Herramientas de

Gestin
Organizacional

1-6-2016

BSC

Docente:
Dra. Yvonne Ancajima Leyva

Escuela Acadmica:
Ing. Sistemas e Informtica

Ciclo:
VII

Jose Carlos & Yeremy Andr

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NDICE

1) Resumen ............................................................................................................... 3
2) Introduccin ........................................................................................................... 4
3) Enfoque del Cuadro de Mando ............................................................................... 5
3.1) Cuadro de Mando Basado en reas Funcionales .......................................... 5
3.2) Cuadro de Mando Intelectual (CMI) ............................................................... 6
4) Perspectiva del Cliente ........................................................................................... 6
4.1) Volumen del Cliente ....................................................................................... 6
4.2) Satisfaccin ................................................................................................... 7
4.3) Fidelizacin .................................................................................................... 7
4.4) Rentabilidad por Cliente ................................................................................. 7
4.5) Optimizacin de los Plazos de Entrega .......................................................... 7
5) Perspectiva de Procesos Internos .......................................................................... 8
5.1) Procesos de Innovacin ................................................................................. 8
5.2) Procesos Operativos ...................................................................................... 8
5.3) Servicios de Ventas ....................................................................................... 8
6) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ............................................................. 9
6.1) Tecnologa y Sistema de Informacin ............................................................ 9
6.2) Sistema de Calidad y Auditoria de Sistemas .................................................. 9
6.3) Clima Organizacional ..................................................................................... 9
6.4) Capital Humano ........................................................................................... 10
6.5) Gestin del Capital Intelectual...................................................................... 10
6.6) Estrategia de Crecimiento de los Ingresos ................................................... 10
6.7) Estrategia de Inversin ................................................................................ 11
6.8) Estrategia de Productividad ......................................................................... 11
6.9) Optimizar el Valor del Accionista .................................................................. 11

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7) Perspectiva Financiera ......................................................................................... 12

7.1) Fase de Crecimiento o Expansin ............................................................... 13
7.2) Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad ..................................................... 13
7.3) Fase Madurez o Recoleccin ...................................................................... 13
7.4) Objetivos Estratgicos ................................................................................. 14
7.5) Creacin de Valor ....................................................................................... 15
7.6) Crecimiento ................................................................................................. 15
7.7) Mantenimiento............................................................................................. 15
7.8) Aumentar Rentabilidad ................................................................................ 16
7.9) Inversiones .................................................................................................. 16
7.10) Gestin Estratgica de Costes .................................................................... 16
7.11) Estructura Financiera .................................................................................. 16
7.12) Gestin de Activos ...................................................................................... 17
8) Conclusin ........................................................................................................... 18
9) Biblioteca ............................................................................................................. 19

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El Balanced Scorecard
(BSC)
RESUMEN
El propsito de este artculo es exponer brevemente la importancia del Balanced Scorecard
como herramienta de gestin y modelo de planificacin que permite alinear la organizacin
con su estrategia.
El texto tambin plantea la ventaja de aplicar medidas financieras y no financieras, como
parte del sistema de informacin, a todos los empleados de la organizacin. Finalmente,
hace referencia a los indicadores ms importantes de cada perspectiva que componen el

Balanced Scorecard.

