccin por cuanto es el proceso de produccin el que define la departamentalizacin. Esta
puede seguir el orden del proceso o la disposicin de los equipos. Aqu se
aplica este criterio a fin de disminuir costos, lograr un mejor rendimiento
de la inversin y efectuar una mejor coordinacin.
248
Produccin
Corte
Doblado
Soldadura
c) Departamentalizacin por Producto

Este tipo de departamentalizacin se utiliza en aquellas empresas que
producen o venden varios productos.
Este criterio permite una eficiente utilizacin de la especializacin y una
adecuada coordinacin de todas las actividades de la organizacin. Puede
ser aplicada tanto en los niveles superiores como en los intermedios y
superiores.
Asimismo permite una eficiente utilizacin de la tecnologa y un mejor
control en los costos.
G.General
Produccin
Comercializacin
Personal
Administracin
y Finanzas
Calzado
Ropa
Accesorios
Ejemplo: Empresa textil.

d) Departamentalizacin por Area Geogrfica (o por Territorio)
Es comerciar empresas que operan en reas geogrficas amplias, o
que estn fsicamente dispersas. En este caso puede ser importante que
las actividades de un rea o territorio se asigne a un administrador.
249
Es ventajoso porque permite la formacin de gerentes generales, pero

requiere ms personas con habilidades administrativas generales, esto es
difcil de conseguir y a veces limita las posibilidades de crecer en la organizacin.
Vigilancia
Sector Norte
Sector Central
Sector Sur
e) Departamentalizacin por Tiempo

Se utiliza en las empresas industriales cuya mayor actividad se desarrolla en el rea productiva, haciendo el mismo tipo de tarea en tres turnos.
G. General
Area Comercial
T. Maana
T. Tarde
T. Medio
Prod.
Prod.
Prod.
Adm.
Adm.
Adm.
Pers.
Pers.
Pers.
f) Departamentalizacin por Simples Nmeros

Consiste en reunir a las personas que van a desarrollar las mismas
actividades y colocarlos bajo la supervisin de un mismo jefe. Este criterio
ha cado en desuso porque no tiene en cuenta la especializacin sino el
nmero de persona que participan en l.
Este criterio se utilizaba antiguamente en la organizacin de tribus, clanes,
y ejrcitos.
250
Departamentalizacin Mixta
Para lograr los objetivos de la organizacin a veces se pueden plantear
criterios de departamentalizacin diferentes que combinados da lugar a la
departamentalizacin mixta.
Al efectuar una departamentalizacin mixta deben tenerse en cuenta
tres aspectos:
1) Departamentalizacin principal,
2) departamentalizacin intermedia, y
3) departamentalizacin mixta.
Generalmente para el primer nivel se utiliza la departamentalizacin
funcional porque permite organizar a la empresa partiendo de las funciones principales para lograr una mejor coordinacin.
En el nivel intermedio, se puede ubicar los otros tipos de departamentalizacin pudiendo ser varios en el primer nivel.
Asignacin de actividades
Para asignar actividades existen varios principios para hacer posible
una estructuracin adecuada de la organizacin:
1)Principio del mayor uso: el departamento que ms uso haga de una
actividad, debe tenerla bajo su jurisdiccin.
2)El principio del mayor inters: el departamento que tenga mayor
inters por una actividad debe supervisarla.
3)Principio de la separacin del control: significa que las actividades
de control deben ser independientes, autnomas y que deben estar separadas de las actividades sujetas a control.
4)Principio de eliminacin de la competencia: es necesario eliminar
la competencia entre los departamentos agrupando diferentes actividades en uno solo; aunque a veces es necesario la competencia cuando es
leal y natural.
251
ACTIVIDAD 22
a) Establezca la siguiente correspondencia:
PRINCIPIOS
CONCEPTOS
1 Autoridad
Es el deber que tiene un subordinado

de cumplir con la tarea asignada.
2 Poder
Se otorga al subordinado la autoridad

necesaria para cumplir con una tarea.
3 Delegacin
Es el derecho que tiene el jefe

de ordenar a un subordinado.
4 Responsabilidad
Cada rea debe tener una definicin

clara de las tareas que deben realizarse.
5 Escalar
Lograr los objetivos con un mnimo

de consumicin no deseadas.
6 Unidad de Mando
Claridad a la lnea de autoridad.
7 Eficiencia
Se debe recibir rdenes de un solo jefe.
8 Definicin Funcional
Habilidad para ejercer influencia.
b) Elabore ejemplos de tipos de departamentalizacin.
252
La estructura de la organizacin
La estructura de la organizacin se define entre otros elementos, por
una cantidad de niveles donde cada uno indica una seleccin jerrquica
respecto a otros. La jerarqua define un tipo de autoridad que resulta del
derecho de mandar.
Autoridad y jerarqua se encuentra ntimamente ligado a la formulacin
de los objetivos y subobjetivos.
Esta determina una escala jerrquica y consecuentemente tambin para
los distintos grados de autoridad y la responsabilidad de su cumplimiento.
Escala jerrquica se define como un conjunto de cargos funcionales y
jerrquicos orientados hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Caractersticas de la escala jerrquica

1) Divisin del trabajo
2) Especializacin
3) Jerarqua
4) Delegacin de autoridad
5) Creacin de responsabilidad.
Estructuras tpicas de organizacin

1)La organizacin funcional (o dimensin horizontal). Se basa en la
divisin del trabajo y sigue el criterio de la especializacin y segn una
base tcnica.
Aqu no existe relacin de subordinacin y las funciones tiene distinto
alcance.
Entre las funciones se pueden mencionar: comercializacin, produccin, administracin personal, administracin, finanzas y control.
253
1. La Organizacin Funcional
a) La versin clsica: su origen es la organizacin de los capataces
funcionales de F. Taylor. Proviene de la idea de separar la funcin de pensar y de hacer. Establece ocho actividades del superior en relacin al
subordinado, tales como ruta y secuencia, instrucciones, estudio de tiempos y costos, disciplina, preparacin, instrucciones, calidad y herramientas.
1
Area de Preparacin Oficina
Administracin-Planeamiento
2
3
4
5
Area de Taller
Produccin -Operacin
Operario
Organizacin funcional clsica
Los fundamentos del modelo:

1) La especializacin: se emplean capacidades especializadas.
2) La asesora.
3) La divisin del asesoramiento.
Las ventajas:
1)
2)
3)
4)
El mximo aprovechamiento de la especializacin.

La posibilidad de reducir los costos por mayor eficiencia.
Facilita la seleccin y capacitacin del personal.
Facilita la discriminacin de funciones.
Las desventajas:
1) Demasiada cantidad de jefes que dan rdenes.
2) Se plantean problemas de comunicacin.
254
3) La autoridad est mal definida.

4) La estructura es muy compleja.
5) Mucha confusin. Puede dificultar la coordinacin.
6) Disolucin de la responsabilidad.
7) Exceso de costos de mayor jerarqua en los niveles.
8) Se crean muchos conflictos.
9) Centralizacin excesiva.
10) Dificultad para ejercer el control.
b) Las versiones modernas

b.1.) La organizacin fabril. Los staff de servicio.
Director de
Produccin
P. C. P.
Compras
Fabricacin
Mantenimiento
Personal
La organizacin fabril
b.2.) La organizacin por proyectos o matricial
Jefe de Proyecto
Ingeniera
P.C.P.
Personal
1. Diseo
2. Desarrollo
3. Montaje
4. Inspeccin
La organizacin por proyecto
255
Compras
En este caso, por ejemplo: el responsable del diseo no slo recibir

rdenes del jefe del proyecto sino tambin rdenes especficas de ingeniera. En el caso de montaje, recibir rdenes del jefe del proyecto y ser
controlado tambin por planeamiento y control de la produccin.
2)La Organizacion Lineal

La organizacin lineal, tambin es denominada dimensin vertical, debe
ser ordenada y orientada; es decir, debe dirigir y controlar las actividades
para lograr los fines y objetivos propuestos.
Est vinculada a la cantidad de niveles de la organizacin. Cuantos ms
existan, tantos ms problemas de comunicacin, coordinacin y control
habr. Es la estructura jerrquica para dirigir las tareas de los miembros
de la organizacin.
La cantidad de niveles estar en funcin de las diferentes variables
establecidas, vinculadas a los principios de la organizacin formal. Adems hay que tener en cuenta la cantidad de personal, actividad, ubicacin
geogrfica de sus componentes, etc. Adems del enlace tcnico mencionado, hay una relacin de supraordenacin y subordinacin en un orden
de la competencia de mando de autoridad formal.
Dada la existencia de una autoridad y algunos que la obedecen, se
genera la organizacin lineal o escalar. La estructura jerrquica de la autoridad es una de las condiciones fundamentales para el funcionamiento
de una organizacin. Aparece un plan de organizacin como una jerarqua
continua de abajo hacia arriba. Es el resultado de la aplicacin del principio
de la delegacin de autoridad. Cada superior tiene un tipo de autoridad
diferente. A mayor escala jerrquica hay mayor autoridad.
En los niveles de autoridad se visualiza: el tamao de la organizacin y
la especializacin de la jefatura. Los distintos niveles se van superponiendo hasta formar una pirmide. La jerarqua representa cmo se distribuye
la autoridad entre los distintos niveles de la estructura.
256
Alta
Gerencia
Gerencia
Media
Mandos Medios
Persona Ejecutante
Pirmide de Cargos
a) La lnea pura, escalar o vertical

Se denomina as a la fragmentacin lineal en la que todas las reas de
la estructura estn integradas con el principio de autoridad tradicional (las
rdenes, las sanciones y las recompensas). Se conoce quin es el superior y quin es el subordinado. Tambin se la denomina organizacin militar, que es la que adoptan normalmente los ejrcitos. Es la ms antigua
que se conoce.
El concepto de lnea se debe a que el organigrama que la representa
est formado por lneas verticales. Hay una lnea de mando cuando el
superior y el subordinado estn en la misma lnea, y todas convergen
hasta el superior mximo. Se caracteriza por la divisin del trabajo y la
delegacin de autoridad.
Est fundamentada en:
1) Una compleja autoridad.

2) Las relaciones superior-subordinado.
3) La centralizacin del poder y de la decisin.
4) No debe existir superposicin de competencia.
Las ventajas:
1) Es simple y permite descubrir los errores.

2) Es estable y es fcil imponer la disciplina.
3) La accin es rpida y favorece el control.
257
4) Es fcil descubrir, la autoridad. Surge de la cadena jerrquica, es

clara y definida. Es fija y fcilmente reconocible.
5) Siempre hay un rea superior para resolver los conflictos.
6) Las decisiones se toman fcil y rpidamente.
7) Facilita la capacitacin.
8) Favorece la disciplina.
Las desventajas
1) Falta asesora especializada.
2) Dificulta la coordinacin ya que queda sujeta a la capacitacin personal
del superior y hay exceso de trabajo para el mismo.
3) Es muy rgida porque est basada en el principio de autoridad. Todo
conflicto tiene que resolverse por va jerrquica. Cada puesto es demasiado
importante: si falla o falta, todo el resto de la organizacin falla.
4) Es un tipo de organizacin que tiene sus limitaciones, ya que se
adapta slo a pequeas o medianas empresas.
5) Es rgida en las comunicaciones.
6) Es una estructura poco flexible, ya que cada miembro de la organizacin tiene
una esfera estricta y no hay posibilidades para el intercambio de ideas.
7) Se crean departamentos estancos y hay diversos puntos de vista
para una misma orden.
8) Tendencia al aislamiento de las diferentes unidades, dificultando la
coordinacin.
La organizacin escalar
258
ACTIVIDAD 23
a) Elabore un ejemplo de organizacin vertical.
b) En una sntesis explique sus mayores ventajas y limitaciones.
c) Investigue en su medio un ejemplo de esta organizacin y si es posible
presente el organigrama correspondiente.
259
b) Lineal y funcional
Tambin es llamada lnea y staff. Tiene las caractersticas bases de los
tipos de estructuras mencionadas anteriormente. Est conformada por
una subestructura lineal, generada en el proceso de desarrollo vertical,
con delegacin de autoridad y una subestructura de apoyo funcional, de
asesora y de servicios. Se asegura: la autoridad, adecuada relacin superior-subordinado, asesora, centralizacin y especializacin.
Las ventajas:
1) Todas las ventajas correspondientes a ambos tipos de estructura.

2) Para todas las funciones de rutina existen lneas de autoridad
perfectamente definidas.
3) Se pueden tomar decisiones rpidas.
4) Se puede lograr equilibrio entre las distintas funciones de la empresa.
5) Se concilia la eficiencia operativa con una adecuada especializacin.
6) Mayor flexibilidad estructural.
7) Favorece la cooperacin y la coordinacin.
Las desventajas:
1) Conflicto entre la organizacin de lnea y la organizacin funcional.
2) Posibilidad de confusin entre el consejo y la orden.
3) Tendencia al autoritarismo de la autoridad funcional.
4) Tendencia de la lnea a desentenderse de la actividad intelectual.
Los departamentos de apoyo y de servicios (staff)

Son aquellos que contribuyen en forma indirecta al logro de los objetivos
de la empresa.
La autoridad del staff es una porcin de la autoridad delegada por la
lnea.
Estos departamentos son especializados y dan consejos y prestan servicios de apoyo a todas las reas de la organizacin.
260
Tipos de staff
a)La autoridad staff asesora: da consejos y formula planes. Ej.: el
abogado, el contador que aconseja la lnea.
G. General
Asesor
Contable
Comercializacin
Produccin
Administracin
b)La autoridad staff de servicios: ejecuta actividades segregada de

la lnea. Ej.: compras, ingeniera, sistemas, mantenimiento, personal.
G. General
Personal
Mantenimiento
Seccin A
Seccin B
Sistemas
Seccin C
c) Autoridad staff de control: es un agente de la autoridad de lnea.:

Ej.: el auditor, control de gestin, control de calidad.
G. General
Control de
Gestin
Produccin
Administracin
261
Comercializacin
Generalmente la lnea y el poder se caracterizan por las relaciones y no

por las personas o los departamentos.
Para que el trabajo del staff sea eficaz es importante ensear las relaciones de autoridad hacer que el personal de lnea escuche al staff y es
necesario mantener informado al staff de todas las actividades de la organizacin.
Comit: es un grupo de personas a las que se les asigna, como grupo,
algn asunto.
Clases: Pueden ser de lnea o de staff, formales o informales, permanentes o temporales. Los comit se utilizan para obtener deliberacin y
criterio de grupo, evitar que una persona acumule demasiada autoridad y
presentar los punto de vista de grupos diferentes. Tambin se usan para
coordinar departamentos, para proponer una decisin o para evitar llevar
a cabo una accin.
262
ACTIVIDAD 24
a) Qu tipos de diagramacin horizontal conoce?
b) Qu es un staff? Ejemplifique.
263
Centralizacin, descentralizacin y delegacin

Centralizacin: se entiende por centralizacin cuando la autoridad y
las funciones se concentran en la cspide de la organizacin. No hay
delegacin de autoridad.
Tipos de centralizacin
1) Centralizacin del desempeo: se refiere a la concentracin geogrfica;
es caracterstica de una compaa que opera en una sola localidad.
2) Centralizacin departamental: se refiere a la concentracin de
actividades especializadas por lo general en un departamento.
3) Centralizacin de la administracin: es la tendencia a restringir la
delegacin de la toma de decisin.
Descentralizacin: es la tendencia a dispersar la autoridad para la
toma de decisiones. Se produce por el proceso de delegacin de autoridad
en los subordinados. La descentralizacin ser mayor cuanto mayor sea el
nmero de decisiones importantes que se tomen en los niveles inferiores.
Criterios para descentralizar o para no hacerlo

1) Cantidad de decisiones.
2) Importancia de las decisiones.
3) Cantidad de funciones involucradas.
4) Grado de verificacin de las decisiones.
Factores a considerar para descentralizar
1) El costo de la decisin.
2) Las polticas de la organizacin.
3) El tamao de la organizacin.
4) El estilo gerencial.
5) Los mtodos de control.
6) El sistema de informacin.
7) El ritmo de cambio.
8) El compartimiento del contexto.
264
Ventajas y limitaciones de la descentralizacin

a)Ventajas
1) Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones

y obliga a los superiores a delegar.
2) Estimula la toma de decisiones y la conceptualizacin de autoridad y
responsabilidad.
3) Da libertad a los administradores para tomar decisiones.
4) Fomenta el establecimiento y uso de controles amplios.
5) Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
Limitaciones
1) Dificulta la aplicacin de una poltica uniforme.

