Capacitacion Desarrollo Recursos Humanos 13218 Completo

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Capacitacin y desarrollo de los

Recursos Humanos
Autor: osvaldo rojo
Presentacin del curso

En 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunci por
primera vez el concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son una
forma de capital. Se expres de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la gente
adquiere destrezas tiles, no es obvio que estas destrezas, conocimientos y
actitudes son una forma de capital y que es parte de una inversin deliberada que ha
crecido en el mundo occidental en forma ms rpida que el capital convencional y
ese conocimiento es la caracterstica esencial de nuestro marco econmico".
1. La revolucin del conocimiento

En 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunci por
primera vez el concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son una
forma de capital. Se expres de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la gente
adquiere destrezas tiles, no es obvio que estas destrezas, conocimientos y
actitudes son una forma de capital y que es parte de una inversin deliberada que ha
crecido en el mundo occidental en forma ms rpida que el capital convencional y
ese conocimiento es la caracterstica esencial de nuestro marco econmico".
A principios de los '90 el profesor James Appleberry, Presidente de la Asociacin
Estadounidense de Colleges y Universidades estatales seala que el conocimiento
crece cada vez ms rpido:
En 1750 se duplic por primera vez el conocimiento de la huma

los tiempos de Cristo.
1950.
Recin en 1900 se repiti el fenmeno. La siguiente duplicacin
Hoy se duplica cada 5 aos (a fines de los 90 cada 4 aos y frac
das.
Se estima que en el ario 2020 el conocimiento aumentar al dob
Adems seala: "Durante su vida laboral, los actuales egresados de carreras

universitarias debern estudiar el equivalente a cinco carreras, cuatro de las cuales
todava no existen".
Tambin a principios de los 90, en la Harvard Business Review en el artculo "La
nueva revolucin de la Productividad", el profesor Peter F. Drucker enfatiza la
gestin de la inteligencia y los servicios como la clave para la mejora de la
productividad hoy. En su presentacin declara: "Hace cien aos Frederick Taylor
puso en marcha una revolucin que acabara derrotando a Marx. Al estudiar la
forma de ejecutar de un modo ms eficaz el trabajo de fabricar y mover cosas,
Taylor puso los cimientos para las ganancias en productividad industrial que
permitieron a los obreros corrientes ganar salarios de artesanos especializados.
Hoy, las economas desarrolladas necesitan otra revolucin de productividad: esta
vez en el trabajo intelectual y en los servicios. El pas que primero logre tales
ganancias de productividad dominar econmicamente el siglo prximo".
En marzo de 1996, la Harvard Deusto Business Review public un artculo, sobre los
activos intangibles de la empresa (aquellos no reflejados en el balance que permiten
a las empresas generar rendimientos tcnicos superiores) de Eusebe Nomen titulada
"Activos Intangibles y Poltica de Empresa, de la mquina a la expresin de la idea",
en el que se declara: "La economa mundial presenta un exceso de capacidad de
produccin, de capacidad de extraccin de recursos naturales y de capacidad de
transporte. Al mismo tiempo, nuestra sociedad dispone de rpidos sistemas de
comunicacin y de un eficaz sistema financiero. La diferenciacin viene, por tanto,
de los activos intangibles".
Por otra parte, expresa: "Los activos intangibles nacen de la actividad humana".
adelante agrega, "si los activos intangibles nacen, se hacen y se optimiza su
capacidad de generacin de riqueza gracias a la actividad humana, debemos
Ms

aprender a detectar quin realiza estas funciones y cmo fomentarlas. No sera
ste el inicio de un nuevo enfoque para la poltica de empresa y para los mtodos
de valoracin del personal?".
Estas referencias avalan un principio que hoy se manifiesta con creciente nitidez: "La
principal fuente de diferenciacin o de creacin de ventajas competitivas sostenibles
para una empresa, la constituyen las personas a travs de su identidad con la
organizacin, la amplitud y profundidad de sus dominios y la energa que son
capaces de pone al servicio de la empresa"
Justamente, el que las grandes corporaciones hayan advertido con mucha
anticipacin este hecho - y dado que las universidades tradicionales no han sido lo
suficientemente flexibles para atender los nuevos requerimientos educativos de las
empresas- ha provocado en el mundo un explosivo surgimiento de universidades
corporativas (400 en 1994, 1000 en 1995) estimndose que en 1997 ms de 300 de
ellas estarn ofreciendo programas con grados acadmicos. Hoy nos encontramos
con que el tema del aprendizaje, y en particular el aprendizaje organizacional y de
las personas en la empresa, tiene una presencia en la literatura acadmica, en los
congresos y en la preocupacin e inversin de las empresas como nunca antes. Esto
es consecuencia de que los procesos de aprendizaje bien disecados y controlados
estn entre los principales medios de gestin, que permiten intervenir y acrecentar
los aspectos constitutivos del valor del personal para la empresa. Es decir, la
gestin del aprendizaje en la organizacin tanto a nivel individual como colectivo se
torna en un factor competitivo clave de nuestros tiempos.
El aprendizaje en la empresa o el aumento o desarrollo del conocimiento y
habilidades relevantes del personal en el trabajo es el resultado de dos procesos.
Uno de ellos es la influencia continua del entorno organizacional en el
comportamiento general y laboral del individuo. Este proceso se relaciona entre
otros aspectos con la cultura de la organizacin, estilos de Liderazgo, espacio para
la toma de decisiones y el ejercicio de la autonoma. Puede ser controlado y
fomentado por la creacin de un ambiente organizacional que promueva el
aprendizaje individual y colectivo.
El otro medio para aumentar el conocimiento o ms precisamente para ensanchar los
dominios de los empleados es la capacitacin y el desarrollo del personal.
La
obvia relacin de esta actividad con la mejora de la capacidad competitiva del
personal ha generado en ella un enorme crecimiento en el mundo y en nuestro pas
estos ltimos aos. Por ejemplo, un estudio reciente encontr que, en estados
unidos, las organizaciones con 100 empleados o ms, gastaron $ 48 mil millones en
un solo ano en la capacitacin formal de 47,2 millones de trabajadores. Slo Xerox
gasta ms de $300 millones anuales en el reentrenamiento y recapacitacin de sus
empleados: Motorola, Federal Express, Andersen Consulting, Cornind y Singapore
Airlines gastan en la capacitacin un mnimo de 3 % de sus costos de
remuneraciones. Y miles de compaas pequeas realizan fuertes inversiones en la
capacitacin de sus empleados.
A continuacin ( ver figuras 1 y 2 ) se muestran algunos datos sobre la evolucin de
la capacitacin en chile en estos ltimos aos, obtenidos del departamento de
estudios del Sence.
Los prximos captulos tienen por objeto presentar al lector en forma sistemtica y
estructurado los procesos y aspectos claves que determinan, la eficacia (los qu) y
eficiencia (los cmo) de este subsistema de la organizacin, de tanta relevancia para
el desarrollo de ventajas competitivas en la empresa de hoy.