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INTRODUCCION
En un mercado tan competido, las organizaciones del siglo XXI han implementado
diferentes herramientas para lograr posicionamiento y ser competitivas. El Balanced
Scorecard, BSC, es la herramienta gerencial de finales del siglo XX y su desarrollo fue
liderado por el profesor Robert Kaplan (Kaplan y Norton, 2000).
El BSC retiene las medidas financieras tradicionales que se combinan con la metodologa
del EVA y se complementan con indicadores de desempeo futuro.
sta es una metodologa til para la implementacin estratgica que traduce la misin, la
visin y la estrategia de las diferentes unidades de negocio de la empresa en objetivos e
indicadores tangibles, los cuales son agrupados en forma de causa y efecto, en cuatro
perspectivas que permiten visualizar el desempeo organizacional: perspectiva financiera,
clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje.
El BSC sugiere que las medidas financieras y no financieras deben ser parte del sistema
de informacin para los empleados de todos los niveles de la organizacin. Aquellos de
niveles inferiores podrn entender el efecto financiero de sus decisiones, mientras que los
de niveles superiores podrn entender los impulsores del efecto financiero a largo plazo.
Las empresas del siglo XXI, las tradicionales y las de la nueva economa, sern ms
flexibles y se orientarn primordialmente a satisfacer las necesidades de los clientes. Una
de las claves de las compaas exitosas es la implementacin de herramientas de gestin,
como el Balanced Scorecard, con miras a ser ms competitivas y liderar el mercado, con el
fin de generar los suficientes mrgenes para el sostenimiento de la divisin tradicional del
negocio que permitan financiar el soporte de la divisin dedicada a la innovacin.
Se debe considerar que las organizaciones exitosas del siglo XXI promueven los valores
organizacionales, la misin y la visin, para as tener trabajadores de alta competencia,
proactivos y competitivos con la responsabilidad que tienen con su empresa y sus clientes.
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
conocimiento de la misin, canalizando para ello sus energas, habilidades y conocimiento
especfico en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite
tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro.
El Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce las estrategias de la
organizacin en objetivos relacionados, que puedan ser medidos a travs de indicadores y
que estn ligados a unos planes de accin que permitan alinear el comportamiento de los
miembros de la organizacin. Por supuesto, la gerencia debe preocuparse de que su equipo
de trabajo cuente con los conocimientos que sean necesarios para garantizar un buen
desempeo y rendimiento en la organizacin, para ello se interesa por capacitar y
desarrollar el talento humano que tiene bajo su cargo.

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ENFOQUE DEL CUADRO DE MANDO

Existen diferentes maneras de estructurar el cuadro de mando, pero pueden destacar- se
tres. Una, conocida como el mtodo Du Pont, que basa la evaluacin de desempeo de la
organizacin en el beneficio econmico. Otra, que adopta el modelo de las reas
funcionales de la empresa. Y finalmente, el modelo del cuadro de mando balanceado y el
cuadro de mando integral (CMI).
Como referencia a lo anterior se har una breve descripcin del cuadro de mando basado
en reas funcionales y del cuadro de mando integral (CMI).

CUADRO DE MANDO BASADO EN REAS FUNCIONALES

Antes que todo, es necesario aclarar que las reas funcionales de la organizacin son
diferentes de su estructura. En efecto, las reas funcionales resultan de un modelo terico de
alcance universal propuesto por Henry Fayol en 1916 (1994).
Una empresa puede ser observada segn sus reas funcionales, por ejemplo, puede
evaluarse su situacin financiera o comercial a pesar de que su estructura organizacional no
haya sido diseada con un criterio funcional. Las reas funcionales existen independientemente del tipo de estructura que adopte su empresa.
En este sentido, las reas funcionales se utilizan como un criterio para ordenar y clasificar la
informacin. Cuando el cuadro de mando se elabora utilizando las reas funcionales como
criterio para clasificar la informacin, el informe de control de gestin adquiere una forma
similar a la del Grfico.
El cuadro de mando basado en las reas funcionales permite hacer un diagnstico acertado
sobre algunos aspectos significativos de la gestin, identificar las reas que presentan
problemas y facilitar la adopcin de medidas correctivas.

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

El cuadro de mando integral proporciona un marco que permite describir y comunicar una
estrategia de forma coherente y clara. No se puede aplicar una estrategia que no se pueda
describir. Contrario a lo que sucede en las finanzas, en las que hay marcos establecidos
como libros de contabilidad, las cuentas de resultados y los balances para documentar un
plan financiero, no existen marcos generalmente aceptados para describir la estrategia
organizacional. Hay tantas maneras de describir una estrategia como tericos y
metodologas que se relaciona con ella.
El cuadro de mando integral (CMI) es un medio para presentarle a la alta gerencia un
conjunto de indicadores numricos para evaluar los resultados de la gestin. Sin embargo,
su autor afirma que es algo ms que un sistema de medicin. El verdadero poder del cuadro
de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un
sistema de gestin. Llena el vaco que existe en la mayor parte de los sistemas de gestin,
en los cuales hace falta un proceso sistemtico para poner en prctica la estrategia y
obtener retroalimentacin de sta (Kaplan y Norton, 2000, pp. 32-33).
El CMI sugiere cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder una pregunta
determinada sobre:
El cliente (customer): cmo nos ven los clientes?
La parte interna del negocio o los procesos internos (internal business): en qu debemos
sobresalir?
Innovacin y aprendizaje (innovation and learning): podemos continuar mejoran- do y
creando valor?
El aspecto financiera (financial): cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Sin nimo de exhaustividad, vamos a proceder a presentar una serie de ejemplos de
indicadores para distintos objetivos estratgicos de las siguientes perspectivas:

