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Sociedad limitada nueva empresa: El capital ser de entre 3012 y 120.202 , solo
en dinero. Los socios podrn ser nicamente personas fsicas, entre una y cinco personas.
Sociedad laboral (Febrero 2014 1): Se trata de sociedades annimas o limitadas en
las que la mayora del capital social est en manos de los trabajadores que prestan en ellas servicios
a travs de una relacin laboral de carcter indefinido. Los trabajadores poseern al menos el 51%
del capital.
Sociedad cooperativa: Es un tipo de sociedad constituida por personas que se asocian,
en rgimen de libre adhesin y baja voluntaria, para realizar actividades empresariales encaminadas
a satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas y sociales, con estructura y funcionamiento
democrtico (reflejado en el principio de una persona, un voto).
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Heurstica: Reglas empricas que utilizan los gerentes para simplificar la toma de
decisiones.
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Capital (punto de vista econmico): Aquel conjunto de bienes que es posible utilizar
para producir otros bienes.
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Producto: Objeto a comerciar, que puede ser un bien tangible o un servicio intangible.
Precio: Cantidad econmica que debe desembolsar el consumidor para adquirir el
producto.
Packaging: Trmino anglosajn que se emplea para hacer referencia a los envases,
embalajes, etiquetas y envoltorios.
Servicios de soporte: A un bien tangible, en mayor o menor medida, lo acompaan
varios servicios de soporte para satisfacer las necesidades del cliente.
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Desarrollo del producto: Los conceptos del producto modificados en la fase del
anlisis de viabilidad se materializan en prototipos.
Prueba de mercado: Los prototipos son sometidos a pruebas de mercado entre los
consumidores potenciales mediante test de percepcin, aceptacin y utilizacin.
Precio: Cantidad de dinero que un comprador debe entregar a un vendedor para adquirir
determinados bienes o servicios.
Costes: Restriccin del precio que representa un lmite inferior del precio del producto.
Demanda: Supone un lmite superior del precio del producto.
Competencia: Dentro del valor acotado por los costes y la demanda, se elige el precio
teniendo en cuenta la opcin competitiva.
Estrategias de precios (Febrero 2014 1): Teniendo en cuenta los objetivos que se
desean conseguir y las restricciones existentes, se pueden identificar una serie de estrategias de
precios, que van a utilizar uno o varios de los mtodos bsicos de asignacin de precios.
Estrategias diferenciales o de discriminacin de precios: Consisten en vender
el mismo producto a distintos precios segn las caractersticas del comprador.
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Valoracin del rendimiento: Esta valoracin implica: identificar las reas que deben
ser objeto de valoracin y que afectan al xito de la empresa; emitir un juicio sobre lo bueno o malo
del rendimiento del empleado; no centrarse solo en criticar o alabar al empleado por su rendimiento,
sino que debe servir para que el directivo le ofrezca ayuda para alcanzar un rendimiento superior.
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evaluables, pero el nivel de detalle en la descripcin de cada uno de los puntos de la escala es
mucho mayor.
Motivacin: Habilidad para incitar a la accin a los subordinados, de tal forma que
trabajen apara conseguir los objetivos de la organizacin. La motivacin est directamente
relacionada con las emociones del individuo y, normalmente refleja el esquema de valores,
necesidades y creencias de la persona.
Liderazgo: Habilidad de los directivos para conseguir que los subordinados sigan las
directrices marcadas por el directivo (o lder) sin recurrir a acciones de coaccin. Implica, por tanto,
un sentido positivo ya que son los seguidores quienes deciden implicarse de manera activa y
constructiva con los comportamientos y acciones iniciados por el lder.
Teora de los incentivos: Confirma que los individuos se mueven porque esperan
conseguir un incentivo derivado de su accin.
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow: Incide en que los seres
humanos tienen necesidades que definen el comportamiento y este viene determinado solo por la
existencia de necesidades insatisfechas. Se desarrolla en un pirmide donde en la base estn las
necesidades fisiolgicas; a continuacin las de seguridad y de salud; el tercer escaln son las
necesidades sociales o de pertenencia a un grupo de personas; las necesidades de autoestima,
reconocimiento y logro; y finalmente las necesidad de autorrealizacin.
Teora bifactorial de Herzberg: Existen dos grandes grupos de factores relacionados
con la motivacin: los motivacionales y los higinicos.
Factores motivacionales: Estn relacionados con la satisfaccin de afrontar retos en el
trabajo, el reconocimiento que se deriva de un trabajo bien hecho o la responsabilidad que se
adquiere cuando se asciende en la escala jerrquica.
Condiciones de los buenos lideres: Son usualmente personas que renen los rasgos
de inteligencia, capacidad de adaptacin, extroversin, flexibilidad, aceptacin del cambio y una
alta autoeficacia.
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Mtodo del camino critico: Es una tcnica de gestin de proyectos que utiliza slo una
estimacin de duracin para cada actividad.
Camino crtico: El camino (o caminos) de mayor longitud (duracin) en una red.
Actividad en flecha (AOA): Un diagrama de red en el que las flechas representas las
actividades.
Actividad en nodo (AON): Un diagrama de red en el que los nodos representan las
actividades.
Inicio ms tardo (IMTA): Instante ms tardo en el que puede empezar una actividad,
para que no se retrase la fecha de finalizacin del proyecto global.
Final ms tardo (FMTA): Lo ms tarde que puede acabar una actividad para que no
se retrase la fecha de finalizacin del proyecto global.
Programacin hacia delante: Identifica las fechas ms tempranas.
Regla del instante de inicio ms temprano: Antes de que se pueda iniciar una
actividad, todas sus predecesoras inmediatas deben haber terminado.
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Regla del final ms temprano (Septiembre 2013): El final mas temprano de una
actividad es la suma de su instante de inicio mas temprano mas su duracin.
Programacin hacia atrs: Calcula las fechas mas tardas.
Regla del instante de finalizacin ms tardo: Antes de que se pueda iniciar una
actividad se deben haber terminado todas las predecesoras.
Regla del instante de inicio mas tardo: El instante de inicio mas tardo de una
actividad es la diferencia entre su tiempo de finalizacin ms tardo y se su duracin.
Holgura: Tiempo libre para una actividad. Es la cantidad de tiempo en que se puede
retrasar una actividad sin que se retrase todo el proyecto. Las actividades crticas no tienen tiempo
de holgura.
Duracin pesimista: La peor duracin que poda esperarse para completar una
actividad en una red PERT.
Varianza del proyecto: Es la suma de las varianzas de cada una de las actividades que
se encuentran sobre el camino critico.
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Takumi: El Takumi es el smbolo japons que simboliza una dimensin mas general de la
calidad, un proceso mas profundo que la educacin, y un mtodo mas perfecto que la perseverancia.
Seis Sigma: Un programa que ahorra tiempo, mejora la calidad y reduce los costes. En un
sentido estadstico describe un proceso, producto o servicio con una capacidad de exactitud
extremadamente elevada (99,9997%). Es un programa diseado para reducir defectos para ayudar a
disminuir costes, ahorrar tiempo, y aumentar la satisfaccin del cliente. Es un sistema integral: una
estrategia, una disciplina y un conjunto de normas, para lograr y mantener el xito empresarial.
Justo a tiempo (JIT): Los sistema JIT estn concebidos para producir o suministrar los
productos en el momento en que se necesiten.
Calidad robusta: Concepto de Taguchi que consiste en productos hechos con calidad
constante, para satisfacer las necesidades del cliente a pesar de que aparezcan condiciones adversas
en el proceso. Hay que eliminar los efectos de las condiciones adversas y no las causas.
Funcin de prdida de calidad (QLF): Concepto de Taguchi que es una funcin
matemtica que refleja todos los costes relacionados con la mala calidad, y que muestra el ritmo de
incremento de estros costes a medida que la calidad del producto se aleja de lo que desea el cliente.
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Capacidad efectiva: Capacidad que puede esperar alcanzar una empresa segn su
combinacin (mix) de productos, sus mtodos de programacin, su mantenimiento y sus estndares
de calidad.
Utilizacin: Produccin real como porcentaje de la capacidad proyectada.
Eficiencia: Produccin real como porcentaje de la capacidad efectiva.
Consideracin sobre la capacidad: Hay que tener en cuenta cuatro consideraciones:
Prever exactamente la demanda; comprender la tecnologa y los incrementos de la capacidad;
calcular el nivel ptimo de produccin (volumen); y construir para cambiar.
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Kaizen (kai = cambio, zen = mejora): Es la forma en que una empresa puede
mejorar sin realizar grandes cambios, simplemente a partir de pequeas y simples modificaciones
para reducir costes derivados de la produccin y mejorar la calidad de los productos.
Sistemas flexibles de fabricacin (SFF): Es un conjunto de sistemas que difieren en
cuanto a grado de mecanizacin, transferencia automtica y control computerizado.
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Recuento cclico: Conciliacin continua del inventario con los registros del inventario.
Verificacin mediante inspeccin continua del registro del inventario.
Prdidas o mermas: Inventario en tiendas detallistas desaparecido entre la recepcin y
la venta.
Plazo de preparacin: Tiempo necesario para preparar una maquina o un proceso para
comenzar la produccin.
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Stock de seguridad: Stock extra que se reserva para hacer frente a una demanda
irregular; un amortiguador (buffer).
Descuento por cantidad: Precio reducido para los artculos comprados en grandes
cantidades.
Sistema de cantidad fija (Q): Sistema de pedido EOQ en el que siempre se pide la
misma cantidad.
Sistema de periodo fijo (P): Sistema en el que los pedidos se realizan a intervalos de
tiempo regulares.
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Tema 18
ERP
Planificacin de las necesidades de materiales (MRP): Una tcnica de demanda
dependiente que utiliza listas de materiales, inventarios, recepciones programadas y un programa
maestro de produccin para determinar las necesidades de materiales.
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Codificacin de nivel inferior: Nmero que identifica los artculos con el nivel ms
bajo en que aparecen. La codificacin de nivel inferior asegura que un artculo est siempre en el
nivel ms bajo en que se utiliza.
Plazo de fabricacin/aprovisionamiento: En los sistemas de compras, es el tiempo
entre el reconocimiento de la necesidad de un pedido y su recepcin; en los sistemas de produccin,
es el lanzamiento, la espera, el transporte u el proceso de cada componente producido. El plazo
(lead time) de un producto manufacturado es el tiempo requerido para transportar internamente,
preparar y montar o procesar cada componente.
Sistemas sin buckets: La situacin en el tiempo de los datos est referida a una fecha en
vez de estar asignada a periodos de tiempo o buckets.
Deduccin posterior (back flush): Sistema para rebajar de inventario, restando todos
los componentes de la lista de materiales en el momento en que la unidad de producto acabado se ha
finalizado.
Supermercado: Zona de inventario que tiene artculos comunes que se reabastecen
mediante un sistema kanban.
Lote a lote: Tcnica para determinar el tamao del lote que genera exactamente lo
necesario para satisfacer lo planificado.
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Es preferible utilizar MRP cuando la demanda es dependiente. Las tcnicas estadsticas tales
como EOQ se utilizan preferiblemente cuando la demanda es independiente.
de
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Programacin a corto plazo: (Corto plazo: das, horas, minutos) Carga del centro de
trabajo, secuencias de trabajos.
Archivos de control: Archivos que siguen el progreso real de una orden de trabajo
respecto al plan.
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ndice crtico (IC) (Febrero 2014 1): Regla de secuenciacin que consiste en un
ndice que se calcula dividiendo el tiempo que falta hasta la fecha de entrega solicitada, entre el
tiempo de trabajo restante.
Regla (algoritmo) de Jonson (Febrero 2014 1): Mtodo que minimiza el tiempo
de proceso resultante de secuenciar un grupo de trabajos a travs de dos instalaciones a la vez que
se minimiza el tiempo inactivo total en los centros de trabajo.
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Empresa como sistema abierto porque interacta con su entorno (recibe inputs y enva al exterior outputs).
Adems proceso de informacin con retroalimentacin: la empresa utiliza la informacin que recibe y se
autorregula (las salidas se ajustan a los objetivos).
2.1.1.- Subsistemas empresariales.
Principio de jerarqua: un sistema se puede dividir en unidades ms pequeas (subsistemas) que tienen las
mismas propiedades que todo el sistema. Podemos dividir la empresa en 3 subsistemas que interactan:
-
3) Medios materiales e inmateriales a inmovilizar para lograr el objetivo a LP. (Con qu medios?)
La estrategia es sostenible a LP si se basa en recursos valiosos (capaz de producir valor o renta),
escasos (menos disponible para los competidores) y difcil de imitar o sustituir (ventaja competitiva frente al
resto de empresas).
Niveles de la estrategia: se corresponden con la estructura jerrquica de la organizacin y son 3:
1) Estrategia global o corporativa: atae a toda la organizacin y a todos los vectores producto-mercado
(negocio). Con la complejidad actual de las empresas es difcil establecer una nica estrategia global.
2) Estrategia de negocio: Cada negocio tiene su estrategia diferenciada (es lo ms comn) resultado de las
acciones de diversificacin, diferenciacin y segmentacin.
3) Estrategia funcional: Empresa dividida en departamentos o rea funcionales especializadas en tares o
funciones concretas. Los clsicos son: Produccin, financiero, RRHH, comercializacin o marketing
(cada uno con su estrategia diferenciada pero alineados con la global). Actualmente se tiende a abandonar
esa estructura funcional clsica e ir a estructuras ms horizontales (generalmente sin estrategias
diferenciadas): lo importante no es la especializacin sino la generacin de valor y de conexin con el
resultado percibido por el cliente.
En empresas de mbito geogrfico amplio (transnacionales, multinacionales) es comn que cada
divisin domstica tenga su estrategia diferenciada.
3.3.- Diseo de estrategias.
Se realiza a partir de un mtodo estructurado, la planificacin estratgica que es una forma de dirigir
que considera la estrategia como la respuesta a los cambios en el entorno (direccin estratgica). El mtodo
comienza analizando el entorno externo de la empresa. El proceso parte de la estrategia anterior (o de cero
en caso de nuevas empresas) y de un anlisis riguroso del entorno externo/interno (en la prctica
simultneamente y con herramientas como la matriz DAFO (SWOT). Se identifican los componentes de la
matriz y se pasa a:
- Aprovechar las oportunidades.
Incgnita: expectativas de crecimiento alto y cuota de mercado baja (evitar tener muchos).
Perro: expectativas de crecimiento bajo y cuota de mercado baja (evitar tener muchos)
Definida la estrategia, se convierte en plan definitivo que ser analizado (controlado) peridicamente
para evitar desviaciones.
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3) Ponderacin de criterios: Si todos no son igual de importantes se le asigna a uno un peso, por
ejemplo, 10 y al resto se les pondera respecto a esa referencia.
4) Desarrollo de alternativas: Listar las alternativas viables para resolver el problema. Hemos de ser
creativos. En esta etapa no se evalan las alternativas.
5) Anlisis de alternativas: valoramos cada alternativa teniendo en cuenta que alternativas y pesos
ponderados, obteniendo las alternativas ponderadas (suma de criterios ponderados).
6) Seleccin de una alternativa: Seleccionamos aquella con el total ms elevado.
7) Implementacin de una alternativa: Comunicamos la decisin para lograr que todos se comprometan
(haciendo partcipe al personal logramos ms apoyo). Se reevala el ambiente por si hay
modificaciones que puedan afectar a LP.
8) Evaluacin de la efectividad de la decisin: Evaluar el resultado para comprobar si se resolvi el
problema. Si persiste el decisor tendr que analizar que sali mal. Podra repetirse el proceso desde
alguna fase o incluso desde el comienzo (por mala definicin del problema).
4.2.- Cmo toman decisiones los gerentes.
La toma de decisiones forma parte de las 4 funciones gerenciales, es la esencia de la administracin y
es, casi siempre, rutinaria. 3 perspectivas de la toma de decisiones gerencial:
1) RACIONALIDAD: Harn elecciones lgicas y consistentes para maximizar su valor. Los supuestos
de la racionalidad son: Gestor totalmente objetivo y lgico. Problema inequvoco y evidente.
Objetivo claro y especfico. Se conocen todas las alternativas y consecuencias posibles. Con toma de
decisiones racional, la alternativa seleccionada ser la que maximiza la probabilidad de lograr el
objetivo. En la toma de decisiones en la empresa aadimos otra suposicin: se busca el mejor inters
para la empresa.
