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Cultura - Organizacional Libro 2016
Cultura - Organizacional Libro 2016
INTRODUCCIN
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas
estn causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias
y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto
pblicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los
avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han
pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando
los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el
xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar
altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y
tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de
sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores,
creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de
la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta.
En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la
gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas
con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar
condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo
fundamental de la organizacin.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo
y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han
fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la
falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en
sus funciones Gudez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable:
cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la
creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera
se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de gerenciar el trabajo,
tambin se gerencia el cerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con
el establecimiento de condiciones organizativas favorables.
El autor
CULTURA ORGANIZACIONAL
Definiciones de Cultura Organizacional
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:
Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado
grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser
enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
Freitas (1991) realiz una extensa revisin bibliogrfica en el ao de 1987 en la
Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores
sobre el tema. Segn la autora, la neutralidad es un aspecto comn en los
diversos artculos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza
el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un
poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas,
homogeneizar maneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una
imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias
y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la
reflexin (FREITAS, 1991)
Fleury, ya en 1989, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones,
apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensin poltica en el concepto de
cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la
autora la cultura es un conjunto de valores y supuestos bsicos expresados en
elementos simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados,
construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento de
comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de
dominio. (FLEURY, 1989:22)
Fleury consideraba a la lnea desarrollada por Schein como una de las ms
promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero
seala que la misma asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de
comunicacin y expresin de una visin consensual sobre la propia
organizacin (FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la
organizacin y su funcin de legitimacin del orden vigente, la naturalizacin
de las relaciones de poder y de dominacin y sus contradicciones dejan de ser
mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensin
poltica a travs de Max Pags, el cual estudia el fenmeno del poder y sus
articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para l, la ideologa tiene
como funcin enmascarar o disimular las relaciones sociales de produccin,
reforzando el dominio y la exploracin de los trabajadores. Pags resalta que los
funcionarios comparten la ideologa organizacional conjuntamente como los
dirigentes, a medida que tambin colaboran con su construccin.
como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en
conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista
como etnocntrica9 o cultura cntrica, pues se tiende a pensar que la
cultura/subcultura propia es la mejor.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura
organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo
invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser
enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se
pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En
Latinoamrica se encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo,
herramientas que facilitan el proceso de captura de informacin y generacin
masiva de reportes.
Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estmulos
debido a su adaptacin a los valores de la organizacin. En tales ambientes, las
culturas fuertes ayuda a las empresas a funcionar como mquinas bien
engrasadas. Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los
estmulos debido a su adaptacin a los valores de la organizacin. En tales
ambientes, las culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar como
mquinas bien engrasadas.
Cultura organizacional fuerte y dbil
Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con los
valores de la organizacin y el control debe ser ejercido a travs de
procedimientos exhaustivos y la burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que
hay que hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo.
"Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "...
una forma fcil y rpida para hacer referencia a un modo de pensar que las
personas realizan cuando estn profundamente involucrados en un grupo
interno de cohesin, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad
anulan su motivacin para evaluar de manera realista las alternativas de
accin". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no
desafa el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad
de pensamiento innovador. Esto podra ocurrir, por ejemplo, donde hay una
gran dependencia de una figura carismtica central en la organizacin, o cuando
hay una creencia en los valores evanglicos de la organizacin, o tambin en los
grupos donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitacin de
conflictos). Los miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o
vistos como una influencia negativa en el resto del grupo, porque traen
conflicto.
Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estn dispuestas a
desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y
tambin necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera
eficaz
Cuadro N
Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con los
valores de la organizacin y el control debe ser ejercido a travs de
procedimientos exhaustivos y la burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que
hay que hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo.
"Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "...
una forma fcil y rpida para hacer referencia a un modo de pensar que las
personas realizan cuando estn profundamente involucrados en un grupo
interno de cohesin, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad
anulan su motivacin para evaluar de manera realista las alternativas de
accin". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no
desafa el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad
de pensamiento innovador. Esto podra ocurrir, por ejemplo, donde hay una
gran dependencia de una figura carismtica central en la organizacin, o cuando
hay una creencia en los valores evanglicos de la organizacin, o tambin en los
grupos donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitacin de
conflictos). Los miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o
vistos como una influencia negativa en el resto del grupo, porque traen
conflicto.
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Ellas son una especie de contrato social en la organizacin, una vez que son, en
general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es
tratada, recompensada o punida.
En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los
miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.
Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son
exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre
concordantes con los valores organizacionales.
2.3- Hroes
Un hroe es una figura que ejemplifica las acciones, el Carcter y los atributos
de una cultura corporativa slida. Los hroes son modelos de un rol que deben
seguir los empleados. En ocasiones los hroes son reales, como una supervisora
de seguridad que en una ocasin desafi al gerente de 3M porque no llevaba
identificacin con la autorizacin apropiada para ingresar a un rea de
seguridad. Los hroes muestran cmo hacer lo correcto en la organizacin. Las
empresas que tienen cultura fuerte se aprovechan de los logros para definir a
los hroes que defienden los valores clave.
El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con
visin, etc. Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las
caractersticas de la organizacin.
Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el
rumbo de la organizacin y los hroes creados son aquellas personas que
vencieron desafos establecidos dentro de la organizacin y recibieron una
condecoracin por su xito, como por ejemplo, el funcionario padrn, el
administrador del ao, el campen de ventas, etc. La influencia de los primeros
es muy ms duradera y profunda.
La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de
desempeo y motivando a personas en varios niveles. Miembros de la
organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su
funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para
celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida organizativa.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la
organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son
considerados subproductos de los valores y actan como cristalizadores de los
mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional.
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La filosofa de
los fundadores de
la organizacin
Administraci
n superior
Criterios
de
seleccin
Cultura
organizacional
Socializacin
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comprender la lgica que est por detrs de estos datos. En este nivel podemos
observar la manifestacin de cultura pero nunca podremos saber su esencia.
El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los
miembros de la empresa. Su identificacin, segn Schein, solamente es posible
a travs de entrevistas con los miembros- claves de la organizacin. Un riesgo
que se corre en la observacin de este nivel es que l puede mostrarnos un
resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les
gustara que fuesen los valores y no como efectivamente son.
Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes1, que revelan
mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta.
Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema
eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes
que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solucin de
problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo
estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose verdades,
volvindose inconscientes.
Este ltimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN,
1985):
Dimensin 1. Relacin de la organizacin como el ambiente externo: refleja la
relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una
relacin de dominio, sumisin, armona. Verifica los supuestos que la
organizacin tiene sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el
tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica tambin
cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener
relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo
ofrecen oportunidades.
Dimensin 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos
bsicos, las reglas verbales y comportables sobre la realidad, la verdad, el
tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones.
Dentro de la visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al
dominio de la realidad fsica que es verificable a travs de criterios objetivos.
Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por
consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios.
Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una
cuestin de opinin personal, disposicin o gusto. Cuales son cada una de estas
reas.
En esta dimensin, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las
cosas son verdaderas y reales. Abajo algunos ejemplos:
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a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Dimensin 2a.
La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos bsicos de la organizacin
sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin, verificando si el
mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear,
cclico (cual es largo de cada ciclo?) y tambin que unidades de tiempo son
relevantes.
Dimensin 2b.
Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica
la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos referentes al
mismo. El espacio puede ser utilizado como smbolo de status, de poder,
puede representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede aun
representar privacidad.
Implcitamente, dicha tambin las normas consideradas apropiadas para la
relacin formal e informal dentro de la empresa y el lmite hasta donde pueden
ir las relaciones ntimas y amigables.
Dimensin 3
La naturaleza humana: corre los supuestos bsicos acerca de la naturaleza
humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la
visin de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado
bsicamente mal (perezoso, anti-organizacin) bsicamente bueno (trabaja
mucho, es dadivoso, est en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable,
capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o
mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.