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: OBJETIVOS E INDICADORES

VOLUMEN DE CLIENTE
Porcentaje de crecimiento de la cuota de mercado.
- A nivel regional / comercial / zonal.
- A nivel de segmento de mercado.
- Por tipo de clientela.
Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos segmentos del mercado objetivo.
Porcentaje de nuevos clientes / clientela total.
Porcentaje de ingresos de clientes nuevos.
Porcentaje de nuevos clientes va accin promocional.
Porcentaje de ingresos de nuevas zonas geogrficas.

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SATISFACCIN
Precio
Benchmarking estratgico de precios.
Porcentaje de descuentos ofertados.
Evolucin de los precios.

Calidad

Porcentaje de quejas de clientes.

Nivel de garanta del servicio.
Porcentaje de incidencias o defectos, ndice de error en los productos.
Nivel de atencin personalizada.

FIDELIZACIN (RETENCIN CLIENTES)

Porcentaje de lealtad del cliente:
- Recompra / cambios en el volumen de actividad.
- Intencin de recompra o cambio de volumen.
- Recomendaciones a otros clientes potenciales.
Clientes que compran despus de una subida considerable de precios.
ndice de repeticin de compra (frecuencia).
Tiempo medio de retencin del cliente.

RENTABILIDAD POR CLIENTE

Haciendo un ejercicio de reflexin, lo cierto es que no siempre el cliente de mayor
envergadura es el ms rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una
implantacin previa de un sistema de costes ABC8 que, por otro lado y dependiendo del
tipo de empresa, constituye un elemento esencial de la perspectiva de los procesos internos.

Porcentaje de ingresos por pedidos.

Desviaciones en precios.
Anlisis de mrgenes brutos.
Clculo neto de prdidas y ganancias.
Rentabilidad por cliente y canal de distribucin.

OPTIMIZACIN DE LOS PLAZOS DE ENTREGA

Porcentaje de puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio.
Porcentaje de puntualidad en entrega de productos.
Porcentaje de reparaciones efectuadas por unidad temporal

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PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: OBJETIVOS E

INDICADORES
PROCESOS DE INNOVACIN
Quiz sea en esta fase en la cual hay mayor riesgo de comprometer los costes en los que
se haya incurrido; por ello debemos ser particularmente eficientes en su asignacin e
intentar asegurar una adecuada posicin estratgicamente competitiva. Entre los
indicadores que pueden ser considerados, apuntamos los siguientes:
Porcentaje de nuevos productos o servicios que cumplen con las especificaciones
funcionales desde el primer instante.
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos productos.
Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en un
perodo.
Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo de producto.

PROCESOS OPERATIVOS
Es uno de los objetivos de primer nivel, incluso en la actualidad: reduccin y control de
costeo, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc.
En relacin con los procesos productivos se suelen utilizar muchos tipos de medidas que
corresponden con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que ms se est
empezando a usar es la eficiencia del ciclo de produccin.
Rendimientos varios:
- Porcentaje de desechos.
- Porcentaje de uso de Inmovilizado.
Porcentaje de procesos sometidos a con- trol estadstico de procesos.
Nmero de reclamaciones de la clientela.
Ratios de defectos.

Con respecto a la reduccin y control de costos debemos hacer un nfasis especial en

aquellos procesos productivos en los que est funcionando un Sistema ABC, de forma que
podamos analizar con bastante precisin los costos asignados a cada actividad y saber en
qu caso podemos considerar conveniente reabsorberla por otra, reorientarla o si da lugar,
eliminarla.