Fig. 1. Evolucin histrica de la franquicia tributaria (*)
Fig. 2. Nivel Ocupacional de los trabajadores capacitados
2. Capacitacin y desarrollo de recursos humanos

El sistema de capacitacin y desarrollo de las personas en la empresa nace del
equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y
futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y
futuras de la organizacin en funcin de su entorno, su misin y su estrategia. Este
equilibrio se grfica en la figura N' 3
Si bien el sistema de capacitacin o entrenamiento presente en la organizacin
apoya a sus miembros para desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden
prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa
persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de
este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia
entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy ntida. Muchos programas que se
inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su
desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podramos
decir adicionalmente que la capacitacin se relaciona con el "hacer actual" del
empleado en la organizacin, y el desarrollo con aspectos del "ser" que facilitan o
permiten la expansin de sus dominios necesarios para sus desafos futuros.
Figura 3: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades
actuales y futuras de la organizacin.
De todos modos, ms all de las diferencias semnticas o conceptuales entre los

conceptos de capacitacin y desarrollo, hay un dato inequvoco en todos los casos:
ambas acciones han alcanzado un carcter estratgico en las empresas de hoy y
logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma,
constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las
principales fuentes de satisfaccin para los miembros de toda organizacin.
Como se seala en la Fig. 4, las razones para invertir en capacitacin son muy
numerosas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre uno
de los fenmenos ms notables de nuestra poca, llamado por los socilogos
actuales "la explosin del conocimiento". Tal como se seal en esta introduccin,
el mundo sufre una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es ms comn ver a
personas adultas y de la tercera edad volviendo a las aulas universitarias. Desde los
casos de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su vida
emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuos
geniales como Thomas Alva Edison, quien inici sus estudios de botnica a la edad
de 80 aos.
Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la maana para tomar una clase de
contabilidad, hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasin por la
astronoma. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afn
inquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del futuro
continuarn experimentando ese deseo de saber, que adems de enriquecer sus

vidas personales beneficiar a la organizacin a que pertenece.
Figura 4: Beneficios de la Capacitacin
Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones
-
Provoca mejores resultados econmicos aumentando el valor de las
Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos lo
Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfaccin de las pers
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizaci
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
Mejora la relacin jefes-subordinados
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nive
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto
Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organizacin

-
Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solucin de proble
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativa
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de

polticas.
-
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados
Hace viables las polticas de la organizacin
Alienta la cohesin de los grupos
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje
en ella
Convierte a la empresa en un entorno de mejor cal dad para trabaj
Figura 5: Modo General para la Realizacin de un Programa de Capacitacin y

Desarrollo
SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO
Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el

proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las
necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con
la capacitacin. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes
de dar principio a las actividades de capacitacin y desarrollo. Como se desprende
de la figura, la persona que tiene a su cargo esta funcin debe evaluar las
necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su
labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos especficos y
los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido
por especialistas del departamento de personal, uno proveniente de otro
departamento o uno externo a la organizacin, estos pasos son necesarios para
poder crear un programa efectivo.
3. Determinacin de las necesidades

El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en
trminos globales. Para obtener un rendimiento mximo de esta inversin, los
esfuerzos deben concentrarse en las reas crticas de desempeo y en los posibles
cambios de conducta asociados.
La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas
actuales y de los desafos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo
a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse
en fuentes de nuevos desafos.
En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una
necesidad de capacitacin. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por
ejemplo, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo
mismo sucede frente al proceso de internacionalizacin o globalizacin de una
empresa. La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de
alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos
de motivacin, etc. Aunque la capacitacin no debe utilizarse siempre como
respuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier
sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparacin deficitaria.
Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe tener en
cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por
el departamento de personal o por los supervisores. En algunas ocasiones, el
empleado mismo las sealar. Es posible que el departamento de personal detecte
puntos dbiles en el personal que contrate o promueva Los supervisores estn en
contacto diario con sus empleados ellos constituyen otra fuente de
recomendaciones para procesos de capacitacin.
Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontneamente
para los cursos de capacitacin disponibles, los encargados de capacitacin no
cuentan con una garanta de que sus cursos se adapten a las necesidades de los
trabajadores. Para determinar las acciones que han de impartiese y definir su
contenido se utilizan enfoques de evaluacin ms precisos.
4. Metodologas para la detencin de necesidades de