2) RACIONALIDAD LIMITADA: Toma de decisiones racional, pero limitada por la capacidad de un
individuo de procesar informacin: Los gestores no pueden analizar toda la informacin y, por tanto,
satisfacen en lugar de maximizar (aceptan soluciones satisfactorias o suficientemente buenas). La
toma de decisiones se ve influenciada por la cultura de la empresa, polticas internas y por la
intensificacin del compromiso (aumento del compromiso con una decisin anterior, a pesar de la
evidencia de que no fue buena): ejemplo lanzamiento Challenger.
3) EL PAPEL DE LA INTUICIN: la toma de decisiones intuitiva se basa en la experiencia,
sensaciones y opiniones acumuladas por el gerente. 5 aspectos de la intuicin: experiencia,
impresiones (sensaciones/emociones), cognoscitivos (habilidades, conocimiento y capacitacin),
subconsciente y tica (valores). Puede complementar a las dos anteriores. Las corazonadas
frecuentemente conducen a un mejor desempeo en la toma de decisiones.
4.3.- Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones.
De acuerdo con la naturaleza del problema, los tipos de decisiones son:
a) Problemas estructurados y decisiones programadas: Problema sencillo y conocido. Informacin definida
y completada fcilmente. Objetivo claro. Se resuelven con decisiones programadas, es decir, repetitiva,
que se maneja con un mtodo rutinario. No requiere realizar el proceso de toma de decisiones. Solucin
evidente o se reduce a unas cuantas alternativas que han funcionado en el pasado. Tpicos en gerentes de
nivel bajo. 3 tipos de decisiones programadas:
Procedimiento: etapas secuenciales usadas para responder ante un problema bien estructurado.
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Regla: afirmacin explcita que indica al gerente lo que puede o no hacer. Son sencillas de seguir y
garantizan consistencia.
Polticas: pautas para tomar una decisin. Establecen parmetros generales (permiten interpretaciones).
b) Problemas no estructurados y decisiones no programadas: Problemas nuevos, inusuales, con
informacin ambigua o incompleta. Las decisiones no programadas son nicas, no recurrentes e
involucran soluciones a medida. Son tpicos de la alta gerencia.
En realidad las decisiones no son ni completamente programadas ni no programadas. La mayora se
encuentran en medio.
Condiciones para la toma de decisiones:
a) Certidumbre: Toma de decisiones precisa porque se conoce el resultado de cada alternativa. Es la ideal.
b) Riesgo: Se puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. Es comn. Tenemos informacin histrica
de experiencias personales o informacin secundaria para asignar probabilidades (clculo del valor
esperado).
c) Incertidumbre: No hay seguridad de los resultados. No se pueden realizar estimaciones probabilsticas
razonables. Informacin limitada y orientacin psicolgica del decisor influyen en la eleccin de la
alternativa: optimista (maximax), pesimista (maximin). El gestor que quiere minimizar los resultados
inevitables elegir el minimax.
Ejemplo:
Matriz de rendimientos
AC 1
AC 2
AC 3
E1
13
14
11
E2
15
18
E3
24
21
15
E4
18
14
28
AC 1
AC 2
AC 3
E1
11
17
E2
15
10
E3
13
E4
Con minimax, selecciona el mnimo resultado inevitable (el mnimo de los mximos por filas):
mnimo (17, 15, 13, 7)= 7. Elegir E4 (nunca tendr un resultado inevitable de ms de 7 millones por
rendimientos no obtenidos).
4.4.- Estilos de toma de decisiones.
Perfil del estilo de pensamiento lineal-no lineal: El estilo de pensamiento refleja dos cosas:
(1) Fuente de informacin que tiende a utilizar (internas como sensaciones o intuicin/ fuentes externas).
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(2) Cmo procesa esa informacin (lineal-racional, lgica, analtica / no lineal-intuitiva, creativa).
Aparecen as 2 estilos en la toma de decisiones:
a) Estilo de pensamiento lineal: la persona prefiere utilizar datos externos procesados de forma racional
para tomar la decisin.
b) Estilo de pensamiento no lineal: prefiere informacin interna y guiada con corazonadas y
sensaciones.
No es mejor un estilo ni el otro. Simplemente son diferentes.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones:
A veces el gerente utiliza las reglas empricas o heursticas para simplificar el proceso de la toma de
decisiones. til porque da sentido a informacin compleja, incierta y ambigua. Las reglas pueden ser no
confiables (porque deriven en errores y prejuicios). Los 12 errores ms comunes son:
1.- Error de exceso de confianza: El decisor piensa que sabe ms sobre lo que hace o tiene visin de s
mismo no realista.
2.- Error de la satisfaccin inmediata: El decisor quiere obtener beneficio inmediato para evitar costes.
3.- Efecto ancla: Decisor que se obsesiona con el punto de partida (informacin inicial) y no se ajustan a la
informacin posterior.
4.- Prejuicio de percepcin selectiva: decisor que interpreta situaciones basadas en percepciones
equivocadas.
5.- Prejuicio de confirmacin: Decisor que busca informacin que confirme sus decisiones anteriores y
desecha la que contradice sus juicios previos.
6.- Prejuicio de contextualizacin: Resaltan ciertos aspectos y minimizan u omiten otros (distorsionan la
realidad y crean referencias incorrectas).
7.- Prejuicio de disponibilidad: Decisor que tiende a recordar los eventos ms recientes (dificulta la
capacidad de ser objetivo con los recuerdos generando juicios y estimaciones probabilsticas distorsionadas).
8.- Error de representacin: Decisor que evala un evento guindose por el parecido con otros (ver analogas
donde no las hay).
9.- Error de casualidad: Tratar de dar sentido a eventos casuales, evitando lidiar con el azar.
10.- Error de costes irrecuperables: Olvidar que la decisin actual no corrige el pasado. En lugar de
ignorarlos, no los olvidan.
11.- Comportamiento egosta: El triunfo es del decisor y el fracaso no es suyo.
12.- Predisposicin a la retrospectiva: Creer falsamente, conocido el resultado, que pudieron haberlo
predicho con acierto.
Descripcin general de la toma de decisiones gerencial:
Los gerentes desean tomar buenas decisiones, elegir la mejor alternativa, implementarla y
determinar si se resuelve el problema. La toma de decisiones como proceso est afectada por 4 factores
decisivos:
1) Mtodo para tomar decisiones: Racionalidad /Racionalidad limitada/ Intuicin.
2) Tipo de problema y decisiones: Bien estructurados; programadas/No estructurados; no programadas.
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Enfocado en lo importante.
Lgico y consistente.
Reconocer el pensamiento objetivo y el subjetivo. Combinar pensamiento analtico e intuitivo.
Slo requiere la informacin y el anlisis necesarios para resolver un problema en particular.
Fomenta y gua la acumulacin de informacin importante y de opiniones informadas.
Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.
Construir una organizacin que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse rpidamente al entorno
modificado.
Esta sugerencia proviene de Karl Weick (psiclogo organizacional). As, define las organizaciones
muy confiables que comparten 5 hbitos:
(1) No se dejan engaar por su xito: Se preocupan si fallan. Alertas a las desviaciones y reaccionan
rpidamente. Los presentimientos de que algo falla suelen ser acertados. Se ha de favorecer un
entorno en el que las personas confen en sus premoniciones.
(2) Confan en los expertos de primera lnea: Los trabajadores que interactan con clientes, proveedores,
etc., tienen conocimientos de primera mano de lo que puede o no funcionar. Por tanto, deben tomar
ciertas decisiones.
(3) Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solucin: Ejemplo del fuego de escape
(incendio en Mann Gulch).
(4) Aceptan la complejidad: Es complejo darle sentido a lo complejo. No hay que tratar de simplificar la
informacin, sino comprender el fondo de la situacin, ahondando en las causas del problema y sus
posibles soluciones.
(5) Se anticipan pero tambin reconocen sus lmites: No piensan y luego actan, piensan mientras
actan. Al hacer cosas, se descubre que funciona y que no.
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Estrategias de precios:
1) Diferenciales o de discriminacin de precios: se basan en las cualidades del mercado y de la demanda.
Precios distintos segn al cliente al que se dirige.
2) Competitivas: segn la competencia del sector (precio fijado segn precios de productos similares).
3) De precios psicolgicos: basados en tcnicas de estudio de los clientes a los que me dirijo.
4) De productos nuevos: precio en base a nuevos/similares productos que ya existen en ese mercado.
5.2.- La direccin de recursos humanos.
Principales funciones del departamento de RRHH:
1) Evaluar, formar y seleccionar trabajadores (evaluacin del desempeo o rendimiento).
2) Motivarlos y liderarlos adecuadamente para que logren los objetivos.
Departamento ligado al resto de dpto. cuyo mbito de funcionamiento se integra en la estrategia.
La evaluacin del desempeo o rendimiento de un trabajador (directivo, gerente,) es un proceso
sistematizado para evaluar un conjunto de actitudes y aptitudes de forma normalizada, para cumplir los
objetivos que se le adjudicaron. Es bidireccional: hacia abajo (hacia personal operativo) y hacia arriba (hacia
gerentes). Incluye decisiones relativas a: promociones, ascensos, despidos y la recomendacin de acciones
formativas (individuales y globales). Objetivos:
(a) Aumentar la eficiencia del rendimiento laboral del trabajador.
(b) Calcular y recalcular sueldos con productividades individuales.
(c) Cada empleado en puesto de trabajo adecuado (a sus habilidades y destrezas).
(d) Determinar necesidades formativas (individuo/grupo) para aumentar productividad.
(e) Propuestas de cambios en actitud, comportamiento y compromiso del empleado con su trabajo.
Ventajas para el trabajador:
1.- Conocer si su trabajo es correcto y si cumple con las expectativas depositadas en l.
2.- Cambiar/reorganizar actividades para aumentar eficiencia (minimizar recursos materiales y temporales).
3.- Conocer sus necesidades de formacin/capacitacin.
Ventajas para la empresa:
1.- Proporcionar a la direccin de RRHH informacin valiosa para la toma de decisiones.
2.- Programar planes de formacin (individual/grupal) derivados de los resultados del plan de evaluacin.
3.- Reorganizar empleados segn capacidades y productividad. Motivar con programa de incentivos.
Factores a tener en cuenta en la evaluacin del desempeo del trabajador:
1.- Realizacin de su tarea: se evala el resultado (midiendo calidad, utilidad, claridad y seriedad).
2.- Volumen de tareas: cantidad de trabajo y tiempo requerido para realizarlo.
3.- Adecuacin al puesto de trabajo: analiza si el empleado es consciente de la tarea a realizar y si est
preparado para obtener los recursos necesarios (conocimientos necesarios).
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4.- Grado de proactividad: mide la iniciativa en sus tareas habituales, su anticipacin ante un potencial
problema y su grado de independencia.
5.- Visin estratgica: mide nivel de programacin y planificacin del trabajador ante sus tareas.
6.- Visin financiera: analiza la capacidad del trabajador para cumplir presupuestariamente sus tareas.
7.- Sociabilidad con otros empleados: relaciones laborales con otros empleados (colaboracin y asistencia).
8.- Sociabilidad con su superior: mide la comunicacin con sus superiores para informar de retrasos/avances
en las tareas o aparicin de problemas.
9.- Sociabilidad exterior: relaciones trabajador-agentes externos (clientes, proveedores, etc.).
10.- Sociabilidad con personal a su cargo: mide la comunicacin, liderazgo y motivacin con su equipo.
11.- Permeabilidad a recibir crticas: grado de recepcin /aceptacin de consejos, alternativas y crticas.
Mtodos generales de evaluacin:
a) De clasificacin: mide el rdto por comparacin entre iguales (empleados con misma funcin y objetivos).
b) De escala grfica: evala factores previamente definidos y medidos (muy extendido).
c) De escala de clasificacin del comportamiento: describir conductas laborales (similar al anterior).
Motivacin del empleado: conseguir que el empleado colabore a conseguir los objetivos de la empresa.
A) Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow: 5 necesidades que cubrir: (pirmide)
Fisiolgicas: hambre, sed, refugio, sexo, etc.
Seguridad: proteccin del dao fsico y emocional, necesidad de empleo y recursos propios, etc.
Social: necesidad de pertenencia a un grupo/familia, afecto, amistad, etc.
Estima: reconocimiento interno (autoestima, logro personal, independencia y autonoma) y externo
(obtencin de estatus y reconocimiento pblico).
Autorrealizacin: crecimiento del potencial individual para hallar la satisfaccin plena con uno mismo
(resolucin de problemas, creatividad, etc.).
El gestor del grupo tendr que saber qu necesidades ha cubierto ya cada empleado y evitar as tener
trabajadores desmotivados.
B) Teora motivacional de Herzberg (Teora de la motivacin-higiene): Para motivar al empleado
debemos destacar el logro, el reconocimiento, la responsabilidad y el crecimiento personal (porque
estas caractersticas son percibidas por todos los empleados como muy reconfortantes). Factores de
higiene: poltica de compaa y su administracin, relaciones en el trabajo y condiciones donde se
desarrolla el mismo (si son adecuados el trabajador no estar desmotivado).
C) Teora X (posicin negativa) e Y (posicin positiva) (Douglas McGregor): Las premisas son:
Teora X: Las necesidades de nivel bajo de Maslow dominan a los empleados.
1.- Siempre que pueda el empleado evitar trabajar.
2.- Como no le gusta trabajar el superior deber controlarlo, reprimirlo y amenazarlo.
3.- El trabajador evitar cualquier tipo de responsabilidad.
4.- El nico factor que motiva al trabajador es la seguridad. Poco motivado por su trabajo.
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2) Financieramente:
Capital: suma de dinero destinada al ahorro, colocada en un mercado financiero para obtener renta.
Inversin: colocacin en el mercado financiero de ese dinero no destinado a consumo.
3) Econmicamente:
Capital: bienes con los que se puede producir otros bienes (activo de la empresa).
Inversin: adquisicin de bienes que se destinan a fabricar otros bienes.
Los 3 puntos de vista estn relacionados: toda inversin financiera o econmica es a su vez jurdica,
pero no al revs.
Comprar acciones a su antiguo propietario: inversin financiera.
Comprar acciones de una ampliacin de capital: financiera y econmica porque la empresa puede aumentar
su capacidad productiva tras esa ampliacin de capital (por ejemplo comprando nuevas instalaciones).
Clases de inversiones (2 criterios):
a) Segn el papel que la inversin desempea en la empresa:
1) De renovacin o reemplazo: sustituir inmovilizado por otro igual (envejecimiento fsico de equipos) o
mejores tecnolgicamente (obsolescencia). Suele producir ahorro en los costes de fabricacin.
2) De expansin: realizadas para aumentar la capacidad productiva y su participacin en el mercado.
3) De modernizacin o innovacin: objetivo mejorar procesos existentes en la empresa o crear nuevos.
4) Estratgicas: mejorar el comportamiento futuro de la empresa (de acuerdo a la estrategia de la
direccin). A veces no tienen rentabilidad aparente inmediata.
b) Segn los efectos de la inversin sobre la empresa:
CP: comprometen a la empresa durante poco tiempo, normalmente periodo inferior al ao.
LP: comprometen a la empresa durante un periodo largo, normalmente superior al ao.
6.2.2.- Variables que definen una inversin.
Las variables econmicamente relevantes para definir la inversin son:
A: desembolso inicial.
Q: flujos netos de caja esperados (cobros-pagos). Entre los pagos hay que incluir el pago de impuestos.
Momentos de tiempo en los que se esperan se generen esos flujos de caja. n: duracin de la inversin.
Riesgo de la inversin.
Tenemos que distinguir entre rentabilidad esperada y rentabilidad requerida (la que exigimos para
invertir). La inversin es realizable si rentabilidad esperada es superior a la requerida. Un capital tiene
menos valor cuanto ms tiempo tarde en generarse. A mayor riesgo exigiremos mayor rentabilidad a una
inversin. Con inflacin la rentabilidad requerida tb aumenta. Si llamamos i a la rentabilidad sin inflacin y
k a la que exigimos con inflacin (siendo g la inflacin anual), se verifica:
(k, i y g en tanto por uno)
La rentabilidad requerida ha de ser superior al coste de financiacin. Dadas dos inversiones
mutuamente excluyentes y del mismo riesgo, la rentabilidad mnima requerida a cada una es la rentabilidad
esperada de la otra.
6.2.3.- Mtodos dinmicos de seleccin de inversiones.
Tienen en cuenta el tiempo (los capitales tienen distinto valor en funcin del momento en que se generan).
1) Valor actual neto (VAN): mide la rentabilidad esperada de una inversin en valor absoluto y actual.
