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medicin

ENGAGEMENT CHILE 2015

NDICE DE CONTENIDOS

I.

Cartas de presentacin

II.

La importancia de la psicologa positiva para las empresas

Hernn Araneda Daz, gerente de Innovum Fundacin Chile.

III.

Engagement en el trabajo: las 10 preguntas claves

Philip Wood Vargas, director Capital Humano y Productividad de Innovum Fundacin Chile.

IV.

Engagement en Chile: Ponindose al da con el resto del mundo

V.

Resultados: Medicin de engagement 2015

Roberto Larraechea Hirigoyen, jefe de proyectos Investigacin y Desarrollo de Innovum Fundacin Chile.

VI.

Conclusiones Medicin de engagement 2015

Felipe Dosal Gmez, consultor de proyectos de Innovum Fundacin Chile.

VII.

Nuevos desafos: Intervencin en engagement

VIII.

Anexos

IX.

Referencias

Este estudio fue realizado por


EQUIPO INNOVUM FUNDACIN CHILE

Mara Loreto Santana Oyarzn, directora Desarrollo y Cambio Organizacional de Innovum Fundacin Chile.
Mauricio Rodrguez Bustamante, director Investigacin y Desarrollo de Innovum Fundacin Chile.

Javiera de Aguirre Vega, diseadora grfica de Innovum Fundacin Chile.

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.


QUEDA AUTORIZADA SU REPRODUCCIN Y DISTRIBUCIN CITANDO LA FUENTE.

CARTAS DE PRESENTACIN

El crecimiento econmico sostenido por el pas durante las


ltimas dcadas ha situado a Chile en el grupo de pases de
ingreso medio, dnde el desarrollo del capital humano se
constituye en un factor central a la hora de lograr aumentos
sostenidos en la productividad y, con ello, alcanzar un ingreso
per cpita equivalente al de algunos pases desarrollados.
El desafo que enfrenta el pas en trminos de capital humano es complejo e involucra mltiples
dimensiones. ste no se limita exclusivamente a la cantidad y calidad de las personas disponibles para
insertarse en el mercado laboral, sino tambin a cmo las organizaciones aprovechan y maximizan
las capacidades de sus trabajadores en post de mejorar su desempeo. La bsqueda de soluciones
innovadoras en la gestin y desarrollo de las personas es fundamental para abordar este objetivo.

Este segundo esfuerzo de Innovum Fundacin Chile, por realizar


una medicin masiva del engagement en organizaciones
chilenas, constituye otro paso en el avance hacia el desarrollo
de un cuerpo de conocimiento local, que entregue informacin
actualizada a las empresas y organizaciones, acerca del
comportamiento del engagement en trabajadores chilenos.
El desafo en Chile por lograr mayores niveles de productividad e innovacin en sus trabajadores, nos
plantea la necesidad de buscar herramientas que sean eficaces en el contexto chileno y que se adapten
a nuestras necesidades culturales; pero que por sobre todo, nos permitan profundizar a nivel local, los
ms recientes hallazgos de la investigacin internacional.

En esta lnea, la evidencia internacional indica que el engagement se relaciona con el desempeo y
productividad de las personas y organizaciones, por lo cual identificar, gestionar y mejorar los factores
que inciden en el engagement no slo tendra un impacto en los trabajadores y empresas, sino tambin
en los niveles de productividad de nuestro pas.

Esta publicacin es resultado del trabajo en conjunto con empresas y organizaciones, que son las que
han hecho posible concretar esta iniciativa y sobre las que se sostendrn tambin en el futuro. Es su
inters y participacin, como miembros del Observatorio de Engagement, lo que impulsar no slo
el seguimiento del engagement nacional, sino tambin la investigacin aplicada, para identificar las
tcnicas de gestin ms efectivas para nuestra realidad.

Bajo este contexto, Innovum Fundacin Chile se ha propuesto consolidar un Observatorio


de Engagement en Chile, cuyo objetivo es desarrollar investigacin aplicada para monitorear
permanentemente el nivel de engagement en nuestro pas e implementar, en conjunto con las
organizaciones, estrategias para mejorarlo. Estamos seguros de que a travs de este medio podremos
aprovechar mejor las capacidades de capital humano que el pas posee.

Creemos que Chile necesita desarrollos locales para crear soluciones a la medida y responder
satisfactoriamente los grandes desafos que nos esperan, el conocimiento y comparacin con otras
realidades y pases es un til punto de partida, pero ahora tenemos la posibilidad y la responsabilidad
de proyectarnos ms all y generar colaborativamente respuestas chilenas a las grandes interrogantes
y necesidades del pas.

HERNN ARANEDA

PHILIP WOOD v.

Gerente Innovum
Fundacin Chile

Director
Capital Humano y Productividad,
Innovum Fundacin Chile
5

II

La importancia de la
psicologa positiva
para las empresas
Cada da las organizaciones enfrentan ambientes ms competitivos y desafiantes, donde el nuevo
escenario global ha hecho a sus clientes o usuarios ms demandantes y ha introducido competidores
que amenazan cada da su liderazgo, con servicios de mayor calidad o ms rpidos.
Este nivel de competencia ha obligado a las organizaciones a explorar nuevos mtodos y disciplinas
que les permitan obtener una nueva ventaja y as, volver a adelantarse al resto. Un ejemplo de esto,
es lo que ha ocurrido en el deporte, que al descubrir la importancia del trabajo psicolgico en los
deportistas para la alta competencia, ha desarrollado verdaderos laboratorios que apoyen la labor
tcnica y fsica que ya realizaban.
De la misma forma, ya por largo tiempo, las organizaciones han buscado en la psicologa herramientas
que permitan lograr resultados superiores y maximizar el potencial de los equipos de trabajo, a
travs de la gestin de sus recursos humanos. Sin embargo, durante los ltimos aos la entrada de
la psicologa positiva al mundo del trabajo ha abierto todo un nuevo abanico de posibilidades. Esta
mirada explora los factores que explican el que haya personas con resultados por sobre lo normal y
con experiencias de vida ms significativas y plenas. Con esta nueva aproximacin, ya no se trabaja
desde la insatisfaccin y el malestar, sino que desde la abundancia y el bienestar. El desarrollo de las
personas y organizaciones no se centra en el dficit de ellas, sino que en sus fortalezas.
La psicologa positiva ha entregado a empresas y organizaciones una gran cantidad de nuevas
posibilidades y herramientas para potenciar el desempeo de sus miembros y explorar el real potencial
de sus colaboradores. Entre ellos se cuentan las nuevas formas de ver el liderazgo, el uso apropiado
del feedback, el desarrollo de las fortalezas y virtudes, el logro de estados de conexin mental
superior con el trabajo (flujo o flow), la felicidad laboral, y la que hasta hoy ha sido la ms popular e
importante para las empresas, el engagement en el trabajo.
Durante los ltimos aos, se han desarrollado estudios (Bakker & Leiter, 2010) que han demostrado cmo
estas tcnicas, y en particular el nivel de engagement que se tiene con el trabajo que se realiza, estn
vinculadas a conductas y actitudes que potencian el rendimiento de las personas y su bienestar general.
Esto potencia su desempeo y productividad, a travs de una aproximacin positiva en ambientes de
trabajo desafiantes, que impulsan el entusiasmo, compromiso y motivacin de personas y equipos.
En tiempos de desaceleracin y crisis econmica, estas tcnicas y herramientas se vuelven incluso
ms relevantes, porque se centran en los recursos que actualmente poseen las personas y equipos de
trabajo, utilizndolos para hacer crecer y potenciar la forma en que trabajan. Esto las hace especialmente
convenientes y costo efectivas, atributos claves en un minuto en que las organizaciones tienen cada vez
menos recursos para potenciarse e invertir en su negocio, convirtindose en herramientas valiosas para
recuperar la ventaja competitiva que ltimamente muchos han visto en riesgo.