capacitacin
Describiremos a continuacin diez de los mtodos ms usados por los especialistas
en capacitacin.
-Comits Asesores. Algunas organizaciones establecen un comit que representa
todas las jerarquas de supervisin para identificar las necesidades de capacitacin
y para asignarles una prioridad.
Otras empresas establecen comits mltiples para representar las reas funcionales
(ventas, produccin, finanzas, etc.) y tambin los estamentos jerrquicos
(supervisin, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos
comits es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus
subalternos en los programas.
-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinin de una muestra de los
trabajadores, en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una
variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organizacin. Estas
encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que
son ms objetivas- Puesto que los tpicos que se tocan son de orden general,
sirven ms para medir moral y grado de satisfaccin, que como instrumentos de
especificacin de necesidades de capacitacin.
-Discusin en Grupos. Esta tcnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de
trabajadores de una determinada rea de trabajo. El propsito es definir
problemas especficos analizar las probables causas e identificar reas en las
cuales la capacitacin puede ser una solucin. El mrito de este mtodo consiste
en comprometer emocional mente a la gente que posteriormente seguir las
acciones de capacitacin, puesto que ellas participan en la seccin de las materias
a capacitar. Debido a su estructura limitada esta tcnica es apropiada para
estudios preliminares de necesidades de capacitacin o donde un proceso analtico
ms riguroso no se puede llevar a cabo.
-Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitacin entrevistan
individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de
los problemas del trabajo y de aquellas reas en las que sienten necesidad de ser
capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en
base a respuestas
verbales a preguntas previamente diseadas por el capacitador, quien al mismo
tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas
tienen el mrito de generar una alta participacin de los trabajadores y de lograr
una solucin de capacitacin adaptiva a cada situacin o individuo. Sin embargo,
esta tcnica es costosa en trminos del tiempo que demanda al capacitador.
-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organizacin. Aquellas
organizaciones que exhiben una alta rotacin del personal pueden recoger muchas
indicaciones de problemas a travs de estas entrevistas. De particular inters es la
informacin que se puede recoger en relacin a las necesidades de capacitacin de
los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y
objetiva. Sin embargo, esta tcnica no permite la participacin de los futuros
entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la informacin recibida
tiene una fuerte orientacin a las necesidades de capacitacin.
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-Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de informacin la constituyen las
sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administracin de la empresa.
Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la organizacin, este sistema
no permite una participacin de los futuros entrenados. Es tambin improbable que
ellos puedan definir necesidades de capacitacin individuales del personal. Este
mtodo es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.
-Observacin de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en
ejercicios de simulacin y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el
supervisor. Este mtodo puede ser costoso y requerir abundante tiempo.
-Evaluacin de Desempeo. Muchas empresas encuentran que la informacin que
genera la evaluacin del desempeo constituye una buena base para una
necesidad de capacitacin. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del
personal y si se confeccionan peridicamente, pueden determinar si las
necesidades han sido satisfechas. Este mtodo es barato en aquellas
organizaciones en que tal sistema ya est operando. Tiene adems la ventaja de que
tanto el trabajador como el supervisor estn comprometidos emocionalmente en
cl proceso.
-Documentos de Desempeo. En la mayora de las empresas existe una gran
cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de capacitacin. Los
capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes,
ausentismos, ventas, calidad, rotacin de personal, y otros indicadores de
desempeo. Estos informes estn generalmente al da, no suponen una inversin
adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en
el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los
supervisores.
-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades
manuales, conocimiento bsico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden,
como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero
tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estndar de
desempeo aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha
conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitacin en las
habilidades que cl entrenando ya posee, a la vez que revelan ntidamente las
habilidades que necesita adquirir. El costo de este mtodo es altsimo y por ello se
usa slo en casos muy calificados.
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5. Eleccin del o de los mtodos de necesidades de

capacitacin
Con el objeto de elegir el mtodo o una combinacin de ellos ms apropiada,
construiremos una matriz en que valorizaremos los mtodos antes expuestos en
funcin de los siguientes criterios: participacin de los entrenados, participacin
gerencial, requerimiento de tiempo, costo, informacin obtenida cuantificada y
relevante.
Figura 6: Criterios de seleccin de mtodos de evaluacin de necesidades de
Capacitacin.
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6. Objetivos de capacitacin y aprendizaje en las

personas
Considerando lo sealado precedentemente, una buena evaluacin de las
necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de
capacitacin y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios
de que se dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo
individual y grupal. Una de las distinciones iniciales ms relevantes de establecer
se refiere al rea de capacitacin a implementar dentro del amplio dominio de
competencias. Una de ellas se refiere a las habilidades o destrezas.
CATEGORIAS DE HABILIDADES
Las habilidades se pueden dividir en tres categoras: tcnicas, interpersonales y de

solucin de problemas. La mayora de las actividades de capacitacin procuran
modificar tres o ms de estas habilidades.
-TCNICAS. La mayor parte de la capacitacin est dirigida al mejoramiento de las
habilidades tcnicas del empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina como
a los de manufactura u operaciones. Los puestos cambian como resultado de nuevas
tecnologas y de mejores mtodos. Los empleados postales que distribuyen la
correspondencia tienen que pasar por una capacitacin tcnica a Fin de aprender a
operar las mquinas de clasificacin automticas. Mucho personal para la
reparacin de automviles tiene que pasar por una extensa capacitacin para
arreglar y dar mantenimiento a modelos recientes con la serie de transmisiones
en las ruedas delanteras, la ignicin electrnica, la inyeccin de combustible y otras
innovaciones. Poco personal de oficina durante el ltimo decenio ha quedado sin
ser afectado por la computadora. Se ha tenido que capacitar literalmente a cientos
de miles de estos empleados para que operen e interactuen con una terminal de
computadora.
-INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de
trabajo. Hasta cierto punto, el desempeo en el trabajo depende de la habilidad
que se tenga para interactuar eficazmente con los compaeros y su jefe. Algunos
empleados tienen excelentes habilidades interpersonales, pero otros necesitan de
capacitacin para mejorarlas. Esto incluye aprender escuchar mejor, comunicar
ideas con mayor claridad y ser un participante de equipo ms eficaz.
Una de las reas de crecimiento ms rpido del desarrollo de habilidades
interpersonales es la capacitacin en la diversidad: los dos tipos ms populares de
esta capacitacin se centran en el mejoramiento de la conciencia y en la formacin
de habilidades. La capacitacin de la conciencia trata de crear una comprensin de
la necesidad del manejo y valoracin de la diversidad, y de su significado. La
capacitacin para la formacin de habilidades educa a los empleados acerca de
diferencias culturales especficas en el sitio de trabajo.
-SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administradores, as como muchos empleados
que desarrollan tareas no rutinarias, tienen que resolver problemas en sus puestos.
Cuando las personas necesitan estas habilidades, pero son deficientes en ellas,
pueden participar en la capacitacin de solucin de problemas. Esto incluira
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actividades para agudizar sus habilidades de lgica, razonamiento y definicin de
problemas, as como su capacidad para evaluar causas, desarrollar y analizar
alternativas y escoger soluciones. La capacitacin en la solucin de problemas se
ha convertido en una parte bsica de casi todo esfuerzo organizacional para
introducir equipos autoadministrados.
PROGRAMAS DE APRENDIZAJE EN EL TRABAJO
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de

