Tema 1 Empleabilidad, Ocupabilidad, Contractabilidad

CONCEPTOS CLAVE
1. Empleabilidad
Es una variable personal e intransferible, Se forma por:

Conocimientos tcnicos propios (transversales): por ejemplo, nosotros tendramos conocimientos sobre
psicologa bsica, de personalidad, educativa, evolutiva, biologa, estadstica, metodologa, social, rrhh
Conocimientos tcnicos complementarios: por ejemplo, podemos tener: idiomas (francs, ingls),
conocimientos de informtica
Competencias personales: estn referidas a caractersticas que nos destacan, por ejemplo: comunicacin,
presentacin en pblico, anlisis de escenario, imagen, liderazgo, trabajo en equipo, resolucin de
conflictos
Marketing personal: se refiere al saber comunicar a los dems lo que uno sabe.
Conexin poltica (network): enchufes

Qu preguntas nos podramos hacer para saber si tenemos una buena empleabilidad?
Cmo estoy a nivel personal en todo ello?
Cul es mi valor aadido?
Qu aporto yo que no aportan los dems?

2. Ocupabilidad
Es una variable socioeconmica, son las sillas disponibles en el mercado laboral que conduce tambin al
canibalismo profesional.
Qu preguntas nos podramos hacer sobre la ocupabilidad?

Qu caractersticas tena el mercado laboral, ayer?

Qu caractersticas tiene el mercado laboral, hoy?
Qu demanda el mercado laboral, empollones o todoterrenos?
Cules son los nuevos nichos de mercado?
Cules son las nuevas ocupaciones del futuro?

3. Contractabilidad
Es una variable jurdica y poltica, se refiere de beneficios fiscales o tipo de contratacin laboral. Como consecuencia
se hace discriminacin positiva.
Qu preguntas nos podramos hacer sobre la contractabilidad?
Qu queris ser empleados/empleables/empleadores?

ESTUDIOS & MERCADO LABORAL

Dos estrategias predominantes en estudios y mercado laboral

Estrategia anglosajona: no tendras que trabajar de lo que has estudiado

Estrategia europea: trabajas de lo que has estudiado

Hay varias maneras de adaptarte al mercado laboral:

Univalencia: persona rgida, sin flexibilidad personal y profesional. Las turbulencias del mercado laboral
afectan a las situaciones personales y profesionales. Actividad relacionada con la diplomatura, la ingeniera o
la licenciatura cursada. (los ejemplos de abajo tienen ms estudios y son ms empleables en teora)
Polivalencia: persona con alta flexibilidad personal y profesional. Puede dedicarse a hacer actividades de
mbitos limtrofes. Promocin laboral, actividad relacionada con estudios o experiencia
Multivalencia: cambio de actividad no relacionada, radical.

Mercado laboral: despus de terminar, dnde voy?

Tema 2 Competencias profesionales

HISTORIA Y ORGENES
1. Autores relevantes

McClelland
Testing for Competence Rather that Intelligence (1973) -> primer hito que representa el inicio de las
competencias
Boyatzis
Goleman (Inteligencia Emocional)

2. Qu es una competencia y Tipos de competencias

Definiciones:

Es una caracterstica esencial de la persona que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo (Mc
Clelland)
Es una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una actuacin
exitosa en un puesto de trabajo.
Las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no estn presentes, pero las
competencias no se reducen a las aptitudes sino que son conjuntos estabilizados de saberes y de saber /
hacer, de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en
prctica sin un nuevo aprendizaje (Montmollin)
No es suficiente disponer de conocimientos y del saber hacer necesario en el ejercicio de un empleo
(dimensin tcnica objetiva), sino que es necesario an que el individuo haga prueba de ciertos
comportamientos adaptados a la situacin con creta del trabajo, y ver las caractersticas especficas de la
empresa (dimensin comportamental de apreciacin subjetiva)

Las competencias (hacer) tienen cinco componentes como la motivacin (querer hacer), medios y recursos
(poder hacer), los conocimientos (saber), las habilidades y destrezas (saber hacer) y las actitudes e intereses
(saber estar). (Pereda y Berrocal)

Caractersticas:

Son reconocidas colectiva e individualmente.

Facilitan el desarrollo/crecimiento del empleado/directivo.
Son transferibles de una situacin laboral a otra.
Son aptas para encontrar soluciones en el trabajo.
Son puestas en prctica.
Son evaluables y medibles.
Son aprendidas (y pueden formarse).

Desarrollo: A lo largo del CICLO VITAL, hay tres formas de desarrollar las propias Competencias (Boada y otros):

Antes de la vida activa, en la formacin previa.

Durante la vida activa, a travs de la formacin.
Mediante la vida activa, en el ejercicio mismo de una actividad profesional

Tipos: EN BASE A LA PERSONA

Personales
o Cognitivas: permiten orientarse en el aprendizaje (aprender a aprender, aprender a pensar,
razonamiento lgico en la toma de decisiones y en la solucin de problemas).
o Emocionales: que hacen posible la adecuacin de las respuestas emocionales a las mltiples
situaciones a las que nos enfrentamos.
Interpersonales
o Comprensin de los dems,
o Aceptacin de las reglas del grupo y la organizacin,
o Capacidad de explicacin y comunicacin,
o Comprensin de las relaciones interpersonales.
o Afrontar las situaciones sociales.
o Etc.

Tipos: EN BASE A LA EMPRESA

Organizacionales o corporativas: son aquellas que permiten la gestin de los recursos humanos y el desarrollo de
polticas (seleccin, formacin) Pueden ser:

Genricas: para toda la institucin

Especficas: para cada puesto de trabajo

Directivas o personales: son aquellas que permiten la autoreflexin (sobre cmo es la empleabilidad), el crecimiento
personal (sobre cmo aumentar la empleabilidad) y el aumento de la empleabilidad (aspectos personales). No
inciden en la ocupabilidad (mercado de trabajo) o la contratabilidad (la situacin econmica, social y legal).

Tipos: SEGN GOLEMAN

Competencias personales: determinan el modo en que nosotros nos relacionamos con nosotros mismos:
o Consciencia de uno mismo: conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones.
Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y sus defectos
Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades
Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros mismos yy
sobre nuestras capacidades
o Autoregulacin: control de nuestros estados internos, impulsos y recursos internos.
Autocontrol: capacidad para manejar adecuadamente las emociones y los impulsos
conflictivos.
Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.
Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal.
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar cambios.
Innovacin: sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informacin.
o Motivacin: tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos.
Motivacin de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de
excelencia.
Compromiso: secundar objetivos de un grupo u organizacin.
Optimismo: persistencia en la consecucin de los objetivos a pesar de los obstculos y los
contratiempos
Competencias sociales: determinan el modo en que nosotros nos relacionamos con los dems.
o Empata: conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.
Comprensin de los dems: tener capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista
de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
Orientacin hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los
clientes.
Aprovechamiento de la diversidad: aprovechar las oportunidades que nos brindan
diferentes tipos de personas.
Conciencia poltica: capacidad para darse cuenta de las corrientes emocionales y de las
relaciones de poder subyacentes en un grupo.
o Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas deseables en los dems:
Influencia: utilizar tcticas de persuasin eficaces.
Comunicacin: emitir mensajes claros y convincentes.
Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas.
Catalizacin de cambios: iniciar o dirigir los cambios
Resolucin de conflictos: capacidad para negociar y resolver conflictos.
Colaboracin y cooperacin: ser capaces de trabajar con los dems en la consecucin de
una meta comn.
Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecucin de metas
colectivas.

3. Activos Intangibles
Son los que en trminos contables no tienen forma fsica, aunque tienen un alto valor de mercado. Son, por ejemplo:
patentes, calidad, licencias, capital intelectual, know-how, las competencias personales y profesionales, la
experiencia poseda por el empleado

LECTURA
2. Las competencias genricas en la educacin superior. Estudio comparativo entre la opinin de empleadores y
acadmicos

Resumen: Este trabajo analiza y compara la opinin de los empleadores y de los acadmicos respecto a la
importancia que otorgan a las competencias genricas en la formacin de los titulados y el nivel adquirido en la
educacin superior. Para ello se ha utilizado una muestra de 500 empresas e instituciones pblicas de las Islas
Baleares que cuentan con titulados universitarios entre sus trabajadores y una muestra de 173 acadmicos
pertenecientes a la Universitat de les Illes Balears. Se ha utilizado la metodologa de encuestas para la recogida de
datos y se han comparado los resultados descriptivos obtenidos en los dos grupos analizados. Dichos resultados
ponen de manifiesto la divergencia de opinin entre ambos colectivos.
La incorporacin de las competencias en los estudios universitarios, como consecuencia del proceso de convergencia
hacia el Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES), resulta un elemento bsico para la formacin en una
sociedad cambiante que reformula sus demandas constantemente y que a su vez aspira a profesionalizar la
formacin universitaria acercando la Universidad a la sociedad y al mundo laboral. Aunque la nocin de competencia
tiene significaciones variadas, en este contexto se entiende por competencia la capacidad aprendida para realizar de
manera adecuada una tarea, funcin o rol, relacionada con el mbito particular de trabajo que integra
conocimientos, habilidades y actitudes (Carreras y Perrenoud, 2005). Frente al enfoque tradicional de los programas
de formacin centrados en la adquisicin de los conocimientos, la pedagoga orientada hacia la adquisicin de
competencias se centra sobre las acciones que el alumno tendr que ser capaz de efectuar despus de haber
superado un perodo de aprendizaje (De Miguel, 2005: 19). La filosofa del EEES promueve que los estudios
universitarios se organicen teniendo en cuenta esta nueva orientacin del aprendizaje basado en las competencias.
Aunque no exento de crticas (Weiner, 2004), en Espaa la Agencia Nacional de Evaluacin de la Calidad y
Acreditacin (ANECA), encargada de orientar y supervisar el proceso de adaptacin, ha adoptado como modelo-base
para el diseo de las titulaciones (De Miguel, Alfaro, Apodaca, Arias, Garca y Prez, 2005) la formulacin realizada
por el proyecto Tuning Educational Structures in Europe (Gonzlez y Wagenaar, 2003; 2005). Este proyecto
diferencia entre las competencias especficas, propias del rea de estudio, y las competencias genricas,
transferibles y comunes a cualquier titulacin. Respecto a estas ltimas, se remarca su importancia de cara a la
preparacin de los estudiantes para su integracin laboral y social. Siguiendo el modelo Tuning, el perfil de egresado
ha de basarse en una necesidad identificada y reconocida por la sociedad. En este caso, por los grupos de inters
internos, es decir, la sociedad acadmica, y los grupos de inters externos, tales como empleadores, graduados y
organizaciones profesionales. Todos ellos han de decidir qu competencias han de acentuarse. Para ello, plantean
una metodologa que busca integrar las necesidades del contexto y la concepcin educativa mediante el diseo de
perfiles acadmicoprofesionales. La necesidad de identificar las competencias genricas ms importantes para la
formacin de los titulados, con el fin de hacer un listado comn que pueda ser operativo a la hora de planificar una
titulacin (De Miguel, 2005: 20), ha generado importantes investigaciones. Adems del referido proyecto Tuning
merecen mencionarse por su relevancia internacional el proyecto Alfa Tuning para Amrica Latina (Beneitone,
Esquetini, Gonzlez, Marty, Slufi y Wagenaar, 2007) y el proyecto Higher Education and Graduate Employment in
Europe (Paul, Teichler y Van der Velden, 2003), tambin conocido como Careers after Higher Education a European
Research Surve (CHEERS), el cual ha servido de base para el proyecto Reflex. El Profesional Flexible en la Sociedad
del Conocimiento: Nuevas Exigencias en la Educacin Superior en Europa (ANECA, 2007) y el proyecto
latinoamericano Proflex (consultar http://www.encuesta-proflex.org/). En el mbito nacional, son numerosas las
universidades espaolas que realizan consultas a titulados y empleadores con el fin de formular nuevos diseos
formativos que faciliten la insercin laboral de sus egresados (Snchez, 2000; Ayats, Zamora y Desantes, 2004). El
presente estudio tiene el propsito de comparar la opinin que poseen empleadores y acadmicos en cuanto al
grado de relevancia y el nivel de adquisicin demostrado por los titulados universitarios en relacin a un conjunto de
competencias genricas. Adems, se pretende identificar cules son las competencias genricas ms importantes
para ambos colectivos. La novedad de la investigacin realizada reside en que, frente a otros estudios disponibles
que profundizan en el anlisis desde una nica perspectiva, rene y compara la opinin de dos de los colectivos
implicados en el proceso: los empleadores, como reclutadores de los titulados universitarios con unos requisitos de
formacin concretos, y los acadmicos, como responsables de la formacin y preparacin para la posterior
integracin laboral de sus egresados. Este conocimiento se considera de gran valor en el momento actual en el que
la Universidad se encuentra inmersa en el proceso de elaboracin y diseo de los nuevos planes de estudio

adaptados al EEES. Los resultados obtenidos son de especial relevancia para contribuir a la toma de decisiones de los
responsables de la gestin y organizacin de los estudios universitarios.

Tema 3 El proceso de bsqueda de empleo

EL OBJETIVO PROFESIONAL
1. Definir el objetivo profesional
Para evolucionar o dar un giro debemos: reflexionar sobre nosotros mismos, analizar nuestra empleabilidad y trazar
un objetivo profesional.
OBJETIVO PROFESIONAL: perfil del puesto,
empresas de encaje (enfocar bsqueda, escoger
mercados). La definicin del objetivo permite
optimizar la bsqueda y ajustar las
competencias, al actuar directamente sobre la
empleabilidad.

Qu PUEDO
hacer?

Qu
QUIERO
hacer?

Qu S
hacer?

Para definir nuestro objetivo profesional, debemos adquirir una perspectiva general de los movimientos actuales del
mercado laboral, conociendo cules son los perfiles que tienen mayor demanda, y qu retribucin les puede
corresponder. As podremos abordar diferentes aspectos:

La situacin actual del mercado laboral

Precisiones a CP y MP
Compatibilidad con nuestra formacin y experiencia
Vas de bsqueda

2. Canales de bsqueda
Son: webs de empleo (e-recruitment), bolsas de empleo, prensa, autocandidaturas, networking Un 20% del
mercado de empleo es visible, es decir, que las ofertas de empleo son pblicas; mientras que un 80% estn ocultas y
no salen a la luz.

NETWORKING
3. Importancia y beneficios
Si deseas tener xito en tu profesin, debes apostar por una slida preparacin, un excelente rendimiento y unas
buenas relaciones.
NETWORKING es una forma sistemtica de cuidar las relaciones con amigos, conocidos, compaeros de negocios y
benefactores.
Es un proceso recproco, en el cual se usan los recursos de forma comn y agradecidamente, y cuya base es el
intercambio

4. Preparacin
Slo conseguiremos nuestras metas si el cuidado de los contactos nos da placer y no nos genera una terrible
sensacin de estrs. Las redes de contactos constituyen una especie de capital personal.
Lugares y situaciones
6

En principio, todo lugar y circunstancia donde existan personas puede ser adecuado para hacer contactos, siempre y
cuando actuemos con inteligencia social. Podemos hacer networking en:

Celebraciones familiares
Fiestas con los amigos
Reuniones de trabajo
Asambleas de vecinos
Encuentros profesionales
Sesiones de formacin
Actividades de tiempo
libre

Viajes
Conferencias
Sesiones
Prcticas
Seminarios
Gimnasio
Asociaciones
Profesionales

Bolsas de Trabajo
Bar
Entrevistas
Cmara de Comercio
Viajes
Eventos sociales
Foros de Empleo

CURRICULUM VITAE Y CARTA DE PRESENTACIN

5. CV
()

6. Carta de presentacin
Estructura:

1er. Prrafo: presntate y concreta el motivo de la carta. Pon al reclutador en situacin.