III

Engagement en el trabajo:
las 10 preguntas claves

1 Qu es el engagement en el trabajo?

El engagement en el trabajo corresponde al nivel de activacin, conexin y entusiasmo con que las personas
realizan su trabajo, lo que acarrea varios resultados beneficiosos para la organizacin en que trabaja y
la misma persona: no slo disfruta ms lo que hace, sino que tiene un mejor desempeo y colabora
proactivamente en otros aspectos valiosos, que no son necesariamente parte de su trabajo. Finalmente, a
grandes rasgos, podramos decir que se trata de la pasin que cada uno desarrolla por su trabajo.
Se define como:

un estado activo y positivo relacionado con el trabajo,


que se caracteriza por vigor, dedicacin y absorcin
(Bakker, 2011)

VIGOR

DEDICACIN

ABSORCIN

Vigor se refiere a la energa disponible para utilizar en el trabajo, as como la resistencia y persistencia
frente a las dificultades. Por otro lado, dedicacin implica la sensacin de estar profundamente
involucrado con el trabajo, experimentando motivacin, orgullo y entusiasmo en las tareas del cargo. Por
ltimo, la absorcin involucra el sentirse completamente concentrado en las tareas que se desarrollan,
generando la sensacin de que el tiempo pasa rpidamente y que la concentracin es total, an cuando
existan muchos distractores.

2 Cmo y por qu aparece el engagement?

Bakker & Leiter (2010) establecen que este estado involucra la sensacin de sentirse realizado con
lo que se hace y tiene una naturaleza afectivo-motivacional, que incluso puede ser visto como el
contrario del burnout o sndrome de agotamiento emocional en el trabajo, que lleva a las personas
a quemarse o fundirse en el trabajo. Es decir, el engagement, con su capacidad motivacional y
energtica, funciona de forma opuesta al sndrome del burnout, que genera agotamiento, desinters y
sensacin de sentirse cada vez menos eficaz.

Si bien las caractersticas de personalidad de cada uno pueden hacer a las personas naturalmente ms
propensas a desarrollar un mayor engagement con el trabajo (personalidades positivas y entusiastas),
el ambiente y la experiencia de trabajo juegan un rol determinante para que ste pueda desarrollarse.
Si el ambiente laboral es daino y poco estimulante, es difcil que alguien pueda desarrollar
engagement en su trabajo, independiente del tipo de personalidad que tenga.
Para que emerja el engagement al interior de los equipos de trabajo, es necesario que el ambiente
laboral sea desafiante, pero que cuente con los recursos psicolgicos necesarios para que las personas
puedan enfrentar esas exigencias: puede ser que un trabajo demande alta concentracin o trabajar
contra el tiempo, pero si entrega autonoma para ordenar la forma y el orden en que se realizan las
tareas, el trabajo se har ms fcil y generar mayor motivacin.
Esta mezcla entre recursos y desafos, que mantienen a las personas fuera de su zona de confort, genera
un mayor inters por el trabajo que se realiza. Por el contrario, si un trabajo no es desafiante y se repiten
las mismas tareas por varios aos, en vez de impulsar el engagement slo generar aburrimiento.
El trabajo perfecto para generar engagement es aquel que nos exige hacer cosas nuevas y difciles, pero que
a la vez, nos entrega las herramientas y recursos para poder cumplir con esas exigencias. Como lo son la
cercana y ayuda de la jefatura, el apoyo de los compaeros, la retroalimentacin constante y la autonoma.

BURNOUT
Pesimista
Fatigado
Abatido
Aptico
Triste

10

ENGAGEMENT
Entusiasmado
Emocionado
Con energa
Satisfecho
Feliz

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3 Por qu es importante el engagement?

4 Cmo se ve una persona con alto engagement?

El engagement ha demostrado ser una de las tendencias ms importantes a nivel mundial en gestin
de recursos humanos. Esto ha ocurrido por la enorme trascendencia que tiene para las personas y para
las organizaciones, y se ha visto a travs de la proliferacin de estudios y artculos al respecto, que dan
cuenta de las diversas externalidades positivas de mantener un alto engagement.

Es fcil distinguir a las personas que se encuentran en un alto nivel de engagement. No slo es alguien
que trabaja intensamente, sino que lo hace con ganas, movilizando a los dems porque se nota que le
apasiona lo que hace. Esto lleva a que entienda la importancia de su trabajo, que lo defienda y que lo
promocione cuando est frente a otros. No lo ve como algo que tiene que hacer en su tiempo laboral,
sino que le importa al punto que se transforma en parte de l o ella: lo hace porque quiere, no porque
acarrea una recompensa.

Las personas que tienen mayores niveles de engagement, disfrutan ms lo que hacen y logran un mayor
bienestar en su vida personal y laboral, ya que ste tambin influye en sus relaciones familiares, debido
a las emociones positivas que esas personas generan durante su da laboral (Bakker et al, 2014). Como
disfrutan lo que hacen, lo llevan a cabo por motivacin propia, y eso les permite sentir que hacen algo
por s mismos en vez de por alguien ms, se apropian de su proyecto laboral y logran sentirse realizados
con lo que hacen, generando tambin emociones positivas en su vida fuera del trabajo.
De la misma forma, como en ese estado las personas disfrutan intensamente lo que hacen en el trabajo,
tambin tienden a hacerlo mejor y aportar de forma proactiva salindose de los lmites formales de lo
que son sus tareas (Albrecht, 2010). Esto lleva a que se conviertan en jugadores estrellas dentro de sus
equipos, pudiendo afrontar retos difciles y energizando al resto de sus compaeros.

Esto hace que se convierta en un embajador de lo que hace, y por extensin, de la institucin desde
donde lo realiza. Todo esto tiene un importante efecto a nivel de la experiencia del cliente con
que interacte (sea interno o externo): se asegura que esa persona obtenga lo que necesita de la
organizacin a la que representa, generando confianza, satisfaccin y fidelizacin del cliente.
Las personas de alto engagement hacen su trabajo con entusiasmo y ganas, son felices al hacerlo y se
vuelven muy buenos en ello, por lo que tpicamente obtienen mejores desempeos. Como se convierten
en referentes, por su energa, ganas y logros, tambin aprenden y ensean al resto de forma proactiva.
Pero en el momento que ese impulso por hacer bien el trabajo se convierte en una molestia, y ya no
trabaja por gusto sino que por obligacin, esa persona deja de disfrutar lo que hace y ms bien se
acerca peligrosamente a la adiccin al trabajo y actan por compulsin: es que tengo que hacerlo.
Por esta razn, quienes se mantienen engaged de forma constante en el tiempo, saben que cuando
se agotan deben detenerse y que a cierta hora del da deben parar, porque de no hacerlo, no tendrn
energa al da siguiente. Saben que si no se desconectan para recuperarse del trabajo, no ser posible
seguir entusiasmados con lo que hacen y rpidamente se agotarn o desencantarn (y antes de darse
cuenta, estarn tan desencantados que buscarn un nuevo trabajo).

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5 Cmo se mide el engagement?

6 Cmo se diferencia de otros conceptos como compromiso,


satisfaccin en el trabajo y clima organizacional?

Hoy existen distintas herramientas propuestas para la medicin del engagement, que reflejan las
diferentes visiones que existen acerca del concepto. Como la mayora de ellas provienen del mundo
de las consultoras de recursos humanos, sus caractersticas psicomtricas no estn publicadas y por
tanto, no es posible conocer su nivel de validez y confiabilidad.

Si bien el engagement se ha vuelto tremendamente popular en el mundo de recursos humanos,


an existe mucha confusin respecto al trmino, especialmente al diferenciarlo de otros conceptos.
Como no tiene una traduccin al espaol, los esfuerzos por introducir este concepto al mundo
hispano llevaron a expresarlo como compromiso o satisfaccin, generando confusin respecto a estos
conceptos que ya existan previamente en el mundo de la psicologa. Adems, como la velocidad de
quienes lo han desarrollado desde el mundo acadmico y quienes lo han desarrollado desde el mundo
de los negocios ha sido distinta, se ha generado una confusin respecto a su definicin conceptual y a
la forma correcta de medirlo (Bakker & Leiter, 2010).

