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ndice General
Introduccin
Antecedentes
Planteamiento del Problema
Objetivos Generales
Objetivos especficos
Justificacin
1
4
1
4
2
4
4
6
4
6
4
7
4
9
5
1
5
1
5
7
5
7
5
9
6
ndice de Graficas
1
0
1
1
1
1
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1
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2
2
3
3
3
4
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3
8
4
4
4
7
5
2
5
3
5
4
5
5
Introduccin
Antecedentes
El propsito de este trabajo mediante el concepto de Estudio de Caso, es
fundamentalmente, proponer la metodologa del Project Management Institute
(PMI ) para realizar el estudio inicial, que una vez llevado a la prctica, logre un
diagnostico administrativo que redunde en una reconversin organizacional de una
empresa constructora basada en la ciudad de Tijuana B.C., con el propsito de
que explore, identifique y resuelva los problemas administrativos, a fin de que se
contribuya a la eficiencia, productividad y competitividad de la organizacin.
El estudio inicial, se realiza mediante un trabajo documental, basado en las
recomendaciones plasmadas en el Project Managemente Body of Knowledge
(PMBK ).
Planteamiento del problema
Tradicionalmente, las empresas constructoras, sobre todo las micro empresas, al
menos en nuestro pas, han seguido la pauta de una organizacin rgida y
tradicional, muchas de las veces dirigidas por profesionistas del ramo de la
construccin, ingenieros o arquitectos, con poca o nula visin empresarial,
destacando el hecho de que el conocimiento requerido para ello, en la etapa de
licenciatura, plasmado en las materias administrativas, son percibidas como
blandas, o sin mucha importancia, inclusive, algunas de ellas, como planeacin
estratgica, o mercadotecnia, solo por mencionar algunas, no se ensean en
muchos de los programas formales de ingeniera civil o arquitectura y en la
~1
~
procedimientos,
exceso
de
trabajo,
la
falta
de
informacin
respecto
de
las
y,
que
~
~
~6
~
pretende realizar y cul es el curso de accin para llevarlo a cabo. Todo ello se
plasma en planos y especificaciones de obra, las cuales se traducen en un monto
de dinero a invertir durante un determinado lapso de tiempo o duracin
del
contrato de obra.
Se identifican sin ms, los conceptos de obra por ejecutar, la secuencia de
las actividades a realizar en funcin al orden e importancia de las mismas, as
mismo se definen cules sern los recursos humanos y materiales para todos y
cada uno de los procesos a ejecutar. Todo ello, al visualizarlo como un proyecto
con principio y fin, arroja un resultado concreto y palpable desde la ejecucin fsica
de la obra misma, hasta el monto invertido, utilidad obtenida, materiales, mano de
obra y equipo empleado, etc.
La organizacin tradicional de una constructora, primordialmente en las
microempresas y algunas PYMES, implica usualmente el traslado de recursos
financieros, humanos y materiales de un contrato de obra a otro, de acuerdo a las
necesidades y a los tiempos de cada obra en proceso, ya que se visualiza que el
objetivo de la organizacin, por ejemplo en cuanto a la utilidad, puede variar de
una obra a otra, siempre y cuando al final entre todos los contratos de obra, se
obtenga una utilidad, sin importar demasiado si una obra arrojo perdidas.
Por el contrario, con una adecuada planeacin de un proyecto de obra, el
cual implica que este a cargo de un gerente de proyecto, o gerente de obra, este
pugnara por que se le asignen los recursos necesarios para llevarlo a cabo, en
tiempo, costo y calidad. Para ello es necesario una cuidadosa labor de gabinete
con una programacin lo mas apegada posible a la realidad, as, el gerente de
obra expondr sus requerimientos a la junta directiva, ofreciendo a su vez, los
resultados esperados, y responsabilizndose de la totalidad de la obra en cuanto
su ejecucin, calidad y aplicacin de los recursos (financieros, materiales,
humanos y de equipamiento) para de esta manera lograr que todas y cada una de
las obras tenga resultados tangibles.