2) Aumenta la complejidad de la coordinacin.
3) Puede implicar prdida de control por parte de los administradores de
los niveles ms altos.
4) Puede estar restringida por tcnicas de control y sistemas de
planeacin y control inadecuados.
5) Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores
calificados.
6) Incluye gastos importantes en la capacitacin de administradores.
Delegacin de autoridad
La delegacin de autoridad es necesaria para que exista una organizacin. A medida que la organizacin crece, se hace necesario delegar autoridad a los subordinados para tomar decisiones para lograr una administracin eficaz.
El proceso de delegacin
La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones.
265
El proceso de delegacin implica:

1) Determinar resultados de un puesto.
2) Asignar tareas al puesto.
3) Delegar autoridad para cumplir estos tres.
4) Responsabilizar a la persona que ocupa el puesto por el cumplimiento
de las tres.
266
ACTIVIDAD 25
- Seale las ventajas y limitaciones de la descentralizacin.
267
Tipos de Delegacin
Delegacin permanente: Cuando se delega autoridad para desempear una funcin sin tiempo determinado y circunscripto a una tarea.
Delegacin temporal: Cuando se delega autoridad para realizar una
tarea determinada, la cual desaparece al finalizar la misma.
Bibliografa Bsica
- Koonta, H.: "Administracin, una perspectiva global". Cap. 9, 10 y 11.
- Alvarez, Hctor Luis: "Administracin". Cap. 6.
268
269
M
an
al
Concepto
Ventajas
es
Lmites
Clasificacin
Partes Componentes
De organizacin
Contenido
De Polticas
Indice
De Procedimientos y normas
Introduccin
Para especialistas
Instrucciones
Del Empleado
Cuerpo Principal
De propsitos mltiples
Proceso de
Elaboracin
Administrativos
Lineal o Militar
Lineal y Staff
Funcional Pura
Lineal y Funcional
Lineal, Funcional y
de comits
O r Clas
e
ga
n i z s de
ac
ion
es
Estructura
Manual
Diagrama de flujo
Funciones Bsicas
Resposabilidad
Autoridad
Finanzas
Informacin
Relaciones
Concepto
Finalidad
Contenidos Generales
De organizacin
SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS
Procedimiento
Salida de lneas
Pautas de diagramacin
Rectngulos
Lneas
Simplicidad
Equilibrio
Codificacin
El organigrama no es la
estructura de la organizacin
Concepto
Enfoque antiguo
Enfoque actual
rg
g
ni
am
as
Diagramas piramidales y rectangulares

Diagramacin circular
Elementos para el diseo de
cursogramas
D is ti n ta s
formas de
i n
re p re s e n ta c
Diagrama de Contenidos - Unidad X
270
UNIDAD X
1. Sistemas y Procedimientos Administrativos
1.1. Diferentes clases de organizaciones
Segn el criterio que cada empresa utilice en cuanto a descentralizacin
y departamentalizacin surgen distintos tipos de organizaciones. Una de
las clasificaciones ms comunes es la siguiente:
a) Organizacin Lineal o Militar,
b) Organizacin Lineal y Staff,
c) Organizacin Funcional Pura,
d) Organizacin Lineal y Funcional,
e) Organizacin Lineal, Funcional y de Comits.
La Lineal o Militar es la forma estructural ms sencilla. Supone el establecimiento de lneas de autoridad directas desde la cabeza de la organizacin ejecutiva hacia las distintas jerarquas inferiores (figura 1).
ORGANIZACIN LINEAL
MILITAR
GERENCIA
Alta Gerencia
GENERAL
Gte. de
Finanzas
Gte. de
Comercial.
Gte. de
Produccin
Gerencias
Medias
Compras
Ventas
Personal
Ejecutante
FIGURA 1
271
La Lineal y Staff implica el agregado de organismos asesores (que son

los llamados cuerpos staff o de estado mayor), cuya misin consiste en
proporcionar informacin especializada y consejos a los funcionarios de
lnea, que utilizarn como base para la toma de decisiones. (Figura 2)
Organizacin Lineal y Staff
DIRECCION
GENERAL
STAFF
CENTRAL
Divisin
Agropecuaria
Divisin
Medicamentos
Div. Pctos.
Industriales
FIGURA 2
La diferencia entre el concepto de Staff y el de Autoridad Funcional,
radica en que el primero no puede tomar decisiones ni emitir rdenes, slo
asesora a la lnea y le formula recomendaciones; mientras que la segunda
da directivas en temas inherentes a su especialidad, a jefes o empleados
que no dependen jerrquicamente de l (figura 3).
272
Ejemplo de Autoridad Funcional
DIRECTORIO
GERENCIA
GENERAL
ASESORIA
LEGAL
Divisin
Comercial
Divisin
Produccin
Div. Admin.
y Finanzas
Personal
Personal
Personal
FIGURA 3
La Funcional Pura reviste prcticamente slo un inters histrico, ya

que es la propuesta por Taylor, referida a los capataces o contramaestres
funcionales. Estos eran cuatro: un jefe de grupo a cargo de la preparacin
del trabajo para la mquina; un jefe de seguimiento a cargo de la supervisin; un inspector y un jefe de reparaciones a cargo del mantenimiento.
Esta ltima clase de organizacin no se aplica actualmente en la forma en
que fuera ideada, sino combinada con la Lineal y la de Comits (figura 4).
273
Organizacin Lineal y de Comits
DIRECTORIO
GERENCIAL
GENERAL
ASESORIA
LEGAL
COMITE DE
DIRECCION
Divisin
Comercial
ASESORIA
IMPOSITIVA
Divisin
Produccin
Div. Admin.
y Finanzas
FIGURA 4
La de Comits se encuentra generalmente en las grandes empresas

donde los comits estn superpuestos con una organizacin lineal y staff
existente. Estn formados por individuos de diversas reas funcionales y
de distintas especialidades. Su rol principal es el intercambio de opiniones
e informaciones, es decir, la comunicacin. En la mayora de los casos
tienen un objetivo especfico a cumplir y la duracin de su existencia se
limita a esa funcin.
274
ACTIVIDAD 26
* Investigue la organizacin de una empresa de su medio:
- Describa sus caractersticas.
- Indique si se corresponde con alguna de las clases presentadas en
el mdulo.
275
2. Manuales Administrativos
2.1. Concepto de manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas
y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin.
Si bien existen diferentes tipos de manuales que satisfacen distintos
tipos de necesidades, puede calificarse a los manuales como:
Un cuerpo sistemtico que contiene la descripcin de las
actividades que deben ser desarrolladas por los miembros
de una organizacin y los procedimientos a travs de los
cuales esas actividades son cumplidas.
En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se transmiten a travs de comunicados internos. Si
bien el propsito de transmitir informacin se cumple por medio de estos
ltimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un cuerpo
orgnico, por lo que resultar difcil en un momento dado conocer cul es
el total de esas disposiciones registradas a travs de comunicados aislados, cul de ellas est vigente, cmo ubicar rpidamente una instruccin
referida a un tema en particular, etc.
Ventajas de la disposicin y uso de manuales
1.- Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos
que se desarrollan en una organizacin, elementos stos que por
otro medio sera difcil reunir. En consecuencia, constituyen un inventario
documentado de las prcticas reconocidas en la empresa y, por lo
tanto, se convierten en fuentes disponibles para formulacin de consultas.
2.- La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan
supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario
actuante en cada momento, sino que son regidas por normas que
mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.
3.- Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu rea
debe actuar o a qu nivel alcanza la decisin o la ejecucin.
276
4.- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin

administrativa y evitan la for mulacin de la excusa del
desconocimiento de las normas vigentes.
5.- Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento
de las condiciones que configuran un sistema: interrelacionan las
partes del todo, definiendo la organizacin formal.
6.- Son un elemento cuyo contenido se ha enriquecido con el transcurso
del tiempo, al ir aprehendiendo las soluciones de los problemas
planteados a travs de la evolucin administrativa de la organizacin.
7.- Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas
delegadas, al existir un instrumento que define con precisin cules
son los actos delegados.
8.- Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que
se inicia en funciones a las que hasta ese momento no haba accedido.
9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra
manera deberan ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez
que se presentan.
10.- Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en
el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los
objetivos empresariales.
11.- Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva
administrativa, permiten la determinacin de estndares ms
efectivos, dado que stos se basan en procedimientos homogneos
y metdicos.
2.2. Limitaciones de los manuales

1.- Existe un costo para su redaccin y confeccin que indudablemente,
debe afrontarse.
2.- Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia
de su contenido acarrea su total inutilidad.
277
3.- No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la

que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.
4.- Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos
de que sean tiles (no excesivamente sintticos) y suficientemente
flexibles (cambios menores los convertiran en inaplicables).
5.- Su utilidad se ve muy limitada o es nula cuando la organizacin se
compone de un nmero reducido de personas, y por lo tanto, la
comunicacin es muy fluida y el volumen de tareas reducido. No se
exigira en esta situacin un registro escrito.
2.3. Clasificacin de manuales administrativos

Saroka y Gaitn(1) presentan seis tipos de manuales de aplicacin en las
organizacin empresarias:
1
2
3
4
5
6
Manual de organizacin
Manual de polticas
Manual de procedimientos y normas
Manual para especialistas
Manual del empleado
Manual de propsitos mltiples
1)El manual de organizacin describe la organizacin formal, mencionando, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones,
autoridades y responsabilidad.
2)El manual de polticas contiene los principios bsicos que regirn el
accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones.
3)El manual de procedimientos y normas describe en detalle las
operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden
secuencial de su ejecucin, y las normas a cumplir por los miembros de la
organizacin compatibles con dichos procedimientos.
El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidas
exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con
(1) Revista Administracin de Empresas, Tomo II, Pg. 340.
278
este manual orientar y uniformar la actuacin de los empleados que cumplen iguales funciones.
El manual del empleado contiene aquella informacin que resulta de
inters para las personas que se incorporan a una empresa, sobre temas
que hacen a su relacin con la misma, y que se les entrega en el momento
de la incorporacin. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa,
actividades que desarrolla, planes de incentivacin y programacin de
carrera de empleados, derechos y obligaciones, etc.
El manual de propsitos mltiples reemplaza total o parcialmente a los
mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensin de
la empresa o el volumen de actividades no justifique su confeccin y mantenimiento.
2.4. Partes componentes de un manual

Indudablemente, los elementos que ms interesan dentro de los integrantes de un manual son aqullos que sern objeto de consulta y que se
encontrarn ubicados en lo que se denomina cuerpo principal: funciones, normas, instrucciones, procedimientos, lineamientos, etc., dependiendo estos temas del tipo de manual de que se trate. Sin embargo,
existirn otras partes componentes que cumplirn funciones de ayuda
para facilitar la consulta y ubicacin de los temas o casos a resolver.
En primer lugar, comenzar el texto con una seccin denominada Contenido, donde se enunciarn las partes o secciones integrantes del
manual.
Esta seccin ser seguida de un Indice en el que, al igual que todo
texto, se indicar el nmero de pginas en que se localiza cada ttulo y
subttulo. Es un ndice numrico, cuyo ordenamiento respeta la secuencia
con que se presentan los temas en el manual. Pero podr existir tambin
un ndice temtico, en le que los temas se presentan ordenados
alfabticamente para facilitar su localizacin por este medio. Por lo general, el ndice temtico se ubica como ltima seccin del manual.
La tercera seccin ser la introduccin en la que se explicar el propsito del manual y se incluir aquellos comentarios que sirvan para predis279
poner al lector y clarificar los aspectos contenidos en los captulos siguientes.

La cuarta seccin contendr las Instrucciones para el uso del manual.
Esto es, explicar de qu manera se logra ubicar un tema en el cuerpo
principal a efectos de una consulta, o bien en qu forma se actualizan las
piezas del manual dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas a medida que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir.
La quinta seccin es el Cuerpo principal; como se ha explicado ms
arriba, es la parte ms importante y la verdadera razn de ser del manual:
contiene el objeto que le dio origen. En los captulos siguientes de este
texto nos referiremos explcitamente al contenido del cuerpo principal.
Con el propsito de no incluir en el cuerpo principal exceso de detalles que
podran conspirar contra la fluidez de la exposicin y provocaran la desviacin de la atencin del lector hacia aspectos secundarios, puede
acompaarse una seccin de Anexo y Apndice, que contendra explicaciones grficas, estadsticas u otros elementos de confirmacin de lo registrado en el cuerpo principal.
Finalmente, es frecuente que en la redaccin de manuales se emplee
cierta terminologa que, si bien comprende expresiones de uso comn, es
conveniente que exista una definicin de los trminos empleados en beneficio de la uniformidad de interpretacin por parte de los usuarios. As, por
ejemplo, se distingue la expresin aprobar de la de recomendar. Quien
recomienda una accin no es quien toma la decisin final; un nivel superior aprueba (toma la decisin, en base a un criterio o a una recomendacin de un nivel inferior. Autoridad significa disponer de la facultad de
mando; las funciones bsicas sealan metas que se intentan alcanzar y
hacia las cuales convergen las tareas que se describen luego como desarrollo de esas funciones bsicas.
2.5. Proceso de elaboracin de un manual administrativo

Un manual es la expresin documentada de funciones, actividades, procedimientos o normas, a travs del cual se opera la tradicin escrita a efectos de formalizar la actuacin
uniforme en el tiempo de los integrantes de una empresa.
280
El primer punto a resolver, en este proceso de redaccin, es la definicin del objetivo que se persigue cuando se intenta disponer de un manual
que sirva de gua de actuacin o de elemento de consulta de situaciones
especficas. Es decir, un manual se formula y se elabora porque debe
satisfacer una necesidad concreta; por lo tanto, como primer paso debe
quedar perfectamente definido cul es la necesidad a satisfacer. La falta
de sincronizacin entre necesidad y respuesta a la misma (manual), determinar la inutilidad de este ltimo.
El segundo paso a resolver es determinar quin ser el responsable
de la redaccin. Obviamente, el conductor del proyecto debe ser un profesional en el tema, que actuar ya sea en relacin de dependencia, si es
un analista del Departamento de Organizacin y Mtodos o Sistemas y
Procedimientos de la empresa, o bien en calidad de consultor externo.
Esto ltimo ocurrir en el caso de empresas pequeas o medianas, que
habitualmente no cuentan en su estructura con esta especialidad, y tambin, en circunstancias especiales, en empresas de mayor envergadura.
El hecho de asignar la responsabilidad de la redaccin a un especialista no
implica desconocer la importancia de la claridad y precisin con que los
futuros usuarios del manual deben exponer sus problemas y las necesidades a cubrir. La colaboracin de los futuros operadores junto con la habilidad del especialista son, ambos, factores determinantes de la calidad del
trabajo a encarar. El especialista a quien se asign la responsabilidad de
la redaccin deber lograr conocer en profundidad la estructura de la
organizacin y sus caracterstica ms salientes. Para alcanzar este objetivo es probable que deba realizarse un estudio preliminar que incluir
entrevistas y otras tcnicas de relevamiento. Es razonable pensar que no
debera intentarse redactar un manual sin tener un conocimiento profundo
de la estructura respecto a la cual se dictarn instrucciones, normas o
descripcin de funciones.
Es conveniente que a partir de este momento el director del proyecto de
elaboracin del manual formule un plan de trabajo que sirva de gua de
accin para desarrollar el estudio conforme a operaciones a cumplir en
plazos determinados. Esta gua o plan debe incluir no slo una estimacin
de tiempo, sino tambin un detalle del tipo de informacin a relevar, las
fuentes que suministrarn esa informacin y las tcnicas que se aplicarn
para el relevamiento(2). El cuadro da una idea de la informacin a relevar y
(2) Sugerimos ampliar conceptos sobre este tema en Larden, A.: "Metodologa del Anlisis y Diseo de
Sistemas Administrativos", Ed. El Coloquio.
281
de la tcnica aplicable para cada caso. Luego de reunida la informacin

descripta en el mismo corresponder iniciar la redaccin del manual. En
este proceso es fundamental tener siempre presente que el propsito
final del manual es transmitir informacin a quienes deben ejecutar tareas
o desarrollar procedimientos. De ah que el estilo de redaccin debe ser el
adecuado a la funcin que debe cubrir y al tipo de manual del que forma
parte.
La redaccin puede ser expresada en forma narrativa, o sea a travs de
frases de carcter enunciativo o imperativo, o bien puede expresarse por
medio de representaciones grficas. Esas ltimas, bajo la forma de
diagramas de encadenamiento sectorial o de cursogramas, son de frecuente aplicacin en la presentacin de manuales de procedimientos. Los
cursogramas facilitan la comprensin de flujo de tareas u operaciones
dentro de cada departamento afectado por el procedimiento (en el sentido
vertical del diagrama) y al mismo tiempo entre los departamentos afectado de la empresa. (en el sentido horizontal del diagrama)
Adems, deber preverse la necesidad de reemplazar en el futuro algunas hojas del manual por otras, en razn de la permanente actualizacin
de que el mismo debe ser objeto. Esto hace que los temas a incluir en el
manual deben estar distribuidos en tal forma que la diagramacin del mismo posibilite el reemplazo. Obviamente, la encuadernacin del manual
consistir en un sistema de hojas movibles, intercambiables.
Otro aspecto a considerar en la diagramacin es el referente a la eleccin de un criterio de codificacin del material contenido en el manual. La
codificacin persigue el propsito de que los temas y datos contenidos en
el manual sean rpidamente localizables.
282
ACTIVIDAD 27
a) Consiga un manual de procedimiento de alguna de las empresas de
su medio.
- Analice sus partes.
- Evale la redaccin.
- Existe una codificacin?
b) Qu otros aspectos del manual le result interesante?
283
3. Los Manuales de Organizacin

3.1. Concepto y finalidad
El Manual de Organizacin es el conjunto de normas que
rigen y establecen las relaciones entre los miembros de la
empresa. Es una gua especial de la organizacin donde se
hallan definidos, para cada puesto de trabajo, sus objetivos,
funciones, autoridad y responsabilidades que le competen.
Su existencia es el resultado del avance tecnolgico y de la diversidad
de funciones y tareas existentes. A mayor complejidad organizacional,
mayor es la necesidad de difundir los objetivos, la estructura, las funciones, las normas y los procedimientos administrativos.
El Manual de Organizacin no es una obra que se inicia y termina; al
contrario, se va haciendo con la vida de la empresa, de acuerdo a su
propia evolucin.
Tiene un fin preciso, que consiste en dejar perfectamente especificadas
por escrito las funciones, responsabilidades y la autoridad de cada jefe
dentro de la estructura.
A los ya conocidos Organigramas, que son slo la representacin grfica de las reas de responsabilidad, se les debe agregar necesariamente
un elemento ms informativo, ms explcito sobre las necesidades de la
empresa en marcha.
El Manual de Organizacin satisface los requerimientos de informacin
y comunicacin vitales para la evolucin de la empresa, sirviendo como
registro documentado para la planificacin, la coordinacin y el control de
la organizacin.
Su mecnica de cambio es ms frecuente que la de los Organigramas
y para redactarlos se deben tener en cuenta dos requisitos bsicos:
* Las polticas generales de la empresa deben estar definidas por escrito
en forma clara y concreta.
* Su estructuracin debe ser perfectamente entendible, sin dejar lugar a
dudas sobre las reas de responsabilidad, los niveles de autoridad y
las distintas funciones que les competen a cada uno de ellos.
284
La necesidad del Manual es independiente del tamao de la empresa,

esto es bueno aclararlo, pues generalmente se piensa que es un instrumento til slo para la gran empresa; pero la realidad es otra, pues no hay
un lmite exacto de tamao de empresa que lo justifique, aunque en las
pequeas, por ser un grupo social reducido, no seran una prioridad.
Se pueden enunciar ciertos criterios que justifiquen su incorporacin,
como por ejemplo la cantidad de personal, la prdida de la visin de conjunto, la imposibilidad de conocer los objetivos y las funciones de las diferentes reas, las dudas con respecto a la autoridad o a la responsabilidad
de cada uno y el crecimiento de la organizacin como parte de un plan de
desarrollo.
Es el nico modo de que los deberes, responsabilidades, el sentido de
cada tarea y las atribuciones de cada empleado o jefe estn claros para
todos los niveles.
El Manual de Organizacin debe indicar la designacin del cargo, en
enunciado de las funciones, la nominacin de las tareas habituales, las
caractersticas de los trabajos y los distintos tipos de vinculaciones dentro
y fuera de la empresa, quienes dependen de cada cargo y de quien depende ste, la informacin que se recibe, la que se procesa y la que se
emite, la autoridad de cada uno y por ltimo, el Organigrama que ayudar
a que todo lo que se expresa en el Manual se pueda apreciar con claridad
en la representacin grfica.
3.2. Contenidos generales

