Plan Estratégico Del CIPG PDF

UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E INGENIERIA INDUSTRIAL

COORDINACIN DE INVESTIGACION Y POST-GRADO
Proyecto
PLAN ESTRATGICO DEL REA DE COORDINACIN DE

INVESTIGACIN Y POSGRADO DE LA FACULTAD DE
INGENIERA ADMINISTRATIVA E INGENIERA
INDUSTRIAL 2016-2020
Universidad Inca Garcilaso de la Vega

Facultad de Ingeniera Administrativa e Ingeniera Industrial
Coordinacin de Investigacin y Posgrado
Rector:
Dr. Luis Cervantes Lin
Decano:
Dr. Vctor Rojas Hernndez
Responsable CIP:
MSc. MBA Ing. Edgar Alan K Navarro
2015 Universidad Inca Garcilaso de la Vega.

Av. Arequipa 1841 Lince, Lima, Per.
Telfono: 471-1919
http://www.uigv.edu.pe
Julio 2015.
Tabla de contenido
1 Diagnstico Estratgico. .................................................................................. 5
1.1
Diagnstico Externo. ................................................................................ 5
1.2
1.1.1
Factores Polticos y Legales. ............................................................. 5
1.1.2
Factores Econmicos. ..................................................................... 11
1.1.3
Factores Sociales y Geogrficos. .................................................... 15
1.1.4
Factores Tecnolgicos. ................................................................... 20
1.1.5
Factores Culturales. ........................................................................ 21
1.1.6
Oportunidades y Amenazas. ........................................................... 22
1.1.7
Evaluacin de factores externos...................................................... 22
Diagnstico Interno. ............................................................................... 23

1.2.1
Descripcin General del FIAII. ......................................................... 23
1.2.2
Infraestructura y Operaciones. ........................................................ 24
1.2.3
Productos y Servicios. ..................................................................... 24
1.2.4
Colaboradores................................................................................. 25
1.2.5
Recursos Financieros. ..................................................................... 25
1.2.6
Ventajas competitivas. .................................................................... 25
1.2.7
Fortalezas y Debilidades. ................................................................ 26
1.2.8
Evaluacin de factores internos....................................................... 27
Plan Estratgico del rea de Coordinacin de Investigacin y Posgrado 2016-
2020. .................................................................................................................... 28
2.1
Visin. .................................................................................................... 28
2.2
Misin. .................................................................................................... 28
2.3
Polticas. ................................................................................................ 28
2.4
Valores Institucionales............................................................................ 28
2.5
Factores Claves de xito. ....................................................................... 29
2.6
Objetivos Estratgicos. ........................................................................... 29
2.7
Objetivos Estratgicos Generales y Especficos. .................................... 31
2.8
Estrategia Genrica. ............................................................................... 33
2.9
Mapa Estratgico. .................................................................................. 33
2.10
Objetivos Especficos, Indicadores de Desempeo y Metas. .................. 35
2.11
Matriz Estratgica del CIPG. .................................................................. 39
2.12
Control y seguimiento. ............................................................................ 40
Anexo N 1. Indicadores, Metas del Plan Estratgico 2016-2020. ........................ 41

Anexo N 2. Matriz de evaluacin de factores externos: Oportunidad................... 43
Anexo N 3. Matriz de evaluacin de factores externos: Amenazas. .................... 44
Anexo N 4. Matriz de evaluacin de factores internos-Fortaleza. ........................ 45
Anexo N 5. Matriz de evaluacin de factores internos debilidad. ......................... 46
Anexo N 6. Matriz FODA ..................................................................................... 47

Anexo N 7. Proyectos del Plan Operativo 2016 del CIPG. .................................. 48
Anexo N 11. Alumnos por Universidad (2004-2012). ........................................... 52
Anexo N 12. Alumnos por Universidad (2004-2012).Continua.... ......................... 53
Anexo N 13. Coeficiente R2 por Universidad (2004-2012). ................................. 54
Anexo N 14. Coeficiente R2 por Universidad (2004-2012).Continua....... ............ 55
Anexo N 15. Usos del Internet............................................................................. 57
INTRODUCCIN
La Universidad Inca Garcilaso de la Vega fue fundada el 21 de diciembre de 1964,

iniciando sus actividades acadmicas como Universidad Pedaggica a travs de seis
facultades con Decreto Supremo N 74 y 26-A de diciembre de 1964. Posteriormente
ampla sus servicios educativos en otras reas del conocimiento cientfico conformando
actualmente un total de diez facultades, veinticuatro carreras profesionales y una
Escuela de Posgrado con veintisis secciones de maestras y siete doctorados.
La Facultad de Ingeniera Administrativa e Ingeniera Industrial (FIAII), se ubica en la

Av. Bolvar 1848 - Pueblo Libre, Lima- Per. Mantiene estrecha relacin con otras
universidades a travs del Consejo Nacional de Facultades de Ingeniera Industrial y
afines (CONFINI), organismo que aglutina a toda las Facultades de Ingeniera Industrial
del pas, y al Colegio de Ingenieros del Per, siendo nuestra facultad miembro fundador
de esta importante organizacin.
La Coordinacin de Investigacin y Posgrado (CIPG) de la FIAII, nace el 10 de junio del

2015, con la aprobacin del Reglamento de la UIGV por el Consejo Universitario. El
CIPG, tiene entre sus objetivos mejorar los niveles de competitividad y productividad
nacional., capacitando al talento humano y cumpliendo con su compromiso y
responsabilidad en el desarrollo de la persona.
Claudia Suaznabar, senior de Competitividad e Innovacin del BID, en el foro

Innovacin y Competitividad exportadora organizado el 25 de junio de 2015 por ADEX
y PRODUCE, refiri que El 50% de la productividad de los pases se debe a la I+D, lo
que significa una gran diferencia de crecimiento entre pases.
Es importante resaltar que el presente plan estratgico, forma parte de las polticas, y
objetivos estratgicos de la facultad de ingeniera Administrativa e Ingeniera Industrial,
en el marco de lo establecido por el reglamento de la Universidad Inca Garcilaso de la
Vega para la Investigacin y posgrado1.
Es preciso indicar que el rea de Coordinacin de Investigacin y Posgrado ha sido

recientemente creado en junio de este ao por el nuevo reglamento de la Universidad Inca
Garcilaso de la Vega en el marco de adecuacin a la nueva ley Universitaria Ley N 30220, por
lo que revierte importancia contar con un horizonte que alinee sus energas y recursos.
DIAGNSTICO DE LA FACULTAD DE INGENIERA

ADMINISTRATIVA E INGENIERA INDUSTRIAL
1
Diagnstico Estratgico.
1.1
Diagnstico Externo.
A continuacin se presenta la evaluacin de los factores externos que condicionan

el desempeo de las facultades de ingeniera (administrativa, industrial,
agroindustrial, sistemas), identificndose las oportunidades y amenazas que podran
impactar en el cumplimiento de la visin de la FIAII y el CIPG:
1.1.1
Factores Polticos y Legales.

a) Polticos.
Entre los factores polticos podemos enmarcarnos en la Poltica N 08 del
Plan Estrategico Sectorial Multianual del Ministerio de Educacin del Per;
Sobre el desarrollo de competencias laborales, profesionales y de creacin
de conocimiento en articulacin con la demanda productiva y las necesidades
de desarrollo del pas y, los criterios empleados en el Plan Bicentenario (ver
Ilustracin 1. Plan Bicentenario.), sustentada en la Declaracin Universal de
los Derechos Humanos y las Polticas de Estado del Acuerdo Nacional.
Particularmente en dos polticas: las orientadas a 1) mejorar las capacidades
productivas y competitivas del pas; siendo vital para ello mejorar el alcance,
como la calidad de los servicios educativos, seguridad, salud e
institucionalidad, y 2) las que estn orientadas a aumentar la diversificacin
de bienes y servicios que mejoren la estructura econmica del pas
sustentada por la exportacin de productos tradicionales (productos
primarios), a una con valor agregado (ver Ilustracin 5. Exportaciones FOB,
por grupo de productos.). Recordemos adicionalmente que Per ya ha
invertido a la fecha S/. 1,500 millones en innovacin, de los cuales Produce
administra S/. 620 millones.
Ilustracin 1. Plan Bicentenario.
Fuente: MINCETUR
El Acuerdo Nacional suscrito en julio del 20022 por el gobierno,

organizaciones civiles y los partidos polticos para guiar el rumbo del pas al
segundo bicentenario, fortaleciendo la democracia, la equidad, promoviendo
la competitividad y afirmando un Estado eficiente, transparente y
descentralizado al servicio del ciudadano, tambin contempla en su Agenda
Legislativa, objetivo N 3 de la competitividad, poltica N 20. Desarrollo de la
ciencia y la tecnologa, crear mecanismos que eleven el nivel de la
investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico de las universidades, los
institutos de investigacin y las empresas.
La primera agenda de competitividad 2012-2013 y esta segunda 2014-2018
Rumbo al Bicentenario del CNC3 adscrita al MEF, favorecen los centros de
investigacin y desarrollo en sus 8 lneas estratgicas: 1) desarrollo
productivo y empresarial, 2) ciencia, tecnologa e innovacin, 3)
internacionalizacin, 4) infraestructura logstica y de transporte, 5) tecnologa
El Acuerdo Nacional y la Agenda Legislativa, camino al segundo bicentenario, Poltica

N20, DS 001-2006-ED. Plan Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin para la
competitividad y el desarrollo humano 2006-2020.
3 CNC; Agenda de la Competitividad 2014-2018 Rumbo al Bicentenario.
de la informacin y las comunicaciones, 6) capital humano, 7) facilitacin de

negocios, y 8) recursos naturales y energa.
El
PRODUCE
cuenta
con
18
instrumentos
de
financiamiento
al
emprendimiento e innovacin, su Plan Nacional de Diversificacin Productiva

(PNDP)4 2015, cuyos ejes estratgicos estn orientados a: 1) Promocin para
la diversificacin productiva, 2) adecuacin de regulaciones y simplificacin
administrativa y 3) expansin de la productividad. Recordemos que a la fecha
Produce ha invertido hasta S/. 270 millones y en lo que resta del ao hasta
julio de 2016 destinar un total de S/. 230 millones a nivel nacional5.
El Concejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica

(CONCYTEC)6, el Fondo Nacional de Desarrollo Cientfico, Tecnolgico e
Innovacin Tecnolgica (FONDECYT) y su estrategia Crear para crecer,
convocatorias para adjudicacin de fondos no reembolsables (FNR) en
proyectos de investigacin e innovacin tecnolgica de aplicacin prctica
para la empresa, vigilancias tecnolgicas e incentivos tributarios, se
presentan como oportunidades para diversificar nuestra cartera de servicios,
generacin de nuevos conocimiento y alianzas estratgicas entre la facultad,
la empresa y el Estado (Ver Ilustracin 2. Triple Hlice III).
El reciente lanzamiento del nuevo Plan Estratgico Nacional Exportador

(PENX 2015-2025)7 del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(MINCETUR), entre sus principales objetivos busca la internacionalizacin de
las empresas peruanas -especialmente de las Pymes-, la diversificacin de
la oferta exportable de bienes y servicios y de los mercados de destino,
orientando la necesidad de articular la universidad, institutos de investigacin,
el Estado y el sector empresarial para instituir y fortalecer la investigacin y
la innovacin tecnolgica que mejoren la diversificacin productividad,
Plan Nacional de Diversificacin Productiva; Nuevos motores para el desarrollo del pas
(PNDP).
5 Declaraciones de Alejandro Bernaola de la Direccin General de Innovacin, Transferencia
Tecnolgica y Servicios Empresariales del Ministerio de la Produccin, ledo el 25/06/2015,
de la web de produce: http://www.produce.gob.pe/index.php/prensa/noticias-del-sector/3910produce-invertira-s-230-millones-innovacion-productiva-hasta-el-2016.
6 CONCYTEC; Concejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica.
7 PENX (2015-2025)..
competitividad y sostenibilidad en los diferentes sectores exportadores que

generen desarrollo en el pas.
Ilustracin 2. Triple Hlice III

Redes trilaterales y
Organizaciones Hbridas
Universidad
Estado
Empresa
Fuente: Etzkowitz H. y Leydesdorff L. (2000)
Adicionalmente hace un mes se acaba de promulgar la Ley de Promocin de

la Investigacin Cientfica, Desarrollo Tecnolgico e Innovacin Tecnolgica,
Ley N 30309, con el objeto que las empresas incrementen su inversin en
investigacin cientfica, desarrollo e innovacin tecnolgica, reconociendo en
un 175% como deduccin de impuestos a la renta las inversiones
relacionadas en materia de investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i) que
realicen las empresas.
b) Legales.
El marco legal y normativo que regula las universidades del pas, est
conformado por la Nueva Ley Universitaria Ley N 302208, Establece en su
art. 122 () que; las instancias de gobierno de las universidades privadas
asociativas y societarias se sujetan a lo dispuesto por su estatuto.
En su captulo I, art.1 que la ley tiene por objeto normar la creacin,
funcionamiento, supervisin y cierre de las universidades. Promueve el
mejoramiento continuo de la calidad educativa de las instituciones
8
Ley N 30220, fue publicada en el diario oficial El Peruano el 09 de Julio de 2014
universitarias como entes fundamentales del desarrollo nacional, de la

investigacin y de la cultura. En el art. 11, respecto a transparencia de las
universidades menciona que; las universidades pblicas o privadas tienen la
obligacin de publicar en sus portales electrnicos, en forma permanente y
actualizada, como mnimo, la informacin correspondiente a: Inc. N 11.1: El
Estatuto, el TUPA, Plan estratgico institucional y el reglamento de la
universidad. []. Inc. 11.6: Proyectos de Investigacin y los gastos que
genere []. Inc. N 11.9: Conformacin del cuerpo docente, indicando clase,
categora y hoja de vida.
En el captulo II, art. 13 se establece la finalidad de la Superintendencia

Nacional de Educacin Superior Universitaria (SUNEDU) quien es
responsable del licenciamiento para el sistema educativo superior
universitaria, entendindose que el licenciamiento como el procedimiento que
tiene por objetivo verificar el cumplimiento de condiciones bsicas de calidad
para ofrecer el servicio educativo superior universitario y autorizar su
funcionamiento, [] fiscalizar si los recursos pblicos y los beneficios
otorgados por el marco legal a las universidades, han sido destinados a fines
educativos y al mejoramiento de la calidad.
En el captulo III, de la creacin y licenciamiento de universidades, art. 28

establece que las condiciones bsicas que establezca la SUNEDU para el
licenciamiento, estn referidas como mnimo a los siguientes aspectos: []
inc. 28.3 Infraestructura y equipamiento adecuados al cumplimiento de sus
funciones (bibliotecas, laboratorios, entre otros). Inc. N. 28.4 Lneas de
investigacin a ser desarrolladas. Asimismo, el art. 30 de la evaluacin e
incentivos a la calidad educativa menciona [] la existencia de Institutos de
Investigacin en las universidades se considera un criterio favorable para el
proceso de acreditacin de su calidad.
En el Captulo VI de la Investigacin, art.48: La investigacin constituye una

funcin esencial y obligatoria de la universidad, que la fomenta y realiza,
respondiendo a travs de la produccin de conocimiento y desarrollo de
tecnologas a las necesidades de la sociedad, con especial nfasis en la
realidad nacional. Los docentes, estudiantes y graduados participan en la
actividad investigadora en su propia institucin o en redes de investigacin
nacional o internacional, creadas por las instituciones universitarias pblicas

o privadas. Tambin deja abierta la posibilidad a que el ente rector de la
ciencia publique en medios masivos las estadsticas relacionadas a la calidad
de servicio y empleabilidad que ofrecen las universidades.
El Estatuto y Reglamento de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega,

adecuados a la Nueva Ley Universitaria, crea el Vicerrectorado de
Investigacin y Posgrado, y contempla la creacin de las reas de i)
Coordinacin de Investigacin y Posgrado, ii) Coordinacin Acadmica, iii)
Coordinacin de Grados y Titulo, y iv) Coordinacin de Educacin a
Distancia, en las diferentes facultades de la universidad como entes
ejecutores de planes y acciones por facultad.
10
1.1.2
Factores Econmicos.
a) Macroeconmicos.
En el periodo 2003-2014, el Per consigui un PBI promedio anual de 6,2%
con un crecimiento acumulado de 86%, registrando uno de los mayores
crecimientos en la regin. En este periodo, el PBI en trminos nominales
creci 344%, llegando en el 2014 a US$ 202 900 millones, mientras que el
PBI per cpita alcanz los US$ 11,8009, monto que represent un incremento
del doble respecto al valor del 2003. Estos valores fueron posibles,
principalmente, por la expansin de la inversin privada y de las
exportaciones de bienes primarios, que en el 2013 representaron 20,8% y
21% del PBI, con una inflacin promedio anual por debajo del 3% y reservas
internacionales netas, que alcanzaron en el 2013 el monto record de US$
65,663 millones registrando un crecimiento promedio anual de 20%;
asimismo, en diciembre de 2014 fue de US$ 62,352 millones (ver Ilustracin
2). Este crecimiento econmico redujo los ndices de pobreza de 52,3% en
2003 a 23,9% en 2013 y un aumento del empleo a nivel nacional de 22% en
el perodo 2003-2013 (ver Anexo N 10. Poblacin econmicamente activa).
Ilustracin 3. Evolucin del PBI 2003-2013
Estimado por paridad de poder de compra de la WEO-FMI
11
Fuente: FMI
El manejo econmico y las polticas de endeudamiento de largo plazo

valieron para que el Per suba en los niveles de calificacin en grados de
inversin y riesgo, ubicndonos entre uno de los tres pases con riesgo ms
bajos de la regin segn el indicador EMBI+10, con 1.85 puntos, (Diario
Gestin 29/06/2015).
Ilustracin 4. Calificacin de riesgos de largo plazo.
Calificadoras de riesgo crediticio
Chile
Per
Mxico
Brasil
Colombia
Panam
Costa Rica
Paraguay
Venezuela
Argentina
Fitch
Moodys
A+
BBB+
BBB+
BBB
BBB
BBB
BB+
BBB+
CCB
Aa3
Baa2
Baa1
Baa2
-Baa3
Baa2
Baa3
Ba3
B2
3CC
Standard
& Poors
AA+
BBB+
BBB
BBB
BBB
BB
BB
BBB
C+
Grado de Inversin
AAA, AA, A, BBB
Grado especulativo:
BB, B, CCC, CC, C
Default: D
Fuente: Reuters, agencia calificadora
Sin embargo de los reportes del ltimo trimestre del 2014 se confirma la
tendencia a la desaceleracin de la produccin nacional para el 2015, de un
10
EMBI; es un indicador de riesgo soberano calculado como la diferencia entre el rendimiento

de bonos del pas en dlar contra el rendimiento de los bonos del tesoro americano (EEUU).
12
PBI de 5.8% en el 2013 a 3.1% en el 2014, como consecuencia de: i) la cada

en la produccin de bienes y precios de los productos de exportaciones
(cobre 23.3%, oro 19.1%, harina de pescado 4% y zinc 3.4%, que
representaron el 50% de nuestra cartera exportable en el 2013) (ver
Ilustracin 5. Exportaciones FOB, por grupo de productos.), ii) la finalizacin
de las polticas de liquidez monetaria de EEUU como consecuencia de su
reactivacin econmica, iii) la desconfianza del sector econmico por
inestabilidad poltica (constantes ataques entre opositores y oficialista,
denuncias de corrupcin, etc.), iv) la contraccin en la inversin pblica del
12% en el 2013 a -2% en 201411 (consecuencia de inversiones paralizadas,
principalmente del sector minero), y v) la tarda reaccin del ejecutivo ante
los cambios econmicos.
Ilustracin 5. Exportaciones FOB, por grupo de productos.
(Valores FOB en millones de US$)
2010
2011
2012
2013
2014
1. Productos tradicionales
27 850
35 896
35 869
31 553
27 686
Pesqueros
Agrcolas
Mineros
Petrleo y derivados
1 884
975
21 903
3 088
2 114
1 689
27 526
4 568
2 312
1 095
27 467
4 996
1 707
786
23 789
5 271
1 731
847
20 545
4 562
2. Productos no tradicionales
7 699
10 176
11 197
11 069
11 677
Agropecuarios
Pesqueros
Textiles
Maderas y papeles, y sus
manufacturas
Qumicos
Minerales no metlicos
Sidero-metalrgicos y joyera
Metal-mecnicos
Otros
2 203
644
1 561
2 836
1 049
1 990
3 083
1 017
2 177
3 444
1 030
1 928
4 231
1 155
1 800
359
402
438
427
416
1 228
252
949
393
110
1 655
492
1 130
476
147
1 636
722
1 301
545
277
1 510
722
1 320
544
143
1 515
664
1 152
581
161
254
304
345
238
171
35 803
46 376
47 411
42 861
39 533
3. Otros
4. TOTAL EXPORTACIONES
Fuente: BCR.
11
Datos del cuarto trimestre 2014 del INEI.
13
Pero las ltimas facultades aprobadas por el legislativo en materia