Objetivos especficos
Si bien es cierto que la meta final es lograr la reorganizacin administrativa de la
empresa, para convertirla en una organizacin enfocada a proyectos. Tambin es
cierto, que esto necesariamente deber llevarse a cabo, con un plan definido de
accin, mismo que deber de darse por etapas o fases, para lo cual se ocupara
tiempo y recursos materiales, humanos y financieros, a la vez que se tendr un
individuo o empresa encargada y responsable del mismo.
Por lo anterior, se propone que el proyecto de reingeniera organizacional,
inicie con una propuesta de metodologa para ejecutarla paso por paso hasta
lograr su propsito final, para esto se empezara con el estudio inicial que arroje el
diagnostico organizacional actual (siendo el estudio inicial, el objetivo de este
trabajo), posteriormente una vez que se cuente con dicho diagnostico se estar en
posibilidades de disear una o varias soluciones para su implementacin,
de
estudio inicial
diseo de
y diagnostico organizacional
soluciones
implementacion
organizacion
adaptacion y
enfocada a proyectos
reajuste
la
recomendaciones
Justificacin
Durante la crisis econmica mundial, y como factores que contribuyeron al
origen de la misma, los precios del petrleo se incrementaron al mximo, debido a
las necesidades energticas de economas emergentes como China e India e
hicieron que los precios de los alimentos y materias primas aumentaran tambin
drsticamente.
La crisis econmica mundial, resulto en la peor crisis econmica que ha
tenido que sortear nuestro pas a lo largo de toda su historia, superior inclusive al
famoso error de diciembre de 1994; en Mxico, como en muchos otros pases,
la industria de la construccin es factor primordial para el bienestar y el progreso
de la poblacin, sobre todo en las economas emergentes o del tercer mundo, al
crear infraestructura para el desarrollo tecnolgico, industrial y comercial del pas y
proveer de instalaciones fundamentales que suministran agua, energa elctrica,
petrleo y gas que son las fuentes de energa sin las cuales el mundo moderno tal
cual lo conocemos, no sera posible.
La contribucin econmica de la industria de la construccin aporta el 6.7%
del Producto Interno Bruto (PIB). El sector formal e informal de la construccin
genera empleo de forma directa para 4.6 millones de personas en las obras que
se realizan en el pas cada ao, la participacin del empleo del sector de la
construccin en el empleo total es del 7.8%, generando tambin 1.8 millones de
empleos de forma indirecta
La construccin significa para muchos jvenes con educacin limitada e
inclusive sin educacin bsica, la manera de aprender un primer oficio e
incorporarse a la fuerza laboral de nuestro pas.
Se considera que, por su efecto multiplicador, de cada peso que se destina
a la construccin, poco ms de la mitad se emplea para la compra de servicios y
materiales que se ofrecen en 37 ramas econmicas que integran la cadena
productiva de la construccin, como lo son: cemento, concreto premezclado,
productos de barro, cermicas, pinturas y barnices, tuberas de plstico y cobre,
20,0%
13,1%
7,8%
6,4%
comercioagriculturaconstruccionserv. Prof.
% del empleo total
Fuente: Gerencia de Economa y Financiamiento CMIC con datos de INEGI
~
~
10
2,3%
servs. Profesionales
5,1%
construccion
6,7%
transp. y almac.
6,9%
agricultura
9,6%
comercio
16,5%
% de participacion en el PIB
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
-2,0%
-4,0%
-6,0%
% de variacion anual
5,9%
5,0%
4,4%
3,3%
1,6%
0,5%
-0,9%
-1,8%
-4,4%
-8,0% -6,0%
9,0%
4,2%
1,8%
-3,0%
-3,8%
Enero 2010 a Marzo del 2011
el
INSTITUTO
NACIONAL
DE
ESTADISTICA,
GEOGRAFIA E
~ 11
~
electricidad
8,6%
construccion
4,9%
manufacturera
7,4%
0,0%2,0%4,0%6,0%8,0%10,0%
banca
comercial 27%
proveedores
71%
banca de
desarrollo 2%
Fuente: Gerencia de Economa y Financiamiento CMIC con datos de la Encuesta de Evaluacin
Coyuntural del Mercado Crediticio, Banco de Mxico.