A fin de ampliar los conceptos enunciados en el punto anterior, podemos decir que un Manual de Organizacin se debe referir como mnimo a:
* Funciones Bsicas: se las enumera y se determina cules
corresponden a cada uno de los jefes. A stas, tambin se las conoce
como la responsabilidad operativa de cada uno.
* Responsabilidades: Las responsabilidades del nivel gerencial estn
vinculadas a las operaciones de su sector, al planeamiento, la
coordinacin, las finanzas, el control y la informacin.
285
En el Manual deben explicarse concretamente cada uno de estos elementos. Ahora bien, si existieran responsabilidades comunes a todos los
jefes, stas deben explicitarse al principio del Manual.
* Autoridad: se debe indicar la autoridad que recibe y la que puede
delegar cada cargo, o sea que debe existir informacin acerca del
personal subordinado, como as tambin acerca de los superiores.
* Finanzas: Un jefe, adems de la responsabilidad operativa tiene la
financiera, o sea que se debe indicar el rgimen de gastos y recursos
de cada departamento y su participacin en el sistema de presupuesto
y control presupuestario del ente.
* Informacin: se debe determinar en forma explcita y analtica qu
informacin debe generar cada departamento o seccin, tanto para
uso interno como externo.
* Relaciones: Cada jefe est dentro de un sistema de relaciones que
incluye a sus superiores, sus subordinados, los proveedores, los clientes
y el pblico en general. El Manual debe indicar cul es el mbito de
actuacin de cada jefe y cules son sus obligaciones dentro del sistema
general de relaciones de la empresa.
El Manual de Organizacin debe servir no slo como marco general de
actividades, sino tambin como gua para que cada jefe sepa lo que la
empresa espera de l.
4. Los Organigramas - Enfoques

a) Enfoque de la Administracin Tradicional
4.1. Conceptos bsicos
Cada empresa en particular, fundamentalmente por su naturaleza y su
tamao, requiere una estructura dada, que ser el producto de su tecnologa, de las personas que forman su equipo ejecutivo y directivo, de su
ubicacin geogrfica y de los productos o servicios que comercializa.
Esta estructura de la que hablamos se la plasma o representa a travs
de Organigrama, al que tambin se lo conoce como grfico de organiza286
cin, organigrama, pirmide de cargos, diagrama de organizacin o de

estructura.
Deca Richar C. Smyth que ...el hecho de que una empresa exista
indica que cierta clase de estructura organizativa est en funcionamiento... Ella puede ser informal, existiendo solo un entendimiento tcito entre,
los ejecutivos y subordinados... Sin embargo, a medida que estas crecen,
es tpico que precisen establecer una estructura de organizacin de tipo
formal, con comunicaciones definidas, lneas de autoridad claramente establecidas y responsabilidades especficamente asignadas por escrito,
acompaadas de los Organigramas para facilitar su entendimiento... (3).
Surge de esto, que el Organigrama es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin, es decir,
cmo estn dispuestas y relacionadas sus partes. Es una grfica simplificada de la realidad referente a las reas de actividad y los niveles jerrquicos; es importante destacar que el organigrama es uno de los elementos
constitutivos del Manual de Organizacin.
El Organigrama es til como herramienta de comunicacin, pues mediante ste los miembros de la empresa se informan claramente de la
posicin que ocupan y de su relacin con el resto de la organizacin;
adems porque provee un cuadro global de la estructura, facilitando al
nuevo personal tomar contacto rpido con esta y comprender perfectamente las posibilidades que tiene cada uno de ascender.
Tambin se utiliza el Organigrama como herramienta de anlisis pues
permite detectar fallas en la parte formal como por ejemplo una inadecuada departamentalizacin, superposicin de funciones, situaciones de subordinacin ordinaria (que de un jefe dependa un slo subordinado, uno
sobre uno) o fallas de control interno.
La principal limitacin de este tipo de diagramas est contenido en la
propia definicin, cuando expresa que es una representacin grfica limitada y simplificada de la realidad. El organigrama representa parcialmente
la estructura formal de la organizacin, ya que por razones de conveniencia grfica no se puede incluir absolutamente toda la informacin.
(3) SMYTH, Richar: "Financial Incentives for Managnent" Mc. Graw-Hill, 1960; citado por PIETRAGALLA,
Candido: "Introduccin al estudio de las Organizaciones y su Administracin", Ed. Macchi, Buenos Aires, 1976.
287
Otra limitacin se origina en que el Organigrama debe estar permanentemente actualizado; caso contrario se corre el riesgo de convertirlo en
herramienta de resultados negativos, pues cualquier cambio en la estructura transforma en obsoleto el diagrama vigente; si se sigue utilizando, su
propsito de comunicacin se distorsiona y el nico medio para combatir
esta influencia negativa es la actualizacin permanente.
4.2.- Pautas para la diagramacin

Existen pautas tcnicas para representar grficamente la estructura
formal de cualquier organizacin; a continuacin, enunciaremos las ms
importantes a tener en cuenta.
1)Elementos bsicos de la simbologa:
* Rectngulos: representan cargos, funciones y personas. Se dibujan
en forma horizontal y su tamao estar en funcin directa con la
importancia relativa del cargo; distribuidos verticalmente indican
diferentes niveles de jerarqua y horizontalmente igualdad de jerarqua
en la organizacin.
* Lneas: indican la relacin de autoridad existente en sentido vertical y
horizontal. La unin en cada rectngulo o con otras lneas debe formar
un ngulo de 90 grados.
2)Simplicidad: el Organigrama debe ser simple pues la informacin que
brinda debe permitir una rpida lectura y fcil interpretacin.
3)Equilibrio: Los rectngulos deben estar distribuidos en forma tal que
muestren un grfico del diagrama equilibrado y simtrico, pero cuidando
de no tergiversar la realidad.
4)Codificacin de los cargos del Diagrama: una vez diseado el diagrama, puede asignarse un nmero de cdigo a cada uno de los puestos o
funciones que representan, para permitir su ms rpida identificacin. El
sistema ms utilizado para codificar es el decimal, pues cada dgito asume
un significado particular, como por ejemplo los distintos niveles de la estructura.
288
5)Salida de las lneas: deben partir del punto medio del lado inferior del
rectngulo del mayor nivel, al punto medio del rectngulo del nivel inferior(4).
Para facilitar la comprensin de esto, a continuacin se presenta un
ejemplo de organigrama aplicando las pautas tcnicas enunciadas. El
Organigrama del ejemplo corresponde a una pequea empresa procesadora de tomates pelados. (Figura 5).
Procesadora de Tomates Pelados
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA
COMERCIAL
Departamento
Mayorista
Departamento
Minorista
GERENCIA
DE PRODUCCION
GERENCIA DE
FINANZAS Y CONT.
Departamento
de Fabricac.
Divisin
Envase
Departamento
de Contabil.
Divisin
Tesorera
FIGURA 5
EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
(4) SAROKA, Raul; FERRARI ETCHETTO, Carlos: "Organigramas: Diseo e interpretacin". Ed. Macchi.
Crdoba, 1979, pgs. 20-24.
289
ACTIVIDAD 28
a) Explique sintticamente la impor tancia de los manuales de
organizacin.
b) Elabore un organigrama de cualquier empresa siguiendo las normas
pautadas en el mdulo.
290
5. Distintas Formas de representacin Grfica

Entendemos por representacin grfica la sistematizacin simblica de
cualquier situacin, pasada, presente o planeada que contribuye a su
comprensin y anlisis al facilitar su interpretacin, sin tener que recurrir
a la lectura de textos descriptivos.
Existen varias tendencias o formas de representacin de diagramas de
estructura, que podemos agrupar de la siguiente manera:
5.1. Diagramas piramidales y triangulares

1)Representacin Vertical
1.a) Piramidal Vertical
Gerencia General
Gerencia
Comercial
Gerencia de
Produccin
Divisin
Mayorista
Departamento
Producto "A"
Departamento
Minorista
Departamento
Producto "B"
Gerencia de
Finanzas y Control
Departamento
Finanzas
Divisin
Control
Seccin
Capital
Seccin
Cont. Ctos.
Seccin
Planificacin
Seccin
Interior
Seccin
Cont. Gral.
Seccin
Tesorera
Diagrama de estructura forma representacin vertical

291
1.b) Lineal
FIGURA 5
Gerencia General
Gerencia
Comercial
Divisin
Mayorista
Departamento
Minorista
Gerencia
de Produccin
Departamento
Producto "A"
Departamento
Producto "B"
Gerencia de
Finanzas y Control
Departamento
de Finanzas
Divisin
Control
Seccin
Capital
Seccin
Cont. Gral.
Seccin
Planificacin
Seccin
Interior
Seccin
Cont. Ctos.
Seccin
Tesorera
Diagrama de estructura forma representacin lineal
292
8
Luca
4
2
7
100
60
37
14
5
Diagrama de Estructura "Forma segn normas A.F.N.O.R"
18
1
2
6
N Cuenta
136
Cuenta
Presupuestaria
Color Distin.
Atribuciones
Dotacin
Sub-Jefes
Gte. General
Jefes Oficina
Gerencia
1000
Comercial.
Jefes Seccin
Ventas
1200
Minorista
Jefes Divisin
Minorista
1220
Capital
Rey
Lad
Capi
Tazo
G. Mores
Capital
1221
Interior
Peri
F. Villar
Interior
1222
Mayorista
P. Ramrez
Mayor
1210
Produccin
F. Gmez
Producto
1100
Producto "A"
Jefes Depart.
Prod. "A"
1110
Producto "B"
G. Montes
Prod. "B"
1120
Control
R. Rodrguez
Administ.
1300
Finan. y Con.
C. Lpez
Contabil.
1320
Cont. Costos
Gerentes
Cont. Cost.
1321
Cont. Gral.
Basi
Mora
Tesorera
L. Argento
Cont. Gral.
1322
Finanzas
Plani-
Tesorera
Gerencia
General
Finanzas
1310
1311 Planific.
ficacin
1312
293
1.C) Afnor Antiguo
2)Representacin Horizontal
2.a) Piramidal Horizontal
2.b)Afnor Actual
5.2. Diagramacin Circular

1) Circular
SE
CC
DU
CC
ION
IDA
DG
CO
NT
RO
L
294
OR
DIVIS
ION
DE
PAR
A"
O "
TAM
ENTOPRODUCT
TO "
EN "B
AM O
RT CT
A
P DU
DE RO
P
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TAM
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T
N
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deFINANZA y C
CO
M
GERENCIA
GENERAL
IO
CC
SE
GE
R
NC
IA
TO
EN
AM TA
RT IS
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GERE
C
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SECCIONCON
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SION MAYORISTA
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L
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GERENCIA
GENERAL
CO
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IN
in
CO
IA
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c ac
CIO
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SEC
Pla
CI
AL
2) Semicircular
SEC
CIO
L
ITA
AP
IO
R
TE
IN
Diagrama de estructura forma representacin semicircular
A continuacin se expone una breve referencia de cada uno de ellos:

1.a) Piramidal Vertical: es la forma de graficacin ms comn en nuestro pas. Se debe a la facilidad que presenta para visualizar la estructura
de una organizacin en forma de pirmide, con los cargos jerrquicos
superiores en el vrtice superior. (En la forma de representacin que adoptan las normas IRAM/82) (Figura 6).
1.b) Piramidal Lineal: esta forma de representacin no utiliza rectngulos sino simples lneas que conforman la estructura del organigrama,
pero sigue las mismas pautas que el Piramidal Vertical.
1.c) Afnor Antiguo: Este tipo de grfico incluye datos tales como la
cantidad de personas que componen cada sector representado, su funcin, el nmero de cuenta presupuestaria que se le asigna, etc. Adems
los nivele de mayor jerarqua se representan en sentido horizontales los
inferiores en sentido vertical.
2.a) Piramidal Horizontal: En este caso la pirmide se desarrolla de
izquierda a derecha, haciendo coincidir su vrtice (donde se representa el
cargo de mayor jerarqua), con el extremo izquierdo del diagrama.
295
2.b) Afnor Actual: En este caso se ubican los entegramas de izquierda

a derecho, comenzando por los que representan las posiciones de mayor
rango, el que va disminuyendo a medida que nos acercamos al extremo
derecho.
1)Diagramacin Circular: la caracterstica de este diagrama es que la
estructura se grafica mediante crculos concntricos, donde el puesto de
mayor jerarqua se coloca dentro del crculo central y a partir de ste se
ubican los que continan en orden jerrquico, dentro de los crculos que se
desarrollan hacia la periferia.
2)Diagramacin Semicircular: Sigue las mismas pautas que el anterior para su graficacin, pero con la limitacin de que nos debemos restringir tan slo a la mitad de un crculo para la representacin de la estructura.
b) Enfoque de la Administracin Actual
Durante las primeras cinco o seis dcadas del siglo XX la idea de estructura de la organizacin estuvo fuertemente vinculada a lo que se
conoce con el nombre de organigrama.
Asociados con las nociones de organigrama y de estructura tradicional
se han realizado muchsimos desarrollos que giran -todos- alrededor de
estos conceptos.
As, durante muchos aos, reestructurar una empresa ha querido decir
cambiar el organigrama. En definitiva: el organigrama era la estructura
de la empresa.
Complementndose con el organigrama, los manuales de funciones,
autoridad y responsabilidad establecan, adems de quin depende de
quin, para qu y hasta qu lmites se tiene autoridad y cul es el alcance
de la responsabilidad.
Es muy importante ubicarnos histricamente. Herramientas como el
organigrama, los manuales de funciones y todos los conceptos a ellas
asociados responden a una poca.
La idea de la administracin moderna ha comenzado a existir prcticamente con el comienzo del siglo XX. En esos momentos, la necesidad
pasaba por analizar y normalizar los procesos productivos. Era preciso
296
aumentar la eficiencia y la productividad. Recin comenzaba a esbozarse

lo que hoy se conoce como empresa.
Para que la administracin fuera una ciencia deba medir, cuantificar,
clasificar, analizar.
El concepto de empresa se fue consolidando a medida que el contexto
evolucionaba de un modo muy particular: la Primera Guerra Mundial, la
gran depresin econmica del 30, la segunda guerra, la expansin econmica de los Estados Unidos, el constante grado de concentracin econmica.
Era necesario definir un sistema de conceptos preciso, perfeccionndolo lo mximo posible y logrando conexiones cada vez ms y ms rigurosas.
No es incoherente con la realidad de aquel entonces que los autores
continuadores de los clsicos (los conocidos como Neoclsicos) hayan
pretendido elaborar modelos de estructura que alcancen la universalidad,
es decir, modelos formales aplicables a todo tipo de organizacin.
Aunque tanto las teoras sobre la estructura de las organizaciones como
las estructuras en s estn cambiando, todava no existe un lenguaje integrado y difundido que sirva para describir la tendencia que estn asumiendo las estructuras en la actualidad.
En la Argentina y en otros pases de Latinoamrica, inclusive, los conceptos de los clsicos y neoclsicos (ms precisamente el lenguaje creado por ellos) se siguen utilizando.
Hay que tener en cuenta la demora producida hasta que estas teoras
han comenzado a difundirse fuera de Europa y los Estados Unidos; el
intento de adaptacin de estos modelos a nuestras organizaciones que
tambin ha llevado un tiempo; las resistencias a incorporar (o desarrollar)
nuevos modelos; etctera.
Como prcticamente es de lo nico que se dispone, an hoy se sigue
hablando de funciones, staff, departamentalizacin, delegacin descentralizacin, organigrama, autoridad formal e informal, departamentalizacin matricial, etc. Pero atencin, no se debe olvidar que todos estos
297
trminos forma parte- si se quiere- de un tipo de lenguaje creado en funcin de aquellas estructuras y no de las actuales.
Es ms, no parece demasiado descabellado suponer que en algunos
aos ms, el trmino estructura se sustituya por nuevos conceptos ms
apropiados para definir las relaciones entre las personas entre s, los
elementos y las actividades que se desarrollan dentro de una organizacin.
Es por ello que muchos de los conceptos pueden parecer poco aplicables y hasta -en algunos casos- un tanto ingenuos. Y aunque en ciertas
oportunidades se han tratado de flexibilizar estas ideas, los resultados
no siempre fueron muy felices.
Describir los nuevos tipos de estructuras con el lenguaje tradicional es
como querer describir una computadora sin los actuales conceptos de
hardware y software: no es imposible, pero es complicado y nos puede
llevar a involucrarnos en intrincadas maraas conceptuales.
Es interesante mostrar la diferencia existente entre las estructuras tradicionales y la forma que, de acuerdo con los nuevos modelos de organizacin, asumen las estructuras actuales.
La estructura de una empresa no es su organigrama. Y los aspectos
estructurales que no se ven en un organigrama son cada vez ms importantes para el funcionamiento de la misma.
En la Estructura se ve la comunicacin. Los canales y las formas en que
la gente se comunica. La figura de un Gerente de Ventas que slo se
comunica con el Gerente de Produccin a travs de un memo mensual de
partidas del mes es parte de la estructura. La no comunicacin entre el
centro de cmputos y la gente encargada de la Expedicin del producto es
parte de la Estructura, aunque en el organigrama fuere que esa comunicacin debera existir.
El grado de impacto de las directivas que un Jefe de Cobranzas da a sus
empleados forma parte de la Estructura. El tipo de informacin que cada
persona recibe en la empresa, la forma en que esta informacin se consigue y se distribuye. El tipo de seguimiento que se le hace a cada plan.
Todas estas cosas, y muchas ms, forman la estructura de una Organizacin, y no se ven en el organigrama.
298
Por lo tanto creemos que al lector le ser til conocer algunos de los
conceptos ms importantes que han servido para el estudio de las estructuras tradicionales para ver cmo -a partir de ellos- se configurarn las
estructuras actuales.
299
ACTIVIDAD 29
En un cuadro comparativo identifique las diferencias entre los
enfoque antiguo y actual, respecto a la concepcin de los organigramas.
300
b.1) El organigrama no es la estructura de la organizacin

El modelo que muestra cmo se agrupan las tareas o funciones en una
empresa se llama organigrama.
Ms tcnicamente se podra decir que el organigrama muestra la departamentalizacin de una empresa.
Departamentalizar quiere decir, en este caos, agrupar tareas homogneas. Es decir, juntar las cosas que se hacen dentro de una empresa con
algn criterio determinado que nos indique, cules son las tareas parecidas o que apuntan ms o menos a lo mismo.
Desde algn punto de vista Expedicin no es ms que entregar productos y en una empresa ms chica, todo lo inherente a Expedicin
pueden hacerlo un par de personas. Entonces, no existira un rea de
expedicin y stas tareas estaran, probablemente, incluidas dentro de un
rea mayor llamada Comercializacin. Decimos Comercializacin porque consideramos que Expedicin (entregar los productos) se parece
ms a tareas como conseguir clientes o confeccionar notas de pedido,
que a tareas como arreglar la soldadora o supervisar que las materias
primas no lleguen falladas (actividades ms relacionadas con todo lo que
es Producir o Fabricar el Producto).
Es evidente, por ende, que as como con la Rueda Operativa no podemos diferenciar dos empresas de distinto tamao (...Salvo la funcin de
producir, que en las empresas exclusivamente comercializadoras no existe, los eslabones de la Rueda Operativa son idnticos para todas las
empresas, decamos), con el Organigrama s podemos.
A medida que una empresa crece, su organigrama crece. Su Rueda
Operativa no: es siempre la misma.
Por qu se hace hincapi en esto del crecimiento de la empresa y el
crecimiento del organigrama? Fundamentalmente porque el crecimiento
del organigrama da cuenta de una realidad que crece y puede hacerse,
cada vez, menos manejable. Es decir, el crecimiento del organigrama de
alguna manera est justificando al empresario que cada vez dedica mayor
tiempo al manejo de la empresa. Parece lgico, y en cierto modo lo es, que
a medida que ms cuadraditos van apareciendo en la empresa, ms
tiempo y esfuerzo se requerir para manejarlos.
301
Pero hay una realidad que permanece inamovible. Es la realidad operativa.

