REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
ESPECIALIDAD: DIPLOMADO EN GERENCIA PBLICA
U.C.: GERENCIA ESTRATGICA EN EL SECTOR PBLICO

INFORME:
MEDICIN DE LA GESTIN

AUTORAS:
LCDA. DVILA, MARBELYS C.I. 12.787.090
LCDA. NAVARRO, VICBERI C.I. 18.698.908
LCDA. PITERS, YOLIS

C.I. 14.074.075

LCDA. SAAVEDRA, MARA

C.I. 17.925.403

PUNTO FIJO, NOVIEMBRE DE 2014

NDICE GENERAL

Descripcin

Pg.

Portada
Hoja de Guarda

i
ii

Introduccin
Medicin de la Gestin
1. Concepto de desarrollo
2. Juego de actores
3. Factor de produccin
4. Perfil competitivo
5. Control de la gestin
5.1. Indicadores de gestin en las entidades pblicas
5.2. Caractersticas de los indicadores de gestin
5.3. Criterios de los indicadores de gestin
5.4. Beneficios de los indicadores
5.5. Tipologas de indicadores de gestin
5.5.1. Indicadores de eficacia
5.5.2. Indicadores de calidad
5.5.3. Indicadores de eficiencia
5.5.4. Indicadores efectividad e impacto
5.5.5. Indicadores de economa
5.5.6. Construccin de indicadores de gestin
6. Instrumentos de medicin para la toma de decisiones y
establecimiento de estrategias
6.1. rbol de competencias
6.2. Revisin de misin, visin y valores
6.3. Balance contable histrico
6.4. Factores crticos de xito
6.5. Balance u orden de prioridades de la comunidad y equipo de

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gobierno y la oferta electoral del gobernante

6.6. Anlisis FODA
6.7. Auditora del desempeo
6.8. Anlisis de brechas
7. Mtodo prospectivo

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7.1. Mtodo Delphi

7.2. Mtodo de probabilidades de bayes
7.3. Mtodo de la matriz de impacto cruzado
7.4. Exploracin del entorno
7.5. Mtodo de anlisis morfolgico
7.6. Anlisis Estructural o mtodo MICMAC
7.7. Banda de decisin prospectiva
8. Matriz FODA
8.1. FODA cuantitativa
8.2. FODA cualitativa
9. Pasos para construir una matriz FODA
10. Estrategias y objetivo final del anlisis estratgico

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Conclusin

73

Fuentes referenciales

74

NDICE DE CUADROS

Descripcin

Pg.

Cuadro N 1.- Ejemplos de indicadores de eficacia

31

Cuadro N 2.- Ejemplos de indicadores relacionados con la calidad del servicio 34

Cuadro N3.- Ejemplos de indicadores de eficiencia

34

Cuadro N4.- Ejemplos de indicadores de efectividad

36

Cuadro N5.- Ejemplos de Indicadores de Economa

37

Cuadro N6.- Criterios de validacin para la construccin de indicadores

45

Cuadro N7.- rbol de competencias de la gobernacin de Amazonya

50

Cuadro N8.- Factores crticos de xito

55

Cuadro N9. Matriz FODA gobernacin del estado Amazonya

57

NDICE DE FIGURAS

Descripcin

Pg.

Figura N1.- Factor de produccin

17

Figura N2.- Ciclo bsico para el proceso de construccin de indicadores

38

INTRODUCCIN

Dados los mltiples usos del concepto de desarrollo, es difcil encontrar un

consenso en el mismo, ya que muchas veces se parte de un concepto teniendo en
cuenta la finalidad de la utilizacin del mismo o el mbito en el cual se est
trabajando.

El desarrollo es una condicin social, en la cual las necesidades

autnticas de su poblacin se satisfacen con el uso racional y sostenible de recursos y

sistemas naturales. La utilizacin de los recursos estara basada en una tecnologa que
respeta los aspectos culturales y los derechos humanos.

Ahora bien, cuando se habla de desarrollo econmico, se debe tener presente que
este trmino est ntimamente ligado al crecimiento de la produccin, la
maximizacin de los beneficios y los avances tecnolgicos, en tal sentido, las
organizaciones tanto pblicas como privadas, deben ir innovando sus procesos, a fin
de ir avanzando y contribuyendo con el crecimiento y desarrollo de la nacin.

Por lo tanto, para que ese crecimiento sea efectivo, las organizaciones estn
obligadas a poner en prctica lo que hoy en da se conoce como Gestin Estratgica,
la gestin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar, as como la
capacidad de llevar a cabo lo propuesto, se entiende por gestin pblica la capacidad
de los actores gubernamentales para ejecutar los lineamientos programticos de su
agenda, tal como lo define Herrera (2005). Por su parte, la exigencia social y
organizacional de una administracin eficiente se plantea como el gran reto de este
naciente siglo, no solo por razones de competitividad, sino por motivos de
sobrevivencia y de un desarrollo con equilibrio.

Evidentemente, en este juego social se identifican tres tipos de actores: aliados,

opositores e indiferentes. Es importante hacer mencin, a que cada uno de ellos tiene
su propio punto de vista ante diversas situaciones o escenarios que se puedan
presentar, y que en vista de ello, tambin tienen intereses individuales que creen

podran verse perjudicados o favorecidos en funcin de las decisiones tomadas y

estrategias establecidas por su dirigente.

As pues, el Juego de Actores dentro de esa gestin, es de suma importancia, ya

que

persigue valorar las

relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus

convergencias y divergencias con respecto a un cierto nmero de posturas y de

objetivos asociados. Conocer la intencin, las necesidades y la forma de obrar de cada
actor es de vital importancia para conseguir ms adelante el modelo de negociacin
ms adecuado con respecto a las decisiones que se toman. Seguidamente, la alta
gerencia de cualquier organizacin tanto pblica como privada, debe brindar una
orientacin global y las medidas que sern tomadas en un entorno de negocios,
caracterizado por una creciente competencia, complejidad e incertidumbre.

Por ltimo, la Gerencia Estratgica, est orientada a identificar las necesidades de

su entorno, as como sus fortalezas y debilidades, analizando sus actores y
competencia para determinar las tcnicas de negociacin ms convenientes, con miras
a alcanzar sus objetivos y metas, medibles por los indicadores previamente
establecidos, a fin de procurar un impacto positivo en sus consumidores finales.

MEDICIN DE LA GESTIN

1. Concepto de Desarrollo

El desarrollo es sinnimo de progreso, mejoramiento, impulso, avance y hasta

evolucin. Existen diferentes conceptos y definiciones de este trmino, sin embargo
uno de los ms empleados, que Gispert (S/A) indica es el siguiente:

El desarrollo es una condicin social, en la cual las necesidades autnticas de su

poblacin se satisfacen con el uso racional y sostenible de recursos y sistemas
naturales. La utilizacin de los recursos estara basada en una tecnologa que
respeta los aspectos culturales y los derechos humanos. Todos los grupos
sociales tendran acceso a las organizaciones y a servicios bsicos como
educacin, vivienda, salud, nutricin y que sus culturas y tradiciones sean
respetadas.
Por lo tanto, el desarrollo es un estado social que implica la satisfaccin de las
necesidades legtimas de la poblacin a travs de la transformacin de manera
racional, eficiente y fundada de insumos en productos (bienes y servicios). Podra
considerarse que es un proceso de avance desde un estado inicial hacia uno que va
mejorando constantemente las condiciones humanas de los individuos.

2. Juego de actores

El sistema social sobre el que se fundamenta la gestin pblica puede verse como
un conjunto de intereses personales y colectivos de individuos que podran estar a
favor, en contra o encontrarse en una postura de carcter indiferente ante las
dinmicas establecidas por sus dirigentes, llmense gobernantes, gerentes o
administradores. Para sustentar esta idea, Zambrano (2006) en su libro Planificacin
Estratgica, Presupuesto y Control de la Gestin Pblica, seala que:
El sistema social nos referimos a la realidad a gobernar- se encuentra
conformado por un conjunto de individuos que interactan y cuyas
9

interrelaciones no siempre sern de un mismo tipo o valor: pueden, en

determinadas circunstancias, interactuar de manera armoniosa o, por el
contrario, de forma antagnica o con total indiferencia. Dicha posicin de
acuerdo, antagonismo o indiferencia, se encuentra determinada por la
motivacin (intereses y valores) de dichos actores con relacin a determinados
objetivos que pueda establecer un gobernante, lo cual supone un conjunto de
relaciones muy dinmicas, pues dependen de las apreciaciones personales
(valores, ideologa, conocimientos) que adopten dichos actores en torno a una
situacin en particular. (p. 53).
Evidentemente, en este juego social se identifican tres tipos de actores: aliados,
opositores e indiferentes. Es importante hacer mencin, a que cada uno de ellos tiene
su propio punto de vista ante diversas situaciones o escenarios que se puedan
presentar, y que en vista de ello, tambin tienen intereses individuales que creen
podran verse perjudicados o favorecidos en funcin de las decisiones tomadas y
estrategias establecidas por su dirigente. Sin embargo, se debe tener en cuenta que
debido a la diversidad de pensamiento, existen individuos que no estn ni a favor ni
en contra, sino que permanecen indolentes o apticos, esto sugiere desde un criterio
personal, que los intereses y apreciaciones de los mismos no intervienen o se ven
influenciados directamente con las medidas o disposiciones establecidas, o bien es lo
que ellos piensan y creen.

Del mismo modo, con respecto a los actores con diferentes motivaciones,
Zambrano (2006) en Op. Cit. expresa algo muy interesante:

En la medida en que estos actores pueden adoptar diferentes posiciones en

relacin con alguna poltica, programa, accin o proyecto, propuesto por un
actor en particular pudiendo apoyar, rechazar o ser indiferentes ante dichas
propuestas, en esa misma medida resulta muy importante el conocimiento por
parte del gobernante del grupo de actores en juego, de sus valores, intereses,
fuerza para actuar en determinadas circunstancias. El estudio de los actores que,
en sntesis, concreta este planteamiento, constituye una metodologa til para
determinar las posiciones de cada uno de los actores del juego, o sistema social.
De este anlisis riguroso, creativo y tecnopoltico, depende en alto grado la
viabilidad poltica de cualquier propuesta de gobierno (plan de gestin, plan
operativo anual) que se pretenda ejecutar. (p. 53 54).

10

Por consiguiente, un dirigente o gobernante debe llevar a cabo un estudio de

actores para determinar las posiciones de cada uno de ellos con relacin a
determinadas circunstancias, decisiones, acciones y estrategias que desee ejecutar.
Podra decirse, que a travs de esta metodologa se puede identificar las motivaciones
de cada actor presente en el juego social y con ello su capacidad de accionar de
conformidad con sus intereses y valores. De este modo, uno de los pasos
fundamentales ante la puesta en marcha de planes, programas o actividades
establecidas por un actor en particular, consiste en comprobar la posibilidad de llevar
a cabo sus acciones mediante el conocimiento detallado de las perspectivas y
enfoques de los individuos que componen el sistema social. Adems, tendr a su
disposicin una lista de prioridades de cada grupo con el fin de establecer un
equilibrio que le resulte favorable en su gestin.

Cabe destacar, que este sistema social tiene su origen en las diferentes perspectivas
de la realidad por parte de los actores en juego. Conociendo de antemano, que cada
individuo es un ser acta, piensa y siente diferente por su programa cognitivo de vida,
es lgico entonces, que cada uno puede tener una configuracin mental o
representacin distinta de la realidad de otros. En relacin a este particular, Zambrano
(2006) seala lo siguiente:

Los actores son seres humanos que viven y actan segn un conjunto de
valores, conocimientos, experiencias (aciertos, errores), los cuales configuran el
capital, la reserva, de la cual se servir dicho actor para responder ante las
situaciones de diferente ndole que se le presenten. Esa actuacin seguramente
diferir de la de otro actor, pues entre ellos existen diferencias desde el
momento en que son seres humanos nicos y particulares, con diferentes
apreciaciones de la realidad en la cual estn circunscritos. (p. 54).
Por tal motivo, todos los actores del juego social tienen una posicin diferente ante
las acciones ejercidas o por ejercer de sus dirigentes o gobernantes. Ningn individuo
puede sentir, actuar o pensar a travs de otros. Cada uno de ellos, tiene su forma de
ver e interpretar la vida, y en base a los valores, intereses, conocimientos y

11

experiencias vividas podr dar respuesta ante las diversas situaciones que les presente
en su diario vivir. El dicho: cada cabeza es un mundo, es cierto, porque cada actor
decide tomando en consideracin de lo que se haya constituido en su tiempo de vida
en esta tierra. En este mismo contexto, Gadamer (1975, citado por Zambrano, 2006)
expresa que:

Una situacin significa que no estamos fuera de ella, y, por consiguiente,

estamos incapacitados para tener algn conocimiento objetivo de la misma.
Siempre estamos dentro de la situacin y esclarecerla es una tarea que nunca se
completa enteramente. (p. 55).
Por lo tanto, un actor del juego social, sea aliado, opositor o indiferente, tiene su
posicin por aquello que percibe es su realidad. Al intentar explicar tal situacin no
puede excluir las otras realidades de los dems actores que difieren de l, debido a
que la misma es subjetiva, no se puede exponer la circunstancia sin tomar en
consideracin lo que percibe el otro, ya que todos estn dentro del sistema y no fuera
del mismo para poder tener objetividad. Esto quiere decir que no hay una verdad
absoluta y que por ende, un dirigente o gobernante deber tomar en cuenta las
percepciones de los diferentes actores y conformar una realidad equilibrada que le
ayude a ser viable su gestin para con todos.

Ahora bien, una vez que el gobernante define cual es la realidad a gobernar, deber
comprender los problemas existentes para poder tomar decisiones y establecer las
estrategias adecuadas para resolverlos. Dichos problemas pueden ser de dos tipos,
estructurados o cuasiestructurados y su solucin puede ser objetiva o subjetiva. En
base a ello, Zambrano (2006) indica que:

La caracterstica fundamental de los problemas estructurados es que se

encuentran conformados por variables enumeradas y conocidas, y cuyas
interrelaciones pueden igualmente ser precisadas. Su solucin es objetiva y no
depende de intereses o posiciones entre actores. Ejemplo: producir agua implica
combinar dos tomos de hidrgeno con un tomo de oxigeno; en este caso las

12

variables que intervienen (hidrgeno y oxgeno) son conocidas y finitas, as

como tambin sus relaciones.
Los problemas cuasiestructurados en cambio, como su nombre lo indica,
significan problemas parcial o deficientemente estructurados. (p. 55).
Con respecto, a lo citado anteriormente se puede deducir, que los gobernantes o
dirigentes enfrentan problemas cuya solucin puede brindarse sin la intervencin de
las posiciones e intereses de los actores en el juego social, cuando estos problemas
son de tipo estructurado, siendo este tipo el ms sencillo de resolver habiendo en
existencia los recursos requeridos para tal fin. Mientras, que los problemas
cuasiestructurados son de difcil solucin, ya que las variables que intervienen en el
mismo podran ser infinitas, innumerables y desconocidas en su totalidad. Es por ello,
que surgen diversas propuestas en el plano sociopoltico para dar respuestas a la
poblacin demandante, esto puede resultar en resultados diferentes y posibilidades
infinitas e inimaginables. Cada actor conforme a su percepcin de la realidad y su
forma de explicarla podra poseer su plan de gestin.