Dimensin 4
La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de trabajo y de
descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos
frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la
naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando
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Freitas (1991) seala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de
opinin entre los investigadores de cultura.
LIC. ADM. PABLO A. SANTOS DAZ
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De acuerdo a la teora X las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son
sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la
teora Y, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo
es visto como una actividad importante.
LIC. ADM. PABLO A. SANTOS DAZ
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reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una
organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional
(Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el
xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la
organizacin (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la
empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de
direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su
compromiso diario.
Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser
los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las
personas Robbins (1991).
VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES
Lealtad
Amor por el trabajo
Disciplina
Laboriosidad
Honradez
Seguridad
Respeto
Amistad
En la siguiente tabla, se puede apreciar
Iniciativa
Responsabilidad
Compromiso con la sociedad
Felicidad
Compaerismo
Amor
Conocimiento
Sabidura
los diez tipos de valores motivacionales
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TIPOS DE VALORES
MOTIVACIONALES
Autodireccin
Poder
Seguridad
Estimulacin
Hedonismo
Logro
Benevolencia
Conformidad
Tradicin
Universalismo
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Para Schein, el corazn de la cultura no son los valores pero si los supuestos bsicos.
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Alto
Se
percibe
como
Cultura
Organizaciona
l
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Desempe
o
Bajo
Satisfacci
n
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Estadio de crecimiento
Funcin de la cultura
La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de
identidad.
Adolescencia de la empresa.
Expansin
servicios.
de
productos/
Expansin geogrfica.
Adquisiciones, consorcios.
Madurez empresarial.
Madurez o declinacin de los La cultura preserva las glorias del pasado, por
productos/ servicios.
ello se valora como una fuente de autoestima,
defensa.
Aumento de la estabilidad
interna y/ o estancamiento.
Falta de motivacin para el
cambio.
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptacin del cuadro 5 "Estudios
de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio".
Elementos y componentes
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que
llamaremos holstica y diferenciadora. El holos ana todo lo adoptado por una
sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro
enfoque- al que nos adscribimos- diferencia slo algunos elementos,
considerando al resto productos o manifestaciones culturales.
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BSICOS
DE
LA
CULTURA
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Criterios de xito. Determina cules son los elementos que miden el xito
econmico y social de los individuos.
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encuentre una base crtica para identificar sistemas sociales, a travs de las
relaciones con las fuentes de energas para su manutencin y el esfuerzo y
motivacin de los seres humanos constituyen principal la fuente de
conservacin de casi todas las estructuras sociales".
El Enfoque Sociotcnico, es tambin una definicin de la organizacin,
expresada como la composicin de tres subsistemas como indica la figura 3
1.
2.
3.
Un sistema social
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Un sistema abierto
Cultura propia.
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Ilustracin N 4
A primera vista lo que resalta o es ms fcil ver en una organizacin son sus
elementos ms estructurados, los "formales": los recursos materiales con que
cuenta; sus resultados en trminos de productos, costos, ganancias; la estructura
organizativa tipo de organizacin y subordinacin; la tecnologa; los recursos
humanos, o las jerarquas. Tambin en cierta medida, se aprecian las conductas
y algunas normas (formales e informales) entre otras caractersticas.
Sin embargo, en cualquier organizacin, existen relaciones "informales" que no
necesariamente estn dadas por las casillas del organigrama, normas que no son
detectables a simple vista ni en una o dos visitas a la organizacin, sentimientos
(individuales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que
conforman la cultura de la organizacin.
La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero
es que de hecho algunos de los elementos superiores han influido de manera
importante en la conformacin de los inferiores.
Al remontarse al surgimiento de la organizacin -momento en que se inicia la
formacin de su cultura- los elementos de un cuarto superior del Icerbeg,
influyen de manera casi determinante en los primeros patrones de cultura.
En realidad, en estos momentos iniciales no se puede hablar todava de una
cultura en trminos de normas, valores y elementos compartidos, pero s las
bases de partida estn dadas por las condiciones que dieron lugar al propio
surgimiento de la organizacin.
De hecho, la parte superior existe desde el momento mismo en que se crea la
organizacin, pero la sumergida no se ha formado prcticamente hasta tanto los
propios sistemas formales y los procesos de integracin interna del grupo/
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Schein (1985), llama Cultura a "un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna -, que
hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en
consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas".
Robbins (1989), la denomina "Percepcin que comparten todos los miembros
de la organizacin: Sistema de significados compartidos".
Barnertt (1990) "conjunto de las formas de conducirse, es decir, comportarse y
de pensar, que son necesarias en un grupo dado".
Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el
modo de actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicacin, el estilo
de comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organizacin
y la propia interaccin con el entorno."
Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organizacin, que se
comparte por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias bsicas
que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera
de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia
compartida, el modo de dar cumplimiento a la misin y la materializacin de la
visin, en su interaccin con el entorno, en un tiempo dado".
Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo
largo de la vida de la organizacin como resultado de las interacciones entre sus
miembros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la
organizacin con su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de
referencias, que sern vlidas en la medida que garanticen la eficiencia y la
eficacia de la organizacin."
Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes,
tales como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por
un grupo y que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas
reflejan un lenguaje acorde al pas de origen del autor.
Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo
complejo, o de lo emprico a lo terico; pero ciertamente todas son vlidas,
ninguna es contradictoria, quizs porque se trata de la definicin de algo que en
resumen es descriptivo de la existencia de un fenmeno y no su concrecin
extensiva y explcita.
La cultura se concreta desde el momento en que la organizacin se crea y tiene
hasta una ubicacin geogrfica sita en los marcos de la entidad y sus relaciones.
Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varan a lo
largo del tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir
que la cultura desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por
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No es fcil de descifrar.
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Que estilo impera y cul es la actitud ante los procesos gerenciales por
ejemplo la delegacin de autoridad.
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sus principales tendencias que inciden en la organizacin en forma de impactospositivos o negativos- denominados comnmente oportunidades y amenazas.
El Entorno se puede clasificarse y Macro entorno. Ejemplo del primero pueden
ser los clientes, los suministradores, la competencia, los organismos superiores,
las instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la
organizacin con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas
en los que esta puede incidir.
Con relacin con el macro entorno, compuesto por macro sistemas, cuyas
tendencias afectan los micro procesos organizacionales. A diferencia del micro
entorno, la organizacin no puede incidir directamente sobre el macro entorno,
por lo que su nica alternativa es adaptar sus micro procesos a estas macro
tendencias. La crisis econmica, la inflacin, las tendencias demogrficas y las
ambientales constituyen ejemplos concretos de macro tendencias. En este
sentido otros aspectos sern expuestos al analizar la funcin de Adaptacin
Externa.
El anlisis nos lleva a la reflexin en cuanto que la Cultura Organizacional en
su interaccin con el Entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las
sustanciales modificaciones que en l se operan, lo cual influye de forma
importante en el proceso de formacin, consolidacin y cambio cultural.
El Aprendizaje de la Cultura Organizacional
El proceso de adaptacin por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce
con el nombre de Socializacin o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es
sumamente complejo ya que algunos de los elementos bsicos de la cultura
como: normas, valores y presunciones bsicas del grupo (organizacin) se
transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para as
incorporarse a la misma, si no saldr de sta. En este proceso, la cultura se
autoperpeta a travs del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos
bsicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinmica va
asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus
presunciones bsicas.
La persona que llega a una organizacin pasa por un perodo de adaptacin y
entrenamiento durante el cual recibe mucho ms de lo que da, (primera fase de
este proceso), pero en dependencia del grado de integracin de la cultura de esa
organizacin y cun divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las
percepciones bsicas de sta, el nuevo miembro se incorporar ms rpido o no
a asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir as se producir un
enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones bsicas entre el
individuo y la organizacin.