necesidades y los objetivos de aprendizaje.
En el contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de
suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.
Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la
organizacin y de los participantes.
UNA DEFINICION DE APRENDIZAJE
Qu es aprender?. La definicin de un psiclogo es considerablemente ms amplia

que el punto de vista profano de que "es lo que hacamos cuando bamos a la
escuela". En la actualidad, cada uno de nosotros continuamente "va a la escuela". El
aprendizaje se da constantemente. En consecuencia, una definicin generalmente
aceptada de aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el
comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Podemos decir, que
los cambios en el comportamiento indican que ha sabido aprendizaje, y que ste es
un cambio en el comportamiento.
Es obvio que de que la definicin anterior se desprende que nunca vemos a alguien
que est aprendiendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendizaje
mismo.
Esta definicin tiene varios componentes que merecen aclararse. En primer lugar, el
aprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de
vista organizacional. La gente puede aprender comportamientos desfavorables, por
ejemplo, tener prejuicios o restringir su produccin as como comportamientos
favorables. En segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Los
cambios temporales pueden ser slo reflejos y no representar ningn aprendizaje.
Por tanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga
o las adaptaciones temporales. En tercer lugar, esta definicin se obtiene del
comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las conductas. Un
cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de tal individuo, si no
est acompaado de algn cambio en el comportamiento, no es aprendizaje.
Por ltimo, es necesaria alguna forma de experiencia para el aprendizaje. Esta se
puede adquirir directamente mediante la observacin o la prctica o puede resultar
de una experiencia indirecta, como la que se adquiere con la lectura. Pero la prueba
crucial permanece. da como resultado esta experiencia un cambio relativamente
permanente en el comportamiento?. Si la respuesta es "s", podemos decir que, en
efecto, ha habido aprendizaje.
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7. Principios de aprendizaje
Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje, poco se sabe de l. Tal
como se ha sealado, parte del problema consiste en que el aprendizaje en s no es
observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. A
partir de sus estudios sobre el aprendizaje, sin embargo, los investigadores han
descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios. Es
posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de
una curva, que se muestra en la figura 7. Como ilustra la curva, el aprendizaje
muestra etapas de progresin (como la que va de A a B) y etapas de estabilizacin
(como la que va de B a C). El capacitador postula dos objetivos con respecto a la
curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel
satisfactorio de desempeo. Ese nivel se representa como la lnea recta en la figura
7. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo
posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilizacin de
varios principios de aprendizaje ayudan a acelerar el proceso.
Figura 7:
Curva de Aprendizaje
Los principios de aprendizaje (llamados tambin principios pedaggicos)

constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera
ms efectiva. Mientras ms se utilicen estos principios en el aprendizaje, ms
probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. Estos principios son
los de participacin, repeticin, relevancia, transferencia retroalimentacin.
PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos
cuando quien aprende puede participar en forma activa. La participacin alienta al
aprendiz y posiblemente permite que participen ms sus sentidos, lo cual refuerza
el proceso. Como resultado de la participacin aprendemos de manera ms rpida
y podemos recordar lo aprendido durante ms tiempo. Por ejemplo, la mayor parte
de las personas siempre recuerda cmo montar en bicicleta, porque participan
activamente en el proceso de aprendizaje.
REPETICION. Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la
repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un
examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar
durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas
de multiplicar mediante tcnicas de repeticin.
RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a
estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitacin. Por
ejemplo, los capacitadores usualmente explican el propsito general de una labor o
15

tarea, o de toda una funcin. Esta explicacin permite que el empleado advierta la
relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos
TRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de capacitacin con las
demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el
puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan
en simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina
de un avin real y las caractersticas operativas de una aeronave. Las similitudes
entre el avin y el simulador permiten a la persona en capacitacin transferir
rpidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano.
RETROALIMENTACION. La retroalimentacin proporciona a las personas que
aprenden, informacin sobre su progreso. Contando con retroalimentacin, los
aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan
lograr la curva de aprendizaje ms rmpida posible. Sin retroalimentacin, el
aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda inters.
16
8. Capacitacin por objetivos