solicitud
de
un
cliente,
avances
tecnolgicos,
regulaciones
sesentas
del
siglo
anterior, sin
embargo
la
metodologa
cientfica
PERT (Project Evaluation and Review Technique).- Este inici cuando la armada
de los Estados Unidos se enfrento al reto de producir sistemas de misiles Polaris
en tiempo record en 1958. Muchos estudios indicaron un aumento de dos a tres
veces el presupuesto original y los tiempos de duracin se haban incrementado
en un 40% a 50%. Una razn importante para estas fallas era lo poco adecuado
de las tcnicas de control, planificacin y administracin de proyectos para el caso
de proyectos complejos y largos.
Esto dio origen a un proyecto de investigacin fue designado como
Program Evaluation Research Task (PERT), conocido a la fecha como Project
Evaluation and Review Technique. El tiempo fue lo esencial en el programa
Polaris, por eso el equipo de investigacin se concentr en la planificacin y
control de este elemento del programa, convirtindose en un mtodo apropiado
para programar y controlar proyectos de investigacin y desarrollo y otros,
compuestos principalmente de actividades cuyos tiempos de duracin actuales
estn sujetos a variaciones debido al riesgo.
PERT Statistical Approach.- Desarrollado por D. G. Malcolm y otros, ofrece un
mtodo para calcular la variacin debido al riesgo en cada actividad, permitiendo
calcular fechas de programacin y usar las bases de la teora de la probabilidad
para calcular la probabilidad de terminar un proyecto en la fecha programada o
antes.
Aadiendo la informacin del riesgo en cada actividad, es posible analizar
las consecuencias y el costo de acelerar un proyecto en diversas maneras para
poder planificar mejor el resultado del mismo El trabajo original de PERT ha sido
extendido a las reas de planificacin y control de costos, as como a las reas de
rendimiento y calidad.
CPM (Critical Path Method).- En 1956 las corporaciones DuPont y Remington
Rand recibieron la encomienda de parte de la Marina de los Estados Unidos, de
investigar cmo reducir al mximo el tiempo requerido para ejecutar un trabajo de
esencia
proyecto
estn
caracterizadas por una cantidad de variacin relativa pequea, comparada con las
actividades del programa Polaris. A diferencia de PERT, CPM maneja tiempos de
rendimiento de actividad de manera determinstica y tiene como elemento principal
la capacidad de lograr una programacin del proyecto que minimice los costos
totales del proyecto.
~
~
20
programa
empresa
~ 21
~
~ 23
~
Inicio
Planificacin
Ejecucin
Seguimiento y Control
Cierre.
Captulo 4.- Gestin de la Integracin del Proyecto.
Integra los diversos elementos de la direccin de
proyectos:
Planifica la Direccin
Definir el Alcance
Verificar el Alcance
6.Controlar
Alcance
Captulo
Gestineldel
Tiempo del Proyecto. Se centra
en los procesos para la conclusin a tiempo del
proyecto:
Desarrollar el Cronograma
7.Controlar
Captulo
GestineldeCronograma
los Costos del Proyecto.
Planifica, y controla el costo para completarlo dentro de
presupuesto:
Determinar el Presupuesto
8.Controlar
Captulo
Gestinlos
de Costos
la Calidad del Proyecto. Planifica
y controla los requisitos de calidad del proyecto:
Planificar la Calidad
Distribuir la Informacin
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
Captulos 1 y
2
Seccin 2
Captulo 3
Presentan
una
introduccin
a
conceptos clave en el mbito de la
direccin de proyectos.
Presenta la norma para la direccin
de proyectos. Resume los procesos,
entradas y salidas que generalmente
se consideran buenas prcticas en la
mayora de los proyectos.