Este nuevo miembro se incorporara ms rpido o no a asimilar los patrones
culturales del grupo y podr, a su vez, en una segunda fase ms lejana o ms
cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no
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Una crisis drstica. Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone
en duda la importancia de la cultura actual, ejemplo la prdida de un cliente
importante o un revs financiero sorprendente.
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Hay autores que plantean que un cambio cultural puede demorar 5 aos, otros
expresan que 3, en esto no hay un acuerdo, la autora de este trabajo considera
que el tiempo para la transformacin, est en dependencia de la cultura
existente, por eso hay que estudiarla, por eso hay que conocerla y
diagnosticarla.
Hay buscar determinadas condiciones que puedan favorecer el cambio cultural,
mediante la utilizacin de determinadas vas.
Una de ellas puede ser la Consultora de Proceso, que con la utilizacin y la
prctica de diferentes tcnicas, para el estudio de la cultura organizacional,
permite una comprensin ms rpida con los elementos esenciales de la misma,
entre ellos los valores, los que son bsicos, adems ayuda a la rpida
identificacin con el Estado Deseado (futuro) y a su vez contribuyen a aumentar
el impacto de las intervenciones en consultora.
El propio proceso por su carcter participativo, involucrado y colaborativo hace
que el estudio de la cultura sea ms rpido, dinmico y seguro, siempre que no
se violen las caractersticas esenciales del mismo, se realice una buena
conduccin y exista el patrocinio necesario, propiciando el cambio cultural. Hay
otras vas para realizar el diagnstico cultural, algunas de ellas se analizan ms
adelante; pero la experiencia indica que la Consultora de Proceso puede utilizar
tcnicas efectivas.
En todo un conjunto de organizaciones cubanas productivas y de servicio, se ha
trabajado en el estudio de la cultura, utilizndose tcnicas e instrumentos de
recopilacin de informacin como: Reunin Confrontacin, Socio gramas, Grip
Gerencial, Entrevistas Grupales, Reunin de Mediacin de Conflictos,
Observaciones, Matrices, DAFO, DIR, entre otras, las que se han validado por
la prctica universal, y algunas adaptadas como el Indicador Tipolgico Myers
Briggs y las de Reflejo, las que han estado dirigidas entre otros aspectos a:
Modificaciones del clima socio sociolgico.
Formacin y funcionamiento grupal.
Mediacin de conflictos.
Desarrollo de la creatividad.
Mejoras en la comunicacin y en las relaciones interpersonales.
Aumento de estados motivacionales.
Facilitar el diseo de estrategias.
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estrategia trazada por sus propios miembros y totalmente necesaria, por tanto
esta puede ser modificada, es decir, su cambio es posible desde el punto de vista
del cambio de hbitos, comportamientos, habilidades, pero estos slo podrn ser
cambiados sobre la cultura existente, no obstante, de resultar lento y hasta
costoso lograr compatibilizacin entre estrategia y cultura.
Al respecto Drucker plantea: "El cambio de comportamiento funciona
solamente si est basado en la "cultura existente" y agrega, "Si usted tiene que
cambiar hbitos no cambie la cultura. Cambie los hbitos". El autor se basa en
que los cambios organizacionales, y los trazados de estrategia hay que hacerlos
basados en la cultura existente, as como que el cambio cultural es lento y
engorroso.
La cultura organizacional incide en los procesos de cambios y en la Eficacia,
Drucker (1973) ha hecho una conocida distincin entre los trminos eficacia y
eficiencia.
La Eficiencia se vincula a la utilizacin de los recursos en el cumplimiento de
los objetivos, que es hacer bien ciertas cosas. Expresa la cantidad de salida
generada por unidad de entrada. Significa hacer las cosas mejor de lo que hasta
el momento se han hecho.
Mientras que Eficacia, se mide por una relacin entre resultados realmente
alcanzados frente a los objetivos establecidos para el aprovechamiento de los
recursos de la empresa
(Financieros, humanos, materiales, tecnolgicos e informticos). Esta
estrechamente vinculada a la estrategia y a su nivel de realizacin.
La eficiencia implica "hacer las cosas bien", mientras que la eficacia indica
"hacer las cosas de forma correcta".
Existen organizaciones en el Mundo, que siendo eficientes desaparecen. Tal
situacin ocurre ya que para el xito de una organizacin, ste es una condicin
necesaria pero no suficiente.
Las organizaciones hoy da dado las condiciones que les impone el desarrollo
vertiginoso de la ciencia y la tcnica no pueden darse el lujo de hacer las cosas
"bien" solamente deben hacer las cosas de forma "correcta".
Por tal razn es fundamental tratar el trmino "eficacia" y en este sentido
identificar las reas que generan resultados significativas y dirigir los recursos y
esfuerzos organizacionales hacia la obtencin de esos resultados.
Hay coincidencia en que la eficiencia es importante. Una organizacin con Alta
eficacia puede perecer a causa de una baja eficiencia, pero de igual forma la
misma no puede sobrevivir siendo eficiente y haciendo las cosas no correctas.
El enfoque de Eficacia es importante y decisivo -lo que en ocasiones no se tiene
en cuenta lo suficiente en las organizaciones- por tal razn, en este trabajo se
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PROCEDIMIENTO PARA
ORGANIZACIONAL.
EL
ESTUDIO
DE
LA
CULTURA
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Actitudes
Comportamientos
Historia
Valores
Valores declarados
Valores aparentes
Empleo de los valores en la comunicacin interna
Oficio
Saber - hacer (Know - how)
Habilidades ligadas a su actividad
Habilidades para el futuro
Esta informacin se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la
organizacin y los datos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc.
Calori, Livian y Sanin (1989).
Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una
empresa. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las
personas tienen de los valores reconocidos, as como de las normas de
comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para conocer la
cultura.
Ellos han diseado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en
dos grandes grupos, a saber:
Los valores "econmicos" incluyen variables tales como: relaciones con los
clientes, proximidad, dedicacin compromiso y saber hacer del personal,
desempeo de la empresa, rentabilidad y productividad.
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Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las
empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de
las empresas.
Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en
cuanto a: objetivos, competencia, recursos humanos, comportamiento en
relacin con los productos mercados.
Robbins (1987).
Basndose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y
analizadas por l, considera que las caractersticas centrales que definen la
cultura de una organizacin son:
1. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se
identifican con la organizacin.
2. nfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en
torno a grupos y no a personas.
3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la
administracin toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn
en los miembros de la organizacin
4. Integracin en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de
la organizacin productivas y de servicio funcionen coordinadamente o
independientes.
5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para
vigilar y controlar la conducta de los trabajadores.
6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se
materialicen nuevas ideas.
7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las
recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del
trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigedad y
favoritismo.
8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los
trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y crticas.
9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administracin se
perfila hacia resultados o metas y no hacia las tcnicas o proceso para
lograrlos.
10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones
controlan y responden a los cambios del entorno.
Robbins expresa que del anlisis de las mismas se obtiene un panorama general
de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los
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Cardona (1986).
El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la
reconstruccin y anlisis de su historia a travs de la identificacin de sucesos
importantes con mtodos analticos que centra en siete aspectos, los cuales son:
Cmo se llega a definir la estrategia?
Cmo se toman las principales decisiones?
Con qu criterios se distribuye el poder?
Cmo son las relaciones internas?
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Este autor no es partidario de los cuestionarios, considera que con ellos slo
puede llegarse a deducir algunos de los valores, pero no la esencia de la cultura.
En Cuba existen especialistas que han elaborado, guas o modelos
metodolgicos para indagar sobre la cultura entre ellos:
Prez Narbona (1991).
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Este autor cubano ha elaborado una Gua para la Indagacin sobre la Cultura
Organizacional que tiene como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con
vista al diagnstico, las creencias del sistema de valores presunciones bsicas y
de esa forma mostrar un conjunto articulado que permita explicar las acciones
presentes.