La evidencia de que la capacitacin puede hacer contribuciones mayores a los
propsitos de la organizacin, requiere del especialista a cargo las siguientes
caractersticas o perspectivas.
1.
Que tenga una fuerte orientacin a los propsitos de la organizacin, en vez
de encerrarse en el mbito de personal o relaciones industriales.
2.
Tener canales de comunicacin
con todas las unidades ms importantes d
la organizacin y trabajar en objetivos contribuyentes a los objetivos globales de la
organizacin.
3.
Debe administrar las actividades de capacitacin en forma sistemtica. Las
actividades sern una consecuencia de un propsito acordado por adelantado. La
capacitacin es una actividad que mira hacia el futuro y la cobertura de su
planificacin se extiende a toda la compaa. En consecuencia, debe tener la mejor
planificacin.
4.
La capacitacin debe operar para lograr resultados y stos sern cambios de
conducta de un nmero de personas en la organizacin. Las salidas o resultados,
vale decir, los cambios de conducta, deben ser identificados antes de que la
actividad sea planificada, y la actividad debe ser planificada, antes de que se
inviertan los recursos.
5.
Los tres principales ingredientes que comprende la capacitacin por objetivos
son las entradas que se invertirn, las actividades que se conducirn y las salidas
que sern definidas por adelantado.
6.
La unidad de capacitacin debe evitar hacer actividades por el solo hecho de
hacerlas. Frecuentemente caemos en la trampa de la actividad. Cuando fijamos
objetivos en capacitacin, se precisa que definamos el contexto, y ste es un
nuevo marco de referencia en el cual funcionar la capacitacin.
7.
La caracterstica de generar cambios de conducta, que posee la capacitacin,
hace que sea un subsistema de otros sistemas de la organizacin.
Figura 8:
17
9. Resolucin de problemas a travs del cambio de

conducta
Ciertamente que los cambios de conducta se pueden lograr por medios distintos a la
capacitacin. Los cambios pueden producirse a travs del cambio de las fuerzas
del entorno que influyen en la conducta. Por ejemplo, si se cambian las mquinas,
los equipos, los procedimientos, las polticas de remuneraciones o tal vez
cambiando la conducta de los ejecutivos que a su vez controlan la conducta de los
subordinados. Tambin se puede cambiar la conducta por medio de la capacitacin.
Cuando capacitamos por objetivos, significa que hemos de fijarnos en las causas
de la conducta y vamos directamente a la causa. Se trata de no pretender que la
capacitacin sea un fin en s y que todos los problemas que existen en la empresa
son problemas de capacitacin.
Tenemos entonces que preguntarnos. Es este un problema generado por una
conducta indeseada? y es suficientemente importante de modo que una persona
importante en esta compaa quiera cambiarlo?.
Seguidamente: La causa de la conducta indeseable se puede imputar al sistema, a
las polticas de la compaa, al lugar de trabajo, o a la conducta del supervisor?. Si la
respuesta a estas ltimas preguntas fuese afirmativa, se debera recomendar no
realizar acciones de capacitacin puesto que se desperdiciarn recursos y los
entrenados se frustrarn al no poder aplicar la nueva conducta aprendida.
Pero si podemos afirmar que la gente no se comporta como debiera porque no
sabe hacerlo (no poseen las habilidades y destrezas necesarias y no lo podrn
hacer aunque sus vidas dependieran de ello), entonces la capacitacin es una parte
del proceso que se requiere para solucionar el problema.
18
10. Los objetivos de capacitacin
Cuando los expertos se preparan para establecer los objetivos de capacitacin, ellos
podran simplificar su trabajo si usan un mtodo conveniente en la planificacin de
esos objetivos.
Existen tres niveles de objetivos que conforman una escala ascendente de
excelencia en capacitacin.
Figura N9: La Jerarqua de los Objetivos de Capacitacin.
1.
OBJETIVOS REGULARES DE CAPACITACION.
El requerimiento mnimo para un departamento de capacitacin es que conduzca la

capacitacin en forma regular, recurrente y rutinaria.
Esto significa que se deben fijar objetivos de naturaleza histrica o estadstica para
asuntos como la capacitacin de induccin de los trabajadores que entran a la
compaa, capacitar a los nuevos supervisores, a los vendedores en nuevos
productos o a nuevos vendedores en ventas al detalle. Tales objetivos deben
basarse en resultados reales que se obtienen de antecedentes histricos en que
19

podemos precisar de antemano el nmero de entrenados, las horas de capacitacin
y el costo por alumno que se requiere para quienes logren el estndar de
desempeo deseado.
1.
OBJETIVOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN CAPACITACION
Aquel especialista en capacitacin que es capaz de encontrar y solucionar

problemas a travs de la capacitacin, otorga un carcter con orientacin estratgica
a su funcin.
Este es un proceso continuo y permanente, puesto que el anlisis del problema y las
acciones correctivas llevadas a cabo en un cierto perodo se convierten en
desempeos estndares, en muchos de los casos, y por lo tanto, en objetivos
regulares.
El jefe de capacitacin que tiene la visin de ver un problema que realmente existe y
que lo resuelve mediante la capacitacin, tiene ciertamente mayor nivel de
excelencia. En esta rea se encuentran generalmente la mayor cantidad de
objetivos de capacitacin.
2.
OBJETIVOS INNOVADORES EN CAPACITACION.
El ms alto nivel de excelencia para el encargado de capacitacin es el que dice

relacin con la innovacin. Se trata, en la mayora de los casos, de proyectos
especiales de capacitacin que tienen el propsito de alcanzar metas nunca antes
logradas. La innovacin por tanto, va ms all de resolver problemas puesto que
stos slo pretenden restaurar un status a travs de la erradicacin de las causas
que desviaron la norma.
Se podra clasificar las reas de capacitacin segn los criterios sealados. Hay
quienes conducen sus clases regulares. Otros, que adems de esto, pueden ver
problemas y los resuelven a travs de la capacitacin. Y finalmente, hay otros que
hacen que su organizacin adquiera cada vez un mayor valor.
20
11. Prcticas y enfoques de capacitacin y desarrollo