econmica, financiera y de seguridad, como la estabilizacin de precios de
los commodities a corto plazo (ver
Ilustracin 6. ndice de Precios de Exportacin.) y el inicio a corto plazo de la
fase de produccin minera como Constancia y Toromocho, e inversiones
pblicas suponen, segn Mario Guerrero, analista senior del Departamento
de Estudios Econmicos del Scotiabank, y tal como lo afirma el Ministerio de
Economa y Finanzas (MEF) en el Marco Macroeconmico Multianual 20162018; que para el 2016 tendremos un supervit en la balanza comercial y un
crecimiento en la produccin nacional estimndose para el perodo un 5.5%
promedio del PBI nacional por encima de pases como Colombia (4.4%),
Chile(3.5%) y Mxico (3.5%), lideradas por mayor inversin en infraestructura
y produccin minera y con polticas de impulso a la productividad y la
competitividad del pas. Asimismo, sustentadas en tres ejes estratgicos: i) el
fortalecimiento del capital humano, ii) la adecuacin de la tramitologa y la
reduccin de costos, y iii) el impulso a la infraestructura.
Ilustracin 6. ndice de Precios de Exportacin.

(Var. % anual, puntos porcentuales)
Fuente: Marco Macroeconmico Multianual 2016-2018 (MEF- Per).
14
En el reporte de The Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2014, el Per

se ubica como la quinta economa con mayor nivel de emprendimiento en el
mundo y la segunda en importancia en la regin12, segn inform el Instituto
de Economa y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cmara de Comercio
de Lima (CCL).
1.1.3
Factores Sociales y Geogrficos.

a) Sociales.
Uno de los principales retos que enfrenta la educacin bsica y superior se
enmarca en su participacin en el desarrollo del pas. La encuesta elaborada
por Ipsos para el CADE Universitario 2015 (ver Ilustracin 7. Encuesta CADE
2015) muestra luces del optimismo con respecto a la educacin en el corto
plazo; el 58% de los entrevistados considera que la educacin (bsica y
superior) en los ltimos 12 meses ha progresado y el 50% de ellos piensan
que ser mejor en el corto plazo. Asimismo, consideran que los problemas
de la educacin superior se enmarcan principalmente en: i) la deficiente
calidad de las instituciones, ii) la poca importancia en la investigacin, y iii) el
divorcio con las necesidades del mundo empresarial; este ltimo porque las
empresas peruanas en la actualidad tienen tres principales desafos al
contratar a un recin egresado: el escaso desarrollo de habilidades socioemocionales, la falta de prcticas pre-profesionales y pasantas, y la poca
capacidad para aplicar los conceptos tericos. Esta encuesta considera
adems que en el sector agroindustrial y en las actividades extractivas
(minera, energa y gas) hay menor nmero de profesionales13.
Otros de los factores sociales que se generan como consecuencia del CADE
Universitario y afectar a las universidades en el corto plazo es la iniciativa
de creacin del observatorio Ponte en Carrera, iniciada por IPAE, con el
respaldo del MINEDU y la SUNAT. Esta iniciativa proveer informacin a
jvenes y padres de familia sobre el nivel de empleabilidad y sueldos de
egresados por carrera, tanto de universidades como de institutos Medida
mencionada por la presidencia ejecutiva de los aos anteriores como
propuesta para impulsar la calidad en los centros acadmicos del pas.
12
13
Ledo en la web <http://www.cesla.com>

CADE Universitario 2015
15
Tambin existe la iniciativa de liberar los controles que frenan el desarrollo

de los institutos tcnicos como medida para reducir la informalidad e impulsar
la clase media, ms aun en una coyuntura donde el requerimiento de tcnicos
especializados es escaso.
Ilustracin 7. Encuesta CADE 2015
De las prioridades para el futuro en el marco de los Objetivos de Desarrollo

del Milenio (OMD), contenidas en el informe proceso de consulta sobre la
agenda para el desarrollo post 2015, PNUD, Qu futuro queremos para el
Per? Las principales prioridades que sirvieron como insumo para la nueva
agenda temtica de desarrollo post 2015 como consecuencia de ms de 60
talleres y consultas realizadas a nivel nacional desde el 2010 a 2013, fueron
educacin y salud. Entre los consultados participaron personas de diferente
gnero, tomadores de decisin empresarial, religiosos, planificadores de
desarrollo de la base de datos del CEPLAN, lderes locales entre otros (ver
Ilustracin 8. Encuesta de Planificadores de Desarrollo. Ilustracin 9. Nueva
Agenda Temtica de Desarrollo post 2015.
16
Ilustracin 8. Encuesta de Planificadores de Desarrollo14.
Fuente: PNUD.
Ilustracin 9. Nueva Agenda Temtica de Desarrollo post 2015.
Fuente: PNUD, ODM.
14
Valoracin promedio de factores para considerar en un nuevo marco de desarrollo post

2015 ( 1: mayor, 5: menor )
17
Para Fabiola Len Velarde, Rectora de la UPCH. La universidad debe ser

una institucin generadora de conocimiento y de pensamiento de vanguardia,
formadora de jvenes y transmisora de cultura. En el Per debe adems ser
el mayor agente de crecimiento y desarrollo. Para que lo logre, es preciso
apostar por que cuente por lo menos con algunas universidades de
investigacin de rango mundial. Menciona adems que el actor ms
importante del sistema de innovacin es la universidad y sta se compone
por tres tipos i) de rango mundial, es decir hace investigacin, ii) de mediana
complejidad, y iii) de enseanza. Un buen sistema de innovacin requiere de
un mnimo de universidades de rango mundial que son las que contribuyen
con la innovacin (ver Ilustracin 10. Caractersticas de una universidad de
rango mundial).
Ilustracin 10. Caractersticas de una universidad de rango mundial

(Factores claves).
Fuente: Presentacin; Fabiola Len Velarde en el CADE-Educacin 2014.
18
Asimismo menciona algunos roles que le corresponde a la universidad;

contar con docentes e investigadores de excelencia, aseguramiento de su
calidad (acreditacin) y un observatorio laboral. Como qu debe hacer la
universidad para pertenecer a la clase mundial; brindar las facilidades para
que sus docentes puedan dedicarse a la investigacin, vincularse a redes
internacionales de investigacin, procurar recursos con aliados estratgicos
y mejorar y alentar los espacios cibernticos de comunicacin.
Dirigir una universidad debe ser una tarea ponderable donde haya
elementos tcnicos de modernidad, de administracin y de gestin que son
indispensables. La universidad tiene alas para volar y crear; si no lo hace,
ser un buen colegio superior pero no ser una universidad [], necesitamos
vincularnos con universidades de otras provincias del pas para hacer
proyectos conjuntos de investigacin y formacin continua, establecer
inversiones en conjunto, intercambiar profesores, mandar gente a hacer tesis
en otros lugares, etc., refiri el Dr. Marcial Rubio Correa, rector de la PUCP,
durante su presentacin en la mesa de dilogo El contexto de la educacin
superior y desafos para la gestin.
Para el economista Xavier Sala i Martin, creador del ndice de Competitividad

Global del World Economic Forum (WEF), actualmente estamos viviendo
dos revoluciones, la incorporacin de miles de asiticos al mercado laboral
mundial y el desarrollo de computadoras que permiten reducir puestos de
trabajo de clase o ingresos medios; Contables, profesores, mdicos, etc.. En
tal sentido, seal que se requiere de una nueva educacin, para la cual los
profesores tienen que ser reeducados, promovindose la pregunta, la
curiosidad y la asociacin de ideas ms que su memoria, la ultra
especializacin es buena pero inhibe la curiosidad15.
b) Geogrficos.
Nuestros locales de Lima y Chincha estn ubicados en zonas cntricas y
accesibles, se cuenta con todos los servicios de luz, agua, internet, medios
de transporte y todas las necesidades bsicas que suponen un buen sistema
de formacin acadmica y empresarial.
15
Entrevistado por canal N, en la Cumbre de la Alianza del Pacifico 2/07/2015
19
La FIAII en Lima est ubicada cerca de dos prestigiosas universidades, a

medios de informacin variada y centros de apoyo acadmico que les permite
interactuar con estudiantes de otras universidades16.
1.1.4
Factores Tecnolgicos.
Es innegable que la globalizacin y el futuro, nos enfrenta a entornos cada
vez ms complicados e inciertos, desde todos los aspectos de las
necesidades humanas entre ellas las organizaciones (ver Ilustracin 11.
Comparativo de los escenarios industriales..
En esta Era de la informacin y el Conocimiento, las TICs, son herramientas
estratgicas para la productividad y competitividad de las organizaciones
(Drucker P. 1992, Porter M.1998, Hidalgo A. 1999)17 por la cantidad de
informacin y complejidad que puede procesar y compartir en tiempo real.
Ilustracin 11. Comparativo de los escenarios industriales.
Evolucin del Entorno de las Empresas
Variables
Escenario Anterior
Escenario actual
Ciclo de vida de los productos. Largo
Corto
Mercados
Nacionales y regionales
Globales
Competidores
Conocidos
Desconocidos
Necesidades de los clientes
Estables.
Cambiantes
Entorno
Estable.
Dinmico
Tecnologa
Bsica.
Compleja
Compromiso competitivo.
Dnde y cmo competir.
Clave de la ventaja
competitiva.
Crear una cartera de

productos.
Desarrollar nuevos productos y

explorarlos rpidamente.
Crear competencias
tecnolgicas
Fuente: Adaptado de MOCILLO (1997), por Hidalgo A. 1999.
16
Cerca de la Av. Bolvar N 1840, se encuentran los campus universitarios de la PUCP y