Nos permite decidir cules hacer (VAN>0) y cules no hacer (VAN<0). Si VAN=0 es indiferente
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realizar o no la inversin. Tb sirve para ordenar o jerarquizar las inversiones: a mayor VAN
inversin ms interesante. El VAN es el valor en el que crece la empresa con esa inversin. Con
inflacin g constante en los n periodos el VAN es: (siendo k el coste de capital o rentabilidad)
2) Tasa interna de rentabilidad (TIR): tasa de descuento que equilibra el valor actual de los flujos de
caja esperados y el desembolso inicial:
Una inversin ser realizable si r>k (rentabilidad requerida). Si hay que seleccionar, preferiremos la
inversin que proporcione mayor r.
Clculo de r por aproximacin:
Aproximacin por defecto:
Aproximacin por exceso:
S (de suma)=
M (de multiplicacin)=
D (de divisin)=
6.3.- La financiacin de la empresa.
Para financiar las inversiones la empresa puede:
1) Retener beneficios (autofinanciacin).
2) Acudir al mercado financiero y endeudarse con terceros (prstamos) u obtener recursos de nuevas
aportaciones de capital de los propietarios.
6.3.1.- La financiacin interna (autofinanciacin)
Parte de la financiacin que aporta la empresa mediante reinversiones de beneficios ms la dotacin
para amortizaciones y provisiones (por ejemplo para facturas incobrables). Le da autonoma financiera a la
empresa (ms libertad de accin en mercados crediticios) y favorece la flexibilidad de la empresa para
seleccionar proyectos de inversin. Facilita acceso a recursos financieros adicionales (disminuye riesgo
financiero) porque se utilizan recursos que no hay que remunerar explcitamente.
RESULTADO NETO TOTAL
+DOTACIN PARA AMORTIZACIONES
+DOTACIN PARA PROVISIONES
RECURSOS GENERADOS
-Impuestos
CAPACIDAD DE AUTOFINANCIACIN
-Beneficios repartidos a los propietarios (dividendos)
AUTOFINANCIACIN
Ventajas de la autofinanciacin:
1.- Ms autonoma e independencia en la gestin. Impide el control de los deudores y evita someter a los
propietarios a nuevas aportaciones (prdida de control de los antiguos propietarios).
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2.- Los beneficios retenidos son una forma barata de financiarse (no originan un coste explcito, no hay
intereses que pagar).Si que hay un coste de oportunidad (rentabilidad que podran obtener los propietarios si
se les hubiera distribuido ese beneficio).
3.- Suele ser la nica fuente de financiacin de pymes a medio y LP (difcil que accedan al mercado de
capitales).
Inconvenientes de la autofinanciacin:
1.- Un exceso de autofinanciacin puede llevar a que la empresa desaproveche inversiones atractivas. Al
actuar con ms fondos internos es posible realizar una mala asignacin de recursos al realizar proyectos de
inversin poco rentables.
2.- Excesiva financiacin interna junto a poltica de dividendos inadecuada levar a menor rentabilidad e
incluso a reducir el valor de mercado de la accin.
3.- Puede generar inflacin de costes si se aumentan los precios para aumentar los beneficios retenidos.
En general, se debern retener beneficios con la restriccin de distribuir unos beneficios satisfactorios.
6.3.2.- La financiacin externa.
Recursos financieros aportados por agentes externos a al empresa, bien por propietarios (propia) bien
por acreedores (ajena).
(a) Financiacin externa propia: aportaciones de los propietarios en la constitucin ms nuevas
aportaciones (ampliaciones de capital). Aunque no tiene coste explcito, el coste real suele ser ms
elevado que la financiacin de acreedores externos (porque soporta ms riesgo). Por eso hay que
retribuir a los propietarios a travs del reparto de dividendos para compensar ese riesgo.
(b) Financiacin externa ajena: procede de terceros ajenos a la empresa. Se suele dividir segn el plazo:
(b.1) a CP:
1) Financiacin de los proveedores de factores y de otras empresas y entidades no financieras:
si la empresa no paga al proveedor al contado estamos ante financiacin a CP (ejemplo: crdito
comercial en adquisicin de materias primas). El aplazamiento del pago de las remuneraciones de los
empleados (generalmente mensual) tambin es una financiacin (del factor trabajo). Si hay
aplazamiento hay financiacin (por ejemplo en el pago de las cuotas a la Seguridad Social e
impuestos los organismos pblicos financian a la empresa). Ventaja: normalmente no requieren
negociacin, se aceptan tcitamente. Se adapta a las necesidades de financiacin del activo
circulante. Tiene coste de oportunidad: rentabilidad de una utilizacin alternativa de esos recursos.
Tambin puede tener un coste explcito (proveedor que ofrece descuento por pronto pago).
2) Crditos bancarios a CP: para cubrir las necesidades de financiacin del activo circulante o
utilizarlo por ser ms barato que el crdito comercial de los proveedores. Hay que negociarlo con la
entidad bancaria (no son automticos como los crditos comerciales).
(b.2) a medio y LP:
1) Prstamos a medio y largo plazo: ejemplo adquisicin a plazos de una mquina: en la
estructura econmica aparecer la inversin y en el pasivo el prstamo del acreedor.
2) Emisin de obligaciones: ttulo que emite la empresa a 5, 10 o 15 aos a inters fijo. Quien
los adquiere pasa a ser acreedor de la empresa (recibir un inters anual independientemente de
que la empresa tenga o no beneficios). Transcurrido el plazo la empresa devuelve el importe de
la obligacin al acreedor. Los obligacionistas tienen preferencia obre los accionistas en lo que se
refiere a la recuperacin de la inversin y al cobro anual de intereses. El accionista tiene ms
riesgo (de ah que se le compense remunerndole ms que al obligacionista).
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hallar economas de escala. En general, Pventa elevado. Para reducir esta fase se disminuye el precio.
Generalmente hay prdidas (ventas reducidas y gastos elevados).
b) Crecimiento: aumento de ventas (clientes satisfechos transmiten a otros su satisfaccin). Aparece
competencia por el xito (productos que pueden reducir mi cuota de mercado) y he de tratar de
diferenciarme de ellos. Al aumentar la produccin, disminuye el coste unitario de fabricacin (economas de
escala. Aumentan gastos de distribucin (nuevos canales) y gastos de promocin elevados (pero menores
que en la fase anterior respecto a las ventas). La fase suele comenzar con prdidas pero se alcanzan
beneficios combinando adecuadamente las polticas de marketing-mix.
c) Madurez: mercado con indicios de saturacin. Las ventas se mantienen por crecimiento demogrfico y
coyuntura econmica. La fase se puede prolongar mejorando y adecuando el producto al mercado.
Diferenciacin y bsqueda de nuevos usos (demanda adicional por ms frecuencia de utilizacin), atraer a
nuevos segmentos de mercado, a nuevos grupos de consumidores, etc. (aumentar cuota de mercado y reducir
la de la competencia. Hay que reducir costes para compensar las menores ventas. Slo se puede elevar el
precio si conseguimos diferenciar el producto de los de la competencia.
d) Declive: descienden las ventas (cambios deseos consumidores/productos sustitutivos con cuota de
mercado). Aumenta coste unitario produccin y disminuye beneficio por unidad vendida. Si la empresa no
se diferencia o no reduce costes, abandona ese mercado. La empresa se puede centrar en segmentos
rentables (clientes leales que permiten incluso aumentos de precios).
La empresa puede alterar ese ciclo (duracin de las fases, evitar que aparezca el declive, etc.)
siguiendo una estrategia comercial activa.
7.2.3.- Lnea de productos. (Grupo de artculos estrechamente relacionados porque comparten
funciones/caractersticas tcnico/comerciales).
a) Gama de productos: oferta total de la empresa (lneas de productos y artculos individuales). Tiene cierta
amplitud, profundidad, longitud y consistencia.
b) Amplitud: Nmero de lneas de productos.
c) Profundidad: n de productos individuales que integran cada lnea de productos.
d) Consistencia: forma en la que las lneas de productos se relacionan con el uso final (por ejemplo canales
de distribucin o parmetros de produccin).
Establecimiento de la estrategia de lnea de productos: 2 posibilidades:
1) Ampliar lneas de productos de 2 formas:
a) Complementando la lnea de productos: la empresa debe aadir ms productos al rango actual (se
busca completar huecos en el mercado dejando fuera a la competencia).
b) Extendiendo su lnea de productos: hacia arriba, hacia abajo o ambas. Ejemplo: empresa que se
halla en el nivel superior del mercado y que se extiende hacia abajo (con productos de inferior
categora). La empresa del nivel inferior se extiende hacia arriba. La que est en el nivel medio se
puede extender en ambos sentidos.
2) Reducir la amplitud y/o profundidad de la lnea de productos: tras evaluar las ventas y beneficios de
cada producto la empresa sabe la contribucin de cada uno el rdto general de la lnea. Si representan
reduccin de ingresos de la empresa habr que decidir si se mantienen, se mejoran o se eliminan.
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Pventa= Coste total unitario+ (Margen*Coste total unitario); Pventa= Coste total unitario / (1-Margen)
a.2) Mtodo del precio objetivo: fijar de antemano el beneficio total que queremos lograr y repartirlo entre
las unidades a vender:
Pventa= Coste variable unitario+ [(Beneficio total+ Costes fijos)/Nmero de unidades]
b) Basados en la competencia: la empresa fija un p similar a la competencia. Se aplica sobre todo a
mercados maduros. El p slo se sita por encima si existen caracteres distintivos superiores respecto al resto.
c) Basados en el mercado/demanda: basados en la psicologa del cliente, dan lugar a diversas estrategias
de precio (sern coherentes con la estrategia empresarial).
7.3.3.- Estrategias de precios.
a) Diferenciales o de discriminacin de precios: vender el mismo producto a p distinto segn cliente. Se
basan en caractersticas del mercado y de la demanda. Ejemplos:
* P variable: el p se negocia con cada cliente (suele darse si el p es elevado: viviendas, vehculos, etc.).
* Descuentos en segundos mercados: el descuento slo afecta a un grupo de cliente (familias numerosas,
estudiantes, etc.).
b) Competitivas: el p se fija en funcin del comportamiento del cliente.
- Precio primado: empresa que ha elegido la diferenciacin. (Massimo Dutti).
- Precio descontado: empresa lder en costes. (Zara)
c) De precios psicolgicos: basados en la percepcin psicolgica del p:
- P acostumbrados: bienes de poco valor que acaban teniendo un p similar (barra de pan, peridicos, etc.).
- P de prestigio: producto que no puede venderse a p bajo porque baja la percepcin de calidad. Ejemplo:
Bienes aspiracionales (coches de lujo, joyas, etc.).
- P redondos: facilitan el pago.
-P impares: muy cercanos a cantidades redondas (19,99-19,95) transmiten ser una oportunidad.
d) De precios para lneas de productos: considera el beneficio global de la lnea y la demanda cruzada
entre productos.
1) Lder de prdidas: productos a p bajos atraen clientes de otros que nos den ms beneficio
(supermercados).
2) Precio del paquete: venta de un lote a p inferior al de los productos por separado (estimular la compra de
productos complementarios: consola de videojuegos con mando y juegos).
3) Precios de productos cautivos: se da en productos complementarios necesarios para que funcione el
principal (recambios de tinta para impresoras). Principal a p bajo (el beneficio se obtiene del
complementario).
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4) Precio con dos partes: parte fija (cuota de abono) y otra variable segn el consumo. Se aplica mucho en
servicios (electricidad, telefona).
5) Precio nico: todos los productos de la misma lnea a p nico. Ejemplo: editoriales que publican ttulos en
edicin de bolsillo al mismo precio.
e) De precios para productos nuevos: se usan al lanzar un nuevo producto o si ste imita a otro en fase de
crecimiento. 2 alternativas opuestas:
A) Estrategia de penetracin: p bajos para llegar a muchos clientes (dificulta entrada competidores y
productos nuevos).
B) Estrategia de descremado: p altos que slo pueden satisfacer algunos clientes muy interesados. Eliminada
esa crema (parte superior del mercado) se va rebajando el p para que entren nuevos compradores
(ordenadores, televisores, etc.).
7.4.- Decisiones sobre distribucin y comunicacin.
La mayora de fabricantes venden directamente a un intermediario, no al consumidor final. Los
canales de distribucin estn formados por organizaciones independientes (fabricantes e intermediarios) que
facilitan la adquisicin del bien/servicio por el cliente. Clasificacin:
a) Intermediarios de mercado: mayoristas o minoristas que adquieren la mercanca y la revenden.
b) Agentes (corredores), representan a fabricantes o agentes de venta: buscan clientes pero no compran la
mercanca.
c) Proveedores de servicio o facilitadores: empresas de transporte, almacenes independientes, agencias de
publicidad. Colaboran en la distribucin, pero no compran mercanca ni negocian la compraventa.
Enfoques para estudiar los canales de distribucin:
1) Descriptivo: anlisis de intermediarios que participan en el proceso, sus funciones y configuracin:
Funciones del canal:
1.- Ayudar a completar transacciones: informacin, promocin, contacto y adecuacin.
2.- Ayudar a realizar las transacciones: distribucin, financiacin, aceptacin de riesgos.
Tipos de canales:
1.- Naturaleza: Directos/ Indirectos (cortos-largos).
2.- Vnculo organizativo: Convencionales / Verticales (corporativos, contractuales y
administrados) / Horizontales.
2) Normativo: decisiones que la empresa ha de tomar respecto a la distribucin de sus productos:
Funciones del diseo o estructura del canal:
- Analizar las necesidades del servicio de los consumidores.
- Establecer objetivos/restricciones del canal.
- Identificar/evaluar alternativas.
Distribucin fsica:
- Analizar las necesidades del servicio de los consumidores.
- Iniciar interrelacin.
- Planificar/controlar inventarios.
- Procesar pedidos y reparto.
- Manipular fsicamente.
- Seleccionar n y ubicacin de almacenes.
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Actualmente se adoptan modelos de gestin combinando valores cuantitativos y cualitativos para mejorar
la motivacin y el compromiso de la plantilla. De evaluacin del rendimiento hacia la evaluacin de la
contribucin.
8.3.- Motivacin y liderazgo.
Motivacin: habilidad para incitar a la accin a los subordinados, de forma que trabajen para lograr los
objetivos. Relacionada con las emociones del individuo. Refleja un esquema de valores, necesidades y
creencias.
Liderazgo: habilidad de los directivos para conseguir que el empleado siga las directrices marcadas sin
coaccin. Tiene un sentido positivo (los empleados se implican de forma activa y constructiva).
8.3.1.- Motivacin.
Factores que explican la motivacin:
1) Factores que pueden ser operacionalizados (modificados o alterados) directa o indirectamente de
modo que el directivo puede utilizarlos para incrementar la motivacin de su grupo.
2) Factores que dependen de forma casi completa del entorno o de rasgos estables de la personalidad:
difcilmente modificables por el directivo. Aunque es interesante conocerlos y saber cmo funcionan.
Teora de los incentivos: la ms antigua y evidente. Los individuos se mueven (motivacin deriva de
motivus o movimiento) porque esperan que su accin se recompense con un incentivo. Los directivos deben
establecer ese refuerzo positivo que provoque que el subordinado busque la consecucin de los objetivos.
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow: el comportamiento est determinado por la
existencia de necesidades insatisfechas. Las necesidades satisfechas no inducen comportamiento (no son
valiosas para el directivo). El individuo trata de satisfacer las necesidades del escaln superior a las que ya
tiene satisfechas.
Bsicas: necesidades fsicas (hambre, sed, sueo,).
Segundo escaln: seguridad y abrigo.
Tercer escaln: sociales o de pertenencia al grupo 8amistad, compaerismo).
Cuarto escaln: autoestima, reconocimiento y logro.
Cspide: necesidades de autorrealizacin (no depende del apoyo del entorno), estado de cuasi felicidad.
El directivo debe saber en qu escaln estn sus empleados para aunar los objetivos empresariales con
las necesidades individuales.
Teora bifactorial de Herzberg: dos grandes grupos de factores relacionados con la motivacin:
a) Factores motivacionales: satisfaccin de afrontar retos de trabajo, reconocimiento por un trabajo bien
hecho, responsabilidad adquirida tras un ascenso. Incitan a la accin y favorecen comportamientos
positivos entre los trabajadores.
b) Factores higinicos: no producen motivacin, pero su ausencia s desmotiva. Seguridad de los
trabajadores, condiciones fsicas del trabajo, supervisin y control, salario, etc.