En definitiva, no son ms que los pasos a seguir para que la empresa
funcione. Para que la empresa siga habiendo lo mismo que hizo hasta
ahora. La labor ser siempre que la Rueda no se detenga. Slo que se
har ms difcil cargar a una ardilla que cargar a un elefante.
Entonces un empresario puede entender al crecimiento de una empresa como un organigrama con cada vez ms cuadraditos. Y no es tan as.
Porque de nada servirn miles de reas si no se cobra, se vende o se
produce eficientemente. O si no se cobra, se vende o se produce diferenciadamente. O si no se cobra, se vende o se produce mejor que nuestros
competidores. Para lograr que la Rueda no se mueva cada vez ms lentamente, muchos empresarios pierden de vista la esencia de su negocio por
pensar solamente en trminos de crecer en el organigrama (o tener ms
chimeneas o comprar ms escritorios). Y, de pronto, pueden no darse
cuenta que slo estn alimentado al elefante. Un elefante cada vez ms
difcil de mover y cada vez ms lento para reaccionar. Un estmago cada
vez ms difcil de llenar. Ms huesos que enterrar.
Hay empresarios que suponen reestructurar su empresa por el solo
hecho de eliminar cuadraditos.
Otros que creen que todo mejorar si modifican el quin depende de
quin.
Y otros que suponen que mientras ms largas sean las lneas de mando, ms especializacin se lograr y, por lo tanto, mayor eficiencia se
obtendr.
Ni agregar ni reducir personal son, por s solas, formas efectivas de
reestructurar una empresa.
Tampoco tiene xito asegurado la redistribucin de relaciones formales
(el quin depende de quin) ni la bsqueda indiscriminada de especializacin.
Nada de esto sirve si el empresario no tiene una idea clara de qu
requisitos debe cumplir la estructura de su organizacin y si no sabe transmitir esta idea a sus gerentes y al resto de la organizacin.
302
La forma en que interactan y se comunican las personas de una organizacin se ha venido complejizando de un modo espectacular en las
ltimas dcadas del siglo XX.
No slo ha crecido la necesidad de estas interacciones sino que tambin
han crecido las formas que asumen estas interacciones.
Depender de... o tener autoridad sobre... se han convertido slo en
dos modos ms del extenso repertorio de relaciones que existen en una
empresa. Dentro de este repertorio figuran, por ejemplo:
* La comunicacin a partir de relaciones informales.
* La pertenencia simultnea de una persona a proyectos de reas
diversas.
* La creacin de grupos provisorios.
* La necesidad de asumir responsabilidades globales que no slo se
reduzcan al rea que me corresponde.
* El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas con la
organizacin a travs de modelos como el joint venture, las alianzas o
las coaliciones.
* La colaboracin constante con otras reas.
* La generacin de ideas para proyectos diferentes de los propios.
* El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas.
* Las responsabilidades compartidas...
Cmo se hace para mostrar todas estas formas de relaciones en un
organigrama?
Es muy difcil (por no decir imposible). El organigrama no representa
este tipo de relaciones ni ahora ni antes.
Porque antes este tipo de interacciones no existan tan a menudo. Ya
que las organizaciones podan subsistir y crecer con estructuras rgidas,
303
donde slo bastaba con definir bien claro el quin depende de quin y el
a qu se dedica cada uno.
Tomadas del modelo militar, estas formas de estructuras han sido tiles
por muchos aos. No era necesario ser flexibles: era necesario producir lo
mximo posible en la menor cantidad de tiempo.
No sonaba demasiado coherente esto de para algunas cosas depende
de Snchez, para otras, de Rodrguez y para otras, directamente del
Gerente porque me hizo responsable directo del proyecto.
Pero en la actualidad, la flexibilidad imprescindible para las organizaciones se logra con otro tipo de estructuras.
Los cursogramas administrativos son la representacin grfica de los
procedimientos o rutinas administrativas.
Es la secuencia de las operaciones en un circuito determinado expresando los elementos que se utilizan y el rea funcional que interviene.
Los cursogramas representan simblica y grficamente cmo fluye la
informacin a travs de los canales de comunicacin de la organizacin.
Las normas pertinentes se incluyen en el Manual de Procedimiento. Estas
definen las relaciones entre los miembros de la organizacin.
Cronograma proviene de la expresin original flow chart; suelen utilizarse tambin denominaciones como flujogramas, diagramas de curso y
diagramas de proceso. Se trata de una representacin grfica. Se han
constituido en los ltimos aos en el lenguaje convencional que ms ha
facilitado el anlisis de los sistemas que utilizan las empresas en su administracin.
El uso de esta herramienta permite representar con un alto grado de
detalle, el recorrido de cualquier circuito relacionado con la toma de decisiones en cualquier nivel y pone en evidencia la circulacin de los factores
que intervienen en l. Define la secuencia de una tarea, los sectores que
intervienen y los medios que se utilizan. Se trata de una tcnica analtica
que permite describir sistemas en una forma clara, lgica y concisa, facilitando una impresin visual del movimiento o flujo de la informacin desde
su origen.
304
Es habitualmente utilizado por los analistas de sistema como lenguaje

universal y es cada vez ms usado por los auditores para la descripcin de
los sistemas de control interno de sus clientes.
El conjunto de cursogramas conforma los procedimientos utilizados en
una organizacin.
Las informaciones bsicas que se exponen en todo cursograma son:
a) Tipo de operaciones o trmites que integran el circuito, representadas
mediante smbolos adecuados: ventas, compras, pagos, cobranzas, etc.
b) Sentido de circulacin o flujo de la informacin verbal o escrita.
c) Areas de responsabilidad en donde se realiza cada operacin y los
puestos que participan.
En la confeccin de los cursogramas se deben tener en cuenta los
siguientes elementos:
a) La descripcin de las operaciones.
b) La descripcin de los puestos.
c) La delimitacin de cada funcin.
d) La simbologa (normas IRAM, consultar en este trabajo)
e) El relevamiento de la operacin o conjunto de operaciones a los efectos

de comprobar si el manual de normas coincide con la realidad
operativa.
Las tcnicas que se aplican en el diseo de cursogramas son:
a) Las funciones que intervienen en cada proceso o conjunto de
operaciones se diagraman en forma horizontal.
b) Las secuencia de las operaciones se diagraman en forma vertical.
c) Se representan no slo las operaciones, sino tambin los elementos

y formularios que se utilizan.
305
ACTIVIDAD 30
a) Explique la siguiente afirmacin: El organigrama no es la estructura
de la organizacin.
b) Enumere los aspectos esenciales que resultan muy difciles de
representar en un organigrama.
306
5.3. Elementos para el diseo de cursogramas

Nos referimos por separado al trazo de las lneas de las columnas y a la
de los smbolos. Es preferible que las lneas de los smbolos sern de
trazo ms grueso que las de las columnas, a los efectos de poder resaltar
a aqullos con respecto al dibujo de las columnas.
5.3.1. Orientacin del dibujo

El dibujo del proceso deber efectuarse en sentido descendente y se
emplear en sentido horizontal cuando se produzca un cambio de sector
o rea.
El IRAM establece que se podr utilizar el sentido ascendente para
retraso en el proceso o bien cuando se produce un cambio de sector,
siempre que est motivado por economa de espacio en el diseo. No
consideramos propicia la utilizacin del sentido ascendente, a pesar de
aclarar el IRAM el motivo -economa de espacio- por el cual se permite
usar las lneas en tal sentido. Dicho uso puede provocar perderse en el
grfico al no seguir el sentido ms lgico de observar el mismo, no obstante que la flecha indica la direccin del transporte. Adems, en caso extremo de detener que utilizar el sentido ascendente, por las razones sealadas por IRAM, se podra obviar esa situacin mediante el empleo del
smbolo de proceso no representado. Vale decir que proponemos evitar
que las lneas de traslado se dibujen hacia arriba. Slo consideramos que
se puede usar el sentido ascendente y en forma excepcional, cuando el
proceso merezca ser representado y hacerlo en forma descendente ocasione, no slo problemas de espacio en el diseo, sino que el mismo
pierda claridad.
5.3.2. Numeracin de las operaciones

Es una norma numerar en forma correlativa las operaciones. Se le asigna un nmero cardinal a cada operacin, siguiendo el orden en que se
diagrama.
307
5.3.3. Ventajas de los cursogramas

- Reducen el espacio de representacin mediante la utilizacin de
smbolos.
- Son un medio eficaz de comunicacin y anlisis.
- Permiten localizar con mayor rapidez incoherencias, errores, cuellos
de botella y tendencias en los hechos que se representan.
- Son ms adecuados para la representacin de relaciones complejas.
- Permiten una comparacin ms fcil entre dos o ms procedimientos.
(actual-propuesto, distintas empresas, etc.)
- Son ms fciles de actualizar.
- Suelen no estar expuestos a interpretaciones diversas, evitando as
ambigedad.
Los smbolos utilizados para la confeccin de cursogramas son convencionales.
Simbologa utilizada para confeccionar cursogramas
Operacin
Control y decisin
Archivo definitivo
Archivo transitorio
Tn
Archivo transitorio
308
Rutina o procedimiento no
relevada o insignificante.
Formulario
Registro
Conector
Transmisin formal de informacin
Transmisin informal de informacin
Desglose y distribucin
Traslado fsico de formularios.
Demora o espera.
Destruccin de formulario
Caso introductorio: ventas al contado en saln

La ferretera industrial EL BULON vende slo al contado, con el siguiente procedimiento:
El cliente solicita determinado artculo al vendedor. Este verifica
visualmente en los estantes si hay existencia de esa mercadera. En caso
309
negativo, se lo comunica verbalmente al cliente y se da por finalizada la

operacin. En caso positivo, confecciona una nota de venta al contado en
original y 3 copias.
El desglose de este formulario se realiza de la siguiente manera:
Original, al cliente.
Copia 1, a Caja, donde se archiva transitoriamente, por orden numrico,
a la espera de que el cliente pague.
Copia 2, a Empaque.
Copia 3, queda archivada en el talonario del vendedor en forma definitiva.
Posteriormente el cliente se dirige a Caja, y entrega al original de la nota
de venta al cajero. Este compara el precio e importe del original con la
cobra y sella ambos ejemplares. Entrega el original al cliente y archiva
definitivamente la copia 1 en orden numrico.
El cliente con el original de la nota de venta sellado por Caja, se dirige a
Empaque, y entrega este formulario. Aqu se controla que las mercaderas
que figuran en el original de la nota de venta sean las mismas en especificacin y cantidad a la copia 2 con el fin de verificar si el cliente cambi
algn elemento. Si todo concuerda, coloca el sello de ENTREGADO en
ambas copias y entrega al cliente la mercadera juntamente con la nota de
venta original. Posteriormente Empaque archiva la copia 2 en forma definitiva.
310
CURSOGRAMA RELEVADO
Cliente
Vendedor
Caja
311
Empaque
ACTIVIDAD 31
a) Consiga cursogramas de distintas empresas y analice:
- si es claro.
- si est bien elaborado.
- qu informacin puede aprovechar de l.
b) Indique cualquier otro aspecto que merezca comentario sobre dichos

cursogramas.
312
6. Procedimiento
Es la descripcin de los pasos a seguir para deducir unos datos a partir
de otros, cuando el medio de procesamiento de datos es manual o requiere de la intervencin humana.
Se lo puede definir tambin como la secuencia de procesos (series de
operaciones coherentes referidas a un puesto de trabajo), que se realizan
para el tratamiento uniforme de tareas con carcter repetitivo.
Los procedimientos en s pueden ser considerados como reglas que el
personal deber respetar al ejercer sus funciones en relacin con el sistema.
Son reglas especficas que resultan de los objetivos preestablecidos y,
como tales, se consideran mejor como decisiones tomadas durante el
diseo del sistema y registradas para su uso posterior.
6.1. Estructura de un procedimiento

a) Finalidad, propsito u objeto del procedimiento.
b) Alcance del procedimiento.
Se detallarn los sectores directamente involucrados y los lmites del
procedimiento, enuncindose los casos en que deber aplicarse.
c) Disposiciones generales.
Se detallarn las responsabilidades departamentales y normas pre-establecidas que impongan limitaciones a la operacin del procedimiento.
d) Descripcin del procedimiento.
Se explicitar en detalle el procedimiento, mostrando todas las interconexiones de la operatoria global.
e) Documentacin utilizada.
313
Se efectuar la descripcin del tratamiento a darse a todos los documentos contemplados en el procedimiento, instruyndose adems sobre
la forma y el lugar donde debe volcarse la informacin pertinente.
f) Apndice.
Se incluir un modelo de cada tipo de formulario contemplado en el
procedimiento, as como el cursograma correspondiente, tablas y/o descripciones adicionales.
6.2. El Manual de Procedimientos Administrativos

En el Manual de Procedimientos Administrativos se detallan las funciones de cada rea y departamento, los mtodos y las tcnicas de recepcin, procesamiento y emisin de informacin y determinacin de las responsabilidades vinculadas con el procesamiento de la informacin. Adems, resume las tareas que componen un proceso administrativo, con sus
secuencias de relaciones y responsabilidad de los intervinientes.
Los aspectos que se deben tener en cuenta en la confeccin de un
Manual de Procedimientos Administrativos son: (57)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
Contenidos.
Objetivos.
Responsabilidad.
Alcance de los procedimientos.
Instrucciones.
Normas de procedimientos.
Glosario.
Indice temtico.
Indice de referencia.
Verificacin y asesoramiento.
Indicacin de fechas.
Numeracin de pginas.
Formato.
Armado.
314
6.3. Diagrama de flujo del proceso

El diagrama de flujo del proceso se utiliza para delimitar y estudiar los
pasos detallados de un proceso.
Este diagrama registra las tareas y/o actividades paso por paso, divide
por operaciones, transporte, inspecciones, demoras y archivos. Puede
ser usado para una sola tarea, una parte de la misma o la de diferentes
sectores de una organizacin.
La aplicacin de este diagrama permite eliminar, cambiar, simplificar y
subdividir las operaciones y los pasos para obtener mayor eficiencia en la
organizacin.
Utilizando los smbolos indicados el diagrama nos muestra la secuencia
de los pasos que comprenden una tarea.
E
= Operacin efectuada por un empleado.
= Operacin dactilogrfica.
= Operacin en almacn
= Comprobacin de una operacin anterior
= Traspaso de documentos.
= Demora
= Inspeccin
= Archivo o almacenamiento
315
DEPARTAMENTO
Mesa de Entradas
Seccin Contable
Seccin Ordenes de
Compra
ACTIVIDAD
- El encargado de abrir la
correspondencia recibe las
cartas.
- Abre el sobre y extrae la
orden de compra del
cliente.
- Sella la orden de compra
con la fecha de recepcin.
- La orden de compra llega
a esta seccin por
intermedio del cadete.
- El empleado que lleva el
Mayor busca el folio
correspondiente.
- Comprueba el estado de
cuenta del cliente.
- Estampa un sello en la
orden
de
compra,
indicando que la cuenta del
cliente esta en regla.
- La orden de compra llega
a esta seccin por
intermedio del cadete.
- El encargado del registro
de control estampa el
nmero de control en la
hoja de control y en la
orden de compra.
Significado de los smbolos en un grfico de flujo de proceso
316
ACTIVIDAD 32
a) Intente Ud. definir la estructura de un procedimiento que conoce o
domina.
317
318
319
Concepto
Gerentes y Lderes y Dirigentes
El Liderazgo como aprendizaje continuo
Liderazgo
No efectivo
Agresivo
Externo e Interno
Identidades del gerente lder de los 90
Efectivo
Receptivo
LIDERES Y
SEGUIDORES
COMPARACION
DE LAS
DIRECCIONES
Japn
EE.UU.
China
Teoras
X eY
Cuatro sistemas de administracin
de Likerts
Rejillo o Gridl administrativo
Liderazgo que incluye diversos estilos
Enfoque de contingencia de Fieldman
ESTILO DE
ADMINISTRACION
Y ESTILO DE
LIDERAZGO
Eleccin
Estilos basados en el
Tipologa
Lderes y grupos
uso de autoridad
Lderes y el Poder
Autocrtico
Poder coercitivo
Democrtico
De conexin
Rienda Suelta
Experto
De Informacin
Legtimo
De Referencia
Del Conocimiento
LA DIRECCION
PRINCIPIOS
PARA LA
DIRECCION
De la armona de objetivos
De la motivacin
Del Liderazgo
De la claridad de la comunicacin
De la integridad de la comunicacin
Del uso complementario de la organizacin informal
Diagrama de Contenidos - Unidad XI
320
UNIDAD XI
LA DIRECCIN
Lderes y Seguidores
Cada organizacin tiene un comportamiento propio y depende de los
integrantes de la organizacin, o lo que es lo mismo, del grupo que la
compone.
El comportamiento del grupo organizacional no depende de las caractersticas individuales de los componentes del grupo sino de la forma en que
se relacionan entre s. Dicho de otra forma, no por tener gente inteligente
la organizacin tendr un desempeo inteligente.
La composicin grupal y la forma en que se relacionan los individuos
contribuyen al xito o fracaso de las empresas.
No slo teniendo la misin escrita, teniendo los objetivos y las metas
claras lograremos el xito.
El xito necesita MANAGEMENT, es decir GENTE con aptitud
y con actitud de liderazgo para desarrollar las actividades de
conduccin o gerenciales.
El Management es el factor clave, pues es la gente, con su actividad
humana, la que emprende, es decir, toma un camino y con el fin de alcanzar el objetivo deseado.
Esa accin de emprender, de dirigirse a un punto con el fin de alcanzarlo
es una actitud que necesariamente CALIFICA a los emprendedores, a los
gerentes de verdad y a los lderes.
La gente est dividida en dos grupos: los lderes y los seguidores; y son
los seguidores los que realizan esta divisin, pues mientras los lderes
hacen, los seguidores o adeptos con su actitud de emprender detrs de
ellos, marcan con su andar el camino iniciado por el lder.
Peter Druker (adaptacin)
321
1. Qu es un lder?
El lder es el conductor del grupo social. No es una persona que se
impone al grupo, sino que es ste quien lo elige, es reconocido por sus
integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo.
1.1. Cmo elegir un lder en una empresa?