UNMSM.
17 Antonio Hidalgo Nuchera; La gestin de la Tecnologa como factor estratgico de la
competitividad Industrial, 1999/VI. Michael E. Porter; Estrategia Competitiva, 1996. Peter F.
Drucker; El gerente del futuro, 1992
20
Las estadsticas del INEI al 2013 muestran que el 66.2% de la poblacin

nacional comprendida entre 17-24 aos de edad hacen uso de internet, si
comparamos las cifras de Lima Metropolitana en ese mismo rango de edad
al 2013 su uso es de 85.6%, con un crecimiento promedio anual en el perodo
2007-2013 de 2.44% (ver Anexo N 12), mostrando claras luces de la mejor
forma para compartir la informacin y conocimiento.
El internet y la tecnologa educativa han cambiado hoy en da la estructura

social-educativa, estimndose en un futuro cercano, que los ingresos de los
servicios educativos en universidades tendrn mayor impacto por el uso de
la tecnologa virtual.
El ingreso de los Massive Online Open Courses (MOCC) por ejemplo, esta
cambiando los modelos de gestin de las instituciones educativas: el MIT18,
Universidad de Illinois, Universidad de Cornel, Pontificia Universidad Catlica
del Per con Centrux, la Universidad de Argentina, entre otras utilizan esta
plataforma para impartir conocimiento especializado que ofrecen de manera
masiva.
1.1.5
Factores Culturales.
Los ingresantes pertenecen a un sector de ingresos medios,

emprendedora, que trabaja y en consecuencia no se marca alguna
diferencia en condiciones culturales.
Carencia de liderazgo en un sector de docentes, en algunos casos se

autodefinen como cachueleros19.
Las personas comprendidas entre 15 y 30 aos ven la tecnologa como

un tema de moda y ven un caos la no tenencia de celular, redes sociales
e internet20.
Los estudiantes del futuro buscan vivir todo el proceso que demanda los
estudios universitarios, sin estar tanto tiempo en bibliotecas o
laboratorios.
18
El MIT, en mayo inicio su programa de gestin de proyectos certificado va la modalidad

MOCC ledo el 25/06/2015 en el diario gestin de fecha 28/04/2015.
19 Respuesta a la consulta sobre; Porque siendo Doctor no hacen investigaciones o no
proponen mejoras?, Marzo/2014.
20 IV Jornada internacionales de trabajo con los observatorios de cultura, Turn 2010
21
Los jvenes pertenecen a una generacin que ve la educacin como un

medio para obtener status econmico y social.
1.1.6
Oportunidades y Amenazas.
Oportunidades.
1. Incremento de la demanda de educacin tcnica superior.
2. Incremento del financiamiento estatal a travs de fondos no
reembolsables para proyectos de I+D+i.
3. Incremento de servicios de consultora en el sector pblico y privado.
4. Ingreso de nuevos sectores y segmentos de mercado como efecto de la
globalizacin.
5. Descentralizacin de los cursos de posgrado a las facultades.
6. Identificacin de nuestros egresados por el sector empresarial en reas
operativas.
Amenazas.
1. Incremento de competidores con mayor capacidad de gestin.
2. Menor disponibilidad de recursos para la investigacin debido a la baja
calificacin de la marca en el mercado.
3. Disminucin de la demanda de alguna de nuestras carreras de
ingeniera.
4. Deficiente percepcin de calidad de servicios.
5. Riesgo de intervencin de la universidad.
1.1.7
Evaluacin de factores externos.

El valor obtenido en la ponderacin de factores 1.7521, refleja que la
organizacin an no ha identificado las oportunidades y amenazas que el
entorno le est presentando, ocasionando poca capacidad de respuesta de
las afectaciones positivas o negativas (ver Anexo N 2. Matriz de evaluacin
de factores externos: Oportunidad y Anexo N 3. Matriz de evaluacin

de factores externos: Amenazas.), ya que ello significa que la organizacin
21
El valor de ponderacin varia de 1 a 4, cuando el valor es 4 significa que las estrategias de

la organizacin estn respondiendo eficazmente contra las amenazas, aprovechando las
oportunidades que le ofrece el entorno. Cuando el valor es 1 el resultado es contrario.
22
no est capitalizando sus oportunidades y menos neutralizando sus

amenazas.
1.2
Diagnstico Interno.
1.2.1
Descripcin General del FIAII.

Organigrama de la FIAII.
La estructura orgnica de la FIAII est compuesta por 03 reas: i) rea de
Direccin, ii) rea de Coordinacin y Ejecucin y iii) rea de Apoyo y
Extensin Social.
Tabla 1. Organigrama del FIAII.
Direccin
Decanato de la FIAII
Coordinacin de Investigacin y Posgrado
rea de Coordinacin y
Ejecucin
Coordinacin Acadmica.
Coordinacin de Educacin a Distancia
Coordinacin de Grados y Ttulos.
rea de Apoyo y
Extensin Social
Mesa de Partes
Bienestar y Asistencia Social
Consultorio Mdico
Fuente: Propia del CIIT.
Ilustracin 12. Organigrama de Ejecucin y Direccin de la FIAII.
Decanato
Coordinacin
Acadmica
Coordinacin de
Grados y Ttulos
Coordinacin de
Investigacin y
Posgrado
Coordinacin de
Educacin a
Distancia
Fuente: Elaboracin Propia del CIIT
23
Es importante mencionar que la estructura orgnica es mixta, horizontal y

transversal, bajo esta estructura inicial se logra ser ms gil en la toma de
decisiones de relevancia media.
1.2.2
Infraestructura y Operaciones.
Las facultades de ingeniera cuentan con local propio ubicado en la Av.
Bolvar 1848 en el distrito de Pueblo Libre, donde operan:
Facultad de Ingeniera Administrativa e Ingeniera Industrial.
Facultad de Ingeniera de Sistema, Cmputo y Telecomunicaciones.
Facultad de Comercio Exterior.
Y una filial en Chincha de 20 hectreas donde operan la:
Facultad de Ingeniera Industrial y
Facultad de Ingeniera Agroindustria.
Facultad de Ingeniera de Sistema, Cmputo y Telecomunicaciones.
Adems, el diagnstico interno de la FIAII refleja el deficiente sistemas de

control de procesos e indicadores de calidad: acadmica y administrativa, la
falta de actualizacin de sus documentos de gestin (Plan estratgico, MOF,
MAPRO, etc.) y No cuentan con sistema de retroalimentacin de informacin.
1.2.3
Productos y Servicios.
Los productos y servicios se encuentran clasificados de acuerdo a la tipologa
de sus clientes y usuarios, en este sentido podemos distinguir entre productos
y servicios orientados a la comunidad universitaria garcilasina y el sector
privado no perteneciente a la misma:
a) Comunidad garcilasina:
Seminario, talleres.
Estudios de Pregrado (presencial y virtual).
Cursos de actualizacin profesional.
b) Sector privado.
Cursos de capacitacin en seguridad vial.
24
1.2.4
Colaboradores.
La
FIAII,
est
conformada
por
estudiantes,
egresados,
docentes,
administrativos y autoridades de la universidad, donde podemos observar:
Deficiente cultura organizacional dentro de la facultad.
Deficiente competencia de gestin en el personal administrativo.
Escasa capacitacin del personal docente.
Incorporacin de jvenes profesionales a la docencia con experiencia

en gestin en el sector empresarial; pblico y privado.
Deficiente capacidad investigativa de la plana docente.
Carencia de una poltica de incentivos.
No cuenta con polticas de renovacin y sucesin (acadmica y

administrativa).
1.2.5
Recursos Financieros.
De los Ingresos:
Los recursos financieros para las operaciones de la FIAII, son

transferencias directas va presupuesto de actividades anuales de la
facultad.
No cuenta con autonoma presupuestaria.
La estructura de ingresos de la FIAII, se sustenta nicamente por la

matrcula de pregrado.
No cuenta con un horizonte explcito que oriente las decisiones

Acadmicas, Investigativas y financieras de largo plazo.
1.2.6
Ventajas competitivas.
Del anlisis realizado de las 11 principales universidades particulares en
cantidad de matriculados durante el periodo 2004-2012 y que adems 09 de
ellos son nuestros principales competidores en el mercado de Lima y/o
Chincha, se desprende que nuestro nivel de correlacin22 lineal es muy dbil
UIGV (R2 = 0.3183) tiende a 0, siendo liderados por la Universidad Cesar
Vallejo (R2 = 0.9041), Universidad Alas Peruanas (R2 = 0.8965), Universidad
Peruana los Andes (R2 = 0.8948) y la Universidad Ricardo Palma (R2 =
0.8679). Estas razones de correlacin lineal y su anlisis muestran serias
22
El anlisis de correlacin es una tcnica estadstica para medir la intensidad de relacin

lineal entre dos variable, los valores cerca a cero indican correlacin dbil, los valor cerca de
1 indican correlacin fuerte.
25
ventajas competitivas de los competidores en la captacin de estudiantes y

una deficiente gestin de captacin en la UIGV. Deficiencias, que podra
intensificarse con la percepcin de calidad del servicio, disminuyendo en el
corto plazo el nmero de postulantes23.
Fuente: INEI, ANR
1.2.7
Fortalezas y Debilidades.
Fortalezas.
1. Convenios con instituciones internacionales de prestigio.
2. Incorporacin de jvenes profesionales con experiencia en gestin
empresarial y polticas de CTI.
3. Contar con laboratorios equipados: 03 laboratorios tecnolgicos (ATEC),
01 sistema de produccin de CNC y 02 laboratorios de qumica.
4. Cuenta con una filial en Chincha-Ica de 20 Hectreas, donde operan las
Carreras Profesionales de Ingeniera Industrial e Ingeniera Agroindustrial.
5. Cuenta con un contingente estudiantil de ms del 80% que labora
actualmente en MYPEs.
6. Posee un intangible de servicios educativos, creado en 50 aos de
funcionamiento institucional.
23
Tngase presente que el anlisis obedece al periodo 2004-2012, antes de los problemas
legales de la Administracin y que son responsabilidad de la gestin acadmica y
administrativa de cada facultad.
26
7. El local de la Facultad de Ingeniera Administrativa e Ingeniera Industrial

en Lima y Chincha son propias de la universidad.
Debilidad.
1. Deficiente gestin de desarrollo del talento humano; profesionalizacin
docente y personal administrativo.
2. Deficiente sistema de comunicacin interna y externa.
3. Deficiente
simplificacin
normativa,
de
informacin
general
sistematizacin de procesos.
4. Deficiente uso de las TICs en los procesos internos.
5. Deficiente integracin y compromiso de docentes, egresados y alumnos al
quehacer y a las actividades universitarias.
6. Deficiente vinculacin con el sector empresarial y estatal.
7. Malla curricular desactualizada, no acorde a los nuevos tiempos.
8. Falta de visin de largo plazo.
1.2.8
Evaluacin de factores internos.

