Mtodos y tcnicas de planificacin empresarial

Los mtodos para la planificacin de las empresas podemos clasificarlos en dos grandes grupos:
Convencionales: Estos mtodos establecen la planificacin global de la empresa con base
en la planificacin sistemtica de los diferentes sectores o actividades de la misma.
Modernos o integrales: Se denominan tambin modelos de optimizacin porque tratan
de conseguir una combinacin de medidas que permitan optimizar los objetivos seleccionados.
Se utilizan modelos matemticos que recogen las relaciones y las consecuencias de unos
sectores sobre otros en la empresa.
Entre las tcnicas podemos distinguir:
Las redes: Son unos instrumentos de indudable valor para la direccin al permitirle
conocer los puntos crticos de un proyecto, la simulacin de sus resultados, as como la
situacin del proceso en cualquier momento de su ejecucin. Esto facilita las labores de
simulacin, planificacin, programacin y control. Las ms utilizadas son el PERT, CPM y
CPS.
La investigacin operativa: Mediante la utilizacin de modelos matemticos se pueden
racionalizar y optimizar procesos concretos relativos a la toma de decisiones en la empresa.
En la prctica, los instrumentos ms utilizados a la hora de establecer pronsticos y
presupuestos son las medidas y tcnicas estadsticas que describimos seguidamente.
Mediana
Tomemos una estadstica basada en el nmero de clientes por grupos de compras. La
mediana, por definicin, ser el valor que divide el nmero total de compras en dos masas iguales,
una inferior a la mediana y otra superior a ella.
La mediana presenta el inconveniente de no prestarse a clculos algebraicos, de ah las preferencias
por la utilizacin de las medias.
Medias
Son valores abstractos que, en general, no corresponden a ninguna realidad concreta.
La media aritmtica es la ms sencilla y la ms utilizada de las seis medias distintas que
existen. La forma de operar es la siguiente: conocidas las diferentes ventas de cada uno de los meses (i=
1, 2, .... n) la media aritmtica vendr dada por la expresin:

O lo que es lo mismo:

Varianza y la desviacin estndar

Las medias y promedios facilitarn a la empresa una informacin insuficiente acerca de sus ventas. Para
complementar esta informacin y analizar las posibles puntas, es necesario establecer una medida de la
dispersin, o bien desviaciones en relacin a la media.
La varianza tiene la siguiente expresin:

La raz cuadrada de la varianza se denomina desviacin estndar

Cuando la ponderacin no es uniforme, hay que incorporar el peso especfico de cada uno de los
elementos:

La media, la desviacin estndar, y la varianza representan magnitudes numricas. El cociente entre la

desviacin estndar y la media ( s/x ) se denomina coeficiente de variacin. Se caracteriza por no tener
dimensin y por permitir la comparacin entre empresas. Indica el vnculo entre la dispersin de las
ventas y la media.

Mtodo de los mnimos cuadrados

Disminuir una desviacin lo ms posible, es decir, minimizada, significa reducir la varianza.
Esta es el cuadrado de las desviaciones entre previsin y realizacin. Lo que dispersa la nube de puntos o
valores a ajustaras el residuo de tipo aleatorio inherente a toda actividad econmica. El mtodo de los
mnimos cuadrados no anula la desviacin y su cuadrado, la varianza, sino que asegura a la persona que
va a efectuar las previsiones que ninguna desviacin entre previsin y realizacin sobrepasar un valor
que se ha fijado con antelacin de acuerdo con la poltica empresarial.
Esa desviacin u es igual a y-y', donde - valor previsto, e y = valor realizado.
El mtodo de los mnimos cuadrados consiste en reducir la expresin:

Coeficiente de correlacin lineal

Una previsin basada en una nica ecuacin, suele resultar demasiado pobre. Cuando se d el caso de
que todos los puntos estn alineados, puede resultar suficiente. Ahora bien, cuando, como es habitual,
existe una dispersin de la nube de puntos, es conveniente efectuar una medicin de la dispersin para
tratar de establecer la aproximacin acertada.
El coeficiente de correlacin lineal, al que llamaremos r, nos proporciona una informacin precisa acerca
de la forma de la nube de puntos. Si r=1 ( -1, en el caso de que sea negativa la pendiente b), esa nube de
puntos se confunde con la recta, existiendo una causalidad estricta. Si tenemos que r=0, la recta es
horizontal y no viene explicada por el valor de las x.
Si el valor de r est comprendido entre 0 y 1 ( entre 0 y -1), estaremos ante una autntica correlacin.
Cuanto ms se acerque a 1 el valor de r, tendremos una mejor correlacin y ms eficaces resultarn ser
nuestras previsiones. La expresin matemtica del coeficiente de correlacin lineal es:

