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INTRODUCCION:
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),
puede considerarse como una de las herramientas que se utilizan ms en lo
que tiene que ver con gestin. Adems, se trata de una de las ms recientes
herramientas, puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la
mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy.
La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe
entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales.
Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que
implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
Mediante esta monografa se dar a conocer puntos importantes sobre lo que
es la reingeniera de procesos, puntos como sus definiciones, funciones que
cumple y las ventajas y desventajas que brinda esta nueva herramienta.
Los Autores.
I.
MARCO TEORICO:
ORIGEN:
Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de
reingeniera, y fundador del correspondiente movimiento. Escribi un
trascendental estudio que apareci en Harvard Business Review con el ttulo
"Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer
and Company, firma de educacin administrativa y consultora. Fue nombrado
por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en
administracin en los aos 90 acta como conferencista y asesor de
administradores ejecutivos de las principales compaas mundiales, y en sus
seminarios de reingeniera asisten millares de personas anualmente. En fin, es
considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniera.
Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and
Company, una firma de consultora en administracin situada en Chicago y
especializada en posicionamiento empresarial y reingeniera, y autores del
libro: "Reingeniera: Como aplicarla con xito en los negocios", ubicados en la
vanguardia del movimiento de reingeniera desde que se enunci ese
concepto, llevan ms de 20 aos de experiencia ejecutiva y administrativa en
planeacin
estratgica
tctica,
evaluacin
operacional,
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios:
deben
abandonar
los
principios
procedimientos
organizacionales
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural organizacional
de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe
ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea
eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4.
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar
partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades
independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del
proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los
costos indirectos.
Se reducen las verificaciones y los controles:
Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En
lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se
tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados
para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el
que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de
casos individuales.
La conciliacin se minimiza:
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y
con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin
incompatible que requiere de conciliacin.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto:
El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente,
responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas.
Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas
de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la
capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y
solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas - descentralizadas:
Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de
combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin
en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas
pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente
autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin.
TIPOS DE CAMBIOS EN UNA EMPRESA CON REINGENIERA
esfuerzo de reingeniera
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes
impidan que empiece la reingeniera
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de
reingeniera
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora
Concentrarse exclusivamente en diseo
CONCLUSIONES
La reingeniera trata de mejorar los procesos existentes. La reingeniera
cambia los procesos por completo desde la raz, para hacerlos lgicos y
eficientes, y conducidos por las competencias esenciales de una
organizacin.
Es por eso que, aplicar la reingeniera en una organizacin requiere una
creencia, dedicacin y esfuerzo casi heroicos. Requiere recursos, tiempo
y dinero.
Por ltimo, un esfuerzo exitoso de reingeniera afecta a todas las