Por otra parte, a nivel acadmico y aplicado, una de las escalas ms utilizadas en el mundo es el
cuestionario UWES (Utrecht Work Engagement Scale) que a travs de nueve preguntas establece los
niveles de vigor, dedicacin y absorcin de las personas. Con estos datos, luego se determina el
ndice o nivel de engagement.
Pero cabe preguntarse, es suficientemente profundo ese nivel de medicin?, si se quiere slo un
monitoreo peridico: s, porque permite un control rpido y simple de la variacin en el nivel de
engagement. Pero si lo que se requiere es un diagnstico que oriente una futura intervencin, entonces
es insuficiente. Esto es muy similar al nivel de profundidad de los anlisis clnicos, donde para un
monitoreo peridico de ciertas aflicciones, nos basta con una radiografa. Pero si quiero entender
en profundidad qu est pasando, para tomar decisiones acerca de cmo actuar sobre el origen del
problema, necesito un diagnstico ms profundo, y lo ms probable, es que prefiera hacer un examen
un poco ms detallado, como una resonancia magntica.
Para un diagnstico del engagement, es necesario contar con datos complementarios sobre la realidad
del trabajo de la persona u organizacin. Ya no basta conocer slo el nivel de engagement, tambin es
necesario monitorear las variables que afectan el engagement y entender cmo lo impactan. Slo as,
ser posible entender qu cosas lo influyen y cmo cambiar la experiencia de trabajo de las personas
para lograr aumentar su engagement.
Esta es la razn por la que la mayora de las encuestas de engagement abordan tambin otros temas y
son bastante ms largas que nueve o doce preguntas. Si se quiere contar con datos vlidos y confiables
para la toma de decisiones, es necesario un esfuerzo a nivel organizacional para lograr reunir una
mayor cantidad de informacin, porque finalmente las decisiones que se tomen sern tan buenas
como la calidad y cantidad de datos con los que se cuente.

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Lamentablemente, en varias ocasiones el concepto ha sido errneamente traducido como compromiso


organizacional. Si bien son conceptos bastante cercanos, cada uno tiene sus propias caractersticas
e incluso, debe ser medido de una forma particular. Mientras el compromiso apunta al nivel de
identificacin y cario que se le tiene a la organizacin, el engagement corresponde al involucramiento
que se tiene con el trabajo especfico que la persona realiza (que por supuesto eso genera luego un
compromiso con la organizacin). En el mundo de los negocios, estos conceptos han sido fundidos y
al conceptualizar el engagement slo como la conexin o camiseta con la organizacin, se pasa por
alto un aspecto clave de ste: el entusiasmo que produce el trabajo que se realiza con el desempeo
superior que eso genera.
De la misma forma, tambin existe confusin con el concepto de satisfaccin laboral. Por largos
aos las empresas se han mantenido enfocadas en tener una fuerza de trabajo altamente satisfecha.
Si bien eso es algo positivo, existe la creencia de que los trabajadores satisfechos poseen un mejor
desempeo, lo que hasta ahora no ha podido ser sostenido tan claramente desde la evidencia
emprica. Esto se da porque la satisfaccin tiene que ver con un aspecto ms cognitivo que hace
referencia a la sensacin de saciedad y comodidad, distinto al caso del engagement, que hace
referencia a la activacin de las personas en su trabajo y posee amplia evidencia acerca de su
impacto (Harter et al, 2009).
Respecto al clima organizacional, como ambos conceptos se miden a travs de encuestas, la confusin
est orientada principalmente a los aspectos diferenciadores entre los resultados que cada una entrega, a
pesar que cada una posee un foco muy distinto y extrae informacin que sirve para acciones diferentes.

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Las encuestas de clima organizacional apuntan a las percepciones de las personas acerca de
distintos aspectos del ambiente de trabajo, tan amplios como las polticas y los beneficios que
existen en su organizacin, y busca que las distintas personas den su opinin respecto a atributos
del ambiente de trabajo, externos a la persona. Por otra parte, las encuestas de engagement son
ms especficas y preguntan acerca de la forma en que la persona se sienten en su trabajo diario: su
energa, inters y concentracin. Mientras el clima organizacional busca medir aspectos externos de
la persona, el engagement busca medir sensaciones internas.
La gran diferencia recae en el tipo de conclusiones que cada encuesta entrega. Mientras las encuestas de
clima permiten conocer qu aspectos del ambiente laboral estn mejor y peor evaluados, las encuestas de
engagement permiten conocer qu tan conectadas estn las personas con el trabajo que realizan y conocer
qu proporcin de personas se encuentra en estado de alta activacin y obtencin de resultados.

8 Engagement es lo mismo que actuar proactivamente o


querer mantenerse largo tiempo en la organizacin?

El engagement en el trabajo no debe ser confundido con las consecuencias que ste produce en las
personas. El ser proactivo y la intencin de permanecer por aos en la organizacin son consecuencias
producidas por el entusiasmo que caracteriza el engagement. Por la importancia que le dan al trabajo
que realizan, los colaboradores no querrn irse de la organizacin y tendern a involucrarse ms
tiempo en lo que hacen, proponiendo iniciativas y actuando de forma proactiva.
Si una organizacin desea que las personas trabajen de forma proactiva y se queden por largo
tiempo, entonces el mejor camino es proveer un ambiente que generen condiciones suficientemente
estimulantes como para gatillar entusiasmo y engagement en ellos. Esto generar luego que las
personas acten proactivamente y que no quieran dejar la organizacin.

7 Qu muestra la investigacin del engagement acerca de los


resultados organizacionales?

Existen diversas investigaciones al respecto, que abarcan distintos niveles de calidad y focos de
estudio. Un segmento de stas ha podido indagar y explorar, a travs de estudios cientficos, la
relacin entre el nivel de engagement y los resultados organizacionales ms buscados (Albrecht, 2010):
aumento en compromiso organizacional, mayor desempeo en el puesto de trabajo, aumento en
desempeo extra rol (aportes proactivos fuera de lo exigido por el cargo), clima de servicio, lealtad de
los clientes y retornos financieros.
Estos resultados son importantes a nivel mundial, pero an queda un largo camino por seguir investigando
en Chile y Latinoamrica, donde el desarrollo de evidencia emprica es an dbil o inexistente.

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9 Hay personas a las que les sea ms fcil aumentar su engagement?

10 Qu requieren las organizaciones para mejorar los niveles de


engagement de sus colaboradores? Involucra una alta inversin?

La respuesta es s. No todos son iguales y las diferencias individuales a nivel de personalidad, explican
en gran medida las diferencias a nivel del comportamiento.

No necesariamente. No todas las organizaciones son iguales, existen algunas que necesitan resolver
asuntos bsicos que efectivamente requerirn inversin, pero hay otras que slo necesitan saber
explotar los recursos que existen en su interior.

Aquellos que poseen una personalidad ms positiva y entusiasta (afectividad positiva), son ms
propensos a tener altos niveles de engagement. Son quienes normalmente se ofrecen como
voluntarios para dar ayuda, ven el mundo con mayor optimismo, se motivan ms con nuevos
proyectos y se involucran en las ideas de los dems. Esto hace que las empresas y organizaciones
puedan identificar y reclutar gente que naturalmente, tenga una predisposicin al engagement.
Pero no todo es personalidad, el ambiente de trabajo tiene mucho que decir respecto al engagement.
Esto hace adems que el engagement de las personas flucte en el tiempo (dentro incluso del mismo
da). Segn lo que estn haciendo y el tipo de trabajo en el que estn involucrados: no es lo mismo
estar escribiendo un reporte tcnico, que estar en una reunin o en una conferencia dando una
charla. Por esto, como no todos los das son igualmente estimulantes y desafiantes, la capacidad de
autogestin del engagement es clave para que los colaboradores puedan mantener su entusiasmo y
motivacin constante.
Obviamente, para que los colaboradores puedan hacer esto, se requiere de entrenamiento especfico
que les ensee a identificar las cosas que los motivan y tambin las que los desafan, de modo de
regularlos ellos mismos en su da a da.