2 Prrafo: explica las razones por las cuales has escogido esta empresa o sector, poniendo en evidencia la
adecuacin entre tus capacidades, preparacin y experiencia y el tipo de profesional requerido por la
empresa.
3er. Prrafo: es la despedida. Provoca al reclutador para que contacte contigo aunque utilizando frmulas de
cortesa. Djale un telfono, e-mail, etc. de contacto.

Recomendaciones:

Si respondes a un anuncio, resalta los requisitos solicitados y tu cumplimiento de los mismos.

Indica el medio y la fecha en que se public el anuncio.
Escribe los nombres propios completos del destinatario y su cargo. Evita siglas y abreviaturas.
Evita las adulaciones y las expresiones de gratitud exageradas.
La carta debe ir fechada y firmada.
Cuida la ortografa, gramtica y sintaxis.
No se grapa la Carta de Presentacin al Currculum Vitae

Tema 4 Coaching
HISTORIA
1. Antecedentes
El modelo de coach en el que se basan los expertos en coaching se remonta a la figura de Scrates que: ayudaba a
que sus discpulos aprendieran haciendo preguntas y dejando que ellos mismos encontraran su respuesta.

COACHING
2. Qu es?
Segn el cdigo deontolgico de la federacin internacional de coaches: relacin profesional continuada que ayuda a
obtener resultados extraordinarios en la vida, profesin, empresas o negocios de las personas. Mediante el proceso
de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejorar su calidad de vida.
Segn el Dr. Jim Selman, el coaching se basa en la capacidad de asistir al individuo o a los equipos para que logren
sus compromisos, y lo hagan mucho ms all de lo que pareca previamente posible.
7

Definicin instrumental: es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas a travs del aprendizaje en la
exploracin y el descubrimiento de nuevas creencias, que tienen como resultado el logro de los objetivos.
Qu es el coaching?

Es una conversacin entre coach y coachee

Es un dilogo
Es una relacin de servicio
Es una relacin de aprendizaje

Qu NO es coaching?

No trabajamos para entender el porqu

No damos consejos
No manipulamos
No lo hacemos para controlar al coachee
No se trata de una interpretacin teraputica

Qu S es un coach?

Es un facilitador
Es un lder
Es un catalizador
Es un detector de paradigmas
Es un acompaante
Es alguien que genera confianza

3. Creencias de las que parte el coach

Son:

Las personas pueden, mediante un proceso adecuado, hacer cambios profundos en sus comportamientos.
Cuando cambiamos nuestros comportamientos y los sostenemos en el tiempo, logramos cambiar la forma
en que somos percibidos por los dems y con ello, nuestra identidad pblica.
Las personas tienden naturalmente a hacer las cosas lo mejor posible.
La percepcin que tenemos de la realidad no es la realidad, es slo un punto de vista.
Los problemas no existen en forma separada de quien los percibe.
No podemos ser jugador y entrenador al mismo tiempo. Somos ciegos en la accin.
Toda persona posee talentos particulares que estn a la espera de ser revelados.
El fracaso como tal es una opinin que nos quita autoestima y resta posibilidad; pero tomar el error como
una oportunidad de aprendizaje nos permite superarnos.

4. Por qu coaching?
Adems de:
Ser directivo
Supervisar
Administrar
Ejercer la autoridad
Controlar y dirigir
Ser responsable de la gente que dirigen
Los gerentes lideran equipos

Aprender a:
Ser directivo-coach
Desarrollar ms al equipo
Ser ms efectivo en la comunicacin
Motivar con la visin
Dar y recibir feedback
Crear posibilidades para que otros lideren
Hacen que su gente se responsabilice por sus objetivos

5. Un nuevo paradigma personal

6. Principios clave del coaching

Son:

El coach no da respuestas o soluciones.

Construir una relacin adulto-adulto y crear un entorno basado en la seguridad y la confianza.
Crear consciencia y hacer que el coachee asuma la responsabilidad (eleccin personal).
Tener expectativas positivas, confiar en el coachee y su potencial. Ver al coachee como una persona que es
capaz de ms y como alguien que es capaz de generar sus propias soluciones.
Involucrar a la otra persona (el coachee). Centrarse en las experiencias del coachee y no en las propias.

7. Errores del coaching

Son:
X
X
X
X
X

Dar consejos demasiado pronto. Abusar de sugerencias. Sermonear.

No escuchar activamente. Ignorar los intereses y necesidades del coachee.
Slo alentar a las personas. Confundir coaching con animar o motivar.
Hacer coaching a incoacheables.
Dar feedback destructivo.

EL COACH
8. El trabajo del coach

Establecer relacin

Rapport

Pacing

Empata

Entender la situacin actual

10

Identificacin de modelos mentales, creencias

o
o
o

Escucha emptica
Diferenciar hechos y opiniones
Escalera de inferencias

Situacin buscada
o Lograr la declaracin de compromiso del coachee: La promesa del coach es invitar al coachee a jugar
un papel activo en el tipo de ser en el que quiere convertirse. El Coach le pide al Coachee que
traiga el futuro al presente y que empiece a imaginar cmo es el escenario, ahora que ha
resuelto los obstculos
o Compromiso, caractersticas:
El compromiso es una accin. Comprometerse es crear algo que anteriormente no exista.
Cuando nos comprometemos, estamos diciendo: Yo soy responsable por algo que ocurrir
en el futuro que no ocurrira en ausencia de mi compromiso.
No es slo personal. Cuando nos comprometemos, tambin estamos creando expectativas
en los dems y en muchos casos, nuestras promesas tienen un impacto importante y directo
en las elecciones de los otros y en cmo perciben su futuro.
Existe slo en nuestro hablar y escuchar, en el lenguaje. El poder del compromiso es que es
la nica accin de la cual son capaces los seres humanos en la cual el futuro y el presente
aparecen en el mismo momento. En ese sentido, tanto prometer como pedir son
compromisos a participar en la creacin conjunta de un futuro en particular.
o Para ello, el coach hace preguntas abiertas:
Qu quiere el Coachee para s mismo?
Qu quiere el Coachee para los dems?
Qu pasara si...?
Cmo sera la situacin ideal si ya estuviera resuelta?
Qu obstculos tendras an que eliminar?
Qu cosas que toleras hoy, eliminaras en tu situacin ideal?
11

Aprendizaje
o Strokes: Toda accin que da reconocimiento a otra persona en su presencia.
Deben ser:
Honrados
Sinceros
Mirar a los ojos
Decir por qu?
Para ser percibidos positivamente y generar confianza
Reglas para los strokes negativos:
Nunca a una persona desanimada.
Nunca en presencia de otros.
Hacerlo inmediatamente.
Ser especfico, nunca general.
Explicar las consecuencias del comportamiento errneo.
No recordar problemas pasados.
Ir a la pelota, no al jugador. (comportamiento equivocado, la persona es OK)
Solo utilice su propia informacin.
Acordar como evitar posibles repeticiones.
Ya ha pasado, no se lo recuerde nunca ms.
o Dar y recibir Feedback:
Empezar por reconocer al coachee.
El coach le muestra al coachee el valor de su trabajo.
El coach da feedback sobre las acciones.
No centrarse solamente en los resultados, tambin dar valor a las acciones tomadas para
lograrlos.
No es lo mismo que la crtica ya que: La crtica suele causar una reaccin negativa en la
gente, ya que usualmente:
Es un ataque personal, ataca el ser del coachee.
Se enfoca en el problema y no en la solucin.
Es destructivo en lugar de constructivo.
Se enfoca en el desempeo pasado y no en el futuro
Este feedback es efectivo, ya que tiene las siguientes 7 cualidades:
Ayudar, no controlar o manipular.
Entenderlo como una interpretacin subjetiva utilizando el lenguaje del "yo estoy
viendo que... , los dems creen de lo que tu dices o actas que....
Es importante el tiempo.Proporcionarlo en el momento (o poco despus).
Asumir inocencia, sin atribuir motivacin negativa.
Describir comportamientos e impactos, no evaluar ni juzgar.
Ser autntico y compasivo para lograr confianza y respeto.
Estimular el aprendizaje mutuo
Generar un plan de accin: Aprender a enlazar el Qu Qu con el Cundo, construyendo el puente entre
Compromiso accin y resultados.
o Establecer objetivos medibles
o La habilidad del coach tendr que ver con que el coachee se responda comprometidamente a estas
preguntas:
En qu tiempo ocurrir?
A quin tengo que pedir ayuda?
Cmo lo har?
Cmo sabr que he obtenido lo que quiero?
A quines debo involucrar?
Cmo darles a los desafos un formato
medible en ejes de progreso?
Qu tengo que aprender?
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Asistencia y acompaamiento: El Coach trabaja con el Coachee a largo plazo reconociendo los avances,
aprendizajes y los resultados. Es vital que el Coachee tenga plena confianza en que su coach lo va a ayudar
incondicionalmente durante todo el proceso.
o Para ello, se harn:
Cada reunin de coaching comienza con un acuerdo sobre los temas para los que coach y
coachee van a trabajar alineados con los compromisos pactados. Este acuerdo permite
calibrar las expectativas del coachee con los temas que se van a trabajar.
Ambos hacen una puesta en comn de las ltimas novedades que puedan estar afectando
prioridades o urgencias.
El coach brinda feedback, escucha en forma activa y comprometida, describe su percepcin
de los comportamientos y resultados obtenidos.
Plantea las consecuencias que tienen eseos comportamientos con las relaciones personales
y con la eficacia.
Dialogan para que se establezca una va de doble sentido en la que circulen pensamientos,
ideas y percepciones y emociones, que permitan compartir las realidades de cada uno.
Finalizando cada reunin ambos realizan una sntesis. Determinan los progresos y los
compromisos de acciones a poner en prctica hasta la prxima reunin.
o Caractersticas del directivo coach:
Practica lo que predica.
Dedica suficiente tiempo a su gente.
Acepta que la gente se equivoque haciendo ver qu aprendizaje se puede obtener de la
situacin.
Proporciona a su equipo la informacin y los recursos que necesita para realizar
exitosamente su trabajo.
Desarrolla a sus colaboradores en sus competencias, brindndoles una formacin adecuada
a cada uno.
Reconoce y valora adecuadamente los xitos de sus colaboradores.
Cuestiona lo que se hace habitualmente en bsqueda de alternativas, para lograr mejores
resultados.
Acciona frente a los desafos con creatividad e innovacin.
Hace que las cosas pasen

Tema 5 Historia y autores

EL PASADO:
1. Los pioneros

Frederick W. Taylor
Max Weber
Hugo Mnsterberg
George Elton Mayo
El Instituto Tavistock

Histricamente, el principio del estudio de las organizaciones no viene de mano de los psiclogos ni de un economista
ya que ni la psicologa ni la economa estn consolidada.
Un ingeniero comenz los estudios sobre ellos, Frederick W. Taylor. Este autor es el fundador de la Organizacin
Cientfica del Trabajo (cientfica porque usa el mtodo cientfico, primer autor que usa este mtodo para estudiar el
trabajo). Formula la teora en la publicacin del libro Principes and methods of Scientific Management (1907)
configurando toda una filosofa de organizacin aplicable a la industria y, en cualquiera de los casos, el que los puso
en la prctica.
13

Taylor se preocup por la ineficiencia y la holgazanera de los trabajadores. Pone a los trabajadores como culpables
de las cosas que no funcionan bien en la empresa. Por ello propone establecer el mejor modo posible de realizar una
tarea y motivar a los trabajadores.
Lo ms destacable y fundamental de la propuesta de Taylor es: AADIR DE LA DIAPO

Surge la primera divisin: el trabajo entre responsables de la programacin y de la ejecucin

Aparece la seleccin de personal ya que no todos pueden realizar el mismo trabajo
Aporta metodologa y tcnicas de anlisis del trabajo
Desarrolla estudio de tiempo y movimientos (por ejemplo, cadenas de montaje)
Diferenciacin de funciones entre los capataces con el fin de obtener beneficios que se desprende de una
mayor especializacin.
Se hace referencia a los incentivos y los fundamentos motivacionales del trabajo: incidiendo en el econmico
(incentivos) y en la individualizacin de las recompensas.
La concepcin del hombre utilitarista, mecanicista y economista

Max Weber, socilogo y economista, es el fundador de la Teora de la Burocracia. Es el primer autor cientfico en
estudiar la Administracin Pblica (burocracia). Estudia procesos administrativos, racionalizacin de los recursos, etc.
(mecanismo burocrtico). La burocracia implica el control basado en reglas racionales y se alcanza en ella la
optimizacin de numerosos aspectos; todo ello es una manera de dominar ms racional y de forma legtima por parte
de los polticos y funcionarios (Teora de la dominacin). Todo ello crea un tipo de organizacin poco flexible, muy
jerrquica, muy procedimental, muy analista; muy rgida.
El ideal de la organizacin burocrtica se basa en:
Existencia de: reglas y procedimientos.
Aplicacin de una jerarqua de autoridad.
Especializacin funcional y sistemtica del trabajo.
Especializacin de responsabilidades.
Seleccin y promocin del personal en base a competencias (ttulos) y mritos.
Observacin y neutralidad e impersonalidad de las relaciones interpersonales (relaciones fras incluso) para
evitar la prdida de la racionalidad.
Todos los actos administrativos, decisiones y reglas deben estar por escrito
El funcionario ideal: no enemistades, ni pasin, ni afecto, ni entusiasmo.
Desventajas:
Exceso de formalismo y rutina.
Inflexibilidad y rigidez organizacional.
Lentitud.
Dificultad de innovacin y de creatividad.
Hugo Mnsterberg es el primer autor desde la psicologa, discpulo de Wundt, cuyo primer trabajo estudia al hombre
en la adaptacin al puesto de trabajo. Es considerado de la Psicologa Aplicada e Industrial y estima que esta disciplina
tiene 3 objetivos principales:

Determinar caractersticas de los individuos que sean ms aptos para una tarea determinada. (bases de la
actual Seleccin de Personal)
Estudiar las condiciones que garanticen el ms completo y satisfactorio resultado del trabajo de cada
individuo.
Determinar las influencias que contribuyen ventajosamente en el estado mental y en el inters econmico.

Realiz estudios sobre: seleccin de chofer, orientacin vocacional, fatiga y monotona, influencia de los incentivos
econmicos y la influencia del clima laborar sobre el trabajador.