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Superado un umbral de los factores higinicos el directivo deber apostar por los motivacionales para
aumentar la motivacin (tareas ms interesantes, por ejemplo). Mc Gregor: Si en la empresa hay una
mayora de trabajadores que buscan tareas retadoras estamos ante una empresa con trabajadores tipo Y. Si
estn ms atentos a su salario, entorno fsico, etc., estamos ante trabajadores X. Tiene implicaciones tanto en
motivacin como en liderazgo.
Relacin Maslow-Herzberg-Mc Gregor:
Tipo Y: Motivacin a travs de factores motivacionales: autorrealizacin, estima y consideracin.
Tipo X: factores higinicos: necesidades sociales seguridad y necesidades de supervivencia o primarias.
8.3.2.- Liderazgo.
Condiciones que ha de reunir un buen lder: generalmente la inteligencia, capacidad de adaptacin,
extroversin, flexibilidad, aceptacin del cambio y alta autoeficacia (confan en tener las condiciones
necesarias para realizar su trabajo).
Condiciones del no lder: centradas en satisfacer intereses personales, inflexibles y rgidos en apreciaciones
y decisiones, escasa autoestima (a veces autoritarismo y arbitrariedad).
Estilo de liderazgo ms adecuado en cada momento: Matriz de liderazgo de Robert Blake y Jane Mouton.
Eje x: inters por la tarea y la productividad. Eje y: inters por las personas y las relaciones interpersonales.
1) Liderazgo empobrecido o laissez faire: lder sin inters ni en las personas ni en las tareas.
2) Liderazgo centrado en las tareas: no se ocupa de las personas (eficaces en entornos muy favorables:
buenas relaciones, tareas estructuradas y bien definidas y sin cuestionar la autoridad).
3) Estilo del club de campo: slo interesados en mantener buen clima en el equipo.
4) Estilo a mitad de camino: orientacin dbil, intermedia, en ambos ejes.
5) Gestin en equipo: tiene en cuenta de forma similar ambos factores.
No existen buenos, ni malos estilos de liderazgo: hay situaciones en que es preferible utilizar un
estilo a otro en funcin del entorno, caracteres de los empleados y naturaleza del lder.
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3) Pueden faltar unidades de medida exactas (no todos los coches necesitan los mismos inputs).
Medir la productividad de un servicio es todava ms complejo.
Variables de la productividad.
Los incrementos de la productividad dependen de 3 variables (factores crticos):
1) Trabajo: aporta el 10% anual de incremento.
2) Capital: aporta el 38% anual de incremento.
3) Gestin: aporta el 52% restante.
A) TRABAJO: trabajadores ms sanos, mejor formados y alimentados. La productividad aumenta acortando
la semana laboral. 3 variables:
a) Formacin bsica adecuada para una mano de obra eficaz.
b) Dieta de la mano de obra.
c) Infraestructura social que posibilita el acceso al trabajo (transporte, sanidad).
En pases desarrollados, reto adicional: mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores.
Quinto reto: meno de obra mejor aprovechada, con mayores compromisos con su empresa.
B) CAPITAL: La inflacin y los impuestos aumentan el coste del capital (inversiones ms caras). Al
disminuir el capital invertido por empleado es de esperar que disminuya la productividad. El intercambio
entre capital y trabajo es continuo. Cuanto ms alto es el tipo de inters ms se restringen los proyectos
con altas necesidades de capital. Los directivos ajustan los planes de inversin a las variaciones del coste
del capital.
C) GESTIN: es un factor de produccin y un recurso econmico. Asegura que trabajo y capital se usan
eficazmente para incrementar la productividad. Incluye las mejoras introducidas por la utilizacin del
conocimiento y nuevas tecnologas.
Sociedades de informacin: la mayor parte de capital humano ha pasado del trabajo manual a realizar
tareas tcnicas y de tratamiento de la informacin (requieren formacin continua). El aprovechamiento
eficaz del capital contribuye a la productividad. El DO debe seleccionar las mejores inversiones en nuevo
capital y mejorar l productividad de las inversiones actuales.
La alta calidad y los productos de alta calidad requieren factores productivos de gran calidad.
Productividad y sector servicios.
La medicin precisa de la productividad del sector servicios es un reto. Los datos indican un lento
aumento de la productividad en los ltimos aos (fuerte aumento del sector servicios en la economa).
Las dificultades de mejorar la productividad en servicios es porque es un trabajo:
1.- Intensivo en mano de obra.
2.- Centrado en tributos o deseos individuales.
3.- A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.
4.- Difcil de mecanizar y automatizar.
5.- Calidad difcilmente evaluable.
Cuanto ms intelectual y personal es una tarea, ms difcil es aumentar su productividad. Adems se
han ido incorporando actividades de baja productividad al sector servicios (guarderas, limpieza, preparacin
de alimentos).
Los autores sostienen que se ha estancado la mejora de la productividad en servicios por la gestin.
Estados Unidos sigue siendo lder mundial en la productividad del sector servicios.
9) tica y responsabilidad.
Los sistemas productivos para transformar inputs en outputs son complejos (cambios entorno fsico,
legislativo, etc.) y derivan en retos con enfoques contradictorios para los diferentes grupos de inters de la
empresa (clientes, propietarios, acreedores, empleados,). Identificar las respuestas ticas y socialmente
responsables no siempre es evidente. Ejemplos de retos ticos:
a) Desarrollo de productos seguros y de calidad.
b) Mantenimiento entorno limpio.
c) Proveer un lugar de trabajo seguro.
d) Cumplir compromisos con la comunidad.
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Los directivos han de responder a la tica y responsabilidad y a la vez atender a la demanda del mercado.
Si los directivos tienen conciencia moral y atienden a la mejora de la productividad se podr, en un sistema
en que todos los agentes tienen voz, lograr el xito en retos ticos (la empresa reducir uso recursos, los
trabajadores estarn comprometidos con la empresa, el mercado quedar satisfecho y mejorar la situacin
tica).
6.- Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.
Ambas tcnicas tienen los mismos objetivos y modo de anlisis. Diferencia: PERT emplea 3 estimaciones de
duracin para cada actividad (valor medio y desviacin tpica) y CPM slo necesita una duracin por
actividad.
Diagrama de red y enfoques:
AON: actividad en nodos.
AOA: actividad en flechas o arcos (los nodos son momentos, no consumen recursos). A veces requiere
actividades ficticias que no consumen recursos (dummies) para aclarar relaciones en 2 casos:
- Una red tiene dos actividades con idnticos sucesos de inicio y finalizacin.
- Dos o ms actividades siguen a algunas pero no a todas las actividades precedentes.
Es conveniente, pero no necesario, tener una sola actividad de inicio y una sola actividad de
finalizacin del proyecto.
IMTE
FMTE
IMTA
FMTA
2.- Con las duraciones actuales se calcula el camino crtico (identifico las actividades crticas).
3.- Si solo hay un camino crtico, selecciono la actividad de ese camino crtico que se puede acortar ms y
que tenga menor coste de aceleracin por periodo.
Si hay ms de un camino crtico, selecciono una actividad de cada camino crtico tal que cada actividad se
pueda acortar y el coste acelerado total de todas las actividades seleccionadas sea el menor posible. Se acorta
cada actividad en un periodo. Una misma actividad puede ser comn a ms de un camino crtico.
4.- Actualizar los tiempos de las actividades. Si se ha alcanzado la nueva fecha de fin, se para. En caso
contrario vuelvo al paso 2.
9.- Crtica a los mtodos PERT y CPM.
Ventajas:
1.- Especialmente til en programacin y control de grandes proyectos y en el control de costes.
2.- Concepto sencillo y matemticamente no complejo.
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3.- Grafo pone de manifiesto relaciones entre actividades (y responsables de cada una).
4.- Anlisis del camino crtico y clculo de holguras para identificar actividades que he de vigilar.
5.- Aplicable a gran variedad de proyectos/industrias.
Limitaciones:
1.- Las actividades han de estar claramente definidas, ser independientes y mantener relaciones estables
entre s.
2.- Especificar en la red las relaciones predecesoras.
3.- Las estimaciones de las duraciones son subjetivas (mala determinacin si el directivo es
optimista/pesimista).
4.- Peligro si slo nos preocupamos del camino crtico. Es necesario controlar los caminos casi crticos.
2.- Responsabilidad sobre los productos: Los tribunales responsabilizan a las empresas de daos y perjuicios
derivados de productos o servicios defectuosos (enormes gastos legales, indemnizaciones, prdidas de
ventas y publicidad muy negativa).
3.- Implicaciones globales: Para que una empresa (pas) pueda competir a nivel global con eficacia, debe
producir cumpliendo expectativas de calidad, diseo y precio. Productos de baja calidad daan la
rentabilidad de la empresa (y la balanza de pagos del pas).
Coste de la calidad: Coste de hacer las cosas mal (coste del incumplimiento de las especificaciones). Son 4:
1.- Costes de prevencin: relacionados con reduccin de las causas potenciales de produccin de defectos.
Ejemplo: Formacin, programas de mejora de la calidad.
2.- Costes de inspeccin o control: Relacionados con la evaluacin de productos, procesos, etc. (pruebas,
laboratorios, inspectores).
3.- Fallos internos: Resultado de produccin de componentes/servicios defectuosos antes de la entrega al
cliente (tiempo perdido, desechos, reelaboracin).
4.- Costes externos: Surgen tras la entrega al cliente (artculos devueltos, responsabilidades, prdida de
clientes, costes para la sociedad).
Los 3 primeros se pueden cuantificar. El ltimo es muy difcil calcularlo. Expertos en TQM consideran que
se subestima el coste de la calidad deficiente.
tica y gestin de la calidad: Si una empresa sabe que un producto suyo es cuestionable debe retirarlo del
mercado a tiempo, aceptar su responsabilidad, divulgar informacin y resolver quejas caso por caso. La
direccin debe plantearse, como cuestin tica, si se est engaando a algn grupo de inters (empleados,
clientes, proveedores, etc.).
Lderes en gestin de la calidad:
Deming: La direccin ha de aceptar la responsabilidad de crear buenos sistemas. Los empleados no pueden
fabricar productos que, de media, tengan ms calidad de la que el proceso es capaz de producir.
Juran: Compromiso, apoyo y participacin de la alta direccin. Se centra en el cliente y define calidad como
adecuacin al uso propuesto y no necesariamente en especificaciones.
Feigenbaum: Total Quality Control (libro de 1961) defina 40 pasos de un proceso de mejora de calidad. La
calidad no es un conjunto de herramientas, sino un campo que integra los procesos de la empresa. Cre el
campo de equipos de trabajo multidisciplinares (como la gente aprende de los xitos de los dems).
Crosby: Quality is Free (libro 1979): Siempre se subestima el coste de la mala calidad (debe incluir todo lo
relacionado con no hacer el trabajo bien a la primera). Cero defectos: No hay ninguna razn que valga para
que un producto/servicio tenga errores o defectos.
3.- Normas internacionales de calidad.
ISO 9000: nica norma con reconocimiento internacional. Publicada en 1987 (91 estados). Objetivo:
Establecer procedimientos de gestin de calidad, mediante el liderazgo, documentacin detallada,
instrucciones de trabajo y mantenimiento de registros. No habla de la calidad real, solo de las normas que se
han de seguir. La empresa para certificarse ha de documentar procesos (9-18 meses) y evaluacin in situ,
adems de pasar auditoras continuas de sus productos/servicios.
ISO 14000: Norma de gestin medioambiental que gira en torno a 5 ejes: gestin medioambiental, auditora,
valoracin del comportamiento, etiquetado y valoracin ciclo de vida. Ventajas:
a) Imagen pblica positiva. Menor riesgo de asumir responsabilidad civil.
b) Mtodo sistemtico de prevenir la contaminacin (reduccin al mnimo impacto ecolgico de
productos/servicios).
c) Conforme a requisitos reguladores. Aumentan oportunidades lograr ventaja competitiva.
d) Reduce necesidad mltiples auditoras.
4.- Gestin de calidad total.
TQM hace referencia a un nfasis especial en la calidad (comprende a toda la empresa, destacando en todos
los aspectos de productos/servicios importantes para el cliente: caminando hacia la excelencia). Las
38
decisiones sobre la calidad influyen en las 10 decisiones estratgicas de la DO. 7 conceptos tiles para
implementar un programa eficaz de TQM:
1.- Mejora continua.
2.- Seis sigma.
3.- Potenciacin de empleados.
4.- Benchmarking (definicin de referencias).
5.- JIT (just in time).
6.- Conceptos de Taguchi.
7.- Conocimiento herramientas de TQM.
Mejora continua: Proceso ininterrumpido que incluya a personas, equipos, proveedores, materiales y
procedimientos. Todos los aspectos de la operacin son susceptibles de mejora. Objetivo: Perfeccin
absoluta (no se puede conseguir, pero se debe buscar). Consiste en planificar-realizar-comprobar-actuar
(PDCA) o cero defectos (mejora sin fin o kaizen). Shewhart ide el modelo circular PDCA:
4. Actuar
Implementar plan
3. Comprobar
1. Planificar
identificar mejora
y hacer un plan
2. Realizar
40
Diagramas de dispersin: Grfico del valor de una variable vs otra. Ejemplo: Diagrama de productividadabsentismo. Si las 2 variables estn relacionadas, los puntos que representan a los datos forman una banda
estrecha. Si el patrn es aleatorio las 2 variables no estn relacionadas.
Diagramas de causa-efecto (de Ishikawa o grfico de espina de pez): Tcnica esquemtica para descubrir
la posible localizacin de problemas de calidad. Cada espina representa una posible fuente de error. La
confeccin sistemtica de este diagrama pone de relieve los posibles puntos de inspeccin.
Grficos de Pareto: Forma grfica de identificar los pocos elementos crticos, frente a numerosos
elementos menos importantes. Es un mtodo que clasifica los errores, problemas o defectos. Juran
populariz los trabajos de Pareto al sugerir que el 80% de los problemas de la empresa son resultado de un
20% de las causas.
Diagramas de flujo: Diagrama de bloques que describen grficamente un proceso/sistema mediante lneas
interconectadas. Es sencillo y excelente para explicar y entender un proceso.
Histogramas: Muestran el rango de valores de una medida y la frecuencia con la que aparece cada valor
(valores que ms se repiten y variaciones en la medida). La distribucin se describe con la media y la
desviacin estndar. He de dibujar los datos para ver la forma de esa distribucin (permite comprender la
causa de la variacin de la medida).
Control estadstico de procesos (SPC): Proceso empleado para controlar el estndar. Se realizan
mediciones y se toman medidas correctoras mientras se fabrica el bien/presta el servicio. Se examinan
muestras del output, si est dentro de los lmites aceptables, se permite que contine el proceso. En caso
contrario, el proceso se detiene y, normalmente, se identifica y elimina la causa que provoc que se
sobrepasaran los lmites.
Grficos de control: Representacin grfica temporal de los datos. Muestran lmites superior e inferior del
proceso a controlar. Se elaboran para comparar fcilmente series de datos. Si la media de los datos est entre
los lmites, el proceso est bajo control (slo hay variaciones naturales). En caso contrario, proceso
desajustado (fuera de control).
6.- El papel de la inspeccin.
Inspeccin: Medio para asegurarse de que una operacin se hace al nivel de calidad esperado. Puede
consistir en medir, degustar, testar, etc., el producto. A veces la inspeccin implica destruir el producto.
Objetivo: detectar un mal proceso de forma inmediata. La inspeccin no corrige deficiencias del proceso o
defectos del producto. Tampoco incrementa su valor. Resulta cara. Se ha de concebir como una auditora.
Cundo y dnde inspeccionar: Depende del tipo de proceso y del valor aadido en cada tarea. Ejemplos:
1.- En la planta del proveedor, mientras produce.
2.- En la propia fbrica, al recibir el pedido del proveedor.
3.- Antes de procesos costosos o irreversibles.
4.- En la produccin, operacin tras operacin.
5.- Al acabar la produccin.
6.- Antes de enviar los productos al cliente.
7.- Cuando se produce el contacto con el cliente.
El proceso de inspeccin tiene variabilidad. La calidad no puede inspeccionarse en un producto. Ni
siquiera una inspeccin del 100% puede garantizar la perfeccin. Es mejor lograr buenos procesos, potenciar
a los empleados y control en la fuente que tratar de inspeccionar para encontrar defectos.
Inspeccin en la fuente: Control o supervisin en el punto de produccin o de compra (en la fuente/origen).