Del resultado de la evaluacin de factores internos y su ponderacin 2.40,
(ver Anexo N 4. Matriz de evaluacin de factores internos-Fortaleza.y
Anexo N 5. Matriz de evaluacin de factores internos debilidad.), se
desprende que la facultad materia de estudio internamente es dbil y no est
aprovechando sus fortalezas para mejorar debilidades que la hace vulnerable
a estrategias competitivas del sector. Difcilmente se podra implantar
estrategias internas para hacer frente a los competidores si antes no se
ordena la estructura organizativa y se ordena desde adentro. Se
recomendara hacer nfasis en aquellas debilidades con valor prximos a 01
pues mostrara que la organizacin tiene vulnerabilidades que podran ser
capitalizadas por sus competidores.
Es necesario recalcar que la facultad al poseer divisiones o reas acadmicas

y/o administrativas estas debiera contar con un anlisis de sus factores
internos de manera colegiada que luego pueden acompaar en la evaluacin
integral del Plan Estratgico de la facultad.
27
Lo interesantes de los factores internos es que al ser propio de la

organizacin pueden ser mejorados desarrollndose acciones que por lo
general son operacionales.
Plan Estratgico del rea de Coordinacin de Investigacin y

Posgrado 2016-2020.
2.1
Visin.
Ser reconocidos por el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa del pas
como un aliado estratgico para gestionar el talento humano de la comunidad
ingenieril garcilasina en ciencias, tecnologas e innovacin.
2.2
Misin.
Gestionar un entorno cientfico y tecnolgico dedicado a la investigacin,
capacitacin y asesora con el objetivo de contribuir a la generacin de
conocimientos, emprendimientos y alternativas de solucin a los grandes
problemas nacionales y al proceso de insercin mundial.
2.3
Polticas.
Fomentar el desarrollo de sinergias entre el estado, la empresa y la

academia.
Fomentar la participacin e integracin de toda la comunidad ingenieril

garcilasina con el fin de gestionar eficientemente el conocimiento.
Promover la participacin de los fondos no reembolsables para proyectos

de investigacin e innovacin.
Incentivar la capacitacin constante y la actualizacin de los miembros de

la comunidad universitaria ingenieril de la UIGV.
2.4
Valores Institucionales.
Compromiso. Con el pas y la UIGV, entregando lo mejor de nosotros

para el cumplimiento de los objetivos y metas que beneficien nuestra
sociedad.
Responsabilidad: Con lo que hacemos o dejamos de hacer,

contribuyendo de la mejor forma cuando se nos requiera, en pleno respeto
del medio ambiente y la sociedad.
28
Liderazgo: Organizndonos y generando el cambio con conocimiento que

beneficie al pas.
2.5
Honestidad: Somos amigos de la sociedad pero ms amigos de la verdad.
Factores Claves de xito.

Los constantes cambios polticos, sociales, econmicos y sobre todo
tecnolgicos, obligan al CIPG a articularse y unir esfuerzos para ir de la mano
con los nuevos tiempos, por ello se han considerado tres factores que sern
las bisagras que unirn nuestras estrategias:
1. La Comunicacin
Toda la comunidad ingenieril garcilasina debe estar comprometida y hacer
suya la estrategia y actividades que nos lleve al logro de la visin.
2. Crecimiento
La facultad de ingeniera debe crecer en cantidad de alumnos como en
calidad de docentes de tal forma que garantice la rentabilidad financiera
de todas las operaciones que intervienen en el servicio.
3. Innovacin.
La innovacin y autoevaluacin deben ser nuestro mejor aliado,
agregando valor en los diferentes procesos para la transformacin del bien
o servicio que ofrecemos.
2.6
Objetivos Estratgicos.
O.E.G 1. Consolidar el talento humano en ciencia, tecnologa e innovacin.
O.E.G 2. Aumentar la oferta y demanda de servicios.
O.E.G.3. Contribuir con la sostenibilidad y desarrollo de la Facultad de
Ingeniera Administrativa e Ingeniera Industrial.
O.E.G. 4. Desarrollar investigaciones alineadas al desarrollo nacional.
29
Ilustracin 13. Objetivos Estratgicos.
OEG 1
OEG 2
OEG 3
OEG 4
Consolidar el talento humano en ciencia, tecnologia e innovacin.
Ampliar la oferta de bienes y servicios.

Contribuir con la sostenibilidad y desarrollo de la Facultad de Ing.
Administrativa e Industrial
Desarrollar investigaciones alineadas al desarrollo nacional.
A. Objetivo Estratgico General N 1:

Consolidar el talento humano en ciencia, tecnologa e
innovacin.
Se conseguir este objetivo estratgico a travs de la mejora en la gestin
del talento humano e insertando en las actividades a alumnos y egresados
con reconocida experiencia en la profesin de ingeniera.
B. Objetivo Estratgico General N 2:

Ampliar la oferta de bienes y servicios.
Se lograr este objetivo estratgico impulsando emprendimientos y
desarrollando nuevos servicios y/o estableciendo mejoras a los actuales,
gestionando sus canales de manera consistente con las necesidades del
mercado y usuarios.
30
C. Objetivo Estratgico General N 3:

Contribuir con la sostenibilidad y desarrollo de la
Facultad de Ingeniera Administrativa e Ingeniera
Industrial.
Este objetivo se lograr mejorando nuestra cultura organizacional y
generando de manera sostenida otras formas de ingreso que apalanque
nuestra infraestructura tcnica como profesional.
D. Objetivo Estratgico General N 4:

Desarrollar investigaciones alineadas al desarrollo
nacional.
Se lograr este objetivo estratgico, vinculndonos con otras instituciones de
investigacin, observatorios o empresas que cuenten con lneas de
investigacin y experticia en el rea de nuestro inters y de la nacin.
Tabla 2. Objetivos Estratgicos

E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
Fortalecer la cultura organizacional.

Ampliar la oferta acadmica en reas que
demanda el mercado.
Alinear la investigacin a las necesidades de
desarrollo del pas.
Establecer un sistema de desarrollo y
profesionalizacin del talento humano.
Implementar un sistema de comunicacin
efectiva; interna y externa.
Mejorar los ratios de crecimiento interno de
las carreras de ingenieras.
Vincular el CIPG con los tomadores de
decisin empresarial, poltica, social y
econmica.
Integrar y fidelizar a los egresados a la vida
universitaria.
2.7
F1
F2
A1 A4 A5
O1 O2 O3 O5 F1
F2
O2 O3 O4 F2
F4
F1
F5
D1 D4 D7 D8 D9 O1 O2 O3 O4 D5
D1 D2 D3 D4 D6 D7 D8 D9 O1 O3 O4
D1 D2 D4 D7 A1 A2 A3
A2 A4 A5 D7 D8 D9
D5 D6 O3 O4 O6
Objetivos Estratgicos Generales y Especficos.

El cuadro a continuacin muestra la estructura de Objetivos Estratgicos
Generales y Especficos del CIPG-FIAII.
31
Tabla 3. Matriz de Objetivos Estratgicos; Generales y Especficos.

Objetivo Estratgicos General.
OEG.1.- Consolidar el talento humano en ciencia,

tecnologa e innovacin.
Objetivos Estratgico Especfico.
OEE.1.1.-Establecer un sistema de desarrollo y profesionalizacin del talento humano.

OEE.1.2.- Fidelizar e incorporar a los egresados a la vida universitaria.
OEG.2.- Ampliar la oferta de bienes servicios.
OEG.3.- Contribuir con el desarrollo sostenible de la

Facultad de Ingeniera Administrativa e Ingeniera
Industrial.
OEE.2.1.- Ampliar la oferta de nuestros servicios en las reas que demanda el mercado.
OEE.3.1.- Mejorar los ratios de crecimiento interno de la FIAII.
OEE.3.2.- Fortalecer la cultura organizacional.

OEE.4.1.- Alinear la investigacin a las necesidades de desarrollo del pas.
OEG.4.- Desarrollar investigacin alineadas al desarrollo OEE.4.2.- Vincular el CIPG con tomadores de decisin empresarial, poltica, social y
econmica.
nacional.
OEE.4.3.- Implementar un sistema de comunicacin efectiva; interna y externa del CIPG-FIAII.
32
2.8
Estrategia Genrica.
La estrategia genrica del Plan Estratgico 2016-2020 del CIPG, establece que para
alcanzar la Misin y Visin, se deber impulsar la calidad de los procesos
servuctivos con enfoque en el usuario, buscando generar valor econmico y social
para la UIGV, el Estado y los peruanos.
Visin y Misin del CIPG
Consolidar el
talento
humano en
CTI
Investigaciones
alineadas al
desarrollo
nacional
Ampliar la
oferta de
bienes y
servicios
Desarrollo sostenible de la FIAII.
2.9
Mapa Estratgico.
El mapa estratgico del CIPG, segn la matriz de Objetivos Estratgicos, cuenta con
cuatro objetivos estratgicos generales (O.E.G) asociados a ocho objetivos
estratgicos especficos (OEE) y sus vinculaciones mediante relaciones de causa y
efecto.
33
Tabla 4. Mapa Estratgico
34
2.10 Objetivos Especficos, Indicadores de Desempeo y Metas.

A continuacin se detalla los objetivos especficos e indicadores de matriz, con
las metas planteadas para el 2020.
OEG.1.- Consolidar el talento humano en ciencia, tecnologa e innovacin.
Objetivo Estratgico Especfico N 1 (OEE 1.1.)

Establecer un sistema de desarrollo y profesionalizacin
del talento humano.
Este objetivo especfico est orientado a mejorar la calidad profesional de
nuestro talento humano
para
ofrecer
mejor
servicio
acadmico y
administrativo.
Indicador
Implementacin
del programa de
profesionalizacin
docente.
Unidad
META META META META META
de
2016 2017 2018 2019 2020
medida
%
100
100
100
100
Forma de clculo
(Nmero de actividades
implementadas / Numero de
100
actividades programadas) X
100.
Objetivo Estratgico Especfico N 2 (OEE 1.2.).