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Finalmente, se requieren dos grandes elementos; el primero es el compromiso de la gerencia para


asegurar que dentro de cada equipo se estimulen prcticas de trabajo que estn alineadas con la
generacin de engagement. Que las jefaturas estn entrenadas y posean las competencias necesarias
para saber entregar recursos psicolgicos cuando sus equipos requieren y, a la vez, constantemente
desafiarlos para sacarlos de su zona de confort.
El segundo elemento tiene que ver con entrenar y empoderar a las personas, dndoles la libertad de
ser ellos los responsables de su propio engagement y su propio desempeo, enseando cmo convertir
su trabajo en algo ms desafiante y ms adecuado a sus intereses.
Pero esto es muy difcil de realizar sin un verdadero apoyo a nivel organizacional. Si esto slo es una
iniciativa promovida desde el rea de recursos humanos, sin apoyo de la gerencia, entonces nunca va
a lograr un real efecto en la organizacin. De la misma forma, para asegurar que se ponga en prctica,
es crtico que las jefaturas cuenten con el apoyo de sistemas de gestin de personas que les facilite y
promueva esta manera de dirigir sus equipos, a travs de herramientas concretas para la interaccin
diaria con sus colaboradores.

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IV

Engagement en Chile:
Ponindose al da
con el resto del mundo
Las reas dedicadas a la gestin de personas en las organizaciones tienen la posibilidad de influir
fuertemente sobre la productividad de stas, realizando mejoras en las capacidades y motivacin
de quienes realizan el trabajo. Pero hasta ahora en Chile y en el mundo, esto no ha ocurrido con la
potencia que se esperaba, principalmente, porque la naturaleza de las tpicas acciones de gestin de
recursos humanos dificulta mostrar su impacto sobre los principales indicadores del negocio, como
son la productividad, el desempeo del negocio o la satisfaccin de los clientes.
Los nuevos desarrollos de conceptos y metodologas han logrado cambiar este escenario y, al
menos en mercados ms desarrollados, hoy existen nuevas herramientas de gestin que muestran
empricamente su impacto sobre los indicadores del negocio. El engagement en el trabajo es una de
stas, y ha ayudado a mostrar, a travs de datos y evidencia, que la gestin de recursos humanos s
puede influir fuertemente en el desempeo y los resultados de las organizaciones.
Si bien en Chile siempre ha existido un desfase en la integracin de prcticas innovadoras en gestin de
recursos humanos, la medicin y gestin del engagement ha entrado con fuerza y el ltimo ao se ha visto un
inters creciente por conocer este concepto. Esto ocurre con un retraso de ms de cinco aos en comparacin
con pases que son referentes en estos mbitos (EEUU y Europa), que ya el 2010 tenan absolutamente
integrado el concepto y la lgica de cmo agregar valor a travs de la actitud de las personas.
En estos ltimos aos las empresas nacionales no slo se han puesto al da con nuevos estndares
de gestin, como el engagement en el trabajo, sino que han ido ms all y cada vez muestran
mayor inters por darle un respaldo emprico a sus prcticas de trabajo y a los esfuerzos de gestin
de personas invertidos en la organizacin. Esto muestra un cambio de mentalidad que persigue un
actuar ms slido y apoyado en evidencia concreta para justificar los programas y polticas que se
implementan al interior de las organizaciones.
Este escenario presenta el momento perfecto para generar conocimiento y evidencia chilena acerca
del impacto del engagement y tantas otras mediciones utilizadas por las organizaciones, acerca de los
resultados de las organizaciones, y finalmente, lograr vincular con datos nacionales, las acciones de
gestin de recursos humanos, a la productividad.
Al igual que el engagement, conceptos nuevos como la felicidad, el compromiso, liderazgo positivo y
otros estn emergiendo y posicionndose fuertemente. El prximo paso obligado, para el mundo de
la gestin de personas en Chile, debiera ser el de recolectar datos empricos y probar la efectividad de
todos ellos, con el objetivo de hacer una gestin ms concreta y til para quienes finalmente toman
decisiones. De lograrlo, probablemente estaremos contribuyendo a generar herramientas probadas que
ayuden a acercarnos un poco ms a los niveles de productividad que este pas requiere.

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Resultados:
MEDICIN de Engagement 2015

Durante el segundo semestre del ao 2015 y enero del 2016, Innovum Fundacin Chile realiz
la segunda Medicin de Engagement en Chile, la que involucr a ms de 3.350 personas, de 15
organizaciones, pertenecientes a cinco distintos sectores productivos.
El objetivo de este estudio fue profundizar en nuevos descubrimientos acerca de los niveles de
engagement en organizaciones chilenas y actualizar el ndice de engagement nacional, a nivel global y
por grupos especficos de trabajadores, con informacin recogida durante el ao 2015.
La recoleccin de datos se realiz a travs de una encuesta que pregunt a las personas acerca
de la forma en que se sienten en sus trabajos, y sus impresiones sobre las caractersticas ms
importantes del ambiente de trabajo al que estn expuestos, adems de sus sensaciones personales.
Especficamente, se utiliz como instrumento la Utrecht Work Engagement Scale (UWES) para medir
los niveles de engagement de los encuestados y el Cuestionario de Recursos y Demandas Laborales
(Bakker & Demerouti, 2014) para monitorear sus ambientes de trabajo.
Este esfuerzo de investigacin permiti elaborar por segundo ao consecutivo el ndice de
Engagement en Chile y entregar una actualizacin valiosa respecto al nivel de activacin y entusiasmo
que estn teniendo los trabajadores nacionales. Pero an ms all, esta segunda medicin confirma
los principales descubrimientos obtenidos en la primera medicin realizada durante el ao 2014,
mostrando que el engagement en Chile mantiene un comportamiento similar a travs de los aos
a nivel global y dentro de segmentos especficos. Esto permite mostrar que existen grupos con
mayor probabilidad de caer en una baja del engagement y, an ms importante, pone en alerta a las
organizaciones acerca de sus propios segmentos en riesgo y la necesidad de reaccionar para mejorar su
experiencia de trabajo.

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Puntajes de engagement en Chile

El ndice de Engagement se expresa a travs de un puntaje, que se ubica dentro de una escala entre 0 y 6
puntos. El obtener un ndice numrico que sea representativo del nivel nacional permite compararse con
otros pases o grupos, pero ms importante an, es que permite compararse consigo mismo en el tiempo.
El ndice de Engagement chileno para el ao 2015 fue de 4,31. Esto muestra una leve disminucin en el
tiempo respecto al ao anterior. Si bien la variacin en un ao no es dramtica, esta disminucin es algo
que venimos observando desde los primeros registros obtenidos durante las mediciones piloto realizadas
en la etapa de construccin del instrumento en el periodo 2013-2014, y podra estar indicando una baja
sostenida en el tiempo del engagement en Chile. Esta hiptesis slo podr ser comprobada con los datos
de las mediciones siguientes.

Si bien las Oportunidades de Desarrollo mostraron una leve mejora respecto al ao anterior, los
dems Drivers se vieron disminuidos, siendo los ms afectados las Demandas Emocionales, la
Autonoma, el Optimismo, la Autoeficacia y la Presin en el trabajo. Todo esto acompaado de un
escenario econmico ms exigente y en desaceleracin, que pone mayor presin a las personas, por
el riesgo de perder su puesto de trabajo, podra estar impulsando un potencial decrecimiento del
engagement en el pas.

Promedio engagement

Bajo este escenario, con mayor incertidumbre acerca del futuro laboral y la estabilidad laboral,
lo ms probable es que muchas de las personas que participaron del estudio ahora aprecien ms
las oportunidades de desarrollo profesional que les entrega su trabajo, pero que vean afectado su
optimismo acerca del futuro, su sensacin de competencia y seguridad para mantener ese puesto,
y que dado el escenario de mayor control de costos y de eficiencia, tambin vean afectada su
percepcin de autonoma en el trabajo.