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SERVICIOS DE VENTAS
El servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos ms importantes dentro de la cadena
de valor relacionada con el cliente. Elementos como las reparaciones, las garantas, la
atencin, el tratamiento de defectos, las devoluciones, son objetivos de primer nivel a
considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo ms que los
dems no dan y que el cliente lo perciba. Por mencionar algunos aspectos a medir,
sealaremos:
Coste de las reparaciones.
Tiempos de respuesta.
Tiempos de servicios de asistencia tcnica.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

TECNOLOGA DE INFORMACIN Y SISTEMA DE
INFORMACIN
Nivel de avance tecnolgico.
- Puestos TI/plantilla.
- Nmero de personas formadas en TI y en SI.
- Nmero personas formadas en TI y en SI/plantilla.
- Nmero de actividades automatiza- das totalmente.
Nivel de Inversin en TI y en SI.
Proyectos anuales presentados sobre TI y SI.
Nivel de participacin/satisfaccin de los usuarios del sistema.

SISTEMA DE CALIDAD Y AUDITORA DE SISTEMAS

Calidad del sistema de planificacin.
Nmero de incidentes al utilizar el sistema.
Nivel de inversin en auditora de sistemas.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Nivel de disfuncionalidad.
Grado de satisfaccin de los empleados.
Niveles de dependencia/independencia.
Nivel de productividad del personal.
Eficiencia laboral.

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CAPITAL HUMANO

Nmero de personas participantes en equipos de mejora.

Nmero de equipos creados por ao.
Nmero de formadores internos.
Porcentaje de diversidad hombres/mujeres.

GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Aqu deberamos tener en consideracin un conjunto muy amplio de indicadores relativos
a la medicin del capital humano, del capital estructural y del capital relacional.
Nivel de adaptacin al cambio.
Nuevas prcticas convertidas en referente de actuacin de la empresa.
Habilidades estratgicas que generan valor aadido.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS

Porcentaje de incremento de la cifra de negocio.
Porcentaje de aumento cuota de mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea
productiva, etc.).
Porcentaje de ingresos procedentes de:
- Clientes nuevos.
- Zonas geogrficas nuevas.
- Nichos de mercado nuevos.
- Lneas productivas o productos nuevos.
- Aplicaciones nuevas de productos y servicios ya existentes.
Ingresos totales de otras unidades de negocio.
Rentabilidades por:
- Clientes.
- Productos y servicios.
- Zonas regionales.

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ESTRATEGIA DE INVERSIN
Eficiencia en la utilizacin del capital circulante:
- [saldo clientes/venta media diaria]
--> Das de ventas en las cuentas a cobrar.
- [saldo proveedores/compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a pagar.
Porcentaje de activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa.
Rentabilidad:
- Financiera --> [beneficio neto/fondos Propios].
- Econmica --> [beneficio bruto/ activo Total neto].
- De las ventas --> [beneficio neto/no- lumen de Negocio].
- De las inversiones --> [beneficio bruto/ valor contable neto de las inversiones].

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
Porcentaje de reduccin de los costes unitarios.
Porcentaje de reduccin de los gastos operativos, administrativos, generales, etc.
Ventas por empleado.

OPTIMIZAR EL VALOR DEL ACCIONISTA

Flujos de caja generados (cash flow).
Beneficio por accin.
A travs de la creacin de indicadores la empresa puede conocer en qu situacin se
encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin tanto la del entorno como
la que maneja habitualmente con la que cuenta en cada momento o en cada
escenario.

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PERSPECTIVA FINANCIERA
El diseo del Balanced Scorecard est sustentado en varios mbitos de la Direccin
Estratgica o Management. Uno de estos mbitos, es el financiero, cuya orientacin
principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la
creacin de valor en la organizacin, se trata de incorporar la visin de los propios
accionistas.
Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus
beneficios, se generar un valor que se traducir en unos mayores beneficios, en unos
menores costes, o ambos; de manera que el ltimo beneficiado ser el Accionista. La
perspectiva Financiera (Fin) ser la que al final salga favorecida. Insistimos en que el EVA
- Economic Value Added- es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva,
de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador
es imperfecto.
Para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un buen
indicador. Tambin el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta
ocasin. No en vano, alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos
que muy bien deberan quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa,
aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas
estratgicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones.
Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestin se
encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente.
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta
perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos
sealar:
Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (empresas como las ".com" y
empresas jvenes).
Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en el que se
encuentra la mayora).
Estrategias de Madurez o Recoleccin: (para los negocios que estn en su
ltimo ciclo de vida).