Constituyen
la
Gua
de
los
Fundamentos para la Direccin de
Proyectos. Amplan la informacin
contenida en la norma mediante la
Seccin 3
Captulos 4 a
descripcin de las entradas
y
12
salidas, as como de las herramientas
y tcnicas utilizadas para dirigir
proyectos.
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
Proyecto
meta
un producto final
un componente de otro
producto
un
servicio
un proyecto de investigacin
un proyecto educativo
comercializacin
proveedor
construccin
desarrollar
conocimiento
abatir
ndice de
pobreza
Specific
Measurable
Accurate
Realistic
Time bounded
Cuadro 4.- Alcance y definicin de un proyecto.
Enunciado Incorrecto
Construccin de depsitos
para el almacenamiento.
proyec
to
Enunciado Correcto
Aumento de la capacidad
de procesamiento del
servidor de datos
Aumento de la capacidad de
procesamiento del servidor de datos de
1.2 GHz a 3.0 GHz para inicios del
siguiente aos invirtiendo USD 8,000.
definen
cierre. Esto es, cada fase del proyecto requiere de las cinco fases del mismo.
Estos procesos no se debern visualizar como procesos de una sola vez,
ignorando la necesidad de ejecutarlos en todas las fases del proyecto, se deber
realizar esto en forma permanente durante el ciclo de vida del proyecto, tratar al
mismo en forma flexible y registrar los cambios y las adecuaciones que se vayan
dando; de no hacerlo as, redundara en la fuente de los mayores problemas para
los gerentes de proyectos.
A lo largo del ciclo de vida del proyecto, y conforme se avanza en su
realizacin, se alcanza una mayor comprensin de este, por ello se deber de
implementar procesos que ayuden a definirlo ms a detalle.
Realizar una planeacin escrupulosa y rgida cuando apenas se ha
comenzado a desarrollar el proyecto, se traduce en una prdida de tiempo, y se
crean expectativas muy difciles de cumplir, que llevan al fracaso, al no llenar los
requerimientos planteados al inicio de este, lo que a veces obliga a redefinir los
objetivos por el aparente fracaso de la planificacin. Una planeacin general de
largo plazo tiene que ser acompaada de una planeacin detallada de corto plazo.
El PMI
estudio de factibilidad
desarrollo
prototipo
construccin
prueba
mercadotecnia, etc.
de
~
~
30
construccin del edificio, es decir con los productos y subproductos del proyecto
anterior necesarios para la ejecucin del siguiente.
El entregable de la etapa de anteproyecto es un conjunto de lminas,
planos, maquetas y perspectivas aprobadas por el cliente, acompaadas por un
ante presupuesto de la inversin para la construccin del edificio.
El entregable de la etapa del proyecto ejecutivo definitivo lo componen el
conjunto de planos estructurales, mecnicos, elctricos, hidrosanitarios, de aire
acondicionado e instalaciones especiales, arquitectnicos, topogrficos, de
acabados, etc., con detalles y especificaciones tcnicas completas, memorias de
clculo por especialidad, con las firmas de responsiva de los profesionales
encargados de cada una de esas disciplinas.
El entregable de la etapa de obtencin de permisos de construccin son las
cartas de autorizacin de uso de suelo, e impacto ambiental debidamente
requisitada y avalada por peritos en ecologa, el conjunto de planos y
especificaciones con los sellos oficiales, firmadas por el responsable director de
obra y el responsable del proyecto, as como por los corresponsables estructural y
de instalaciones y las bitcoras legales debidamente extendidas.
El entregable de la licitacin privada por invitacin, lo componen los legajos
de las propuestas tcnica y econmica de los concursantes, que incluye
documentos legales de las empresas participantes, currculo, capacidad tcnica
instalada, estados financieros, relacin de personal tcnico administrativo,
presupuesto desglosado por partidas y conceptos de obra, fuentes de
financiamiento o lneas de crdito disponibles, programa de utilizacin de
materiales, equipos y personal, programa de obra con montos parciales por
etapas, cheque por el cinco por ciento para garantizar la seriedad de la propuesta
relacin de obras o contratos en vigor y acta de apertura y revisin de
proposiciones hasta inclusive acta de adjudicacin de la obra.