Adems, los problemas siempre vienen acompaados de un comn denominador:

los recursos escasos. Para comprender este punto, Zambrano (2006) alude que:

En la explicacin de la realidad de un sistema social y en la generacin de

acciones para intervenir sobre ese sistema, especficamente en los procesos de
disear, dirigir y hacer gobierno, se hace uso de diferentes recursos escasos, al
contrario de lo que plantea la teora econmica, la cual utiliza bsicamente los
recursos econmicos. En la teora y en el mtodo que se estn planteando, no
solamente se usan recursos escasos de tipo econmico (mano de obra, tierra y
capital), sino tambin los recursos polticos (capacidad de generacin de leyes,
decretos, resoluciones por parte de un consejo legislativo estadal o una cmara
municipal), recursos cognitivos (conocimiento sobre las causas, consecuencias
y solucin de determinados problemas), y recursos organizativos u
organizacionales (capacidad interna del gobierno o de la organizacin
gubernamental para emprender, gerenciar y ejecutar el plan de gestin, (
operaciones, acciones y proyectos). A este conjunto de recursos exigidos
para la gestin de un gobierno o sistema social complejo (enfrentamiento de
problemas) se le denomina vector de recursos crticos (VRC), y se expresa de la
forma siguiente: Re (recursos econmicos), Rorg (recursos organizativos),

13

Rcogn (recursos cognitivos), Rp (recursos polticos), Rtec (recursos

tecnolgicos) y Rtpo (tiempo). (p.58).
A este respecto, dirigir el enfrentamiento de problemas en el juego de actores o
sistema social no solo implica disponer y emplear recursos econmicos, ya que como
se pudo constatar los problemas cuasiestructurados implica un conjunto innumerable
de variables conocidas y desconocidas que intervienen y por lo tanto con slo los
factores pecuniarios no se determina una solucin. La misma incluye entonces
recursos que siempre son escasos y de su correcta distribucin depender el xito de
las propuestas. Estos recursos son crticos porque son los que estn bajo el dominio
del gobernante o de su organizacin administrativa y pueden hacerlos funcionar para
una gestin eficiente, eficaz y efectiva, de calidad, economa y alto impacto social
positivo.

3. Factor de produccin

El factor de produccin comprende el enfoque sistmico de la organizacin en el

cual ocurre un proceso de transformacin o productivo, cuyo fundamental objetivo es
satisfacer las necesidades de un colectivo que demanda diversos bienes o servicios
para su bienestar social y asimismo solucionar o menguar sus problemas. Se debe
tomar en cuenta que las organizaciones funcionan de acuerdo a su entorno (factores
internos y externos) de otra forma su plan de gestin fracasara al no tomar en
consideracin los agentes que influyen directa o indirectamente en ellas.

Cabe destacar, que en el sistema social a nivel pblico las organizaciones debern
cumplir con el supremo objetivo para el cual fueron creadas: satisfacer necesidades.
Cuando se resuelven problemas originados por carencia o ausencia de bienes y
servicios se est cumpliendo con la misin establecida. Abordando esta temtica
Zambrano (2010) en el artculo en lnea del Instituto de Gerencia y Estrategia del
Zulia (IGEZ): Gestin Pblica y Eficiencia Econmica, expresa que: En una
organizacin la eficiencia econmica mide como se realiza la asignacin de los
14

recursos, evaluando las diferentes alternativas posibles, optando por aquella que
genere la mejor relacin costo- beneficio en lo social y econmico. Se tiene pues,
que el factor de produccin se regir por un estudio de la eficiencia econmica,
apuntando a lograr la meta al menor costo posible y con beneficios socioeconmicos
positivos.

En relacin, a lo antes mencionado, se debe tomar en consideracin la limitacin

presupuestaria de recursos en la gestin pblica, aunado a la creciente demanda de la
poblacin en el requerimiento de bienes y servicios, es necesario que se realice el
anlisis de eficiencia econmica, empezando por definir si llevar a cabo por s
misma el proceso de transformacin o lo contratar a terceros. A este respecto, ibdem
menciona que:

La organizacin pblica puede realizar anlisis de la eficiencia econmica de su

gestin considerando, entre otros, dos elementos claves: a) Decidir sobre
producir directamente el servicio pblico o contratarlo a un privado con la
regulacin necesaria por parte de la institucin pblica. El propsito final es
asegurar que el servicio pblico sea el de mejor calidad para el usuario. S el
servicio pblico de calidad lo presta mejor la organizacin gubernamental
frente al privado, ser la institucin pblica quien deba generarlo; pero en el
caso que el servicio pblico de calidad lo asegura es el privado, con la
regulacin del Estado, debe ser el privado quien lo produzca. Lo importante es
la satisfaccin de las necesidades del usuario del servicio pblico. No debe
olvidarse que la razn de ser de todo gobierno es el bienestar de la gente. Esta
es la concepcin que predomina en ms del 80% de los pases del mundo. En
este sentido, la decisin depender de quin de los dos tipos de actores est en
mejores condiciones de prestar el servicio asegurando el bienestar de la gente.
b) Anlisis del costo/ beneficio. Decidido quin genera y ofrece el servicio
pblico, el segundo asunto clave es lograr la mejor relacin costo/ beneficio. Es
decir, lograr el equilibrio razonable entre los beneficios alcanzados por el
servicio pblico (bienestar social) y los costos econmicos que conlleva
generarlo. Producir lo que la comunidad desea al costo mnimo posible
(eficiencia).
De acuerdo con, lo citado se puede decir que no siempre la organizacin pblica
tiene en sus manos la mejor oferta de bienes y servicios para la sociedad, sin embargo
puede decidir quin y cmo va a satisfacer dichas demandas, siempre en garanta de
15

brindar el beneficio social a la poblacin. Adems, necesita establecer una relacin

econmica favorable entre bienestar social y el costo requerido para concebirlo, esto
se podra traducir en efectividad.

Volviendo la mirada hacia, el factor de produccin, se tiene que en el proceso de

transformacin intervienen ciertos factores tanto internos como externos que
definirn el impacto y la calidad de la gestin. En primera instancia, el primer factor
lo constituye los insumos: corresponde el estado de habilitacin, compra de materia
prima, infraestructuras o alquiler de las mismas; nminas como pagos, registros,
honorarios; gastos directos de explotacin y otros. Adems, la compra de maquinaria
y equipo, herramientas de trabajo, transporte, adaptacin o mejora de instalaciones.
Asegurando este proceso de entrada, el siguiente corresponde a la transformacin de
dichos insumos en el producto que puede ser un bien o servicio.

Para tal efecto, en esta etapa, intervienen los recursos econmicos tales como
mano de obra, tierra y capital. En primer lugar todo el personal o talento humano que
interviene en el proceso de transformacin, el equipo, maquinaria y herramientas
necesarias para tal fin y las instalaciones donde se lleva a cabo todas las operaciones
empleando los insumos y tiempo necesarios. Siendo producido el bien o servicio se
obtienen resultados, siendo las cifras generadas en todo el proceso productivo. A su
vez, estos generan un impacto positivo o negativo en la sociedad que estar sujeto a la
satisfaccin real de las necesidades o demandas de los usuarios.

Por lo tanto, en todo el proceso de transformacin, adems de recursos econmicos

intervienen los ya mencionados por Zambrano (2006): Rtec (recursos tecnolgicos),
Rtpo (tiempo), Rcogn (recursos cognitivos), Rp (recursos polticos) y Rorg (recursos
organizativos). Esto refleja que es un sistema en el que intervienen variedad de
factores crticos del xito en la gestin, que van ms all del nivel econmico para
llevar a cabo operaciones en el enfoque de la organizacin. Satisfacer necesidades no
slo incluye la puesta en marcha de partidas pecuniarias. En este proceso intervienen

16

la eficacia, eficiencia y efectividad que son indicadores de gestin, adems de

calidad, economa e impacto.

Por otra parte, los factores externos tambin ejercen gran influencia en el enfoque
sistmico de la organizacin y en el proceso de transformacin a bienes y servicios.
Dentro de ellos, se pueden mencionar los siguientes: medio ambiente y ecologa,
rgimen o sistema poltico y gubernamental (polticas pblicas), el sistema
legislativo, la cultura y costumbres de la poblacin, el alcance y limitaciones de los
proveedores de insumos, el acceso al mercado de materias primas y otros.

Figura N1. Factor de Produccin.

Nota. Elaboracin propia.

17

4. Perfil competitivo

El perfil competitivo consiste en un estudio de los competidores del entorno en el

que se desempea una organizacin. Es decir, un conjunto de proveedores de
productos similares o sustitutos de igual utilidad, uso, caractersticas o beneficios que
la institucin produce. Para tener una mejor visin de lo que esto significa,
(Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998) indican lo siguiente:

De especial importancia para la viabilidad y el xito organizacionales es el

monitoreo del entorno competitivo., es decir, mantener el seguimiento de
aquellas empresas que efecten o puedan proporcionar bienes y servicios
sustitutos al mismo mercado. Sn monitorear de manera sistemtica y completa
este entorno competitivo, las compaas se hallan en un riesgo directo.
Sin un sistema oportuno de alerta para detectar esas estrategias competitivas y
sin las habilidades para desarrollar contraataques adecuados, las compaas
pueden perder participacin significativa en el mercado. y recursos para su
bienestar continuo o inclusive su supervivencia. (p.296).
Se puede decir, entonces, que el perfil competitivo es de vital conocimiento de la
organizacin, ya que con l queda establecido cules y cuntos son sus competidores,
cules son las ventajas competitivas que la entidad tiene frente a stos. De manera,
que con esta y otra informacin requerida se pueda determinar si la estrategia podr
cumplir los requisitos necesarios para alcanzar el plan estratgico de la organizacin.
Las instituciones que compiten por lo general desean atraer la cartera de
consumidores o usuarios de otras con el fin de aumentar sus posibilidades de xito en
su gestin, para ello, emplean diversas estrategias competitivas que pueden arrasar
con la lista de usuarios de sus competidoras. Si no existen cursos de accin que
permitan a la organizacin hacer frente a los ataques de estas otras, podra resultar
comprometida su participacin en el mercado.

Siguiendo este orden de ideas, ibdem indica adems que:

Uno de los conjuntos de datos ms importantes es el anlisis del competidor, el

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cual presenta el perfil de las organizaciones que se encuentran en el mismo

negocio o se dirigen a los clientes o consumidores del mismo segmento del
mercado. El anlisis del competidor debe incluir combinaciones creativas:
productos que se venden o se suministran por razones similares. (296).
Es por ello, que el equipo de planeacin de una organizacin deber conocer
detalladamente a sus competidores, saber cules y con cuntos recursos disponen,
tratar de exponer sus metodologas y estrategias para entonces, dentro de lo legal y lo
posible adelantarse y actuar en consideracin de tomar ventajas. Cabe destacar, que
las organizaciones no slo se miden por los recursos econmicos y financieros que
posean, sino por los organizativos y cognitivos que pueden ser ventajas competitivas,
as como la tecnologa.

Adems, analizar la competencia es una tarea difcil, se debe conocer los

productos que ofrecen y cules podran reemplazar o sustituir a los de una
organizacin determinada. Sin embargo, tambin se debe tomar en cuenta que
mientras se mantenga la calidad y la economa como principales factores, se mantiene
la lealtad del consumidor o usuario.

5. Control de la gestin

La gestin pblica debe entenderse como un sistema dentro del cual se ejecutan
los elementos o fases del proceso administrativo: planificacin, organizacin,
direccin y control. Todas las organizaciones gubernamentales deben incorporar a su
enfoque sistmico herramientas, mtodos e instrumentos que le permitan una
adecuada medicin de la gestin para una adecuada toma de decisiones de manera
acertada y con ello establecer las estrategias necesarias para continuar con los
objetivos planteados desde el inicio o bien sea reestructurarlos. Es por ello, que
Bitoraje (2011) indica que:

19

La gestin pblica constituye un medio para orientar las polticas pblicas, en

consecuencia, las instituciones de gobierno deben disponer de los instrumentos
adecuados para el control y evaluacin de las acciones pblicas. De aqu, la
frecuente preocupacin por dotar a las instituciones gubernamentales de
modernas tcnicas de gestin que contribuyan eficazmente en el proceso de
toma de decisiones. El control es una etapa del proceso administrativo que
consiste en verificar la relacin de las acciones realizadas con los resultados
esperados. Es la funcin que asegura que las cosas marchen como es debido,
pues vigila el desempeo comparndolo con las metas establecidas. Por tanto,
seala Guinart (2003: 3) que supervisar e informar sobre el desempeo de las
actuaciones pblicas es una de las formas en las que los gobiernos se presentan
responsables ante sus ciudadanos. (p. 113).
De acuerdo con, lo citado se puede deducir que los gobiernos, as como sus
organizaciones pblicas se deben a una sociedad, a una ciudadana, a la cual deben
rendir cuentas de su desempeo en contraste con lo que se estableci como meta, es
decir, que si se le promete al pueblo aumentar la productividad de un determinado
servicio pblico, por ejemplo, teniendo en cuenta un estndar, se debe evaluar o
medir si se logr alcanzar el resultado esperado o si por el contrario fue alcanzada
superando el margen establecido o sencillamente no se logr cumplir. El control es
una manera de verificar que se est trabajando conforme a lo planeado, organizado y
dirigido, de no ser as permite reorientar nuevamente las acciones encaminndolas
nuevamente desde otro enfoque a lograr los objetivos.

En este orden de ideas, Ibdem con respecto al control de la gestin indica que:

El control de la gestin pblica marca una importancia creciente en la

administracin de los entes pblicos, como proceso que consiste en controlar
las acciones, a travs de las cuales se alcanzarn los objetivos planteados por la
institucin; es el proceso de verificacin de los resultados, para demostrar que
las polticas o acciones tomadas se corresponden con los objetivos, y en caso
contrario aplicar las medidas correctivas necesarias. La implementacin de
acciones orientadas a alcanzar una administracin pblica cuyo objetivo central
sea el logro de resultados, tendientes a mejorar la calidad e impacto de las
polticas; as como los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad supone la
evaluacin constante de la gestin pblica, de los resultados y metas. En la
moderna administracin pblica se hace urgente la concienciacin acerca de la
importancia de capacitar al funcionario en el control de gestin como prctica
20

de evaluacin continua de los objetivos, metas y medicin de resultados, es

necesaria la formacin de gestores con capacidad creadora. (p. 111).
A este respecto, se puede inferir que el control de la gestin es un proceso que
permite a la gerencia pblica determinar si las acciones que se ejecutaron o se estn
ejecutando son adecuadas y ptimas para alcanzar los objetivos de la institucin o no.
Sirve como verificacin y evaluacin del proceso y los resultados ya que no slo se
puede conocer si se logr la meta y el objetivo, sino tambin los alcances, beneficios
e impactos a la sociedad y el entorno que le rodea. Tambin, Sann (1999) se refiere a
este tema del siguiente modo:

El Control de Gestin es el instrumento idneo para racionalizar la operacin

de una determinada organizacin y orientar su gestin hacia la produccin de
rendimientos. Teniendo en cuenta su finalidad esencial, podramos definir el
Control de Gestin como un instrumento gerencial, integral y estratgico que
apoyado en indicadores, ndices y cuadros productivos en forma sistemtica,
peridica y objetiva permite que la organizacin sea efectiva para captar
recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos. (p.24).
En base a ello, el control de la gestin adems de ser un proceso es un instrumento
para sistematizar, organizar y normalizar las acciones o estrategias de una
determinada institucin y situar o encaminar su labor y servicios hacia el beneficio,
impacto positivo, eficacia, eficiencia, efectividad y productividad al menor costo
posible. El mismo deber para su utilizacin o empleo basarse de informacin real u
objetiva, de estndares preestablecidos para poder medir con precisin el alcance de
la gestin y los resultados esperados.