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1. Fase de Crecimiento o Expansin

En esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos
mercados geogrficos o estratgicos, se ampla la capacidad instalada, etc.; lo importante
es aumentar las ventas generando valor al accionista.

El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de

la clientela. La rentabilidad no suele ser un parmetro relevante, como lo prueba el hecho
de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos
del capital invertido muy bajos. En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los
objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y
cuota de mercado.

2. Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad

En esta fase se encuentran la mayora de las organizaciones. Los retornos del capital
invertido son mucho ms elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El
principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor inversin; los objetivos se
definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor
aadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, mrgenes brutos, etc.). En esta
fase, la determinacin o polarizacin hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad
resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuracin del mapa estratgico,
es decir, la priorizacin de objetivos en esta ocasin ser fundamental.

3. Fase de Madurez o Recoleccin

En esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece ms. Es en esta
fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las
inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de reposicin o mantenimiento del
propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en
esta situacin. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

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OBJETIVOS ESTRATGICOS
De forma genrica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida vistas anteriormente,
podemos tener en cuenta posibles vas de accin o elementos bsicos que en esta
perspectiva estn muy presentes:
1. Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera).
2. Optimizacin de Costes y mejora de Productividad.
3. Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos
ociosos, etc.).

A travs de la combinacin de distintas vas de accin y considerando las fases del ciclo
de vida, podemos obtener un cuadro-ejemplo de posibles indicadores o medidas como el
siguiente:

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En general, tambin debiramos considerar el aspecto "Valor generado para el

accionista". Demostrado est que, habitualmente, los indicadores financieros no son la
mejor opcin para el anlisis de la evolucin financiera de la organizacin, cuya
orientacin es eminentemente corto placista. Por eso, dicha medida suele ser un buen
indicador a considerar para el clculo de la generacin de valor en la empresa.

Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en esta

perspectiva podemos sealar los siguientes:

1. Creacin de Valor
Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratgico en empresas con nimo
de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta complejidad, de hecho, si
consultamos la evolucin del ndice Standard & Poor's desde inicios de los noventa,
comprobaremos que el valor de mercado (market value) de la empresas cotizadas est
cada vez ms por encima del valor contable (book net value) de las mismas.
De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el Balanced
Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestin estratgica del
valor. De alguna forma tratamos de mejorar la gestin financiera tradicional basada en los
componentes tangibles. De lo que se trata es de gestionar correctamente los
componentes intangibles -por otro lado cada vez ms relevantes en las organizacionesde forma que obtengamos la Creacin de valor sealada. Lo cierto es que la creacin de
valor nos permite un anlisis, una cuantificacin y una optimizacin del rendimiento de la
organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna.

2. Crecimiento (Cuota de mercado / Ingresos)

Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar en muchas
ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad como la calidad. Por
ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos pronunciamos por
objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la Cuota de mercado". En
cambio, si nos centramos en la calidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos
como "Crecimiento de las Ventas en la Regin Este", "% Ventas en la nueva lnea
productiva", "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc.

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3. Mantenimiento (Sostenibilidad)
Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que acompaa en ocasiones al objetivo de
Creacin de Valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para
obtenerlo a LP, y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello.

4. Aumentar Rentabilidad
Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de indicador que de objetivo. El
aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena gestin de los
activos, una correcta gestin de los Fondos propios de la compaa, etc. En definitiva, el
enfoque haca parmetros de rentabilidad -financiera (ROE), burstil o econmica (ROI y
ROA)- es un elemento comn en muchos mapas estratgicos.

5. Inversiones
En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI (Return on investments)
o del ROA (Return on Assets), conceptos asociados a la Rentabilidad Econmica de los
activos. Asimismo, objetivos como mejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos
activos a otras actividades de ndole estratgico, o el conseguir unos niveles concretos de
inversin, pueden ser objetivos interesantes en este macro objetivo de "Inversiones".

6. Gestin Estratgica de Costes

Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden plantearse, quiz la
distincin entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la ms adecuada para
poder matizar la optimizacin que sealamos. Precisamente, el coste que no vara por
fabricar ms o menos, o que no vara por variaciones en el volumen de ventas, tiene la
connotacin de Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que ms nos interesa optimizar en
este objetivo de "Optimizacin de Costes". La Gestin Estratgica de Costes es uno de
los conceptos ms manejados en ese sentido.