El entregable de la construccin llave en mano contempla el proyecto
ejecutivo corregido debido a cambios en el mismo por las incidencias de la obra,
bitcora firmada y foliada, reportes parcial y total del avance de obra, presupuesto
desglosado realmente ejecutado, carta finiquito de la empresa
~ 31
~
constructora,
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
Adems, los grupos de procesos pocas veces son eventos discretos o que
ocurren una nica vez; son actividades superpuestas que se producen con
distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto.
Sin embargo, as como no todos los procesos sern necesarios en todos los
proyectos, no todas las interacciones sern aplicables a todos los proyectos o
fases del proyecto.
Algunas entradas del proceso se definen previamente como restricciones,
Por ejemplo, el patrocinador puede establecer una fecha de conclusin del
proyecto en lugar de dejar que esa fecha sea determinada por el proceso de
planificacin. Una fecha de conclusin impuesta, frecuentemente requerir
establecer un cronograma hacia atrs a partir de esa fecha, y puede aumentar el
riesgo del proyecto, sumar costos, comprometer la calidad o, en casos extremos,
exigir un cambio significativo en el alcance.
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
PPrroocceessoossddee SSuuppeerrvvisisiinnyy
CCoonnttrrooll
PPrroocceessoossddee
EEjjeeccuucciinn
PPrroocceessoossddee CCieierrrree
gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea
necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
En este grupo de procesos se obtiene la informacin acerca de los
parmetros para redefinir el plan de accin y ajustar los procesos, es dinmico y
de retroalimentacin.
Grupo de Procesos de Cierre (2 procesos). Formaliza la aceptacin del
producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del
mismo. Primero, de las adquisiciones, consiste en finalizar formalmente cada
adquisicin de productos y servicios. Segundo, la conclusin del proyecto o fase
es una actividad formal en la cual se finalizan todas las actividades a travs de
todos los grupos de proceso. Todos los entregables deben haber sido
completados, inspeccionados y aceptados y listos para la aceptacin final del
proyecto por el patrocinador. Se cataloga todos los documentos pertinentes y se
lleva a cabo la reunin con el equipo de trabajo para documentar las lecciones
aprendidas a travs de la ejecucin del proyecto y que se indican en la reunin de
retroalimentacin.
Para que un proyecto tenga xito este deber:
integrac
in
in
ici
1.Act
a de
inici
o
tiempo
costos
calidad
13.Desarroll
ar plan de
recursos
humanos
Recurs
os
human
os
2.Identi
fica a
los
interes
ados
riesgos
adquisic
iones
proceso
1.Desarroll
ar plan de
direccin
del
proyecto
2.Recopila
r
requisitos
3.Definir
alcance
5.Definir
actividades
6.Secuenciar
actividades
7.Estimar
recursos de
las
actividades
8.Estimar
duracin de
10.Estimar
costo
11.Determ
inar
12.Planificar
calidad
alcance
comunic
acin
Grupos de
proceso
planeaci
ejecu
n
cin
14.Planifica
r
comunicaci
ones
15.Planificar
gestin del
riesgo
16.Identificar
el riesgo
17.Anlisis
cualitativo
del riesgo
18.Anlisis
cuantitativ
o del
riesgo
19.Respue
20.Plan
ear
adquisic
iones
20
1.Dirigi
r la
ejecuci
n de
proyect
os
2.Realiza
r
asegura
miento
3.Adquirir
el equipo
del
proyecto
4.Dirigir
el equipo
del
proyecto
5.Desarro
llar el
6.Distribu
ir la
informaci
n
7.Gestion
ar las
8.Efectu
ar
adquisic
iones
8
Seguim
iento
y
1.Seguimi
ento y
control al
trabajo
del
proyecto
2.Realizar
control
integrado
3.Veri
ficar
alcanc
e
4.Cont
5.Contro
lar el
cronogr
ama
ci
er
1.Cierr
e del
proyec
to
o
fase
c
a
6.Cont
rolar
costos
7.Rea
lizar
contr
ol de
3
3
8.Infor
mar el
rendimi
ento
9.Dar
seguimi
ento y
controla
r el
riesgo
10.Admin
istrar las
adquisici
ones
1
0
2.Cierre
de
adquisicio
nes
2
4
4
2
portafolio
programa
hdri
co
construccin
energa
infraestructura
proyect
o
drenaje
presas
canales
gas
petrleo
carbn
caminos
ferrocarril
es
aeropuert
os
procesos.