Se realiza en el puesto de trabajo del operario y se limita a que ste realice su trabajo correctamente y se
asegure de ello (coherencia con la potenciacin). Que cada trabajador, proveedor y proceso considere el
paso siguiente en el proceso como un cliente. En esta inspeccin puede ser til usar listas de
comprobaciones y controles como los poka-yoke, que son tcnicas a toda prueba que garantizan la
produccin continua de unidades sin defectos. Las listas de comprobacin son herramientas poka-yoke.
41
Finalidad de la inspeccin en la fuente: asegurar que en todas las fases del proceso se proporciona un
producto/servicio de calidad 100%.
Inspeccin de atributos vs inspeccin de variables: De atributos: clasifica los artculos como buenos o
defectuosos. Sin especificar el grado del fallo. De variables: realiza mediciones (peso, velocidad, etc.) para
determinar si el artculo se encuentra dentro de los lmites de tolerancia.
7.- La GCT TQM en los servicios.
En servicios la calidad es ms difcil de medir por la componente personal. La gran diferencia
respecto a la calidad de un bien se da en el hecho de que en servicios no hay una buena definicin de las
diferencias intangibles entre servicios y las expectativas intangibles que los clientes tienen sobre esos
servicios. Es posible que los atributos intangibles ni siquiera estn definidos en absoluto. La DO ha de tener
en cuenta:
1) Es importante el componente tangible de muchos servicios. La perfeccin de diseo y produccin del
servicio puede ser determinante. Perfeccin que podra consistir en una factura clara, exacta y completa.
2) Proceso: 9 de los 10 aspectos determinantes de la calidad del servicio estn relacionados con el proceso.
Aspectos como fiabilidad o cortesa.
3) Las expectativas del cliente son el estndar que se usa para valorar el servicio. La percepcin del cliente
de la calidad deriva de comparaciones con expectativas anteriores. La DO no debe prometer ms de lo que
puede dar.
4) El director ha de ser consciente de que se pueden producir excepciones. Aparecen problemas creados por
el cliente o por malas condiciones de operacin. El sistema de calidad ha de contar con planes alternativos
para casos en los que las condiciones operativas no son ptimas.
Las empresas bien dirigidas tienen estrategias de recuperacin del servicio. Ejemplo: Personal de
Marriott Hotels formado en rutina EIDRN: Escuchar, Identificarse con el cliente, Disculparse, Reaccionar y
Notificar (se garantiza as que la queja queda registrada en el sistema).
Determinantes de la calidad del servicio:
Fiabilidad: Continuidad en el rendimiento y seriedad. La empresa realiza bien el trabajo a la primera y
cumple sus promesas.
Capacidad (tiempo) de respuesta: Buena disposicin y rapidez de los empleados para suministrar el servicio.
Competencia: Tener los conocimientos y aptitudes adecuados para realizar el servicio.
Accesibilidad: Que adems incluye facilidad de contacto.
Cortesa: Buena educacin, respeto, consideracin y amabilidad del personal de contacto (recepcin, etc.).
Comunicacin: Informar a los clientes en lenguaje entendible y escucharlos (adaptar lenguaje al cliente).
Credibilidad: Honradez. Ser creble y sincero. Sentir como propios los mejores deseos del cliente.
Seguridad: Ausencia de peligro, riesgo o duda.
Entender y conocer al consumidor: Esforzarse en tratar de comprender lo que necesita el consumidor.
Tangibles: Aspectos fsicos del servicio.
42
2
Precio venta (P)
2,95
0,8
1,55
0,75
2,85
3
Coste variable (V)
1,25
0,3
0,47
0,25
1
4
V/P
0,42
0,38
0,3
0,33
0,35
5
1-(V/P)
0,58
0,62
0,7
0,67
0,65
6
Ventas anuales en $
20650
5600
7750
3750
8550
suma =
46300
7
% de ventas
0,446
0,121
0,167
0,081
0,185
1,000
8
W= col5col7
0,259
0,075
0,117
0,054
0,12
0,625
2) Mantener emplazamientos actuales y al mismo tiempo aadir instalacin nueva en otro lugar.
3) Cerrar las instalaciones existentes y trasladarse a otra localizacin.
Localizacin y costes: la localizacin influye mucho en los costes. Puede llegar a generar (destruir) la
estrategia de negocio de la empresa. La estrategia de localizacin basada en costes bajos ha de estudiarse
muy bien para evitar errores de difcil reparacin.
Localizacin e innovacin: 4 atributos parecen afectar a la competitividad global y a la innovacin:
1) Presencia de inputs especializados y de gran calidad (talento cientfico y tcnico).
2) Entorno que promueve la inversin y fuerte rivalidad local.
3) Presiones e ideas obtenidas de un sofisticado mercado local.
4) Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo.
2.- Factores que afectan la decisin de localizacin.
La globalizacin del mercado dificulta la eleccin de la localizacin y se produce por el desarrollo de:
1) Economa de mercado.
2) Mejora comunicaciones internacionales.
3) Mayor rapidez y fiabilidad del transporte.
4) Flujos de capitales internacionales ms sencillos.
5) Grandes diferencias en costes laborales.
Uno de los planteamientos para seleccionar el pas donde localizar la empresa es considerar los factores
crticos de xito (FCE) necesarios para lograr una ventaja competitiva. Ejemplos de FCE:
1) Decisiones s/ el pas:
2) Decisiones s/ regin:
3) Decisiones s/ el lugar:
Adems de la globalizacin, otros factores que influyen en la localizacin son: productividad de la mano de
obra, tipo de cambio, cultura, actitudes cambiantes hacia la industria y proximidad a mercados de
proveedores y competidores.
46
Tipos de cambio y riesgo cambiario: Un tipo de cambio desfavorable puede eliminar el ahorro va salarial.
Costes: Los costes de localizacin se dividen en:
1.- Costes tangibles: pueden identificarse rpidamente y calcularse con precisin: Suministros, mano de
obra, materiales, impuestos, depreciacin, etc.
2.- Costes intangibles: ms difciles de cuantificar: calidad de vida, tipo de gobierno, servicios de transporte
pblico, calidad de la formacin, etc.
Las decisiones de localizacin basadas nicamente en costes pueden plantear cuestiones ticas
(apertura de fbricas en pases donde se permite la explotacin laboral o el trabajo infantil).
Actitudes: Las actitudes gubernamentales y de los trabajadores varan en el tiempo. Las opiniones de los
empleados respecto a rotacin de trabajadores, sindicatos y absentismo son factores relevantes. Las
diferencias culturales en cuanto a puntualidad de empleados y proveedores producen diferencias notables en
los programas de produccin y entregas. Los sobornos son causa de ineficiencia econmica, problema tico
y legal.
Proximidad a los mercados: Mxima importancia en algunas empresas la localizacin prxima al cliente.
Sobre todo para empresas de servicios: tiendas detallistas, peluqueras, restaurantes, oficinas de correos, etc.
Las empresas industriales consideran til la cercana al cliente si el transporte es muy costoso o difcil. La
tendencia a produccin JIT hace que la empresa prefiera estar cerca del cliente para acelerar las entregas.
Proximidad a los proveedores: Localizacin cerca de materias primas y proveedores por motivos de
caducidad, costes de transporte o volumen. Ejemplos: panaderas, productoras de lcteos o procesadoras de
marisco congelado que tratan con productos perecederos, acereras (alto coste de transporte de materias
primas) o aserraderos (reduccin de volumen en la produccin) se localizan cerca de la materia prima.
Proximidad a los competidores (cluster de empresas): concentracin de empresas cerca de sus
competidores a medida que un recurso importante para ellas (recurso natural, de informacin, de capital
riesgo o de talento) se halla en una localizacin determinada.
3.- Mtodos de evaluacin de las alternativas de localizacin.
3.1.- Mtodo de los factores ponderados.
Mtodo de localizacin que permite introducir objetividad en el proceso de identificacin de costes de difcil
evaluacin (educacin., ocio o capacitacin profesional). 6 pasos:
1.- Definir una lista de factores relevantes (FCE).
2.- Asignar ponderacin a cada factor que refleje la importancia relativa para los objetivos empresariales.
3.- Definir una escala para los factores (1-10; 1-100).
4.- Que los directivos punten cada localizacin para cada factor, segn esa escala.
5.- Multiplicar puntuacin anterior por peso de cada factor. Calcular la puntuacin total de cada localizacin.
6.- Recomendacin en funcin de la mxima puntuacin (tener en cuenta resultados de enfoques
cuantitativos).
Si una solucin es sensible a pequeos cambios tendremos que realizar un anlisis ms profundo de
los factores, ponderaciones y puntuaciones realizadas. Los resultados no son exactos por la subjetividad de
las ponderaciones.
3.2.- Anlisis del umbral de rentabilidad de la localizacin.
O punto de equilibrio de la localizacin, es la utilizacin del anlisis coste-volumen para comparar
econmicamente diferentes alternativas de localizacin. He de identificar costes fijos y variables para cada
localizacin y representarlas. As deduzco la de coste mnimo. Ventaja: obtengo un intervalo de variacin de
volumen o produccin en el que es preferible cada localizacin. 3 etapas:
1.- Determinar costes fijos y variables de cada localizacin.
2.- Grfico costes en funcin del volumen de produccin.
3.- Seleccin de localizacin de coste total mnimo para el volumen de produccin previsto.
47
Localizacin
(dix, diy)
(30,120)
(90,110)
(130,130)
(60,40)
N contenedores enviados/mes
(Qi)
2000
1000
1000
2000
Son crticos los aspectos de alto contacto con el cliente y los costes son relativamente constantes para
una zona determinada, por tanto, la funcin de ingresos es crtica.
En el sector servicios se utilizan tcnicas como: anlisis de correlacin, anlisis demogrfico,
medicin del trfico, anlisis del poder adquisitivo, mtodo de factores ponderados, mtodo del cdg y SIG.
Cmo eligen las localizaciones las cadenas hoteleras.
Uno de los mtodos para elegir la ubicacin es el anlisis estadstico de regresin. Inicialmente 35
variables en estudio para saber cules de ellas tenan mayor correlacin con los beneficios previstos
(variable dependiente). 5 grupos de variables independientes:
1.- Variables independientes competitivas: n de habitaciones en las cercanas y precio medio por habitacin.
2.- Variables generadoras de demanda: existencia de instalaciones locales (oficinas y hospitales) que atraen
clientes potenciales en un rea de 6 km de radio.
3.- Variables demogrficas: poblacin local y tasa de desempleo.
4.- Factores de situacin del mercado: n de hoteles de la regin.
5.- Caractersticas fsicas del lugar: facilidad de acceso, visibilidad de rtulos, etc.
El modelo final de regresin escogido (coeficiente de determinacin 51%) slo inclua 4 variables
explicativas: precio del hotel, niveles medios de ingresos, poblacin del Estado por hotel y existencia de
universidades cercanas (representa a los generadores de demanda). Con ese modelo se predijo la rentabilidad
y se defini el punto de corte que ofreca los mejores resultados en l previsin xito/fracaso.
La industria del telemarketing (ventas por Internet).
No se requiere contacto cara a cara con el cliente ni movimientos de material, lo que ampla las
posibilidades de la localizacin. Como el movimiento electrnico de la informacin es sencillo, el coste y
disponibilidad de la mano de obra puede resultar determinante para decidir la localizacin. La localizacin
puede afectar a otros negocios como: proveedores de correo electrnico, fabricantes de software de
telecomunicaciones, empresas de videoconferencias o empresas de mensajera.
SIG.
Son la herramienta ms novedosa para ayudar a las empresas a decidir la localizacin adecuada
(combinando BBDD de poblacin, edad, ingresos, flujo de trfico, etc., con datos geogrficos).
Ejemplos:
Compaas areas: Utilizan SIG para determinar el aeropuerto que presta servicio en tierra de forma ms
eficaz (influye en programacin de vuelos, reabastecimiento de combustible/comidas/mayordoma, etc.)
Promotores edificacin de oficinas comerciales: utilizan SIG para analizar 5 factores de localizacin por
ciudad: reas residenciales centros comerciales centros culturales y de ocio criminalidad opciones de
transporte.
49
A) Logstica de entrada:
- Actividades necesarias para cumplir con el abastecimiento, dejndolos disponibles para
transformacin/venta.
- Actividades en gestin inventarios, planificacin compras para satisfacer necesidades de MP y
seguimiento de polticas de stocks de entrada con niveles de rotacin adecuados.
B) Logstica de salida:
- Produccin o fraccionamiento de pedidos, despacho repartos y liquidacin documentaria,
exportaciones, transformaciones y packs promocionales.
- Actividades en gestin de inventarios, planificacin distribucin del PT y polticas de stock de
salida.
Funciones del almacn (4):
1.- Coordinar actividades de aprovisionamiento, produccin y abastecimiento.
2.- Mantener equilibrio entre niveles de inventario y servicio.
3.- Minimizar espacio empleado, n manipulaciones necesarias para mover materiales y reducir n riesgos.
4.- Flexibilidad para prever necesidades futuras ante nuevas estrategias empresariales.
Alto nivel de stock de almacn implica aumento de costes empresariales debido a:
1.- Mayor espacio para almacenar.
2.- Mayores infraestructuras.
3.- Ms gastos de personal (ms gestin y manipulacin de productos).
2.- Bajos niveles de tiempos de preparacin: permiten largas series de produccin en equipos productivos
flexibles.
3.- Centros de trabajo con mquinas heterogneas: la composicin de los centros de trabajo en sistema JIT se
supedita a las necesidades de la lnea de producto.
4.- Obreros polivalentes (se responsabilizan de tareas de preparacin de mquinas y su mantenimiento
preventivo).
5.- Versatilidad del centro de trabajo.
6.- Fabricacin en lotes pequeos: se fabrica lo necesario, cuando es necesario. Fundamental la fabricacin
con calidad, porque la no-calidad implica fabricar ms y a destiempo por los retrasos provocados.
7.- Distribucin en planta por lneas de productos (frente a distribucin en centros homogneos de
maquinaria). Relaciones intercentros muy simples (unvocas, en el mismo sentido y orientadas hacia la lnea
de montaje).
8.- Alta coordinacin intercentros (para fabricar justo a tiempo). Produccin de centros de trabajo y del
conjunto equilibrada que evita acumulaciones y movimientos innecesarios (Ejemplo: sistema tarjeta que
procura coordinacin intercentros).
9.- Si no hay stock de ventas es porque hay muy buena coordinacin produccin-ventas. Igualmente,
coordinacin con compras (solo se compra lo necesario). Desaparecen drsticamente los almacenes de
entrada y de salida.
Resultados econmicos directos para la empresa debidos al sistema JIT:
1.- Disminucin de costes de los stocks.
2.- Mayor penetracin en los mercados (adaptacin a necesidades del cliente en calidad, precio y rapidez
entrega).
Desde el punto de vista interno de la empresa, JIT procura:
1.- Incrementar productividad del trabajo.
2.- Mejora calidad productos (deteccin e inmediata correccin).
3.- Minimizar movimiento materiales en fbrica.
4.- Racionalizar uso recursos productivos de la empresa.
JIT es ms aplicable en empresas con el siguiente perfil:
1.- Productos gran serie (no grandes lotes) que amorticen elevados costes de utillaje, ingeniera de
preparacin, etc.
2.- Pocas fases de fabricacin (lneas de produccin relativamente cortas).
3.- Producto estandarizado en lo esencial (puede diversificarse en lo accesorio).
4.- Posicin dominante s/ proveedores (pueden exigir suministros diarios).
5.- Demanda previsible y sin oscilaciones fuertes: puede establecer plan de produccin estable a CP (1 mes).
6.- JIT no es apropiado para empresas que fabrican productos especficos y/o de largo perodo de
maduracin.
15.2.2.- Tarjeta (Kanban).
Sistema simple y visual para transmitir rdenes de fabricacin y retirada de materiales entre centros
de trabajo (sistema de coordinacin intercentros). La orden se transmite con sistema de arrastre (pull
system) (la lnea de montaje final arrastra los materiales que se producen en centros de trabajo precedentes).
Origen: Toyota. Tambin es una adaptacin a produccin de series cortas, como JIT. Es el esquema
que se sigue en supermercados: cliente retira cantidad de producto del lineal y se repone esa cantidad. Las
piezas se arrastran en funcin de las necesidades del montaje final (solo se fabrican las cantidades necesarias
para reemplazar las utilizadas). Cada centro de trabajo tiene 2 puntos de almacenaje: entrada de materiales y
salida (en contenedores).
Dos tipos de tarjetas:
1.- De movimiento: Autorizan retirada de un contenedor de una pieza concreta desde salida de un centro
hasta entrada de otro centro.