14

George Elton Mayo crea un paradigma nuevo, La Escuela de las Relaciones Humanas, fue un psiclogo totalmente
contrario a Taylor. Este autor australiano colabor con los servicios del ejrcito durante la regla mundial para el estudio
de psicopatologas. En George Elton Mayo vemos diversas influencias desde la psiquiatra, el psicoanlisis (uso de
mtodos cualitativos ms que cuantitativos), fisiologa, sociologa y la economa (de qu manera influye la sociedad
en el individuo, o cmo los grupos informales de una organizacin afectan al trabajador). Lo que produce un cambio
en el estudio de la psicologa.
Todo esto lo hace mediante un gran experimento Western Electric Company - Factora HAWTHORNE: aumento de
productividad con los factores sociales, no el contexto (ej. Iluminacin)
Aportaciones de Mayo:
Productividad no depende de la tecnologa o aspectos fsicos, si no que las normas sociales, los grupos, son
fundamentales en el trabajo. El grupo condiciona al trabajador.
Las organizaciones estn formadas por grupos informales que no siempre coinciden con los formales. Con ello
se esboza el concepto de Organizacin Informal.
La organizacin ha de tener a parte de objetivos econmicos, objetivos sociales.
Crticas a Mayo:
Rechaza el incentivo econmico como motivador central (economistas).
Negacin del individuo (preponderancia del grupo).
Ausencia de grupos control en sus investigaciones.
Imperfecciones en las observaciones.
Se centra en la interaccin Grupo-Individuo y deja de lado el Sistema.
No se pueden resolver conflictos slo mejorando las condiciones humanas, hay que mejorar aspectos
estructurales si son estos los que fallan.

2. Sociotecnologa
El instituto Tavistock (1947) hace investigaciones sobre la primera revolucin tecnolgica (aparicin de los primeros
robots) y sus consecuencias, por ejemplo que no todos los trabajadores saben utilizar estas nuevas tecnologas,
ausentismo. Por otro lado, Walker y Guest centraron sus estudios en cmo motivar a los trabajadores que realizan
el trabajo con las mquinas ya que es un proceso siempre igual y es aburrido. Otros autores: Rice.
Aportaciones de la sociotecnologa:

Perspectiva transcultural: ya que estudi en diferentes pases, fuera de los grandes estudiados como EEUU o
la Europa. Los aspectos psicolgicos y sociales son relevantes en obreros de mbitos culturales muy diferentes.
Los trabajadores prefieren tareas con significado a las simples, fraccionadas o sin sentido.
Es necesaria la integracin del obrero en grupos primarios de trabajo bien organizados socialmente (que no
aborde los cambios de forma individualizada), lo que se traduce en menos coste psicolgico.

3. Neoclasicismo
Los Neoclsicos: estudian o hacen propuestas dirigidas a las altas direcciones de la empresa, por lo que son menos
crticos con el sistema capitalista.
El Enfoque Pragmtico: principios como la optimizacin del beneficio, descentralizacin de responsabilidades,
direccin por objetivos (los objetivos de la empresa se desgranan en otros objetivos ms particulares que recaen en
las altas direcciones de la empresa), control por excepcin (el control no es una cosa genrica si no que se puede
delegar en algn momento, pero no siempre) y la motivacin por la competitividad.

4. Los Recursos Humanos

El Paradigma de los Recursos Humanos (Human Resources): lo que pretende es conjugar los intereses del empleado
y los de la organizacin. Propone que la organizacin facilite el desarrollo de las personas pensando a su vez en la
productividad de la empresa.
15

Los antecedentes de este paradigma se encuentran en Job Enrichment (enriquecimiento de las tareas: cmo poda ser
ms divertido un puesto de trabajo rutinario) y de Maslow y Rogers (se establece como cspide de la pirmide la
Autorealizacin) como la P sicologa Humanista. Otras influencias: Mc Gregor (liderazgo X e Y, malo y bueno), Herzberg
(teora bidimensional de la motivacin: los factores higinicos o de mantenimiento no motivan si no que no hacen que
nos desmotivemos a no ser que se degraden que entonces s desmotivan, por ejemplo, el salario; los factores
motivantes son los que motivan y que los tenemos que potenciar, por ejemplo, buena relacin personal), Likert y
Argyris.

Tema 6 Psicologa de las organizaciones, Trabajo y Recursos Humanos

DE AYER A HOY:

TRINGULO CONCEPTUAL (ENOP)

1. Actividad humana

Las 3 perspectivas son complementarias y no excluyentes.

Psicologa del trabajo: centrado en las personas, en el trabajador. Se ocupa de la actividad laboral de las
personas (por ejemplo, el modo de realizar las tareas. Se considera las personas como trabajadores (cuello
blanco, cuello azul). Su objeto de estudio son las conductas y experiencias de las personas. Caractersticas:
o Estudia la conducta y la experiencia humana en contextos relacionados con el trabajo
o Es una disciplina bsica y aplicada
o Es una ciencia explicativa y una tecnologa de intervencin
Contenidos:
o Trabajo: Condiciones, significado,
o Trabajo y personalidad.
contenidos.
o Anlisis, diseo y rediseo de puestos
o Riesgos Psicosociales: burnout,
o Motivacin.
mobbing.
o Satisfaccin.
o Salud laboral: fatiga, estrs laboral.
o Competencias.
o Trabajo y mujer.
o Edad y Trabajo
o Absentismo y rotacin.
Psicologa de las Organizaciones: centrado en la organizacin, la estructura Aborda la conducta colectiva
de las personas en relacin con las estructuras socio-tcnicas. Las personas implicadas en dicha estructura
16

son consideradas miembros organizacionales. Es aqulla parte de la psicologa cientfica que trata sobre
los problemas humanos y psicolgicos que se presentan en las organizaciones o, tambin, la disciplina
cientfica que estudia el comportamiento organizacional. Impulso y orientacin de la psicologa de las
organizaciones:
o Incorporacin de variedad de conceptos de otras ciencias, escalas y mtodos de investigacin.
o Reformulacin de los problemas psicolgicos (causalidad mltiple).
o La complejidad del orden organizacional implica que la Psicologa Social puede aportar soluciones.
o Los psiclogos sociales cada vez estn mejor preparados para resolver los problemas propios de las
organizaciones complejas.
Elementos fundamentales de la Psicologa de las Organizaciones:
o Ciencia aplicada.
o Estudia el comportamiento del ser humano en el contexto de las organizaciones.
o Interesada en organizaciones no laborales: polticas, sindicales, ongs, etc.
o Es interdisciplinar.
o Centrada en el estudio del comportamiento y la experiencia humana en relacin con los sistemas
sociales: grupos, equipos, tecnologa, etc.
o Abierta a otras ciencias: Antropologa, Sociologa, Derecho,
o Economa, Administracin, Historia, etc.
o Interesada en: comprender, explicar, predecir e intervenir.
o Pretende hacer compatibles: La productividad, la sostenibilidad econmica, el desarrollo de los
empleados y la calidad de vida en el trabajo
o Proliferan las teoras y modelos de corto alcance
o Los estudios empricos estn orientados a la intervencin sin referencia terica explcita
Contenidos:
o Estructura organizacional (piramidal y
o Toma de decisiones
matricial).
o Poder e influencia.
o Nuevas frmulas organizacionales
o Resolucin de conflictos.
(outsourcing).
o Mediacin
o Calidad Total.
o Negociacin.
o EFQM.
o Participacin (ms all de la
o BSC.
legislacin vigente).
o Administracin Pblica (EBEP).
o Cultura.
o Socializacin e integracin.
o Valores culturales.
o Roles.
o Clima.
o Grupos y equipos organizacionales.
o Atencin al Cliente.
o Liderazgo y estilos directivos.
o Cambio Organizacional.
o Mandos intermedios.
o Desarrollo Organizacional.
o Nuevas Tecnologas.
o Evaluacin Organizacional.
o Comunicacin interna (No
o Intervencin Organizacional
corporativa, No interpersonal).
Psicologa de los recursos humanos: se encarga de la interaccin persona-organizacin. Aborda la conducta
interactiva entre las personas y las estructuras socio-tcnicas. Las personas son consideradas empleados /
empleables. Contenidos:
o Gestin y Administracin de RRHH.
o Seleccin.
o Implementacin del Departamento de
o Outplacement.
RRHH.
o Retribucin y recompensas.
o Tareas Directivas.
o Formacin.
o Entrevistas (evaluacin, rendimiento,
o Promocin y planes de carrera.
desvinculacin).
o Identificacin de potenciales.
17

Coaching.

Rendimiento y evaluacin del

desempeo.

*Asociaciones? EAWOP, edipe, ACCID

Tema 7 Estrs Laboral & Bournout

ESTRS
1. Esquema inicial

2. Conceptos clave
Estrs:

Tipos:
o Eustrs: Ante experiencias positivas: Activacin positiva. Estimulacin adecuada. No tiene costes
personales. Clarificacin (El estrs bueno es necesario).
o Distrs: Ante situaciones negativas / amenazantes: Consecuencias negativas para la salud y el
bienestar psicolgico.
Se combina con:
o Lo objetivo: Condiciones, eventos, situaciones, etc.
o Lo subjetivo: percepcin de estresante

Estrs laboral:
Sndrome (conjunto de sntomas con prevalencia de 6 meses).
Definicin:

Labrador (1995) Una persona est en situacin estresante o bajo un estresor cuando debe hacer frente a
situaciones que implican demandas conductuales que le resultan dificiles de realizar o satisfacer.
(Valds y De Flores, 1990) El estrs se situa entre la sobreestimulacin (sobrecarga) y la accin atenuadora (o
restauradora) del organismo, que implica una estrategia adaptativa y no una simple evitacin, puesto que la
estimulacin no es nociva en s misma.
El estrs tiene lugar cuando una estimulacin o cognicin amenazadora incrementa la activacin de un
organismo ms rpidamente que su capacidad de adaptacin para atenuarla.

18

Patrones de estrs:
o DE REACCION - Patrn de NORMALIDAD (Si se elimina el estresor, mejora psicolgica)
o DE ACUMULACIN - Patrn de TRANSTORNO (Si se elimina el estresor, persiste el estrs)
o DE ACUMULACIN DINMICA - Patrn de TRANSTORNO (Si se elimina el estresor, incremento
exponecial de estrs)
o DE AJUSTE - Patrn de NORMALIDAD (Antes de eliminar el estresor, mejora psicolgica)
o DE LATENCIA - Patrn de TRANSTORNO (Cuando hay estresor no hay estrs, aparece el estrs
cuando desaparece el estresor)

19

3. Estrs y otras variables

Variables:
Personalidad Resistente (Hardy Personality) (Kobasa).

Es una caracterstica personal positiva que acta como moduladora reduciendo la probabilidad de estrs,
minimizando la incidencia y la severidad de los resultados y de las consecuencias disfuncionales.
Se perciben los sucesos indeseables como una posibilidad y no una amenaza.
A ms resistencia, menos estrs.
Tiene tres atributos bsicos:
o Compromiso: capacidad para creer en la verdad, la importancia y el valor de lo que uno es y est
haciendo, implicndose en las situaciones de la vida.
o Control: tendencia a creer y actuar suponiendo que uno puede influir sobre el curso de los eventos,
buscando explicacin del porqu ocurren las cosas.
o Reto: el cambio ms que la estabilidad es la norma de la vida, buscan cambio.

Tolerancia a la ambigedad

El contexto social tiene altos componentes de tolerancia.

Es un estresor laboral bsico.
Es una buena disposicin a considerar los aspectos mltiples de la realidad y una adaptacin ms flexible a
variar las circunstancias y los grados de abstraccin (Hamilton).
Personas rgidas son menos tolerantes.
A menos tolerancia, ms estrs.

20

BURNOUT
4. Definicin
Implicaciones:

Cansancio emocional (CE):

o Altos sentimientos de agotamiento emocional.
o Altos sentimientos de estar abrumado.
o Altos sentimientos de estar exhausto.
o Situacin de agotamiento debido a la atencin de personas.
Despersonalizacin (DP):
o Alto sentimiento negativo hacia las personas atendidas
o Actitudes de cinismo hacia las personas atendidas
o Altas respuestas impersonales y fras
Realizacin personal (RP):
o Tendencia a evaluarse positivamente
o Alta competencia / habilidades y realizacin xitos

ESTRS LABORAL VS. BURNOUT

Etimologa

ESTRS LABORAL
Apretar, oprimir, comprimir y
contraer

Origen

Fsica, clnica, psiquiatra

Acuamiento

Hocke (Fsica, siglo XVIII)

Stress : Fuerza generada
internamente como consecuencia
de la presin externa.
Strain : Distorsin y deformacin
sufrida por el objeto
Freudenberguer (mdico)
Pretende dar explicacin a
proceso de deterioro en los
cuidados y atencin profesional en
objeto.
Selye (1956/Medicina)
Stress: reacciones fisiolgicas
ante un estmulo nocivo
Europeo
Muy genrico
EAE (S)

Trmino
Constructo
Instrumentos

BURNOUT
Quemarse por el trabajo, quemazn
profesional, el hecho de estar
quemado profesionalmente
Trabajo, Recursos Humanos,
Organizaciones y Empresas
Freudenberguer (mdico)
Pretende dar explicacin a
proceso de deterioro en los
cuidados y atencin profesional en
los usuarios de las organizaciones
de servicios humanos
(voluntariado, sanitaria, servicios
sociales, educativas, etc.)

EEUU (1974)
Particular
MBI
CBB (UAM)
El Burnout es la fase crnica, que puede agudizarse del estrs laboral.

Hay una serie de caractersticas individuales que modulan tanto al Estrs laboral como al Burnout:

Patrn de personalidad.
Locus de control.
Neuroticismo (ansiedad / rasgo).
Caractersticas cognitivas.

Tolerancia a la ambigedad.
Personalidad resistente.
Autoestima.
Introversin / extraversin.
21

LECTURAS
10. El burnout y las manifestaciones psicosomticas como consecuentes del clima organizacional y de la
motivacin laboral
El presente trabajo se incluye en la lnea de investigacin donde el Modelo de las Caractersticas del Puesto (MCP) y
el clima organizacional se erigen como consecuentes del burnout y de ciertas manifestaciones psicosomticas. Los
objetivos del estudio predictivo son (i) determinar si las variables del Modelo de las Caractersticas del Puesto (MCP)
son predictoras de los niveles de Burnout y de Sntomas Psicosomticos en el trabajo; y (ii) examinar si el Clima
Organizacional pronostica los niveles de Burnout y de Sntomas Psicosomticos en el trabajo. En cuanto al Mtodo la
muestra consta de 137 sujetos, pertenecientes a dos municipios de una zona costera de la provincia de Tarragona.
Se les aplicaron cinco instrumentos. Los resultados obtenidos indican que globalmente las variables del MCP son
preventivas y predictoras de las dimensiones del Burnout, y que ciertas variables del Clima Organizacional, aunque
no todas las variables estudiadas, implican consecuencias negativas para el trabajador con la aparicin de
considerables sntomas de Burnout y manifestaciones psicosomticas. La motivacin laboral puede definirse como el
nivel de esfuerzo que las personas estn dispuestas a realizar en su trabajo (Boada, Tous, Ester y Vigil, 1998; Boada,
1999; Boada, 2001). El Modelo de las Caractersticas del Puesto (MCP), considerado ya como clsico, fue ideado por
Hackman y Oldhman. Este modelo facilita determinar qu condiciones laborales permiten una alta motivacin
interna en los trabajadores (Hackman y Oldham, 1980; Kulik, Oldham y Hackman, 1987), posibilitando el (re)diseo
del trabajo (Hackman y Oldham, 1974, 1975, 1980; Kulik, Oldham y Hackman, 1987). Debe resaltarse que ha
proporcionado un instrumento (JDS-Job Diagnostic Survey) para la medida de las variables contempladas
tericamente. En Espaa, el presente modelo y su instrumento ha sido utilizado en diversas investigaciones (Fuertes,
Fortea, Hontangas y Agost, 1995; Fuertes, Fortea, Hontangas y Esparducer, 1995; Gonzlez, 1995; Zurriaga, Bravo,
Ripoll y Caballer, 1998; Boada, Tous, Ester y Vigil, 1998; Boada, Ester, Vigil y Tous, 1999). En este sentido un
trabajador presentar una alta Motivacin Interna cuando tenga tres tipos de experiencias denominadas Estados
Psicolgicos Crticos (EPC): la Significatividad del trabajo, la Responsabilidad sobre los resultados de su trabajo y el
Conocimiento de los resultados de su trabajo. Para que el trabajador experimente los EPC anteriores, el puesto
desempeado debe presentar unas Dimensiones Centrales del Puesto (DCP): la Variedad de Destrezas, la Identidad
de las tareas, la Importancia de las tareas, la Autonoma, y la Retroalimentacin del puesto. Estas cinco
caractersticas se combinan dentro de un slo ndice global que reflejar el potencial de un puesto para fomentar la
motivacin interna, a este ndice se le denomina Potencial Motivacional del Puesto (PMP). El modelo contempla la
existencia de tres grupos de variables moduladoras: las capacidades y conocimientos relevantes al puesto de trabajo,
la intensidad de la necesidad de autorrealizacin, y la satisfaccin con los factores del contexto (supervisor,
compaeros, paga y seguridad en el trabajo). Adems de percibir la Motivacin Interna, tambin predice la
satisfaccin de la necesidad de la autorrealizacin, la satisfaccin general en el trabajo y la calidad del rendimiento.
Por otro lado, el Clima Organizacional plantea una diversidad de definiciones que estn entroncadas con las distintas
maneras de medirlo (Silva, 1992). La Aproximacin de Valores Alternativos (CompetingValuesApproach) (Quinn y
22