Tipos de Planificacin
Hay muchos tipos de procesos de planificacin que una organizacin encontrar durante su existencia.
Pueden ser distinguidos mediante:

Su horizonte de planificacin

Planificacin a corto plazo

Planificacin a mediano plazo
Planificacin a largo plazo

La esfera funcional afectada

Planificacin de recursos humanos

Planificacin financiera
Planificacin de programas
Planificacin de recaudacin de fondos

Su puesto dentro de la jerarqua de planificacin

Planificacin estratgica
Planificacin tctica
Planificacin de operaciones

La esfera geogrfica

Planificacin qu afecta pases diferentes

Planificacin qu afecta una ubicacin fuera de su pas
Planificacin qu afecta solamente su pas propio

Ejemplo de Plan

Plan Comercial

(III)

El plan comercial se desglosar en cuatro pasos que son:

Paso 1: Descripcin de producto o servicio.

Paso 2: Anlisis de Costes y Clculo del Punto Muerto.
Paso 3: Presupuesto de ventas y evolucin prevista de ingresos y
gastos. Paso 4: Poltica comercial de cobros y pagos.
Por medio del plan comercial, realizaremos una descripcin del producto o servicio ofertado
por la empresa, as como un anlisis de los costes en los que se incurrirn, adems de una
cuantificacin de los objetivos comerciales que se esperan alcanzar. Tambin se har una mencin a
la poltica comercial de cobros y pagos.
Veamos cada uno de los apartados.

Paso 1:Descripcin de producto o servicio.

En este apartado realizaremos la descripcin del producto o servicio que ser ofertado por la

empresa, hacindose mencin de sus principales caractersticas, entre las cuales cabe destacar.
1. Descripcin del producto o servicio:
Nosotros ofertaremos un servicio de asesora integral en todo lo relacionado con el sector de las
nuevas tecnologas. Los servicios principales son:
Anlisis de las necesidades operativas de nuestro cliente e implementacin de los
recursos informticos necesarios para cubrirlas. Estos recursos incluirn tanto el
desarrollo de las aplicaciones informticas como la instalacin de los equipos y su posterior
mantenimiento.
Realizacin de campaas de marketing online: Las campaas de marketing, constarn
del desarrollo de los anuncios publicitarios (banners publicitarios) y su posicionamiento en
los principales buscardores (Google, Yahoo, MSN).
2. Necesidades que cubre:
Por medio de nuestro servicio pretendemos cubrir todas las necesidades que pudieran surgir a
nuestros futuros clientes, en relacin a las nuevas tecnologas. Consiguiendo que incrementen su
productividad (al automatizar ciertos procesos) y posicionarlos por delante de la competencia en
Internet.
3. Ventajas respecto a la competencia:
Creemos que nuestra principal ventaja competitiva, es contar con un grupo interdisciplinar, con
el cual podemos cubrir las principales reas empresariales (administracin, produccin y marketing),
de tal forma que siempre podremos tener una visin global de la situacin de nuestro cliente
analizando las verdaderas necesidades a cubrir en cada una de las reas. Otra de las principales
ventajas, es que al cubrir con nuestra plantilla todas las reas de actividad, no ser necesario
externalizar ninguna tarea a realizar (por ejemplo implementacin del sistema informtico) con el
consiguiente ahorro de costes para el cliente.

Paso 2: Anlisis de Costes y clculo del Punto Muerto.