Es importante mencionar, que basndose en la premisa que las organizaciones

pblicas deben ser efectivas para captar sus propios recursos, como gobernaciones,
alcaldas y dems entes adscritos a ellas, el adecuado control de la gestin a cargo de
funcionarios capacitados y formados en el tema puede hacer la diferencia entre el
xito o el fracaso. Asimismo permite un proceso de transformacin eficiente al

21

optimizar los recursos e insumos y distribuir o encaminar los productos generados de

la mejor manera posible.

Del mismo modo, el control de la gestin va desde el inicio hasta alcanzar los
objetivos, es por ello, que Zambrano (2007, citado por Bitoraje, 2011) afirma que
existen tres tipos de control:

El control preventivo, como aquel que se realiza previamente a la ejecucin de

las actividades, con la intencin de verificar el uso de los recursos, el estado
inicial de los equipos, el tipo de personal, cantidad, documentacin, actividades,
tareas, entre otras. En segundo lugar, el control de seguimiento, realizado
durante la ejecucin de los procesos para verificar el uso de los recursos en el
logro de los objetivos propuestos. Por ltimo, el control de resultados que
evala que lo logrado se corresponda con lo previsto en los planes y el
presupuesto, es el resultado final de las polticas pblicas. (p.114).
De esta forma, mediante el control se puede verificar el estado de los insumos y
recursos: organizativos, econmicos, tecnolgicos, cognitivos y otros antes de iniciar
las operaciones en el enfoque sistmico de la organizacin; as como durante el
mismo, haciendo un seguimiento para verificar el uso eficiente de los recursos para
lograr los objetivos. No obstante, luego de terminado el proceso de transformacin
tambin se puede controlar: midiendo o evaluando que los resultados obtenidos sigan
el orden de lo planeado o programado. El control de la gestin, entonces, se presenta
desde el inicio hasta el final de la direccin, y es por ello que son interdependientes.
Todo esto permite asegurar una mejor gestin pblica, entendida como la capacidad
del Estado para concretar en la realidad, de manera eficiente y efectiva, las decisiones
tomadas a nivel poltico (CLAD, 1998: 12).

5.1 Indicadores de gestin en las entidades pblicas

Ahora bien, una vez definido el control de gestin, es necesario hacer mencin a
los indicadores de gestin, es decir los puntos clave que permiten hacer la medicin o
evaluacin dentro de sistema. Por lo general, los mismos son representados por
22

ciertos estndares para poder comparar el resultado con el estado deseado. Con
referencia a stos, son un instrumento que entrega informacin cuantitativa respecto
al logro o resultado en la entrega de los productos generados por la institucin,
pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro (Guzmn, 2005
citado por Bitoraje, 2011). Esto sugiere, que es un elemento til para medir resultados
o logros con respecto a variables conocidas y numerables y a otras que slo brindan
informacin sobre las propiedades, cualidades o caractersticas.

Por otra parte, Jimnez (2009, citado por Bitoraje, 2011) seala que un indicador
de gestin pblica es aquella magnitud fsica y financiera que permite apreciar el
grado de consecucin de los objetivos trazados (eficacia); de utilizacin de recursos
(eficiencia); y de satisfaccin de las demandas pblicas hechas por los ciudadanos o
la sociedad (efectividad). Por consiguiente, es una dimensin que mide el logro de
los resultados obtenidos con respecto a los programados y que toma en cuenta si se
logr; si se logr al menor costo posible y si esto satisface las necesidades de la
poblacin.

Otro punto es, que un indicador tiene dos funciones bsicas, Bonnefoy y Armijo
(2005, citado por Bitoraje, 2011) afirma que:
la funcin descriptiva que consiste en aportar informacin sobre el estado
real de una actuacin pblica o programa la funcin valorativa que consiste
en aadir a la informacin anterior un juicio de valor basado en antecedentes
objetivos sobre si el desempeo en dicho programa o actuacin pblica es o no
el adecuado (p. 119).
Entonces, los indicadores de gestin tienen dos funciones muy importantes que se
complementan, una consiste en definir si la actuacin, actividad, poltica, programa,
plan u otro fue positivo o no. La otra, indica si el desempeo fue o no el adecuado
basndose en informacin objetiva, emitiendo as una reflexin valorando de manera
positiva o negativa.

23

5.2 Caractersticas de los indicadores de gestin

De acuerdo con, Cohen y Martnez (S/A, citado por Bitoraje, 2011) los indicadores
deben reunir una serie de caractersticas:
ser vlidos, permitir medir realmente lo que se desea medir; ser confiables,
distintos evaluadores deben obtener los mismos resultados al medir un mismo
proyecto con los indicadores propuestos; medir los cambios atribuibles al
proyecto; ser independientes para cada nivel de objetivos. De igual forma,
Guinart (2003) considera que los mismos deben proporcionar una calidad y
cantidad razonable de informacin, es decir deben ser relevantes, no pueden dar
lugar a ambigedades, de modo que puedan ser susceptibles de auditoras,
caracterstica comn de la administracin pblica, no debe distorsionar las
conclusiones que de l o ellos se puedan extraer, deben ser inequvocos de
acuerdo a lo que pretende medir y deben estar disponibles para la toma de
decisiones, es decir se caracterizan por su pertinencia, adems no pueden ser
influenciados por factores externos para garantizar objetividad, pero sensibles
para identificar variaciones en los datos; por ltimo un indicador debe ser
preciso y accesible, ya que la informacin es pblica, est abierta para cualquier
persona que tenga inters en conocer resultados de la gestin pblica. (p. 120).
Por lo tanto, los indicadores de gestin no pueden ni deben ser propuestos de
manera irresponsable, sino por un personal o funcionarios aptos y capacitados para el
control de procesos o evaluacin de resultados. Si un indicador no mide lo que
realmente debe medir, entonces no es vlido ni confiable. Si dos o ms evaluadores
miden a travs de un mismo indicador, a todos les debe generar el mismo resultado,
de lo contrario tampoco podra ser tomado en consideracin dicha magnitud. Si por
algn motivo se tuviese que cambiar o reestructurar algo dentro de las acciones
programadas, el indicador debe arrojar la informacin pertinente a ello. Tambin,
deben ser objetivos, no pueden ser inequvocos; ante una auditoria a nivel pblico
deben ser aptos, no influenciables por factores externos que amenacen su
confiabilidad y objetividad. Siempre debern estar disponibles para ayudar a la toma
de decisiones y ante cualquier interesado en verificar los resultados medidos. Si algo
no se puede medir, entonces no se puede gestionar, por lo tanto, no se podr mejorar.

24

Con respecto a la medicin de la gestin, Zambrano (2010) expresa lo siguiente:

Existen tres indicadores con los cuales es posible hacer seguimiento, medicin
y rendir cuentas de la gestin y resultados de una institucin pblica: Eficacia,
mide el logro del producto, de la meta de la organizacin; Efectividad expresa
el impacto social y econmico de la gestin; y Eficiencia que precisa el costo
econmico de lograr ese producto, la meta de la organizacin. En general estos
tres indicadores de gestin pblica, requeridos por la Contralora General de la
Repblica basndose en el artculo 315 de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, tienen una aplicacin en la prctica muy limitada en
las instituciones pblicas, en particular el indicador de eficiencia, segn
investigacin realizada por el autor de ste artculo. En una organizacin la
eficiencia econmica mide como se realiza la asignacin de los recursos,
evaluando las diferentes alternativas posibles, optando por aquella que genere la
mejor relacin costo- beneficio en lo social y econmico.
As pues, de esta cita se pueden identificar tres indicadores muy importantes y
particulares, la eficacia, eficiencia y efectividad. Podra decirse que estos son
generales y principales en todo proceso de medicin de la gestin. La eficacia no es
ms que lograr el resultado esperado basndose en el valor de referencia, la
eficiencia: lograr esa meta u objetivo al menor costo posible y la efectividad implica
las primeras dos buscando un impacto social y econmico positivo en los
demandantes o ciudadanos que requieren de ciertos productos (servicios y/o bienes)
para satisfacer sus necesidades y obtener bienestar social.

5.3 Criterios de los indicadores de gestin

Con referencia, a los indicadores de gestin, la U.S Nacional Center for Public
Productivity y el Comit de Modernizacin de la Gestin Pblica de Chile (Shack,
2002: 5), sealan que los mismos deben satisfacer los siguientes criterios:

Pertinencia, ya que debe referirse a los procesos y productos esenciales que

desarrolla cada institucin. Independencia, no debe estar condicionado a
factores externos. Costo, es decir que la obtencin de la informacin para la
elaboracin del indicador debe ser a costo razonable. Confiabilidad para

25

cualquiera que realice la medicin. Simplicidad para que sea de fcil

comprensin. Oportunidad, ya que debe ser generado en el momento oportuno.
Por consiguiente, al momento de disear o crear un indicador este deber
satisfacer un conjunto de razonamientos o juicios que determinen si el mencionado es
o no vlido, es confiable y apto para medir lo que realmente se desea con l. De lo
contrario, se deber obviar el mismo y continuar en la bsqueda de otro que s
funcione conforme a lo previsto. stos estn comprometidos a evaluar los procesos y
los resultados; a elaborarse al menor costo posible; siempre que dos o ms
evaluadores realicen la medicin a travs del indicador debern obtener el mismo
resultado, de no ser as ste no es confiable; no debe arrojar informacin confusa ni
compleja y debe ser compuesto y concebido en el momento deseado o necesario.
En base a estas consideraciones, un sistema que entregue informacin regular
sobre la calidad de la gestin posibilitar mayor eficiencia a la asignacin de recursos
fsicos, humanos y financieros, proporcionar una base de seguridad y confianza en
su desempeo (Ospina, 2000: 6). Por ende, resulta cada vez mas importante y
fundamental la medicin de la gestin de las organizaciones, ya que con una
adecuada evaluacin (realizada por el personal calificado) se puede conocer la
magnitud y alcance de los productos que ofrece y que son requeridos para alcanzar
los objetivos de la institucin, as como tambin arrojar informacin til para el
proceso de toma de decisiones.

En relacin, a estos aspectos, Guinart (2003) indica que:

La importancia del control de la gestin pblica y la permanente bsqueda por

incrementar la productividad en el uso de los recursos del Estado, no slo
radica en la escasez de los mismos, sino en la necesidad de disear los
instrumentos de medicin de los resultados, obtenidos por los programas y/o
proyectos que conforman el gasto pblico. El uso de los recursos pblicos tiene
como fin, la prestacin de servicios a la colectividad gratuitamente y la eficacia
de los servicios o bienes prestados; por tanto, los resultados son ms
importantes que incluso la ejecucin presupuestaria.

26

Lo significativo, de esta informacin es que se evidencia que la real importancia

de llevar un control de la gestin, reside en que se debe hacer seguimiento al conjunto
de actividades, acciones y operaciones de las instituciones pblicas para conocer si
realmente el egreso generado podra considerarse un gasto o una inversin, si se
obtuvo frutos de dicho presupuesto o no. De nada sirve asignar muchos recursos y
distribuirlos creyendo falsamente en una excelente gestin, si no se evala si
realmente se logr el objetivo y qu impacto tendr en la sociedad. A travs del uso
de indicadores se puede determinar si se satisfago las demandas de los individuos o se
solucionaron sus problemas, esto es ms importante si se cumpli con el presupuesto
o no. Desde el punto de vista social es as, salvo para las organizaciones que cuyo
objetivo primordial sea actuar bajo un presupuesto y no abarcar ms de ello.

5.4 Beneficios de los indicadores

Segn el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica de Bogot
Colombia (DAFP, 2012) indica que:

Para el sector Pblico la importancia de la medicin ya precisada en un captulo

anterior, cobra una mayor importancia, dado que las entidades pblicas por su
complejidad, diversidad de productos y/o servicios que ofrecen, diversidad de
usuarios, entre otros aspectos, requieren determinar con mayor precisin el
nivel de su desempeo. De este modo, algunos de los beneficios para las
entidades son los siguientes: Apoya el proceso de planificacin (definicin de
objetivos y metas) y de formulacin de polticas de mediano y largo plazo.
Posibilita la deteccin de procesos de la institucin en las cuales existen
problemas de gestin tales como: uso ineficiente de los recursos, demoras
excesivas en la entrega de los productos, asignacin del personal a las
diferentes tareas, etc. Posibilita a partir del anlisis de la informacin entre el
desempeo efectuado y el programado, realizar ajustes en los procesos internos
y readecuar cursos de accin eliminando inconsistencias entre el quehacer de la
institucin y sus objetivos prioritarios. Aun cuando no es posible establecer una
relacin automtica entre resultados obtenidos y la asignacin de presupuesto,
contar con indicadores de desempeo sienta las bases para una asignacin ms
fundamentada de los recursos pblicos. Establece mayores niveles de
transparencia respecto del uso de los recursos pblicos y sienta las bases para
un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos y los
27

niveles medios de la direccin. Apoya la introduccin de sistemas de

reconocimientos al buen desempeo, tanto institucionales como grupales e
individuales. (p.20).
De esta manera, se puede evidenciar los grandes beneficios que genera el uso
adecuado de los indicadores de gestin para una correcta evaluacin de las polticas
en las organizaciones. Los mismos brindan informacin de utilidad para planificar, ya
que si se ha logrado el fin deseado puede trabajarse en mejorar u optimizar resultados,
si por el contrario no se lograron los objetivos o metas establecidas, stas deben ser
reformuladas.

Por lo tanto, tambin ofrece una ventaja a la planeacin prospectiva. Adems,

acceden a medir los problemas generados en el proceso de transformacin o
productivo, de esta manera se puede corregir o mejorar el mismo para alcanzar los
objetivos de la organizacin; a travs de los referidos, se puede contrastar el resultado
obtenido con el deseado. Por otra parte, debido al seguimiento de los procesos se
puede hacer una asignacin de los recursos de manera ms adecuada y se crea el valor
de la transparencia en el uso de ellos, debido a la rendicin de cuentas. Midiendo se
puede conocer si hubo eficacia, eficiencia y efectividad, de modo que se puede
permitir un sistema de recompensas, incentivos y evaluacin del desempeo.

5.5 Tipologas de indicadores de gestin

De acuerdo con el DAFP (2012) existen diversas clasificaciones de indicadores de

gestin, de modo que:

Para la clasificacin de indicadores, es necesario precisar que desde diferentes

metodologas, se plantean diversas clasificaciones; sin embargo, la presente
gua establece una clasificacin en las dimensiones de eficiencia, eficacia,
calidad y economa, en el entendido de que dichas valoraciones tienen una
interrelacin con las actividades que se desarrollan a partir del modelo de
operacin por procesos, los cuales soportan toda la operacin de la entidad
pblica. (p. 23).