Al lder lo elegirn los miembros que integran la empresa. Sera muy
importante que cada uno pensara antes de realizar la eleccin si querra
que sus hijos trabajaran bajo las rdenes de esa personalidad, ya que si
el lder tiene xito, sus hijos lo imitarn.
A veces se confunde modelos deportivos con modelos de vida. Es muy
comn observar que nuestros hijos admiran a los modelos deportivos e
intentan hacer las mismas cosas que ellos; pero es muy conveniente ensearles que ellos son para imitar slo adentro de la cancha; lo errneo
sera hacerles imitar su vida fuera de ese mbito pues all puede haber
otros modelos ms interesantes.
Como se observa, todos nosotros durante nuestra vida desempeamos
diferentes papeles o roles; somos padres o hijos, empleados o gerentes,
maestros o alumnos, lderes o seguidores, y en cada caso lo mejor que
nos puede pasar es asumir el papel adecuado con la tarea a cumplir.
El lder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se espera
de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas... y en las otras.
Que adems tengan disposicin de comunicarse con los dems, que traten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por trabajo y su gente, que sean tambin maestros
constructores de redes de energa humana y que cuando no estn, los
recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por todo lo malo que dejaron.
Los lderes de la historia se destacaron por la claridad manifiesta en el
momento de fijar las metas a lograr. No han pasado a la historia por su
carisma sino por su trabajo. El carisma, por el contrario, puede llevar a la
cada de los lderes, ya que puede llenarlos de soberbia y omnipotencia
transformndolos en tiranosaurios, al mejor estilo de Parque Jursico.
322
Ser lder es un privilegio que est al alcance de todos, lo importante es

asumir ese privilegio con responsabilidad.
1.2. Gerentes, lderes y dirigentes

Un gerente es un conductor de recursos. A diferencia del lder, un gerente es impuesto por la estructura organizativa; sin embargo, un gerente
debera:
* Liderar
* Conocer las necesidades de sus subalternos
* Guiar las relaciones interpersonales
* Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organizacin.
Para que ello suceda necesitamos que los jefes se transformen en lderes, que perciban las necesidades de la gente y que motiven (muevan) a
sus dirigidos hacia esos objetivos, transformando su papel de gerente
formal en dirigente, produciendo el desarrollo de la empresa con su principal recurso: su gente.
"Dime cmo diriges y te dir que clase de lder eres."
1.3. Tipologas de liderazgo

Cada lder tiene caractersticas propias y cada grupo las elige o las
acepta pues en ellas encuentra que satisface alguna de sus necesidades.
Pero todos los individuos pueden ser lderes?
LA RESPUESTA ES SI.
Dada la amplia gama de necesidades humanas, cualquier ser humano
puede ser lder, solamente deber proponrselo.
323
Estas son algunas de las variables que componen el comportamiento

humano:
a) Autorespeto, es decir, la confianza que tengo en m mismo, o la actitud
(positiva o negativa) para emprender en algo. Esta es una caracterstica
necesaria pero no suficiente para liderar.
b) Percepcin de resultados, es decir, la conviccin (positiva o negativa)
de obtener buenos resultados con los emprendimientos que realice.
Observemos la siguiente matriz y veamos las proposiciones que sta
muestra en cada uno de los cuadrantes.
En el cuadrante nmero uno estn los managers o gerentes, que con su
actitud negativa se auto-devalan y aunque interiormente tienen la conviccin de que obtendrn buenos resultados con su gestin, su falta de confianza en s mismos hace que no emprendan. Son los que dicen:
Te dije que esto iba a ser as. (lo dicen en un tono de lamento y queja
porque no lo hicieron)
PARAMETRO DEL COMPORTAMIENTO LIDERAZGO
324
PERCEPCION DE RESULTADOS
HOSTIL
A
U
T
O
R
E
S
P
E
T
O
P
O
S
I
T
I
V
O
N
E
G
A
T
I
V
O
AFECTIVO
CONVICCION
A
C
T
I
T
U
D
Lder
Protesta
Eficiente
Queja
Emprendedor
Emprende
sin Fe
Auto
Devaluacin
Apata
NO EMPRENDEN
No tena confianza pero se queja igual. Son aquellos que tambin se

lamentan porque crean que con seguridad sala determinado nmero a la
lotera, pero no lo jugaron.
En el cuadrante nmero dos se hallan aquellos que con su actitud negativa toman una posicin de apata y como si esto fuera poco, no tienen la
conviccin de que con su gestin las cosas saldrn bien. Les de lo mismo
ganar que perder, total todo va a salir mal y si sale bien, piensan que ellos
no tuvieron nada que ver. Por favor, con estas caractersticas no se dedique al boxeo porque con seguridad terminar con la cara llena de dedos.
En los cuadrantes nmero tres y cuatro encontramos aquellos que tiene
aptitudes de emprendimiento.
325
En el cuadrante tres, hallamos a quienes teniendo una actitud positiva,

es decir de confianza en s mismos, no tienen una conviccin o percepcin
positiva de los resultados futuros.
Emprenden sin fe, no la pelean, por eso pierden, por eso se quejan.
Aunque emprendan perdieron antes de empezar porque no tenan conviccin de que eso era bueno.
En el cuadrante nmero cuatro estn los emprendedores con aptitudes
y actitudes de liderar. Son aquellos que tienen confianza y emprenden,
acompaan a esa actitud con la conviccin de que su gestin ser buena.
Estn dispuestos a dar pelea y estn dispuestos a luchar contra las
adversidades, no se darn por vencidos y lucharn hasta ganar.
Tratarn de constituir sobre aquello que parece negativo y apretarn el
acelerador cuando vean las oportunidades.
326
ACTIVIDAD 33
a) A travs de un ejemplo explique lo que es ser lder.
b) Establezca las diferencias entre gerente lder y dirigente.
c) A partir del cuadro sobre el Parmetro del Comportamiento Humano
Reflexione: Dnde cree que Ud. estara incluido?
327
1.4. El liderazgo: Aprendizaje continuo

El liderazgo es un aprendizaje continuo. En un ambiente organizacional
los lderes deben ser capaces de concentrarse en aquello que ms le
conviene a la empresa, sintiendo con pasin lo que vendr, aceptando lo
no conocido como una rutina, considerando los pequeos errores como
algo natural, enfrentando los valores con conflicto, buscando respuestas
positivas a las cosas difciles, teniendo la premisa de que continuamente
hay que aprender a aprender.
Cada persona emprende o lidera en forma diferente. En las empresas
sucede lo mismo, transformndose en un proceso de intercambio de
liderazgo, de conocimiento, comportamientos y de valores que se comparten en toda la organizacin, dando lugar a la cultura de la misma.
La fuente del aprendizaje estar en la historia de cada uno, en sus
leyendas, ancdotas, triunfos, derrotas, intuicin, percepcin, fracaso y
xitos. No hay una receta rigurosa, se aprende de la propia vida, y se
practica cuando se siente; por eso, el pensar que los lderes nacen creo
que es un mito.
Todos somos educables de alguna forma, al menos si existe el deseo
bsico de aprender. La nutricin es ms importante que la vocacin de
liderar.
1.5 Lderes y grupos

Establecimos anteriormente que cada lder tiene una forma de ser propia, ahora bien, cada lder con su desempeo reproduce grupos relacionados con las caractersticas de los lderes:
Dime qu lder tienes y te dir a qu grupo perteneces o dime
a qu clase de grupo perteneces y te dir qu lder necesitas.
A continuacin un breve anlisis de cinco tipologas de lderes y los
grupos que cada una desarrolla:
328
Los miembros componentes de los grupos empresariales eligen a sus

lderes y al hacerlo, estn eligiendo el tipo de grupo al que les gusta pertenecer.
GRUPOS Y LIDERES
TIPO DE LIDER
CARACTERISTICAS
DEL GRUPO
CARACTERISTICAS
DE LIDER
TIPOS DE
GRUPO
AUTOCRATICO
Dependiente
SEALA
ORDENA
CASTIGA
TOMA
CONTROL
PATERNALISTA
Dependiente
PERMISIVO
Individualista
Creativo
IGUAL
AUTOCRATA
ACTUA
POCO
CONFIA EN
EL GRUPO
JUSTIFICA
ACTUACION
NO ASUME
ORIENTA
SITUACIONAL
Maduro
Rotativo
GRUPOS
MADUROS
SIN
LIDER
FIJO
PIDE Y DA
OPINIONES
BENEFICIA
AL OTRO
INMADUROS
HOSTILES
AGRESIVOS
DEMOCRATICO
Dbiles
Individuales
no
Incentivados
Motivados
Afectivos
Cooperativos
COHESION
ALTA
1.6 Los lderes y el poder

Tener poder significa tener recursos, pero con la caracterstica especial
de que esos recursos tienen valor para satisfacer las necesidades.
El poder es una relacin que necesita la existencia mnima de dos seres
humanos que intercambian recursos de igual o diferente valor para satisfacer sus necesidades.
329
Analicemos ahora los diferentes tipos de poder y veamos qu tipos de

lderes lo usan.
PODER COERCITIVO. Arma Predilecta del Lder autoritario o

paternalista. Est basado en el miedo. Un lder que tiene un
alto poder coercitivo es visto como alguien que induce al
cumplimiento de las cosas porque su falta implica un castigo severo como: despido, grave reprimenda.
PODER DE CONEXION. Lo usan casi todos los lderes.
Est basado en las conexiones del lder con personas influyentes en la
organizacin.
Induce al cumplimento porque su falta implica no tener el beneplcito de
la conexin poderosa. Creo que ejemplos sobre este tema en poltica y en
empresas familiares hay en abundancia.
PODER EXPERTO. Est basado en la experiencia para facilitar el cumplimiento laboral. El respeto por la experiencia
lleva al cumplimiento de los deseos del lder.
Me pregunto aqu de qu sirve solamente este poder, cmo lo puedo
utilizar en un mundo cambiante, donde la experiencia es historia. La experiencia es algo que se tiene mirando hacia atrs pero se necesita mirando
hacia adelante.
PODER DE INFORMACION. Sin informacin no existe

liderazgo.
Est basado en el acceso a la informacin valiosa, el poder est en la
informacin, porque los dems la necesitan, porque los dems quieren
estar al da.
En una sociedad basada en informacin, la tenencia de ella se transforma en una verdadera fuente de poder.
PODER LEGITIMO. Ser dueo o gerente o jefe da potencialidad de liderazgo, de aqu a su efectivizacin depende de
nosotros. Est basado en la posicin del lder dentro de la
330
organizacin, influye porque el reto siente que tiene derecho, respaldado en el poder legitimado por el cargo.
Cuanto ms alto estoy ms ejemplo soy.
PODER DE REFERENCIA. Est basado en las caractersticas

personales del lder.
El lder es utilizado como referencia, es admirado, estimado, referenciado.
Esta identificacin con el lder influye a los seguidores.
Creo importante mencionar en este punto un nuevo tipo de lder basado
en el poder del conocimiento.
PODER DEL CONOCIMIENTO. Este poder est basado en el

conocimiento y sobre todo el que utiliza conocimientos de
tecnologa de avanzada.
Es un profesional del conocimiento, automotivado, nadie puede motivarlo, nadie puede dirigirlo. Responde a su propia direccin, es guardin de
sus propias normas, de su rendimiento de sus objetivos. Es productivo
nicamente si es el responsable final. El poder del conocimiento necesita
del poder de la informacin.
1.7 Los lderes y el valor de los derechos propios y ajenos

A continuacin analizaremos dos nuevos componentes de la personalidad y su relacin con los lderes. Esos componentes son:
Valor de los derechos propios y ajenos: en esta variable analizaremos si
el lder o conductor reconoce o no los derechos de los dems.
Propensin a modificar el comportamiento de los dems: aqu analizaremos la propensin del lder o conductor de modificar o no su comportamiento frente a las sugerencias de los dems.
331
LIDERAZGO NO EFECTIVO
No valora sus derechos. Valora nicamente los derechos de los dems. No
es proclive a modificar el comportamiento ajeno, siempre modifica el propio.
Se adecua siempre a las circunstancias, cede siempre, adula constantemente al otro.
Su comportamiento bsico es la autocompasin. Dbil e incapaz. Lder
no eficaz.
LIDERAZGO AGRESIVO
Valora siempre sus derechos y no el derecho ajeno.
Modifica siempre el comportamiento de los dems, es muy difcil que
modifique el propio.
Su comportamiento bsico es la represin, el desprecio, la desconsideracin, y su figura se representa en el paternalismo agresivo.
El hombre descubre la existencia de los grupos y de los lderes; comienzan a valorizarse sus ideas, sus sentimientos, pero hasta aqu el trato era
vertical y frontal.
A partir de la dcada del 40 el foco de atencin es el desarrollo de la
actividad, se acepta el conflicto como algo normal, debemos aprender a
vivir con l. Y comienza en la relacin superior-subordinado, el llamado
proceso de negociacin para lograr objetivos.
A partir de ese instante, el proceso de negociacin es tomado como
algo normal donde el superior y/o subordinado ceden algunos de sus fines
individuales para lograr concordancia, en beneficio de los objetivos organizacionales.
El manager de hoy enfrenta una nueva negociacin, pero vinculada
ahora no con seres humanos solamente; sino con el medio externo que
condiciona el accionar de su compaa, donde las variables cambiantes
hacen que los objetivos sean un blanco mvil y donde hace falta un verdadero profesional del conocimiento para competir y liderar.
332
ACTIVIDAD 34
a) Explique el concepto de aprender a aprender, en referencia al
liderazgo.
b) En una empresa puede haber varios lderes o es conveniente que
haya uno solo?
c) Analice las tipologas de lderes presentadas en el cuadro, elija la que
a Ud. le parece ms apropiada a su trabajo.
d) En relacin al tema de los lderes y el poder, ejemplifique teniendo
como referencia su mbito laboral, los tipos de poder que se presentan
y los lderes que lo usan.
333
1.8. Liderazgo interno y externo

1. Liderazgo externo (entrepreneurs)
Transgresor del mercado. Su objetivo es la modificacin del mercado.
Est originado por emprendedores de pequeas empresas que se caracterizan por crear algo nuevo, algo diferente, construyendo nuevos valores
econmicos, utilizando la inteligencia humana con creatividad y descontento para satisfacer aquellas necesidades an no satisfechas.
2. Liderazgo interno (intrapreneurs)
Transgresor estructural. Esta clase de emprendedores realiza las transformaciones de las estructuras empresarias, son fieles a sus propias metas
y a su talento, donde la creatividad vulnera el tradicionalismo rutinario
gerencial.
Dominan con claridad las tres fases del pensamiento, pues son creativos
al soar, analticos al planear e intuitivos al decidir, pero fundamentalmente son seres que se involucran con el hacer y se ren del qu dirn.
En este mundo de cambio permanente existen empresas que hablan
del cambio y otros que lo aceptan.
En algunos, el factor de resistencia al cambio (RC) es tan evidente que
los intrapreneurs son combatidos, pues para ellos el cambio cultural es la
esencia, mientras que para los otros ese cambio es la intranquilidad.
El dolor del intrapreneur es similar al dolor del creativo. En el creativo el
termmetro de la innovacin es el miedo; en la administracin, el termmetro es la estructura y es ella la que golpea permanentemente para no
dejarlo desarrollar.
El lder intrapreneur es un ser automotivado y con fijacin de metas
claras, conoce perfectamente la descentralizacin de decisiones y la delegacin de tareas, pero le gusta ensuciarse las manos hacindolas l. Por
su comportamiento dentro de la organizacin se le hace difcil encontrar
sponsor y slo respeta profundamente a los superiores que emprenden
con sus mismas herramientas.
334
No acepta los sistemas tradicionales y rgidos, es respetuoso y fiel a las

organizaciones que saben valorarlo.
Se orienta a los valores no tradicionales, su tarjeta de presentacin es
el conocimiento, y el tamao de su oficina para l no es un smbolo de
status.
En general, sus superiores mediocres le temen pues ven en l al enemigo de la tranquilidad.
En sntesis, es un idiota que se arriesga hasta a perder su empleo y con
ello se siente feliz porque perdi, pero hizo lo que quera. Si tiene uno, no
lo pierda: vale oro!
Hay quienes son felices por no hacer, pero a esos no los quiero en mi
equipo.
Entrepreneur e intrapreneur todo en uno?
No, eso es mucho, esos emprendedores son los que los empresarios
desean tener consigo, pero lo difcil es encontrarlos. A quin? a ambos.
1.9. Identidades del gerente lder de los '90

LDER: persuasivo, motivador, trabajador en equipo.
INFORMADO: instruido y actualizado.
DINMICO: con poder de anticipacin, realista.
EDUCADOR: maestro formador de subordinados.
RECEPTIVO: sabe escuchar, sabe compartir.
CON: Creatividad, Honestidad, Visin Global (Helicptero), Conocimiento del Marketing y Finanzas.
Esta es la radiografa del gerente lder de los 90.
335
Es importante destacar que el disponer de los atributos mencionados

no garantiza el xito gerencial.
No se debe olvidar que cada organizacin tiene su cultura, su historia,
su filosofa.
Recordemos que cada vez que hacemos algo hay gente que se encarga
de deshacerlo y este es otro de los desafos del manager de hoy: construir
permanentemente aunque la adversidad sea moneda corriente. Nuestra
moneda de curso legal debe ser la automotivacin, es decir, el liderazgo
intrapreneur.
Genera grupos altamente dependientes. Afortunadamente quedan pocos.
Liderazgo efectivo
* Valora los derechos propios y ajenos.
* Modifica el compartimiento de los dems.
Sus parmetros bsicos son expresar sus deseos, informar, persuadir,
controlar. Su figura se representa en el lder democrtico participativo.
Liderazgo receptivo
* Valora los derechos propios y ajenos.
* Modifica el compartimiento de los dems y cambia parcialmente el
suyo.
Sus parmetros bsicos de comportamiento son el de dar y buscar
informacin, adaptarse a los cambios, aceptar un cambio en su posicin.
Se compromete con la accin.
336
PARAMETROS DEL COMPORTAMIENTO LIDERAZGO

MODIFICA COMPORTAMIENTO
DE LOS DEMAS
V
A
L
O
R
A
D
E
R
E
C
H
O
S
SI
P
R
O
P
I
O
S
S
I
A
J
E
N
O
S
N
O
NO
EFECTIVO
RECEPTIVO
Informa
Persuade
Controla
Busca
informacin,
Acepta, Adapta
Expresa
deseos
Cambia
Parcialmente
AGRESIVO
NO EFECTIVO
Paternal
Desprecio
Represin
Desconsiderado
Adula, cede,
Adecua.
Autocompasin
Subestimacin
Valora lo
Propio
Valora lo Ajeno
1.10 Liderazgo y evolucin gerencial

Analizando el grfico puesto a continuacin, observamos que la relacin
empresarial desde 1900 a la fecha sufri cambios con respecto a la conduccin de otras personas. Veamos cmo por ejemplo para la administracin clsica, al cambiar la produccin artesanal por produccin en serie se
genera un cambio en los hbitos de trabajo. Tambin se pensaba que el
hombre en esa poca nicamente persegua objetivos econmicos y era
tratado como un hombre mquina, cuyo principal perfil era el del menor
rendimiento, por tal motivo, deba trabajar aislado sin contacto con otros
seres humanos, porque con ellos bajaba su rendimiento.
337
GERENTE
PERFIL DEL MENOR
NUEVOS HABITOS
HOMBRE
RENDIMIENTO
DE TRABAJO
GRUPO
SENTIMIENTOS
IDEAS
LIDER
NEGOCIACION
DESARROLLO DE
LA ACTIVIDAD
NEGOCIACION
OBJETIVOS
2. Estilo de Administracin o Estilo de Liderazgo