I
Antes de revisar los diferentes mtodos de capacitacin y desarrollo, es importante
recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitacin como
para desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre tcnicas gerenciales puedo ser
atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posicin.
Para los supervisores, la actividad consistir en capacitacin respecto a cmo
desempear mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades
gerenciales los talleres constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos
gerenciales. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitacin para los
supervisores, de desarrollo para los empleados de niveles inferiores, las tcnicas de
la actividad son similares.
Al seleccionar una tcnica en especial para su uso en capacitacin deben
considerarse varios factores. Ninguna tcnica es siempre la mejor; el mejor mtodo
depende de:
- La efectividad respecto del costo.
- El contenido deseado del programa.
- Los equipos e instalaciones con que se cuenta.
- Las preferencias y la capacidad del capacitador.
- Los principios de aprendizaje a emplear.
La importancia de estos cinco puntos depende de cada situacin. Por ejemplo, la
efectividad respecto del costo puede ser un factor de importancia secundaria
cuando se capacita a un piloto para maniobras de urgencia. Independientemente
del mtodo que se seleccione, habr determinados principios de aprendizaje
relacionados con l. La figura 10 presenta una lista de las tcnicas ms comnmente
utilizadas y el principio de aprendizaje que implican. Como puede verse en esa
figura, algunas tcnicas hacen uso ms efectivo de los principios de aprendizaje.
Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje, como la lectura
o la conferencia, constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios
puntos. Una conferencia, por ejemplo, puede ser el mejor mtodo para un tema
acadmico, dado su bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un
grupo muy numeroso. El capacitador debe conocer cada una de las tcnicas
descritas a continuacin.
A. INSTRUCCION DIRECTA SOBRE EL PUESTO
La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se
emplea, bsicamente para ensear a los empleados a desempear su puesto actual.
Es impartida por un capacitador, un supervisor o un compaero de trabajo, y
cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada, este mtodo incluye cada
uno de los principios que se muestran en la figura 10. En la mayora de los casos,
sin embargo, el inters del capacitador se centra en obtener un determinado
producto y no en una buena tcnica de capacitacin.
En la instruccin directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. En primer
21

lugar, se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una descripcin
general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de l, destacando la
importancia de la capacitacin. A continuacin el capacitador efecta el trabajo a fin
de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera, el empleado
puede transferir sus conocimientos a su puesto. En seguida, se pide al individuo en
capacitacin que imite el ejemplo provisto por el capacitador. Las demostraciones y
las prcticas se repiten basta que la persona domine la tcnica.
Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repeticin y la
retroalimentacin. Finalmente, se pide a la persona en capacitacin que lleve a cabo
el ejercicio o la labor sin supervisin, aunque el supervisor puede efectuar
verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar.
B.
ROTACION DE PUESTOS.
A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas

empresas alientan la rotacin del personal de una a otra funcin. Cada movimiento
de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de instruccin
directa. Adems de proporcionar variedad en su labor diaria, esta tcnica ayuda a la
organizacin en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la
participacin activa del empleado como el alto grado de transferibilidad
constituyen ventajas importantes de la rotacin de puestos.
C.. RELACION EXPERTO APRENDIZ.
En las tcnicas de capacitacin que utilizan una relacin entre un "maestro" y un
aprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los trabajadores
de reas tcnicas muy especficas.
En esta relacin se observan niveles muy altos de participacin y transferencia al
trabajo. La relacin experto-aprendiz lleva claras ventajas en la retroalimentacin,
la que se obtiene prcticamente de inmediato.
Figura 10: Principios de Aprendizaje en Diferentes Tcnicas de Capacitacin y
Desarrollo.
22
23
12. Prcticas y enfoques de capacitacin y desarrollo

II
D.- CONFERENCIAS, AUDIOVISUALES Y SIMILARES.
Las conferencias, como la exhibicin de videos, pelculas u otro material audiovisual,
tienden a depender ms de la comunicacin masiva y menos de la participacin
activa. Las conferencias generalmente permiten economa de tiempo y recursos; los
otros mtodos pueden requerir lapsos de preparacin ms amplios y presupuestos
ms considerables.
Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que
estas tcnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas
redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin.
En muchas compaas se ha popularizado la prctica de exhibir un audiovisual en
ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la
organizacin, una convencin de ventas o una celebracin especial. Otras se
inclinan por pelculas, videos y expositores profesionales.
Existe un mtodo de capacitacin, adems, que dada su posibilidad de
retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida, resulta muy diferente de
las otras:
Las simulaciones por computador. Para objetivos de capacitacin y desarrollo, este
mtodo asume con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores efectan una
decisin y la computadora determina el resultado, que depende de su
programacin. Esta tcnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de
decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error
resultan muy costosos.
E.- SIMULACION DE CONDICIONES REALES.
A fin de evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la
organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones
de operacin real. Ejemplos notables de estas reas los ofrecen las compaas
areas, los bancos y las grandes instalaciones hoteleras.
Cuando se emplean estas tcnicas, se preparan reas especiales, dotadas de equipo
similar al que se utiliza en el trabajo. Esta tcnica permite transferencia, repeticin
y participacin notables, as como la organizacin significativa de materiales y
retroalimentacin.
F.- ACTUACION O SOCIODRAMA.
La tcnica de la actuacin o sociodrama obliga a la persona que se entrena a
desempear diversas identidades o roles. Se puede pedir a un chofer de un camin
que distribuye muebles, por ejemplo, que desempee el papel del despachador del
almacn que le entrega la mercanca, y al despachador que asuma las funciones del
chofer. A continuacin se les pide que lleven a cabo una actividad comn en su labor
diaria, como puede ser el envo a un sector de la ciudad.
Es muy comn que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de
los frutos que suelen obtenerse es que cada uno consigue verse en la forma en que
24