28

La afirmacin anterior, deja muy preciso que existen varias categorizaciones de los
indicadores de gestin o desempeo, sin embargo se tom en consideracin aquella
que engloba los procesos de la organizacin, puesto que es a partir de ah que se logra
medir de modo global la actuacin de la organizacin conforme a los objetivos que la
misma se haya establecido.

5.5.1 Indicadores de eficacia

La eficacia consiste en el logro propiamente dicho de los objetivos o metas

propuestos. Con relacin a esta premisa, DAFP (2012) indica que:

Cuando se habla de eficacia, se busca establecer el cumplimiento de planes y

programas de la entidad, previamente determinados, de modo tal que se pueda
evaluar la oportunidad (cumplimiento de la meta en el plazo estipulado), al
igual que la cantidad (volumen de bienes y servicios generados en el tiempo).
(p.24).
De este modo, podra decirse que el indicador eficacia puede ser de tipo por
proceso o de tipo de resultados, ya que no slo mide el logro de los objetivos o metas
en el tiempo que se design para tal fin, sino que adems vala la cantidad de
productos concebidos en dicho perodo. Uno los principales indicadores para la
medicin de la gestin, sin duda es ste.

Ahora bien, todo indicador debe nutrirse por as decirlo, de una informacin bsica
inicial, e Ibdem seala que:

Los indicadores de eficacia llevan de forma inherente la definicin previa de

objetivos y el seguimiento de estos a travs de un sistema mnimo de
informacin que permita informar sobre aspectos bsicos del programa o la
gestin a ser evaluada, entre los que se mencionan:
Productos que entrega el programa o el servicio.
Usuarios a quienes de dirige (nmero, caractersticas).
Objetivos principales o estratgicos (logro que se pretende obtener,
mejorar, ampliar, optimizar, etc.).

29

 Metas concretas con las cuales hacer el seguimiento (cundo, dnde, en

qu condiciones).
Lo importante aqu es destacar que la ambigedad en la definicin de los
objetivos y las metas, no permitir posteriormente realizar una evaluacin til y
confiable, anulando los esfuerzos y costos incurridos en dicha evaluacin.
(p.24).
Esto sugiere, que todo el proceso de la medicin de la gestin se ejecutara en vano
si no se han determinados adecuada y correctamente los objetivos propuestos, as
como tambin las metas preestablecidas de la organizacin. Los resultados de la
evaluacin a travs de indicadores est sujeta a una ptima definicin de la
informacin previa, en la que se basar el mismo para arrojar sus conclusiones; si la
mencionada no es justa y apropiada, tampoco lo sern los resultados de la gestin en
un plano de la realidad, ya que los mismos no tendrn a qu ajustarse
verdaderamente. (Ver Cuadro N 1. Ejemplos de indicadores de eficacia).

En este orden de ideas, Ibdem expresa lo siguiente:

Ahora bien, teniendo en cuenta que las entidades vienen desarrollando sus
operaciones de acuerdo a un modelo basado en procesos, es importante recordar
que en dicho modelo las partes interesadas o Stakeholder quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa, juegan un papel
significativo para definir los requisitos de entrada necesarios para la
elaboracin del producto o prestacin del servicio de dichas entidades.
Al tiempo, su satisfaccin frente a la entrega o prestacin de los mismos,
permite evaluar una dimensin especfica y determinante para las entidades
pblicas, la cual se encuentra relacionada con un principio fundamental de
ENFOQUE AL CLIENTE, en donde se establece que la razn de ser de las
entidades es prestar un servicio dirigido a satisfacer a sus clientes; por tanto es
fundamental que las entidades comprendan cules son las necesidades actuales
y futuras de los clientes, que cumpla con sus requisitos y que se esfuerce por
superar sus expectativas. (p.26).
En base a estas consideraciones, se puede decir, que el papel de las instituciones u
organizaciones pblicas radica en identificar y conocer las posiciones, apreciaciones,
fuerza de actuacin, caractersticas, necesidades y problemas de los actores sociales

30

que estn presentes en su sistema, ya que de ellos depender la forma y el cmo se

llevar a cabo el proceso de transformacin en el enfoque sistmico. Esto guarda
relacin con el juego de actores, anunciado por Zambrano (2006).

Cuadro N1. Ejemplos de indicadores de eficacia

INDICADOR

ASPECTO ASOCIADO

Nmero de desempleados capacitados/Total de desempleados

inscritos en Sistema de Reconversin Laboral.
Porcentaje de egresados del programa de reinsercin/Total
inscritos programa de reinsercin.
Porcentaje de alumnos que se emplean despus de finalizar los
cursos de capacitacin.
Nmero de beneficiarios/ Universo de beneficiarios.
Porcentaje infracciones que termina en sancin efectiva.
Conflictos colectivos solucionados/conflictos colectivos
planteados.
Incremento total de puestos de trabajo abiertos con el servicio
pblico de empleo.

FOCALIZACIN
COBERTURA
RESULTADO FINAL
COBERTURA
RESULTADO FINAL
RESULTADO FINAL
RESULTADO FINAL

Fuente: Adaptado de Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico. Comisin

Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Santiago de Chile. Noviembre
de 2005.

5.5.2 Indicadores de calidad

Como se seal, las organizaciones, en especial las pblicas, cuya razn de ser es
la satisfaccin de las necesidades o demandas de los individuos, deben prestar suma
importancia a las expectativas de los usuarios. Por lo tanto, conforme avance la
gestin deben optimizar los procesos de modo de lograr mayores y mejores
resultados. Esto pretende ser la calidad, que es otro indicador de gestin establecido
por la Contralora General de la Repblica Bolivariana de Venezuela, pero que se
enmarca dentro de la misma clasificacin: indicadores de eficacia. Para sustentar esta
idea, DAFP (2012) seala lo siguiente:

31

En este sentido la calidad del servicio se convierte es una dimensin especfica

del desempeo y se refiere a:
() la capacidad de la institucin para responder en forma rpida y directa a las
necesidades de sus usuarios. Son extensiones de la calidad factores tales como:
oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega de los
servicios, comodidad y cortesa en la atencin.
La calidad de servicio se puede mejorar por la va de mejorar los atributos o
caractersticas de los servicios que se entregan a los usuarios.
Entre los medios disponibles para sistematizar la medicin y evaluacin de
estos conceptos se cuentan la realizacin de sondeos de opinin y encuestas
peridicas a los usuarios, la implementacin de libros de reclamos o de buzones
para recoger sugerencias o quejas. (p.26).
De estas afirmaciones, se puede evidenciar que la calidad como indicador de
gestin guarda relacin directa con la eficacia, ya que si se logra satisfacer la
demanda o las expectativas de los individuos demandantes o usuarios del sistema,
entonces, podra decirse que se logr la meta o el objetivo de la organizacin. Esto es,
que la eficacia no es slo lograr la meta, sino que realmente estos resultados brinden
conformidad y bienestar a las personas. Estn satisfechas con lo que se haya
producido. Es tan importante la calidad que las organizaciones se han tomado la
libertad de crear mecanismos para recolectar las opiniones de las personas y desde la
atencin al pblico, la entrega oportuna de los productos y la cobertura de
expectativas inciden en el alcance de esta dimensin. (Ver Cuadro N2. Ejemplos de
indicadores relacionados con la calidad del servicio).

5.5.3 Indicadores de eficiencia

La eficiencia consiste en lograr la meta u objetivo al menor costo posible y en el

tiempo estipulado, racionalizando los recursos e insumos en el proceso. En relacin a
ello, el DAFP (2012) indica que:

Los indicadores de eficiencia, se enfocan en el control de los recursos o las

entradas del proceso; evalan la relacin entre los recursos y su grado de
aprovechamiento por parte de los mismos.

32

Consisten en el examen de costos en que incurren las entidades pblicas

encargadas de la produccin de bienes y/o la prestacin de servicios, para
alcanzar sus objetivos y resultados.
Es posible obtener mediciones de eficiencia, relacionando por ejemplo nmero
de subsidios entregados, cantidad de usuarios atendidos, inspecciones
realizadas, etc., con nivel de recursos utilizados para tales actividades, como
son gastos de infraestructura, personal requerido para la atencin, horas hombre
requeridas, etc. (p.27).
Sin duda, la eficiencia es un indicador que genera informacin valiosa con
respecto al aprovechamiento de los recursos e insumos que conforman el estado
inicial del proceso de transformacin. Al establecer una relacin recursos-costoresultados se puede medir adecuadamente los logros de la organizacin desde un
punto de vista ms sostenible. Es importante satisfacer las demandas de los usuarios
del sistema, pero tambin observando y controlando cuanto se gasta en ello, para
llegar a un mayor nmero de personas posibles y no solo a unos pocos. Ibdem
tambin indica esto:

Este tipo de indicadores miden la forma de cmo se utilizaron los recursos

durante el proceso de generacin del producto y/o servicio.
El anlisis de la eficiencia se refiere a la adquisicin y el aprovechamiento de
los insumos (entradas del proceso), que deben ser adquiridos en tiempo
oportuno, al mejor costo posible, en la cantidad adecuada y con una buena
calidad. Por lo que se incluyen medios humanos, materiales y financieros. (p.
28).
Por lo tanto, la eficiencia es un indicador de tipo por procesos, ya que su funcin
principal es medir la racionalizacin de los insumos empleados en el proceso de
transformacin para generar los productos. Podra funcionar como indicador de
resultados si se observa desde el punto de vista: mientras ms se aprovechen los
insumos, mayor cantidad de productos se lograrn. (Ver Cuadro N3. Ejemplos de
indicadores de eficiencia).

33

Cuadro N2. Ejemplos de indicadores relacionados con la calidad del servicio

OPORTUNIDAD

ACCESIBILIDAD

PERCEPCIN DE LOS
USUARIOS

% Respuestas a los usuarios

antes del cumplimiento de los
trminos de ley.

% Poblacin vulnerable
cubierta con el programa,
respecto del total vulnerable
censado.

% Quejas y Reclamos en un
periodo determinado, respecto
del total de encuestados.

% Contratos revisados y
aprobados en los trminos
establecidos, respecto del total
de contratos en trmite.

No. Puntos de atencin para

trmites y procedimientos a
nivel nacional.

% Satisfaccin de los usuarios

frente a la prestacin del
servicio, respecto al total de
encuestados.

% Autorizaciones mdicas
especiales en menor tiempo al
lmite establecido.

% Viviendas de inters social

construidas y entregadas a los
beneficiarios, respecto del total
de viviendas programadas

Fuente: Adaptado de Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico. Comisin

Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Santiago de Chile. Noviembre
de 2005.

Cuadro N3. Ejemplos de indicadores de eficiencia

INDICADOR
Costo de un servicio en relacin al nmero de usuarios
Costo total programa de becas /Total de beneficiarios
Costo por tonelada de basura recogida
Costo de la recogida de basura por usuario
Costo por kilmetro de carretera construido
Costo de la inspeccin por nmero de visitas efectuadas

Fuente: Adaptado de Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico. Comisin

Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Santiago de Chile. Noviembre
de 2005.

34

5.5.4 Indicadores de efectividad

La efectividad consiste en lograr el objetivo o meta generando un impacto positivo

a la sociedad. Nuevamente el DAFP (2012) indica que:

Para el anlisis de este tipo de indicadores es necesario involucrar la eficiencia

y la eficacia, es decir el logro de los resultados programados en el tiempo y
con los costos ms razonables posibles.
Se relaciona con la medicin del nivel de satisfaccin del usuario que aspira a
recibir un producto o servicio en condiciones favorables de costo y
oportunidad, y con el establecimiento de la cobertura del servicio prestado.
La efectividad est relacionada con las respuestas que demos al interrogante
para qu se hizo?; este tipo de indicadores miden los resultados alcanzados
frente a los bienes o servicios generados a los clientes y usuarios. (p.29).
Evidentemente, para medir la efectividad se requiere tomar en consideracin los
indicadores de eficacia y eficiencia, ya que no se puede decir la magnitud o el
impacto generado si no se conoce si se logr la meta u objetivo y si se hizo al menor
costo posible. Lo que se aspira conocer con la efectividad, es la capacidad que tuvo la
organizacin en entregar un producto de calidad, que cubri las necesidades del
usuario a un costo accesible para l.

Ahora bien, los indicadores de eficiencia guardan relacin con los de impacto y
para ello, Ibdem afirma que:

Si bien este tipo de indicadores se han planteado desde diferentes metodologas

como indicadores de IMPACTO de los productos o servicios ofrecidos por las
entidades, es preciso aclarar que evaluaciones de este tipo (impacto), tal como
se introdujo en el captulo I Evaluacin de la Gestin Pblica de la presente
gua, se tratara de un tipo de evaluacin expost, la cual se debe realizar una vez
finalizada la intervencin o accin gubernamental, o la gestin en un
determinado perodo. Este tipo de evaluacin involucra el anlisis y
pronunciamiento de los resultados e impactos, es decir que estara ms
orientada a evaluaciones de poltica, ms que al tipo de anlisis planteado en el
tipo de indicadores de efectividad, ac relacionados. (p.29).

35

Entonces, los indicadores de efectividad en otras metodologas y clasificaciones

han sido proyectados como de impacto. Sin embargo, como se asevera en la
informacin antes citada, este tipo de dimensiones tienen intervencin en una
evaluacin realizada tras la intervencin o accin ejercida por parte de la
organizacin ya que corresponde a la ltima etapa o del enfoque sistmico. Cuando se
dice que estara orientado ms a evaluaciones de carcter poltico, resulta interesante,
ya que en la tarea pblica todo se mueve desde la poltica. El impacto es uno de los
indicadores que permite conocer que tan eficaz, eficiente y efectiva fue la gestin
administrativa y gubernamental.

Cuadro N4. Ejemplos de indicadores de efectividad

INDICADOR
Nivel de satisfaccin del usuario durante un perodo determinado
% Disminucin en quejas y reclamos en un periodo determinado
% Disminucin en accidentes laborales durante un periodo determinado
% Disminucin en infecciones intrahospitalarias durante un periodo determinado
Fuente: DAFP (2012).

5.5.5 Indicadores de Economa

La economa es definida por el DAFP (2012) del siguiente modo:

La capacidad de una institucin para generar y movilizar adecuadamente los

recursos financieros en pos del cumplimiento de sus objetivos. Todo organismo
que administre fondos, especialmente cuando estos son pblicos, es responsable
del manejo eficiente de sus recursos de caja, de ejecucin de su presupuesto y
de la administracin adecuada de su patrimonio. (p.29).
De modo, que la economa consiste en una aptitud que tiene la organizacin de
distribuir los recursos financieros en funcin de lograr sus objetivos y metas. Es la

36

correcta asignacin de los mismos. Las instituciones pblicas para cumplir con esto,
necesitan controlar adecuadamente eficiencia, aprovechamiento y racionalizacin de
los insumos durante el proceso de transformacin. Debe cuidar ferozmente del
presupuesto que posee y de los bienes que tenga en su dominio.
En consecuencia, los Indicadores tpicos de economa son la capacidad de
autofinanciamiento (cuando la institucin tiene atribuciones legales para generar
ingresos propios), la ejecucin de su presupuesto de acuerdo a lo programado y su
capacidad para recuperar prstamos y otros pasivos. En otras palabras, cuando el
desarrollo de la organizacin es autosustentable y sostenible en el tiempo, genera
economa.