Utiliza la observacin y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos
que incluye la gua relacionados entre otros con:
Los jefes; las personas; el tiempo; el espacio; potencialidades de las personas;
con relacin al entorno; relaciones entre las personas; relaciones empresariales
de autoridad; relaciones empresariales informales; tecnologa de direccin;
captaciones sobre el entorno; subcultura existentes, etc. Con la utilizacin de
esta Gua se elabor un Trabajo de Investigacin en 1999, que fue valorado para
premio.
Otero, D. (1994).
La misma expone una adaptacin al Modelo Organizacional de Weisbord.y los
elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetracin se
presenta a continuacin:
1. Objetivos/Misin.
Propsito o finalidad de la organizacin, claridad acerca de los mismos, cun
lejos o cerca se est de los mismos.
2. Estructura.
Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura
disponible para lograrla. Estructuras informales, Subculturas, etc.
3. Relaciones.
Cmo se logra la integracin del grupo?. La medida en que se comparten las
formas y mtodos, la forman en que se tratan los conflictos.
4. Sistema de estimulacin/sanciones.
Similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa individual
o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les
recompensa y castiga.
5. Mecanismos Auxiliares.
La tecnologa con la que se cuenta, incluye a las personas.
Proceso que toda organizacin tiene que atender en su integracin y
supervivencia:
Planeacin, sistema de informacin, control y tambin comunicacin,
tratamiento de conflictos, formacin promocin, etc.
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6. Liderazgo.
Funcin primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y lder.
Alabart y Portuondo (1999)
La propuesta de estos autores, tambin cubanos, est dada en un modelo
metodolgico que se desarrollo en un Trabajo de Diploma y concibe los
siguientes pasos:
1. Determinar las caractersticas culturales de la regin en la que se
enclava la organizacin: tradiciones, costumbres religiones, etc.
2. Determinar las caractersticas de la rama a la que pertenece la
empresa: Polticas, leyes, reglamentos, etc.
3. Observacin de los artefactos visibles externos: La arquitectura,
decoracin limpieza ubicacin de los locales, consigna, etc.
4. Anlisis del entorno - historia de la empresa: Historia de la Organizacin,
eventos, fundadores y lderes, otros.
5. Determinacin y Caracterizacin de los grupos y lderes:
Comportamientos de los actores determinantes en la implantacin de la
estrategia, estructuras informal, dentro de cada grupo: clima, sistemas de
valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos de la
organizacin con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el
factor socio - estructural.
6. Formulacin del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las
presunciones sobre las que opera cada grupo.
7. Identificar si existe una cultura empresarial comn o existen
subculturas por grupos: Se analiza si todos los grupos mantienen las
mismas presunciones e ideologas, etc.
8. Anlisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en
el desempeo empresarial: Se determina el grado en que la cultura
organizacional repercute sobre la estrategia.
Garca, S. y Shimon, D. (1997).
En contraposicin a las Teoras de la Direccin por Instruccin (DPI) y la
Direccin por Objetivos (DPO) los autores desarrollan la Direccin por Valores,
la que plantean como los postulados de un rediseo cultural que denominan
"Neo-Humanismo".Estos autores presentan como herramienta la denominada
Auditoria de valores o Auditoria Cultural para medir la coherencia entre e
"discurso directivo" sobre la filosofa de la empresa y los datos de la realidad
sobre tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de
informacin como son:
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1- Premisas Metodolgicas.
La reflexin sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura
organizacional, los diseos de diferentes sistemas informativos y organizativos,
y la experiencia en el trabajo de consultora de la autora de este trabajo, deriv
en el diseo de las Indicaciones Metodolgicas que con este fin se proponen, y
presentan, las mismas estn concebidas sobre las premisas metodolgicos
siguientes:
Para que una organizacin conozca sus potencialidades y pueda decidir que
alternativa estratgica tomar basada en un anlisis realista, deber estudiar y
comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere
esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a
conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de
anlisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no s este convencido de
la necesidad de cambio, y que no se est preparado para conocer alguna
informacin.
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Exploracin.
Diagnstico.
Cambio.
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Alumbramiento.
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Ilustracin N 9
LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES CLAVE PARA EL XITO DE
UNA EMPRESA
Los trabajadores parecen estar de acuerdo en que influye en su moral, su
productividad y su satisfaccin. Una reciente encuesta de Randstad revel que
la cultura organizacional es fundamental para los empleados. De acuerdo con
esta encuesta, la cultura organizacional tiene un gran impacto en la moral, la
productividad y la satisfaccin de los trabajadores de una compaa, por lo cual,
en momentos de crisis como los de los ltimos dos aos, en los que la cultura
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(E) que lo rodean, o sea B = f (P, E). Parte de ese ambiente es la cultura social,
que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducir una persona en
determinado ambiente. Ms concretamente en el lugar de trabajo, las acciones
del empleado sern afectadas por los papeles que se lea signen y el nivel del
estatus que se le otorgue.
Pero en el seno de la organizacin se encuentra otro potente factor que
determina el comportamiento individual y colectivo. La cultura organizacional,
a veces llamada atmsfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el
ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura
puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una
divisin, filial, planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional es un
poco intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre est
presente en todas partes.
Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa.
Por ser un concepto de sistemas dinmicos en la cultura influye casi todo lo que
sucede en el seno de la organizacin.
Caractersticas de la cultura organizacional
Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una
posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos,
declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su
cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un
entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresin
de ser fras y aspticas. Con el tiempo la cultura de una organizacin llega a ser
conocida por los empleados y el pblico. la cultura se perpeta entonces, porque
la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus
valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas
regiones (por la humedad, la temperatura o el rgimen pluvial) tambin los
empleados escogern la cultura organizacional que prefieren como ambiente de
trabajo.
Rara vez los empleados hablarn explcitamente sobre la cultura en la que
trabajan (aunque esto comenz a cambiar cuando la popularidad de las culturas
tuvo su momento de auge en la dcada de los 80).
La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados
por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre
sus subordinados. Por ltimo, las culturas pueden caracterizarse como
relativamente "fuertes" o "dbiles" segn el grado de influjo que tengan en el
comportamiento de los empleados.
Existe una relacin positiva entre ciertas culturas organizacionales y el
desempeo. En una encuesta de ms de 43.000 empleados en 34 compaas, el
investigador lleg a la siguiente conclusin: "Las caractersticas culturales y
conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el
desempeo de una compaa".
Medicin de la cultura organizacional
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La Cultura de Costco
Costco actualmente es uno de los detallistas ms importantes del mundo, con
operaciones en diversos pases, incluyendo, Estados Unidos, Canad, Reino
Unido, Australia, Corea, Japn y Mxico, cabe mencionar, que en este ltimo
mercado tiene 33 tiendas en 18 Estados (Costco, 2013). De acuerdo con O
Toole y Mayer (2010), la cultura organizacional de Costco, tiene una alta
orientacin hacia sus empleados. Los autores agregan que Costco entrena a sus
empleados para que hagan decisiones por s mismos, resuelvan problemas y
tomen la iniciativa en ausencia de reglas y supervisores.
La misin de negocios de Costco es la siguiente: La misin de Costco es
continuamente entregar a nuestros miembros bienes y servicios de calidad, a los
precios ms bajos posibles. Con el fin de lograr esta misin, nosotros
realizaremos nuestro negocio, con el siguiente cdigo de tica en mente:
1) Obedecer la ley.
2) Cuidar de nuestros miembros.
3) Cuidar de nuestros empleados.
4) Respetar a nuestros vendedores.