4,4
4,2

4,34

4,31

Chile 2014

Chile 2015

4
3,8

24

AO

2014
2015

4642
3211

Esta disminucin podra estar parcialmente explicada por los cambios observados desde el ao
2014 en los indicadores de los principales Drivers del Engagement. Estos indicadores son los
elementos del ambiente de trabajo, monitoreados a travs de la encuesta, que han demostrado
ser ms influyentes para el engagement en la cultura chilena. Nos referimos a las posibilidades
de desarrollo y crecimiento profesional percibidas (Oportunidades de Desarrollo), el optimismo
acerca del futuro (Optimismo), la sensacin de estar preparado tcnicamente para enfrentar y
desarrollar exitosamente el trabajo (Auto Eficacia), la posibilidad de elegir el orden y la forma en
que desarrollar el trabajo (Autonoma) y el que el trabajo sea mentalmente demandante y requiera
de un esfuerzo de concentracin para poder desarrollarlo exitosamente (Demandas cognitivas).

PUNTAJE PROMEDIO DESVIACIN ESTNDAR

4,34
4,31

1,01
1,02

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Proporcin de trabajadores en estado de Total Engagement

Principales predictores del Engagement en Chile

Si bien el promedio de engagement, y sus estadsticos descriptivos, representan una buena forma de
analizar el engagement en Chile, tambin es posible hacer otros anlisis complementarios que son an
ms exigentes y permiten profundizar la informacin obtenida. Uno de estos anlisis corresponde al
explorar cul es la proporcin de personas que se encuentran en estado de Total Engagement.

Si bien el engagement es una medida vlida para determinar el nivel de activacin de las personas en el
trabajo, por s solo no es lo suficientemente til para las organizaciones, ya que stas tambin necesitan
informacin que les permita gestionarlo. Por este motivo, la encuesta aplicada incluy adems un
monitoreo de los principales atributos organizacionales que potencian el engagement, lo que permiti
entregarles a los participantes un diagnstico personalizado, identificando tanto sus atributos positivos,
como los elementos de riesgo que requieren de gestin. De la misma forma, estos datos permitieron
realizar un anlisis para identificar, a nivel nacional, cules de estos atributos eran los principales
predictores que influan sobre el engagement en nuestra cultura.

El Total Engagement corresponde a un estado de activacin y entusiasmo que caracteriza a todas


aquellas personas que poseen los ms altos puntajes y que estadsticamente, superan un exigente
punto de corte establecido (que en Vigor, Dedicacin y Absorcin punten sobre 5). Estas personas,
son quienes muestran mayor pasin por el trabajo que realizan y tienden a mostrar, en mayor medida,
resultados extraordinarios, en trminos de productividad, creatividad, baja rotacin, etc. Corresponde
a aquellas personas que estn con un mayor nivel de conexin e inters con su trabajo, que sienten
ganas y energa, y que son capaces de dejarse llevar mientras trabajan (muchas veces perdiendo
incluso la nocin del tiempo que pasa) porque lo disfrutan.
Este ao la proporcin de personas en estado de Total Engagement no se vio fuertemente afectada,
pero tambin mostr una leve disminucin respecto al ao 2014.

2014
Frecuencia

Porcentaje

Estado

Frecuencia

Porcentaje

OTROS NIVELES DE
ENGAGEMENT

3.806

81,99%

OTROS NIVELES DE
ENGAGEMENT

2.648

82,47%

TOTAL ENGAGEMENT

836

18,01%

TOTAL ENGAGEMENT

563

17,53%

Total

4.642

100%

Total

3.211

100%

OTROS NIVELES
ENGAGEMENT

26

2015

Estado

18%
82%

Para esto, se utiliz el Modelo de Recursos y Demandas Laborales (Bakker, Demerouti & SanzVergel, 2014), que propone tres grande factores, compuestos por distintas dimensiones. El primero
es el factor de los Recursos del Trabajo, que agrupa los aspectos del ambiente laboral que son
funcionales para lograr las metas laborales, que estimulan el crecimiento personal y profesional,
y que ayudan a enfrentar de mejor manera, las exigencias del trabajo. El segundo factor son los
Recursos Personales, que se refieren a las autoevaluaciones positivas asociadas a la capacidad de
control que cada persona siente sobre su entorno. Por ltimo, el factor que refiere a las Demandas
del Trabajo, que involucra los aspectos del mundo laboral que producen tensin y que exigen
esfuerzo mental o fsico (Van Woerkom, Bakker &Nishii, 2015).

TOTAL
ENGAGEMENT

18%

OTROS NIVELES
ENGAGEMENT

82%

TOTAL
ENGAGEMENT

RECURSOS
DEL TRABAJO

DEMANDAS
DEL TRABAJO

RECURSOS
PERSONALES

ENGAGEMENT

RESULTADOS

En la medida que una persona posea


Recursos del Trabajo y Recursos
Personales, el engagement ser
mayor; pero si adems esa persona
est expuesta a Demandas del
trabajo, que la exijan y tensionen,
sacndola de su zona de confort,
entonces el engagement llegar
a su punto ms alto. Esto se nota
en situaciones lmites, donde las
personas se sienten fuertemente
desafiadas por su trabajo, pero
cuentan con las herramientas que
necesitan para poder completarlo:
confianza, optimismo, apoyo de
sus compaero y jefe, autonoma,
retroalimentacin, etc.

27

En la encuesta se monitorean estos factores a travs de las 12 dimensiones que las conforman:

RECURSOS
DEL TRABAJO

RECURSOS
PERSONALES

DEMANDAS
DEL TRABAJO

28

Oportunidades de desarrollo: Espacios que una persona tiene para crecer,


desarrollarse y aprender en su trabajo.
Coaching: Acciones realizadas por un supervisor que apuntan a aumentar el
desempeo de las personas de su equipo y a fomentar la cercana y confianza
de la relacin.
Retroalimentacin: Grado de informacin que una persona recibe acerca de su
desempeo y del nivel de cumplimiento de los objetivos de su cargo.
Apoyo social: Redes de colaboracin con colegas, que le permiten a una
persona sentirse valorado y apoyado en su lugar de trabajo.
Autonoma: Nivel de control, libertad y flexibilidad que una persona posee en
su trabajo. A mayor autonoma, una persona tiene mayores posibilidades de
decidir cmo realizarlo.

Optimismo: Forma en que una persona percibe el mundo e interpreta las


cosas que suceden en diversas situaciones. Otorgndole un sesgo positivo y
esperando cosas buenas del futuro.
Auto eficacia: Sensacin de capacidad y preparacin de una persona en
relacin a las exigencias de su trabajo. A mayor autoeficacia, una persona se
sentir capaz de enfrentar mayores desafos y exigencias.

Trabas administrativas: Burocracia asociada a la resolucin de trabas


administrativas que constantemente dificultan y enlentecen el cumplimiento
de objetivos en el trabajo.
Conflicto de rol: Situaciones laborales en que distintas personas esperan cosas
diferentes respecto al trabajo de alguien.
Demandas emocionales: Carga emocional asociada a la ejecucin de un
trabajo determinado, tpicamente en cargos asociados a la entrega de servicios
cara a cara a los clientes.
Demandas cognitivas: Grado en que el trabajo que se realiza requiere de altos
niveles de concentracin o excesivo cuidado.
Presin en el trabajo: Nivel de exigencia requerido por el cargo para cumplir
con plazos demandantes o grandes cantidades de trabajo.