portafolio
XX
ayuntamie
nto
programa
programa integral
de
repavimentaci
obra publica
sindicatura
proyecto
Blvd. Rosas Magalln
Blvd. Hctor Tern
Blvd. Clouthier
Ramo 33
bacheo
tren ligero
concesin del corraln
investigacin a policas
inhabilitacin a ex
funcionarios
el
~
~
40
naturaleza
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
~ 41
~
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
Fuente: Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK ) 4ta. Edicin.
organizaci
n 1
empresa
empresa 2
empresa 3
Estudio de
Viabilidad
anteproyecto
de rutina
primera fase de un
proyecto
proyecto
separado e
independiente.
trabajo. Por supuesto que, a medida que el proyecto madure se harn ms tomas
de decisiones sobre estos aspectos.
Proyecto versus trabajo operativo.- En muchas organizaciones, el trabajo de
las mismas puede clasificarse como proyectos u operaciones. La diferencia
sustancial, sin embargo es que la operacin es continua y repetitiva, no termina
cuando se alcanza el objetivo del producto, resultado o servicio. Un proyecto, en
contraste es de carcter temporal y de carcter individual, no repetitivo y nico.
Por lo general las operaciones apoyan al negocio donde se ejecutan los
proyectos. Por ello, existe una interaccin significativa entre la operacin y el
equipo del proyecto, dado que trabajan juntos para alcanzar los objetivos del
proyecto.
Por ejemplo, en la creacin de un proyecto para redisear un producto. El
gerente de proyecto trabajara con los encargados de mercadotecnia, ventas, jefes
operativos, etc.
elaborar
Capitulo 2 Metodologa
2.1 Mtodo Empleado
La fundamentacin metodolgica del problema a resolver, se aborda a travs de
un estudio cualitativo, documental, basado en las caractersticas de la empresa
objeto de este trabajo, as como de datos estadsticos, documentos en internet,
fuentes acadmicas y oficiales que aportan informacin para el anlisis y
utilizadas
para dirigir
proyectos.
Fuente: Fundamentos para la Direccin
de Proyectos
(Gua
del PMBOK ) 4ta. Ed.
de
estructuras,
rbol
de
decisiones,
auditoria
administrativa,
organizacional.
Es
el
proceso
planeado
para
aplicar
de
del PMBOK Se elabora una plantilla para cada uno de los cinco grupos de
procesos: inicio, planeacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre, de acuerdo
a las nueve reas de conocimiento: integracin, alcance, tiempo, costos, calidad,
recursos humanos, comunicacin, riesgos y adquisiciones.
Una vez definida la plantilla, se define que procesos son los idneos para
aplicar las encuestas a la empresa, y se indican en donde corresponda, todo ello
con motivo de presentarlo a los directivos a fin de que se cuente con un plan
definido de accin, que si es aceptado, entonces este sera el anteproyecto del
inicio
planificacion
ejecucion
seguimiento
y control
sensibilizacion
relevo
organizacional
implementacion
adaptacion y
reajuste
estudio inicial
diseo de
soluciones
cierre
mejora
continua
modelado deorganizacion
reingenieria
los nuevos procesos
enfocada a proyectos
organizacional
inicio
inicio
inicio
inicio
inicio
planificacin
planificacin
planificacin
planificacin
planificacin
ejecucin
ejecucin
ejecucin
ejecucin
ejecucin
Seguimiento
y control
Seguimiento
y control
Seguimiento
y control
Seguimiento
y control
Seguimiento
y control
cierre
cierre
cierre
cierre
cierre
~
~
50
accionistas,
personal
directivo,
mandos
medios,
personal
tcnico
de
~ 51
~
proce
so
Acta de inicio.