2.- De produccin: Autorizan a producir un contenedor de una pieza concreta para reemplazar a otro
contenedor retirado de la salida de ese centro.
El nivel de stocks de productos en curso est limitado a las piezas que caben en los contenedores. El
n de contenedores que generan este stock se regula con el n de tarjetas emitidas para cada pieza. La
produccin se cie exclusivamente al n de tarjetas y a las piezas que stas especifiquen (cada centro no
produce ni ms ni menos de lo que exigen las tarjetas). Ventajas del uso de Tarjetas:
1.- Cada centro de trabajo sabe en todo momento lo que tiene pendiente de producir.
2.- Reduccin volumen de papeleo en planta (se limita a un conjunto fijo de Tarjetas).
3.- Valor inventario en curso limitado el plan de fabricacin diario (segn control Tarjetas existentes).
4.- Las Tarjetas de movimiento de los subconjuntos fabricados externamente pueden emplearse como
pedidos a proveedores.
5.- Aumenta productividad y calidad (empleados integrados en la produccin: la continuidad del flujo
depende de l, se responsabiliza e identifica con el PT).
6.- Centros de trabajo con baja productividad fcil identificacin (acumulacin de Tarjetas pendientes).
7.- Fcil equilibrar flujo fabricacin entre secciones (emisin/retirada de Tarjetas).
El sistema Tarjeta (regulador/coordinacin fbrica-proveedores) solo es til en el marco de un sistema JIT.
15.2.3.- Kaizen (kai=cambio; zen= mejora)
Forma en la que la empresa puede mejorar sin realizar grandes cambios (pequeas modificaciones
que reducen costes de produccin y mejoran calidad de los productos). Se logra a partir de las 5s:
1.- Seire: Colocar cada aspecto de la empresa en su lugar ms adecuado (prescindir de lo innecesario).
2.- Seiton: Disposicin ordenada e identificada de todos los elementos presentes en el centro de trabajo.
3.- Seiso: Limpieza y orden del centro de trabajo, personas y maquinaria (trata de aumentar la calidad).
1.- CAD: Incluye el CAE (ingeniera asistida por ordenador) para evaluar y efectuar anlisis de ingeniera de
una pieza. Se puede usar tambin para disear programas de control numrico para piezas y para disear el
uso y secuencia de los centros de mecanizado.
2.- Tecnologa de grupos: metodologa de produccin que utiliza la computacin para clasificar, codificar y
agrupar piezas y procesos con base en la geometra de las piezas.
3.- Sistemas de planificacin y control de fabricacin (MP&CS): Sistemas de informacin basados en
ordenadores (planificar/programar/supervisar produccin, comparar opciones, elaborar proyecciones de
resultados, etc.). Los ms sofisticados incluyen procesamiento pedidos, contabilidad costes, etc.
4.- Sistemas de manejo automatizado de materiales (AMH): Sistemas automatizados de almacenamiento y
recuperacin (cargadores automticos de artculos a granel, sistemas de vehculos sin conductor, etc.).
5.- Fabricacin asistida por computador (CAM): Mquinas herramientas operadas por ordenador, sistemas
flexibles de fabricacin (unen los centros de mecanizado y el sistema de manejo de materiales, limitando la
participacin humana a la colocacin de accesorios y al mantenimiento del sistema) e inspeccin asistida por
ordenador (recopila automticamente la informacin de control de calidad y la analiza: puede aislar
problemas del proceso productivo).
6.- Robtica: Vinculada a la CAM. Robot: Elemento multifuncional, reprogramable, con un dispositivo
como extremidad que se emplea en tareas de fbrica que pueden dividirse en producciones independientes.
Todas esas tecnologas CIM se pueden unir en un enlace de comunicaciones, ligando las BBDD de
los distintos componentes. Las principales ventajas de las 6 tecnologas CIM son:
1.- Principal aporte de CAD: Mejorar la productividad del diseo. Tambin: Mejora calidad, reduccin
tiempos y BBDD de ingeniera con descripcin detallada de cada pieza.
2.- Tecnologa de grupos: Reduccin n de piezas en BBDD, menores costes de introduccin de piezas,
aumento factor utilizacin de mquinas y reduccin tiempo total de preparacin.
3.- MP&CS: Cuantitativos (reduce n de errores de inventario, reduce inventario total, ms productividad,
menos envos con retrasos y menos faltas de inventario) y cualitativos (mejor relacin con cliente, mejor
comunicacin funcional y gestin ms profesional).
4.- Beneficios AMH: registros inventarios ms precisos, reduce espacio almacenamiento, ms productividad
fuerza de trabajo, ms seguridad en almacn, menos productos daados.
5.- Ventajas sistemas CAM: Robtica como sustituto de seres humanos en tareas sucias, peligrosas o
tediosas. Ms flexibles y confiables. Ahorro espacio, calefaccin, iluminacin, etc.
La integracin permite administrar mejor el flujo de datos de fabricacin, mejorar comunicacin
entre departamentos y emplear recursos ms adecuadamente. 4 factores de direccin claves:
1.- Desarrollar estrategia que reconozca el efecto del CIM en la competitividad global de la empresa.
2.- Necesidad de planificacin que abarque a toda la empresa y en la que participen todas las funciones
(emplear fuerza de trabajo multidisciplinar, con participacin directa de la alta gerencia).
3.- Posibilidad de cambiar estructura administrativa y puestos de fuerza de trabajo (interaccin entre
ingeniera, fabricacin y mercadotecnia que genera estructuras de equipo). Nuevas habilidades trabajo.
4.- Reconocer que se debern modificar actividades para apoyar las tecnologas del CIM.
Coste de preparacin: corresponde al coste de preparacin de una mquina/proceso para empezar a producir
(incluye limpiar y cambiar herramientas o soportes, etc.). Se reducen con la emisin de pedidos y pago
electrnico. En muchos casos est muy relacionado con el plazo (tiempo) de preparacin. Si la planificacin
es correcta se pude hacer gran parte del trabajo de preparacin antes de para la mquina (reduciendo el
tiempo de preparacin, lo que reduce la inversin en inventario y mejorando la productividad).
4.- Modelos de inventarios con demanda independiente. (Cundo pedir? y cunto pedir?)
4.1.- Modelo bsico de la cantidad econmica de pedido (EOQ).
Minimiza los costes totales de lanzamiento y de almacenamiento. Hiptesis:
1.- La demanda es conocida, constante e independiente.
2.- El plazo de aprovisionamiento (tiempo desde que se cursa el pedido hasta que se recibe) es conocido y
constante y en este modelo es cero.
3.- La recepcin del inventario es instantnea y completa (el pedido llega de una sola vez y en un solo lote).
4.- No hay descuentos por cantidad.
5.- Coste de lanzamiento y coste de mantenimiento nicos costes variables.
6.- Se puede evitar roturas de stock si los pedidos se cursan en el momento adecuado.
As, el grfico de utilizacin del inventario tiene forma de diente de sierra.
Q= tamao del pedido (mx. nivel de inventario); Inventario medio disponible = Q/2; Inventario mn. = 0.
Demanda cte. en el tiempo (el inventario disminuye de forma lineal, cte.). Cuando el inventario llega a cero
se realiza pedido y pasamos a tener Q unidades.
Minimizacin de costes: Los costes significativos son los de lanzamiento (preparacin) y los de
mantenimiento (tenencia):
Curva de coste total de almacenamiento y preparacin
CTmn
Curva de coste de almacenamiento
Curva de coste de lanzamiento
Q: nmero de unidades por pedido. D: demanda anual en unidades del artculo de inventario.
S: coste de lanzamiento o preparacin de cada periodo. H: coste de almacenamiento por unidad y ao.
Es un modelo robusto, es decir, que proporciona respuestas satisfactorias incluso con variaciones
importantes de sus parmetros. El coste total del modelo EOQ cambia poco en las proximidades de Q*.
Curva de costes muy plana (la existencia de errores no modifica mucho el clculo del coste total).
Punto de pedido (o de reorden): PP= (Demanda por da)(Plazo de entrega de un pedido en das)=dL
d=
Cuando el nivel de inventario desciende por debajo del PP, se realiza el pedido, que llegar L das
despus, justo cuando se haya acabado el stock.
Si la demanda durante el plazo de aprovisionamiento y el propio plazo de aprovisionamiento no son
constantes debo aadir un stock de seguridad (amortiguador).
4.2.- Modelo de la cantidad de pedido en produccin.
No hay recepcin instantnea del pedido. 2 situaciones:
(a) El inventario fluye continuamente o se acumula en un periodo de tiempo tras realizar el pedido.
(b) Las unidades se producen y se venden simultneamente.
Q: N de piezas por pedido. H: Coste de almacenamiento por unidad y ao.
p: ritmo o tasa de produccin diario.
d: Demanda diaria o tasa de consumo.
t: Duracin del ciclo de produccin en das.
1) Coste anual de almacenamiento del inventario = (Nivel de inventario medio)( Coste de
almacenamiento por unidad y ao)= (Nivel de inventario mximo/2)H
2) Nivel de inventario mximo= pt-dt=p(Q/p)-d(Q/p)=
3) Coste de preparacin=
Coste de almacenamiento=
Igualando CP y CA:
4.3.- Modelo de descuento por cantidad.
Un descuento por cantidad es un precio reducido para un artculo cuando se compra en grandes cantidades.
El objetivo es minimizar el coste total= coste preparacin + coste de almacenamiento + coste producto:
CT=
Q: cantidad pedida.
D: demanda anual en unidades. P: precio por unidad.
S: coste de pedido o preparacin por pedido o preparacin. H: coste de almacenamiento por unidad y ao.
Como hay varios tramos de descuento, hay 4 pasos para encontrar el mnimo CT:
, I= porcentaje s/ precio.
2) Si para un tramo Q* es inferior al mnimo valor de ese tramo de descuento hay que aumentarlo hasta ese
mnimo que permita obtener ese descuento. Si es mayor, debe descartarse.
3) Calcular CT con los Q* calculados para cada tramo (si hemos utilizado un Q* mayor para llegar a ese
tramo de descuento, utilizaremos ese Q* ajustado en el clculo del CT de ese tramo de descuento).
4) Seleccionar la Q* que tenga el menor CT de los calculados en el paso anterior. Ser la cantidad que
minimizar el CT del inventario.
Ejemplo:
Cdigo descuento
Cantidad de pedido
1
0-999
2
1000-1999
3
2000 ms
Coste de lanzamiento de pedido: 49 um
Descuento (%)
Sin descuento
4
5
Precio con
descuento
(P)
Coste anual
producto
(5000P)
Coste anual
de
lanzamiento
Coste anual
de
almacenamiento
COSTE
TOTAL
(CT)
700
25000
350
350
(500049/700)
(0,27005/2)
2
1000
4,8
24000
245
480
(500049/1000) (0,210004,8/2)
3
2000
4,75
23750
122,5
950
(500049/2000) (0,220004,75/2)
5.- Modelos probabilsticos y stock de seguridad.
25700
24725
24822,5
Probabilidad
0,2
0,2
0,3
0,2
0,1
SS
0
10
20
Coste adicional
almacenamiento
0
105=50
205=100
Coste de rotura
100,2406+200,1406=960
100,1406=240
0
Coste total
960
290
100
N de desviaciones estndar.
: Desviacin estndar de la demanda en el plazo de aprovisionamiento.
Ejemplo:
=350
=10
Riesgo de rotura 5%: Nivel de servicio=1-0,05=0,95 (tabla Normal: Z=1,65).
SS=x- =
= 1,65 10=16,5
2.- Variar tamao plantilla (contratar/despedir): Hay que formar a los nuevos empleados (baja la
productividad media temporalmente). Los despidos disminuyen la moral y pueden reducir la productividad.
3.- Variar volmenes de produccin con horas extras o aprovechando horas de inactividad: Si la demanda
aumenta considerablemente hay un lmite en la cantidad razonable de horas extras que se pueden hacer (son
ms caras y pueden agotar a los empleados). Si la demanda baja hay que amortiguar la inactividad de los
trabajadores (es complicado).
4.- Subcontratar: En picos de demanda. Riesgos: es caro, podemos abrir las puertas a la competencia, difcil
encontrar proveedores subcontratados perfectos.
5.- Utilizar empleados a tiempo parcial: Especialmente en sector servicios y para tareas poco cualificadas
(habitual en restaurantes, tiendas detallistas y supermercados).
Opciones de demanda:
1.- Influir s/ demanda: publicidad, promociones, venta directa, reduccin precios. No siempre se consigue.
2.- Retencin de pedidos (back ordering) durante periodos de alta demanda: La empresa acepta esos pedidos
pero no puede satisfacerlos en ese momento. Estrategia viable slo si el cliente est dispuesto a esperar. Se
genera inventario negativo (debemos unidades al cliente). Podemos perder ventas o diferir el pedido para
compensarlo.
3.- Combinacin de productos y servicios con ciclos de demanda complementaria: Fabricantes de aparatos
de calefaccin/AA.
Opciones mixtas para desarrollar un plan:
Suele ser mejor combinar opciones de de manda y de capacidad para realizar el plan agregado. Podemos
seguir alguna de las 2 estrategias siguientes (u otra opcin entre ambas):
Estrategia de seguimiento o caza: Intenta establecer un nivel de produccin igual a la previsin de demanda
para cada periodo. Ejemplos: Educacin, servicios hospitalarios y construccin.
Estrategia de planificacin nivelada o estable: Plan agregado en el que la produccin diaria (volumen o tasa)
o el nivel de mano de obra es constante periodo a periodo. Ventajas: Permite que el nivel de inventario de
PT aumente o disminuya amortiguando diferencias entre demanda y produccin y permite encontrar trabajos
alternativos para los empleados. Las plantillas constantes conducen a productos de ms calidad, menos
absentismo, menor rotacin y mayor compromiso de la plantilla en los objetivos empresariales. Tambin se
reducen las paradas y arranques bruscos. La planificacin nivelada funciona bien con demanda
relativamente estable.
4.- Mtodos de planificacin agregada.
Estrategias mixtas: Estrategia de planificacin que utiliza dos o ms variables controlables para establecer
un plan de produccin factible. Los planes mixtos son ms complejos que los puros pero suelen dar lugar a
una estrategia mejor.
Mtodos de tablas y grficos: Utilizamos una serie de variables a la vez comparando demanda estimada y
capacidad. Son mtodos de prueba y error que no garantizan el plan de produccin ptimo, pero son
sencillos de calcular. Son tiles para evaluar estrategias, no para crearlas. 5 pasos:
1.- Determinar demanda en cada periodo: Necesidad media= Demanda total esperada/ N das de produccin
2.- Determinar la capacidad con horario regular, horas extras y subcontratacin en cada periodo.
3.- Calcular costes de mano de obra, de contratacin, de despido y de almacenamiento.
4.- Considerar poltica de empresa a aplicar a trabajadores o a niveles de existencias.
5.- Desarrollar planes alternativos y examinar sus CT.
Mtodos matemticos para la planificacin:
Mtodo del transporte de la programacin lineal: Cmo asignar capacidad operativa para igualar a la
demanda prevista. No es un mtodo de prueba y error. Proporciona un plan ptimo para minimizar costes.
Es flexible (puede especificar produccin en horario normal, subcontratada, con horas extras, etc., en cada
periodo de tiempo). Si necesitamos incluir despidos y contrataciones (factores negativos) hemos de hacerlo
con el Algoritmo del Simplex.
Modelo de coeficientes de gestin: (de Bowman: las deficiencias de los directivos son la mayora de las
veces inconsistencias en la toma de decisiones) Es un modelo de decisin formal basado en las experiencias
y eficacia de un directivo. Hiptesis: Si la actuacin pasada de un director ha sido bastante buena, entonces
puede utilizarse como base para futuras decisiones. Utiliza un anlisis de regresin de las decisiones de
produccin pasadas para establecer las decisiones futuras.
Otros modelos:
1.- Regla de decisin lineal (LDR): Trata de especificar una tasa de produccin y un nivel de mano de obra,
ptimos durante un periodo. Minimiza los CT de nmina, contratacin, despidos, horas extras e inventarios
mediante series de curvas de coste cuadrticas (regla HMMS).
2.- Planificacin mediante simulacin: Procedimiento de bsqueda para hallar la combinacin de mano de
obra y tasa de produccin que proporcione coste mnimo.
Comparacin de los mtodos de planificacin agregada:
Los modelos ms sofisticados son los menos utilizados. Se aceptan mejor los modelos de tablas y grficos.