Rohbraugh, 1983) sugiere dos dimensiones o ejes que permiten caracterizar a las org a n i z aciones: Flexibilidad
(descentralizacin - diferenciacin) v e r s u s Control (centralizacin - integracin) y Orientacin Interna (hacia los
propios procesos y los propios empleados) v e r s u s O r i e n t a c i n Externa (hacia el entorno). La combinacin de
estas dos dimensiones origina cuatro orientaciones de clima organizacional: Apoyo, Innovacin, Reglas y Metas. El
presente trabajo debe insertarse en un mbito de investigacin donde la motivacin laboral (Boada et al., 1993;
1998; 1999) es el tpico protagonista. As, interesa escrutar hasta qu punto la motivacin tiene un valor preventivo
(combinada con otros elementos, como por ejemplo: el clima) en el mbito de los Recursos Humanos. Asimismo, se
advierte que uno de los mbitos temticos ms expansivos es el estrs laboral / burnout. En el estado espaol, sin
nimo de ser exhaustivos, podemos destacar diversas investigaciones empricas con muestras variedad (GarcaIzquierdo, 1991;Garca-Izquierdo, Castelln, Albadalejo y Garca-Izquierdo, 1993;Montalbn, Bonilla y Iglesias, 1995;
Gil-Monte, Peir y Va lcrcel, 1993; Lpez, Terol, Pastor y Rodrguez-Marn, 1993; Moreno- Jimnez, Bustos,
Matallana y Miralles, 1997; Zurriaga, Bravo, Ripoll y Caballer, 1998; Ortega, 1998; Manassero, Ferrer, Vzquez, Gili,
Sim y Bes, 1998; Segurado y Agull, 2002). El trmino burnout ha sido traducido como quemarse por el trabajo,
quemazn profesional y el hecho de estar quemado profesionalmente (Gil-Monte y Peir, 1997; Torres-Gmez
et al., 1997). Peir (1993) indica que el contenido del trabajo, su motivacin intrnseca, el diseo de tareas y/o
puestos, y la accin humana en el trabajo pueden tener un potencial motivador y contribuyen al bienestar
psicolgico, contrariamente si estn deficientemente representadas puede ser una importante fuente de estrs
laboral para el trabajador. Las consecuencias sobre la salud, en forma de Manifestaciones Psicosomticas, han sido
descritas y citadas por Golembiewsky et al. (1986), Gil-Monte y Peir (1997), y Garca-Izquierdo (1991). Empero, los
intentos de vinculacin del burnout con la motivacin laboral y el clima organizacional han sido escasos. Destacan la
investigacin de Garca-Izquierdo (1991) sobre satisfaccin y clima laboral / burnout en profesionales de enfermera;
el estudio correlacional (motivacin / burnout) de Toro-Alvarez (1991) en una muestra de directivos colombianos
que utiliza instrumentos distintos a los usados por nosotros; y, ms recientemente, el de Zurriaga, Bravo, Ripoll y
Caballer (1998) donde las caractersticas del trabajo son consideradas como antecedentes de la patologa laboral
citada. Por otro lado, en el mbito de la intervencin psicosocial, Chacn y Vecina (1999) ponen de relieve la
implicacin entre motivacin y burnout en el voluntariado. Curiosamente, en todas estas investigaciones, slo se
considera la relacin entre Burnout y Motivacin laboral y, muy poco, que sta combinada con el Clima
Organizacional pueda ser reductora de aqulla y de las Manifestaciones Psicosomticas. Objetivos Los objetivos del
presente estudio predictivo son dos. En pri - mer lugar, determinar si las variables que componen las Dimensiones
Esenciales del Puesto, los Estados Psicolgicos Crticos y los Resultados del Trabajo son pronosticadoras (reductoras
o incrementadoras) de los niveles de Burnout y de Sntomas Psicosomticos en el trabajo (Variables Criterio). Y
segundo, examinar si el Clima Organizacional (Apoyo, Innovacin, Reglas y Metas) predice (reduciendo o
aumentando) los niveles de Burnout y de Sntomas Psicosomticos en el trabajo (Variables Criterio).
7. La personalidad resistente como variable moduladora del sndrome de burnout en una muestra de bomberos
En los ltimos aos, los tericos e investigadores han sealado la importancia de los factores personales en la
resistencia y vulnerabilidad ante el burnout. El objetivo del presente estudio consiste en examinar el rol de la
personalidad resistente como moderador de la relacin entre los estresores laborales y el burnout. Participaron en el
estudio un total de 405 bomberos de la Comunidad de Madrid. Los resultados de los anlisis de regresin mltiple
jerrquica mostraron que el componente reto de personalidad resistente amortigua la influencia de los estresores
laborales en la ocurrencia del burnout. Los resultados apoyan la hiptesis de que la personalidad resistente puede
tener efectos moderadores sobre el burnout. Adems, el compromiso apareci como moderador de la relacin entre
el burnout y su sintomatologa asociada. Finalmente, la discusin enfatiza la necesidad de centrar la atencin en la
interaccin entre los factores personales y contextuales para avanzar en la comprensin del proceso del burnout. El
sndrome de burnout, tambin conocido como desgaste profesional o sndrome de quemarse en el trabajo, se
conceptualiza como una respuesta al estrs laboral crnico que conlleva la vivencia de encontrarse emocionalmente
agotado, desarrollo de actitudes y sentimientos negativos hacia las personas con las que se trabaja (actitudes de
despersonalizacin), y la aparicin de procesos de devaluacin del propio rol profesional (Gil-Monte y Peir, 1999;
Maslach y Jackson, 1981). Desde los primeros momentos de la investigacin en el burnout, se asoci su aparicin
con diferentes variables organizacionales (Maslach, Schaufeli y Leiter, 2001). Cherniss (1980), desde su modelo
organizacional, enfatiza la importancia de los estresores del contexto de la organizacin como los antecedentes ms
23

relevantes del burnout. En este sentido, se ha encontrado que diferentes medidas relativas a la sobrecarga de
trabajo estn vinculadas a la aparicin del burnout (Cox, Kuk y Leiter, 1993; Leiter, 1991). Parece que aquellas
personas expuestas a contextos laborales caracterizados por la sobrecarga de trabajo son ms proclives a desarrollar
el sndrome (Burke y Richardsen, 1996). Otras variables organizacionales, tales como el conflicto y la ambigedad de
rol han sido frecuentemente identificados como factores asociados a la aparicin del burnout (Osca, GonzlezCamino, Bardera y Peir, 2003; Schwab, Jackson y Schuler, 1986). La falta de control o de autonoma en el propio
trabajo contribuye igualmente al desarrollo del burnout (Pines, Aronson y Kafry, 1981). Del mismo modo, tanto el
clima organizacional como la motivacin laboral representan un papel igualmente importante en el origen del
desgaste profesional (Boada, de Diego y Agull, 2004). Actualmente, el estudio del burnout ha abandonado los
modelos exclusivamente reactivos, aproximndose a modelos transaccionales que exponen la experiencia del
desgaste profesional como consecuencia de la interaccin entre determinadas variables del entorno laboral y de las
caractersticas de personalidad (Gil- Monte y Peir, 1997; Moreno-Jimnez, Rodrguez-Muoz, Garrosa y Morante,
2005). De esta forma, aunque el origen del burnout se site en las variables organizacionales, parece claro que las
variables personales ejercen una influencia indudable en todo el proceso. En este sentido, diversos autores han
sealado que no todas las personas se ven determinadas de igual forma por los estresores psicosociales, ni
responden del mismo modo ante las situaciones de estrs, existiendo una gran variabilidad individual al respecto
(Antonovsky, 1987; Kobasa, 1979; Lazarus y Folkman, 1984; Moya- Albiol, Serrano, Gonzlez, Rodrguez-Alarcn y
Salvador, 2005). En los ltimos aos, el estudio de las variables de personalidad positiva en relacin con el burnout
constituye una tendencia emergente, focalizndose la atencin en los recursos personales que desarrollan las
personas como afrontamiento ante el burnout (Schaufeli y Bakker, 2004). As, Riolli y Savicki (2003) indican la
importancia que tiene el optimismo como variable moderadora en la relacin entre los estresores laborales y las tres
dimensiones del burnout. En un estudio con personal sanitario, Dorz, Novara, Sica y Sanavio (2003) muestran cmo
el sentido del humor se encuentra inversamente relacionado con el burnout. Por su parte, Zapf, Seifert, Schmutte,
Mertini y Holz (2001) y Garrosa (2003) han mostrado cmo los sujetos con habilidades emocionales tienen menor
probabilidad de resultar afectados por el sndrome. Tambin la autoeficacia personal se ha mostrado como una
variable con efectos moduladores en el proceso de desgaste profesional (Grau, Salanova, Peir, 2000) y a la hora de
afrontar excesivas demandas laborales (Salanova, Grau, y Martnez, 2005). Dentro de las variables de personalidad
positiva, una de las ms conocidas es el constructo de personalidad resistente desarrollado por Kobasa (1979), que
ha sido ampliamente utilizada para comprender los procesos vinculados a la salud-enfermedad. Segn Kobasa
(1982), los individuos con personalidad resistente se enfrentan de forma activa y comprometida a los estmulos
estresantes, percibindolos como menos amenazantes. La personalidad resistente est integrada por tres
componentes: compromiso, control y reto. El compromiso es la tendencia a desarrollar conductas caracterizadas por
la implicacin personal, la tendencia a identificarse con lo que se hace y con el propio trabajo. El control se refiere a
la conviccin que tiene la persona de poder intervenir en el curso de los acontecimientos, es decir, la sensacin que
tienen los sujetos de que pueden influir en los acontecimientos. Por su parte, la dimensin reto hace referencia a la
percepcin de los estmulos potencialmente estresantes como oportunidades de crecimiento. De esta forma, se ha
encontrado que las personas con altas puntuaciones en personalidad resistente son menos propensos a padecer
enfermedades fsicas (Contrada, 1989; Funk, 1992), ms optimistas (Scheier y Carver, 1987), menos estresados
(Maddi y Kobasa, 1984), con una mayor variedad de estrategias de afrontamiento (Wiebe, 1991) y menos
desgastados profesionalmente (Lee y Ashfort, 1990; Moreno-Jimnez, Gonzlez y Garrosa, 2001; Rowe, 1997). En los
ltimos aos, la investigacin sobre burnout se ha extendido a una amplia variedad de profesiones, sin embargo, el
estudio del burnout en bomberos es prcticamente inexistente a pesar de ser una profesin con alto riesgo de
padecer estrs laboral. Los estudios disponibles son escasos y muy limitados en cuanto a la muestra. En uno de los
pocos estudios realizados con bomberos se comprob que la sensacin de control personal sobre los
acontecimientos era un fuerte predictor de la aparicin de sntomas de estrs (Regehr, Hill y Glancy, 2000). De modo
similar, diversas investigaciones han puesto de manifiesto que los bomberos padecen problemas fsicos y
psicolgicos crnicos durante el curso de su vida laboral (Bos Mol, Visser y Frings-Dresen, 2004). Por otra parte, un
estudio con bomberos de la Comunidad de Madrid puso de manifiesto que las estrategias de afrontamiento ante el
estrs se encontraban fuertemente influidas por la experiencia laboral (Peacoba, Daz, Goiri y Vega, 2000). En
nuestro pas no existe, en la actualidad, ninguna publicacin indexada acerca del burnout en bomberos, por lo que el
presente trabajo constituye la primera aproximacin emprica al sndrome de burnout en bomberos. El objetivo del
24

presente estudio es analizar si la personalidad resistente influye en el sndrome de burnout. En concreto, se

pretende determinar si las dimensiones de la personalidad resistente (reto, control y compromiso) modulan la
relacin entre los diferentes antecedentes organizacionales y el sndrome de burnout, y entre el burnout y su
sintomatologa asociada.

AFRONTAMIENTO / COPING
No son los Resultados obtenidos. Incluye los esfuerzos (cognitivos, conductuales, emocionales) que se desarrollan
para manejar las demandas del entorno y las propias. Sirve para:

Reducir la tensin personal y volver al equilibrio.

Buscar informacin para tomar decisiones.
Mantener el equilibrio psicolgico necesario para dirigir las energas a las demandas del entorno.
Crear una motivacin necesaria para hacer frente a las demandas del entorno.

5. Tcnicas de afrontamiento
Afrontamiento: tcnicas centradas en el problema y/o emocin:

Confrontacin. Acciones directas y en cierto grado agresivas para alterar la situacin.

Distanciamiento. Esfuerzos para separarse de la situaci6n.
Autocontrol. Esfuerzos para regular los propios sentimientos y acciones.
Bsqueda de Apoyo Social. Acciones para buscar consejo, informacin, simpata y comprensin
Aceptacin de la Responsabilidad. Reconocimiento de la responsabilidad en el problema.
Huida / Evitacin. No abordar la situacin de estrs.
Planificacin Esfuerzos para alterar la situacin que implican una aproximacin analtica a sta.
Reevaluacin Positiva. Esfuerzos para crear un significado positivo centrndose en el desarrollo personal.