La teora del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de
administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general (y de las empresas en particular)
est fuertemente condicionada por los estilos con que los administradores
dirigen dentro de ellas, el comportamiento de las personas. A su vez, los
estilos de administracin dependen sustancialmente de las convicciones
que los administradores tienen con respecto al comportamiento humano
dentro de la organizacin.
Esas convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planean y organizan las
actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas. Cada teora administrativa se fun-
338
damenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las

personas dentro de las organizaciones.
Hay varias teoras sobre la conducta y los estilos de liderazgos:
1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
2) Los cuatro sistemas de administracin de Likert.
3) La rejilla o grid administrativo y,
4) el liderazgo que incluye diversos estilos, que oscilan desde el uso
mximo hasta el mnimo del poder y la influencia.
2.1. Estilos basados en el uso de la autoridad

Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los
clasificaron con base en la forma en que los lderes utilizan su autoridad.
Se consideraba que los lderes aplicaban tres estilos bsicos.
- El lder autocrtico ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo
y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y
castigos.
- El lder democrtico, o participativo, consulta con los subordinados
sobre las acciones y decisiones propuestas y fomentar a participacin
de los mismos. Este tipo de lder oscila entre la persona que no toma
accin alguna sin la participacin de los subordinados y aquel que
toma las decisiones pero consulta con los subalternos antes de hacerlo.
- El lder liberal o de rienda suelta utiliza muy poco su poder, si es que
lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de
independencia operativa. Estos lderes dependen en gran parte de los
subordinados para establecer sus propias metas y los medios para
lograrlas y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los
seguidores, al proporcionarles informacin y actuando principalmente
como un contacto con el ambiente externo del grupo. En la siguiente
figura se muestra el flujo de influencia en las tres situaciones de
liderazgo.
339
LIDER
AUTOCRATICO
Seguidor
Seguidor
Seguidor
LIDER
DEMOCRATICO
O
PARTICIPATIVO
Seguidor
Seguidor
Seguidor
LIDER LIBERAL O DE
RIENDA SUELTA
Seguidor
Seguidor
Seguidor
FLUJO DE LA INFLUENCIA CON TRES ESTILOS DE LIDERAZGO
Existen variaciones dentro de esta sencilla clasificacin de estilos de

liderazgo. Algunos lderes autocrticos se consideran autcratas
benevolentes. Aunque escuchan las opiniones de sus seguidores antes
de tomar una decisin, en ltima instancia, sta es suya. Quizs estn
dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de los
subordinados, pero cuando hay que tomar una decisin suelen ser ms
autocrticos que benevolentes.
Una variacin del lder participativo es la persona que presta apoyo. Los
dirigentes en esta categora quiz consideren que su tarea no slo es
340
consultar con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones,

sino tambin hacer todo lo posible para ayudarlos a cumplir sus deberes.
El uso de cualquier estilo depende de la situacin. Un administrador
debe ser altamente autocrtico en una situacin de emergencia; es difcil
imaginarse a un jefe de bomberos sosteniendo una larga reunin con su
personal para estudiar la mejor forma de combatir un incendio. Los administradores tambin pueden ser autocrticos cuando slo ellos tienen las
respuestas a ciertas preguntas.
Un lder quiz obtenga gran conocimiento y un mejor compromiso de las
personas participantes al consultar con los subordinados. Como ya se
observ esto sucede al desarrollar objetivos verificables en sistemas de
administracin por objetivos. Adems, un administrador que trata con un
grupo de investigadores puede darles plena libertad para desarrollar sus
investigaciones y experimentos, pero debe ser sumamente autocrtico
para hacer cumplir la regla que estipula que los empleados deben usar
ropa de proteccin cuando manejen ciertos productos qumicos peligrosos.
341
ACTIVIDAD 35
a) Conoce Ud. a algn transgresor intrapreneur o entrepreneur? Si su
respuesta es afirmativa: Descrbalo. Si es negativa: Imagnelo con
todas las caractersticas que necesita una empresa.
b) Sintetice en un pensamiento la idea fundamental sobre el tema Estilos
basados en el uso de la autoridad.
342
2.2. Teora X y Teora Y

McGregor(5), uno de los ms famosos behavioristas de la administracin, se preocup por comparar dos estilos opuestos y antagnicos de
administrar: de un lado, un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (a la que dio el nombre de teora X) y de
otro, un estilo basado en las concepciones modernas al respecto del comportamiento humano. (la que denomin Teora Y)
a) Teora X
Es la concepcin tradicional de la administracin y se basa en convicciones
errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como por ejemplo:
* El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o
rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o
materiales.
* Le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser
dirigido y sentirse seguro de esa dependencia.
* El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales
se oponen, en general, a los objetivos de la organizacin.
* Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su
seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
* Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina:
necesita ser dirigido y controlado por la administracin.
En funcin de esas concepciones y premisas respecto de la naturaleza
humana, la teora x refleja un estilo de administracin duro, rgido y
autocrtico que se limita a hacer que las personas trabajen dentro de
ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados
teniendo en cuenta exclusivamente los objetivos de la organizacin. Las
personas son consideradas como meros recursos o medios de produccin. La
administracin segn la teora X se caracteriza por los siguientes aspectos:
(5) Douglas M. McGregor, "O Lado Humano de Empresa" in O Comportamento Humano na Empresa-Uma
Antologa, Yolanda Ferreira Baleo y Laerta Cordeiro (orgs.), Ro de Janeiro, Fundaao Getlio Vargas,
Servioes, 1971, pp, 46-60.
343
* La administracin es responsable por la organizacin de los recursos

de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas) en el inters
exclusivo de sus objetivos econmicos.
* La administracin es un proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento
para atender las necesidades de la empresa.
* Sin esta intervencin activa por parte de la direccin, las personas
seran totalmente pasivas en relacin con las necesidades de la
empresa, o ms an, se resistiran a ellas. Las personas, por lo tanto,
deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en
funcin de los objetivos y necesidades de la empresa.
* Como las personas son primariamente motivadas por incentivos
econmicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como
un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de penalizacin
(para el empleados que no se dedique suficientemente a la realizacin
de su tarea).
La teora X representa el estilo de administracin tal como fue definido
por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y
por la teora de la burocracia de Weber en diferentes estadios de la teora
administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, al aprisionamiento de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a
travs del mtodo preestablecido y de la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la
organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones
u objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga arbitrariamente y de arriba para abajo un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de trabajo de sus subordinados, estar aplicando teora X. El hecho de imponer autocrticamente o de imponer suavemente no hace diferencia segn McGregor: ambas son formas diferentes
de aplicar Teora X. En este sentido, la propia teora de las relaciones
humanas en su carcter demaggico y manipulador, tambin es una forma suave, blanda y engaosa de hacer teora X.
344
b) Teora Y
Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales
sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:
* El hombre promedio no muestra desagrado inherente hacia el trabajo.
Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una
fuente de satisfaccin y de recompensa (cuando es voluntariamente
desempeado) o una fuente de castigo (cuando es evitado siempre
que sea posible por las personas). La aplicacin del esfuerzo fsico o
mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
* Las personas no son, por su naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes
a las necesidades de la empresa: asumen esta actitud como resultado
de su experiencia profesional negativa en otras empresas.
* Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo,
estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir
responsabilidades. El deseo de ejercitar la auto-direccin y el autocontrol
al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El
control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de
obtener la dedicacin y el esfuerzo para alcanzar los objetivos
empresariales.
* El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a
aceptar, sino tambin a buscar responsabilidad. La evasin de la
responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por
la seguridad personal son generalmente consecuencias de la
experiencia insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana
inherente a todas las personas.
Ese comportamiento no es causa; es efecto de alguna experiencia
negativa en alguna empresa.
* La capacidad de alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin
de problemas empresariales est ampliamente -y no escasamentedistribuida entre las personas. Bajo ciertas condiciones de la vida
moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son parcialmente
utilizadas.
345
En funcin de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto
y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual, administrar
es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin en cuanto
a los objetivos. La administracin segn la teora Y se caracteriza por los
siguientes aspectos:
* La motivacin, el potencial de desarrollo, y la capacidad de asumir
responsabilidad, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa, todos esos factores estn presente en las personas. Esos
factores no son creados en las personas por la administracin. Es
responsabilidad de la administracin proporcionar condiciones para
que las personas reconozcan y desarrollen, por s mismas, estas
caractersticas.
* La tarea esencial de la administracin es crear condiciones
organizacionales y mtodos de operacin por medio de los cuales las
personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo
sus propios esfuerzos en direccin a los objetivos de la empresa.
La teora Y propone un estilo de administracin francamente participativo
y democrtico, basado en los valores humanos y sociales. Mientras que la
teora X es una administracin a travs de controles externos impuestos
al individuo, la teora Y es una administracin por objetivos que realza la
iniciativa individual. Las teoras son opuestas entre s.
En el fondo, la teora X se fundamenta en una serie de suposiciones
errneas acerca del comportamiento humano y pregona un estilo de administracin en el que la fiscalizacin y el control externo rgido (representado por una variedad de medios que garantizan el cumplimiento del horario de trabajo, la exacta ejecucin de las tareas a travs de los mtodos o
de las rutinas y procedimientos de operacin, la evaluacin de resultados
de trabajo, las reglas y reglamentos y las consecuentes medidas disciplinarias por su no obediencia, etc.) constituyen mecanismos para neutralizar la desconfianza de la empresa sobre las personas que en ella trabajan, ya que, por su naturaleza las personas son indolentes, perezosas,
huyen de la responsabilidad y solamente trabajan cuando reciben una
recompensa econmica (el salario) por ello. Si el estmulo salarial no viene, el trabajo no sale. Dentro de esa perspectiva, para vencer la pereza y
346
la indolencia humanas, el salario debe ser utilizado como recompensa (el

salario debe ser mayor a medida que el resultado del trabajo sea mayor)
o como castigo (el salario debe ser menor a medida que el resultado del
trabajo sea menor). Con todo, el salario es el nico estmulo vlido para la
teora X, pues prevalece siempre el ambiente de desconfianza, de vigilancia y de control, sin ofrecer a las personas cualquier posibilidad de iniciativa propia o de exigencia en cuanto a la manera de trabajo o de realizar
las tareas. En oposicin de la teora X, McGregor propone la teora Y,
segn la cual, administrar es bsicamente un proceso de crear oportunidades, liberar condiciones impuestas por la teora X que en estos ltimos
cincuenta aos condicionaron a las personas a tareas superespecializadas
y manipuladas, amarrndolas a empleos limitados y mecanizados por los
mtodos y procesos de trabajo rgidos mecanicistas, que no utilizan todas
las capacidades de las personas, desaniman la iniciativa y a aceptacin de
responsabilidades, desarrollan la pasividad y eliminan todo el significado
psicolgico del trabajo.
SUPUESTOS DE LA TEORIA X
SUPUESTOS DE LA TEORIA Y
* Las personas son perezosas e * Las personas se esfuerzan y les

indolentes.
gusta tener algo que hacer.
* Las personas evitan el trabajo
* El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
* Las personas evitan la responsa- * Las personas buscan y aceptan

bilidad, con el fin de sentirse ms responsabilidades y desafos
seguras.
* Las personas necesitan ser con- * Las personas pueden
troladas y dirigidas
automitivas y autodirigidas
ser
* Las personas son ingenuas y sin * Las personas son creativas y cominiciativas.
petentes.
La teora X y la teora Y como diferentes concepciones al respecto de la

naturaleza humana.
347
As, en el largo perodo de predominio de la teora X, las personas se

acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por la empresa
y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades
personales y de autorrealizacin.
Segn McGregor, la teora Y se aplica generalmente en las empresas a
travs de un estilo de direccin basado en una serie de medidas innovadoras
y humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes:
a) Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades:
con el fin de permitir mayor grado de libertad para que las personas
dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafos de ellas
consecuentes y satisfagan sus necesidades de autorrelacin.
b) Ampliacin del cargo para un mayor significado del trabajo: en lugar
de la superespecializacin y del confinamiento de tareas, la teora Y
condujo a la ampliacin del cargo a travs de su reorganizacin y
extensin de actividades, para que las personas puedan conocer el
significado de aquello que hacen, y principalmente tener una idea de
la contribucin de su trabajo personal para las operaciones de la
empresa como un todo.
c) Participacin en las decisiones ms latas y administracin consultiva:
desde que las personas puedan tambin tener alguna participacin
en las decisiones ms elevadas y que las afectan directa o
indirectamente, se comprometern con el alcance de los objetivos
empresariales. La administracin consultiva es nada ms que la
concesin de oportunidades para que los empleados sean consultados
respecto de sus opiniones y puntos de vista con relacin a decisiones
a ser tomadas por el nivel institucional de la empresa.
d) Autoevaluacin de desempeo: los programas tradicionales de
evaluacin del desempeo, en los cuales los jefes miden el desempeo
de los subordinados como si fuese un producto que se est
inspeccionando a lo largo de una lnea de montaje, deben ser
sustituidos por programas de autoevaluacin del desempeo, en los
que la participacin de los propios empleados involucrados es de
capital importancia. Lo importante es hacer que las propias personas
sean impulsadas a planear y evaluar su propia contribucin a los
objetivos empresariales y a asumir mayores responsabilidades.
348
ACTIVIDAD 36
a)Una con una flecha, segn corresponda:
- El hombre busca su seguridad y pretende no
asumir riesgos.
- El Trabajo puede ser una fuente de satisfaccin.
TEORIA X
- Las personas tienen capacidad para asumir
responsabilidades.
- El hombre necesita serdirigido y controlado.
TEORIA Y
- La administracin es un proceso de persuasin

y una fuente de recompensas y castigos para
las personas.
- Las personas son motivadas principalmente
por incentivos econmicos.
- La capacidad de alto grado de imaginacin est
ampliamente distribuida entre las personas.
b)Cules fueron las consecuencias innovadoras ms importantes surgidas por la aplicacin de la Teora Y.
349
2.3. Sistemas de Administracin de Likert

Likert, otro importante exponente de la teora del comportamiento, considera la administracin como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios vlidos para todas las circunstancias y ocasiones. Al
contrario, la administracin nunca es igual en todas las organizaciones y
puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organizacin.
Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin, definiendo cuatro diferentes perfiles
organizacionales (perfiles organizacionales de Likert).
Para mayor facilidad de comprensin, los cuatro sistemas administrativos sern caracterizados slo en relacin con cuatro variables:
-
PROCESO DECISORIO,
Sistema de Comunicaciones,
Relaciones Interpersonales y
SISTEMA DE RECOMPENSAS Y CASTIGOS.
En cada uno de los cuatro sistemas administrativos que se muestran

enseguida, esas cuatro variables presentan diferentes caractersticas:
a) Sistema 1. Autoritario coercitivo: es un sistema administrativo

autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo
lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado.
Sus principales caracterstica son:
1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la
organizacin. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser
llevados a la alta administracin para su solucin y todos los eventos
deben ser exclusivamente decididos por sta. En este sentido, el nivel
institucional se sobrecarga con la tarea decisorial.
2. Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las comunicaciones
ocurren siempre verticalmente, en el sentido descendente, enviando
exclusivamente rdenes y raramente orientaciones. No existen
comunicaciones laterales. Las personas no son consultadas para
generar informacin, lo que hace que las decisiones tomadas en la
350
cima se fundamenten en informaciones limitadas y generalmente

incompletas o errneas.
3. Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas son
consideradas perjudiciales para el buen rendimiento de los trabajos.
La alta administracin ve con extrema desconfianza las conservaciones
informales entre las personas y busca cohibirlas al mximo. La
organizacin informal es simplemente verdad. Para evitarla, los cargos
y tareas son diseadas para confiar y aislar a las personas unas de
las otras y evitar su relacin.
4. Sistema de recompensas y castigos: hay un nfasis en los castigos y
en las medidas disciplinarias, que genera un ambiente de temor y de
desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas y
reglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de acuerdo
con los mtodos y procedimientos vigentes. Si las personas realmente
cumplen fielmente sus obligaciones, no estn haciendo nada ms
que cumplir con su deber. De all el nfasis en los castigos para
asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son
raras, y cuando se presentan, son predominantemente materiales y
salariales.
b) Sistema 2. Autoritario benevolente: es un sistema administrativo
autoritario que constituye una variacin atenuada del sistema 1. En el
fondo, es un sistema 1 pero condescendiente y menos rgido. Sus principales caractersticas son:
1. Proceso decisorio: centralizado en la alta administracin, permite una
pequea delegacin en cuanto a las decisiones de pequeo tamao
y de carcter rutinario y repetitivo, que se basan en rutinas y
prescripciones sujetas a aprobacin posterior; prevalece el aspecto
centralizador.
2. Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen las
comunicaciones verticales y descendentes, as la alta administracin
se oriente con comunicaciones ascendentes venidas de los escalones
ms bajos, como retroaccin de sus decisiones.
3. Relaciones interpersonales: la organizacin tolera que las personas
se relacionen entre s en un clima de relativa condescendencia. Sin
embargo, la interaccin humana es todava pequea y la organizacin
351
informal es incipiente. A pesar de que muchas veces se puede

desarrollar, la organizacin informal todava se considera una amenaza
para los objetivos e intereses de la empresa.
4. Sistemas de recompensas y castigos: todava existe nfasis en los
castigos y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos
arbitrario y ofrece algunas recompensas de tipo simblico o social.
c) Sistema 3. Consultivo: se trata de un sistema que se inclina ms
hacia el lado participativo que hacia el lado autocrtico o impositivo, como
en los dos sistemas anteriores. Representa un gradual ablandamiento de
la arbitrariedad organizacional. Sus principales caractersticas son las siguientes:
1. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo
porque las decisiones especficas son delegadas a los diversos niveles
jerrquicos y deben orientarse por las polticas y directrices definidas
por el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones
de los dems niveles. Consultivo porque la opinin y puntos de vista
de los niveles inferiores son considerados en la definicin de las polticas
y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones son
posteriormente sometidas a la aprobacin de la alta administracin.
2. Sistema de comunicaciones: prevalecen las comunicaciones verticales
en el sentido descendente (pero dirigidas hacia la orientacin amplia
ms que hacia rdenes especficas) y ascendente, como tambin
comunicaciones laterales entre los pares. La empresa desarrolla
sistemas internos de comunicacin para facilitar su flujo.
3. Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y
sanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos
activadores de una organizacin informal clandestina como ocurre en
el sistema 1, y el menor grado en el sistema 2. La confianza depositada
en las personas es ms elevada, aunque todava no sea completa y
definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables a
una organizacin informal saludable y positiva.
4. Sistema de recompensas y castigos: hay nfasis en las recompensas
materiales (como incentivos salariales, atractivos de promociones y
nuevas oportunidades profesionales) y simblicas (como prestigio y
status), aunque eventualmente se presenten penas y castigos.
352
d) Sistema 4. Participativo: es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es el ms abierto de todos los sistemas anotados por
Likert. Sus principales caractersticas son las siguientes:
1. Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas a los
niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las polticas
y directrices, ste nicamente controla los resultados, dejando las
decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jerrquicos.
Slo en ocasiones de emergencia, los altos escalones toman
decisiones en sistemas de informacin, pues son bsicos para su
flexibilidad y eficiencia.
2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de informacin,
pues son bsicos para su flexibilidad y eficiencia.
3. Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en
equipos, la formacin de grupos espontneos es importante para la
efectiva relacin entre las personas. Las relaciones interpersonales
se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y
no en esquemas formales (como descripciones de cargo, relaciones
formales previstas en el organigrama, etc.). El sistema permite
participacin y compenetracin grupal intensas, de modo que las
personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en
todos los niveles organizacionales.
4. Sistema de recompensas y castigos: existe un nfasis en las
recompensas, notoriamente simblicas y sociales, a pesar de que no
se omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente
se presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos
por los grupos involucrados.
Los cuatro sistemas anotados por Likert tienen la ventaja de mostrar las
diferentes y graduales alternativas existentes para administrar las empresas (vase el cuadro siguiente). Mientras que el sistema 1 se refiere al
comportamiento organizacional autoritario y autocrtico, que recuerda en
muchos sentidos la teora X caracterizada por McGregor, el sistema 4 -en
el lado diametralmente opuesto- recuerda la teora Y.
El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano
de obra intensiva y tecnolgica rudimentaria, donde el personal empleado
353
es de nivel extremadamente bajo, como ocurre en el rea de produccin

de las empresas de construccin civil o construccin industrial (como en
los casos de construcciones hidroelctricas, pavimentacin de autopistas,
etc.).
El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales
que utilizan una tecnologa ms pulida y mano de obra ms especializada,
pero que mantienen todava alguna forma de coercin para no perder el
control sobre el comportamiento de las personas. (como en el caso del
rea de produccin y montaje de empresas industriales, y en las oficinas
de ciertas fbricas, etc.)
El sistema 3 se emplea usualmente en las empresas de servicios (como
en el caso de los bancos y financieras) y en ciertas reas administrativas
de empresas industriales ms organizadas y avanzadas en trminos de
relaciones con sus empleados.
El sistema 4 se encuentra poco en la prctica, se ha localizado en empresas que utilizan sofisticada tecnologa y donde le personal es muy
especializado y desarrollado (como es el caso de empresas de servicios y
de propaganda, de consultora en ingeniera y en administracin), donde
los profesionales desarrollan una actividad compleja.
354
ACTIVIDAD 37
a) Elabore un cuadro comparativo sobre los 4 sistemas de Likert teniendo
como base los 4 criterios que se analizan en cada uno de ellos. (Proceso
decisorio, sistema de comunicacin, relaciones interpersonales y
sistema de recompensas y castigos)
355
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