tar
ea
Informacin general de le empresa
Misin, visin y valores
Situacin financiera
Capacidad tcnica instalada
Definir metas y objetivos del proyecto
Relacin de accionistas
Organigrama
Breve descripcin de puestos
Esquemas de contratacin
Proveedores y clientes
alcance
tiempo
costos
calidad
recursos
humanos
comunicaci
n
riesgos
adquisicion
es
proce
so
Desarrollo del plan
de direccin del
proyecto.
tar
ea
Desarrollar el alcance de los
grupos de procesos con desglose
de actividades y tareas, hasta
definir el entregable del proyecto.
Check list de documentos previos
al proyecto, durante y a la
entrega del mismo
Definir el entregable del proyecto
Definir organigrama con
puestos y responsabilidades
Elaboracin del diagrama PERT.
Elaboracin de ruta critica.
alcance
Recopilar
requisitos. Definir
alcance.
Estructura de desglose
del trabajo.
tiempo
Definir actividades.
Secuenciar actividades.
Duracin de actividades.
Desarrollo del
cronograma.
costos
Estimar costos.
Determinar
presupuesto.
calidad
Planificar calidad.
comunicaci
n
Planificar comunicaciones.
riesgos
Identificar el riesgo.
Anlisis cuantitativo del
riesgo. Planificar respuesta
del riesgo.
insumos y consumibles
Equipos de oficina y rea de trabajo
Integrantes del equipo de trabajo
Vehculos, gasolina y mantenimiento
Presupuesto desglosado final
Elaboracin de cuestionarios y
entrevistas con informacin
clara, precisa y relevante.
recursos
humanos
adquisicion
es
Efectuar adquisiciones.
proce
so
Dirigir la ejecucin
del proyecto.
alcance
tar
ea
Entrevista a candidatos a
coordinador del proyecto
Seleccin de coordinador de proyecto
tiempo
costos
calidad
Asegurar la calidad.
recursos
humanos
comunicaci
n
riesgos
adquisicion
es
Distribuir informacin.
Entrenamiento y capacitacin
al coordinador del proyecto
Organizar crculos de calidad para
el equipo del proyecto
Platicas motivacionales para el
equipo del proyecto
Reunin preliminar con
los encargados de
reas
Entrevistas a los encargados de reas
Propuesta y anlisis de los
candidatos a integrar el equipo de
trabajo del avance programado
Informe
vs avance real.
Informe de incidencias
proce
so
Seguimiento y control
del avance del
proyecto.
Verificar el
alcance. Controlar
el alcance.
tiempo
costos
Control de costos.
calidad
tar
ea
Monitorear el desarrollo del proyecto
Identificar fortalezas y debilidades
Identificar objetivos alcanzados
vs. Objetivos propuestos
Redefinir objetivos y metas
Ajustar objetivos y metas
recursos
humanos
comunicaci
n
riesgos
adquisicion
es
Informe de rendimiento.
Disponibilidad y cooperacin de
los interesados
Cumplimiento de metas y objetivos
Seguimiento y control
de riesgos.
Administrar adquisiciones.
Ajuste de costos
Gastos imprevistos
Reprogramacin de adquisiciones
proce
so
Conclusin del
proyecto o fase.
alcance
tar
ea
Entrega de carpeta
con documentacin
foliada
Reunin de autoevaluacin del
equipo de trabajo y
retroalimentacin
Reunin de trabajo con el
patrocinador del proyecto
tiempo
costos
calidad
recursos
humanos
comunicaci
n
riesgos
adquisicion
es
Cierre de adquisiciones.