Este modelo permite analizar cules de estos atributos actan como palancas o Predictores del
Engagement al interior de un grupo, identificando cules de ellos lo impactan con mayor fuerza. La
medicin de engagement monitorea ao a ao, la variacin de cada una de ellas, lo que permite
extraer una idea acerca de cmo ha cambiado el ambiente laboral durante el ltimo ao:

Promedio
2014

Promedio
2015

Oportunidades de desarrollo

3,68

3,71

0,03

Coaching del supervisor

3,39

3,39

0,00

Retroalimentacin

3,47

3,46

0,01

Apoyo social

3,72

3,69

0,03

Autonoma

3,85

3,77

0,08

Optimismo

4,18

4,14

0,05

Auto eficacia

3,54

3,50

0,04

Trabas administrativas

3,15

3,15

0,00

Conflicto de rol

2,53

2,53

0,00

Demandas emocionales

2,95

2,86

0,09

Demandas cognitivas

4,27

4,27

0,01

Presin en el trabajo

3,83

3,79

0,04

Variacin

Si bien todos estos aspectos son relevantes para el ambiente laboral de las personas, no todos
influyen con la misma fuerza al engagement. Un anlisis ms profundo, a travs de una regresin
lineal, permiti determinar cules de esos 12 aspectos son los que explican en mayor medida la
varianza del engagement y representan las claves del engagement que deben transformarse en los
focos de gestin de las reas de Gestin de Personas. Este anlisis permite identificar las variables
de mayor prioridad para la gestin del engagement, es decir, entrega la oportunidad de diferenciar
entre lo ms urgente (recursos y demandas que ms variaron en un ao) y lo ms importante (las
que impactan en mayor medida al engagement).

29

Los resultados del anlisis establecieron que los principales predictores del engagement a nivel
nacional no variaron respecto a lo descubierto en la medicin del ao anterior, mantenindose como
aspectos ms relevantes los siguientes:

Comparacin sectores productivos

Este ao la Medicin de Engagement hizo un esfuerzo por incorporar datos desde el sector pblico, de
modo de poder ampliar la muestra de organizaciones, hacia otras realidades no incluidas en el ao 2014.
Este esfuerzo nos permite profundizar el entendimiento del engagement en las distintas realidades del
pas y tener capacidad comparativa para poder tomar acciones y mejorar el escenario actual.

1
OPORTUNIDADES
DE DESARROLLO

Que el trabajo
entregue
posibilidades
de desarrollarse
profesionalmente.

2
OPTIMISMO

Un ambiente
laboral que
estimule y proteja
el optimismo.

3
AUTO EFICACIA

Entrenamiento
que permita
afrontar
exitosamente los
requerimientos
del trabajo.

AUTONOMA

DEMANDAS
COGNITIVAS

Posibilidad de
decidir el orden y
forma para hacer
el trabajo.

Tareas desafiantes
que exijan
concentracin y
esfuerzo.

Al centrarse slo en los cinco aspectos del ambiente laboral ms relevantes para el engagement,
el anlisis muestra una disminucin generalizada respecto al ao anterior, donde slo las
Oportunidades de desarrollo se vieron fortalecidas (0,03), mientras que el Optimismo (0,05),
Auto eficacia (0,04), Autonoma (0,08) y Demandas cognitivas (0,01) se vieron disminuidas.

Si bien el anlisis de los principales predictores del engagement en este grupo especfico no muestra
diferencias respecto al mundo de las empresas privadas (se mantienen los mismos sealados en la
seccin anterior), mostrando que las necesidades de las personas estn dadas ms por la cultura nacional
que por el tipo de empresa en la que trabaja, el promedio de engagement s lo hace.
Especficamente, al comparar el promedio del sector pblico con el promedio de los otros dos sectores
en que hemos agrupado a las empresas: el sector correspondiente a servicios y el de industria y
construccin, es posible establecer que los tres sectores presentan un nivel de engagement cercano al del
promedio general, a pesar que el sector pblico muestra un nivel levemente ms bajo que los dems y
por debajo que el promedio nacional.

Sector

Total de personas

Promedio Engagement

819

4,39

Pblico

984

4,20

Servicios

1.408

4,33

Total general

3.211

4,31

Industria y Construccin

Esto puede verse explicado principalmente porque el sector pblico muestra niveles considerablemente
ms bajos de distintos recursos que son relevantes para mantener los niveles de engagement, entre ellos:
la informacin recibida acerca del desempeo que estn teniendo en el trabajo (Retroalimentacin),
la apertura y cercana de la jefatura para apoyar y guiar en las dificultades del trabajo (Coaching), el
apoyo y colaboracin de parte de los colegas para completar el trabajo (Apoyo social), la posibilidad de
elegir el orden y la forma en que desarrollar el trabajo (Autonoma), y a la vez, muestra niveles mucho
mayores de burocracia y exigencias administrativas en el desarrollo de los proyectos laborales (Trabas
administrativas), lo que involucra un desgaste y agotamiento constante para quien realiza un trabajo.
El anlisis anterior muestra que el sector pblico tiene un gran desafo por delante. ste consiste en
potenciar los ambientes de trabajo y generar una experiencia laboral para sus funcionarios que provea
de mayores recursos para enfrentar exitosamente los proyectos laborales, especialmente fortaleciendo
las dinmicas organizacionales para generar mayor cercana y colaboracin de los funcionarios con sus
jefaturas y con sus compaeros de trabajo.

30

31

Comparacin de nivel de engagement segn segmentos


demogrficos y de inters: 2014 2015

Nivel educacional
Educacin Bsica
Incompleta

Educacin Bsica
Completa

Engagement

A continuacin se presentar las diferencias a nivel de gnero, nivel educacional, antigedad en la


organizacin (o permanencia), tipo de contrato, cantidad de personas supervisadas directamente, edad
agrupada en generaciones y perfil dentro de la organizacin. Adicionalmente, este ao se ha agregado
una descripcin del comportamiento del engagement segn la cantidad de horas de trabajo.

engagement

4,8
4,6

Educacin
Universitaria
Completa

Educacin Tcnica
Completa

Post grado (no


aplica Diplomado)

4,99

5,0

En esta seccin se presenta el anlisis del comportamiento del engagement al agruparlo por
segmentos demogrficos y de inters, comparando su variacin desde el ao anterior.

Educacin Media
Completa

4,73

4,71

4,56

4,39

4,4

4,33

4,33

4,34

4,30

4,28

4,37

4,26

4,2
4,0
3,8
2014

2015

2014

2015

2014

2015

2014

2015

2014

2015

2014

2015

El nivel educacional se caracteriza por no mostrar demasiadas diferencias entre segmentos, a excepcin de los de menor educacin formal,
quienes normalmente tienden a mostrar mayores niveles de engagement, motivacin y compromiso como un mtodo para compensar con
esfuerzo la falta de habilidades y de preparacin formal.

Gnero

Antigedad

Femenino

Menos de 1 ao

Masculino

6 a 10 aos

Ms de 10 aos

4,38
4,32

4,30

4,29

Engagement

4,2

4,8

engagement

4,6

Tal como es esperable de acuerdo a la evidencia


internacional, los niveles de engagement no
muestran mayores diferencias entre hombres
y mujeres, y su comportamiento se mantiene
relativamente estable desde el ao anterior,
mostrando una leve baja para el gnero femenino.

Engagement

4,8

engagement

3 a 5 aos

5,0

5,0

4,4

1 a 2 aos

4,6
4,4

4,51
4,38

4,36
4,26

4,29

4,32
4,25

4,24

2014

2015

4,36
4,30

4,2

4,0

4,0
3,8
2014

2015

2014

2015

3,8
2014

2015

2014

2015

2014

2015

2014

2015

Los niveles de engagement se mantuvieron con la misma tendencia, con un nivel inicial levemente ms alto, que luego decae debido al
desencantamiento natural que se produce con el trabajo y la organizacin, para luego repuntar una vez que las personas se mantienen en la organizacin,
alcanzando puestos de mayor autonoma, responsabilidad y toma de decisiones, que naturalmente generan mayor engagement en sus ocupantes.
Tambin los puntajes se mantuvieron similares entre un ao y otro, a excepcin del segmento de ms de 10 aos en la empresa, que mostr un
menor nivel debido a la cada del engagement de sus jefaturas y profesionales. Esta cada podra estar relacionada a la prdida de autonoma
que ellos reportan en relacin al ao anterior.