Cuadro N5. Ejemplos de Indicadores de Economa

INDICADOR
Aumento de costos por errores en contratos (Procesos)
Ahorros realizados en contratos y propuestas a partir del uso de tcnicas de
innovacin de compras.
Porcentaje de recursos privados obtenidos a travs de cooperacin o alianzas
estratgicas con otros sectores
Fuente: Adaptado de Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico. Comisin
Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Santiago de Chile. Noviembre
de 2005.

5.5.6 Construccin de indicadores de gestin

Existen muchas tcnicas y metodologas para el diseo o construccin de

indicadores, el DAFP (2012) propone un conjunto de actividades para estructurar un
sistema dentro de la organizacin. Establece un ciclo bsico de siete (7) pasos. El

37

primero de ellos consiste en la identificacin y/o revisin de: misin, objetivos

estratgicos; usuarios o beneficiarios; productos o servicios.

Figura N2. Ciclo bsico para el proceso de construccin de indicadores

Nota. Adaptado de Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico. Comisin

Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Santiago de Chile. Noviembre
de 2005.

Ahora bien, parafraseando la informacin suministrada por Ibdem, para la

construccin de indicadores es necesario hacer una reflexin profunda de la
organizacin dando respuesta a las siguientes preguntas: qu se hace?; qu se desea
medir?; quin utilizar la informacin?; cada cunto se debe medir? y con qu se
compara? Por lo tanto, con la primera se pretende que la entidad describa sus
actividades principales que permiten cumplir con la razn de ser por la cual fue

38

creada. Esto sugiere, que la organizacin dando respuesta a esta cuestin

puntualizar y detallar todas las acciones y dinamismos que acceden a cumplir con
su misin.

Siguiendo el mismo orden de ideas, la pregunta qu se desea medir? tiene una

finalidad:

Debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren

prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo,
de 0 a 10) segn el criterio que se establezca que permita priorizar todas las
actividades. En esta reflexin puede analizarse bajo el tiempo dedicado por el
personal de la organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable
centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo. (p. 34).
De este modo, una vez habiendo definido las actividades que hacen que la
institucin cumpla su misin, es necesario escoger aquellas que se crean de mayor
relevancia, estableciendo para ello, una escala de valor. Aquellas tareas u operaciones
a las que la organizacin dedique mayor energa y voluntad sern las de mayor
prioridad a ser analizadas.

Seguidamente, se presenta la interrogante: quin utilizar la informacin? Ibdem

expresa que Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la informacin, ya que los indicadores deben definir sustancialmente
en funcin de quin los va a utilizar. Esto significa que se debe identificar si la
informacin ser empleada por personal calificado en la medicin de la gestin o
individuos que puedan comprenderla, para determinar el grado o el nivel en el que
sern desarrollados o programados.

Con respecto, a la pregunta: cada cunto se debe medir?, es necesario hacer

mencin a lo que indica el DAFP (2012):

39

En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea

obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de
la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal
en cuanto a su presentacin. (p. 34).
Es por ello, que la frecuencia o lapso de tiempo estimado para hacer una medicin
a travs de los ndices de gestin, depender del tipo de actividad u operacin que se
est ejecutando o se vaya a realizar y adems de los individuos que tendrn en su
competencia la recepcin de la informacin suministrada como se explica en prrafos
anteriores. No es lo mismo medir el control de la calidad de una organizacin que
brinda servicios de transporte, a una que ofrece determinados bienes, ya que el
proceso productivo o de transformacin en su enfoque sistmico podr variar en
funcin de las operaciones que se requieran para tal fin, insumos y otros.

Igualmente, la ltima interrogante es: con qu se compara?, si bien es cierto que

en el procedimiento para crear un indicador debe conocerse el valor de referencia o
estndar bajo en cual se har la comparacin entre los resultados esperados y los
obtenidos; ibdem tambin seala que Finalmente, deben establecerse referentes
respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la
organizacin, como externos a la misma y que servirn para efectuar comparaciones.
(p. 35). En efecto, es necesario establecer un modelo inicial que represente el cmo
debe ser, cmo debe hacerse, cmo debe terminar, qu es lo que se espera. De manera
que se pueda establecer una relacin con los resultados intermedios o finales.

Se indica asimismo, que de acuerdo con el orden planteado en la figura N2, el

siguiente paso consiste en la identificacin y/o revisin de productos y objetivos que
sern medidos. Ibdem expresa lo siguiente:

Este primer paso responde a la pregunta: Cules son los productos

estratgicos y objetivos que sern evaluados?
Este ser el punto de partida para asegurar la coherencia de los indicadores que
se pretende construir, su anlisis definir el tipo de medicin y los esfuerzos
necesarios para obtener la informacin, pero cmo determinar lo que se
40

considera estratgico para la organizacin, este interrogante se ilustra a travs

de las siguientes caractersticas:
Es el principal bien o servicio que la institucin proporciona directamente a un
usuario externo.
La provisin de un producto estratgico o relevante es responsabilidad de la
institucin ya sea en forma directa o subcontratado.
La demanda de los usuarios de productos estratgicos es continua, sistemtica,
permanente y cautiva.
Los recursos que se consumen en la generacin de un producto estratgico son
importantes, ya sea como porcentaje del presupuesto destinado a la provisin
del servicio, o bien por el porcentaje de funcionarios afectados a la provisin
del servicio. (p. 35).
Cabe destacar, que identificar y determinar cules son los principales bienes o
servicios que ofrece la organizacin, brinda una informacin relevante de la que se
nutre un indicador para poder arrojar un resultado en el proceso de medicin. Por lo
que se expresa en la cita anterior, los productos estratgicos y objetivos de la entidad
sern aquellos en los que se aplique un mayor esfuerzo por parte de los funcionarios,
considerable porcentaje presupuestario para su produccin y cuya demanda por parte
de los usuarios sea numerosa y constante. Esto quiere decir que por lo general, son
productos que obedecen a una demanda no saturada pero que es satisfecha.

Al mismo tiempo, ibdem expone lo siguiente:

En este punto es importante as mismo precisar las metas asociadas a dichos

objetivos; una meta se define como la expresin concreta y cuantificable de
los logros que la organizacin planea alcanzar en el ao (u otro periodo de
tiempo) con relacin a los objetivos estratgicos previamente definidos; para
su identificacin se debe tener en cuenta:
Abarcar el conjunto de dimensiones de desempeo de la gestin: eficiencia,
eficacia, calidad y economa.
Debe estar definida con base a la generacin de compromisos internos, por lo
tanto su cumplimiento no debe depender de otras entidades o de factores
exgenos.
Deben tener un componente de realismo, es decir que puedan ser alcanzadas
con los recursos humanos y financieros disponibles. (p.36).

41

En lneas generales, para evaluar o medir los objetivos de la organizacin, es

necesario identificar el conjunto de metas que se relacionaron y designaron como
medidas o puntos clave en el alcance de los primeros. Con ello, se pretende conocer
el conjunto de acciones y movimientos que tendrn que realizarse para cumplir con lo
programado. Las metas se miden en tiempo y cantidad, por ello es tan importante
tomarlas en consideracin a la hora de valuar la gestin a travs de indicadores. Una
de las caractersticas de stos ltimos, consiste en que no pueden o deben ser
dependientes o influenciados por factores externos a la institucin, por consiguiente
la construccin de ellos deber hacerse tomando en consideracin los recursos
disponibles y su correcta asignacin, comprometindose firmemente con la
excelencia.

Volviendo la mirada, al ciclo bsico para la construccin de indicadores, se tiene

que el segundo paso consiste en establecer medidas de desempeo claves. Con
respecto a ello, Ibdem seala que:

Para este paso se responde a la pregunta: Cuntos indicadores construir?

El nmero y tipo de indicadores depender de los objetivos determinados para
la evaluacin de las caractersticas de la entidad y del nivel de la organizacin
que se pretendan desarrollar. En general, los criterios para decidir el nmero de
indicadores tienen que ver con los siguientes aspectos:
El nmero de indicadores debe limitarse a una cantidad que permita
apuntar a lo esencial, que permita captar el inters de los diferentes usuarios a
los cuales va dirigido.
Que cubran los diferentes procesos de la organizacin: estratgicos,
misionales y de apoyo.
Que cubran las dimensiones del desempeo de manera integrada:
eficiencia, eficacia, efectividad y economa ().
Que permitan conocer el desempeo de los procesos resultados
intermedios, donde a travs del monitoreo o seguimiento se trata de verificar
si lo que se est realizando es conforme con el plan de accin establecido con
anterioridad, con el fin de identificar debilidades, demoras, etc.
Junto con lo anterior, estos resultados intermedios sirven para construir
indicadores de calidad, que posibiliten tener antecedentes sobre la eficacia y la
oportunidad del producto final.

42

Dentro de estas perspectivas, se tiene que el nmero de indicadores a ser

construidos depender del nivel de la organizacin que se pretenda evaluar. No deben
disearse sino solamente aquellos que sean fundamentales para emitir informacin
confiable, oportuna y objetiva. Deben cubrir las diversas dimensiones del desempeo,
es decir, no slo medir la eficacia y no la calidad, o medir la calidad y no la
economa, este trabajo de medicin debe ser completo. Los indicadores permiten
determinar si lo que se est ejecutando est conforme a lo programado, de no ser as,
permite el control preventivo y correctivo antes y durante el proceso, de modo que los
resultados finales sean correctos.

Por otra parte, el tercer paso consiste en asignar las responsabilidades, esto en
funcin de los niveles de la organizacin: operativo, gerencial y ejecutivo. El DAFP
(2012) indica lo siguiente:

En concordancia con el punto anterior, donde se menciona que los indicadores

se desarrollan a lo largo de la entidad, en todos los niveles y dado que se
asocian a los resultados sobre los productos/servicios de cada nivel, se incluyen
entonces los directivos o lderes a cargo que son responsables por ellos. Por lo
que el paso siguiente a la identificacin de lo que se medir es establecer las
responsabilidades institucionales para el cumplimiento en el manejo de la
informacin, tanto para alimentar el indicador como para su anlisis y
presentacin de resultados. (p. 37).
A este respecto, se debe hacer nfasis en la importancia de asignar las
responsabilidades a las personas que deban manejar la informacin para la
construccin de los indicadores desde el momento en que se deban nutrir con
informacin previa ya mencionada, hasta el instante que se deba hacer un estudio,
interpretacin y presentacin de los resultados generados por ellos. Un sistema de
evaluacin o medicin a travs de indicadores puede garantizar a la institucin el
xito organizacional, sin embargo, si el personal que maneja y es responsable de la
informacin referente a l no cumple con los procedimientos en todas las etapas del
proceso, slo seran datos sin ninguna vinculacin real con la entidad, no plena
certeza de las conclusiones generadas.
43

En este mismo contexto, el cuarto paso consiste en establecer referentes

comparativos. Para una mejor comprensin de esto, ibdem indica que:

El referente comparativo se encuentra asociado al punto 1, en el se

establecieron las metas asociadas a los objetivos que se pretenden medir, por lo
que un primer referente lo constituye lo planeado por la entidad; sin embargo,
tambin es posible establecer un referente respecto de otras entidades similares
o comparables o respecto de datos histricos, todo depender de las necesidades
planteadas desde los objetivos iniciales. (p. 37).
Dentro de este punto de vista, el referente comparativo podra ser una expresin o
representacin de lo que la institucin seala como proyeccin, lo que desea ser, lo
que desea lograr, a dnde desea llegar mediante sus esfuerzos y compromisos
empleando de sus recursos. Por lo general siempre se observa el pasado para tener
una medida de lo que se hizo, lo que fue, se observa el presente para determinar que
se est haciendo, lo que es y se trabaja en funcin del futuro deseado. Se desea medir,
comparar, para ello se debe determinar a partir de qu.
Se plantea entonces, el quinto paso: construir frmulas. Ibdem expresa que La
construccin de la frmula debe asegurar que su clculo obtenga informacin de las
variables que se estn tratando de medir, es decir el resultado del indicador. Si lo que
se desea medir es la calidad, evidentemente la frmula que se construya deber
incluir informacin que permita determinarla, como por ejemplo, conformidad del
usuario con el producto, costo de adquisicin o acceso para el beneficiario, grado de
satisfaccin, tiempo de entrega y otros. Si, se desea medir la eficiencia, la frmula
deber contener informacin respecto a cantidad de insumos empleados, costo del
proceso, tiempo utilizado, cantidad de productos generados y otros.

De acuerdo al ciclo ya mencionado, el sexto paso radica en validar los indicadores.

Respecto a este tema en particular, ibdem seala que:

44

La etapa de validacin, es muy importante, ya que deben permitir asegurar su

transparencia y confiabilidad del indicador para que se constituya en una
herramienta para la toma de decisiones y la rendicin de cuentas. Para poder
realizarla a continuacin se determina un conjunto de criterios, sobre los cuales
se deben examinar los indicadores para analizar su coherencia y la capacidad de
cumplir los fines para los cuales fueron construidos. (p. 42).
En esta etapa, se comprueba o verifica que el indicador sea confiable, vlido y
oportuno, que mida lo que tiene que medir, de lo contrario debe ser descartado y
volver a iniciar el proceso de construccin o corregir las fallas. Existen ciertas
razones bajo las que se realiza la validacin de los indicadores de gestin.
Obviamente deben existir factores claves que ratifiquen los resultados de dicho
indicador y lo autoricen para servir a la toma de decisiones.

Cuadro N6. Criterios de validacin para la construccin de indicadores

CRITERIO
Pertinencia

DESCRIPCIN
Debe referirse a los procesos y productos
esenciales que desarrolla cada institucin
para reflejar el grado de cumplimiento de
sus objetivos institucionales.
La medicin de todos los productos o
actividades que realiza la institucin genera
una saturacin de informacin, tanto en la
organizacin como fuera de esta.

Relevancia

Asegurarse de que estoy midiendo los

objetivos vinculados a lo estratgico.
Cuando se trata de organizaciones que
tienen ms de un producto o servicio, es
conveniente desarrollar un conjunto de
indicadores globales que represente su
accionar estratgico vinculado a su misin.

Homogeneidad

Este criterio implica preguntarse cul es la

unidad de producto (atenciones mdicas,
asesoras legales, visitas inspectivas, etc.) y,
ms importante, procurar que dichas
unidades de producto sean equivalentes

45

entre s en trminos de los recursos

institucionales que consumen (horas
hombre, cantidad de insumos materiales,
etc.). Si no se da la equivalencia para
alcanzar las metas se tender a ejecutar solo
las acciones que demandan relativamente
menos recursos, postergando o anulando las
ms costosas o complejas, que a menudo
son las que tienen un mayor impacto sobre
la gestin institucional.
Independencia

Los indicadores deben responder en lo

fundamental a las acciones que desarrolla y
controla la institucin o a las variables del
entorno que se vean afectadas directamente
por esas acciones.
No puede estar condicionado a factores
externos, tales como la situacin general del
pas, la labor legislativa del parlamento o la
actividad conexa de terceros (pblicos o
privados).