Si nosotros hacemos estas cuatro cosas a lo largo de nuestra organizacin,
entonces lograremos nuestra meta ltima, que es recompensar a nuestros
accionistas. (Costco, 2013; Peterson, 2013)
Con respecto a lo anterior, es relevante precisar que la misin de Cosco, refleja
su cultura nica y un cdigo de tica fuerte orientado a los empleados. En este
mbito, Kandampully (2012) expresa que Costco trata a los empleados como su
activo ms importante, con salarios altos y buenas prestaciones, que incluyen,
seguro mdico, seguro de vida y cobertura para gastos dentales. El autor
menciona adems, que al mantener a los empleados felices, se mantiene una
productividad alta y las tiendas funcionan de manera perfecta.
Autores como Sirota, Klein y Russo (2013) y Stone (2013) concuerdan con lo
sealado, al afirmar que Costco ve a sus empleados como un activo para
invertir, en lugar de un costo que se tiene que disminuir. Segn los autores, esto
se demuestra con hechos slidos, ya que en Estados Unidos, Costco paga a sus
empleados $21 dlares la hora, que es ms de tres veces el salario mnimo y
casi el doble que paga su competidor Wal-Mart, que es de $12 dlares la hora.
Adems Costco, paga dos veces al ao a cada empleado un bono adicional de
entre $2,500 y $4,000 dlares. Sin embargo, no todo en Costco es perfecto, ya
que se estima segn investigaciones de Hammond y Berman (2013), que el 70%
de los gastos de Costco, son en salarios.
Ahora bien, debido a que Costco cotiza sus acciones en Wall-Street, esto ha
alertado a los accionistas, que han puesto su lupa en esta empresa. En este
mbito, Maxwell (2007) postula, que el ex director general de Costco, Jim
Sinegal, recibi crticas por parte de accionistas de Wall-Street, que le pidieron
que disminuyera sus altos salarios que paga a los empleados.
En respuesta Jim Sinegal, dijo lo siguiente: Wall Street, est en el negocio de
hacer dinero de aqu al jueves, nosotros no podemos tomar este punto de vista.
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Nosotros queremos, construir una empresa que este aqu, 50 o 60 aos ms. Los
empleados de Costco tienen derecho a comprar casas, vivir en colonias
razonables y mandar a sus hijos a la escuela. Adicionalmente, Sinegal dijo lo
siguiente: En Costco tenemos empleados que comenzaron empujando carros
de supermercado en el estacionamiento y que ahora son vicepresidentes de
nuestra empresa. (Maxwell, 2007; Hackman y Johnson, 2013)
Considerando lo expuesto, Sirota, Klein y Russo (2013) y Cardenal (2013)
expresan que el director general actual de Costco, Craig Jelinek menciono lo
siguiente acerca de la cultura nica de Costco orientada a satisfacer a los
empleados: Pagar altos salarios a los empleados (de Costco) tiene sentido,
nosotros sabemos que es ms rentable en el largo plazo para minimizar la
rotacin de los empleados y maximizar la productividad del empleado, su
lealtad y compromiso.
Es relevante precisar que el director general de Costco siempre realiza acciones
que reflejan su cultura. Por ejemplo, Maxwell (2007) establece que el director
general de Costco le importan mucho los empleados ya que siempre mantiene
una actitud de puertas abiertas con ellos, al visitar cada ao absolutamente todas
las tiendas de Costco, para hablar directamente con sus empleados. Incluso en
una ocasin, el director vol en avin de Texas a San Francisco, cuando recibi
la noticia de que un ejecutivo de Costco fue hospitalizado.
Por otro lado, en Costco tambin hay polticas que reflejan su cultura orientada
a los empleados. Por ejemplo, Greenhouse (2008) comenta, que un gerente de
tienda de Costco no puede despedir directamente a un empleado con ms de dos
aos de antigedad, ya que la decisin debe de ser aprobada primero por el
vicepresidente ejecutivo del corporativo.
Cabe destacar que el mejor ejemplo de la cultura nica de Costco se dio cuando
ocurri un accidente afuera de una tienda. De acuerdo con O Toole y Mayer
(2010) el accidente sucedi de la siguiente manera:
En enero del ao 2005 una persona dejo su camioneta en las vas del metro de
Los ngeles, California. El metro choco con lo camioneta y se descarril,
dejando a muchos pasajeros heridos. Esto sucedi precisamente afuera de una
tienda de Costco. De inmediato, los empleados de Costco al or el accidente, se
organizaron en brigadas de rescate y fueron directamente al rea del accidente
con extinguidores de fuego y equipo de primeros auxilios, para comenzar a
trabajar en liberar a los pasajeros heridos, mucho antes de que llegaran las
ambulancias. Gracias a las acciones de los empleados de Costco se salvaron
muchas vidas ese da.
Finalmente podemos destacar que la cultura orientada al empleado de Costco ha
dado frutos importantes, de hecho se estima, segn un estudio de Bell y Zemke
(2013), que en Costco solamente el 6% de los empleados abandonan la empresa
despus del primer ao, a comparacin del 21% que tiene su competidor Sams
Club.
Resultados y Discusin
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A continuacin se muestra una tabla con una sntesis de los puntos relevantes de
las culturas organizacionales de las empresas CEMEX, 3M, Google y Costco.
Empresa
CEMEX
Cultura
Orientada a la
Innovacin y
Colaboracin
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Costo Cultura
Orientada al
Empleado
Es preciso sealar, que muchas de las ideas presentadas en esta investigacin derivadas de las
culturas de CEMEX, 3M, Google y Costco, se pueden aplicar para solucionar los problemas
de baja productividad, alta rotacin y poca innovacin que tienen algunas empresas
mexicanas, derivado de una cultura organizacional altamente disfuncional.
En otras palabras, la baja moral y frustracin de los empleados, que ocurre algunas veces en
las empresas de Mxico, se puede reducir, aplicando las ideas de Google y Costco, para
motivar a los empleados por medio de salarios ms altos que la competencia, buenas
prestaciones, as como una mejora en las instalaciones de la empresa, al agregar lugares para
que el empleado se divierta.
Por otro lado, las empresas mexicanas con problemas de innovacin, pueden utilizar las ideas
basadas en las culturas de CEMEX y 3M. Esto implicara que la empresa mexicana invierta en
nueva tecnologa para mejorar la comunicacin de sus integrantes, de libertad al empleado
para que use el 15% de sus horas de trabajo en proyectos personales y la entrega de
reconocimientos a los empleados que hayan aportado ideas innovadoras.
En virtud de lo anterior, es importante que la alta gerencia, tome medidas para cambiar la
cultura actual por una cultura organizacional fuerte derivada de los puntos antes mencionados
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Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y
aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones,
planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros.
Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como
norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se
acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que
puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no
fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin.
Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).
En concreto, cultura organizacional se refiere a un sistema de significados
compartidos por parte de los miembros de una organizacin y que distingue a
una organizacin de otra.
Alcance:
Con los alcances que se sealan a continuacin, se pueden evaluar la
organizacin, los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la
organizacin, la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera
en ella.
Estos alcances son los siguientes:
La identidad de miembros, esto se refiere al grado en que los empleados se
identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de
trabajo.
Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
Las decisiones de la administracin toman en cuenta las recuperaciones que
los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
Se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen en forma
coordinada o interdependiente.
El empleado de reglas, reglamentos y supervisin directa para vigilar y
controlar
la conducta de los empleados.
Fomenta que los empleados sean innovadores y arriesgados.
Criterios para recompensar: se refiere a la distribucin de recompensas,
como por ejemplo aumento de sueldos y ascensos de acuerdo al
rendimiento del empleado y no por su antigedad, favoritismo y otros
factores ajenos al rendimiento.
Los empleados atiendan abiertamente sus conflictos y crticas.
Enfoque hacia un sistema abierto: grado en que la organizacin controla y
responde a los cambios del entorno externo.
Repercusiones:
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Ventajas:
Este sistema de significados compartidos, cuando se analiza ms de cerca,
origina la serie de caractersticas centrales que valora la organizacin
investigaciones recientes establecen que existe diez caractersticas primarias
que en trminos generales, concentran la esencia de la cultura organizacional y
que se consideran ventajas:
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Una mirada atenta a los comportamientos de un lder puede darnos seales del
tipo de cultura que se est gestionando.