Como sabemos, una de las primeras tareas que debe realizar todo emprendedor a la hora de
embarcarse en un nuevo proyecto empresarial, es identificar y cuantificar los costes en los cuales
incurrir a la hora de desarrollar su actividad, estos costes es lo que se denomina estructura de costes
de la empresa.
El conocimiento de la estructura de costes, nos permitir calcular el punto muerto o umbral de
rentabilidad. El punto muerto, nos indica el nivel de ventas que se debe alcanzar para empezar a
obtener beneficio. Por tanto, esta variable habr de ser tenida en cuenta a la hora de realizar el
presupuesto de ventas, ya que si dicho presupuesto est por debajo del nivel marcado por el umbral de
rentabilidad, obtendramos prdidas en lugar de beneficios, es decir, el punto muerto nos estar
indicando el nivel mnimo que debe alcanzar el presupuesto de ventas que nosotros realicemos.
Veamos pues, la estructura de costes y el punto muerto.

2.1. Estructura de Costes de la empresa

La estructura de costes de cualquier empresa se compone de dos tipos de costes que son:
2 1.1 Costes Variables o del producto.
2.1.2 Costes fijos, generales o del periodo.

Veamos cada uno de ellos.

2.1.1 Costes Variables o del Producto
Se considera que un coste es variable cuando est directamente relacionado con el nivel de
actividad o ventas de la empresa. El coste variable ms fcilmente identificable es el coste en materias
primas o mercaderas, tambin se considera coste variable el gasto en mano de obra que se pueda
imputar directamente a la fabricacin o venta del producto, electricidad consumida en la fabricacin,
etc
No obstante, para simplificar en cierta medida el clculo de los costes variables de nuestro
negoci,o hemos optado por utilizar el % de margen de contribucin al beneficio, por medio del cual,
podremos cuantificar el valor de los costes variables sin perder rigor analtico.
% de Margen medio de Contribucin al beneficio o Margen Bruto del negocio.
Se entiende por margen de contribucin a la diferencia entre los ingresos por ventas y los costes
variables en los que se incurren en la realizacin de dichas ventas. El margen de contribucin medio
considerado para el proyecto asciende a 90,00 %. Es decir, consideramos que de cada 100 de
ingresos que se generen en el desarrollo de la actividad, se obtendrn 90,00 de margen, con los
cuales se habrn de cubrir el resto de gastos en los cuales incurriremos en el desarrollo de la actividad
(costes fijos o de estructura) para una vez cubiertos estos, empezar a obtener beneficio.
2.1.2 Costes Fijos, Generales o del periodo.
Se consideran costes fijos, generales o del periodo, al resto de costes en los que incurre la
empresa y que no estn en funcin del nivel de actividad de la misma. Aqu se enmarcan los
siguientes costes.
2.1.2.1 Sueldos y Salarios
Los sueldos y salarios son el coste asociado a los recursos humanos de la empresa. Suele ser la
partida de mayor importancia dentro de los costes generales. Parte de los sueldos y salarios pueden
considerarse como costes variables (mano de obra directa) pero nosotros asignaremos todos
como costes fijos, ya que en principio la plantilla ser fija al 100 % independientemente del volumen
de actividad que se tenga.
Como se ha comentado en el prrafo anterior, el gasto en sueldos y salarios est ntimamente
relacionado con la organizacin de Recursos Humanos de la empresa. En la siguiente tabla mostramos
los costes de personal en los que incurrir la empresa:
Puesto o cargo a
desempear

N trabajadores

Administrador
Programador
Asesor Financiero
Comercial
Experto en Marketing

1
1
1
2
1

Totales Mensuales

Seguridad Social
mensual a cargo
de la empresa
0,00
538,99
538,99
582,69
538,99

2.199,66

Gasto Mensual
en Sueldos
1.928,62
1.796,63
1.796,63
1.942,31
1.796,63

9.260,83

Adems de los gastos de personal, para el correcto desarrollo de la actividad, se deber

incurrir en otra serie de gastos fijos. Pasemos a comentarlos.

2.1.2.2 Estimacin de Gastos de Servicios Exteriores

Los principales gastos en servicios externos a la empresa, en los que se incurrir, vienen
expresados en la siguiente tabla, en la cual se muestran agrupados por los distintos servicios a los
que se refieren, indicndose tambin la periodicidad del gasto.
% IV

Material de Oficina

Mensual

Importe en base
imponible
100,00

Gastos en Investigacin y Desarrollo

Mensual

0,00

0%

Arrendamientos y cnones (alquiler)

Mensual

800,00

16%

Reparaciones y conservacin

Mensual

150,00

16%

Servicios de Profesionales independientes

Mensual

0,00

0%

Transportes

Mensual

0,00

0%

800,00

0%

Servicios Exteriores

Periodicidad(1)

0%

Primas de seguros

Cuatrimestral

Servicios bancarios

Mensual

0,00

0%

Publicidad, propaganda y relaciones pblicas.