Costo

La obtencin de la informacin para la

elaboracin del indicador debe ser a costos
que tengan correlacin con los recursos que
se invierten en la actividad.

Confiabilidad

Digno de confianza, independiente de quien

realice la medicin. En principio la base
estadstica de los indicadores debe estar en
condiciones de ser auditada por las
autoridades de la institucin y examinada
por observadores externos.

Simplicidad y Comprehensividad

Oportunidad

Existe una tensin entre ambos criterios: se

deben cubrir los aspectos ms significativos
del desempeo, pero la cantidad de
indicadores no puede exceder la capacidad
de anlisis de los usuarios, tanto internos
como externos. Los indicadores deben ser
de
fcil
comprensin,
libre
de
complejidades.
Debe ser generado en el momento oportuno
dependiendo del tipo de indicador y de la
necesidad de su medicin y difusin.

46

No redundancia
Focalizado en reas controlables

Participacin

Debe ser nico y no repetitivo.

Focalizado en reas susceptibles de corregir
en el desempeo de los organismos
pblicos,
generando
a
la
vez
responsabilidades
directas
en
los
funcionarios y el personal.
Su elaboracin debe involucrar en el
proceso a todos los actores relevantes, con
el fin de asegurar la legitimidad y reforzar
el compromiso con los objetivos e
indicadores resultantes. Esto implica
adems que el indicador y el objetivo que
pretende evaluar sea lo ms consensual
posible dentro de la organizacin.

Fuente: Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico. Comisin Econmica

para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). Santiago de Chile. Noviembre de 2005.

Por ltimo, el sptimo paso consiste en comunicar e informar. Es importante

destacar lo que ibdem indica acerca de ello:

Es importante precisar que los indicadores pueden ser utilizados para diferentes
propsitos, dependiendo del objetivo de la evaluacin, el mbito en que se
realiza y los usuarios a los que se dirige, por lo que para la comunicacin de los
resultados es necesario tener en cuenta que los indicadores no siempre podrn
dar cuenta en forma integral del desempeo institucional, requirindose de
otros antecedentes complementarios para esto, lo que refuerza un uso prudente
de esta informacin, razn por la cual se hace necesario trabajar bateras de
indicadores, que permitan desde diferentes puntos de vista realizar el anlisis de
la situacin y las medidas correctivas de ser necesario.
As mismo es necesario enfocar la comunicacin de acuerdo a los interesados,
si los resultados estn orientados a la rendicin de cuentas a la ciudadana, su
presentacin exige en lo posible un componente educativo, un lenguaje sencillo
y entendible, para que puedan cumplirse con las expectativas de dichos usuarios
frente a la informacin suministrada.
Por su parte, los informes para la Alta Direccin o Gerencia, requiere una
periodicidad frente a la presentacin de informes, de modo tal que pueda dar
una lnea base para el anlisis o una continuidad de los procesos para efectos de
una acertada toma de decisiones. (p. 44).

47

Finalmente, el ltimo paso en la construccin de indicadores, reside en la

presentacin de la informacin que se logr medir con el indicador. Esta
comunicacin deber ser adecuada al nivel de comprensin del receptor de modo que
ste pueda interpretarla y sacarle provecho. Cuando se habla de rendicin de cuentas
en las instituciones, a un alto nivel, es necesario que se d en el tiempo oportuno y
con la claridad mxima posible, detallndola de manera correcta ya que de este
proceso depender la toma de decisiones por parte de los directivos o ejecutivos en la
organizacin, as como tambin el establecimiento de estrategias. Es importante
mencionar, que los indicadores no siempre ofrecen una visin integral del desempeo
de la entidad, por lo tanto, se deber complementar con otros referentes como por
ejemplo los resultados del anlisis situacional, auditoras y otros.

Instrumentos de medicin para la toma de decisiones y establecimiento de

estrategias

Para conocer la situacin actual de la organizacin es necesario realizar un anlisis

situacional de la misma, respondiendo a la interrogante: dnde estamos?, dnde
est la institucin? Parafraseando la informacin de Zambrano (2006), la pregunta
est formulada en tiempo presente, por ende su respuesta deber ser hecha en la
misma perspectiva de tiempo. La idea bsica de llevar a cabo este estudio radica en
determinar los factores internos y externos que condicionan la gestin del ente.

En consecuencia, para hacerlo, propone ocho (8) herramientas metodolgicas o

tcnicas, las cuales son: el rbol de competencias; revisin de la organizacin
gubernamental con respecto a la definicin de misin, visin, objetivos y valores;
balance contable histrico; factores crticos de xito; capacidades y habilidades clave;
oferta electoral del gobernante; prioridades de la comunidad y equipo de gobierno y
anlisis FODA.

48

6.1 rbol de competencias

De este modo, para definir en qu consiste la tcnica del rbol de competencias,

Zambrano (2006) seala lo siguiente:

La tcnica implica analizar determinada situacin (organizacin pblica,

empresa, territorio), en su pasado, presente y futuro (tendencial y futurible),
mediante la observacin de sus races correspondientes a las competencias
genricas, oficios; cualidades tcnicas, organizativas, legales, el saber hacer
(savoir faire), cultura, ideologa: qu sabe hacer bien la organizacin?; el
tronco referido a la organizacin de la produccin, capacidad de produccin,
puesta en marcha de los procesos: cmo ejecuta la organizacin los procesos
que son de su competencia?; las ramas que estn relacionadas con los
resultados de la ejecucin de los procesos, productos (bienes, servicios, actos de
regulacin). (p.72).
De manera, que la herramienta rbol de competencias consiste en un anlisis en
tres tiempos: pasado, presente y futuro. Primeramente se deber identificar todos los
aspectos relacionados con lo que sabe hacer la organizacin muy bien, tomando en
consideracin sus operaciones, funciones, recursos, tendencias y otros; esto
conforman las races. Seguidamente, el tronco que corresponde a todo lo que
comprende los procesos de produccin propiamente dicho, es decir, la fuerza de la
organizacin, lo que la mantiene sostenida. Finalmente, las ramas que determinan las
derivaciones y efectos del proceso ejecutado en la transformacin de insumos hacia
productos.
Adicionalmente, Mar Giget (S/A, citado por Zambrano, 2006) plantea que:El
pasado es nico, su anlisis permite comprender las constantes y la permanencia de
las funciones (de la organizacin), conocer mejor la capacidad que ha tenido de
evolucionar, y de afianzar el proceso en su realidad histrica. Esto significa, que
para definir bien cmo es la situacin actual de la institucin, es necesario escudriar
su pasado y as determinar su desarrollo a lo largo de su existencia. Se entiende que el
deber ser de las entidades es mejorar su gestin conforme avanza el tiempo,

49

plantendose metas y objetivos, cumplindolos de modo que pueda crecer y

afianzarse.

Cuadro N7. rbol de competencias de la gobernacin de Amazonya

Fuente: Zambrano (2006).

50

6.2 Revisin de misin, visin y valores

Para dar soporte a esta tcnica, Zambrano (2006) indica que:

Es dar respuesta a las preguntas: estn formalmente definidos la misin, visin

y los valores en la institucin? Estn bien definidos? Estn interiorizados en
el capital humano de la organizacin? Cmo fue el proceso de diseo de esa
misin, visin y valores?
Responder estas preguntas aporta informacin de gran importancia que
posteriormente se utilizar en el momento II cuando corresponda definir
realmente la misin, la visin y los valores de la institucin gubernamental.
En caso de que no existan dichos elementos dentro de la organizacin, se
tomar en consideracin de igual forma, en el momento II del modelo
planteado. De manera que el propsito es determinar si se requiere hacer una
revisin de la misin, visin y valores en caso de que existan, o en caso
contrario, tener claramente definida la necesidad de disear dichos elementos.
(p.78).
Dicho de otro modo, esta herramienta o tcnica consiste en hacer una exploracin,
investigacin u observacin que permita verificar o comprobar la existencia de la
misin, visin y valores organizativos. En el caso de que si estn definidos,
determinar si estn bien diseados y el personal se mantiene enfocado en lo que se
persigue con tal declaraciones, de lo contrario ya ser un paso ms por desarrollar en
la toma de decisiones y establecimiento de estrategias a nivel directivo o ejecutivo.
Mediante la referida, se puede conocer si realmente la organizacin conocer su razn
de ser, para qu fue creada, cmo se identifica, cmo quiere ser reconocida, qu
planea llegar a convertirse en un futuro y si se aferra a valores tambin podran
llamarse principios que rijan su moral y tica.

6.3 Balance contable histrico

Esta herramienta o tcnica en lo particular apunta al estudio de los registros o

asiento relacionados al patrimonio de la organizacin o bien a sus activos y pasivos.
Se dirige ms a la investigacin contable propiamente dicha, empleado un periodo de

51

tiempo en el ejercicio de sus funciones. Para comprender mejor en qu consiste,

Zambrano (2006) seala que:

Esta tcnica se refiere al anlisis de los ingresos y gastos de esa institucin

pblica llamada gobernacin o alcalda, el cual debe circunscribirse a un
periodo determinado, que se recomienda no sea menor a cinco aos. Es decir,
observar cmo ha sido el comportamiento de esos ingresos, precisando las
fuentes de los mismos, indicando el peso que tienen los ingresos propios con
relacin de la estructura total de los ingresos de la organizacin. (p. 79).
Por lo tanto, el balance contable histrico se refiere a un estudio llevado a cabo por
el personal cualificado para tal fin, en el que se desea conocer la relacin entre
ingresos y gastos de la institucin como producto de sus acciones y operaciones. Se
debe hacer tomando en cuenta un lapso no menor a cinco aos (lo recomienda
Zambrano), en el cual se podr determinar adems de la cantidad total de ingresos
que obtiene la entidad, cules son propios y los que son generados por el Estado,
entre otros. Se puede establecer cmo ha sido la capacidad econmica de la misma en
relacin a sus recursos financieros y su asignacin, si ha tenido utilidades o
beneficios o si por el contrario est estancada con mayores gastos que ingresos.
Segn ibdem es importante hacer mencin a lo siguiente:

Es importante resear que en la medida que los ingresos propios tengan un

mayor peso en la estructura global de la institucin gubernamental, sus niveles
de vulnerabilidad son ms bajos, y por lo tanto, sus fortalezas se hacen
mayores. Esto es muy importante, de all que todas las instituciones de gobierno
estadales o municipales deben hacer esfuerzos por crear nuevas fuentes de
ingresos propios que eleven su autonoma. Por el contrario, cuando una
organizacin (gobernacin o alcalda) depende en alto grado de los ingresos
provenientes del poder central, evidentemente su vulnerabilidad es mayor y se
hace sensible a los cambios que tenga el presupuesto nacional en lo que a
ingresos se refiere. (p.78).
Sin duda, es relevante o del vital importancia para las instituciones pblica crear
mecanismos a travs de planes, programas, proyectos y otras actividades que le
generen ingresos a travs de la comercializacin de productos, que adems de

52

satisfacer una carencia, problema o necesidad, retribuya econmica y financieramente

las gestiones del proceso de transformacin. Desde un punto de vista personal para
que esto sea posible, es necesario fijar un orden de precios accesibles al pblico en lo
que se refiere a la adquisicin de bienes y servicios, no menoscabando la calidad del
mismo. Cuando las entidades no dependen de los ingresos emanados del poder
central, almenos no en su mayora, tiene muchas ventajas y fortalezas de las cuales
puede sacar provecho.

En el mismo orden de ideas, ibdem tambin expresa que:

En cuanto a los gastos, es fundamental hacer una evaluacin del

comportamiento de la estructura de gastos de la institucin, especialmente
precisar cul es el peso que tienen los gastos corrientes en la estructura total del
presupuesto de gastos; asimismo, determinar el peso que tienen los gastos de
inversin. Por otro lado, es til determinar a qu productos de la institucin
gubernamental (bienes, servicios, actos de regulacin) se ha dirigido el gasto en
los ltimos aos, indicando cules son aquellos que concentran el mayor nivel
de gastos, lo cual reflejara el peso que tienen determinados productos en la
gestin presupuestaria. En sntesis, es necesario precisar cules son los
productos que consumen ms gastos, cules los que tienen mayor impacto en la
poblacin, y cules son los relacionados con las competencias que la Ley le
establece a la gobernacin/alcalda. (p. 79).
De estas afirmaciones, se puede evidenciar, que el objetivo final de hacer este
anlisis denominado balance contable histrico es determinar la cantidad de
ingresos propios captados por la institucin en estudio, en qu medida emplea sus
ingresos en productos destinados a mejorar y aumentar el bienestar colectivo y a
generar algn beneficio econmico y financiero para la entidad. Adems, corroborar
que el estado de presupuestario en su balance de resultados est equilibrado, o si por
el contrario presenta supervit (mayores ingresos o utilidades) o dficit (carencia o
falta de presupuesto), de ser posible esto ltimo, es necesario estudiar y evaluar el
por qu de tal situacin o bien sus causas, estimando de antemano sus efectos.

53

6.4 Factores crticos de xito

Esta herramienta consiste en la identificacin de los aspectos o elementos que

estn bajo el dominio de la institucin pblica que pueden ser clave para el xito o el
fracaso de la organizacin. Para dar soporte a esta idea, Zambrano (2006) indica que:

Estos factores crticos de xito se refieren a aquellos elementos cualitativos y

cuantitativos de carcter interno al gobierno que, por su grado de influencia o
importancia, son determinantes en los resultados de la gestin de la institucin
gubernamental. Adems de ejercer esa gran influencia en la gestin, son
elementos que estn bajo el control absoluto del gobernante de esa institucin,
de all que esta puede, de manera deliberada, actuar sobre ellos a los fines de
lograr una mejor gestin de gobierno. (p.79).
En otras palabras, los factores crticos de xito son aquellos elementos o aspectos
sobre los cuales la organizacin asume y tiene control total, por lo tanto su
aprovechamiento

correcta

determinacin

sobre

ellos

podra

mejorar

significativamente la gestin que lleva a cabo. Si se trabajan y son tomados en

consideracin de manera oportuna y correcta, su influencia puede encaminar a la
entidad a tomar ciertas ventajas con respecto a sus competidores. Es importante
conocer estos componentes dentro de la institucin, de modo de obtener mayores
beneficios para los usuarios y funcionarios de manera equitativa.
Cabe destacar, que ibdem contina y seala que Los factores crticos de xito
estn referidos a las capacidades y habilidades internas claves en las cuales deber
hacer nfasis la organizacin del gobierno () a fin de lograr los productos y
resultados esperados. (p.80). Esto sugiere que la institucin al conocer cules son los
elementos vinculantes en el xito de la organizacin por su gran influencia y que
adems tiene absoluto dominio sobre ellos, debe enfocarse en la exploracin y
explotacin de todas las aptitudes de las que disponga, todos sus recursos para
direccionar hacia una mejor gestin. (Ver Cuadro N8. Factores crticos de xito).

54

Cuadro N8. Factores crticos de xito

Fuente: Zambrano (2006).