El punto es: observar.
Qu debemos observar?
A qu cuestiones prestan especial atencin?
Qu les interesa medir?
Qu actividades controla
Cmo reacciona ante incidentes cruciales y crisis empresariales?
En funcin de que criterios reclutan, transfieren y promocionan a su gente?
Respondiendo, podemos entender la cultura de la organizacin, ya que refleja
los verdaderos valores y principios con los que el lder gestiona los equipos de
la organizacin.
Es verdad que es un componente muy intangible, pero, es el ms efectivo.
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CLIMA ORGANIZACIONAL
INTRODUCIN
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Ventaja Competitiva
El concepto de la ventaja competitiva de la empresa es una caracterstica
esencial que le permite a la empresa generar una posicin para poder
competir. Esta capacidad depende esencialmente de las circunstancias
locales y sus estrategias con las que cuente la empresa para poder
competir internacionalmente. Pero depende de las empresas el crear un
entorno donde se alcance la ventaja competitiva aprovechando o no esta
oportunidad. Y si la empresa logra crear o mantener este entorno e
implementando sus estrategias de mercado dentro de la globalizacin
dentro de estos pases industrializados se lograran obtener recursos
econmicos a largo plazo para al mismo tiempo competir de manera
exitosa, y que a su vez estos recursos sean su ventaja competitiva a
nivel internacional. A su vez se podra mencionar dos tipos de
competitividad para una empresa, la interna que esta se lleva a cabo
dentro de la misma organizacin teniendo parmetros o estndares
dentro de las mismas y conociendo el rendimiento entre ellas (todas las
filiales de mi organizacin) y la externa que es el conocer mi
competitividad contra mis competidores de m mismo rubro y el lugar
en el que me encuentro como empresa.
Teora de las cinco fuerzas
El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman bsicamente
la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios,
costos y requerimientos de inversin, que constituyen los factores
bsicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo
tanto, el atractivo de la industria. De su anlisis se deduce que la
rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que, combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza. Solo
una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para
comprender que este no se rige nicamente por variables cuantitativas
fcilmente manipulables a travs de modelos econmicos y
matemticos, realizando un pronstico de la situacin y tomando
decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinmica del
entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de
intereses econmicos y de poder, relaciones de influencia,
diferenciacin estructural de las empresas, etc.) que hacen complejo el
esquema de funcionamiento de las mismas.
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propuestas de mejora para nuestros clientes que nos ha posicionado como uno
de los socios estratgicos con ms aceptacin y demanda en nuestro giro.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organizacin.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
- El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
- Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
- El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan
en una gran variedad de factores:
- Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin:
autoritaria, participativa, etc.).
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5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
ms de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo
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Descripcin
1. Desvinculacin
2. Obstaculizacin
3. Espritu
4. Intimidad
5. Alejamiento
6.nfasis
en
produccin
la
7. Empuje
8. Consideracin
9. Estructura
10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
147
11. Recompensa
12. Riesgo
13. Cordialidad
14. Apoyo
15. Normas
16. Conflicto
17. Identidad
18.
Conflicto
inconsecuencia
19. Formalizacin
20. Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como adecuados para
planeacin
lograr los objetivos del trabajo.
21. Seleccin basada El grado en que los criterios de seleccin se basan en la
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en
capacidad
desempeo
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Las actividades se llevan a cabo porque las personas saben qu deben hacer y
cmo deben hacerlo, pero adems, porque saben realizarlas, porque quieren
realizarlas, y porque participan en su ejecucin, independientemente de las
reas en donde se encuentren ubicados y de los niveles ocupados en la escala
jerrquica. Dicha participacin se da solamente mediante la accin organizada.
La participacin consiste en la involucracin de las personas en las actividades
de la organizacin. Por eso, se debe explicitar los requerimientos de
participacin por medio del diseo de cada puesto y la programacin de
actividades que determinan el objetivo a cubrir, las funciones y actividades
necesarias a desempearse en el puesto, en definitiva, es necesario una
especificacin de las responsabilidades de cada hombre.
El aspecto de la participacin se aborda sobre la base del estudio de las
siguientes categoras: compromiso con la productividad, compatibilizacin de
intereses, intercambio de informacin e involucracin en el cambio.
a) La primera categora es el compromiso con la productividad. Este se da
en la medida en que cada individuo y unidad de la organizacin, en armona con
los dems componentes, realiza con ptima eficacia y eficiencia el servicio que
le corresponde, mediante el cumplimiento de las funciones conforme a
estndares preestablecidos.
b) La segunda categora es la compatibilizacin de intereses. La funcin
bsica del proceso de conduccin de la participacin en la organizacin es, sin
duda, integrar la diversidad de sus componentes en una sola direccin; la del
cumplimiento de los objetivos institucionales. Los retos principales para lograr
la participacin organizada se refiere a la compatibilizacin de intereses en las
siguientes reas de conflicto: 1) competencia para obtener recursos limitados,
por lo que se debe establecer una jerarquizacin de prioridades en funcin de
los objetivos institucionales; 2) distribucin del poder: el acceso a los
mecanismos de informacin, como medios de poder, se convierten con
frecuencia en metas particulares de individuos y unidades, que distraen sus
esfuerzos en la disputa, en detrimento de las posibilidades de hacer aportaciones
constructivas para el logro de los objetivos institucionales; 3) tendencias a la
autonoma: toda organizacin tiene la necesidad de asegurar que sus miembros
respeten ciertas normas de comportamiento, sin excluir la flexibilidad necesaria
para preservar la capacidad de adecuacin constante ante las condiciones
variantes que la afectan.
c) La tercera categora de anlisis es el intercambio de informacin. Para
obtener la accin coordinada entre personas y grupos, es necesario comunicarse
e intercambiar informacin sobre los propsitos comunes y los medios que cada
uno posee para contribuir al logro de ellos. La libre circulacin de informacin,
entre diferentes unidades de trabajo, es el mecanismo que hace que los grupos
mantengan vnculos de cooperacin. La existencia del flujo de informacin
entre los grupos es fundamental; sin embargo, es preciso cuidar de su calidad,
162
manera
11. Los objetivos de los departamentos son congruentes con los objetivos de la
organizacin.
12. La informacin requerida por los diferentes grupos fluye lentamente.
13. La adopcin de nuevas tecnologas se mira con recelo.
14. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial no se sabe
quin debe resolverlo.
15. Aqu se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas tcnicas
relacionadas con el trabajo, con el fin de mejorar la calidad del mismo.
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67. Por lo general, tenemos muchas cosas que hacer y no sabemos por cul empezar.
68. Cuando analizamos un problema, las posiciones que adoptan mis compaeros no
siempre son sinceras.
69. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen desempeo en el
trabajo.
70. A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
71. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes.
72. En general, todos tratan con cuidado los bienes de la organizacin.
73. Aqu los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.
74. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta institucin.
75. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal.
76. El desempeo de las funciones es correctamente evaluado.
77. Los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin no colaboran entre ellos.
78. Aqu los departamentos viven en conflicto permanente.
79. Aqu la informacin est concentrada en unos pocos grupos.
80. Los niveles superiores no propician cambios positivos para la institucin.
RECOMENDACIONES PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL
El Gerente de Desarrollo de Adecco, un factor determinante en la conservacin de un
buen clima laboral y en la reduccin de los ndices de rotacin entre los
colaboradores de una organizacin, es la relacin entre jefes y colaboradores.
Desde el punto de vista de la experta, la forma en que se desarrolla la interaccin
entre el lder de un equipo y sus integrantes, es un problema muy frecuente en el Per,
debido a que el crecimiento acelerado de las empresas e instituciones ha motivado que
muchos trabajadores asuman puestos de liderazgo sin haber estado suficientemente
entrenados para el desafo que esto representa.