6. Recursos de afrontamiento
Afrontamiento: recursos:

Recursos Fsicos:
o Salud y Energa.
o Una persona frgil, enferma, cansada o dbil tiene menos energas.
Recursos Psicolgicos:
o Creencias positivas.
o Verse a uno mismo positivamente
o Creerse capaz de encontrar soluciones.
o Locus de control interno produce mayor actividad y persistencia que externo.
Tcnicas para Resolucin de Problemas:
o Incluyen habilidades para: conseguir informacin, analizar las situaciones, examinar posibilidades
alternativas, predecir opciones tiles, elegir un plan de accin apropiado.
o Derivan de la experiencia previa.
o Capacidad de autocontrol.
Habilidades Sociales:
o Capacidad de comunicarse.
o Actuar con los dems de una forma socialmente adecuada y efectiva.
o Aumentan la capacidad de atraer su colaboracin y apoyo
Apoyo Social :
o Emocional (sensacin de que uno es amado o cuidado).
o Tangible (al servicio prestado concretamente ante la demanda).
o Informacional (se le avisa de algo).
25

Recursos Materiales :
o Dinero, bienes y servicios.
o Puede reducir la vulnerabilidad del individuo a la amenaza y, de esta forma, facilitar el
afrontamiento efectivo y el desarrollo personal

7. Tipologa de personas y afrontamiento del estrs

Tipologa de personas & afrontamiento del estrs:

Personas autorreferentes (ineficaces)

o Preocupacin por la propia realizacin. En especial, comparndose con otros.
o Rumiacin / Obsesin del problema. Dan vueltas constantemente a pensamientos relacionados con
el problema sin buscar posibles conductas para afrontarlo.
o Preocupacin por las respuestas corporales asociadas a la activacin fisiolgica. Sudacin,
taquicardia, temblor, sequedad de boca, etc.
o Consideracin reiterativa sobre posibles consecuencias de una conducta inadecuada en una
determinada tarea o situacin. Desaprobacin social, prdida de estatus...
o Pensamientos y sentimientos referidos a la propia inutilidad. Autocrticas, autocondenas....
Personas autoeficaces (centrados en la tarea):
o Alto concepto de la propia eficacia.
o Buscan las demandas o exigencias de la situacin. En general, tratan de recabar ms informacin.
o Prestan atencin para identificar posibles obstculos de la situacin a sus conductas de
afrontamiento.
o Han aprendido a desarrollar conductas adecuadas para hacer frente a las situaciones de manera
competente.
Personas negativistas (niegan los problemas):
o Niegan la existencia de los problemas.
o No se preocupan de las demandas del medio ni hacen ningn esfuerzo por afrontarlas o superarlas.
Personas ausentes (no perciben los problemas):
o No son conscientes de la situacin.

LECTURAS
3. Conciliacin de la vida familiar y laboral: Estrategias de afrontamiento y reparto de las obligaciones familiares
en parejas de doble ingreso
Resumen: En el marco de los intentos sobre cmo conciliar o equilibrar las demandas de los roles laboral y
familiar, se estudia la importancia diferencial y la estructura que para los miembros de parejas de doble ingreso
tienen una serie de estrategias de afrontamiento y reparto de las obligaciones familiares. El escalamiento
multidimensional (SSA) permite comprobar la estructura compartida e individual de estrategias de repartoafrontamiento en los miembros de la pareja. El contraste de medias permite ver semejanzas y diferencias entre
hombres y mujeres en las preferencias por las diversas respuestas de afrontamiento.
La problemtica del ajuste entre los roles laborales y familiares gana importancia en la medida que crece el
nmero de parejas de doble ingreso (dualearner/ dual income) y de familias monoparentales en la fuerza de trabajo.
Adems, los cambios en las normas de los roles de gnero y los cambios en los valores orientados a un mayor
equilibrio o ajuste en la vida, han hecho que estos problemas sean relevantes para los empleados y empleadores y
populares para los estudiosos de una amplia variedad de disciplinas (Greenhaus, Allen y Spector, 2006). Muchos
constructos han aparecido para referirse a modos de relacinenlace entre el rol laboralprofesional y el rol familiar
(v.gr. Eby, Casper, Lockwood, Bordeaux y Brinley, 2005). Algunos de ellos refieren a los modos de manejarse con los
roles (equilibrio, balance, conciliacin, segmentacin), otros al modo en que se afectan o influyen (spillover,
conflicto, facilitacin...). El ms estudiado ha sido posiblemente el conflicto trabajofamilia (abreviado en ingls WFC)
que ha recogido las interferencias bidireccionales que pueden darse como independientes: trabajo que interfiere en
la familia o WIF, o familia que interfiere en el trabajo o FIW (v.gr. Frone, Russell, y Barnes, 1996; Rotondo, Carlson y
26

Kincaid, 2003). A consecuencia de las limitaciones en recursos como tiempo, energa, dinero, ante las exigencias de
los roles ocupados se produce la generacin de tensin o estrs. Como sealan Thompson, Poelmans, Allen, y
Andreassi (2007), el afrontamiento (coping) en relacin con el WFC requiere una mayor elaboracin y especificidad
para saber si los modelos generales son aplicables a la situacin estresante de conciliacin de roles de familia y
trabajo. Estrategias de afrontamiento en parejas de doble ingreso con cargas familiares Las estrategias para
afrontar las tensiones que la familia y el trabajo pueden suscitar se consideran un subconjunto del ms amplio rango
de estrategias de afrontamiento. La literatura ofrece diversos modelos de conceptualizar y categorizar las estrategias
posibles y los investigadores de la respuesta ante los roles de trabajo y familia se han basado en modelos de
afrontamiento vigentes. Uno de los modelos que ms repercusin ha tenido en la descripcin del afrontamiento ha
sido el de Folkman y Lazarus (1980, 1985). En su propuesta se clasifica como afrontamiento orientado a la emocin
el que aborda la regulacin del malestar y las emociones (incluye afrontamiento cognitivo y emocional), y como
afrontamiento orientado al problema aqul que aborda el manejo del problema que origina el malestar y comprende
la conducta activa de afrontamiento. Otro modelo de afrontamiento sobre el WFC es el propuesto por Hall (1972),
que plantea tres tipos de estrategias de afrontamiento. a) Redefinicin estructural del rol que implica trabajar
activamente con los emisores de rol para cambiar las exigencias actuales del rol (p.ej. renegociar un horario de
trabajo con un supervisor). b) Redefinicin del rol personal, que implica cambiar cognitivamente las propias
percepciones de las exigencias de rol, tal como priorizar actividades de acuerdo a los propios valores. c) Conducta
reactiva de rol, que simplemente supone intentar con ms empeo ajustarse o cumplir todos los requerimientos de
rol presentes. Amatea y FongBeyette (1987) idearon un sistema de clasificacin para el afrontamiento interrol de la
mujer que parta de la propuesta de Hall (op.cit.). Clasificaron en estrategias conductuales (orientadas al problema) y
emocionales (orien a la emocin, incluidas las cognitivas) y cada una de ellas pudiendo emplear mtodos activos o
pasivos. Algunos otros investigadores de binomio trabajofamilia han desarrollado sus propias taxonomas de
estrategias de afrontamiento apropiadas a su poblacin objetivo. Menaghan (1983) incluye en su clasificacin
estrategias conductuales y cognitivoemocionales dirigidas al afrontamiento tanto del individuo como de la familia.
Las estrategias identificadas ponen el nfasis en aminorar las demandas ambientales e incrementar los recursos
personales dentro de las categoras de afrontamiento conductual y cognitivoemocional. Para comprender ms
profundamente el WFC y el afrontamiento, puede ser til considerarlos al nivel de pareja, en adicin al nivel
individual. La investigacin previa (Becker y Moen, 1999; Gupta y Jenkins, 1985) ha mostrado que las parejas
desarrollan estrategias conjuntas para tratar con el WFC. Puede ser importante tener en cuenta la calidad de la
relacin marital en trminos de confianza, comunicacin, apoyo mutuo, etc., para entender la probabilidad de que
ocurra el WFC tanto como cules estrategias de afrontamiento sern efectivas para la pareja, conjunta e
individualmente. Wiersma (1994) crea una taxonoma especializada de coping relevante para el conflicto de rol
familiatrabajo entre parejas de doble ingreso a partir de datos de 24 entrevistas usando la tcnica de incidentes
crticos. Centrndose en las estrategias conductuales usadas por las parejas encuestadas para manejarse con el WFC,
clasific los incidentes crticos generados en 7 categoras: Divisin de las labores domsticas Mantener o sostener
relaciones sociales Rotacinciclos de roles Dilemas normativos (por ejemplo apartarse de las expectativas sociales)
Competicin entre esposos Trasladoreubicacin Para cada categora cre una taxonoma de estrategias
conductuales de afrontamiento usadas por los entrevistados para resolver el problema. Por ejemplo, para conflictos
acerca de rutinas domsticas, las estrategias incluyen emplear ayuda externa, ajustar prioridades, dividirse rutinas
entre los miembros de la familia, reevaluacin cognitiva. Baltes y HeydensGahir (2003) tambin desarrollan un
modelo de afrontamiento o estrategia de gestin de la vida para identificar formas de reducir WFC, y usan
estrategias de seleccin, optimizacin y compensacin, para reducir el estrs y por ende el conflicto entre roles.
Asimismo Behson (2002) revis estrategias de afrontamiento en trminos de acomodacin del trabajo a la familia y
de la familia al trabajo. Neal y Hammer (2007) sealan algunas limitaciones de la concepcin hasta el momento de
las estrategias de afrontamiento en el tndem trabajofamilia. Algunos trabajos se han basado en investigaciones
fundamentalmente con mujeres (Amatea y FongBeyette, 1987; Hall, 1972) por lo que no est clara su generalizacin
a hombres o parejas. Otras, como la de Wiersma (1994) carece de bases tericas y se convierte en un lista de
respuestas conductuales basadas en incidentes crticos. Otras han ofrecido clasificaciones de estrategias
interrelacionadas o vagas (v. Skinner, Edge, Altman y Serwood, 2003). Neal y Hammer (op.cit.) desarrollan su modelo
orientado a las estrategias de afrontamiento de las parejas de doble ingreso en la denominada sandwiched
generation (generacin emparedada entre el cuidado de sus hijos pequeos y sus padres mayores) y usa datos
27

tanto de hombres como de mujeres. Dividen las estrategias en dos grupos segn estn orientadas o bien a
incrementar los recursos o bien a reducir las demandas y distinguen, en estos dos grupos, reacciones conductuales,
emocionales y cognitivas. Basan su propuesta tanto en el armazn terico sobre afrontamiento (antes referido)
como en los resultados de focus group y en los consejos de afrontamiento ofrecidos por una encuesta de 309
parejas. Su clasificacin sigue la realizada por Skinner et al. (op.cit.). (Ver Tabla 1). Las estrategias de repartoafrontamiento de las obligaciones familiares o la forma en que se abordan las exigencias del hogar que se presentan
aqu son una parte de las posibles estrategias de afrontamiento de cara al ajuste familia-trabajo. (Ver Tabla 2).

Tema 8 Mobbing, Bulling, Harassment

CONCEPTOS CLAVE
1. Diferencias
Mobbing
Bossing
Bullying
Harassment

2. Orgenes
El presente fenmeno puede aparacer en distintos mbitos como el familiar, el escolar, el laboral, el organizacional y
otros.
Etimolgicamente, deriva de cosso (carrera), significando segn RAE (1992: 23): Perseguir, apremiar, importunar a
una persona con molestias o requirimiento.
En los Recursos Humanos se ha estudiado ampliamente en las paises nrdicos (en Suecia, est juridificado como un
delito desde 1993) y en los anglosajones.
En 1976, Brodsky public The harassed worker, dnde se hace referencia a este fenmeno a los accidentes en el
trabajo a la tensin fisiolgica, al agotamiento ocasionados por largas jornadas laborales, y a las tareas de trabajo
montonas
La palabra mobbing fu usada por Konrad Lorenz (destacado etlogo) al describir el comportamiento grupal de los
animales.
Este autor llam mobbing a los ataques de un grupo de animales menores que amenazan un animal ms grande que
era nico (Lorenz, 1991).
Posteriormente, un mdico sueco estuvo interesado en el siguiente suceso: observ lo que los nios pueden hacer el
uno al otro en las horas de clase, y cogiendo la terminologa de Lorenz, llam mobbing al comportamiento muy
destructivo de pequeos grupos de nios dirigidos contra un nio nico (Heinemann, 1972).
En el marco laboral, el presente fenmeno ha sido etiquetado como mobbing, ganging up on someone, bullying o
psychological terror.

3. Definiciones
El terror psicolgico en la vida laboral implica una hostil y notica (unethical) comunicacin, que se dirige de una
manera sistemtica por uno o varios individuos principalmente hacia un individuo quien, debido al mobbing, se le
empuja a una intil defensa de la posicin que tiene debido a las continuas tiene, actividades de hostigamiento
(Leymann, 1996b).
Hirigoyen (1999:48) considera que hay que entender como acoso cualquier manifestacin de una conducta abusiva
y, especialmente, los comportamientos, palabras, actos gestos y escritos que puedan atentar contra la personalidad,
28

la dignidad o la integridad fsica o psquica de un individuo, o que puedan poner en peligro su empleo, o degradar el
clima de trabajo.
Vartia (1996) hace alusin a un largo listado recurrente de acciones y conductas negativas que molestan, fastidian y
oprimen.
Las vctimas no son holgazanas sino todo lo contrario (Hirigoyen, 1999), son asalariados perfeccionistas
(workaholism).

MOBBING
4. Prevalencia conductual
Prevalencia de 6 meses. Sndrome (conjunto de sntomas).
Etapas y mbitos:

Segn Hirigoyen, 1999:

o Rechazar la comunicacin directa
o Descalificar
o Desacreditar
o Aislar
o Hacerle novatadas
o Inducir a error
o Acoso sexual
Segn Zpaf, Knorz y Kulia (1996):
o Atacar a la vctima con medidas organizacionales
o Atacando a la vctima con aislamiento social
o Atacando a la vctima en su vida privada
o Atacndola con violencia fsica
o Atacando las actitudes de la vctima
o Atacndola con la agresin verbal
o Atacndola con rumores

5. Los Mobbers / agresores

Personalidad de Los Mobbers:
Mediocridad Inoperante activa
o Tendencia imitativa y repetitiva
o Apropiacin del merito ajeno
o Envidia ajena
o Ansia de notoriedad
Personalidad maligna
o Aniquilar y destruir todo el que se manifiesta como vital o energtico
Personalidad narcisista
Desde la ptica criminolgica, Garrido (2000) considera que los psicpatas ven al otro como un medio para
sus fines, no como alguien que posee derechos y dignidad, es decir, los psicpatas son egocntricos, sin
escrpulos, ni principios ticos (Rodrguez y Zarco 1999)
Los mobbers adoptan una comunicacin basada en las actitudes paradjicas, las mentiras, el sarcasmo, la
burla, el desprecio, la superficialidad, la insinceridad, y un largo etctera (Hirigoyen, 1999; Garrido, 2000).

29

Perfil profesional de los Mobbers:

Capacidad de simulacin.
Falsa seduccin.
Capacidad de mentira, manipulacin y
distorsin.
Envidia y celos profesionales.
Ausencia de empata.
Oportunismo y conveniencia.
Traiciones (micros / macros).
Falta de criterio personal y profesional.

Ausencia de remordimientos.
Personalidad controladora.
Falta de transparencia.
Interferencia en el trabajo de los otros.
Hechos consumados.
Necesidad de decir siempre la ltima palabra.
Actitud sabelotodo.
Trepillas polticos.
No dejan crecer a los otros.

No orientados al poder legtimo.

Carisma.
Trabajo en equipo.
Empata.
Satisfaccin personal.

6. La vctima
Perfil profesional de la vctima:
tica.
Autonoma.
Independencia.
Brillantez profesional.
Lderes informales y/o expertos.