6.5 Balance u orden de prioridades de la comunidad y equipo de gobierno y la

oferta electoral del gobernante

Respecto a estas herramientas Zambrano (2006) en Op. Cit., establece que:

55

En el mbito interno se hace una consulta a los actores que apoyan al gobierno,
es decir, al Gabinete Ejecutivo, personalidades o funcionarios con trayectoria
dentro de la institucin, as como tambin a aquellos que sean imparciales u
opuestos a la futura gestin, pero que, dada su experiencia, estn en capacidad
de aportar ideas que puedan tomarse en cuenta para establecer las prioridades
del nuevo gobierno.
Ese balance de prioridades en el mbito interno y externo ayuda a configurar lo
que puede ser, tomando en cuenta la oferta electoral, la posible agenta de
gestin de gobierno soportada en los temas fundamentales considerados por los
distintos actores. (p.84).
Por consiguiente, una de las herramientas consideradas para la toma de decisiones
y establecimiento de estrategias consiste en establecer un orden de prioridades que
tiene la colectividad y tambin el equipo de gobierno. No se puede ofertar sin antes
conocer qu es lo que demanda o requiere la gente. Por ello, se hace un estudio sobre
las necesidades, carencias, deseos y problemas que presenta la sociedad, con ello se
puede establecer el plan de gestin de dicha institucin conforme tambin a lo que
est en capacidad real de brindar. Siempre se deber tomar en cuenta las opiniones e
ideas de todo el grupo de actores en el juego social: aliados, opositores e indiferentes,
esto para tener un mayor equilibrio en la toma de decisiones.

6.6 Anlisis FODA

Este instrumento consiste en identificar y determinar los factores internos y

externos de la organizacin que pueden influenciar o incidir sobre su gestin. Para
reforzar esta idea, Zambrano (2006) expresa que:

Constituye otra herramienta o tcnica utilizada en el momento I del modelo de

gerencia estratgica pblica. Al igual que el rbol de competencias, factores
crticos de xito y capacidades y habilidades clave, el anlisis FODA constituye
una tcnica empleada en la planificacin corporativa.
El anlisis FODA es una herramienta de carcter gerencial vlida para las
organizaciones privadas y pblicas, la cual facilita la evaluacin situacional de
la organizacin y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior
hacia la institucin gubernamental. Estos factores se convierten en amenazas u
oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o

56

alcance de la misin, la visin, los objetivos y las metas de la organizacin.

(p.84).
A este respecto, se puede decir que el anlisis FODA es una tcnica que permite
conocer las fortalezas y debilidades (factores internos) y las oportunidades y
amenazas (factores externos) que pueden influir en el desempeo de las
organizaciones. Este ayuda a obtener informacin vlida e importante para el proceso
de toma de decisiones y establecimiento de estrategias. Apoya en el anlisis
situacional de la entidad y provee de datos para que en el momento II se desarrolle el
posicionamiento estratgico de la institucin. Bsicamente ayuda a entender y
comprender cul es el entorno de la organizacin y cmo se observa internamente.

Cuadro N9. Matriz FODA gobernacin del estado Amazonya

Fuente: Zambrano (2006).

57

6.7 Auditora del desempeo

Este es otro instrumento empleado como apoyo al proceso de toma de decisiones y

establecimiento de estrategias. Respecto a este tema, Goodstein y otros (1998) se
refieren del siguiente modo:

La auditoria del desempeo es de vital importancia en el proceso de

planificacin estratgica aplicada. La creatividad encrusada, que se estimula en
el diseo de la estrategia de negocio, posiblemente ha generado algunas metas
potenciales y estimulantes. El propsito de la auditoria del desempeo consiste
en establecer el bench mark de la capacidad con respecto al cual estas metas
pueden ser evaluadas. No realizar una adecuada auditoria del desempeo puede
generar una falsa sensacin de seguridad una creencia de que la compaa es
ms capaz de alcanzar sus metas de lo que en realidad es-. Esto podra
representar graves errores en el proceso de establecer metas estratgicas y,
quiz no lograrlas. El objetivo de la auditoria del desempeo consiste en
proporcionar los datos para llevar a cabo el anlisis de brechas, es decir,
determinar el punto en el cual el modelo de la estrategia de negocios es realista
y funcional. (p.268).

Desde luego, la auditoria del desempeo consiste en conocer la capacidad real de

la empresa para cumplir sus metas y objetivos. En determinar si cuenta o no con los
elementos claves de xito, de modo que puedan ser fijadas y evaluadas las metas de
modo objetivo y realista. Si no se conoce la capacidad instalada de una institucin
con respecto a su enfoque sistmico es posible que la planeacin que se haga no logre
cumplirse. Una vez que se determina la situacin actual de la entidad se debe
determinar cules son los pasos necesarios para llegar a donde se pretende o cules
son las limitaciones, riesgos y desafos que tendr que superar para ello, es decir, las
brecha. La auditora del desempeo aporta informacin valiosa para ejecutar el
anlisis de brechas.

Adems, para llevar a cabo la auditoria del desempeo se deber tomar en

consideracin en anlisis FODA. Ibdem afirma que:

58

La fase de auditora del desempeo constituye un esfuerzo concertado para

identificar qu es, y donde se encuentra la organizacin en la actualidad. Ello
implica un estudio profundo y simultneo de sus fortalezas y debilidades
internas como de aquellos factores externos significativos que pueden impactar
su futuro en forma positiva o negativa, es decir las oportunidades y amenazas
externas que afronta la empresa. En estos trminos, una evaluacin realista del
lugar donde se encuentra actualmente la organizacin constituye el punto
crucial de la fase de evaluacin del desempeo de la planeacin estratgica
aplicada. (p.269).
De estas evidencias, se tiene pues, que la auditoria del desempeo emplea la
informacin obtenida del anlisis FODA para apoyar y complementar la
determinacin de la situacin actual de la organizacin, que sigue en el modelo de
planeacin estratgica como el momento I. al igual que en la aplicacin de esta
tcnica el personal que la lleve a cabo de estar cualificado para ello y ste deber ser
lo ms objetivo y realista posible para evitar graves errores en la toma de decisiones y
definicin de cursos de accin.

6.8 Anlisis de brechas

Posterior a la auditora del desempeo es necesario realizar el anlisis de brechas,

es decir, es una relacin entre el desempeo o gestin actual de la organizacin y el
que se espera. Goodstein y otros (1998) sealan que:

El anlisis de brechas constituye una evaluacin de la realidad, es decir, una

comparacin de la informacin generada durante la auditora del desempeo
con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan estratgico de la
organizacin. Adems, dicho anlisis exige el desarrollo de estrategias
especficas para cerrar cada brecha identificada. En efecto, si este no revela
divergencias perturbadoras entre las metas futuras de la compaa y su
desempeo actual, entonces el proceso de planeacin no ha sido inadecuado;
simplemente, el equipo de planeacin no logr llegar suficientemente lejos en
sus procesos de previsin y diseo de la estrategia de negocio. Por
consiguiente, todo anlisis de brechas tendr momentos difciles. (p. 309-310).

59

De estas afirmaciones, se puede deducir que el anlisis de brechas consiste en una

investigacin del salto que hay que dar para viajar de la misin a la visin de la
organizacin. O a un nivel ms especfico del desempeo o gestin actual a la
deseada o pretendida. Las brechas son quiebres, huecos o grietas en las que hay un
vaco que no permite o limita el cruce desde un punto A (actual) hasta un punto B
(deseado), la organizacin deber entonces emplear los resultados de este anlisis
para emplear todos los recursos disponibles para cerrarla o por lo menos reducirla.
Podran darse el caso de que la brecha no pueda cerrarse, de modo que el equipo de
planeacin deber reorientar o reestructurar: metas, objetivos e incluso la misin de la
institucin.

7. Mtodo Prospectivo
La prospectiva parte del concepto que el futuro an no existe y se puede concebir
como una realidad mltiple (Jouvenel, 1968 citado por Ortega, S/A) y que depende
solamente de la accin del hombre (Godet, 1987 citado por Ortega, S/A). Por esa
razn, el hombre puede construir el mejor futuro posible, para lo cual debe tomar las
decisiones correctas en el momento apropiado. Existen muchos futuros posibles, pero
de ellos slo algunos tienen en este momento la mayor probabilidad de ocurrencia. En
los prximos minutos puede ocurrir algo lo suficientemente importante, como para
cambiar esa asignacin de probabilidades. Por esa razn, la prospectiva debe ser
capaz de identificar aquellos escenarios futuros que en el perodo que va del presente
al horizonte del estudio, puedan presentarse.

Segn Ortega (S/A), la prospectiva se viene empleando como herramienta de

planeamiento de polticas pblicas y empresariales desde la dcada de los aos
cincuenta (50). Su objetivo es aportar al proceso de toma de decisiones, informacin
til que permita disminuir los mrgenes de error, provocados al considerar
situaciones de incertidumbre, en el mediano y largo plazo. La mayor dificultad que
presenta esta disciplina est en la relatividad del tiempo, considerando los adelantos

60

tecnolgicos y cientficos alcanzados en la actualidad, los cules introducen un cierto

grado de inestabilidad, toda vez que la contraccin del tiempo va ms rpida que
nuestra capacidad de adaptacin.

Es importante sealar, que los estudios prospectivos y sus mtodos de aplicacin,

en la conduccin estratgica institucional, sern cada vez ms necesarios para ayudar
a establecer las grandes orientaciones y esclarecer el conjunto de antecedentes que
orientarn el cumplimiento de la misin entregada a la Institucin. Para ello, el
anlisis prospectivo busca esclarecer la eleccin de acciones que se deben iniciar en
el presente, a la luz de los futuros posibles, conducindonos a la materializacin de
actividades que permitan descartar amenazas, aprovechar oportunidades, reducir
debilidades y reforzar fortalezas, con el fin de alcanzar los objetivos deseados, pero
con menores dosis de riesgo e incertidumbre.

Tambin, que los resultados del empleo de la prospectiva han sido exitosos. Japn
reconoce en el uso de la

prospectiva una de las razones para su sorprendente

desarrollo industrial en el campo de la electrnica y en la actividad automotriz,

durante las dcadas de los aos sesenta, setenta y ochenta. Actualmente,
Latinoamrica no se ha mostrado indiferente a esta nueva corriente y representada por
Brasil principalmente, viene desarrollando estrategias de desarrollo nacional basados
en la Prospectiva, tal es as que con un horizonte puesto en el 2013 viene priorizando
actividades en sus sectores de construccin civil, textiles y confecciones, madera y
muebles, y plsticos.

Sin embargo, existen diversas acepciones relacionadas con la Prospectiva, algunos

autores la consideran como una ciencia, algunos otros la definen como un proceso y
sin embargo, todos coinciden en que Prospectiva a grandes rasgos es la previsin del
futuro con el objetivo de tomar acciones adecuadas en el presente que nos lleven a
situaciones deseadas y nada fortuitas. Una definicin ms profunda de Prospectiva

61

implica el manejo de algunos lineamientos o principios bsicos relacionados con lo

que es el futuro en s y el papel del ser humano frente a l.

En primer lugar, es necesario entender que el futuro como tal no existe y en su

lugar se encuentran una serie de realidades o escenarios mltiples tentativos de
ocurrir para el provecho o malestar de todos, entre cuales, la Prospectiva busca
identificar aquellos ms probables de suceder y por lo tanto, enrumbar un conjunto de
acciones que permitan un beneficioso uso de los mismos. En segundo lugar, aplicar la
Prospectiva demanda desligarse casi totalmente del pasado. Si bien es importante
aprender de l con el objetivo de ganar experiencia, no es recomendable tomar
decisiones futuras basadas en escenarios ya vividos debido a que los tiempos cambian
y con ellos los paradigmas y la percepcin que gracias a ellos tenemos del mundo
actual y que ser diferente del de maana.

Por ltimo, debemos olvidarnos de toda idea que conciba a la Prospectiva como
una tcnica ms de pronsticos. Si bien nos ayuda a identificar escenarios futuros de
mayor probabilidad de ocurrencia y con ello poder gestionar la incertidumbre del
futuro para tomar mejores decisiones, siempre est latente el hecho de que estos
escenarios no se den. La prospectiva se enmarca en una visin holstica que
contempla los aspectos cuantitativos y cualitativos, con relaciones dinmicas sobre
estructuras evolutivas en donde las personas, actores sociales, tienen una actitud
activa, participativa y creativa para usar su libertad y su autonoma y no pasiva
simplemente adaptativa.

Adems, aporta elementos importantes al proceso de planeacin y la toma de

decisiones, puesto que identifica peligros y oportunidades de determinadas
situaciones futuras, hace explcitos escenarios o visiones alternativas de futuros
deseados, ofrece polticas y acciones alternativas para poder elegir, proporciona
impulsos para la accin, establece valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor
futuro posible; caracterizado por la autonoma, creatividad, preeminencia del proceso

62

sobre el producto, convergencia-divergencia, transparencia, visin holstica, finalidad

constructora, largo plazo, participacin y cohesin y pluralismo.

En lo que respecta, al diseo de un estudio prospectivo se utilizan diferentes

mtodos y tcnicas, las cuales tiene un fin especial y es el resultado de un anlisis
previo, siguiendo los lineamientos propuestos para la obtencin de los resultados que
se pretenden buscar. Los mtodos pueden ser separados en dos categoras: Los
mtodos de grupo y los mtodos histricos estadsticos.

De esta forma, los mtodos de grupo, se basan en que la conducta humana de

grupos grandes es ms estable y por lo tanto ms predecible que la observada en
juicios individuales, los cuales han resultado ineficientes, en trminos de resultados, a
la hora de resolver problemas complejos en condiciones de incertidumbre y con
escasa informacin disponible, est orientado bsicamente, a la reunin de un nmero
de personas con ciertas caractersticas, para que emitan juicios sobre un determinado
tema, pudiendo ser expertas, afectados y/o interesados, de modo tal, que por su nivel
de informacin y grado de conocimiento puedan aportar ideas y puntos de vista
diferentes.

Mientras, que en los mtodos histrico estadsticos, es necesaria la presencia de

acadmicos que permitan la interpretacin de la informacin y la inclusin de
tcnicas que se basan en la experiencia del pasado. Su estudio consiste en descubrir y
determinar las tendencias que han ido marcando la historia, por lo tanto requieren de
un anlisis probabilstico de fenmenos para determinar su posible ocurrencia. Por lo
antes expuesto, en busca de

identificar los escenarios futuros ms probables y

deseables hacia los cuales debe enrumbarse una organizacin, una regin o un pas; la
prospectiva emplea diferentes tipos de mtodos, existen ms de 120 metodologas
distintas, aunque las ms usadas son:

63

7.1 Mtodo Delphi

Consiste en preguntarle a un grupo de personas (expertos y no expertos en el tema

bajo anlisis) sus opiniones (juicios de valor basados en conocimiento, experiencia,
imaginacin, sentido comn o intuicin), acerca del comportamiento a futuro de un
grupo dado de variables, con la finalidad de tener una idea lo ms clara posible de la
situacin futura que esas variables producirn.

7.2 Mtodo de Probabilidades de Bayes

Es la aplicacin de las frmulas derivadas del Teorema de Bayes a la
determinacin de las llamadas probabilidades revisadas; y que estn asociadas a un
conjunto dado de hiptesis (escenarios posibles) mutuamente excluyentes, como
consecuencia de la interaccin de variables generadoras de futuros.

