INTRODUCCIN

Parte de la continuacin del libro La Meta, en donde el

protagonista de ambos textos (Alex Rogo) es ahora el jefe de las
empresas de diversificacin de la compaa UniCo. Son 3
empresas que tiene a cargo, a las cuales se les ha invertido ya 300
millones de dlares, pero hasta ese momento haban marchado
mal, y estaban a punto de quebrar por su ineficiencia. La idea de
los ejecutivos es vender estas empresas, mejorar la base de
crdito (Calificacin), y reinvertir en la actividad principal de
UniCo.

Durante la narracin, se hace mucho nfasis en los procesos de

razonamiento para la solucin de problemas, y en alguna forma
transformar conceptos claves de la gerencia de empresa, son
conceptos que incluvise ya manejamos nosotros, pero que el
protagonista interioriza y define de manera distinta. l, al igual
que en la meta, hace que los empleados de cada una de las
empresas, entiendan y conozcan estos procesos.

Uno de los procesos de razonamiento desarrollados por la

narracin son los de la resolucin de un conflicto entre 2 partes,
basndose en las siguientes premisas:
La situacin en la que parece que lo que uno quiere y lo que quiere la
otra parte no concuerdan o se agrande mas el conflicto; es decir; se
excluyen mutuamente, aparece una situacin: no hay un compromiso
aceptable.
Cuando se detecte que se est en una situacin de negociacin
que no tiene un compromiso aceptable, para no alargar la
disputa y termine en problemas, hay que suspender
inmediatamente el dialogo. Esto no quiere decir que ya la
negociacin este totalmente terminada.
Jamas hay que echarle la culpa del conflicto a la otra parte; por
mas emocional que se ponga la situacin.
No es bueno criticar la idea de otra persona, ni siquiera una
critica constructiva, puesto que el inventor de la idea ira al
contraataque y puede ser posible que se enfade, lo cual cortara
el dialogo, y se creara un ambiente hostil.
Siempre se deben plasmar las ideas en papel, porque puede que
despus de un tiempo, se pierda la idea original, por mas
memoria que se tenga.

Otro de sus aportes consiste en los pasos metodolgicos genricos

que se emplean para las 3 herramientas mas desglosadas del
libro: arbol de la realidad actual, arbol de la realidad futura y la
creacin de un plan. Digo genricas, porque, segn el libro, se
pueden aplicar para cualquier escenario de la vida, por ejemplo
del libro, en una visin global de la situacin de la empresa, mas
exactamente del mercado y sus restricciones, y en la elaboracin
de un plan, para la consecucin de un nuevo trabajo para Alex,
luego de haber concluido con su trabajo en la direccin del grupo
de diversificacin.

Los arboles de la realidad actual consisten en hallar un problema

de fondo basado en una recopilacin de varias situaciones
indeseables o efectos indeseables como los nombra el libro
(UDEs), los cuales tienen una relacin directa. Ahora, sin la
construccin de este mapa de la realidad actual, seria muy difcil
construir un mapa de la realidad futura, como ocurre en el final del
libro. En relacin a la creacin de los planes, en el libro se plantean
los siguientes pasos:
1- Colocar un objetivo principal, algo ambicioso o que se pretenda
2- Hacer una lista de obstculos que impidan la realizacin del
objetivo principal
3- Hacer objetivos intermedios, cada uno con el fin de superar
cada obstculo
4- Mirar que objetivos intermedios son secuenciales; es decir, que
sin la realizacin del primero, no se puede desarrollar un
segundo; y que objetivos son paralelos, es decir, que pueden
hacerse al mismo tiempo.

Ahora, el libro tambin menciona que la meta o el objetivo en si solo,

porque no nos dira nada. Por eso, se debe trabajar dentro de cierta franja
de limitaciones; puesto que es intil definir una meta u objetivo sin definir
los lmites dentro de los que se puede conseguir.

Tambien se hace una mencin con relacin a la estrategia, en donde

definen que una buena estrategia debe tener los 3 siguientes objetivos:
ganar dinero ahora y en el futuro, proporcionar a los empleados un entorno
seguro y satisfactorio ahora y en el futuro y satisfacer al mercado ahora y
en el futuro. Si no se cumple con 1 de los 3, dice que ser una estrategia
fracasada, ya que los 3 objetivos son muy correlacionados.