lo perciben sus compaeros de trabajo. Asimismo, esta experiencia puede crear
mejores vnculos, as como tolerancia de las diferencias individuales. Esta tcnica
se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones
humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen
retroalimentacin de muy alta calidad. La inclusin de otros principios de
aprendizaje depende de la situacin.
G.- ESTUDIO DE CASOS.
Mediante el estudio de una situacin especfica real o simulada, la persona en
capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en
circunstancias anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otros, as como
con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona
puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien
seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, tambin hay
cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la
discusin del caso. No es frecuente encontrar, empero, elementos de
retroalimentacin y repeticin.
En las escuelas de negocios del mundo, esta tcnica goza de gran aceptacin como
herramienta de aprendizaje.
H.- LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES E INSTRUCCION PROGRAMADA.
Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad
en circunstancias de dispersin geogrfica, por ejemplo, o de gran dificultad
geogrfica para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin.
Asimismo, estas tcnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere
poca interaccin.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones,
fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascculos de instruccin programada consisten por lo general en folletos con
una serie de preguntas y respuestas. Despus de leer y responder a una pregunt
el lector verifica su respuesta. Si fue correcta, contina. Si no, vuelve a revisar la
teora para descubrir la causa de su error.
Ciertos programas computacionales pueden sustituir a los fascculos de instruccin
programada. Partiendo de planteamientos tericos muy similares, permiten
avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Especialmente alentados por la
rpida popularizacin de los computadores personales, estos materiales han
alcanzado amplsima difusin. Los materiales programados proporcionan elementos
de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transferencia, sin
embargo, tiende a ser baja.
I. CAPACITACION EN LABORATORIO (ASSESMENTS CENTERS).
La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de la capacitacin en
grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales.
Se puede utilizar tambin para el desarrollo de conocimientos, habilidades y
conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se
postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas
mediante la mejor comprensin de s mismos y de las otras personas. Esta tcnica
se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas,
25

percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza
a un profesional de la psicologa como moderador de estas sesiones. El proceso se
basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin. Una forma comn de
capacitacin en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los
sentimientos y las actitudes de las otras personas.
Figura N11: Popularidad de los Mtodos de Instruccin.
Porcentaje de organizaciones que utilizan estos mtodos para la capacitacin.
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.
El desarrollo a largo plazo de recursos humanos -diferente a la capacitacin para un

puesto especifico- va adquiriendo creciente importancia, en opinin de muchos
especialistas en capacitacin y personal. Mediante el desarrollo de los empleados
actuales se reduce la dependencia respecto del mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes
identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno.
Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que
estn desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios
de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas.
Entre estos desafos se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del
personal, los cambios sociales y tcnicos, y la tasa de rotacin de los empleados.
El fenmeno de la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un
grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias
para desempearse con xito. En campos como la medicina y la ingeniera, de
cambios sumamente rpidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad.
Al igual que en muchos otros campos, el profesional de los recursos humanos
debe apelar en ste a toda su formaci6n tica y su sensibilidad humana. La
obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado ms tiempo
al servicio de la organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de
adaptacin de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones.
El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una
filosofa pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a un trabajador antiguo o
renunciar a las ventajas del progreso y la tcnica moderna, sin embargo, no
constituye siempre el problema, que puede - y debe- plantearse en forma activa.
El progreso y la tcnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar
a empleados antiguos mediante tcnicas de reciclaje en capacitacin.
26
13. Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo

Una de las cosas buenas que se puede decir de muchas acciones de capacitacin, es
que no han producido dao, pero a lo mejor, tampoco han generado beneficios; y
si algunas de esas acciones de capacitacin hubiesen sido exitosas, estaramos, a
lo mejor, en problemas puesto que sus resultados podran haber sido desastrosos.
Cuando queremos evaluar la capacitacin debamos estar preocupados de los
siguientes aspectos claves:
1.
Ocurri un cambio de conducta durante la capacitacin?
2.
Esa conducta es valoraba para la organizacin?
3.
La capacitacin efectuada fue adems rentable, en sentido de producir el
mayor valor agregado en favor de la organizacin?
ALGO SOBRE LAS EVALUACIONES DE LOS CAMBIOS DE CONDUCTA.
Cuando evaluamos sistemticamente la capacitacin debemos saber que los tests
tienen ciertas limitantes, por lo que es necesario complementarlos teniendo en
mente un conjunto de estndares ms slidos.
Cuando se toma una prueba de final de curso a los alumnos, supone que ellos
pueden escribir algo en la hoja de prueba al haber sido expuesta la materia, y que
no podran haber escrito sin asistir al curso. Si se pone nfasis en la prueba, implica
que el propsito del curso es pasar sta. Aunque las pruebas sirven a objetivos
tiles en las escuelas, tienen menos utilidad para los propsitos que persigue la
capacitacin en el mundo de la empresa.
Las pruebas verbales o escritas tales como verdadero o falso, eleccin mltiple,
comparacin, disertacin, definicin de preguntas y otras, pueden revelar que las
personas pueden hablar o escribir acerca de las relaciones humanas, pero de
ninguna manera demuestran la -habilidad individual de relacionarse con sus
semejantes.
Pero, cmo evaluar la capacitacin?.
Se mide contra los objetivos de cambio de conducta que fueron establecidos antes
de comenzar la actividad. Si no se tuviesen objetivos, simplemente no se podra
evaluar y, si se fijasen los objetivos una vez finalizado el curso, ello equivaldra a
pintar el blanco despus de haber disparado la flecha.
LA CAPACITACION REALIZADA APORTO VALOR A LA EMPRESA?.
Cuando se evala la capacitacin, es necesario averiguar si fue valorable para la

organizacin. Para eso, es preciso establecer qu conducta se produjo y qu
consecuencias producir tal conducta. Existe, sin embargo, un problema muy difcil
de resolver, y es el que se refiere a descubrir cules fueron los efectos del cambio
de conducta producida por la capacitacin.
En la Fig. 12 se puede observar grficamente esta situacin. Se conduce un
programa de capacitacin (2) para lograr un cambio de conducta de un
entrenando, desde una conducta no deseada (1) una conducta deseada (3). Esta
nueva conducta va a afectar a su vez el entorno del entrenando (4) cuando l ejercite
27