Finiquito de consumibles,
insumos y accesorios
Acta de entrega de mobiliario y equipo
Acta de entrega del espacio
fsico asignado
para llevar a la prctica los lineamientos del PMI debido a que, por su tamao,
capacidad instalada y monto anual de obra contratada, se considera con la
capacidad financiera, tcnica y de recursos humanos para invertir en una
reconversin organizacional, para que, con la debida capacitacin y entrenamiento
de los coordinadores de ese proyecto y la asesora de un experto en el tema se
logre el objetivo deseado.
Tradicionalmente la capacitacin ha sido un punto dbil en las empresas
constructoras, sobre todo en el rea operativa del personal de campo, y muchas
veces es ah en donde los problemas de organizacin y rendimiento de la fuerza
de trabajo se vuelven un cuello de botella para lograr una produccin sostenida y
avance real en los trabajos en proceso.
Y aunque ha habido ciertos logros en el aspecto de la capacitacin,
inclusive la CMIC a travs de su Instituto de Capacitacin ofrece una gama de
cursos para personal en diversas reas y para todos los niveles desde el personal
de campo, hasta operadores de maquinaria pesada, de oficina, supervisores,
ingenieros, etc. las empresas se muestran reacias a aportar su personal a dicha
capacitacin, pensando que en la mayora de las ocasiones, ellos los preparan
para que otras empresas los contraten.
los
proyectos
desarrollar,
implica
asumir
nuevos
roles
poca
moderna, los conceptos planteados en el PMI resultan muy atractivos ,ya que
ellos, como ingenieros, se identifican fcilmente con la metodologa paso por paso,
mediante una gua por procesos en forma secuencial, que si bien es cierto que no
es la panacea administrativa, si es una forma novedosa y sencilla de comprender,
que prcticamente los lleva de la mano a la consecucin de la meta final, y que
modela una organizacin de mejora continua, para adaptarla de manera
permanente. Inclusive, se podra tomar como un proyecto piloto como una manera
de evaluar su accin y revisar si cumpli con su cometido conforme a la
expectativa inicial.
Esa misma metodologa que se persigue para la reconversin de la
organizacin, se aplica aqu, en este trabajo de estudio inicial, y se puede repetir,
en cada fase o secuencia del proyecto de reconversin, para as, de esta manera,
seguir con la misma tnica de trabajo e ir a la vez, avanzando paso por paso.
4.2 Recomendaciones
La informacin metodolgica aqu plasmada, sirve de gua para su aplicacin en
una amplia gama de actividades productivas como ya se comento en el cuerpo de
este trabajo, concretamente, para la empresa en estudio, los procesos y tareas
indicados en las plantillas de los cinco grupos de procesos, deben integrarse en un
plan detallado que aborde la informacin que se requiere conocer, como obtener
dicha informacin, cuando, donde y con quin dirigirse para recabarla, para que y
a quien le sirve, como y a quien darla a conocer, etc. todo ello en la siguiente
etapa para elaborar el diagnostico organizacional y subsecuentemente proseguir
con las dems fases hasta su cometido final.
Para lograr lo anotado en el prrafo anterior, es imprescindible que el
estudio inicial logre convencer acerca de las bondades de esta metodologa, a las
personas que toman las decisiones relevantes dentro de la empresa, una
presentacin, formal, con claridad, amena y dinmica, les dar suficiente material
para pensar y meditar seriamente la propuesta de cambio para la organizacin. No
es necesario que se les d una presentacin abrumadora y ofuscada con tal
cantidad de datos que les sea difcil asimilar y les resulte tediosa y difcil de
interpretar.
Una vez que la propuesta de elaboracin del estudio inicial se logre
concretar, entonces la puesta en marcha de este para obtener el diagnostico
organizacional, y las dems fases que le siguen, ser una consecuencia de lo
primero, de ah la importancia de que el proyecto de inicio del inicio del cambio
sea fundamental.
Bibliografa
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