Con la finalidad de que las relaciones jefe colaborador sean ptimas, Miluska
Bornaz recomienda seguir los siguientes consejos prcticos:
1. Fijar reuniones con el equipo peridicamente para conocer los avances en los
objetivos del rea. Considerando el ritmo de trabajo podran ser mensuales,
trimestrales, etc.
2. Establecer formalmente momentos de comunicacin regular y de manera individual
para ofrecer un feedback directo respecto a su trabajo.
3. Es prioritario cuidar el buen clima laboral porque har que la gente se sienta
motivada y que alinee sus objetivos a los de la empresa.
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Recursos
Competencias
Compromisos.
CONDUCTA TICA Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL.
Se puede asumir diferentes formas de conducta de los individuos en relacin a
los beneficiarios de los servicios que ofrece la empresa.
En este sentido se define 2 tipos de conducta:
CONDUCTA TICA.- Delimitada por factores culturales y la conformacin
de redes sociales propios de los miembros de la empresa entre los cuales se
pueden identificar los siguientes:
- Tolerancia social frente a la corrupcin.- El corrupto es aceptado
socialmente, por ser el ms astuto, es el evasor de impuestos, el contrabandista,
etc.
As mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se le
respeta cuando se est al frente a l y por detrs se denuncia sus actividades.
- Lealtad poltica.- Como los empleados pblicos logran el cargo por
militancia poltica, estos le deben lealtad a su partido y no al pblico que sirven.
CONDUCTA ORGANIZACIONAL
Los factores determinantes de este tipo de conducta se hallan en la constitucin
y funcionamiento de una determinada estructura organizacional, en relacin a
los siguientes elementos:
BUROCRACIA.- es un sistema de la administracin demasiado grande, lo cual
constituye a la consolidacin de enormes estructuras organizacionales.
CONCENTRACIN DE PODER.- Cuando el poder est en manos de pocos
funcionarios que se sienten dueos de los tramites y el tiempo que le asignan a
estos.
ACCESO A LA INFORMACIN.- No existen canales de informacin entre
jefe-empleados y esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse algn
problema.
171
CAMBIO ORGANIZACIONAL
CONCEPTO DE CAMBIO
La palabra cambio, literalmente, significa: accin y efecto de cambiar. Ahora
bien, el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner
una cosa o situacin por otra. En esta ltima definicin es preciso considerar el
amplio sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situacin para
lograr ubicar este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.
El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro,
generndose modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y/o
cualitativo de la realidad.
CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:
- Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:
- Cambiar persona (De cualquier nivel alto, medio o bajo)
- Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
Modificar los horarios de trabajo
- Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.
- Cambiar las polticas, programas, presupuestos y planes.
- Reduccin de personal.
- Cambio del domicilio de la empresa.
- Creacin de nuevas unidades de negocios.
- Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional.
- Adquirir nuevos negocios
PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:
Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que
debiera ser la estructura de un proceso de cambio, en esta investigacin se
consideran los siguientes:
Modelo de los tres pasos
Kurt Lewin
Investigacin de la Accin
Ilustracin N 13
MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN
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Descongelar
Movimiento
Recongelar
Ilustracin N14
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke
(1988) amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el autor el paso 1
no se haya an completado cuando se d el paso 2, y as sucesivamente. El
modelo en referencia comprende los siguientes pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin).
2. Establecimiento de una relacin de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin)
5. Logro de una relacin terminal.
A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de
una organizacin cumple siete pasos, a saber:
1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la
misin de la organizacin.
1. Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos como
realidades ya logradas.
2. Analizar la organizacin actual: este paso se denomina diagnstico, permite
identificar que tan lejos se encuentra la organizacin de los objetivos
identificados y el desempeo deseado.
3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a
resolver adems de -identificar los aspectos claves, que realmente es
importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide
resolver todos los problemas
4. Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las
diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del
cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para
alcanzar la situacin futura.
6. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han
identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la
organizacin para el cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que
el mismo es imprescindible como factor de dinamizacin y conduccin del
cambio organizacional- asegurar la participacin activa todas las personas
que conforman la organizacin.
Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecucin de
los cambios si stos no son evaluados continuamente (pg., 8).
174
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores
mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos
seala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan slo se encuentran en
las denominaciones y en el nfasis; el proceso global es el mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la
necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la
cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de
rendimiento tendrn que aprender; adems, saber qu sienten y qu piensan las
personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as estar dispuestos a
la adaptacin de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez,
cambiarse a s mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar
en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones
organizacionales.
Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad
de los trabajadores, an cuando existen otras variables de peso que condicionan,
modifican y, en cierta manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida
diaria de la organizacin.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un
clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuacin con un determinado
grado de permanencia. Este clima est integrado, por una parte, por la dinmica
pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinmica coyuntural,
que activa conductas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos
personales preestablecidos.
"Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a
corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio
partiendo de la premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms
consecuente con las demandas competitivas del entorno.
En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte
fundamental, ya que ella est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y
colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se
obtenga sea calificado como ideal, en la organizacin.
En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que
puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general
requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una
empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayora de personas se
resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde
las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es difcil hay que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar
personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la
organizacin alcanzar sus objetivos sin traumas.
175
Descongelar
Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de
cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al
iniciar el proceso de cambio la organizacin se encuentra en equilibrio.
Esta primera etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten.
Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que
dificultan el cambio y esto se podr lograr de tres maneras: reforzando
las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o
combinando las dos formas anteriores.
02.-
El cambio Movimiento
Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa se
fomentarn nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de
lograr que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y
los interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para
lograr que esta etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las
siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio;
comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a
los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas
habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentacin
que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de
implementacin.
03.-
El recongelamiento
Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que se ha operado
el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrn de
comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva
situacin sea permanente.
176
177
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las
normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es
decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo
gerencial que impulsa a la empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el
cambio se presenta a continuacin una metodologa para asegurar su xito.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha
permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las
organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En
sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud
orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas.
Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de
los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y
cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar.
Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para
conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no
persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una
mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino
natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados
por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de
adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna
propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones
a veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que
luego se trasmite a travs de toda la empresa.
El cambio en el trabajo se hace ms complicado por el hecho de que funciona
por medio de las actitudes de los empleados para producir una reaccin que est
condicionada a los sentimientos que estos tengan hacia el cambio.
Cambio Organizacional para una Mayor Competitividad
El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las
exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como
retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin
(Maraven, 1997).
Es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y
disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los
empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito
alcanzado en procesos anteriores.
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El problema es enfocado
180
RESISTENCIA AL CAMBIO
Empezaremos por definir el trmino resistencia, que segn el diccionario, se
define como la oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de
capacidad para resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio
organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios
organizacionales.
Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus
miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente
de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o
a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre
los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia
puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la
direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto
para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de
la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin,
perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el
ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De
igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia
y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una
reaccin mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia
emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio que en si
mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las
reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta
que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la
produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado.
Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos
niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los
niveles de anlisis antes mencionados, ellas son:
Confusin:
Critica inmediata:
Negacin:
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diferentes.
Hipocresa:
Sabotaje:
Fcil acuerdo:
Desviacin
distraccin:
Silencio:
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consciente de que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con
sus estndares anteriores, en especial cuando el salario est estrechamente
ligado a la productividad.
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
Nos hacemos la pregunta y podemos dar a conocer que la resistencia al cambio
son los comportamientos del empleado tendiente a desacreditar, retardar o
impedir la realizacin de un cambio en el trabajo, los empleados se oponen al
cambio porque constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad, de
interaccin social, de status o de estima. La percepcin de la amenaza
proveniente del cambio puede ser real o imaginaria, deliberada o espontnea,
grande o pequea, cualquiera que sea su naturaleza, los empleados tratarn de
protegerse contra los efectos del cambio. Sus acciones pueden incluir desde
quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje y
lentitud en la realizacin del trabajo.