APORTE PERSONAL

El libro, aunque no hace mucha acotacin directa a la teora de las

restricciones (TOC), si lo hace a los 4 pilares de dicha teora:
Simplicidad Inherente: Superar la percepcin de que la realidad es
compleja, es decir, al verla compleja, se entiende que existen pocas
reglas que la explican. Si logramos saber como funcionan estas
reglas, entenderemos el funcionamiento de las organizaciones.
Todo conflicto puede resolverse: Este punto fue muy expuesto en el
libro, y consta que a partir de definir el problema como una brecha
entre lo que deseamos y lo que obtenemos, y a partir de un examen
lgico de las condiciones que se necesitan para satisfacer a cada
parte, y luego proceder a invalidar supuestos innecesarios o
incorrectos.
Siempre Existen Soluciones Ganar-Ganar: Las personas guian sus
acciones para el cumplimiento de su meta, bajo unos supuestos que
pueden o no estar equivocados para nosotros. Si estas acciones se
toman por parte de la persona a raz de su comportamiento y
motivacin; es decir, relaciones humanas; no funcionar el culpar a
otro. Para solucionar un conflicto se debe no ser transigente, porque
lo que esta en conflico no es el supuesto en si, sino las acciones del
supuesto.
No digas, lo s: No hay que aprender nicamente de los errores, sino
tambin de los aciertos, porque en los aciertos podremos tener una
nueva perspectiva de la realidad y de all trazar una nueva
estrategia, con el fin de seguir reduciendo la brecha entre lo
esperado y lo que se quiere.
Fuente: GOLDRATT CONSULTING (2016)
http://www.la.goldrattconsulting.com/pilares-teoria-de-lasrestricciones-toc)

La teora de las restricciones se ha aplicado en diversos campos, como la

logstica, los sistemas de costeo, la administracin y la produccin. Y justo
en estos campos, el libro muestra sus aplicaciones, aca sus descripciones:

 En logstica, se han tomado muchos postulados de Goldratt, que aun

estn vigentes, en donde mencionan que el TOC es una herramienta
indispensable, pero mas desde un enfoque de gestin y como parte de
una metodologa basada en el enfoque sistmico, del cual se habla mas
adelante. Todo parte de que el valor para el cliente no se hace en un
lugar determinado, sino que tambin intervienen muchos mas factores,
que en resumidas cuentas, es toda la cadena logstica (Abastecimiento,
Planta y Distribucion). Esta cadena, debe estar sincronizada, lo que
hace pensar que se gestiona un sistema integrado. Los flujos de bienes
y servicios y la rpida respuesta al cliente, junto con otros factores
relevantes deben estar adecuadamente coordinados y bien manejados,
de tal forma que la unin de esfuerzos encamine a la organizacin a un
objetivo u objetivos propuestos; y es por esto que se considera
importante implementar procesos de mejora continua y de optimizacin
del sistema basndose en los puntos o eslabones ms dbiles.
Un ejemplo claro de esta descripcin fue el narrado en el libro con la
Empresa de Cosmeticos, a cargo de Bob Donovan, en donde sus
debilidades estaban en las variaciones de inventario y a raz de esto, se
generaban mas cuellos de botella y no se poda surtir a los clientes (las
tiendas) en tiempos mas rapidos. Es donde surge la idea de crear un
sistema logstico, mas exactamente de optimizacin de la distribucin,
reduciendo el inventario de los almacenes regionales de 3 meses hasta
los 20 das. El resto del inventario se almacena en fbrica, desde donde
se reponen los almacenes regionales cada 3 das. Adems ya no tenian
costos de envos entre almacenes. Antes se enviaban los productos al
almacn en cuanto estuvieran fabricados, basndose en una previsin
a 3 meses; ahora solo se enva producto a una regin especfica
cuando las tiendas ya han consumido el producto. Como reslutado de
estas acciones, pasaron de entregar completos el 30% de los pedidos
al 90%, y esto por supuesto, mayores ingresos y menores costos.
Fuente: Teora de las restricciones TOC y la cadena logstica (2008)
Manuel Alfredo Molina Prince - Gestiopolis
(http://www.gestiopolis.com/teoria-restricciones-toc-cadena-logistica/)
La creacin de arboles de desicin empresarial, como el de realidad
actual, realidad futura, prereuisitos y otros mas que se mencionan en el
libro no son descritos con mucha claridad, sino mas bien se les hace
una aplicacin, pero para una mayor descripcin de estos procesos de
razonamiento escritos y sacarles el mejor provecho, he tomado como
referencia el libro La teora de las limitaciones y sus consecuencias
para Contabilidad de Gestion (1995) de E. Noreen, D. Smith y otro.
Alli describen detalladamente cada herramienta antes mencionada,
pero esta no aparece como una unidad del libro, sino mas bien como un
apndice (pg 141 en adelante). Se le explica al lector que no se

centraran en detalles tan minuciosos, porque a criterio de los autores,

desconfan de que las herramientas desarrolladas por godlratt puedan
abarcar problemas tan complejos; y dentro de la narrativa del libro, se
habla sobre casos aplicados del TOC y los procesos de razonamiento a
la vida real y su impacto hacia los costos, hacindole una relacin con
el sistema de costeo basado en actividades.
Fuente: https://books.google.com.co/books?
id=Uxra8tLOFeIC&printsec=#v=onepage&q&f=falsefrontcover