Mensual

1.000,00

16%

Luz

Mensual

150,00

16%

Telfono

Mensual

200,00

16%

Internet

Mensual

40,00

16%

Otros Gastos

Mensual

200,00

16%

(4) Periodicidad: Periodicidad con la que se estima se realizar el gasto. La periodicidad puede ser. Mensual,
Bimensual,
Trimestral, Cuatrimestral, Semestral o Anual.

Como se puede observar, estos gastos no tienen porque tener la misma

periodicidad, no obstante, al realizar los clculos y proyecciones realizadas en el
Anexo I, se realizar un prorrateo mensual para cada uno de los gastos, para
realizar el clculo del punto muerto mensual.
2.1.2.3 Tributos
A la hora de realizar cualquier actividad es necesario realizar el pago de
ciertos tributos que en nuestro caso sern:
Tributos
IAE
Recurso Cameral
Impuestos Ayuntamiento
Impuestos Diputacin
Otros Tributos

Periodicidad
Mensual
Mensual
Trimestral
Cuatrimestral
Mensual

Importe
0,00
0,00
100,00
400,00
0,00

Al igual que en el caso de los servicios exteriores, al realizar los clculos y

proyecciones se calcular un importe mensual estndar de cada tributo.

2.1.2.4 Gastos Financieros

Consideraremos gastos financieros al pago de los intereses de prstamos
bancarios o cualquier otra fuente de financiacin con coste que sea utilizada por la
empresa. Por ello, para la cuantificacin de estos costes, emplazamos al lector al punto
IV. Plan Econmico-Financiero, en el cual se hace mencin de las fuentes de financiacin
utilizadas por la empresa as como de su coste.
2.2. Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad
Una vez hemos definido la estructura de costes de la empresa, distinguiendo entre
costes fijos y costes variables. Podemos pasar a calcular el Punto Muerto o Umbral de
Rentabilidad. Para ello lo primero que haremos ser definir el concepto de Punto Muerto.
Se considera Punto Muerto al volumen de ventas a partir del cual se
comenzar a obtener beneficio. Por ello tambin se denomina Umbral de Rentabilidad,
ya que nos est indicando el valor a partir del cual la rentabilidad ser positiva.
La principal utilidad del Punto Muerto, es la de servir de gua a la hora de
elaborar el presupuesto de ventas, ya que si el presupuesto de ventas estimado fuera
inferior al Punto Muerto tendremos la certeza de que obtendremos prdidas, de tal forma
que siempre se debern presupuestar unas ventas superiores al Punto Muerto.
Para el clculo del Punto Muerto nicamente necesitaremos aplicar la siguiente
frmula:

Siendo la frmula del clculo del Margen de Contribucin:

En las siguientes tablas, vamos a ir desglosando los clculos necesarios para obtener
el valor del Punto Muerto.
Empezamos por el clculo de los Costes Fijos.

Tipo de Gasto

Desglose de Costes Fijos

Mensual

1. Gastos de personal
2. Otros gastos de explotacin
3. Amortizacin
4. Intereses medios de prstamos

Total Costes Fijos

Anual

11.460,49
3.015,00
71,18
96,74

137.525,91
36.180,00
854,16
1.160,94

14.643,42

175.721,01

Como se puede observar, hemos calculado los Costes Fijos mensuales y anuales,
esto es debido a que calcularemos un Punto Muerto medio mensual y uno anual.
Una vez desglosados los costes fijos y teniendo el importe del margen de
contribucin, pasaremos a calcular el Punto Muerto, aplicando su frmula:
Los clculos los presentamos a continuacin:

Elemento
Costes Fijos
Margen Contribucin 1

Punto Muerto Financiero

(B.A.I.)

Clculo Punto Muerto

Mensual

Anual

14.643,42

175.721,01

90,00 %
16.270,46

1 El margen de contribucin lo hemos definido en el punto 2.1.1 Costes Variables o del Producto

195.245,56
habiendo considerado que

su valor es del 90,00 %.