Fidelizar e incorporar a los egresados a la vida
universitaria.
Este objetivo busca incorporar a la vida acadmica y administrativa a los
egresados de las diferentes carreras de la facultad, en especial aquellos que
hayan demostrado una destacada trayectoria laboral pblica o privada.
Indicador
Incorporacin de
egresados en las
actividades del CIPG.
Unidad
de
2016 2017 2018 2019 2020
medida
%
100
100
100
100
Forma de clculo
(N de egresados involucrados en
100 actividades programadas / N de
actividades programadas) X 100.
35
OEG.2.- Ampliar la oferta de bienes y servicios.

Ampliar la oferta de nuestros servicios en las reas que
demanda el mercado.
Este objetivo especfico, est orientado a generar valor en la sociedad a travs
de la capacitacin tcnica especializada en los temas que demanda el
mercado laboral.
Unidad
de
2016 2017 2018 2019 2020
medida
Indicador
Implementacin
de bienes y
servicios
ofertados.
100
100
100
100
Forma de clculo
(Cantidad de bienes y
servicios ejecutados /
100 Cantidad de bienes y
servicios programados) x
100
OEG.3.- Contribuir con el desarrollo sostenible de la Facultad de Ingeniera

Administrativa e Ingeniera Industrial.

Mejorar los ratios de crecimiento interno de la FIAII.
Este objetivo especfico est orientado a mejorar la competitividad y
productividad de la Facultad de Ingeniera Administrativa e Ingeniera
Industrial.
Indicador
ROI
Unidad
de
2016 2017 2018 2019 2020
medida
Cantidad >= 1
>= 1
>= 1
>= 1
>= 1
Forma de clculo
Ingresos / Inversin
36

Fortalecer la cultura organizacional.
Este objetivo especfico est orientado a crear valor para la institucin a travs
de la mejora del clima laboral y concientizacin de la responsabilidad de cada
uno de los actores.
Unidad
de
2016 2017 2018 2019 2020
medida
Indicador
Implementacin en
proyectos de
fortalecimiento de la
cultura organizacional.
100
100
100
100
Forma de clculo
(Nmero de actividades
implementadas / Numero
100
de actividades
programadas) X 100.
OEG.4.- Desarrollo de investigacin alineada al desarrollo nacional.

Alinear la investigacin a las necesidades de desarrollo del
pas.
Este objetivo est orientado a la seleccin de los trabajos de investigacin
(tesis y proyectos), de tal forma que el esfuerzo signifique un valor para las
necesidades reales de los diferentes actores; econmicos, polticos y sociales.
Indicador
Cantidad de
proyectos alineados
a necesidades de
desarrollo del pas.
Unidad
de
2016 2017 2018 2019 2020
medida
%
25
50
75
100
Forma de clculo
(Avance de proyectos
ejecutados / Avance de
100
proyectos programados) x
100
37

Vincular el CIPG con tomadores de decisin empresarial,
poltica, social y econmica..
Este objetivo especfico est orientado a articular a la facultad con los actores
pblicos y privados como medio para obtener financiamiento y presencia en
las decisiones vinculadas a la academia, la empresa, el Estado y la sociedad.
Indicador
Implementacin
de los proyectos
de vinculacin.
Unidad
de
2016 2017 2018 2019 2020
medida
%
100
100
100
100
Forma de clculo
(Proyectos de vinculacin
anual / Proyectos
100
comprometidos anuales) x
100

Implementar un sistema de comunicacin efectiva;
interna y externa del CIPG-FIAII.
Este objetivo especfico est orientado a la divulgacin interna y externa de
las actividades, proyectos y servicios que oferta la facultad y la relacin de
nuestros planes futuros.
Indicador
Implementacin
del sistema de
comunicacin.
Unidad
de
2016 2017 2018 2019 2020
medida
%
100
100
100
100
Forma de clculo
(Proyectos culminados al
100 ao / Proyectos
comprometidos al ao) x 100
38
2.11 Matriz Estratgica del CIPG.

Visin del CIPG-FIAII:
Ser reconocidos por el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa del pas (SINACYT), como un aliado estratgico para gestionar el talento humano de la comunidad ingenieril garcilasina en Ciencias, Tecnologas e Innovacin.
Perspectiva
Crecimiento y
desarrollo
Usuario
Operaciones
Objetivo Estratgicos
General.
OE.1.- Consolidar el
talento humano en
ciencia, tecnologa e
innovacin.
Objetivos Estratgico Especfico.
Forma de clculo
Implementacin del
programa de
profesionalizacin
docente.
100
100
100
100
100
(N de actividades implementadas / N de
OEE.1.2.- Fidelizar e incorporar a los egresados a

la vida Universitaria.
Incorporacin de
egresados en las
actividades del CIPG.
10
15
20
25
(N de egresados involucrados en actividades

programadas / N de actividades programadas) X
100.
Implementacin de
productos y servicios
ofertados.
100
100
100
100
100
(Cantidad de servicios ejecutados / Cantidad de

servicios programados) x 100
OEE.4.1.- Alinear la investigacin a las

necesidades de desarrollo del pas.
Cantidad de proyectos
alineados a
necesidades de
desarrollo del pas.
25
50
75
100
100
(Avance de proyectos ejecutadas / Avance de

proyectos programadas) x 100
OEE.4.2.- Vincular el CIPG con tomadores de

decisin empresarial, poltica, social y econmica
del pas.
Implementacin de los
proyectos de
vinculacin.
100
100
100
100
100
(Proyectos de vinculacin anual / Proyectos

comprometidos anuales) x 100
100
100
100
100
100
(Proyectos culminados al ao / Proyectos

Cantidad >= 1
>= 1
>= 1
>= 1
>= 1 = Ingresos / Inversin
100
100
100
100
OEE.4.3.- Implementar un sistema de

Implementacin del
comunicacin efectiva; interna y externa del CIPG- sistema de
FIAII.
comunicacin.
Finanzas
Unidad
de
2016 2017 2018 2019 2020
medida
OEE.1.1.-Establecer un sistema de desarrollo y

profesionalizacin del talento humano.
OEG.2.- Ampliar la oferta OEE.2.1.- Ampliar la oferta de nuestros servicios

de bienes y servicios.
en las reas que demanda el mercado.
OEG.4.- Desarrollo de
investigacin alineada al
desarrollo nacional.
Indicador
OEE.3.1.- Mejorar los ratios de crecimiento interno

ROI
OEG.3.- Contribuir con el de la FIAII.
desarrollo sostenible de
la Facultad de Ingeniera
Implementacin en
Administrativa e
proyectos de
OEE.3.2.- Fortalecer la cultura organizacional.
Ingeniera Industrial.
fortalecimiento de la
cultura organizacional.
100
(Nmero de actividades implementadas / Numero

de actividades programadas) X 100.
39
2.12 Control y seguimiento.

El Plan Estratgico 2016-2020 del CIPG., ser permanentemente
monitoreado para que en todo momento se verifique su nivel de avance y
se tomen las medidas correctivas de ser el caso.
Para un cabal desarrollo del Plan Estratgico todas las reas del CIPG y
la facultad deben estar alineadas con el objetivo estratgico y permitir
evaluar su cumplimiento a travs de indicadores de proceso y de resultado
los cuales deben ser fciles de medir y de controlar.
La herramienta a utilizar ser el tablero de mando o Balanced Scorecard

(BSC) facilitndonos la creacin sostenible de valor al establecer la visin
de corto y largo plazo.
Esta herramienta de control nos permitir de manera estructurada

comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elemento
clave de la actuacin diaria mediante la creacin de tableros de mando
para cada unidad e incluso para cada persona.
40
Anexo N 1. Indicadores, Metas del Plan Estratgico 2016-2020.

N
Unid. de
medida
Indicador
Meta del PE- CIPG

2016
2017
2018
2019
Forma de clculo
2020
OBJETIVO GENERAL 01: Consolidar el talento humano en ciencia, tecnologa e innovacin.

OEE.1.1.-Establecer un sistema de desarrollo y profesionalizacin del talento Humano
1
Implementacin del programa de

profesionalizacin docente.
100
100
100
100
100
(N de actividades implementadas / N de
100
(N de egresados involucrados en actividades

programadas / N de actividades programadas) X
100.
OEE.1.2.- Fidelizar e incorporar a los egresados a la vida universitaria.

2
Fidelizacin e incorporacin de
egresados en las actividades del
CIPG.
10
15
15
OBJETIVO GENERAL 02.- Ampliar la Oferta de bienes y servicios.

OEE.2.1.- Ampliar la oferta de nuestros servicios en las reas que demanda el mercado.
3
Implementacin de bienes y servicios

ofertados.
100
100
100
100
100
(Cantidad de bienes y servicios ejecutados /

Cantidad de bienes y servicios programados) x 100
41
Unid. de
medida
Indicador
Meta del PE- CIPG

2016
2017
2018
2019
Forma de clculo
2020
OBJETIVO GENERAL 03.- Contribuir con el desarrollo sostenible de la Facultad de Ingeniera Administrativa e Ingeniera Industrial.
OEE.3.1.- Mejorar los ratios de crecimiento interno de la FIAII.
7
ROI
Cantidad
OEE.3.2.- Fortalecer la Cultura Organizacional.

Implementacin en proyectos de
8 fortalecimiento de la cultura
%
organizacional
>= 1
>= 1
>= 1
>= 1
>= 1 Ingresos / Inversin
100
100
100
100
100
(N de actividades implementadas / N de actividades

programadas) X 100.
OBJETIVO GENERAL 04.- Desarrollo de investigacin alineada al desarrollo nacional.

OEE.4.1.- Alinear la investigacin a las necesidades de desarrollo del pas (E3).
4
Cantidad de proyectos alineados a

necesidades de desarrollo del pas
25
50
75
100
100
(Avance de proyectos ejecutados / Avance de

proyectos programadas) x 100
OEE.4.2.- Vincular el CIPG con tomadores de decisin empresarial, poltica, social y econmica.
5
Implementacin de los proyectos de

vinculacin.
100
100
100
100
100
(Proyectos de vinculacin anual / Proyectos

comprometidos anuales) x 100
OEE.4.3.- Implementar un sistema de comunicacin efectiva; interna y externa del CIPG-FIAII.