TEORIA Y
Participativo
TEORIA X
Autoritario
1
2
3
SISTEMA
2.3.1. Los cuatro sistemas de Likert y la teora X y la teora Y de

McGregor
Likert destaca que los cuatro sistemas no tienen lmites definidos entre
s: una empresa puede estar situada por encima del sistema 2 y abajo del
sistema 3, o sea, al rededor de 2,5. Puede ser tambin caractersticamente 2 en el proceso decisorial y 3 en los sistemas de recompensas.
Igualmente, puede tener un departamento o una subunidad (como el
rea de produccin) donde predomine el sistema 1, mientras que en otro
departamento o subunidad (como el rea de procesamiento de datos)
predomine el sistema 4.
Likert construy una especie de cuestionario para detectar las caractersticas organizacionales de las empresas en el sentido de saber cul
sistema administrativo utilizan. Ese cuestionario define el llamado perfil
organizacional de Likert y sita a la empresa en funcin del estilo de
administracin que en ella predomina(6).
De acuerdo con sus investigaciones, Likert constat que, cuando ms
prximo del sistema 4 est situado el estilo de administracin de la empresa, tanto mayor ser la probabilidad de que exista alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad. Por otro lado, cuanto ms
(6) D. Anthony Butterfield y George F. Farris, "O Perfil Organizacional de LIkert: Anlisis Metodolgico o Teste de
Teora do Sistema 4 no Brasil", Revista de Administracao Pblica, Fundacao Getlio Vargas, vol. 7, 3 pp. 1931, jul/set, 1973.
356
se aproxime una empresa al sistema 1, tanto mayor ser la probabilidad

de ser ineficiente, de mantener psimas relaciones laborales y de soportar repetidas crisis financieras. Una rpida transformacin del estilo de
administracin rumbo al sistema 4 no produce generalmente aumentos
rpidos de productividad y mejoramiento sustancial en las relaciones de
trabajo. Lo importante es que el sistema 4 construye lentamente una estructura firme de espritu de equipo, flexible y responsable que proporciona una especie de variable-gua para el comportamiento de los empleados y para sus relaciones en el trabajo.
Un aspecto importante es que la estructura organizacional tradicional
(representada por los sistemas 1 y 2) utiliza slo a forma individual de
administracin: el modelo de interaccin hombre a hombre, esto es, la
vinculacin directa y exclusiva entre superior-subordinado.
ORGANIGRAMA TIPICO
ESTANDAR DE ORGANIZACION
HOMBRE A HOMBRE
Fuente: Rensis Likert, Novos Padroes de Administraao, Sao Paulo,
Livraria Pioneira Editorial, 1971, p.132.
357
Las nuevas estructuras organizacionales (representadas por los sistemas 3 y 4) utilizan el modelo de organizacin grupal.
ESTANDAR GRUPAL DE ORGANIZACION

Fuente: Rensis Likert, Novos Padroes de Administraao, Sao Paulo,
Livrara Pioneira Editora, 1971, p.132.
En realidad, el sistema 4 utiliza un modelo de organizacin grupal que se

superpone. Cada grupo de trabajo se vincula al resto de la empresa a
travs de personas que son miembros de otros grupos de trabajo. Esas
personas que superponen su vinculacin y su relacin con ms de un
grupo son denominadas eslabones de vinculacin superpuesta. Son
verdaderos eslabones de unin entre diferentes grupos de trabajo, lo que
proporciona una dinmica totalmente nueva al sistema. En la prctica la
estructura organizacional permite una vinculacin de grupos superpuestos que se muestra a continuacin:
FORMA DE ORGANIZACION EN GRUPOS SUPERPUESTOS

Fuente: Rensis Likert, Novos Pedroes de Administraao, Sao Paulo,
Livraria Pioneira Editora, 1971, p. 130.
358
2.4. Teora del comportamiento

La interaccin ocurre no solamente entre los subordinados, sino tambin entre los subordinados y los superiores. En cada nivel jerrquico,
todos los subordinados componentes de un grupo de trabajo afectados
por una determinada decisin se involucran en l considerablemente. Cada
grupo de trabajo se compone de un superior y de todos los subordinados
a ese superior. De esta forma, uno o ms individuos de cada grupo se
comportan como eslabones de vinculacin con los dems grupos de la
empresa. De all los eslabones de vinculacin superpuesta.
As, el sistema 4 reposa bsicamente en tres aspectos principales:
a) La utilizacin de principio y tcnicas de motivacin en lugar de la
dialctica tradicional de recompensas y penalizaciones.
b) La composicin de grupos de trabajo altamente motivados,
estrechamente entrelazados y capaces de empearse a fondo para
alcanzar los objetivos empresariales. La competencia tcnica no debe
ser olvidada. El papel de los eslabones de vinculacin superpuesta
es fundamental.
c) La adopcin de los principios de relaciones de apoyo : la
administracin adopta metas de elevado desempeo para s misma
y para todos los empleados, y establece los medios adecuados para
alcanzarlas. Esas metas de eficiencia y productividad pueden
alcanzarse mejor mediante un sistema de administracin que permita
condiciones para satisfacer tambin los objetivos individuales de los
empleados.
Estructura de Organizacin Compuesta de Grupos

Funcionales con Eslabones de Vinculacin entre ellos
359
Likert se preocupaba por la evaluacin del comportamiento humano en

la organizacin. Para l, las variables administrativas (como el estilo de
administracin, las estrategias, la estructura organizacional, la tecnologa
empleada, etc.) son llamadas variables causales, mientras que los temas del comportamiento (como la lealtad, capacidad, actitudes, comunicaciones, interaccin efectiva, toma de decisiones, etc.) son llamadas
variables intervinientes. Las variables causales provocan estmulos que
actan sobre los individuos (variables intervinientes) y crean ciertas respuestas que son las variables de resultado.
INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION
Variables
causales
Variables
intermitentes
Variables
resultantes
* Estructura
organizacional
* Controles
* Polticas
* Liderazgo
Actitudes, motivaciones y percep

ciones de todos
los miembros
* Productividad
* Lucro
* Costos
El modelo de organizacin de Likert

Las variables intervinientes dependen, en gran parte, de las variables
causales y tienen influencia en las variables de resultado final. Muchas
ejecutivos calculan la eficiencia de la organizacin slo en trminos de
productividad o produccin fsica (variable de resultado), sin tomar en
cuenta negligentemente las variables intervinientes. As, con frecuencia,
surge una dificultad: ejecutivos que se basan slo en los resultados de
produccin son rpidamente promovidos a cargos ms elevados como
consecuencia del xito demostrado, dejando a sus sucesores una cantidad de fragmentos intervinientes, cuya ordenacin y correccin exigen
un largo perodo de arduo trabajo.
360
Variables causales
Si el administrador
acta segn:
Los SISTEMAS 1 o 2
Empleando presin jerrquica
directa en busca de resultados
concretos, incluso realizando
concursos, competencias personales y otras prcticas de los
sistemas tradicionales.
El SISTEMA 4
Empleando el principio de relacin y apoyo, mtodos grupales
de supervisin y otros principios
contenidos en el Sistema 4.
Variables intervinientes
su organizacin exhibir:
* Menor lealtad grupal.

* Metas ms bajas de desempeo.
* Ms conflictos y menos cooperacin.
* Menor asistencia tcnica a los
colegas.
* Sentimiento ms acentuado
de presiones injustificables.
* Actitudes menos favorables
con relacin al administrador.
* Menor motivacin para producir.
* Mayor lealtad grupal.

* Metas ms altas de desempeo.
* Mayor cooperacin.
* Ms asistencia tcnica a los colegas.
* Sentimiento poco acentuado
depresiones injustificables.
* Actitudes ms favorables con
relacin al administrador.
* Mayor motivacin para producir.
Variables de resultado
su organizacin alcanzar:
* Menor volumen de produccin.
* Costos de produccin ms elevados.
* Mala calidad de los artculos
producido.
* Menor remuneracin para los
empleados.
* Mayor volumen de produccin.

* Costos de produccin menos
elevados.
* Mejor calidad de los artculos
producidos.
* Mayor remuneracin para los
empleados.
REPERCUSIONES DE LOS SISTEMAS 1 y 2 o 4

361
ACTIVIDAD 38
- A travs de un ejemplo explique el juego de relaciones de las variables
causales, intermitentes y resultantes, de acuerdo a Likert.
362
2.5. La rejilla o grid gerencial

En enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla
o grid gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane
Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la produccin como
por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el
mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.
Alta
Administracin 1.9
La consideracin cuidadosa de
las necesidades del personal
produce un ambiente organizacional
amigable y cmodo y un buen ritmo
de trabajo.
Administracin 9.9
El logro del trabajo se obtiene mediante personas
comprometidas con interdependencia mediante un inters comn en el propsito
de la organizacin y con
confianza y respeto.
6
Administracin 5.5
Desempeo adecuado mediante
el balance de los requerimientos del trabajo y el
mantenimiento de una moral
satisfactoria.
PREOCUPACION 5
POR LAS
PERSONAS
4
3
Baja
2
Administracin 1.1
Se requiere aplicar el mnimo
esfuerzo para hacer el trabajo
y mantener la moral de la
organizacin
363
Administracin 9.1
La eficiencia resulta de
ordenar el trabajo en forma
tal que los elementos
humanos tengan poca
influencia.
a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos

dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan por la produccin o cmo se preocupan por las personas y no de
cosas tales como cunta produccin quieren obtener de un grupo.
La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor
hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la
investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo
y el volumen de la produccin. En igual forma la preocupacin por las
personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales
como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el
mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la
responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia, crear
buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.
b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro

estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o
la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos:
para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el
paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le personal como hacia la produccin. Son los verdaderos
administradores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la
produccin de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre), en la que los adiestradores tienen poca o
ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados,
amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar una
operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo.
364
Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algn
lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y
produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado
altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas.
La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar
los estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se
ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben
observar las causas subyacentes, como son las caractersticas de personalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la
forma de actuar de los lderes y sus seguidores.
365
ACTIVIDAD 39
- Establezca todas las semejanzas y diferencias posibles entre los
enfoques de Likert y el de la rejilla o grid gerencial.
366
2.6. El liderazgo como un continuo

Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, creadores del concepto del
continuo del liderazgo, han caracterizado de manera adecuada la adaptacin de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias. Como se muestra en la figura, consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que
van desde uno altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado. Los estilos varan de acuerdo con el grado de libertad que el lder concede a los subordinados. Por lo tanto, en lugar de
sugerir una opcin entre los dos estilos de liderazgo (autoritario o democrtico) este enfoque ofrece una variada gama de estilos, sin sugerir que
uno sea siempre correcto y el otro todo lo contrario.
La teora del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del
lder, de los seguidores y de la situacin. Para Tannenbaum y Schmidt los
elementos ms importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se pueden observar a lo largo de un continuo como:
1) las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye sus sistema
de valores, confianza en los subordinados, inclinacin hacia algn
estilo de liderazgo y la sensacin de seguridad en situaciones inciertas,
2) las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposicin a
asumir responsabilidades, sus conocimientos y experiencia y la
tolerancia que tengan hacia la ambigedad) que afectarn la conducta
del administrador y
3) las fuerzas de la situacin, tales como los valores y tradiciones de la
organizacin, con cunta eficacia trabajan grupalmente los
subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar
en forma segura la autoridad para resolverlo y la presin del tiempo.
Al revisar en 1973 su modelo del continuo (lo formularon por primera vez
en 1958), Tannenbaum y Schmidt trazaron crculos alrededor del modelo,
tal como se muestra en la figura, para representar las influencias sobre el
estilo impuestas por el ambiente organizacional y el social. Esta modificacin se hizo para resaltar la naturaleza de sistema abierto de los estilos de
liderazgo y las diversas repercusiones del ambiente organizacional y del
medio social en el cual se desarrolla la empresa. En su comentario de
1973 insistieron mucho ms en la interdependencia del estilo del liderazgo
367
y de las fuerzas ambientales (como son los sindicatos, las mayores presiones para responsabilidad social, en movimiento de derechos civiles y
los movimientos ecolgicos y de los consumidores) que desafan el derecho de los gerentes de tomar decisiones o de manejar a sus subordinados
sin considerar los intereses externos a la organizacin.
368
Area de libertad
del gerente
El gerente
est en
posibilidad
de tomar
decisiones que
los empleados
aceptan
369
El gerente
presenta el
problema, recibe las aportaciones de
los empleados
y despus
toma la decisin
geren
te y d
el em
plead
AMBIEN
o
TE ORG
ANIZAC
IONAL
AMBIE
NTE SO
CIAL
sultan
te del
El gerente
presenta
El gerente El gerente
decisiones
debe
presenta su tentativas
"vender" decisin
sujetas a
la decisin pero debe
cambios
antes de responder
obtener la a pregutnas despus
de las
aceptacin de los
aportaciones
empleados
de los
Comp
or tam
empleados
iento
re
Poder e influencia
del gerente
El gerente
define los lmites dentro
de los cuales los empleados toman decisiones
El gerente y los
empleados,en forma conjunta, toman decisiones
dentro de lmites
definidos por las limitaciones organizacionales
Poder e influencia de los

empleados inferiores
Continuo del comportamiento del Gerente-Empleado
2.7. Enfoque situacionales, o de contingencia, del liderazgo

Al aumentar el desencanto con los enfoques del gran hombre y de los
rasgos para la comprensin del liderazgo, la atencin se dirigi hacia el
estudio de situaciones y hacia la creencia de que los lderes son el producto de stas. Se ha realizado un gran nmero de estudios con base en la
premisa de que el liderazgo resulta fuertemente afectado por la situacin
de la que surge y en la que opera el lder. Que este es un enfoque persuasivo lo demuestra la eleccin de Hitler en Alemania en la dcada de 1930,
el ascenso de Mussolini en Italia, el surgimiento de Franklin Delano Roosevelt
en la Gran Depresin de la dcada de 1930 en Estados Unidos y la aparicin de Mao Tse-Tung en China, en el perodo posterior a la Segunda
Guerra Mundial. Este enfoque sobre el liderazgo reconoce que existe una
interrelacin entre el grupo y el lder. Respalda la teora del seguidor, en el
sentido de que las personas tienden a seguir a quienes perciben (con
razn o no) que les ofrece los medios para lograr sus deseos personales.
Por lo tanto, el lder es la persona que reconoce estos deseos y realiza
ciertas actividades o emprende determinados programas diseados para
cumplirlos.
Es obvio que los enfoques situacionales, o de contingencias, tienen
mucho significado para la teora y la prctica administrativa. Tambin se
vinculan al sistema de motivacin y son importantes para los administradores profesionales, que deben considerar la situacin cuando disean un
ambiente para el desempeo.
2.8. Enfoque de contingencia del liderazgo, de Fidler