Todos los empleados tienden a resistir al cambio por los costos que lo
acompaan. Esa actitud se encuentra la misma resistencia al cambio en el
oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni el tipo de ropa, ni de
trabajo.
Finalmente podemos ir concluyendo que si bien el ser humano tiende a resistir
al cambio, esa inclinacin la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de
recibir los premios que acompaan al cambio. Es verdad que todos los cambios
encuentran resistencia, pues algunos son buscados activamente por los
empleados. La resistencia no es del todo mala, puede constituir un estmulo para
que la gerencia reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son
adecuadas. De esta manera los empleados hacen las veces de supervisores que
vigilan que la gerencia planee y lleve a cabo el cambio adecuadamente. Una
moderada y justificada resistencia de los empleados ante el cambio hace que la
gerencia revise ms cuidadosamente las propuestas y prevenga fallas
posteriores.
La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces
las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se
inclinan a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por
primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad
operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No
slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgred
ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del
tiempo.
Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son:
Diseo de la organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad y
continuidad para funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin implica
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Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo
de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se
conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la
organizacin cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron
ganadas con el paso del tiempo. Ante una situacin de cambio, dichos grupos se
sienten amenazados, al ver como probable la prdida de dicho poder adquirido,
lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la
incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al
surgimiento de resistencias.
Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales
podran amenazar la pericia de los grupos especializados.
Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo
comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar
a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones bsicas
pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes
del mismo.
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Coercin:
La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las
estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la
resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio
an ms contraproducentes que la resistencia original.
REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz
es necesario conocer cules son los resultados de los fracasos en los procesos de
cambio. Segn investigaciones realizadas los factores que inciden
negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son:
Factor
Porcentaje
Resistencia al cambio
60 %
42 %
37%
39 %
Expectativas no realistas
35 %
33 %
31 %
19 %
17 %
Tabla N 3
Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los
aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas,
las organizaciones son personas, los clientes son personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy
bien delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo,
un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin
del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con xito.
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busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos
tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compaa, los ingenieros consideran
que el departamento de contabilidad est compuesto por individuos tmidos y
conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montn de
ultraliberales que estn ms preocupados por evitar herir los sentimientos de
algn grupo protegido de empleados que por que la compaa obtenga
ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los
esfuerzos de coordinacin entre los departamentos. Aunque hay diversos
enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un mtodo popular
enfatiza la solucin de problemas. En este mtodo cada grupo se rene de
manera independiente para hacer sendas listas de la percepcin que ellos tienen
sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre cmo cree que lo percibe el otro
grupo. A continuacin los grupos comparten sus listas, despus de lo cual se
canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente
articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. Estn en
conflicto las metas de los grupos? Estuvieron distorsionadas las percepciones?
Con que bases fueron formulados los estereotipos? Las diferencias han sido
causadas por malentendidos de las intenciones? Las palabras y los conceptos
se definieron de diferente manera en cada grupo?, Las respuestas a preguntas
como estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las
causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse
hacia la fase de integracin: Trabajar para desarrollar soluciones que mejoren
las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada
uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a
formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.
CAMBIO PLANIFICADO
Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado,
debemos entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el
resultado de la accin de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el
resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio
como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas
hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms
apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuacin. La
concepcin inicial llevar a cabo el cambio se bas en la idea de "descongelar",
"mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propsito lograr pasar de un
estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ms adelante, se plate
una modificacin en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete,
este modelo es mucho ms especfico. Por otro lado, Ralph Kilmann plante 5
trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales,
equipos, estrategia estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "anlisis de flujo"
el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los
individuos cambiar tambin. Porras propone una relacin directa entre los
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2.
Cambios en os productos
3.
Cambios en la organizacin
4.
Desarrollo de equipos
Suministro de informaciones adicionales
Anlisis transaccional
Reuniones de confrontacin
Tratamiento de conflicto intergrupal
Laboratorio de sensibilidad
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Cuadro N
En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin
individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos,
no pone en peligro la cooperacin y con ello robustece la cohesin
del equipo de trabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que
cada miembro del equipo aporte a ste todos sus recursos
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Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programaspresupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o
del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de
ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos.
Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben
de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos
procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
Aumento de costos
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TRABAJO EN EQUIPOS
Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de
los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dems,
de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para
alcanzar resultados que vayan ms all de los que un individuo slo puede
producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un
propsito comn a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan
comprometidos, para entonces trazar un plan de accin que lleve a definir roles
y a hacerse responsables de los resultados del desempeo del equipo y no de sus
miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la
modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de
decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo al
trabajo en equipo a travs de lo que se conoce como "Groupware" que facilita
una gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr mayor
efectividad en los equipos.
Crculos de Calidad.
1. Definicin. crculos de calidad Es un pequeo grupo de empleados que
realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan
para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de
mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la
direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. El centro de
LIC. ADM. PABLO A. SANTOS DAZ
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Crculos de C.C. public los libros: The general principle of the QC Circle en
1970 y How to Operate QC Circle Activities en 1971, en donde dice: El crculo
de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad
voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo
continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la
empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del
taller utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los
miembros
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su
filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados
con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la direccin. Los Crculos de Calidad funcionan en un
contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses
econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la
posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
2. Antecedentes de Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad nacieron en
Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se encontr
con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero
tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma
sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y
trabajo:
La gestin de calidad en el mbito de Empresa
Los crculos de calidad.
Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un
proceso de evolucin natural.
En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en los
que participaban ms de 10 millones de trabajadores.
A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el primer
Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La historia de los crculos de calidad va aparejada al desarrollo tecnolgico del
pas que los hizo nacer: JAPON. Despus de la segunda guerra mundial y al
rendirse Japn, el General Mc Arthur invit a algunos especialistas en control
de calidad a impartir conferencias sobre el tema en aquel pas. Estos
especialistas eran entre otros, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming, quienes
sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente
frtil.
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luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese
momento, le resulta muy til la siguiente "historia del CC":
Estos 9 pasos tuvieron como propsito inicial facilitar los informes sobre las
actividades de CC, pero en realidad abarcan mucho ms. Si el crculo los sigue
de cerca, podr resolver los problemas. Los nueve pasos se emplean
actualmente en el proceso de solucin de problemas.
Para la introduccin de los Crculos de Calidad en una empresa se requiere
fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
Comprometer al sindicato.
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El Facilitador.
El instructor.
El experto.
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Vela por que los miembros pongan en prctica lo que han aprendido durante
su capacitacin y porque reciban la instruccin necesaria "dentro del
Crculo" para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva
igualmente la deteccin de necesidades de capacitacin.
Controla las actividades del Crculo con el fin de garantizar que los
miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propsito.
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Asesor debe tener un estrecho vnculo con los lderes y miembros de los
Crculos. Su funcin est dirigida a mantenerse en contacto directo con los
empleados.
El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad necesita del Asesor en su
calidad de compaero en quien confan los miembros del Crculo. El Asesor, a
su vez, necesita del Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad en su calidad
de mxima autoridad en lo que se refiere a las polticas del programa, y como
mediador con los niveles administrativos superiores.
5. Funcionamiento de los crculos de Calidad.
La Operacin de los Crculos de Calidad.
En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un
problema, lo analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los Crculos de Calidad, las evalan y deciden -por lo
general despus de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en prctica o no. Si
la decisin es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen
en marcha a la mayor brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los
empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus
propuestas de vuelta a su rea de trabajo.
Una vez aprobada la decisin de iniciar la formacin de los Crculos de Calidad,
debe desarrollarse la organizacin bsica para su instalacin y operacin. Al
respecto, se distinguen dos grupos determinantes del xito del programa:
El Comit de Direccin.
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Identificar problemas.
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Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la
inteligencia y la creatividad del trabajador.
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