7. Proceso de estereotipacin de la vctima

Proceso de estereotipacin: En este tipo de conflicto, la vctima es sometida a un proceso sistemtico de
estigmatizacin, y a la invasin de los derechos civiles de l o ella. Aspectos clave:

Los incidentes crticos:

o La mayora de veces la situacin provocadora es, frecuentemente, un conflicto.
o El mobbing puede, por lo tanto, ser visto como un conflicto magnificado.
o Hipotticamente, la primera fase del mobbing (que, por ser exactos, no es mobbing an!) puede ser
muy corta.
Mobbing y estigmacin:
o Las actividades de mobbing pueden contener un buen nmero de comportamientos que, en la
interaccin normal, no son necesariamente un indicador de agresin o expulsin
o As, la manipulacin agresiva (ir por la persona) es la caracterstica principal de estos sucesos
La gestin de personal:
o La direccin asume que el caso llega a ser oficialmente un caso.
o Debido a la estigmatizacin previa, es muy fcil que la Direccin juzge mal la situacin atribuyendo
los defectos a la persona sometida (es decir, la vctima).
o Particularmente, este puede ser el caso cuando la direccin es responsable del ambiente psicolgico
del trabajo y puede rehusar a aceptar su responsabilidad de la situacin creada.
La expulsin:
o En realidad, el proceso de esterotipacin (ampliamente estudiado desde la Psicologa Social) implica
una gran paradoja: a la vctima (que realmente lo es) se le atribuye la autoria (y se le presente como
culpable) de la situacin.
o Mucho puede aportar la Psicologa Social en el estudio del triangulo (mobbers / vctima /
espectadores) de toda situacin de mobbing-bullying-harassment.

30

8. Causas del mobbing

Causas del mobbing:

Punto de partida:
o Abuso de poder
o Maniobras perversas
o Empresa indulgente
Otros motivos:
o Insatisfaccin y monotona laboral
o Ser diferente (sexo, raza, etc.) de los otros
o La edad (muy joven, muy viejo)
o La envidia
o Inseguridad en el trabajo
o Competicin por las tareas
o Debilidad ante los superiores

9. Efectos del mobbing

Efectos del mobbing:

Efectos sobre las posibilidades de comunicacin adecuada de las vctimas (la direccin no le da a Ud. la
posibilidad de comunicacin; Ud. se silencia; hay ataques verbales contra Ud. respecto a las tareas de
trabajo; hay amenazas verbales; hay actividades verbales con la finalidad de rechazarlo a Ud.; etc.).
Efectos sobre la posibilidad de mantener contactos sociales de las vctimas (los colegas no hablan con Ud.
largamente ya que ha sido prohibido por la direccin; Ud. es aislado en una sala lejos de los otros; Ud. es
enviado a Coventry; etc.).
Efectos sobre las posibilidades de mantener la reputacin personal de las vctimas (chismorreo sobre Ud.;
otros lo ridiculizan; otros se divierten sobre su desventaja, su raza, o la manera en que se mueve o habla;
etc.).
Efectos sobre la situacin ocupacional de las vctimas (a Ud. no les son asignadas las tareas de trabajo como
a todos; a Ud. se le dan tareas laborales sin sentido; etc.).
Efectos sobre la salud fsica de las vctimas (a Ud. se le dan tareas peligrosas de trabajo; los otros lo
amenazan fsicamente o Ud. les ataca fsicamente; a Ud. se le atosiga en una manera activa; etc.).

Einarsen, Raknes, Matthiesen y Hellesy (1994) despus de entrevistar 137 vctimas noruegas, sujetas a mobbing,
hacen alusin...

a la exclusin y al aislamiento social,

a la depreciacin del trabajo y de los esfuerzos laborales,
a la exposicin a comentarios injuriadores y ridiculizantes,
y a un grupo menor de actos negativos como las insinuaciones sexuales indeseables.

Niedl (1996)

el estrs laboral.
la depresin.
la irritacin.
las manifestaciones psicosomticas.
la autoestima.
y la ansiedad.

Leymann y Gustafsson (1996) hacen referencia a la asociacin del mobbing a distintos aspectos que afectan al
bienestar psicolgico, apareciendo ... 34 sntomas como las dificultades de concentracin, la inseguridad, los
vmitos, las diarreas, las palpitaciones, la debilidad y un largo etctera.
31

Postraumatic Stress Disorder (PTSD) y del General Anxiety Disorder (GAD)(APA, 1995).

10. La resistencia de la vctima al mobbing

Los factores de resistencia, que lleva a la vctima a seguir:
Mantenerse en buena forma fsica (deporte).
Mantenerse equilibrado psicolgicamente.
Mantener dietas equilibradas.
Dormir y descansar suficientemente.
Capacidad de disociacin (PNL).
Evitar estrs y conflictos adicionales.
Conocer los propios recursos personales.
Evitar las distorsiones de los pensamientos.
Aceptar la Ley de Murphy.
Mantener a la opinin pblica a tu lado.
Ser apadrinado por alguien.
Informar (formar) a la pareja y/o familia.
Aumentar la empleabilidad.
Aumentar el network.
Visualizar oportunidades y retos.
Analizar la situacin holsticamente.
Aprender a ser poltico y diplomtico.
Aprender de la situacin (optimismo inteligente).
Conocer la defensa legal (civil /penal).
Hirigoyen (1999)

Identificar claramente el proceso de mobbing (por ej.: conductas, situaciones, etc).

Encontrar ayuda en el seno de la empresa (por ej.: tener apoyos).
Resistir psicolgicamente (por ej.: no venirse abajo).
Actuar (por ej.: anticiparse a las agresiones).
Hacer intervenir la justicia laboral

11. Prevencin del Mobbing

El mobbing afecta a la salud laborar de los asalariados, al clima organizacional y a los resultados de la empresa.
Las organizaciones deberan iniciar programas anti-mobbing (Resch y Schubinski, 1996) que resolviesen...

las deficiencias que hacen referencia al diseo de los puestos de trabajo,

al liderazgo imperante en el organizacin,
a las posiciones (roles) de las vctimas,
y a la sutil moral de las organizaciones.

LECTURAS
8. Acoso laboral: relaciones con la cultura organizacional y los resultados personales
Un estudio centrado en los efectos de la cultura organizacional y el acoso laboral en los resultados personales y
organizacionales de una muestra de trabajadores espaoles de equipos de emergencias se refiere aqu. Se ha
encontrado que hay un fuerte impacto de las dimensiones de la cultura en el acoso y que el acoso laboral afecta a la
satisfaccin laboral, al compromiso organizacional y a las conductas de ciudadana organizacional. Los resultados
relativos al compromiso organizacional muestran que esta variable no es un mero efecto del acoso en general, sino
que hay un impacto directo de la cultura en este resultado. Un ambiente de trabajo hostil, en el cual predominan las
agresiones, la crtica persistente, el aislamiento social y la desvalorizacin de las personas o de su trabajo es una
32

realidad cotidiana para muchos trabajadores de empresas pblicas y privadas. La tercera encuesta de condiciones de
trabajo en la Unin Europea establece que la violencia y el acoso afectan al 9% de los empleados, lo que equivale a
unos trece millones de personas. El acoso laboral se define como un proceso de agresin sistemtica que incluye la
repeticin de actos negativos, agresiones, crticas y aislamiento, entre otros, durante un perodo de tiempo ms o
menos prolongado por parte de una persona o un grupo hacia un compaero, un subordinado y, en una minora de
casos, un superior (Leymann, 1990). Este fenmeno se enfoca desde diferentes perspectivas en el mbito europeo,
escandinavo especialmente, y en el estadounidense dando origen a diversas etiquetas como mobbing, bullying o
violencia en el trabajo. Sin embargo, todas parecen designar una misma realidad que est caracterizada por un
amplio abanico de conductas negativas, por la imposibilidad de la vctima para defenderse eficazmente, por una
desigualdad de poder formal o informal entre la vctima y su acosador y, finalmente, por la gravedad de las
consecuencias perjudiciales que el proceso tiene para quien lo padece (Einarsen, 2000; Fidalgo y Pinuel, 2004).
Aunque son muchos los estudios que han puesto el acento en el perfil de personalidad de las vctimas y los
acosadores como factor explicativo (Aquino y Bradfield, 2000; OConnell y Korabik, 2000), es cada vez mayor el
nmero de trabajos que se centra en la importancia del ambiente laboral y, en concreto, de la cultura de la
organizacin (Bjrkqvist, sterman, y Hjelt-Bck, 1994; Einarsen, Raknes, y Matthiesen, 1994; Vartia, 2001). El
presente trabajo se propone indagar en las relaciones entre las caractersticas de la cultura organizacional y el acoso
laboral y en la influencia de ste sobre los resultados en el plano personal: satisfaccin laboral, compromiso con la
organizacin y conductas de ciudadana. Antecedentes del acoso y cultura organizacional El estudio del acoso o la
agresin en el trabajo no es nuevo, prueba de ello es que una revisin metaanaltica reciente (Topa, Depolo y
Morales, 2006) refiere estudios de los aos 70, pero han recibido un nuevo impulso en los 90 debido a un inters
general por la salud de los trabajadores y la prevencin de riesgos laborales. Esta misma revisin de la literatura
pone de manifiesto que se ha recurrido a dos tipos de modelos explicativos, uno de ellos centrado en la
vulnerabilidad de las vctimas, ya sea fundada en su patrn de personalidad, en su pertenencia a ciertos sectores de
riesgo o en sus estrategias de afrontamiento ineficaces ante la situacin. As los estudios han puesto de manifiesto
que las mujeres, los jvenes o los empleados inexpertos son acosados con ms frecuencia. Tambin han encontrado
que se trata de personas con baja autoestima, elevado neuroticismo y agresividad ante los conflictos interpersonales
(Einarsen et al., 1994). El otro modelo explicativo se centra en las caractersticas del ambiente organizacional,
insistiendo en la importancia que tienen los valores predominantes en una organizacin, las normas y prcticas ms
frecuentes para determinar el abanico de conductas sideradas aceptables dentro de ese contexto (Bjrkqvist et al.,
1994; Einarsen et al., 1994; Leymann, 1990). Algunos estudios destacan que aquellos ambientes laborales
caracterizados por la ambigedad y el conflicto de rol y la sobrecarga laboral son ms proclives a manifestar la
incidencia del acoso. Parece claro en los estudios empricos que la predominancia de valores laborales como la
competitividad y la eficacia a cualquier precio tambin favorecen la aparicin del mobbing. En este sentido, algunos
sugieren que si tales valores son unnimemente aceptados en un ambiente de trabajo, es posible que quienes no
cumplan los estndares de rendimiento prefijados se vean fcilmente convertidos en vctimas de la persecucin de
sus superiores o la exclusin de sus compaeros (Einarsen y Skogstad, 1996), dato que parece corroborado por los
hallazgos en organizaciones industriales, predominantemente masculinas y que tambin confirman los resultados
metaanalticos (Topa, Depolo y Morales, 2006). Tambin se argumenta que ciertas caractersticas de la cultura
organizacional, como la justicia distributiva y procedimental, pueden actuar como un filtro a travs del cual son
evaluadas las conductas. Es decir, que si en un contexto son frecuentes los comportamientos injustos, es posible que
los umbrales de tolerancia frente a stos sean ms altos y ya no se consideren acoso ciertas conductas que s lo
seran en un ambiente organizacional distinto (Dietz, Robinson, Folger, Baron, y Schulz, 2000). Finalmente, hay
quienes insisten en que las distancias de poder son claves en la situacin de acoso y que ste es ms probable que
aparezca en culturas y organizaciones fuertemente jerarquizadas (Liefooghe y Mackenzie Dawey, 2001). Se entiende
por cultura organizacional una representacin cognitiva formada por un conjunto estructurado de creencias
comunes o compartidas por los miembros del sistema social, con un significado socialmente atribuido. Este conjunto
de creencias se concreta en una serie de normas sociales implcitas, que tambin son compartidas por los miembros
del grupo. A partir de esta conceptualizacin la cultura de los grupos y de las organizaciones puede ser evaluada por
medio de tales normas sociales compartidas. Entre otras dimensiones relevantes, la consideracin y la
colaboracin/apoyo entre los miembros parecen destacar por su influencia sobre las conductas de las personas. La
dimensin colaboracin/ apoyo se refiere a un acuerdo entre los miembros para realizar acciones que llevan a
33

alcanzar objetivos y fines que son de mutuo inters o que posibilitan el logro de los objetivos y fines personales. La
dimensin de consideracin de las personas se define como el reconocimiento de que stas son objeto, el respeto
por lo que son, hacen y piensan, la estimacin de ellas por s mismas. No es necesario que haya una reciprocidad o
correspondencia, sino que su fundamento est en el derecho a ser respetadas y estimadas por su valor personal.
Muchos de estos estudios asumen implcitamente que la cultura podra configurar las respuestas afectivas y
conductuales de los miembros de los grupos a travs del mecanismo psicolgico de la congruencia entre el individuo
y la organizacin. Sobre la base de la literatura revisada hasta aqu, en este trabajo se espera que las dimensiones de
la cultura organizacional tengan poder predictivo sobre las conductas de acoso laboral, existiendo relaciones
negativas de la consideracin y la colaboracin con el acoso laboral. Acoso laboral: sus consecuencias Cuando se
trata de las consecuencias del acoso, al igual que suceda con los antecedentes, nadie pone en duda el impacto
negativo de este fenmeno en el bienestar psicolgico y fsico de las vctimas. Algunos autores insisten ms en
resultados centrados en la personalidad, como depresin, estrs, burnout, malestar psicolgico y quejas respecto a
la salud e incluso estudian sus efectos en variables de medicin objetiva tales como la reactividad cardiovascular o
los niveles de cortisol en saliva. En cambio, otros autores insisten ms en aquellos resultados actitudinales, que an
formando parte del plano personal estn en interaccin con los efectos organizacionales, tales como la satisfaccin
laboral, el compromiso con la organizacin o la intencin de permanecer en el trabajo. Finalmente, un grupo de
estudio analizan los efectos comportamentales, que van desde las conductas de ciudadana organizacional hasta el
absentismo, la negligencia en el trabajo, el robo, el abuso de sustancias txicas y el rendimiento laboral en s mismo.
En la mayora de los casos, como verifica la reciente revisin metaanaltica (Topa, Depolo y Morales, 2006), el patrn
consistente muestra un detrimento de los resultados deseables y un incremento de los indeseables tanto para la
persona como para la organizacin. Tanto la satisfaccin laboral como el compromiso y las conductas de ciudadana
organizacional han sido empleados como variables de resultado frente a mltiples antecedentes organizacionales,
entre los que destaca el acoso y la violencia en el trabajo. La satisfaccin laboral es una dimensin actitudinal que se
ha definido como un amplio conjunto de actitudes y reacciones emocionales positivas que el individuo tiene hacia su
trabajo, construida a partir de la comparacin entre los resultados esperados y los que ha obtenido efectivamente
de tal trabajo. El compromiso en el mbito laboral ha recibido recientemente considerable atencin. Meyer y Allen
reafirman un modelo del compromiso organizacional de tres componentes, en el que destaca la dimensin de
compromiso afectivo, referida al apego emocional del empleado, a la identificacin con y a la implicacin en la
organizacin. Por conductas de ciudadana organizacional se entiende un amplio abanico de comportamientos que
no estn prescritos expresamente en el puesto de trabajo, que el empleado ejecuta voluntariamente y que tienden a
lograr la eficacia organizacional a corto, medio y largo plazo (Van Dyne y Le Pine, 1998). Finalmente, en la mayora de
las investigaciones en el mbito organizacional se ha encontrado que tales resultados estn relacionados entre s. As
lo confirma una revisin metaanaltica sobre el compromiso que destaca sus altsimas correlaciones con la
satisfaccin laboral (r= .65) y con las conductas de ciudadana organizacional (Meyer, Stanley, Herscovitch, y
Topolnytsky, 2002). Sobre la base de estos hallazgos previos, en el presente trabajo se espera encontrar una
influencia negativa del acoso en la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional y las conductas de ciudadana.
El modelo que resume las hiptesis enunciadas en este trabajo se representa en la figura 1.