6
Implementacin del sistema de

comunicacin efectiva.
100
100
100
100
100
(Proyectos culminados al ao / Proyectos

42
Anexo N 2. Matriz de evaluacin de factores externos: Oportunidad

Factores determinantes de xito
Peso
Valor
Ponderacin
0.1
0.2
0.1
0.1
3 Incremento de servicios de consultora en el sector pblico y privado.
0.1
0.1
4 Ingreso de nuevos sectores y segmentos de mercado como efecto de la globalizacin.
0.1
0.1
5 Descentralizacin de los cursos de post-grado a las facultades.
0.05
0.15
6 Identificacin de nuestros egresados por el sector empresarial en reas operativas.
0.1
0.1
Oportunidades.
1 Incremento de la demanda de educacin tcnica superior.
2
Incremento del financiamiento estatal a travs de fondos no reembolsables para

proyectos de I+D+i.
Sub total
0.55
0.75
43
Anexo N 3. Matriz de evaluacin de factores externos: Amenazas.

Peso
Valor
Ponderacin
0.10
2.00
0.20
0.05
2.00
0.10
3 Disminucin de la demanda de alguna de nuestras carreras de ingeniera.
0.10
2.00
0.20
4 Deficiente percepcin de calidad
0.10
2.00
0.20
5 Riesgo de intervencin de la universidad.
0.10
3.00
0.30
Subtotal
0.45
11.00
1.00
Total
1.00
Amenazas.
1 Incremento de ms competidores con mayor capacidad de gestin.
2
Menor disponibilidad de recursos para la investigacin debido a la baja calificacin de

la marca en el mercado.
1.75
44
Anexo N 4. Matriz de evaluacin de factores internos-Fortaleza.

Peso
Valor
Ponderacin
0.1
0.2
Fortaleza
1 Convenios con instituciones internacionales de prestigio.
2
Ingreso de profesionales jvenes con experiencia en gestin empresarial

y polticas de CTI.
0.05
0.1
Contar con laboratorios equipados; 03 laboratorios tecnolgico ATEC, 01

sistema de produccin CNC y 02 laboratorios de qumica.
0.03
0.03
Contamos con una sede de ingeniera Industrial, Agroindustrias y

sistemas en Chincha- Ica en un local de 20 Hectreas.
0.02
0.04
Contamos con un contingente estudiantil y egresados de ms del 85 %

laborando actualmente en MYPEs.
0.04
0.04
6 Intangible creado en 50 aos por la universidad.
0.03
0.03
7 Todo est por hacer.
0.04
0.04
Subtotal
0.31
0.48
45
Anexo N 5. Matriz de evaluacin de factores internos debilidad.

Peso
Valor
Ponderacin
0.1
0.3
0.08
0.24
0.05
0.1
4 Deficiente uso de las TICs en los procesos internos.
0.08
0.24
5 Deficiente integracin de docentes y alumnos al quehacer universitario.
0.05
0.15
0.08
0.24
7 Insuficiente vinculacin con sector empresarial.
0.1
0.3
8 Malla curricular desactualizada para los nuevos tiempos.
0.1
0.3
9 Falta de visin de largo plazo
0.05
0.05
Debilidad.
1
Insuficiente gestin en el desarrollo del talento humano; profesionalizacin

docentes y personal administrativo.
2 Deficiente sistema de comunicacin interna y externa.

3
Deficiente simplificacin normativa, sistematizacin de procesos y de

informacin general
Deficiencias en la integracin de los egresados a las actividades

universitarias.
Subtotal
Total
0.69
1.92
2.4
46
Anexo N 6. Matriz FODA
OPORTUNIDADES
O1. Incremento de la demanda de educacin tcnica

superior.
O2. Incremento del financiamiento estatal a travs de
fondos no rembolsables para proyectos de I + D +i.
O3. Incremento de servicios de consultora en el sector
pblico y privado.
AMENAZAS
D9.-Falta de visin de largo plazo
D8.-Malla curricular desactualizada para los nuevos tiempos.
D7.-Insuficiente vinculacin con sector empresarial.
D6.-Deficiencias en la integracin de los egresados a las actividades

universitarias.
D5.-Deficiente integracin de docentes y alumnos al quehacer

universitario.
D4.-Deficiente uso de las TICs en los procesos internos.
E3: Alinear las investigaciones a las necesidades

del pas (O2, O3, O4, F1, F2, F4)
E8: Integrar y fidelizar a los egresados (D6, D5, O3, O4, O6 )
A1. Incremento de ms competidores con mayor

capacidad de gestin.
A4. Deficiente percepcin de calidad
D3.-Deficiente simplificacin normativa, sistematizacin de procesos y

de informacin general
E5: Implementar un sistema de comunicacin efectiva: interna y

externa ( O1, O3, O4, D1, D2, D3, D4, D6, D7, D8, D9 )
O6. Identificacin de nuestros egresados por el sector

empresarial en reas operativas.
A2. Menor disponibilidad de recursos para la

investigacin debido a la baja calificacin de la marca en
el mercado.
A3. Disminucin de la demanda de alguna de nuestras
carreras de ingeniera.
D2.-Deficiente sistema de comunicacin interna y externa.
E4: Establecer un sistema de desarrollo y profesionalizacin

E2: Ampliar la oferta acadmica (O1, O2, O3, O5, F1, docente (D1, D4, D7, D8, D9, O1, O2 )
F2, F5)
O4. Ingreso de nuevos sectores y segmentos de

mercado como efecto de la globalizacin.
O5. Descentralizacin de los cursos de post-grado a las
facultades.
D1.-Insuficiente gestin en el desarrollo del talento humano;

profesionalizacin docentes y personal administrativo.
F7. Todo est por hacer.
F6.-Intangible creado en 50 aos por la universidad.
DEBILIDAD
F5. - Contamos con un contingente estudiantil y egresados de ms del

85 % laborando actualmente en MYPEs.
F4. - Contamos con una sede de ingeniera Industrial, Agroindustrias y

sistemas en Chincha- Ica en un local de 20 Hectreas.
F3. - Contar con laboratorios equipados; 03 laboratorios tecnolgico

ATEC, 01 sistema de produccin CNC y 02 laboratorios de qumica.
F2. - Ingreso de profesionales jvenes con experiencia en gestin

empresarial y polticas de CTI.
MATRIZ FODA
F1. - Convenios con instituciones internacionales de prestigio.
FORTALEZA
E6: Mejorar los ratios de crecimiento interno (D1, D2, D4, D7, A1,
A2, A3 )
E1: Fortalecer la cultura organizacional (F1, F2, A1,
A4, A5 )
E7: Vincular el CIPG, con tomadores de decisin empresarial,
polticos y sociales. (D7, D8, D9, A5, A4, A2 )
A5. Riesgo de intervencin de la universidad.
47
Anexo N 7. Proyectos del Plan Operativo 2016 del CIPG.

Proyecto o actividades.
Proyecto de MAPRO para la seleccin y

evaluacin docente.
Implementacin del MAPRO de

seleccin y evaluacin docente
100%
Proyecto de capacitacin docente.
Implementacin del programa de

capacitacin docente.
100%
Proyecto de incorporacin de los

egresados al quehacer de la FIAII.
(N de egresados involucrados en
actividades programadas / N de
5%
Cantidad
Cantidad
100%
4
5
6
Indicador
Unid. de Meta Anual

Objetivos estratgicos
medida
2016
Proyecto de integracin y crecimiento del N de proyectos ejecutados con

CIPG.
empresas
Proyecto de diversificacin de oferta de
nuestros servicios (posgrado,
Cantidad de posgrado anual.
consultoras).
Proyecto de incentivos para el
investigador.
Avance del proyecto.
Establecer un sistema de
desarrollo y profesionalizacin
del talento humano.
Fidelizar e incorporar a los

egresados a la vida
universitaria.
Ampliar la oferta de nuestros
servicios en las reas que
demanda el mercado.
Alinear la investigacin a las
necesidades de desarrollo del
pas.
48

N
Proyectos o actividades.
Indicador
Unid. de Meta Anual

medida
2016
Avance en la actualizacin del

Proyecto de actualizacin del syllabus y
syllabus y manual de
procedimiento de los cursos y asesora de
procedimiento para los cursos
investigacin.
de investigacin.
Proyectos de evaluacin de trabajo de

investigacin (observatorio).
Avance de la ejecucin del

proyecto.
50%
Proyecto de asesoramiento de tesis.
(N titulados por tesis/Total de

titulados)x100
30%
10
Proyectos de creacin de colaboracin con

N de convenios realizados al
instituciones pblicas y privadas,
ao
(CONCYTEC, PRODUCE, SNI, etc.).
11
Base de datos de docentes, egresados,

alumnos, y administrativos.
12
Pgina web del rea de Coordinacin de

Investigacin y Posgrado de la FIAII,
donde se comunique el trabajo intelectual.
100%
Cantidad
% de avance de la agenda de
docente, egresados, alumnos y
administrativos.
100%
% de avance del proyecto.
100%
Alinear la investigacin a las

necesidades de desarrollo del
pas.
Vincular el CIPG, con

tomadores de decisin
Empresarial, Poltica, Social y
econmica.
Implementar un sistema de
comunicacin efectiva; interna y
externa del CIPG.
49

Meta
Anual
2016
Proyecto o actividades.
Indicador
Unid. de
medida
13
Proyecto de participacin en eventos de

carcter cientfico nacional al ao (ferias,
seminarios, congresos u otros.)
Exposiciones nacionales.
Cantidad
14
Revista del ingeniero (edicin fsica y

virtual).
Cantidad de ediciones.
Cantidad
15
Proyecto de implementacin de sistema

ERP para el uso de laboratorios.
Porcentaje de implantacin
50%
Mejorar los ratios de crecimiento

interno.
16
Plan de trabajo de la cultura

organizacional.
(N de actividades
implementadas / N de
100%
Fortalecer la cultura
organizacional.
Implementar un sistema de
comunicacin efectiva; interna y
externa del CIPG.
50
Anexo N 10. Poblacin econmicamente activa

mbito geogrfico
Total
rea de residencia
Urbana
Rural
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
12 836.7 13 059.8 13 120.4 13 683.0 14 197.2 14 459.2 14 757.7 15 089.9 15 307.3 15 541.5 15 683.6
8 632.2
4 204.4
8 810.5
4 249.3
8 914.2
4 206.2
9 409.8 10 016.9 10 308.8 10 583.6 10 980.6 11 251.7 11 549.6 11 760.2

4 273.2 4 180.2 4 150.3 4 174.0 4 109.2 4 055.6 3 991.9 3 923.4
Fuente: INEI.
51
Anexo N 11. Alumnos por Universidad (2004-2012)24.