32

33

Tipo de contrato

Edad

Contrato Plazo
Indefinido

Honorarios

5,0

engagement

4,8
4,6

4,55

4,53

El segmento contrato de plazo fijo disminuy


4,32
4,30
4,28
drsticamente su engagement respecto a
su ao anterior. Esto podra verse explicado
4,2
probablemente por el cambio reciente de
las condiciones y el entorno laboral en Chile,
4,0
percibindose una mayor inestabilidad
laboral, lo que podra generar cada vez
3,8
menores posibilidades de renovar sus
2014
2015
2014
2015
2014
2015
contrato por otro periodo, o de lograr un
contrato a plazo indefinido en el futuro, lo
que conllevara una menor cercana con quienes los contratan y una mirada ms pesimista acerca del futuro. Esto se ve reflejado en que los integrantes de
este segmento reportan menor cantidad de informacin que reciben acerca del desempeo que estn teniendo en el trabajo (Retroalimentacin), peor
optimismo acerca del futuro (Optimismo) y prdida de cercana de la jefatura para apoyar y guiar en las dificultades del trabajo (Coaching).
4,4

5,0

Baby Boomers (ms de


52 aos)

Generacin X (36 a 51
aos)

Generacin Y (Hasta 35
aos)

Baby Boomers (ms de


52 aos)

Generacin X (36 a 51
aos)

Generacin Y (Hasta 35
aos)

5,0
4,8

engagement

Este ao se agreg a la medicin


el segmento de honorarios para la
comparacin segn el tipo de contrato
de trabajo, y el resultado indica que las
personas trabajando a honorarios muestran
mayores niveles de engagement que los
que estn a nivel de contrato, tanto de tipo
fijo como tambin indefinido.

4,8
4,6
4,6
4,4

Engagement

Contrato Plazo Fijo

Engagement

4,4
4,2

Los niveles de engagement presentan


un comportamiento similar al del ao
pasado, mostrando que a mayor edad el
engagement tiende a ser ms alto, dejando
en evidencia la importancia que tendr
para las empresas y organizaciones en
general el aprender a enganchar a las
nuevas generaciones a su trabajo, dado
que naturalmente ellos tienden a mostrar
menores niveles de engagement.

4,61
4,50
4,61

4,38

4,39

4,38

4,39

4,50

4,14

4,2
4,0

4,10

4,14

4,10

3,8
4,0
2014

2015

2014

2015

2014

2015

2014

2015

2014

2015

2014

2015

3,8

Perfil
Jefatura

Engagement

Gerentes y Subgerentes

Profesionales

Vendedores

Administrativos

Operarios

5,0
4,8

Personas supervisadas
Ninguna

1-2 personas

4,68

3-5 personas

6-10 personas

11-25 personas

Ms de 25 personas

engagement

Engagement

engagement

5,0

4,50
4,45

4,4

4,34

4,34
4,26

4,2

4,14

4,12
4,07

4,66

4,6

4,69
4,63

4,4

2014

4,47

4,43

4,20

4,20

2014

2015

Engagement

4,0
3,8
2014

2015

2014

2015

2014

2015

2015

2014

2015

2014

2015

2014

2015

2014

2015

2014

2015

Un cambio respecto a la medicin pasada, fue que este ao se diferenci dentro de los tipos de perfiles a las fuerzas de ventas de las organizaciones. Este
es un tipo de trabajo que se caracteriza por ser altamente dinmico, autnomo y con inmediata retroalimentacin respecto a los resultados obtenidos, lo
que se ve expresado en el alto nivel de engagement que muestran en comparacin a otros segmentos de perfil, incluso superando el nivel de las jefaturas.
El engagement muestra el mismo comportamiento ao a ao, donde los gerentes, subgerentes y jefes mantienen los mayores niveles y siendo los
administrativos los que poseen menor engagement. Este bajo nivel se explica porque su trabajo les expone a mnimos niveles de autonoma en el trabajo,
con muy poco apoyo de parte de sus compaeros de equipo, pero sobre todo, porque la naturaleza del trabajo que realizan les entrega pocas posibilidades
de crecer y desarrollarse como profesionales.

4,35

4,35

4,0
3,8

4,55

4,26

2014

2015

2014

2015

El comportamiento del engagement, segn segmentos agrupados de acuerdo a la cantidad de gente que supervisan directamente, no vara
demasiado entre ambas mediciones. A excepcin del segmento de ms de 25 personas, que este ao experiment una leve baja. Adems, la
tendencia se mantiene este ao en que a mayor cantidad de personas bajo su supervisin, el engagement tiende a ser mayor.

34

4,54

4,81

4,8

4,2

4,62

4,6

Por otra parte, el segmento de profesionales fue el que mostr una cada ms drstica en sus niveles de engagement. Explicado en gran parte por la cada
en el engagement de los profesionales que pertenecen a la generacin de BabyBoomers (ms de 52 aos), quienes vieron fuertemente afectados sus
niveles de informacin recibida acerca del desempeo que estn teniendo en el trabajo (Retroalimentacin), de optimismo acerca del futuro (Optimismo)
y cercana de su jefatura para apoyar y guiar en las dificultades del trabajo (Coaching).

35

VI

Horas de trabajo semanales


1 a 10

11 a 20

21 a 30

31 a 40

41 a 50

Conclusiones
Medicin de Engagement 2015

1.

El nivel de engagement en Chile se mantuvo estable en el tiempo, mostrando apenas una


leve cada respecto al ao anterior, lo que podra llegar a significar una tendencia a la baja
del engagement en Chile, si es que esta cada se repite en el tiempo. Por esta razn, resulta
relevante mantener un monitoreo anual a nivel nacional de los niveles de engagement, para
detectar si esta tendencia se confirma en el futuro, o incluso se profundiza.

2.

Las organizaciones del sector pblico muestran niveles de engagement menores que los
mostrados por las empresas del sector privado, lo que se explica principalmente debido a que,
en las primeras, existen mayores trabas administrativas para completar el trabajo y menor
retroalimentacin acerca del desempeo, coaching de parte de los supervisores, apoyo de los
colegas y autonoma para desarrollar el trabajo.

3.

Los principales predictores del engagement en nuestra cultura se conservaron estables desde
la ltima medicin, mantenindose como aspectos ms relevantes los siguientes: el hecho
que el trabajo entregue posibilidades de desarrollarse profesionalmente (Oportunidades
de desarrollo), un ambiente laboral que estimule y proteja el optimismo (Optimismo),
entrenamiento que permita afrontar exitosamente los requerimientos del trabajo (Auto
eficacia), posibilidad de decidir el orden y forma para hacer el trabajo (Autonoma) y tareas
desafiantes que exijan concentracin y esfuerzo (Demandas cognitivas).

4.

La proporcin de personas en estado de Total Engagement en las organizaciones se mantiene


constante, donde slo 2 de cada 10 personas se encuentran plenamente activadas y
conectadas con su trabajo, lo que confirma que Chile tiene por delante el gran desafo de
potenciar el engagement de una proporcin importante de la poblacin, para contribuir al
desarrollo de la productividad en el pas a travs de sus propios trabajadores.

51 a 60.

5,0

engagement

4,8
4,6
4,4

4,52
4,39
4,32

4,32

4,30

Engagement

4,21

4,2
4,0
3,8
2015

2015

2015

2015

2015

2015

Este ao se agreg tambin la segmentacin por horas de trabajo, donde el grupo de 21 a 30 horas semanales mostr los mayores niveles de
engagement y el de 51 a 60 horas de trabajo semanales, mostr los peores niveles.
Esto nos muestra claramente cules son las cargas horarias en donde es ms o menos probable que aparezca el engagement, profundizando
nuestro entendimiento acerca de cmo ste vara segn las cargas de trabajo que se manejen. Obviamente, esto debe ser considerado de
acuerdo a los parmetros mnimos de productividad que las organizaciones requieren, ya que no siempre una jornada de 21 a 30 horas
semanales va a asegurar la productividad necesaria.