Tema 9 Absentismo Laboral

SITUACIN
1. Estado Espaol
El absentismo laboral, entendido como una de las muchas conductas de abandono del trabajo que pueden tener los
empleados, cost -en el 2008- a las organizaciones y empresas 12.700 millones de euros (2.500 euros al ao de
media por empleado), ello equivale al 1% del PIB espaol.
Mientras que la tasa espaola de absentismo laboral en las organizaciones se encuentra en el 5,3%, en las Empresas
Familiarmente Responsables este porcentaje desciende hasta una media de 3%.
Segn el informe del Observatorio de la Empresa Familiarmente Responsable (EFR, 2009) la implantacin de medidas
de flexibilidad laboral y de conciliacin de vida laboral y familiar podra reducir la tasa de absentismo laboral
34

espaola de dos a tres puntos, lo que supondra un ahorro de 5 000 millones de euros al ao para la economa
espaola.

ABSENTISMO LABORAL
2. Conductas de abandono
Las conductas de abandono (withdrawal behavior) del trabajo incluyen la disminucin del esfuerzo en el trabajo, los
retrasos, las ausencias y la rotacin.
Las conductas de abandono describen comportamientos desfavorables en el trabajo en las organizaciones y, en
mltiples ocasiones, expresan la intencin y deseo de una persona de dejar su empleo actual.
Las conductas de abandono son muy costosas y perjudiciales, tanto para el bienestar de las organizaciones como
para la potenciacin en el empleado de comportamientos de ciudadana dentro de la empresa.
Una de las conductas de abandono del trabajo ms importante es el absentismo laboral.
La medicin de las conductas de abandono del trabajo ha sido muy diverso, disperso y variopinto:

Entrevista no estructurada.
o Preguntas abiertas (Thomson, Griffiths y Davison, 2000)
Escalas autoinformadas.
o Paget, Lang y Shultz (1998) que determina las causas voluntarias e involuntarias de las ausencias
(dos factores y 13 tems)
o Baba (1990) que ha evaluado las actitudes de ausencia en el trabajo (5 tems)
Las escalas autoinformadas presentan algunas ventajas:
o miden las respuestas del empleado en relacin a la organizacin donde trabaja.
o son sensibles a lo que creen, piensan y hacen los empleados.
o reducen el tiempo dedicado a dar respuestas.
o permiten una evaluacin rpida.
o aportan una informacin inicial valiosa.
o reducen los costes en el registro de los datos.
o permiten la combinacin con otras estrategias de evaluacin como la observacin.
Pero tambin algunas desventajas:
o deseabilidad social
o aquiescencia
o validez
Factor Bradford (Browers, 2001): Se ha utilizado como criterio de valoracin la presencia fsica, donde se
registran las presencias en el puesto de trabajo, este procedimiento es la forma ms utilizada en la industria
Cmputo de las ausencias en el trabajo, excluyendo los das de vacaciones:
o En los ltimos 6 meses / 12 meses / 3 aos
o Combinacin de duracin y frecuencia
Valoracin de las ausencias por enfermedad (sickness absence): 3 categoras:
o Enfermedad grave
o Enfermedad menor (podra ir a trabajar)
o Vacaciones pagadas (no hay enfermedad pero dicen que s)
Retrasos (lateness) en la puntualidad:
o Adler y Golan (1981) utilizaron el ndice de llegar ms de 7 minutos despus del inicio del horario
previsto, realizando dos medidas: el nmero de das que un empleado llega tarde al trabajo y el
nmero de minutos que llega tarde al trabajo.
o (Koslowsky, 2000; Koslowsky y Dishon-Berkovits, 2001),se consider que los empleados se
retrasaban si llegaban uno (o ms) minutos despus de la hora de inicio, cada vez que un empleado
llegaba tarde al trabajo, independientemente de la duracin de tiempo, se consider un incidente
separado
35

ndices donde se entremezclan diversos parmetros:

o Landstad, Vinberg, Ivergard, Gelin y Ekholm (2001) proponen distintos aspectos de medida:
el total de das de ausencia por enfermedad.
el nmero total de casos de ausencias por enfermedad.
el nmero de veces de rehabilitaciones mdicas.
el nmero de das de vacaciones.
el nmero de das personales
el nmero de das que los padres solicitan permisos para el cuidado de los hijos enfermos.
el nmero de das de licencia paternal
o Burton, Lee y Holtom (2002) utilizaron medidas como las ausencias debido a cuestiones familiares, a
enfermedades, al cuidado de los nios, a problemas de transporte, y no presentarse al puesto de
trabajo
Calcular la presencia en el puesto de trabajo aun teniendo ciertas dolencias de salud (sickness
presenteeism): es una manera muy distinta a las anteriores. Se tratara de medir durante los ltimos 12
meses cuntos das un empleado ha trabajado a pesar de tener una lesin o una enfermedad que
justificaban totalmente una ausencia en el trabajo por motivos de salud. Estas enfermedades hacen
referencia a dolores de cabeza, migraas, alergias, depresin, problemas gastrointestinales, asma y
dificultades de respiracin

3. Definicin de absentismo laboral

Klaric (1976),

La ausencia representa la ruptura de una situacin de dependencia y obligatoriedad que acta como
reemplazo de esa situacin.
Una conducta que puede adoptar la forma de baja por enfermedad, retrasos, accidentes o huelgas y
concluye con la sensacin temporal de ser independientes en los nuevos roles elegidos para sustituir el
trabajo

Nicholson (1977) considera que el absentismo puede ser entendido de 3 maneras distintas:

Evitacin laboral (pain-avoidance), se entiende el absentismo como un mecanismo de escape o huida ante
las experiencias negativas del trabajo.
Ajuste laboral (adjustement to work), lo conceptualiza como el resultado de la actitud que toma el empleado
ante los cambios y renegociaciones de su contrato psicolgico con la organizacin
Decisin (decision making) que adopta el empleado como un tipo de conducta racional, adoptada
libremente a partir de valores de escape o retirada.

El modelo de Steers y Rhodes (1978 y 1980) ha sido muy citado en la literatura cientfica (Burton, Lee y Holtom,
2002). En el presente modelo la conducta de asistencia al trabajo del empleado est determinada, principalmente,
por sus capacidades y por su motivacin a asistir; as la motivacin est influenciada por la satisfaccin personal, por
las condiciones laborales y por otros aspectos como las condiciones econmicas, el compromiso con la organizacin,
etc. stos, identificaron 209 variables que causan el absentismo laboral, las cuales podan clasificarse en 8
categoras:

actitudes de trabajo.
factores econmicos y de mercado.
factores organizacionales.
factores del medio laboral
satisfaccin laboral.
factores personales.
factores externos (temperatura, horas de sol, etc.).
el cambio organizacional.
36

La ltima evolucin de dicho modelo considera otros mbitos como causantes del absentismo:

las prcticas organizacionales (polticas de control de absentismo, factores de diseo del trabajo, prcticas
de reclutamiento y seleccin, y expectativas claras de trabajo).
la cultura absentista de la organizacin.
las actitudes, los valores y las metas del empleo (relatos sobre las actitudes de trabajo, tica personal de
trabajo, centralidad del trabajo y expectativas de trabajo).
las barreras de asistencia (enfermedades y accidentes, responsabilidades familiares, y problemas de
transporte).
la percepcin de la capacidad de asistencia.
la motivacin de asistencia.
la asistencia del empleado.

4. Factores causantes del absentismo

Los factores que contribuyen al absentismo son:

La funcin social asignada al sexo (ausencias femeninas superiores a las masculinas por el doble de tareas
domsticas que deben desempear) .
La categora ocupacional (por el tipo de trabajo tpico asociado a hombres y mujeres: ms fsico vs ms
manual).
La edad y el nmero de hijos (a menor edad mayor nmero de ausencias).
La actitud individual ante el trabajo (trabajo como obligacin se traduce en mayor nmero de ausencias).
Si el individuo no se integra en su grupo de trabajo, su adaptacin a la empresa se deteriora y surge el
absentismo.
Cultura de ausencia en las organizaciones.
Factores externos a los trabajadores: distancia del domicilio al lugar de trabajo, presiones familiares y
factores de organizacin del trabajo (el trabajo en cadena, el tamao de la unidad de trabajo o la
repetitividad de la tarea).
La personalidad absentista: se necesita un modelo que englobe todos los estudios realizados
Clima laboral: medio ambiente fsico y humano en que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influenciado por:
o El saber hacer de la direccin.
o El comportamiento de las personas.
o La manera de trabajar y relacionarse.
o La utilizacin de la tecnologa adecuada.
o La formacin y las expectativas de promocin
o La jornada laboral y las ventajas sociales

5. Absentismo involuntario
Ausencia del trabajador de su puesto dentro del horario de trabajo por causas justificadas reconocidas legalmente.
No se considera absentismo los das de vacaciones, puentes, festivos, etc. Incapacidad temporal (enfermedad,
accidente laboral, etc.). Causas legales (tener un hijo, asistir a actividades sindicales etc ) o Causas psicolgicas
(mobbing, burnout, fatiga,).

6. Absentismo voluntario
El empleado se ausenta de su puesto dentro del horario de trabajo por causas injustificadas (retrasos, salir a fumar,
recados, cuidado de los hijos o de personas mayores, etc.). Son ausencias al trabajo que carecen de causas exgenas
y/o endgenas. La fuerza que lleva a ausentarse es mayor que la que motiva para acudir a trabajar. Este absentismo
se justifica, por ej. mediante una enfermedad, ya sea simulada y legitimizada por el mdico, siendo el empleado
quien prolonga innecesariamente la situacin de baja laboral.

37

7. Absentismo presencial / psicolgico

Cuando el trabajador, aun acudiendo a su trabajo, no desarrolla voluntariamente sus funciones durante una parte
o la totalidad de su jornada. Se dedica una parte de la jornada a actividades que no guardan relacin con las tareas
propias del puesto que se ocupa; por ejemplo, consultar pginas web y usar el correo electrnico con fines
personales son algunas de las ms comunes.
Actualmente, se asocia el absentismo presencial al uso de las nuevas tecnologas. Antiguamente, -y an hoyconsista en leer el peridico en horas de trabajo o hacer llamadas a amigos y familiares. El mayor problema asociado
a esta nueva forma de absentismo presencial es que su deteccin es ms difcil, ya que su prctica se camufla entre
las nuevas tecnologas, imprescindibles para el desarrollo del trabajo. Tambin es conocido como: Internet
Absenteeism o Ciber-Skiving.
Instrumento de medida al absentismo presencial, escalas (CadT-30):

Enmascaramiento de las situaciones personales: hace alusin a las excusas, los fingimientos, las
simulaciones, la evitacin laboral y las ausencias en el trabajo.
Dilacin en el tiempo: alude al aplazamiento, retraso, tardanza, demora, alargamiento de tareas en la
realizacin de la actividad laboral
Distractivos y uso de rescursos: se refiere al uso de bienes de la organizacin en beneficio propio y como
aprovechamiento personal

Qu consecuencias tiene?
38

Cmo intervenimos?