7. Estructura Financiera
Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una
Estructura Financiera ptima a travs de un Endeudamiento apropiado. En numerosas
organizaciones resulta clave este objetivo para la maximizacin del valor del propio
accionista.

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8. Gestin de Activos
- En las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una diferencia
bsica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la
obtencin de algunos de los objetivos que hemos sealado hasta aqu resulta
imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestin del Activo.
- Lo cierto es que de algn modo el enfoque de los objetivos financieros ha
evolucionado. Antes, el cometido de la funcin financiera era de control, la visin
era retrospectiva, se analizaban datos histricos; Actualmente, la visin es de
futuro, la mejora continua est presente en muchos de sus cometidos y, como
hemos podido comprobar, el enfoque es de Creacin de Valor.
- De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA.
Proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratgico de primer orden en esta
perspectiva.

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CONCLUSIN
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar, entender y comunicar mejor las
estrategias organizacionales, y a gestionar la visin ms globalmente y a largo plazo.
Muchas organizaciones han sido capaces de disear modelos adecuados pero han
tenido problemas a la hora de ejecutarlos. El apoyo por parte de los mximos
responsables, tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la
organizacin, una comunicacin fluida y una participacin de personas clave que cada
uno aporten su punto de vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales para
su exitosa puesta en prctica. Algunas no han alcanzado todo su potencial por no tener
en cuenta aspectos relacionados con las personas y sus barreras al cambio. Una buena
gestin hacia el cambio es fundamental.
El cuadro de mando integral permiti a las primeras organizaciones alinear sus equipos
directivos, sus unidades de negocios, sus recursos humanos, sus medios tecnolgicos
de la informacin y tambin sus recursos financieros con la estrategia de la organizacin.
El cuadro de mando integral proporciona un marco que permite describir y comunicar una
estrategia de forma coherente y clara, ya que no se puede aplicar una estrategia que no
se pueda describir. A diferencia de lo que pasa en las finanzas, hay un marco establecido
como libros de contabilidad, las cuentas de resultados y los balances para documentar
un plan financiero, no existen marcos generalmente aceptados para describir la estrategia
organizacional. Hay tantas maneras de describir una estrategia como tericos y
metodologas que se relacionan con ella.
Estudios hechos a organizaciones que aplican exitosamente el Cuadro de Mando Integral
han descubierto un modelo repetitivo en el que siempre se da ese enfoque y hay
alineacin de la estrategia.

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Referencias
(Catalina, 2016)
Catalina, J. (6 de mayo de 2016). wiki eoi. Obtenido de wiki eoi:
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Perspectiva_financiera_del_Balanced_Scorecard_en_Fi
nanzas
(fayol, 2008)
fayol, H. (2008). Administracin General e Industrial. En H. fayol, Administracin General e
Industrial (pgs. 7-45). Estambul: El Ateneo.
(KAPLAN, 1996)
KAPLAN, R. y. (1996). Cuadro de mando integral. En R. y. KAPLAN, Cuadro de mando integral (pgs.
31-35). Barcelona: Gestin 2000.
(DAVID, 2002)
DAVID, R. K.-P. (2002). Gestin. EE.UU: Volumen 4. Revista Gestin.
(Crdoba, 1996)
Crdoba, F. A. (1996). El Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgico. Cali: General.
(Norton, 2000)
Norton, R. K. (2000). the strategy focused organization. Boston: Harvad Business School Press.
(LPEZ VIEGLA, 2012)
LPEZ VIEGLA, A. (2012). Gestin estratgica y medicin. El cuadro de mando como
complemento del Balanced Scorecard. Espaa: aeca.
(PACHECO, CASTAEDA, & CAICEDO, 2002)
PACHECO, J. C., CASTAEDA, W., & CAICEDO, C. (2002). Indicadores integrales de gestin. Cali:
McGraw - Hill.
(Olve, 2004)
Olve, N.-G. (2004). EL CUADRO DE MANDO EN ACCION: EQUILIBRANDO ESTRATEGIA Y CONTROL.
DEUSTO S.A. EDICIONES.

JOSE CARLOS & YEREMY ANDR

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