36

37

VII

NUEVOS DESAFOS:
Intervencin en engagement

Si bien el mundo de la gestin de personas ha sido revolucionado estos ltimos aos por el concepto
del engagement y su medicin, an existe una pregunta que no ha sido contestada satisfactoriamente:
cmo aumentar el engagement al interior de los equipos? Tpicamente se ofrecen en el mercado
distintas alternativas que apuntan a hacer a la organizacin ms atractiva, ms amigable y ms apta
para las nuevas generaciones. Pero el sentir de quienes estn a cargo de las reas de recursos humanos
es que todas esas propuestas son demasiado similares a lo que han visto ya por largos aos (y a veces
sin demasiado xito) en las clsicas intervenciones de clima organizacional.
Si se quieren encontrar nuevas herramientas, la mejor alternativa es volver la mirada hacia los ltimos
descubrimientos de quienes estn investigando el engagement y su gestin a nivel acadmico
aplicado, dado que son quienes estn en directo contacto con los desarrollos ms novedosos y
recientes alrededor del mundo. Estos ltimos descubrimientos no slo estn ligados a resultados
demostrables, sino que tienen un nivel de especificidad mayor. Estas investigaciones han mostrado
que la gestin del engagement al interior de las organizaciones no depende de una gran llave maestra
y debe ser personalizada considerando al menos dos grandes elementos: el foco y el nivel de la
intervencin (Bakker, 2013).
El foco de las intervenciones dependen de los resultados obtenidos en diagnsticos previos y define si
la intervencin se focalizar en los recursos y las demandas que las personas enfrentan en su ambiente
laboral a diario (si el diagnstico indica ambientes poco estimulantes) o ms bien en los recursos
personales que cada persona posee para enfrentar el trabajo (si el diagnstico muestra recursos
personales afectados, como por ejemplo el optimismo). Cada foco requiere herramientas y estrategias
especficas para generar cambios reales en los equipos.
El nivel de la intervencin definir si debe ser realizada a nivel de la organizacin, haciendo cambios en
el funcionamiento de sta, o ms bien, si debe realizarse a nivel individual. Esta segunda aproximacin
apunta a formar y empoderar a los trabajadores para identificar cules son sus propias palancas del
engagement y ensearles a actuar proactivamente para conseguirlas (Job Crafting), cambiando desde
una mentalidad donde la responsabilidad del engagement es algo que le corresponde exclusivamente
a la organizacin, hacia que cada uno es el responsable de su propio engagement y por tanto, cada
persona tiene el potencial de hacer acciones significativas desde su propio puesto de trabajo.

38

39

VIII

ANEXOS

FOCO DE LA INTERVENCIN

Organizacin

Rediseo del trabajo

Recursos
Personales
Entrenamiento

1 Cantidad de empresas incluidas por cada sector productivo


incluido en el estudio.
SECTOR

Individual

NIVEL DE LA INTERVENCIN

Demandas y
Recursos laborales

Proactividad del trabajo

Uso de fortalezas
en el trabajo

TOTAL EMPRESAS

Industria y Construccin

Pblico

Servicios

Total

15

Antes de intervenir, se debe definir el foco al que se apuntar el cambio


y el nivel desde el cual se trabajar. Esto permite identificar qu tipo de aproximacin
es ms efectiva para la gestin del engagement en cada caso.

Complementario a lo anterior y desde una mirada ms prctica, existe un aspecto que resulta clave
para el xito de una intervencin de engagement. Ms all de si el nivel de intervencin ser individual,
organizacional o mixto, el rol del lder del equipo que participar de la intervencin no puede ser dejado de
lado, porque es el lder quien apoya o no la implementacin de una intervencin y es el principal aliado para
que lo planificado efectivamente sea llevado a la prctica, dando los espacios para que los colaboradores
hagan cambios reales en sus ambientes de trabajo. Esto convierte al rol del lder en un foco prcticamente
obligatorio de atencin previo al inicio de cualquier trabajo de gestin del engagement.
Por tanto, al intervenir no slo basta con definir el foco que se busca potenciar (foco en ambiente de
trabajo o aspectos personales) o la aproximacin que se utilizar (a nivel individual u organizacional),
sino que debe involucrar en el proceso a las jefaturas y gerencias, que son quienes apoyarn y
asegurarn la correcta implementacin de los cambios que se realicen.

40

41

2 Caracterizacin segmentos demogrficos de la muestra.

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
Acumulado Vlido

Masculino

1676

52,2

52,2

Femenino

1535

47,8

100,0

Total

3211

100,0

Gnero

Porcentaje

Porcentaje
Acumulado Vlido

Menos de 1 ao

542

16,9

16,9

1 a 2 aos

782

24,4

41,2

3 a 5 aos

608

18,9

60,2

6 a 10 aos

674

21,0

81,2

Ms de 10 aos

605

18,8

100,0

Total

3211

100,0

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
Acumulado Vlido

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
Acumulado Vlido

Educacin Bsica Incompleta

16

0,5

0,5

Educacin Bsica Completa

48

1,5

2,0

Educacin Media Completa

596

18,6

20,6

Educacin Tcnica Completa

963

30,0

50,5

Contrato Plazo Fijo

348

10,8

10,8

Educ. Universitaria Completa

1269

39,5

90,1

Contrato Plazo Indefinido

2766

86,1

97,0

Post grado (no aplica Diplomado)

319

9,9

100,0

Honorarios

97

3,0

100,0

Total

3211

100,0

3211

100,0

Nivel Educacional

42

Frecuencia

Antigedad en la empresa

Tipo de Contrato

Total

43

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
Acumulado Vlido

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
Acumulado Vlido

Ninguna

1978

61,6

62,2

Gerentes y Subgerentes

334

10,4

10,4

1-2 personas

322

10,0

72,2

Jefatura

337

10,5

20,9

3-5 personas

270

8,4

80,6

Profesionales

796

24,8

45,7

6-10 personas

234

7,3

87,9

Vendedores

531

16,5

62,3

11-25 personas

202

6,3

94,2

Administrativos

772

24,0

86,4

Ms de 25 personas

186

5,8

100,0

Operarios

437

13,6

100,0

Total

3192

99,4

Total

3207

99,9

19

0,6

Sin Informacin

0,1

3211

100,0

3211

100,0

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
Acumulado Vlido

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
Acumulado Vlido

Generacin Y (Hasta 35)

1168

36,4

37,4

1 a 10 horas

175

5,5

5,5

Generacin X (36 a 51)

1419

44,2

82,8

11 a 20 horas

26

0,8

6,3

Baby Boomers (51 o ms)

539

16,8

100,0

21 a 30 horas

25

0,8

7,1

Total

3126

97,4

31 a 40 horas

310

9,7

16,8

85

2,6

41 a 50 horas

2513

78,3

95,5

3211

100,0

51 a 60 horas

144

4,5

100,0

Total

3193

99,4

18

0,6

3211

100,0

Personas Supervisadas

Sin Informacin
Total

Edad (Generacin)

Sin Informacin
Total

Perfil

Total

Horas de Trabajo

Sin Informacin
Total

44

45

IX

REFERENCIAS

Albrecht, S. L. (Ed.). (2010). Handbook of employee engagement: Perspectives,


issues, research and practice. Edward Elgar Publishing.
Bakker, A. B., & Leiter, M. P. (Eds.). (2010). Work engagement: A handbook of
essential theory and research. Psychology Press.
Bakker, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current
Directions in Psychological Science, 20(4), 265-269.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2013). La teora de las demandas y los recursos
laborales. Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 29(3), 107-115.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job Demands-Resources theory. In C. Cooper
& P. Chen (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide
Bakker, A.B., Demerouti, E., &Sanz-Vergel, A.I. (2014). Burnout and work
engagement: The JD-R approach. Annual Review of Organizational Psychology and
Organizational Behavior, 1, 389411.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., Killham, E. A., & Agrawal, S. (2009). Q12 meta-analysis:
The relationship between engagement at work and organizational outcomes.
Washington, DC, USA: The Gallup Organization.

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El equipo de Engagement de Innovum


Fundacin Chile, quiere agradecer
a todos quienes leyeron esta publicacin
y se interesan por los grandes desafos
en el mbito del Capital Humano
de Chile. Esperamos que este esfuerzo
haya contribuido al desarrollo de la
gestin de personas en el pas.
Equipo Engagement
Innovum Fundacin Chile

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