En la siguiente tabla, comprobamos como los clculos realizados son correctos:

Comprobacin del Punto Muerto Financiero

Elemento
Mensuales
Ventas en el Punto Muerto
Costes Variables en el Punto Muerto
(Punto Muerto*(1-90,00 %)

Margen Punto Muerto

(Punto Muerto Costes Variables)

Costes Fijos

BAI con Volumen de Ventas

igual al Punto Muerto

Anuales

16.270,46

195.245,56

- 1.627,05

- 19.524,56

14.643,42

175.721,01

- 14.643,42

- 175.721,01

0,00

0,00

Como se puede observar en la tabla anterior, en un nivel de ventas equivalente

al Punto
Muerto, el Beneficio Antes de Impuestos (B.A.I.) es igual a cero.
En funcin de los datos anteriores, podemos concluir que el presupuesto de ventas
del primer ao ha de ser como mnimo de 16.270,46 al mes o de 195.245,56 al ao. Ya
que si el presupuesto es inferior, se obtendran prdidas.
Teniendo este punto en consideracin, pasaremos a realizar el presupuesto de ventas.
Paso 3: Presupuesto de ventas y evolucin prevista de ingresos y gastos.

Una vez cuantificados los gastos en los que se prev incurrir la empresa, ha
llegado la hora de hacer mencin a la previsin de ventas. Tras analizar la situacin actual
del mercado y ms concretamente el sector en el cual ser llevada a cabo la actividad,
hemos considerado que durante el primer ao la empresa no estar en disposicin de
alcanzar un volumen de ingresos superior a su Punto Muerto. Lo cual implicar que
durante este primer periodo se obtendrn prdidas. El volumen de ventas iniciales asciende
a 186.000,00 que como se observa es inferior al Punto Muerto anual que asciende a
195.245,56 ,
Tras este ao inicial, hemos considerado que la evolucin ms probable de los
ingresos ser la mostrada en la siguiente tabla.

% VARIACIN VOLUMEN DE VENTAS

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

10,00 %.

20,00 %.

20,00 %.

20,00 %.

En funcin del volumen de ventas del primer periodo, y aplicando ao a ao la

variacin del volumen de ventas que hemos considerado en la tabla anterior, obtenemos
los presupuestos de ventas para el resto de periodos, los cuales mostramos en el siguiente
grfico:

En lo referente a las principales partidas de gastos, se ha previsto que su evolucin sea

la mostrada en la siguiente tabla:

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

% VARIACIN COSTES DE MMPP

O MERCADERAS

2,00 %.

2,00 %.

2,00 %.

2,00 %.

% VARIACIN COSTES PERSONAL

2,50 %.

2,50 %.

2,50 %.

2,50 %.

% VARIACIN COSTES GENERALES

2,50 %.

2,50 %.

2,50 %.

2,50 %.

Tipo de Gasto

En el siguiente grfico se ha representado la evolucin previsible de cada una de

las partidas de gastos

Paso 4:Poltica Comercial de Cobros y Pagos

Debido a la actual situacin de iliquidez por la que est atravesando la econmica a
nivel mundial, hemos considerado esencial, hacer una mencin especial a la poltica de
cobros y pagos que seguir la empresa en el desarrollo de su actividad. Ya que esta
poltica es de vital importancia en la gestin del Flujo de Caja.
La poltica de cobros a clientes y pagos a proveedores que desde la gerencia de la
empresa se llevar a cabo ser, realizar el cobro de las ventas Al contado mientras que el
pago de las compras a proveedores ser a 90 Das. Con esta poltica se pretender asegurar
en la medida de lo posible la futura liquidez de la empresa.
Fuente de consulta
Boas,K.
(2012).
Tipos
de
procesos
de
planificacin.
Extrado
desde:
http://ongsostenible.org/procesos-de-planificacion/tipos-de-procesos-de-planificacion.
ASESORES EMPRESARIALES. Proyecto ejemplo. Extrado desde: http://www.tbusinessplan.com/descarga/ejemplo_plan_empresa.pdf.
Brito, A. (2012). Planificacin. Extrado desde: file:///C:/Users/Pedro/Desktop/pla000.pdf