Aunque su enfoque de la teora del liderazgo consiste principalmente en
analizar el estilo del mismo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores de la
Universidad de Illinois han sugerido una teora de contingencia del liderazgo.
La teora sostiene que las personas se convierten en lderes no slo debido a los atributos de sus personalidades, sino tambin por diversos
factores situacionales y las interacciones entre los lderes y los miembros
del grupo.
2.8.1 Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo. Con base

en sus estudios, Fiedler describi tres dimensiones crticas de la situacin
370
del liderazgo que ayudan a determinar cul estilo de liderazgo es el ms

eficaz:
1.- Poder del puesto. Es la medida en que el poder de un puesto, tal
como se distingue de otras fuentes de poder como la personalidad o los
conocimientos, le permite a un lder lograr que los miembros del grupo
cumplan con las instrucciones; en el caso de los administradores, se trata
del poder que proviene de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler,
un lder con un poder de puesto claro e importante, puede obtener ms
seguidores con ms facilidad que uno que no tenga ese poder.
2.- Estructura de la tarea. Con esta dimensin, Fiedler tena en mente
la medida en la que se pueden explicar con claridad las tareas y
responsabilizar a las personas por ellas. Si las tareas son claras (y no
imprecisas y poco estructuradas), se puede controlar con ms facilidad la
calidad del desempeo y establecer de un modo ms definido la responsabilidad de los miembros del grupo por el desempeo.
3.- Relaciones lder-seguidor. Fiedler consider esta dimensin como
la ms importante desde el punto de vista del lder, debido a que el poder
del puesto y la estructura de tareas pueden estar en gran parte bajo el
control de la empresa. Se relaciona con la medida en que los miembros del
grupo aprueban a un dirigente, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
2.8.2 Estilos de liderazgo. Para abordar este estudio Fiedler estableci dos estilos principales de liderazgo:
- Uno de ellos est orientado principalmente hacia la tarea; es decir, el
lder obtiene satisfaccin al comprobar que se cumplen las labores.
- El otro est orientado principalmente a establecer buenas relaciones
personales y alcanzar un puesto destacado en la empresa.
Fiedler defini lo favorable de la situacin como el grado hasta el que
una situacin determinada le permite a un dirigente ejercer influencia sobre un grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si el dirigente est orientado principalmente hacia la tarea, Fiedler us una tcnica de
pruebas poco comn. Bas sus hallazgos en dos fuentes:
371
1) los resultados sobre la escala del compaero de trabajo menos

apreciado (CTMA), que son las clasificaciones realizadas por los
integrantes de un grupo de la persona con la que menos les gustara
trabajar; y
2) los resultados en escala de supuesta similitud entre opuestos (SSO);
clasificaciones basadas en el grado hasta el que los lderes consideran
a los miembros del grupo como parecidos entre s, con base en la
suposicin de que las personas trabajarn ms y mejor con aquellos
que se les parecen. En la actualidad, la escala CTMA es ms utilizada
en la investigacin. Para desarrollar esta escala Fiedler le pidi a los
entrevistados que identifiquen las caractersticas de una persona con
la que menos les gustara trabajar. Los entrevistados describen la
persona clasificando 16 partidas en una escala de atributos, como la
siguiente:
Agradable:___:___:___:______:___:___:___:Desagradable
Rechazo:___:___:___:______:___:___:___:Aceptacin
Con base en este mtodo, as como en los estudios realizados por otros
investigadores, Fiedler descubri que las personas que clasificaban altos
a sus compaeros de trabajo (es decir, en trminos favorables) eran aquellas que obtenan una mayor satisfaccin de las relaciones personales
exitosas. Las personas que clasificaban bajo a su compaero de trabajo
menos apreciado (es decir, en trminos desfavorables) obtenan mayor
satisfaccin del desempeo de sus labores.
A partir de esta investigacin, Fiedler lleg a varias conclusiones interesantes, a pesar de reconocer que las percepciones personales podran
ser poco claras e incluso bastante inexactas:
El desempeo del liderazgo depende tanto de la organizacin como de
los atributos del lder. Excepto quizs en los casos poco usuales, simplemente no tiene sentido hablar de un lder eficaz o de uno ineficaz; slo se
puede hablar de un lder que tiende a ser eficaz en una situacin e ineficaz
en otra. Si se desea aumentar la eficacia organizacional y del grupo es
372
necesario no tan slo capacitar mejor a los lderes, sino tambin crear un
ambiente organizacional en el que el lder pueda desempearse bien.
El modelo de contingencias del liderazgo de Fiedler se presenta como
una grfica en la figura. Esta figura es, en realidad, un resumen de la
investigacin de Fiedler, en la que encontr que en situaciones desfavorables o favorables el lder orientado hacia el trabajo ser ms eficaz. En
otras palabras, cuando el poder del puesto del lder es dbil, la estructura
de la tarea es confusa y las relaciones lder-seguidor son moderadamente
eficientes, la situacin es desfavorable para el lder, por lo cual el ms
eficaz ser aquel que est orientado hacia la tarea (cada punto en la
grfica representa hallazgos de una investigacin; vase la esquina inferior derecha para el dirigente orientado hacia la tarea). En el otro extremo,
donde el poder del puesto es fuerte, la estructura de tareas es clara y las
relaciones lderes seguidor son buenas (situacin favorable para el lder),
Fiedler descubri que el dirigente orientado hacia la tarea tambin ser el
ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es slo moderadamente desfavorable o favorable (en el centro de la escala en la figura), el dirigente orientado hacia las relaciones humanas ser el ms eficaz.
En una situacin altamente estructurada como es el caso de una organizacin militar durante una guerra, en la que el lder tiene un fuerte poder
de puesto y buenas relaciones con los subordinados, existe una situacin
favorable en la que la orientacin hacia la tarea es la ms apropiada. El
otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente
deficientes, una tarea poco estructurada y un dbil poder de puesto tambin sugiere orientacin hacia la tarea por parte del lder, quien quiz
reduzca la ansiedad que podra crear la ambigedad de la situacin. Entre
los dos extremos (la mitad de la escala en la figura) el enfoque sugerido
hace hincapi en la cooperacin y en las buenas relaciones con las personas.
Investigacin de Fiedler y la administracin. Al analizar la investigacin de Fiedler se observa que no hay nada automtico o bueno tanto en
el estilo orientado hacia la tarea o en el orientado hacia la satisfaccin de
las personas. La eficacia del liderazgo depende de diversos elementos
existentes en el ambiente del grupo, lo cual es algo que podra esperarse.
Una vez investidos del papel deseado de lderes, los administradores que
aplican sus conocimientos a las realidades del grupo que depende de ellos
harn bien en reconocer que estn practicando un arte. Sin embargo, al
hacerlo, necesariamente tomarn en consideracin las motivaciones a las
373
que respondern las personas y su habilidad para satisfacerlas y as alcanzar las metas de la empresa.
Varios estudios han puesto a prueba la teora de Fiedler en diversas
situaciones. Algunos ponen en tela de juicio el significado de la calificacin
CTMA y otros sugieren que el modelo no explica el efecto causal de la
misma sobre el desempeo. Algunos de los hallazgos no son
estadsticamente importantes y es posible que las mediciones situacionales
no sean independientes por completo de la calificacin CTMA.
A pesar de estas crticas, es importante reconocer que un eficaz estilo
de liderazgo depende de la situacin. Aunque esta idea quiz no sea nueva, Fiedler y sus colaboradores llamaron la atencin sobre este hecho y
estimularon una gran cantidad de investigacin.
374
ACTIVIDAD 40
a) En su mdulo subraye las ideas principales de la Teora de Fiedler.
b) Con las ideas subrayadas realice una sntesis de la Teora.
c) En 10 renglones realice un comentario personal de la Teora.
375
2.9. El enfoque del camino-meta para un liderazgo eficaz

La teora del camino-meta sugiere que la principal funcin del lder es
clarificar y fijar metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor
ruta para lograrlas y eliminar obstculos. Los partidarios de este enfoque
han estudiado el liderazgo en diversas situaciones. Como lo afirm Robert
House, la teora se basa en diversas teoras motivacionales y de liderazgo
ajenas.
Adems de las variables de la teora de las expectativas, se deben
considerar otros factores que contribuyen a ejercer un liderazgo eficaz.
Estos factores situacionales incluyen: 1) Las caractersticas de los subordinados, como por ejemplo sus necesidades, seguridad en s mismos y
capacidad y 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes tales
como la tarea, el sistema de recompensas y la relacin con los compaeros de trabajo (vase la figura).
La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos:
1.- La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los
seguidores, muestra preocupacin por su bienestar y crea un clima
organizacional agradable. Tiene la mayor repercusin sobre el desempeo de los seguidores cuando stos estn frustrados y descontentos.
2.- El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las
decisiones de sus superiores, lo cual puede originar una mayor motivacin.
3.- El liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento
especfico y aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos
de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del
lder.
4.- El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que
representen desafos, incrementar el nivel de desempeo y tener la
seguridad de que los subordinados alcanzarn metas elevadas.
376
En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, esta teora
sugiere que el estilo apropiado depende de la situacin. Las situaciones
ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quiz
se requiera un estilo ms orientado hacia la tarea. En otras palabras,
cuando los seguidores se sienten confundidos, el lder debe decirles qu
tienen que hacer y mostrarles una ruta clara hacia las metas. Por otra
parte, para trabajos rutinarios, como los que se encuentran en una lnea
de montaje, una estructura adicional (por lo general impuesta por un dirigente orientado hacia la tarea) puede considerarse superflua; los empleados pueden considerar estos esfuerzos como un exceso de control, lo cual
a su vez, puede ser motivo de descontento. Para decirlo en una forma
diferente, los empleados quieren que el lder no interfiera en sus asuntos
porque la ruta ya es suficientemente clara.
Caractersticas de
los subordinados
Funciones
del lder
Conducta
del lder
Subordinados
motivados
Organizacin
eficaz
Ambiente de
Trabajo
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

La teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisface a
los subordinados en la medida en que la consideran como una fuente de
satisfaccin. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder aumenta el esfuerzo de los seguidores, es decir, es motivadora, siempre
que: 1) haga depender la satisfaccin de las necesidades de los seguidores del desempeo eficaz y 2) la conducta mejore el ambiente de los
seguidores a travs del entrenamiento, la direccin, el respaldo y las recompensas.
377
La clave de la teora es que el lder influye en la ruta entre la conducta

y las metas. El lder puede hacerlo mediante la definicin de los puestos y
funciones para realizar las tareas, eliminacin de los obstculos para el
desempeo, obtencin de ayuda de los miembros del grupo para fijar las
metas, estmulo de la cohesin del esfuerzo del grupo, impulso de las
oportunidades para la satisfaccin personal en el desempeo del trabajo,
reduccin de las tensiones y los controles externos, clarificacin de perspectivas y realizacin de muchas otras actividades que satisfagan las expectativas del personal.
La teora del camino-meta tiene mucho sentido para el administrador
profesional. Al mismo tiempo se debe comprender que es necesario hacer
ms pruebas del modelo antes de que pueda usar este enfoque como una
gua definitiva para la accin administrativa.
3. Resumen de los principios o pautas ms importantes

para la Direccin
Para la funcin administrativa de direccin se pueden resumir varios
principios o lineamientos. Se trata de los siguientes:
Principio de la armona de objetivos. Cuanto ms puedan los administradores armonizar las metas individuales con las metas de la empresa, ms
eficaz y eficiente ser la organizacin.
Principio de la motivacin. Puesto que la motivacin no es un asunto
sencillo de causa y efecto, cuanto ms cuidadosamente evalen los administradores un estructura de recompensas, la observen desde un punto
de vista situacional y de contingencia y la integren a todo el sistema de
administracin, ms eficaz ser un programa motivacional.
Principio del liderazgo. Puesto que las personas tiende a seguir a
quienes, segn su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus
metas personales, cuanto ms comprendan los administradores qu es lo
que motiva a sus subordinados y cmo operan estos motivadores y cuanto ms reflejen esta comprensin en la forma de llevar a cabo sus acciones gerenciales, ms eficaces sern como lderes.
378
Principio de la claridad de la comunicacin. La comunicacin tiende

a ser clara cuando se expresa en un lenguaje y se transmite en forma tal
que el receptor pueda comprenderla.
La responsabilidad del emisor es formular el mensaje de modo que sea
comprensible para el receptor. Esta responsabilidad se refiere principalmente a la comunicacin escrita y oral y seala la necesidad de planear el
mensaje, exponer las suposiciones implcitas y aplicar las reglas generalmente aceptadas para una eficaz expresin oral y escrita.
Principio de la integridad de la comunicacin. Cuanto mayor sea la
integridad y la coherencia de los menajes escritos, orales y no verbales,
as como del comportamiento moral del emisor, mayor ser la aceptacin
del mensaje por parte del receptor.
Principio del uso complementario de la organizacin informal. La
comunicacin tiende a ser ms eficaz cuando los administradores utilizan
la organizacin informal para complementar los canales de comunicacin
de la organizacin formal.
La organizacin informal es un fenmeno que los administradores deben aceptar. La informacin, cierta o no, fluye rpidamente a travs de la
organizacin informal. Por consiguiente, deben aprovechar este dispositivo para corregir la desinformacin y proporcionar informacin que no se
puede enviar con eficacia ni recibir de un modo apropiado a travs del
sistema formal.
Direccin en Japn
A los administradores japoneses se les ve como integradores sociales
que forman parte del grupo de trabajo. Al utilizar un enfoque paternalista
del liderazgo, muestran gran preocupacin por el bienestar de sus subordinados. Los valores comunes y el espritu de equipo facilitan la cooperacin. El rol de los administradores es crear un ambiente en el que exista
espritu de equipo y estn dispuesto a ayudar a ello, incluso realizando el
mismo trabajo que llevan a cabo sus subordinados. En un intento por
mantener la armona a casi cualquier costo, evitan las confrontaciones
cara a cara. Esto significa que, con toda intencin, las situaciones se dejan
en un nivel de cierta ambigedad. El liderazgo requiere de seguidores y a
379
los administradores les ayuda el hecho de que se espera que las personas
subordinen su inters al del grupo y de la organizacin. Aunque los administradores quiz no den muchas rdenes directas, ejercen influencia a
travs de la presin de los compaeros. De hecho, las relaciones personales estrechas se fomentan no slo porque los empleados trabajan juntos
en tareas comunes sino tambin porque se renen y se asocian fuera del
ambiente de trabajo. El resultado es una visin de la vida organizacional
con la privada.
Los patrones de comunicacin se desplazan en forma paralela a los de
la toma de decisiones. la comunicacin crtica es descendente y ascendente, mientras que la no crtica con frecuencia es ascendente. Los administradores japoneses fomentan este patrn al dedicar mucho tiempo a
comunicarse con sus subordinados, insistiendo en los contactos cara a
cara y utilizando poco los memorndum.
380
COMPARACION DE LA DIRECCIN
JAPONESA, ESTADOUNIDENSE Y CHINA
Administracin
japonesa
Administracin
estadounidense
Administracin
China
1. El dirigente acta como 1. El lder acta como la per- 1. El lder acta como la caun moderador social y
sona encargada de tomar
beza del grupo.
miembro del grupo.
las decisiones y cabeza
del grupo.
2. Estilo paternalista.
2. Estilo directivo (enrgico, 2. Estilo directivo (relaciofirme, decidido).

nes padre-hijo, en trminos de anlisis transaccional.
3. Los valores comunes fa- 3. Con fecuencia hay valo- 3. Valores comunes, insiscilitan la cooperacin.
res divergente: en ocasiotencia en la armona.
nes el individuo obstaculiza la cooperacin.
4. Evitar la confrontacin en 4. Es comn la confronta- 4. Evitar las confrontacioocasiones conduce a amcin cara a cara: se insisnes.
bigedades: insistencia
te en la claridad.
en la armona.
5. La comunicacin crtica 5. La comunicacin es prin- 5. Comunicacin de arriba
es descendente y ascencipalmente ascendente.
hacia abajo.
dente: la comunicacin no
crtica con frecuencia es
ascendente.
381
ACTIVIDAD 41
a) Complete el siguiente cuadro:
ENFOQUE DEL CAMINO-META

Propuestas
Principales
Funcin del
lder
Tipo de
Administracin
b) Qu se entiende por integridad de la comunicacin?
382
FICHA DE EV
AL
UACIN
EVAL
ALU
MDULO NICO
Sr. alumno/a:
El Instituto de Educacin Abierta y a Distancia, en su constante preocupacin por mejorar la
calidad de su nivel acadmico y sistema administrativo, solicita su importante colaboracin para
responder a esta ficha de evaluacin. Una vez realizada entrguela a su Tutora en el menor
tiempo posible.
1) Marque con una cruz
MDULO
En gran medida
Medianamente Escasamente
1. Los contenidos de los mdulos fueron

verdadera gua de aprendizaje (punto 5
del mdulo).
2. Los contenidos proporcionados me ayudaron a resolver las actividades.
3. Los textos (anexos) seleccionados me
permitieron conocer ms sobre cada
tema.
4. La metodologa de Estudio (punto 4 del
mdulo) me orient en el aprendizaje.
5. Las indicaciones para realizar actividades me resultaron claras.
6. Las actividades propuestas fueron accesibles.
7. Las actividades me permitieron una reflexin atenta sobre el contenido
8. El lenguaje empleado en cada mdulo fue
accesible.
CONSULTAS A TUTORIAS
SI
NO
1. Fueron importantes y ayudaron resolver mis dudas y actividades.

2) Para que la prxima salga mejor... (Agregue sugerencias sobre la lnea de puntos)
1.- Para mejorar este mdulo se podra ................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................
3) Evaluacin sinttica del Mdulo.

.......................................................................................................................................................................................................
Evaluacin: MB - B - R - I 4) Otras sugerencias.............................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................
383

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INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

TEORAS Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

3.7. Las operaciones tpicas de una

La organizacin como grupos

La estructura y el proceso de planificacin .

Las organizaciones como sistemas .............. 87

La informacin: Conceptos bsicos ............

Teora y prctica de las Decisiones

- Decana de la Facultad de Economa y Administracin - U.C.S 1992-1994

Carrera: Contador Pblico - Administracin de Empresas

g.Suministrar herramientas tiles para el anlisis, el diseo y la

III. Programa de la asignatura

3.La comunicacin, concepto. Proceso de comunicacin. Barreras en la

ventajas y desventajas; organizacin lnea-staff, caractersticas, ventajas y desventajas.

VI. Evaluacin y condicin para regularizar

2 semestre (a ser presentados, segn fecha parcial, con la antelacin

Aspectos a tener en cuenta al momento de la Evaluacin:

DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD I

VII. Gua de estudio

Los fundamentos de la administracin

Podemos definir a la administracin como un proceso, a

Hacer que se logren los objetivos

La administracin es actualmente una de las reas del conocimiento

La Administracin en la sociedad moderna

El contenido de la administracin vara segn la teora que se considere.

1.2. La administracin como ciencia, tcnica y arte

La tcnica es una complementacin de la ciencia por cuanto opera la

Anlisis de la relacin entre ciencia y tcnica.

Contiene reglas, normas

Realimenta al campo de evaluacin de

En lo que concierne al concepto de arte es imposible considerar a la

1.3. El objeto y sujetos de estudio de la Administracin

La tarea actual de la administracin es la de interpretar los objetivos

1.4. Categora cientfica de la Administracin

La administracin por lo tanto, puede ser considerada como una ciencia

La Administracin se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan a

La sociologa permite explicar la conducta social en las organizaciones.

1.5. Construcciones cientficas de la administracin

ms grupos de variables. Estos pueden ser descriptivos o predictivos pero

1.6. El mtodo cientfico en General

1.7. El/los mtodos cientficos que utiliza la Administracin

METODO HIPOTETICO DEDUCTIVO (POPPER)

Este modelo ha sido elaborado sobre la base de las pautas metodolgicas

Desarrollo del Mtodo

mada por un conjunto de teoras y modelos explicativos de la

f) Dado el carcter interdisciplinario de nuestro objeto de estudio,

Aplicacin del Mtodo

La relacin constante de ambas interinfluencias puede verse en la

Previamente se realiz una categorizacin tipolgica que permite, entre

Parece evidente que las hiptesis, teoras y modelos de la ciencia de la

I. Dentro del campo explicativo-descriptivo: hiptesis, teoras y modelos explicativos y descriptivos;

Para hacer efectivamente el contraste que exige el segundo grupo de

EXPLICACIN GRFICA DEL NIVEL DE RELACIN ENTRE LAS

MODELO DEL METODO HIPOTETICO-DEDUCTIVO

Esquema General de la Ciencia y de la

DEL MODELO DE ESTUDO:

DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD II

LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO

La evolucin del pensamiento administrativo

Aplicacin del principio de especializacin a los trabajadores

2.2. Los precursores de la Administracin Cientfica

Estadio cientfico de la distintas escuelas cientficas.

Perodo de esplendor de las escuelas.