la nueva conducta en el trabajo.
La limitacin que existe para llevar a cabo una evaluacin de los efectos de la
capacitacin, reside en la posible existencia de otras fuerzas tambin del entorno
(5), tales corno el grupo de trabajo, la tecnologa, supervisin, polticas, etc., que
pueden estar actuando simultneamente con los efectos de la capacitacin y por
ello el resultado final no se puede asignar legtimamente a la capacitacin.
Esto quiero decir que el especialista en capacitacin debe limitar su evaluacin
solamente a los tres primeros factores, esto es, conducta no deseada (1), el propio
programa de capacitacin (2) y la nueva conducta (3).
Si se define correctamente el objetivo de un programa de capacitacin - es decir;
expresado en un cambio de conducta que va desde la conducta actual especfica
no deseada, a una nueva conducta deseada y especificada- y si aquel cambio
realmente ocurre, la capacitacin debe ser considerada exitosa. Su evaluacin se
debe limitar a determinar en la forma ms exacta posible si la conducta deseada se
logr en la conduccin de la capacitacin y tambin en el lugar de trabajo. Si la
conducta deseada no se puede aplicar en el trabajo, se debe determinar si el fracaso
se debi a la capacitacin o a otro factor exgeno a ella.
Figura N12: Influencias del Cambio de Conducta.
28
14. Estudio de costos y efectividad de la capacitacin

Las acciones de capacitacin podran ser capaces de lograr un cambio conductual
en la organizacin, pero an est por verse si tal logro es rentable. Puesto que el
dinero es un factor limitante, necesariamente tiene que considerarse la dimensin
econmica de la capacitacin.
El estudio de costo y efectividad resulta ser una herramienta sumamente til si
queremos evaluar la capacitacin. Por lo tanto, es necesario saber cmo hacer un
estudio de costo y efectividad de la capacitacin, para justificar el esfuerzo de
capacitacin desde una perspectiva econmica, y tambin para evaluar su efecto
econmico para la organizacin.
Estos estudios generalmente no se llevan a cabo porque los capacitadores no
calculan los costos reales de capacitacin y tampoco fijan objetivos especficos de
conductas deseadas cuando echan a andar los programas. Por tal motivo, ellos
generalmente no tienen claros los objetivos que persiguen y tienen poca idea de
cunto les cuesta.
Las entradas de la capacitacin son recursos humanos, materiales, tecnologas,
administracin y capital. Los resultados son conductas y las conductas producen
utilidades. Ms an, las salidas de capacitacin tienen un impacto econmico
enorme. El programa de capacitacin debera ser sometido a una evaluacin y
justificarse frente a usos alternativos de los recursos que se consumen en la
empresa.
Los estudios de costo y efectividad no comienzan con el clculo de costo total por
programa. Se debe comenzar aclarando bien la definicin de objetivos. Debe
recordarse que no todos los problemas de mal desempeo de los trabajadores
obedecen a problemas de capacitacin. Pueden deberse a problemas de
supervisin, equipamiento, de diseo, de ingeniera, de polticas, an ms, podra
ser que la gente est desadaptada en sus puestos de trabajo y ese es un problema
de seleccin de personal y no de capacitacin.
Si el propsito es resolver un problema de desempeo en la organizacin, se
deben considerar cuidadosamente todas las posibles soluciones. Se podra
capacitar a personas pero puede ser que otras soluciones, distintas a capacitacin,
sean realmente mejores.
LAS MANERAS MAS DEBILES DE EVALUAR LA CAPACITACION.
1.
Hacer una encuesta de opinin al final de la actividad preguntndole a los
alumnos si les gust el curso, si lo encontraron interesante o entretenido, o cul fue
el mejor y peor relator. Esta forma evala generalmente grados de popularidad.
2.
Preguntarle a los supervisores o a los iguales cmo se sienten los
participantes en la actividad que se est desarrollando. Este es un mtodo impreciso
y difcilmente podr darnos informacin til para mejorar una actividad de
capacitacin.
3.
Averiguar qu le gusta al jefe de capacitacin y qu lo hace sentirse bien
acerca de los programas. Esta evaluacin har que los programas de capacitacin
satisfagan las necesidades del capacitador y no las de los capacitados.
29
30
15. Bibliografa
Morrs, Rodrigo y Volensky, Gerson
Universidad Adolfo Ibaez,1997.La Revolucin del Conocimiento: Aprendizaje y
Creacin de Valor en la Organizacin.
Werther, William y Davis,Keith
Administracin de Personal y Recursos Humanos,4 edicin.Cap.9: Capacitacin y
Desarrollo.
Robbins,Stephen
Comportamiento Organizacional: Teora y Practica.7 edicin; Cap.13 y 16.
Buchwald, Ernesto
Capacitacin por Objetivos. Edicin ICARE,1982.
Estadsticas Departamento de Estudios SENCE.
31

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1. La revolucin del conocimiento

En 1750 se duplic por primera vez el conocimiento de la huma

Recin en 1900 se repiti el fenmeno. La siguiente duplicacin

Hoy se duplica cada 5 aos (a fines de los 90 cada 4 aos y frac

Se estima que en el ario 2020 el conocimiento aumentar al dob

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2. Capacitacin y desarrollo de recursos humanos

De todos modos, ms all de las diferencias semnticas o conceptuales entre los

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Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados

Hace viables las polticas de la organizacin

Alienta la cohesin de los grupos

Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje

Convierte a la empresa en un entorno de mejor cal dad para trabaj

Figura 5: Modo General para la Realizacin de un Programa de Capacitacin y

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SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el

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3. Determinacin de las necesidades

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4. Metodologas para la detencin de necesidades de

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5. Eleccin del o de los mtodos de necesidades de

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6. Objetivos de capacitacin y aprendizaje en las

Las habilidades se pueden dividir en tres categoras: tcnicas, interpersonales y de

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PROGRAMAS DE APRENDIZAJE EN EL TRABAJO

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de

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