N
Universidad
categora
UCV
UIGV
PUCP
Graduados
Matriculados
%
Graduados
Matriculados
%
Graduados
Matriculados
UPCH
Graduados
Matriculados
UAP
Graduados
Matriculados
%
2004
1 043
12 518
8%
2 260
22 631
10%
1 642
16 907
10%
694
3 758
18%
572
18 250
3%
2005
871
15 812
6%
2 555
29 121
9%
1 752
18 569
9%
727
4 070
18%
860
23 322
4%
2006
871
11 756
7%
2 102
30 473
7%
1 869
20 203
9%
811
5 452
15%
1 329
34 469
4%
Fuente: INEI.
2007
2 446
21 853
11%
3 614
16 321
22%
2 255
16 329
14%
772
5 579
14%
1 946
43 849
4%
2008
1 998
25 113
8%
3 668
28 450
13%
2 068
20 028
10%
547
3 462
16%
2 104
63 064
3%
2009
3 974
33 451
12%
4 030
30 350
13%
2 341
17 063
14%
547
3 434
16%
2 779
83 808
3%
2010
3 694
37 163
10%
4 007
26 645
15%
2 430
17 531
14%
723
3 536
20%
3 320
57 616
6%
2011
5 246
46 925
11%
4 558
33 594
14%
3 025
18 085
17%
743
3 294
23%
4 031
96 165
4%
2012
5 798
40 215
14%
4 415
35 608
12%
3 046
18 728
16%
602
3 215
19%
6 393
112 374
6%
24
UCV= Universidad Cesar Vallejo, UIGV= Universidad Inca Garcilaso de la Vega, PUCP= Pontificia Universidad Catlica del Per, UPCH= Universidad
Peruana Cayetano Heredia, UAP= Universidad Alas Peruanas.
52
Anexo N 12. Alumnos por Universidad (2004-2012)25.Continua....

N
Universidad
categora
URP
Graduados
Matriculados
USIL
Graduados
Matriculados
USMP
Graduados
Matriculados
10
UPLA
Graduados
Matriculados
11
UPN
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Graduados
931
10 182
9%
267
3 457
8%
3 210
28 073
11%
958
6 223
15%
305
935
10 341
9%
247
4 231
6%
2 984
28 670
10%
713
8 409
8%
312
1 107
10 946
10%
247
4 871
5%
3 071
29 138
11%
713
8 644
8%
312
1 151
11 248
10%
482
11 062
4%
3 202
31 769
10%
713
8 644
8%
198
1 162
11 637
10%
476
6 367
7%
3 260
33 479
10%
908
13 585
7%
240
1 469
13 623
11%
496
8 225
6%
3 529
32 237
11%
1 088
19 083
6%
330
1 455
15 153
10%
406
7 726
5%
3 610
31 046
12%
1 206
18 691
6%
480
1 490
14 887
10%
479
12 257
4%
3 534
33 374
11%
1 455
29 562
5%
853
1 602
14 252
11%
592
14 587
4%
3 520
34 030
10%
1 483
31 885
5%
885
Matriculados
2 079
2 157
2 232
6 117
3 979
14 660
7 692
23 226
22 514
15%
14%
14%
3%
6%
2%
6%
4%
4%
25
URP= Universidad Ricardo Palma, USIL= Universidad San Ignacio de Loyola, USMP= Universidad san Martin de Porras, UPLA= Universidad Particular
los Andes, UPN= Universidad Particular del Norte.
53
Anexo N 13. Coeficiente R2 por Universidad (2004-2012).
54
Anexo N 14. Coeficiente R2 por Universidad (2004-2012).Continua.......
55
56
Anexo N 15. Usos del Internet.

POBLACIN QUE HACE USO DE INTERNET, SEGN GRUPO DE EDAD Y
MBITO GEOGRFICO, 2007-2013
(Porcentaje)
Grupo de edad/
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
mbito geogrfico
Total
6-16 aos
17-24 aos
25 y ms aos
31.1
36.0
56.6
21.1
31.6
37.4
56.3
21.6
33.9
39.7
59.0
23.9
34.8
41.6
59.8
24.5
36.0
43.0
61.3
25.7
38.2
44.0
64.4
28.2
39.2
45.1
66.2
29.1
Lima Metropolitana 1/
6-16 aos
17-24 aos
25 y ms aos
45.8
61.1
74.4
32.6
46.0
62.5
71.9
33.0
50.3
66.7
77.0
37.4
50.4
68.8
76.5
37.1
53.0
70.4
79.0
40.0
57.0
73.2
84.2
44.4
58.3
74.2
85.6
45.9
Resto Pas
6-16 aos
17-24 aos
25 y ms aos
24.6
27.6
49.0
15.3
25.2
29.1
49.3
15.7
26.5
30.4
51.1
17.0
27.7
32.2
52.3
18.0
28.3
33.4
53.1
18.5
29.6
33.8
55.4
19.9
30.4
34.8
57.1
20.5
rea de residencia
Urbana
6-16 aos
17-24 aos
25 y ms aos
40.1
50.7
69.3
27.0
40.2
51.8
67.7
27.4
42.8
54.7
70.2
30.1
43.5
56.4
70.4
30.7
44.9
58.5
71.8
32.1
47.3
59.2
75.3
35.0
48.3
60.3
76.5
35.9
Rural
6-16 aos
17-24 aos
25 y ms aos
7.4
7.7
21.2
2.9
8.5
9.6
23.1
3.1
9.2
9.9
25.7
3.6
9.9
12.0
26.4
3.5
10.0
11.9
26.8
3.9
10.4
12.3
28.5
3.9
10.9
12.5
30.6
4.2
Regin natural
Costa
6-16 aos
17-24 aos
25 y ms aos
39.7
52.6
67.2
26.9
39.6
53.3
66.0
26.8
42.7
56.9
69.0
30.0
43.3
58.6
69.1
30.5
45.5
60.9
72.0
32.5
48.8
62.8
75.9
36.4
50.1
64.4
78.3
37.4
Sierra
6-16 aos
17-24 aos
25 y ms aos
22.4
22.1
47.6
14.5
23.5
23.9
47.2
15.7
24.6
25.0
50.0
16.6
25.9
27.5
51.8
17.0
26.6
28.4
51.5
18.0
27.1
28.2
54.1
18.4
27.8
28.7
54.0
19.4
Selva
6-16 aos
17-24 aos
25 y ms aos
17.4
19.0
36.6
10.1
19.3
21.3
40.0
11.5
20.2
22.0
39.8
13.0
21.5
23.1
41.1
14.5
20.2
22.3
39.6
13.3
21.1
22.9
42.4
13.9
21.5
23.2
45.1
14.0
1/ Incluye la provincia de Lima y la Provincia Constitucional del Callao.

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica - Encuesta Nacional de Hogares.
57

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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN ESTRATGICO DEL REA DE COORDINACIN DE

Universidad Inca Garcilaso de la Vega

Dr. Luis Cervantes Lin

Dr. Vctor Rojas Hernndez

MSc. MBA Ing. Edgar Alan K Navarro

2015 Universidad Inca Garcilaso de la Vega.

Diagnstico Externo. ................................................................................ 5

Factores Polticos y Legales. ............................................................. 5

Factores Econmicos. ..................................................................... 11

Factores Sociales y Geogrficos. .................................................... 15

Factores Tecnolgicos. ................................................................... 20

Factores Culturales. ........................................................................ 21

Oportunidades y Amenazas. ........................................................... 22

Evaluacin de factores externos...................................................... 22

Diagnstico Interno. ............................................................................... 23

Descripcin General del FIAII. ......................................................... 23

Infraestructura y Operaciones. ........................................................ 24

Productos y Servicios. ..................................................................... 24

Recursos Financieros. ..................................................................... 25

Ventajas competitivas. .................................................................... 25

Fortalezas y Debilidades. ................................................................ 26

Evaluacin de factores internos....................................................... 27

Plan Estratgico del rea de Coordinacin de Investigacin y Posgrado 2016-

Factores Claves de xito. ....................................................................... 29

Objetivos Estratgicos. ........................................................................... 29

Objetivos Estratgicos Generales y Especficos. .................................... 31

Estrategia Genrica. ............................................................................... 33

Mapa Estratgico. .................................................................................. 33

Objetivos Especficos, Indicadores de Desempeo y Metas. .................. 35

Matriz Estratgica del CIPG. .................................................................. 39

Control y seguimiento. ............................................................................ 40

Anexo N 1. Indicadores, Metas del Plan Estratgico 2016-2020. ........................ 41

Anexo N 6. Matriz FODA ..................................................................................... 47

La Universidad Inca Garcilaso de la Vega fue fundada el 21 de diciembre de 1964,

La Facultad de Ingeniera Administrativa e Ingeniera Industrial (FIAII), se ubica en la

La Coordinacin de Investigacin y Posgrado (CIPG) de la FIAII, nace el 10 de junio del

Claudia Suaznabar, senior de Competitividad e Innovacin del BID, en el foro

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A continuacin se presenta la evaluacin de los factores externos que condicionan

Factores Polticos y Legales.

Ilustracin 1. Plan Bicentenario.

El Acuerdo Nacional suscrito en julio del 20022 por el gobierno,

El Acuerdo Nacional y la Agenda Legislativa, camino al segundo bicentenario, Poltica

de la informacin y las comunicaciones, 6) capital humano, 7) facilitacin de

emprendimiento e innovacin, su Plan Nacional de Diversificacin Productiva

El Concejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica

El reciente lanzamiento del nuevo Plan Estratgico Nacional Exportador

competitividad y sostenibilidad en los diferentes sectores exportadores que

Ilustracin 2. Triple Hlice III

Fuente: Etzkowitz H. y Leydesdorff L. (2000)

Adicionalmente hace un mes se acaba de promulgar la Ley de Promocin de

Ley N 30220, fue publicada en el diario oficial El Peruano el 09 de Julio de 2014

universitarias como entes fundamentales del desarrollo nacional, de la

En el captulo II, art. 13 se establece la finalidad de la Superintendencia

En el captulo III, de la creacin y licenciamiento de universidades, art. 28

En el Captulo VI de la Investigacin, art.48: La investigacin constituye una

nacional o internacional, creadas por las instituciones universitarias pblicas

El Estatuto y Reglamento de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega,

Ilustracin 3. Evolucin del PBI 2003-2013

Estimado por paridad de poder de compra de la WEO-FMI