Tcnica
Mtodos de tablas y grficos
Enfoque de resolucin
Prueba y error
Optimizacin
Heurstico
Aspectos importantes
Sencillos de entender y fcil uso.
Muchas soluciones posibles (la elegida
puede no ser ptima).
Software de PL disponible.
Permite anlisis de sensibilidad y nuevas
restricciones.
Funciones lineales pueden no ser reales.
Sencillo. Fcil de llevar a cabo.
Trata de imitar proceso de decisin del
directivo. Utiliza la regresin.
Mejor respuesta a los pedidos del cliente (se cumplen mejor los programas): ganar cuota mercado.
Respuesta ms rpida a los cambios del mercado: ganar pedidos.
Mejor utilizacin de instalaciones y mano de obra: mayor productividad y mejor retorno inversin.
Reduccin niveles de inventario: libera capital y espacio para otros usos.
Demanda dependiente: demanda de un artculo que est relacionada con la demanda de otro artculo. En
general, para cualquier artculo para el que se puede establecer un programa, deben usarse tcnicas
dependientes. Los modelos de demanda dependiente (cuando se cumplen los requisitos) son preferibles a los
modelos EOQ.
ERP: sistema de informacin que identifica y planifica los recursos necesarios en toda la empresa para
tomar, realizar, enviar y contabilizar los pedidos.
La MRP se ha convertido en la base de la planificacin de los recursos de la empresa (ERP).
1.- Requisitos del modelo de inventario con demanda dependiente.
Que la DO conozca:
1.- El plan (programa) maestro de produccin (MPS): especifica qu se va a hacer y cundo. Debe ser
coherente con el plan agregado de produccin, del que se deduce. El plan de produccin agregado establece
los lmites superior e inferior para el MPS, que nos dice lo que se necesita para satisfacer la demanda y
cumplir con el plan de produccin. El MPS se establece en trminos de productos especficos (muy
desagregado). La porcin del MPS ms cercana en el tiempo suele fijarse (no se cambia) y se conoce como
programa fijo, en firme o congelado. Ms all de ese tiempo se permiten modificaciones (programa
mvil). El MPS es una decisin de lo que hay que producir, no es un pronstico de demanda.
2.- Las especificaciones o listas de materiales (BOM): Listas de los materiales y componentes, su
descripcin detallada y la cantidad necesaria de cada uno de ellos para hacer el producto. Si aparecen errores
se crean las notificaciones de cambio de ingeniera (ECN), complicando de nuevo el proceso, que es un
cambio o correccin de un plano o lista de materiales. El desarrollo de la estructura del producto nos permite
conocer las necesidades de cada componente. Padres: artculos que estn por encima de un nivel. Hijos o
componentes: los que estn por debajo de ese nivel. Las BOM tambin sirven para determinar costes y como
listas de artculos para entregarse a produccin y montaje (listas de extraccin o recogida-pick lists).
Listas modulares: Listas de materiales organizadas por submontajes principales o por opciones del producto.
Permite preparar un MPS para un n razonable de artculos y posponer el montaje final para pedidos
especficos.
Listas de planificacin (kits): Agrupacin de materiales creados para asignar un padre artificial a la lista de
materiales. Se utilizan cuando queremos:
(1) Agrupar submontajes para reducir el n de artculos que hay que programar.
(2) Entregar kits (conjuntos) al departamento de produccin.
Listas de materiales fantasmas: Lista de materiales por componentes, generalmente montajes, que existen
temporalmente. Nunca se consideran en inventario. Sus plazos de entrega son cero y se manejan como parte
integral de su artculo padre.
Codificacin de nivel inferior: Necesaria cuando un artculo aparece en diferentes niveles de la lista de
materiales. El artculo se ha de codificar en el nivel ms bajo en el que aparezca, lo que facilita el clculo de
las necesidades de ese artculo.
3.- La disponibilidad de inventario: Conocer qu hay en stock es el resultado de una buena gestin de
inventario (necesidad absoluta para que funcione un MRP). La MRP no funcionar si la empresa no ha
alcanzado, al menos, el 99% de exactitud en los registros.
4.- Las rdenes de compra pendientes: consecuencia de buena gestin de compras y control de inventarios.
5.- Los plazos (lead times) de cada componente: cunto tiempo se necesita para tener los distintos
componentes. El plazo de un producto manufacturado (plazo de fabricacin) es el tiempo necesario para
transportar, preparar y montar/procesar cada componente. En compras, es el plazo entre el reconocimiento
de la necesidad de un pedido y su recepcin (plazo de aprovisionamiento o entrega).
2.- Estructura de MRP.
El procedimiento de MRP es sencillo y puede realizarse a mano. Conocidos con exactitud los 5 elementos
anteriores, construimos el plan de necesidades brutas de materiales, que muestra la demanda total de un
artculo (antes de la sustraccin de existencias disponibles y recepciones programadas) y cundo debe
pedirse al proveedor y cundo debe comenzarse su produccin para satisfacer la demanda en fecha concreta.
Si hay inventario disponible hablamos de plan de necesidades netas de materiales, que tiene adems en
cuenta las rdenes/pedidos planificados (recepcin y lanzamientos). Para cada producto se ha de preparar un
MPS. La produccin programada de cada producto se agrega finalmente al plan de necesidades netas de
materiales.
Recepcin de rdenes planificadas: Cantidad planificada que ha de recibirse en fecha futura.
Lanzamiento de rdenes planificadas: Fecha planificada para lanzar una orden.
Artculos reservados (o asignados): n de unidades en stock que han sido reservadas para produccin en
fecha concreta, pero que todava no se han utilizado ni sacado del almacn. Aumentan las necesidades y
deben estar incluidos en una hoja de planificacin MRP. Lgica de requisitos MRP:
Necesidades netas = Necesidades totales Inventario disponible =
+
+
3.- Gestin del MRP.
El plan de necesidades de materiales no es esttico.
Dinmica del MRP: El modelo de MRP puede manejarse para que refleje cambios en el MPS que
modifican listas de materiales, o al revs. As, es posible actualizar el plan de necesidades. Es frecuente
recalcular las necesidades del MRP una vez por semana (debido a los cambios que se producen). El MRP
tiene capacidad de replanificacin exacta cuando es necesario. Estos cambios frecuentes en el sistema MRP
se llaman nerviosismo del sistema (pueden crear confusin en departamento de compras y produccin). 2
herramientas para reducirlo:
1.- Intervalos de tiempo congelados: forma de permitir que una porcin del MPS se designe como no
reprogramable.
2.- Trazabilidad del origen de las necesidades (Pegging): Rastrear hacia arriba en las listas de las
necesidades de materiales, desde el componente hasta el artculo padre. As, el planificador puede evaluar si
es necesario cambiar el programa.
Si el nerviosismo est causado por cambios justificados, entonces la respuesta adecuada de la DO
debe ser investigar en el entorno de produccin, no arreglarlo va modificaciones del MRP.
MRP y JIT: El MRP solo planifica. No proporciona una detallada programacin temporal. Los plazos fijos
del MRP pueden ser una limitacin, que complica la unin MRP-JIT. 4 planteamientos para integrarlos:
1) Programacin a capacidad finita: Buckets: unidades de tiempo en un sistema de MRP. La mayora de
software MRP realiza la carga de trabajo sin restricciones en los buckets (a capacidad infinita).
Frecuentemente no es la situacin real, sino que se planifica a capacidad finita (FCS), lo que proporciona
una exacta programacin necesaria para el rpido movimiento de materiales que requiere JIT.
2) Enfoque de pequeos buckets:
Paso 1: Reducir los buckets del MRP de semanales a diarios (u horarios). Sistema sin buckets: todos los
datos temporales se asignan a una fecha, en vez de estar asignados a un periodo de tiempo.
Paso 2: Las recepciones planificadas se comunican a las reas de trabajo a efectos de produccin y se
utilizan para secuenciar la produccin.
Paso 3: El inventario se mueve a travs de la fbrica segn un sistema JIT.
Paso 4: Los PT pasan a inventario de PT, lo que reduce las necesidades de prximas rdenes planificadas
en el sistema MRP.
Paso 5: Se reduce el volumen inventario con el sistema de deduccin posterior (back flush) que utiliza la
lista de materiales para rebajar de inventario las cantidades de componentes cuando se ha finalizado una
unidad de producto.
3) Enfoque del flujo equilibrado: El MRP proporciona la planificacin y programacin necesarias en
operaciones repetitivas. En estos entornos, JIT utiliza Kanban (tarjetas de reposicin), seales visibles y
proveedores fiables para estirara los materiales a travs de la fbrica. La ejecucin se consigue
manteniendo equilibrado el flujo de materiales hacia las reas de montaje, con lotes de reducido tamao.
4) Supermercado (supermarket): Otra tcnica que ana MRP y JIT. No es necesario lanzar rdenes para
estos artculos comunes para diversos productos. Se mantienen submontajes, componentes, etc., en una
zona comn (supermercado) adyacente a produccin. Los artculos del supermercado se reabastecen con
sistema Kanban.
4.- Tcnicas de lotificacin.
Decisin de lotificacin (o de dimensionado del lote): Proceso/tcnica para determinar tamao del lote. 4:
1.- Lote a lote: Genera exactamente lo necesario para satisfacer lo planificado. Es coherente con el objetivo
de un sistema MRP (satisfacer necesidades demanda dependiente), que sera producir sin stock de seguridad
y sin anticipacin de rdenes futuras. Muy eficiente con JIT. Pero sin JIT o si los costes de preparacin son
significativos es una tcnica cara. Lanzamiento de rdenes planificadas = Necesidades netas. No hay
disponible previsto (sin almacenamiento).
2.- Cantidad econmica de pedido: La tcnica estadstica EOQ se utiliza preferiblemente con demanda
independiente. Calculamos Q*, que ser el lanzamiento de rdenes planificadas. Ahora s que aparece
disponible previsto (hay coste de almacenamiento H, coste de preparacin S y coste de mantenimiento).
Restaurantes: La comida sera el artculo final en el MPS. La lista de materiales incluira para cada comida
sus ingredientes principales, salsas, etc.
Hospitales: El MRP se aplica especialmente en ciruga (equipos, materiales y suministros) porque es difcil
de programar y requiere un costoso inventario que debemos gestionar.
Hoteles: Lista de materiales y trabajos que se define para cada habitacin a renovar. Se explota el BOM para
calcular necesidades de materiales, mobiliario y decoracin. El MRP calcula las necesidades netas.
7.- Planificacin de los recursos de distribucin (DRP).
Cuando se utilizan las tcnicas dependientes en la cadena de suministros, stas se denominan
planificacin de recursos de distribucin. Es el plan de reaprovisionamiento del inventario situado en el
tiempo para todos los niveles de una red de distribucin. La lgica y procedimientos del DRP son anlogos a
la del MRP. Requisitos del DRP:
1.- Necesidades brutas (igual a demanda esperada o previsiones de ventas).
2.- Niveles mnimos de inventario para alcanzar los niveles del servicio al cliente.
3.- Plazos de fabricacin/aprovisionamiento exactos.
4.- Definicin de la estructura de distribucin.
Las necesidades netas son las necesidades brutas menos el inventario disponible. El DRP comienza
con la previsin de ventas al nivel detallista (punto ms alejado de la red de distribucin a la que se
suministra). Se calculan las necesidades de todos los niveles. Teniendo en cuenta el inventario, se desplazan
las necesidades hacia atrs en el tiempo para que el stock llegue cuando es necesario (teniendo en cuenta el
plazo de entrega). La orden planificada lanzada pasa a ser la necesidad bruta en el siguiente nivel de la
cadena.
El DRP tira del inventario a travs del sistema cuando el minorista (nivel superior) pide ms stock.
Se asignan cantidades a ese nivel superior a partir del stock disponible y de la produccin (modificando lo
necesario para aprovechar economas de transporte).
Objetivo del DRP: Lograr un reabastecimiento frecuente, en pequeas cantidades, dentro de los lmites de
pedidos y transporte econmicos.
8.- Planificacin de los recursos de la empresa (ERP).
Sistema de informacin para identificar y planificar todos los recursos de la empresa necesarios para
tomar, hacer, enviar y contabilizar los pedidos de los clientes. El software ERP permite a las empresas:
1.- Automatizar e integrar muchos de sus procesos de negocio.
2.- Compartir una BBDD y unas prcticas empresariales comunes en toda la empresa.
3.- Producir informacin en tiempo real.
Objetivo del sistema ERP: Coordinar todas las actividades de negocio de la empresa, desde evaluar
proveedores hasta facturar clientes.
Utilizan una BBDD centralizada que facilita el flujo de informacin entre las diversas funciones de la
empresa (suelen proporcionar tambin informacin de RRHH y de gestin financiera). Adems incluyen:
(a) Software de gestin de la cadena de suministro (SCM): Permite comunicacin sofisticada con
proveedores, comercio electrnico y actividades necesarias para una logstica y almacenamiento
eficiente. Se logra uniendo las operaciones MRP a las actividades de compras/aprovisionamiento, a
la gestin de materiales y proveedores (proporciona herramientas para evaluar los 4 elementos).
(b) Software de gestin de las relaciones con los clientes (CRM): Ayuda en anlisis de ventas, definicin
y seguimiento de clientes ms rentables y gestin de personal de ventas.
SAP (importante proveedor de ERP) ha desarrollado mil interfaces de programacin de aplicaciones
de negocio (BAPIs) para poder acceder a su BBDD. Esta categora de programas se llama middleware, o
software de integracin de aplicaciones de negocio (EAI). Estas interfaces permiten integrarse con sistemas
de gestin de almacenes, gestin de calidad, etc., ampliando el sistema ERP.
El sistema ERP, adems de integrar datos, promete reduccin de costes de transporte e informacin
puntual y precisa.
Cada proveedor de ERP produce productos exclusivos (software o mdulos para industrias
especficas). Si la empresa decide que no se ajusta a ese estndar ERP, puede pedir que se le personalice ese
software ERP (alto coste). Tambin puede decidir alterar su forma de negocio para adaptarse a ese software,
pero ese cambio puede tener efectos negativos en sus procesos y reducir su ventaja competitiva.
Ventajas sistemas ERP:
1.- Permite integracin de los procesos de cadena de suministros, produccin y administracin.
2.- Crea uniformidad en las BBDD.
3.- Puede incorporar los mejores procesos mejorados y remodelados.
4.- Aumenta la comunicacin y colaboracin entre unidades de negocio y los distintos emplazamientos.
5.- Tiene un software de BBDD con una codificacin estndar.
6.- Puede proporcionar una ventaja estratgica frente a competidores.
Desventajas sistemas ERP:
1.- Es muy caro comprarlo, y an ms caro personalizarlo.
2.- Su implementacin puede exigir grande cambios en la empresa y sus procesos.
3.- Es un sistema tan complejo que muchas empresas no pueden adecuarse a l.
4.- Requiere un proceso continuo de implementacin que, a veces, no termina jams.
5.- La competencia en sistemas ERP es limitada, por lo que es problemtica la contratacin de empleados
para utilizar este sistema.
ERP en el sector servicios: Los proveedores de programas ERP han desarrollado mdulos de servicios para
atencin sanitaria, comercio detallista, gobierno, etc.
Sistemas de respuesta eficiente al consumidor (ECR): Sistemas de gestin de la cadena de suministros en
la industria de la alimentacin (gran distribucin) que vinculan ventas a compras, inventarios, logstica y
produccin.
Los buenos mtodos de programacin han de ser: simples, claros, fciles de comprender/llevar a
cabo, flexibles y realistas. Objetivo de la programacin: Optimizar la utilizacin de recursos de forma que
se cumplan los objetivos de produccin.
3.- Programacin de instalaciones enfocadas a proceso (intermitentes o talleres).
Gran variedad (programacin puede ser compleja) y bajo volumen (produccin bajo pedido): manufactura y
servicios (talleres mecnicos, ebanisteras, imprentas, industrias de moda y muchos restaurantes).
Se programa definiendo un programa hacia adelante que se logra inicialmente con la fecha de fin del MRP y
se afina con las tcnicas de programacin a capacidad finita. El sistema debera:
1.- Programar las rdenes recibidas sin violar restricciones de capacidad de cada centro de trabajo
individual.
2.- Comprobar disponibilidad de herramientas/materiales antes de lanzar una orden a un departamento.
3.- Fijar fechas de fin para cada trabajo y control de su progreso (fechas de necesidad y plazos de fabricacin
de rdenes).
4.- Control del trabajo en curso (segn los trabajos avanzan por el taller).
5.- Proporcionar informacin (feedback) s/ actividades en planta y produccin.