En la parte final del libro, se menciona un componente de desarrollo de la

estrategia, en la cual habla de la obtencin simultanea de 3 objetivos, como
arriba he mencionado, pero para lograrlos, mencionan 3 pasos para lograrlo
que son:
Desarrollar una ventaja competitiva decisiva, pero segn el autor del
libro, considera que no es permanente debido a que la competencia no
tardara mucho en copiarla, y ah en ese instante dejara de ser ventaja
competitiva.
Buscar formas de segmentar el mercado
Crear suficiente flexibilidad, es decir, que la empresa tenga respaldo y
que los empleados estn en capacidad de trabajar en varios segmentos,
por si ocurre una posible cada de algn segmento y asi evitar reduccin
de nomina.
Pero estos pasos conforman un postulado bastante global y genrico,
pero no muy tcnico como los mtodos desarrollados por los grandes
tericos de la estrategia como en el caso de Michael Porter. Porter define
3 tipos de estrategia generica, y en cada tipo de estrategia se desarrollan
de manera indirecta los 3 pasos de Godlratt. Las estrategias son las
siguientes:
Liderazgo global en costos: la empresa debe tener la capacidad
de reducir costos en toda su cadena de valor, de tal manera que
pueda ofrecerles a los clientes mejores precio, y por ende, mayor
participacin en el mercado.
Diferenciacin: la empresa debe producir servicios/productos
exclusivos que sean percibidos as por los consumidores, quienes
estn en disposicin de pagar ms por tenerlos.
Enfoque: la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien
definidos, de poblacin, de productos o geogrficos.
Fuente: Gestiopolis http://www.gestiopolis.com/cuales-son-lastres-estrategias-genericas-de-porter/
Michael Porter - Estrategia Competitiva, (2009).

Cynertia Consulting (2009)

http://www.cynertiaconsulting.com/sites/default/files/PDF/Estrategi
a_empresarial-como_formularla_e_implementarla_con_exito.pdf

CONCLUSIONES:
A pesar del lenguaje tcnico manejado en la narrativa del libro, me ha
parecido interesante la manera de como se puede llegar a explicar una
teora y sus pasos metdicos. Pero en la ultima parte del libro, aun no me
queda claro las actividades y la explicacin de que medidas tom la
empresa de Stacey para evitar la quiebra.
Considero que para llevar a cabo una exitosa gerencia y resolucin de
problemas, hay que emplear las herramientas de manera correcta y en su
totalidad, pero siempre y cuando se tengan los concepts fundamentales del
negocio suficientemente claros, para asi emplear una lgica valida para los
procesos de razonamiento.
De nada sirve tener las mejores ideas ni las mejores estrategias sino se
tiene confianza en que en realidad se van a alcanzar los objetivos, es decir,
creer que es posible lograrlo. Tambin es influyente estar bien rodeado; es
decir, tener un grupo de trabajo que le pueda ayudar a uno a sacar ideas de
mejoras y planes de accin, y muchas veces a observar cosas que uno no
esta en la capacidad de observarlas por si mismo; y tener motivacin para
hacer las cosas y transmitir esa motivacin al grupo de trabajo.
Los mtodos y herramientas de Godlrrat no son propiamente inventos de l,
que hayan salido de la nada o que sean nicos en su naturaleza. Pienso
que son un desarrollo de ideas anteriores como la teora de sistemas, teora
de la agregacin, y medotos de pensamiento, que se remontan a los aos
50, y en el caso de los ltimos, a tiempo de los grandes filsofos, como
Scrates.
Los grandes cambios muchas veces no ocurren gracias a grandes
inversiones o revolcones drsticos, sino que estn delante de nosotros y
son cambios pequeos y que en el libro llaman sentido comn, pero
muchas veces este sentido comn es difcil de percibir y nos da cierta
incredulidad al encontrar soluciones sencillas a problemas bastante
complejos.