7.3 Mtodo de la Matriz de Impacto Cruzado

Su lgica bsica subyacente consiste en

hacer una exploracin del futuro

(prospectiva) sobre la base de las interacciones de una serie de variables, que pueden
o no tener influencia sobre el tema bajo anlisis dentro del horizonte temporal
considerado.

7.4 Exploracin del Entorno

Es una tcnica muy simple de aprender pero muy poderosa por el nivel de anlisis
que permite, y que se basa en la identificacin de variables de cambio mediante el
empleo de diferentes enfoques temticos.

64

7.5 Mtodo de Anlisis Morfolgico

Esta tcnica persigue explorar todas las posibilidades en las que pueda evolucionar
un sistema determinado. Para ello, es preciso identificar con gran precisin lo que se
denominan los parmetros caracterizadores del tema bajo estudio.

7.6 Anlisis Estructural o Mtodo MICMAC

Es al lado de los mtodos de escenario una de las herramientas ms utilizadas en

estudios futuros, es una herramienta diseada para el enlace de ideas, el principal
merito de este mtodo radica en la ayuda que presta a un grupo para plantearse las
buenas preguntas y construir reflexiones colectivas; adems consiste en describir un
sistema con ayuda de una matriz que conecta los componentes del sistema, adems de
estudiar e identificar las variables influyentes y dependientes del estudio, y se emplea
para plantear preguntas y realizar una reflexin colectiva del grupo de estudio,
ayudando a identificar las variables mas motrices y ms dependiente, clasificndolas
en directas o indirectas.

7.7 Banda de Decisin Prospectiva

Los estudios prospectivos y sus mtodos de aplicacin, en la conduccin
estratgica institucional, sern cada vez ms necesarios para ayudar a establecer las
grandes orientaciones y esclarecer el conjunto de antecedentes que orientarn el
cumplimiento de la misin entregada a la Institucin. Para ello, el anlisis prospectivo
busca esclarecer la eleccin de acciones que se deben iniciar en el presente, a la luz
de los futuros posibles, conducindonos a la materializacin de actividades que
permitan descartar amenazas, aprovechar oportunidades, reducir debilidades y
reforzar fortalezas, con el fin de alcanzar los objetivos deseados, pero con menores
dosis de riesgo e incertidumbre.

65

El propsito de la metodologa del futuro es explorar sistemticamente, crear y

probar, las posibles visiones futuras que contribuyan a controlar los cambios, y por
ltimo, innovar. Lo anterior, contribuir a generar polticas a largo plazo, estrategias,
planes de accin y/o de desarrollo que ayuden a configurar estas futuras
circunstancias. Una forma de asegurar, o al menos prever, un buen sistema de
decisiones, es la concientizacin del proceso, iniciando por los directivos o
ejecutivos. Aunado a ello la forma en cmo hacer equipos, en cmo estructurar la
forma de trabajo y los componentes de cada funcin/operacin ser el primer paso a
contemplar en la tarea de la prospectiva y la toma de decisiones, para asegurarse de la
buena eleccin y ejecucin de las decisiones, el lder que est a cargo de cada
departamento o gerencia, debe poseer caractersticas especficas que ayuden a
instrumentar un plan de trabajo creativo, racional y factible.

Cada decisin, por pequea que sea tendr cierto impacto dentro de su campo de
accin y ejecucin. Lo ideal es que por ninguna circunstancia se subestime el alcance
de stas, para as poder ir conformando un hbito y astucia al momento de eleccin y
toma de decisiones.

8. Matriz FODA

Segn Zambrano (2006), es una tcnica sencilla que permite analizar la situacin
actual de una organizacin, estructura o persona, con el fin de obtener conclusiones
que permitan superar esa situacin en el futuro. La tcnica del diagnstico FODA
permite tambin conocer el entorno o elementos que estn alrededor de la
organizacin, estructura o persona y que la condicionan.

Fortalezas: Se denominan fortalezas o puntos fuertes aquellas situaciones

caractersticas propias de la empresa que facilitan o favorecen el logro de los

objetivos.

66

Oportunidades: Se denominan oportunidades aquellas situaciones que se

presentan en el entorno y que podran favorecer el logro de los objetivos.

Debilidades: Se denominan debilidades o puntos dbiles aquellas

caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de

los objetivos.

Amenazas: Se denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en

el entorno y que podran afectar negativamente el logro de los objetivos.

Por lo tanto, la metodologa del anlisis FODA es una parte del sistema de
planeamiento estratgico, y tambin parte del denominado anlisis de temas
estratgicos. Los aspectos externos o del ambiente se agrupan bajo los conceptos
oportunidades y amenazas. El anlisis que se realiza de los mismos se refiere a la
relacin entre el estado en el que se encuentran actualmente las variables y el estado
esperado en un futuro determinado.

Adems, (Ponce, 2007) seala que el anlisis FODA consiste en realizar una
evaluacin de los factores fuertes y dbiles que, en su conjunto, diagnostican la
situacin interna de una organizacin, as como su evaluacin externa, es decir, las
oportunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse
sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de
una organizacin determinada.

Del mismo modo, Ibdem indica que una fortaleza de la organizacin es alguna
funcin que sta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y
capacidades del personal con atributos psicolgicos y su evidencia de competencias.
Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y
la misma capacidad competitiva de la organizacin, como un logro que brinda la
organizacin y una situacin favorable en el medio social. Una debilidad de una
organizacin se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su

67

organizacin o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente,

colocndola en una situacin considerada dbil.

Por lo tanto, para ibdem, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las
capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como dbiles de las
organizaciones o empresas competidoras (productos, distribucin, comercializacin y
ventas, operaciones, investigacin e ingeniera, costos generales, estructura
financiera, organizacin, habilidad directiva, etc.). Es posible destacar que acerca del
procedimiento para el anlisis FODA, que una vez identificados los aspectos fuertes y
dbiles de una organizacin se debe proceder a la evaluacin de ambos, es decir, de
las fortalezas y las debilidades.

Es importante destacar, que algunos factores tienen mayor preponderancia que

otros, como lo plantean (Thompson y Strickland, 1998) al denominar el anlisis
FODA como la construccin de un balance estratgico, mientras que los aspectos
considerados fuertes de una organizacin son los activos competitivos, y los dbiles
son los pasivos tambin competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar
la balanza. Por otra parte, los autores ya citados establecen que el anlisis FODA
estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la
capacidad interna de la organizacin y su situacin externa, esto es, las oportunidades
y amenazas.

8.1 FODA Cuantitativa

Resulta importante para el anlisis de las estrategias es la denominada Matriz

Cuantitativa, que expresa de manera objetiva cules pueden resultar las mejores
estrategias posibles; es decir, permite establecer una evaluacin de las estrategias
formuladas de una forma objetiva, basndose en el trabajo. Dicho esto es
considerado un procedimiento de decisin que pretende decir, entre ciertas

68

alternativas, usando magnitudes numricas que pueden ser tratadas mediante

herramientas del campo de la estadstica. Ponce (2007).

A este respecto, la matriz FODA Cuantitativa es importante porque permite

analizar series de estrategias de forma secuencial o simultnea, o segn el nivel
jerrquico (corporativo, divisional o departamental); el nmero de estrategias que
pueden evaluarse es ilimitado, implicando que los estrategas integran factores
internos y externos al proceso de toma de decisiones; si bien requiere de la
subjetividad, el hecho de tomar decisiones de menor envergadura incrementa la
probabilidad de que las estrategias elegidas al final puedan ser las ms provechosas
para la organizacin. La ventaja ms importante de la FODA Cuantitativa es que
puede adaptarse perfectamente a los problemas de cualquier tipo de organizacin, ya
sea pblica o privada, o pequea, mediana o grande.

8.2 FODA Cualitativa

La FODA Cualitativa tiene como finalidad evaluar todo aquello que est
relacionado con la cualidad o con la calidad de algo, es decir, con el modo de ser o
con las propiedades de un objeto, un individuo, una entidad, o un estado. El anlisis
cualitativo es aquel que revela cules son las caractersticas o el valor de algo. Ponce
(2007). Es decir, la matriz cualitativa identifica y ayuda a determinar las
caractersticas del entorno de una organizacin, este tipo de matriz FODA no revela
informacin medible sino ms bien descriptiva.

9. Pasos para construir una Matriz FODA

Las Fortalezas y las Debilidades hacen referencia a los factores internos de la

empresa, y precisamente por ello son los puntos sobre los que resulta ms fcil
trabajar y obtener resultados visibles a corto- medio plazo, ya que son elementos
sobre los que se puede actuar directamente y sobre los que la empresa tiene control y

69

capacidad de cambio. Al contrario de las Oportunidades y Amenazas que hacen

referencia a los factores externos que afectan a la empresa, y sobre los cuales existe
por lo tanto menos capacidad de control ya que no dependen nicamente de las
actuaciones de la empresa Pblica sino tambin del entorno en el que se mueve la
misma.

Por lo tanto, de forma resumida el Anlisis FODA Segn Ponce (2007) busca:

Identificar y analizar aquellos elementos o variables internas que afectan a la

empresa (fortalezas y debilidades).

Identificar y analizar aquellos elementos o variables externas que afectan a la

empresa (oportunidades y amenazas).

Identificar y analizar los aspectos negativos para el desarrollo de la empresa

(debilidades y amenazas).

Identificar y analizar los aspectos positivos para el desarrollo de la empresa

(fortalezas y oportunidades).

Por este motivo, el anlisis FODA ha alcanzado una gran importancia dentro de la
direccin estratgica empresarial ya que es una de los mtodos ms sencillos, y al
mismo tiempo ms eficaz, para recopilar y analizar toda la informacin necesaria para
tomar decisiones acerca del futuro de la empresa. En concreto, el anlisis FODA
permite a la empresa pblica determinar cules son las acciones que se deberan
poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y as preparar a la
empresa contra la amenazas teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas.

Por consiguiente, el resultado del anlisis FODA permite concretar a travs de una
tabla resumen la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa
(competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las
amenazas y oportunidades externas; en coherencia con la lgica de que la estrategia

70

debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posicin competitiva
externa.

Los pasos para construir una matriz FODA son los siguientes:

1.

Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2.

Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

3.

Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.

4.

Hacer una lista de las amenazas externas claves.

5.

Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

6.

Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las

estrategias DO resultantes.
7.

Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las

estrategias FA resultantes.

El compendio final del anlisis DOFA incluye:

1.

La matriz de FODA de diagnstico con el detalle descriptivo de todas las

amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.

2.

La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los

riesgos de falla.
3.

El anlisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de

ocurrencia.
4.

El anlisis de riesgo del proyecto.

5.

La estructura orgnica de responsabilidades para la ejecucin de las

actividades a ejecutar con la clasificacin de prioridad entre ellas.

6.

Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las

actividades propuestas.

71

7.

Indicadores de Gestin requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes

actividades a realizar y su periodicidad.

10. Estrategias y objetivo final del anlisis estratgico

Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo

compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son
patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el
propsito de darle a la organizacin una direccin unificada. Koontz (1991). En
efecto, las estrategias son los cursos de accin que se toman para solucionar un
conflicto o bien alcanzar un objetivo. Las estrategias son un conjunto de acciones y
decisiones que utilizan o emplean recursos para lograr un objetivo o misin. Las
estrategias permiten acceder con mayor facilidad y precisin a los alcances.

Ponce (2007) indica que: es una de las herramientas ms importantes de la gestin

moderna. Provenga de las personas que sean lderes o no, todos deben entender el
Anlisis Estratgico porque es la nica manera que todos, tanto el pas, la empresa, en
la casa o el individuo puedan hablar el mismo idioma y - ms importante an - con
una buena comunicacin entre todos. Podrn tomar decisiones ms rpidas, saber
cules son sus debilidades, cules son sus fortalezas y se encontrarn con menos
conflictos, porque todos tendrn un marco de referencia y sabrn exactamente lo que
deben hacer, lo ms importante de todo es que sabrn definitivamente donde deben
enfocar sus esfuerzos para solucionar sus falencias, problemas y poder llegar con
xito a las metas fijadas sostenidamente.
El proceso de planeacin estratgica, se orienta a las reas de resultados claves y
se considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas
incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos,
la Misin y la Visin de la organizacin.

72

CONCLUSIN
Para una adecuada Gerencia Estratgica, es necesario el conocimiento y aplicacin
de tcnicas de concertacin y negociacin, las cuales al implementarse podran
beneficiar en la disminucin de costos y tiempos de ejecucin. Con el seguimiento a
los actores se pueden conocer sus intereses y el estilo particular de negociacin, ello
facilita el uso de las tcnicas de concertacin, propiciando acuerdos con mayor
efectividad. La valoracin de los actores frente a sus intereses y motivaciones es
generalmente de gran dificultad, pues siendo elementos axiolgicos dependen en gran
medida de los comportamientos del grupo.

Es por ello, que todas las organizaciones gubernamentales deben incorporar a su

enfoque sistmico herramientas, mtodos e instrumentos que le permitan una
adecuada medicin de la gestin para una adecuada toma de decisiones de manera
acertada y con ello establecer las estrategias necesarias para continuar con los
objetivos planteados desde el inicio o bien sea reestructurarlos. Ahora bien, una vez
definido el control de gestin, es necesario hacer mencin a los indicadores de
gestin, es decir los puntos clave que permiten hacer la medicin o evaluacin dentro
de sistema. Por lo general, los mismos son representados por ciertos estndares para
poder comparar el resultado con el estado deseado. Con referencia a stos, son un
instrumento que entrega informacin cuantitativa respecto al logro o resultado en la
entrega de los productos generados por la institucin, pudiendo cubrir aspectos
cuantitativos o cualitativos de este logro.

De modo, que para conocer la situacin actual de la organizacin es necesario

realizar un anlisis situacional de la misma, respondiendo a la interrogante: dnde
estamos?, dnde est la institucin? La administracin estratgica es el conjunto de
decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo a largo plazo de
la organizacin. Por lo que es una tarea importante de los gerentes ya que engloba las
funciones principales de la administracin bsica.

73

FUENTES REFERENCIALES

Impresas

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Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD).
Goodstein, L., Nolan, T. y Pfeiffer, J. (1998). Planificacin Estratgica Aplicada.
Bogot, D.C. Colombia: Mc Graw Hill.
Guinart, J. (2003). Indicadores de gestin para las entidades pblicas. Ponencia
presentada en el VIII Congreso Internacional del CLAD sobre Reforma del
Estado y de la Administracin Pblica, Panam.
Ospina, B. (2000). Evaluacin de la gestin pblica: Conceptos y aplicaciones en el
caso latinoamericano. Documento presentado en el V Congreso Internacional del
CLAD sobre Reforma del Estado y la Administracin Pblica.
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pblica (metaevaluacin-mesoevaluacin). Serie Manuales (3). Chile: ILPES.
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Reforma del Estado y la Administracin Pblica.
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Conceptos, casos y lecturas. Mxico: McGraw-Hill Interamericana.

Zambrano, A. (2006). Planificacin Estratgica, Presupuesto y control de la Gestin

Pblica. Caracas, Venezuela: Universidad Catlica Andrs Bello.

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