6.- Proporcionar estadsticas de eficiencia del trabajo y controlar tiempos de operarios a efectos de
remuneracin y de la distribucin de la mano de obra.
La programacin (manual o automtica) ha de ser precisa y adecuada: necesita BBDD de produccin
con archivos de planificacin y control.
Archivos de planificacin: (3 tipos)
(a) Archivo maestro de artculos: con informacin s/ cada componente que la empresa fabrica o compra.
(b) Archivo de rutas: indica flujo de cada componente en el centro de trabajo.
(c) Archivo maestro del centro de trabajo: contiene informacin s/ centro de trabajo (capacidad, eficiencia).
Archivos de control: Siguen el progreso real de una orden de trabajo respecto al plan.
4.- Carga de trabajos.
Es la asignacin de tareas a centros de trabajo o de proceso, minimizando costes, tiempos muertos y tiempos
de realizacin. 2 perspectivas:
A) Orientada a la capacidad: Control input-output. No conocer la capacidad y el rendimiento del centro
provoca reduccin de la produccin (se sobrecargan los procesos de produccin por no igualar programado
y ejecutado).
Esta tcnica permite que el personal de operaciones gestione los flujos de trabajo mediante el control
del trabajo aadido a un centro y su trabajo terminado. Backlog: rdenes recibidas pero no servidas. Puede
darse el caso contrario (que se est infracargando la instalacin: capacidad ociosa y desperdicio de recursos).
Este control puede hacerse con tarjetas ConWIP (trabajos en curso constantes) que va con el lote por
el centro de trabajo y se retira al terminarse, autorizando la entrada de un nuevo lote. Limita, as, la cantidad
de trabajo que hay en el centro, controla los plazos de produccin y el backlog.
El personal gestiona el flujo de trabajo con 3 opciones:
=
=
=
=
En la realidad ninguna regla de secuenciacin es siempre la mejor en todos los criterios. La experiencia dice:
1.- SPT es generalmente la mejor tcnica para minimizar el flujo de trabajo y para minimizar el n medio de
trabajos en el sistema. Desventaja: Los trabajos de larga duracin se relegan continuamente (la prioridad
favorece a los cortos). Se han de realizar ajustes para sacar los trabajos ms largos (satisfaccin cliente).
2.- FCFS no da buenos resultados en la mayor parte de criterios (aunque tampoco son muy malos). Su
ventaja es que se percibe como justa para el cliente (muy importante en servicios).
3.- La EDD minimiza el retraso mximo (necesario en caso de trabajos que tienen fuerte penalizacin
pasada determinada fecha). Funciona bien si los retrasos constituyen un problema.
ndice crtico (IC): Regla de secuenciacin de trabajos que se calcula dividiendo tiempo que falta hasta la
fecha de entrega solicitada, entre el tiempo de trabajo restante por hacer. Es dinmico y fcil de actualizar.
Tiende a dar mejores resultados que FCFS, SPT, EDD y LPT en el criterio del retraso medio de los trabajos.
El IC prioriza los trabajos que deben realizarse para mantener el programa al da. Si IC es bajo
(menos de 1,0) est retrasado respecto al programa. Si IC=1,0 el trabajo marcha segn lo previsto. Si IC>1,0
el trabajo tiene cierta holgura (va por encima de las previsiones):
!" =
1) Listar todos los trabajos, mostrando el tiempo de proceso que requiere cada uno en cada mquina.
2) Seleccionar el trabajo con menor tiempo de proceso. Si el menor tiempo corresponde a la 1 mquina se
programa el 1.Si el menor tiempo corresponde a la 2 mquina, el trabajo se programa el ltimo. Empates
en tiempo de actividad: se rompen de forma arbitraria.
3) El trabajo programado se elimina de la lista.
4) Aplicamos los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes (en la secuencia en la que ya tengo el primero y el
ltimo).
Ejemplo:
Trabajo
A
B
C
D
E
CT1 (horas)
5
3
8
10
7
CT2 (horas)
2
6
4
7
12
B
3
6
E
7
12
D
10
7
C
8
4
A
5
2
Grficamente:
0
CT1
CT2
3
B
10
20
28
C
D
33
A
C
Tiempo
A
inactivo
Tiempo inactivo
Limitaciones de los sistemas de secuenciacin basados en reglas:
1) La programacin es dinmica. Es necesario revisar las reglas para ajustarse a cambios (en rdenes,
procesos, equipos, etc.).
2) Las reglas no tienen en cuenta que ocurre antes o despus del proceso de produccin (puede que se estn
obviando recursos ociosos y cuellos de botella en otros departamentos).
3) Las reglas no analizan ms all de las fechas de entrega solicitadas (obviar la prioridad de un cliente
frente a un distribuidor).
6.- Programacin a capacidad finita (FCS).
Es como se conoce cada vez ms a la programacin a CP. Es una programacin a CP informatizada,
que supera las desventajas de los sistemas basados en reglas y proporciona al programador clculos grficos
interactivos.
Permite realizar cambios instantneos en la programacin (ms dinmica) en funcin de la
informacin disponible un instante antes. Normalmente se presentan en diagramas de Gantt. Adems de las
reglas de prioridades vistas, suelen incluir un sistema experto o tcnicas de simulacin para asignar costes a
cada opcin (cambios en rdenes, mano de obra o maquina).
El sistema FCS suele trabajar como input con el output de un sistema MRP (sin restricciones de
capacidad) que se han de refinar par que la FCS sea eficaz. Permite sopesar necesidades de entrega y
eficiencia, segn condiciones y rdenes actuales, y no en funcin de reglas predefinidas.
Datos de MRP:
* MPS
* BOM
* Inventario
Reglas de prioridad
Sistemas expertos
Modelos de simulacin
2.- Tener empleados bien formados y flexibles (que aseguran operativa total y completo mantenimiento del
centro de trabajo que provoca la limitacin).
3.- Desarrollar rutas alternativas, diferentes procedimientos de proceso o subcontratar.
4.- Trasladas inspecciones y tests a una posicin justo anterior al cuello de botella. Ventaja: rechazar
cualquier posible unidad defectuosa antes de entrar al cuello de botella.
5.- Programar el rendimiento total para ajustarlo a la capacidad del cuello de botella: Puede implicar
programar menos carga de trabajo en los centros que suministran al cuello de botella.
Tambor, amortiguador, cuerda (drum, buffer, rope): Deriva de la TOC.
Tambor: Ritmo del sistema. Proporciona al programador el ritmo de produccin.
Amortiguador: Recurso (generalmente inventario) necesario para que la restriccin opere a plena capacidad.
Cuerda: Proporciona la sincronizacin necesaria para tirar de las unidades a travs del sistema (seales
kanban).
8.- Programacin en instalaciones de fabricacin repetitiva.
Los fabricantes repetitivos producen productos estndar, a partir de mdulos, que deben satisfacer las
demandas de los clientes, reducir la inversin en inventario, reducir el lote de produccin y utilizar el equipo
y los procesos. Se consigue con un programa de uso estable del material (lotes frecuentes, de gran calidad y
pequeo tamao que contribuyen a la produccin JIT) cuyas ventajas son:
1.- Menor nivel de inventarios (libera capital para otros usos).
2.- Fabricacin ms rpida (menor tiempo de entrega).
3.- Mejor calidad de componentes (y por tanto de productos).
4.- Reduce necesidad de espacio en planta.
5.- Mejora comunicacin entre empleados por la cercana (mejor trabajo en equipo/sentido de pertenencia).
6.- Proceso de produccin estable (los lotes grandes no ocultaron los problemas).
9.- Programacin en servicios.
Diferencias con la programacin de fabricacin:
1.- Enfatiza en niveles de personal (la de fabricacin enfatizaba en mquinas y materiales).
2.- En muchos servicios no hay inventarios (en fabricacin el inventario alisaba la demanda).
3.- Servicios intensivos en mano de obra (de demanda muy variable).
4.- Restricciones a la programacin: sindicales, convenios colectivos que limitan n horas extras, etc.
5.- La programacin puede complicarse porque se programan personas (atencin a cuestiones personales
como antigedad, relaciones sociales, comportamiento, etc.).
Hospitales: Programan cirugas como una fbrica. Sin embargo rara vez utilizan prioridad FCFS para
atender. Su capacidad debe hace frente a amplia variabilidad de la demanda.
Bancos: Formacin polivalente del empleado para atender a incremento de demanda. Personal a tiempo
parcial para proporcionar capacidad variable.
Compaas areas: Programacin de tripulaciones: 2 restricciones, tiempo de trabajo y convenios colectivos
que garantizan un salario determinado segn horas de vuelo. El programa debe asegurar al menos ese sueldo
garantizado para cada empleado de la tripulacin. El recurso avin suele programarse con modelos de PL.
Operaciones 24/7: A veces se contrata a tiempo parcial. Suelen usarse sistemas informticos de
programacin.
Gestin de la demanda: programacin de los consumidores. Para afrontar demanda y capacidad ajustadas.
Se realiza mediante asignacin de citas u horas, reservas, regla FCFS o reglas ms agresivas como
descuentos para clientes madrugadores o en sesiones matinales o en tarifas telefnicas de fin de semana o
en billetes en horas poco habituales.
Gestin de la capacidad: programacin del personal. Si no es posible gestionar la demanda se introducen
cambios en la plantilla a tiempo completo o a tiempo parcial (ayuda en determinados periodos).
Programacin de empleados del sector servicios mediante programacin cclica:
Objetivo: Crear un programa con el mnimo n posible de trabajadores. Cada empleado tiene n turno
asignado y un tiempo de descanso.
Este enfoque proporciona un ptimo aunque puede haber soluciones ptimas mltiples.
1) Determinar las necesidades mximas de personal.
2) Identificar 2 das consecutivos que tengan la menor necesidad total de personal: se rodean con un crculo.
En caso de empate se eligen dos das cuyos adyacentes tengan menores requisitos. Si hay ms de una
posibilidad se elige de forma arbitraria.
3) Creo nueva fila (nuevo empelado) restando un 1 a todos los das excepto los del crculo (no los trabaja
nadie) o si ya tiene un cero.
4) Procedo igual en la nueva fila que en 2).
Sistema de retribucin.
Poder de decisin compartido.
Mejora de la calidad.
Limpieza y lubricacin.
Mejora de la capacidad.
Control y ajustes.
Reputacin de calidad.
Mejora continua.
Menor variabilidad.
2.- Fiabilidad.
Si uno de los componentes (interrelacionados) del sistema falla, puede fallar la totalidad del sistema.
Mejora de los componentes individuales:
Fiabilidad de un sistema con n componentes de fiabilidad independiente en serie: =
!""#$
#(!$ *)+'# &%.)#%!%#
Tiempo medio entre fallos (MTBF): Es el tiempo medio esperado entre una reparacin y el siguiente fallo de
un componente, mquina, proceso o producto. /01 =
23
R2
0,9
0,8
0,9
0,8
R3
0,99
= 40,9 + 0,9
1 0,99 40,8 + 0,8
1 0,89 0,99 = 0,99 0,96 0,99 = 0,94
3.- Mantenimiento.
Mantenimiento preventivo: Plan que implica realizar inspecciones y servicios rutinarios y mantener las
instalaciones en buen estado para prevenir averas. Encontrar fallos potenciales y efectuar
cambios/reparaciones que evitarn esos fallos. Es mucho ms que mantener en funcionamiento maquinaria y
equipos. Implica disear sistemas tcnicos y humanos que mantendrn funcionando el proceso productivo
dentro de unos lmites de tolerancia y sin interrupciones (el sistema rinde).
Mantenimiento correctivo o por avera: Mantenimiento de recuperacin que se lleva a cabo cuando un
equipo falla y se tiene que reparar en base a emergencia o prioridad.
Implementacin del mantenimiento preventivo:
Mortalidad infantil: Tasa de fallos que se produce al comienzo de la vida de un producto o de un proceso.
Muchos de los fallos por mortalidad no son fallos del producto, sino de un uso inadecuado. Muchas
empresas queman sus productos antes de su distribucin (como comprobacin de posibles fallos por
mortalidad infantil-puesta en marcha) o dan 90 das de garanta. Los fallos de mortalidad infantil suelen
seguir una distribucin exponencial negativa.
Cuando el producto ya est instalado se puede estudiar la distribucin del tiempo medio entre
fallos (suele seguir una curva normal). Si esa distribucin tiene una desviacin estndar pequea tenemos un
candidato al mantenimiento preventivo. Hay casos en los que el coste del mantenimiento preventivo es tan
bajo que es incluso adecuado con distribuciones ms planas (desviacin estndar grande).
Los registros de mquinas, equipos, etc. pueden indicar cundo hay que realizar el mantenimiento
preventivo y el tipo de mantenimiento requerido por cada activo. El mantenimiento del historial del equipo
es una parte muy importante de un sistema de mantenimiento preventivo, as como un registro del tiempo y
del coste de realizar esa reparacin (es tan importante el mantenimiento de registros que la mayor parte de
los buenos sistemas de mantenimiento estn informatizados.
Comparacin entre costes de mantenimiento preventivo y correctivo: La DO busca el equilibrio entre los
costes de mantenimiento preventivo y los costes de mantenimiento correctivo. Asignando ms recursos al
mantenimiento preventivo se reducen el n de averas.
$'(!# !""#$ = =4
!""#$
(.&%.)! .#(($'#%)%*9
Paso 2: Calcular el coste esperado de averas al mes, sin contratar mantenimiento preventivo.
>#$* $'(!# !?(!$ =
$'(!# !""#$
>#$* .!! !?(!
Paso 3: Calcular el coste del mantenimiento preventivo.
>#$* +!%*%)+)%*# '(?%*)?#
=
>#$* $'(!# !?(!$ $) $ .#%*(!*! " $(?).)#
+
>#$* " .#%*(!*# $(?).)#
Paso 4: Comparar las 2 opciones y seleccionar la de menor coste.
Incremento de las capacidades de reparacin: La fiabilidad y el mantenimiento preventivo casi nunca son
perfectos, por eso se necesita un nivel de capacidad de reparacin (se consigue volver a estar en produccin
rpidamente). 6 caractersticas de una buena instalacin de mantenimiento:
1.- Personal bien formado.
2.- Recursos adecuados.
3.- Capacidad para establecer un plan y unas prioridades de reparacin.
4.- Capacidad y autoridad para planificar materiales.
5.- Capacidad para identificar la causa de los fallos.
6.- Capacidad para disear formas de aumentar el MTBF.
Determinar cmo se realizar el mantenimiento: No todas las reparaciones se pueden hacer en las
instalaciones. No se puede formar a un empleado en todos los aspectos de reparacin de su equipo.
Aumentan mucho los costes si vamos hacia reparaciones en el exterior.
Formulas
Pgina 1
2
3
1 k (1 k ) (1 k )
(1 k )n
donde A = capital inicial; Q = flujo neto de caja en cada ao; y n = duracin de la inversin.
VAN A
2
3
1 i (1 i ) (1 i)
(1 i) n
Unidades producidas
Factor productivo
Pgina 2
Formulas
Unidades producidas
Trabajo Material Energia Capital Varios
Produccin real
Capacidad proyectada (terica)
Formulas
Pgina 3
F
F
P
V
P V
1
P
Beneficios:
Hay beneficios cuando los ingresos superan a los costes, luego IT CT es el beneficio
obtenido:
Beneficios Px F Vx P V x F
F
n
Vi
1 Wi
Pi
i 1
Pgina 4
Formulas
d Q
Coordenada x del centro de gravedad
Q
ix
d Q
Coordenada y del centro de gravedad
Q
iy
Salida (Consumo)
Stock
Tiempo
Indice de rotacion
Coste total anual incluyendo el coste real del material (Febrero 2013 1
teora) (Septiembre 2013 reserva teora):
Coste total anual = Coste de preparacin + coste almacenamiento + coste del producto
D
Q
CT S H PD
Q
2
donde P = precio por unidad del material.
Formulas
Pgina 5
Cuando hay descuentos en funcin de la cantidad del pedido, en el clculo del numero
optimo Q*, se suele sustituir H por IP, donde I es el porcentaje de descuento y P el precio por
unidad.
ndice critico:
IC
Tiempo que queda para entregar Fecha de entrega solicitada Fecha actual
Pgina 6
Formulas
Nmero de fallos
100
Nmero de unidades probadas
Nmero de fallos
Nmero de horas de tiempo funcionando
Nmero de fallos
FR( N )
funcione
Probabilidad de que
el segundo componente
funcione
Probabilidad de
necesitar el
segundo componente