LECTURAS
9. El absentismo laboral como consecuente de variables organizacionales
El presente estudio emprico se incluye en una lnea de investigacin donde un conjunto de variables como el
mobbing, la tensin en el trabajo, los riesgos laborales y la cultura corporativa se erigen como antecedentes del
absentismo. Los ocho objetivos del estudio predictivo utilizan el absentismo (en sus cuatro tipos: Excusas y
fingimiento, Permisos y licencias, Evitacin y dilatacin de tareas y Distractivos y uso de recursos de la empresa)
siempre como variable criterio. Las variables predictoras utilizadas son: sociodemogrficas, comportamientos de
mobbing, consecuencias generales del mobbing, consecuencias sintomticas del mobbing, la tensin laboral, los
riesgos laborales y la cultura organizacional. La muestra consta de 365 empleados que pertenecen a empresas
situadas en las provincias de Tarragona, Barcelona, Lleida y Valladolid. Se les aplicaron ocho instrumentos validados.
Los resultados obtenidos indican que algunas de las variables predictoras como el mobbing, la tensin laboral, los
riesgos laborales y la cultura X inciden de forma significativa en la variable criterio (absentismo laboral). El
absentismo laboral constituye un fenmeno complejo. En este sentido, Boada, De Diego y Vigil (2004) consideran
que son muchos los aspectos que deben contemplarse cuando pretendemos analizarlo. Entre otros, debemos tener
en cuenta: el momento histrico (modernismo vs. posmodernismo, mundo antiguo vs. moderno), la concepcin
religiosa (calvinismo y cristianismo vs. budismo), las diferencias individuales (actitudes, personalidad, motivaciones,
compromiso con la organizacin, retribucin, expectativas de promocin, etc.), los aspectos sociales (apoyo social,
equipos de trabajo, grupos informales, etc.), las particularidades de cada empresa (cultura, valores, clima, rutinas,
prcticas, tradiciones y costumbres, etc.). Steers y Rhodes (1984), despus de una profunda revisin, identificaron
209 variables que causan el absentismo. stas podan agruparse en ocho categoras: (1) Actitudes de trabajo; (2)
Factores econmicos y de mercado; (3) Factores organizacionales; (4) Factores del medio laboral; (5) Satisfaccin
laboral; (6) Factores personales; (7) Factores externos: temperatura, horas de sol, etc.; y (8) Cambio organizacional.
En la presente investigacin contemplamos aspectos como la tensin laboral, los riesgos laborales, el mobbing y la
cultura organizacional que pueden incluirse en las categoras mencionadas. Los aspectos aludidos permiten
relacionar variables individuales y organizacionales, as la etiologa del absentismo laboral no se centrara solamente
en el marco personal, ya que est influenciado por una constelacin de diferentes factores interrelacionados
(Rhodes y Steers, 1990). El absentismo, para Ortiz y Samaniego (1995), es un mecanismo que surge como
consecuencia de la concepcin social imperante del trabajo individualista y hostil, la cual pretende presentar las
conductas del abandono como un fenmeno meramente individual, cuando en realidad son conductas creadas y
mantenidas por el propio sistema; sistema que niega, a su vez, que la experiencia del hombre en el trabajo pueda ser
un acto creador. Para Samaniego (1998), el absentismo consiste en el incumplimiento por parte del empleado de sus
obligaciones laborales, faltando al trabajo de forma imprevista cuando debera acudir al mismo; no obstante, y de
forma ms precisa, podramos indicar que aun estndose fsicamente en el trabajo puede producirse absentismo
laboral. Este hecho o modalidad que produce una disminucin del rendimiento a pesar de acudir al lugar de trabajo,
Molinera (2001) lo denomina absentismo presencial. En este caso, se tratara de ampliar el concepto de absentismo
con el de presentismo o autismo que desde una ptica psicosocial en las organizaciones tambin enmascara
prdidas y produce a largo plazo absentismos reales, por desconfianza, monotona, tedio, escasa autorrealizacin.
De esta forma, se pretende considerar tanto la no asistencia al trabajo (las faltas fsicas), como las actitudes y los
comportamientos negativos o no adecuados derivados de la presencia en el puesto de trabajo (Boada, Jrez y
Zaplana, 2001). Siguiendo a Samaniego (1996), existen tres enfoques fundamentales en el estudio y tratamiento del
absentismo laboral: el mdico (Taylor, 1989; Pea, Torrecilla y Gimeno, 1990), el jurdico (Ribaya, 1998; Molinera,
2001; Aramendi et al., 2002; Moya, 2002; Gil et al., 2002) y el de la Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones
(PT+O). Desde esta ltima perspectiva, Nicholson (1977) efecta una revisin que ordena las propuestas tericas en
tres grandes vectores: (1) Evitacin laboral (Pain-Avoidance), (2) Ajuste laboral (Adjustement to work) y
(3)Decisin. De forma complementaria y como queda patente en la literatura psicosocial, hemos considerado que
el mobbing, la tensin laboral, los riesgos laborales y la cultura organizacional podan considerarse antecedentes de
los cuatro tipos de absentismo laboral considerados por Boada, De Diego y Vigil (2004) dado que son constructos
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relevantes y adems tienen instrumentos de medida con una bondad psicomtrica contrastada. En primer lugar, el
mobbing. En el mbito de los recursos humanos, se ha estudiado ampliamente en los pases nrdicos (en Suecia, por
ejemplo, est tipificado como un delito desde 1993) y en los anglosajones (Boada, 1999). El presente fenmeno ha
sido etiquetado como ganging up on someone, bullying o psychological terror (Leymann, 1996a, 1996b; Leymann y
Gustafsson, 1996). Como indican Zapf y Leymann (1996), se usan de forma intercambiable los trminos mobbing,
bullying y harassment, aunque se est consolidando la primera acepcin. El terror psicolgico en la vida laboral
implica una hostil y notica comunicacin, que se dirige de una manera sistemtica por uno o varios individuos
principalmente hacia un individuo (solo), quien, dado al acoso, se le empuja a una intil defensa de la posicin que
tiene, debido a las continuas actividades de hostigamiento (Leymann, 1996b). El punto de partida del acoso laboral
es el abuso de poder, las maniobras perversas y la empresa indulgente. Adems, Vartia (1996) incide en otras
razones como la insatisfaccin y la monotona laboral, el ser diferente (raza, sexo, etc.) de los otros, la edad (muy
joven, muy viejo), la envidia, la inseguridad en el trabajo, la competicin por las tareas y la debilidad ante los
superiores. Por otro lado, la tensin laboral est precisamente en el centro de la experiencia psicolgica subjetiva
negativa asociada al trabajo (Meli, 1994). Muchas veces el trabajo es fuente de desdicha, ansiedad, etc. El trabajo
presenta efectos negativos sobre las personas, tanto en el mbito de la salud fsica como en el mbito de la salud
psicolgica, bajo la forma de insatisfaccin y tensin. El modelo de Winnubst (1984) considera que la tensin laboral
es una de las consecuencias psicolgicas negativas asociadas a las condiciones objetivas de estrs en el trabajo. La
calidad de vida laboral implica que la tensin asociada al trabajo sea minimizada, y que existan mecanismos de
resolucin, compensacin y evitacin que permitan eliminarla, reducirla o neutralizarla (sobre este aspecto vase
Segurado y Agull, 2002). En tercer lugar, la prevencin de riesgos laborales est entroncada con la calidad de vida
laboral de los trabajadores (Boada, De Diego y Macip, 2001). Desde la Psicologa del Trabajo, la calidad de vida
laboral abarca en su sentido ms extenso todas las condiciones relacionadas con el trabajo, como son los
horarios, el sueldo, el medio ambiente laboral, los beneficios y servicios, las posibilidades de carrera y relaciones
humanas, que pueden ser relevantes para la satisfaccin y motivacin laboral abarcando las propias experiencias de
trabajo en funcin de las oportunidades que ste proporciona. Concretando, la calidad de vida laboral informa de
qu manera se produce la experiencia laboral tanto en sus condiciones objetivas como la seguridad, la higiene, el
salario, etc. como en sus condiciones subjetivas, es decir, la forma en que lo vive y experimenta el trabajador
(Gonzlez, Peir y Bravo, 1996). Y, finalmente, un factor que debemos tener en cuenta al considerar el absentismo
es la cultura organizacional. sta constituye un proceso dinmico que est firme, profunda y sistemticamente
engarzada en los pensamientos, percepciones y sentimientos de la gente; por otro lado, suministra una perspectiva
integral y da sentido a las situaciones; tambin, presta a los miembros una orientacin histrica y una visin de su
identidad (Bonava y Quintanilla, 1996). Hace algn tiempo, Bonava y Quintanilla (1996) taxonomizaron la cultura
organizacional como tradicional (X) y progresista (Y). Ms recientemente, varios autores (Snchez, Alonso y Palac,
1999 y 2000; Fernndez-Ros y Snchez, 1997) consideran que la cultura organizacional puede operativizarse a travs
de conductas normativas que para los empleados tienen un significado adquirido y que puede ser compartido por
los miembros de la organizacin. El objetivo de este estudio es comprobar si determinadas variables predictoras
tienen alguna influencia (disminuyen o potencian) en el absentismo laboral (AL) (en sus cuatro tipos: Excusa y
fingimiento, Permisos y licencias; Evitacin y dilatacin de tareas; y Distractivos y uso de recursos de la empresa). En
concreto, se trata de determinar la capacidad de pronstico de las siguientes variables: aspectos sociodemogrficos
(como la edad y tres modalidades de antigedad en el lugar de trabajo, en la profesin y en la empresa), los
comportamientos de mobbing, las consecuencias generales del mobbing, las causas o fuentes del mobbing, las
consecuencias sintomticas del mobbing, la tensin laboral, los riesgos laborales y la cultura organizacional.

Tema 10 Motivacin laboral y Generacin Y

MOTIVACIN LABORAL
1. Motivacin laboral
Es una conducta dirigida a objetivos, autorregulada, controlada a nivel automtico y/o cognitivo, persistente durante
un perodo de tiempo, y que es activada por un conjunto de necesidades, emociones, valores, metas y
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expectativas. Proceso psicolgico relacionado con: El impulso para la accin, La direccin del comportamiento y La
persistencia de la conducta.
Se pueden diferenciar los siguientes aspectos:

Energa: activa la conducta, considerndose como una fuerza interna de la persona.

Direccin (foco): hacia donde las personas orientan sus esfuerzos hacia unas situaciones concretas y NO
hacia otras.
Mantenimiento (constancia): de la conducta motivada, su perseverancia y su constancia

Se diferencian los siguientes tipos:

2. Motivadores

3. Modelo de las caractersticas del puesto

-Autores: Hackman y Oldman (1974, 1980).
-Basado en: Herzberg, Maslow y Vroom.
-Tipo de Modelo: Multidimensional.
-Instrumento de evaluacin: Job Diagnostic Survey (JDS)
-Adaptaciones en espaol: Fuertes, Munduate y Fortea (versin larga). Gonzlez (versin corta)

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Un/a trabajador/a presentar una alta Motivacin Interna cuando tenga tres tipos de experiencias denominadas
Estados Psicolgicos Crticos (EPC):

La Significatividad del trabajo.

La Responsabilidad sobre los resultados de su trabajo.
El Conocimiento de los resultados de su trabajo

Para que el trabajador experimente los Estados Psicolgicos Crticos (EPC), el puesto desempeado debe presentar
unas Dimensiones Centrales del Puesto (DCP):

La Variedad de Destrezas.
La Identidad de las Tareas.
La Importancia de las Tareas.
La Autonoma.
La Retroalimentacin del Puesto.

4. Modelo de Vroom
Componentes fundamentales:

Valencia (V): Representa la capacidad de atraccin (o repulsin) del objeto psicolgico del entorno laboral.
Es el valor que tiene el trabajo. Refleja la intensidad del deseo personal. Por ejemplo, valencia positiva =
retribucin. valencia negativa = horarios
Instrumentalidad (I): Representa la probabilidad que el trabajador percibe que una accin o medio le llevar
a lograr su objetivo. Son las acciones concretas. Por ejemplo, Si viajo al extranjero, promocionar (el viajar es
un medio)
Expectativa (E): Representa la probabilidad aceptada por el trabajador de qu cierto esfuerzo producir un
determinado resultado positivo. Es la compra de futuro. Por ejemplo, Si viajo al extranjero, puedo
promocionar dado que hay vacantes Cuntas? (A ms vacantes, ms expectativas)

La motivacin que aplica una persona para conseguir sus objetivos es una funcin de :

De su expectativa de qu como resultado de su conducta se conseguir un determinado fruto,

del valor que tiene el resultado final o el proceso para llegar
de los medios-acciones que haya realizado.

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5. Teoras del Contenido

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DESAFO GENERACIONAL Y MOTIVACIN LABORAL

4. Generaciones

Tradicionales:
1.-Hijos de la Guerra / Postguerra.
2.-Respeto por la autoridad.
3.-Creen en la lealtad y la disciplina.
4.-Actuamente, en proceso de Jubilacin.
5.-Liderazgo jerrquico.
6.-Austeridad en la gestin (nacieron en una poca de escasez).
7.-Creen en el sacrificio por la empresa y la familia.

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Baby Boom:
1.-Hijos de fuertes crecimientos econmicos.
2.-La llegada de lo audiovisual (TV).
3.-Adictos al trabajo (workaholism).
4.-Volcados a la empresa.
5.-Relacin amor /odio con la autoridad.
6.-Automotivados en el trabajo
Generacin X:
1.-Amplia formacin acadmica.
2.-Experiencia internacional.
3.-Plurilinges (ingls, alemn, francs, etc).
4.-Infancia y adolescencia acomodada.
5.-Desinters por la autoridad.
6.-Liderazgo Participativo.
7.-Iniciativa personal.
8.-Tienen poco sentimiento de lealtad con la empresa.
Generacin Y:
1.-Hiperformacin acadmica.
2.-Experiencia internacional deseada.
3.-Plurilinges (ingls, alemn, francs, etc).
4.-Poco sacrificio y esfuerzo.
5.-Poca tolerancia a la frustracin.
6.-Cortesa ante la autoridad.
7.-Liderazgo colectivo.
8.-Autonoma e Independencia de actuacin.
9.-Individualismo.
10.-Carecen de sentimiento de lealtad hacia la empresa.
11.-Infancia y adolescencia muy acomodada.
12.-Incorporacin total de las NNTT a su vida.
13.-Trabajar para vivir.
14.-Buscan resultados inmediatos.
Que valoran y desean
1.-La flexibilidad laboral.
2.-El equilibrio entre la vida personal y profesional.
3.-La Retribucin por Resultados (objetivos) y no la Presencialidad.
4.-Ms el corto plazo que el largo plazo.
5.-Entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales.
6.-Responsabilidad individual, libertad para tomar decisiones
7.-Oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
8.-Colaboracin y toma conjunta de decisiones.
9.-Feedback continuo y revisiones de su rendimiento.
10.-Comunicacin abierta, gestores cercanos y accesibles.
11.-Respeto de los ms mayores a su estilo de vida y trabajo.
La empresa ante la generacin Y:
1.-Buscar perfiles sin experiencia con el fin de moldearlos.
2.-Potenciar su autonoma y su percepcin de libertad.
3.-Facilitar la acogida (feedback, mentoring, etc.).
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4.-Retribuir por Rendimiento.

5.-Potenciar la Flexibilidad (horarios, sabticos, etc).
6.-Posibilitar un relacin cordial con superiores.
7.-Facilitar Comunicacin Adecuada (No toleran malos rollos)
8.-Entender su desvinculacin y su rotacin como un elemento ms normal.

Tema 11 La Organizacin
CONCEPTOS CLAVE
1. Introduccin

Tipos de organizacin:

Mercantil
o Beneficios econmicos mximos.
o Creacin de productos y/o servicios.
o Multinacionales, Grandes, PIMEs, Micros
o Riesgo capital.
Social
o Dar servicio + Ir tirando y Hacer las paces.
o ONGs, Cooperativas,
Pblica
o Dar servicio + No dficit (Tratado Maastrich)
o Ayuntamientos, Diputaciones, Universidades.

Formada por los recursos:

Tangibles: Estructura, organigrama, instalaciones, productos, maquinaria,

Intangibles: Cultura, valores, clima, liderazgo, competencias, patentes, marca, grupos informales,

Modelos modernos comprensivos

EFQM (Europeo)

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Balaced Scorecard (Kaplan y Norton) (EEUU)

o Finanzas
o Procesos
o Clientes
o Aprendizaje y desarrollo.

2. CONSTRUCTOS - Organizacin
Perspectiva Psicosocial:

Schein: Sistema abierto y complejo en interaccin dinmica con mltiples medios.

Weinert: Conjunto colectivo con lmites relativamente fijos e identificables.
Katz y Kahn: Sistema social complejo, multivariado e interdependiente en el que los cambios culturales y
tcnicos de su entorno tiene un papel fundamental.
Quintanilla: Sistemas sociales complejos que procesan informacin por la que se toman decisiones afectadas
por las bases y coaliciones de poder existentes en un momento especfico.
Rodrguez: Las organizaciones son burocracias, sistemas polticos, culturas y sistemas de toma de decisiones.
Quijano: Formaciones sociales complejas y plurales, con lmites relativamente fijos e identificables que
constituyen un sistema de roles
Snchez: Entes sociales que el conjunto de sus integrantes desempean actividades especializadas y
coordinadas.
Navajas, Vzquez y Iiguez: Las instituciones son las prcticas que realizan una serie de personas en unos
contextos determinados.
Peir: Realidad compleja y multifactica que presenta mltiples aspectos, mltiple y plural que se encuentra
en constante desarrollo y cambio.

Perspectiva no psicosocial:

Chiavenato: Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, dispuestas a
contribuir con accin y a cumplir un propsito comn.
Zerilli: Combinacin de medios humanos y materiales disponibles en funcin de la consecucin de un fin.
Bueno: Sistema sociotcnico abierto compuesto por un sistema tcnico, humano, de direccin, cultural y
poltico en el que se pretende alcanzar unos objetivos bsicos.

3. DIMENSIONES - Organizacin
Perspectiva psicosocial:
Schein:
o Sistema abierto.
o Sistema con propsitos y funciones.
o Muchos subsistemas.
o Subsistemas interdependientes.
o Conjunto de medios dinmicos.
o Problemas en la definicin clara de los lmites
Quijano:
o Compuestas por individuos y grupos.
o Persiguen fines y objetivos.
o Diferenciacin de funciones, coordinacin racional y implicaciones simblicas,
o Continuidad.
o Relacin con el entorno.

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Perspectiva No Psicosocial.
Zerilli
o Deben adaptarse a la realidad concreta.
o Deben definirse sus elementos.
o Debe existir una unidad de mando.
o Debe existir una unidad de direccin.
o Autoridad y responsabilidad.
o Lmite en el control.
o Tareas homogneas.
o Localizacin, presencia y graduacin de la autoridad.
o Equilibrio y armona.
o Presencia de distintos centros de poder.
o Substituibilidad del personal.

4. Estructuras formales
Piramidal

48

Matricial

5. Estructura formal vs. informal

Existen simultneamente. Principales caractersticas:

Estructura Formal: Enfatiza puestos de trabajo y organigrama. Es institucional. Surge al aparecer ciertos
patrones de coordinacin y de jerarqua.
Estructura Informal: Enfatiza los trabajadores y sus interacciones. Es personal. Surge debido a que los
empleados no actan segn los objetivos y los empleados no adquieren las actitudes, creencias y
sentimientos de la empresa.

6. Nuevas frmula
Menos niveles

49

Ms flexibilidad

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