09 Control 280601

PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL
APUNTES
CONTROL
A PROGRAMACION
CONTROL
PROCESOS DE CONTROL
MANEJO DE TIEMPOS DEL PROYECTO
ELEMENTOS DE CONTROL DE OBRA
CENTROS DE COSTO
LAS FUNSIONES DE CONTROL DEL GERENTE
106
107
109
110
111
CONTROL FINANCIERO
CONTROL DE COSTOS
CONTROL DE FONDOS
116
119
INDICADORES Y SISTEMA DE INFORMACION
120
CALCULOS DEL PROGRESO ESTIMADO (AVANCE )
122
LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD
124
CONTROL DOCUMENTAL
130
CONSIDERACIONES DEL SOFTWEARE ACTUAL
151
UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO
M. en V.I.I Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

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APUNTES
CONTROL
CONTROL
LA IMPORTANCIA DEL CONTROL DE OBRA ES LA GENERACIN DE UTILIDAD Y LIQUIDEZ DE LAS OBRAS
LINK RESUMEN CONCEPTUAL

Los procesos de ejecucin incluyen los procesos esenciales y los procesos de facilitacin tal como se describen en la seccin
procesos de planeacin. La figura 3.6 ilustra como es que interactan los procesos:
Figura 3.6
PROCESOS DE EJECUCION
4.2 Ejecucin del plan del proyecto
De los procesos de plantacin

Hacia los procesos de control
De los procesos de control
PROCESOS DE FACILITACION
10.2 Distribucin de Informacin
9.3 Desarrollo del equipo
8.2 Aseguramiento
de la Calidad
5.4 Verificacin del
alcance
12.3del
Solicitacin
Ejecucin
plan del proyecto (4.2) - Llevar a cabo el plan del proyecto realizando las actividades que se incluyen en el mismo.
Verificacin del alcance (5.4) - Formalizar la aceptacin del alcance del proyecto.
Aseguramiento de calidad (8.2) - Evaluar el desempeo del proyecto regularmente a fin de dar confianza en relacin a que el
12.4 Seleccin de fuentes
12.5 Administracin
del contrato

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APUNTES
CONTROL
Desarrollo del equipo (9.3) - Desarrollo de habilidades individuales y grupales a fin de mejorar el desempeo del proyecto.
Distribucin de informacin (10.2) - Poner a disposicin de los interesados en el proyecto la informacin que sea
necesaria de una manera oportuna.
Solicitacin (12.3) - Obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas o propuestas. segn corresponda.
Seleccin de fuentes (12.4) - Elegir de entre vendedores potenciales.
Administracin del contrato (12.5) - Manejo de las relaciones con el cliente
Una vez iniciado el desarrollo del proyecto, difcilmente la rutina y las exigencias de organizacin tcno econmicas
permiten controlar los proyectos, esto se debe fincar antes de siquiera iniciar; ya que los mismos elementos de planeacin
sirven para fundamentar los procesos de control. El disear los elementos de control no es fcil y se requiere gran
experiencia y visin para con el proyecto, el dibujar los elementos de control o hacer formatos, cualquiera que domine la
herramienta los puede reproducir.
Para disear los elementos de control se requiere:
1. Codificar la informacin necesaria; es decir, Se deben de identificar las analogas posibles y rescatar de la memoria
a largo plazo la informacin relevante, Identificando los actores principales del problema.
2. Inferir. Qu relacin puede establecerse entre tales factores principales.
3. Configuracin de un mapa cognitivo de las relaciones. Cul es la relacin entre la situacin previa y la presente
4. Aplicacin. Como se puede adaptar la relacin entre el elemento principal del problema y los factores que lo
acompaan
5. Recabar la informacin de manera lgica y estructurada
6. Anlisis de la informacin y respuesta. Se da la respuesta que consideramos resuelve de mejor manera el
problema.
Procesos de Control
El desempeo del proyecto debe medirse de manera regular a fin de identificar las variaciones en el plan. Estas variaciones
alimentan a los procesos de control en las distintas reas de conocimiento. En la medida en que se observen las variaciones
significativas (es decir, aquellas que ponen en riesgo los objetivos del proyecto), se realizan ajustes al plan mediante la
repeticin de los procesos de planeacin del proyecto que sean adecuados. Por ejemplo, una fecha de terminacin de
actividad que se paso por alto puede requerir de ajustes al plan de dotacin de personal actual, seguridad en el tiempo extra,
o trueques entre los objetivos de presupuestos y programa. El control tambin incluye el tomar acciones preventivas para
posibles problemas.

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APUNTES
CONTROL
Manejo de Tiempos del Proyecto

La administracin de tiempos del proyecto incluye los procesos que se requieren para asegurar un termino oportuno del
proyecto. La figura 6-1 proporciona un panorama de los siguientes procesos principales:
6. 1 Definicin de actividades - Identificar las actividades especificas que deben realizarse a fin de producir los diferentes
elementos a entregar del proyecto.
6.2
Secuencia de actividades - Identificar y documentar las dependencias interactividades.
6.3
Estimado de duracin de actividades - Estimar el numero de periodos laborales que se necesitaran para completar
las actividades individuales.
6.4 Desarrollo del programa - Analizar las secuencias de actividad, las duraciones de actividad y los requisitos de recursos
para crear cl programa del proyecto
6.5
Control del programa - Control de los cambios al programa del proyecto.
Estos procesos interactan entre s y con los procesos en otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede
involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos con base en las necesidades del proyecto. cada
proceso por lo general ocurre por lo menos una vez en cada fase del proyecto.
Aun cuando los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la practica pueden
traslaparse e interactuar de formas que no se detallan aqu.
En algunos proyectos, especialmente en los pequeos, la secuencia de actividad, el estimado de la duracin de actividad y el
desarrollo del programa estn tan estrechamente ligados que se les ve como un proceso individual (por ejemplo, ellos
pueden realizarse por un solo individuo en un periodo de tiempo relativamente pequeo). Se presentan aqu como procesos
diferentes dado que las herramientas y las tcnicas para cada uno son diferentes.
Actualmente, no existe consenso dentro de la profesin de administracin de proyectos en cuanto a las relaciones entre las
actividades y las tareas.
En muchas reas de aplicacin, las actividades son observadas como conformadas por tareas. Este es el uso mas comn y
tambin el uso que se prefiere.
En otras, las tareas son observadas como compuestas de actividades. Sin embargo, la consideracin importante no es el

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APUNTES
CONTROL
termino que se usa, sino si el trabajo a realizarse se describe o no de una forma exacta y es entendido por aquellos que
deben realizar el trabajo.
Manejo del Tiempo del Proyecto
6.1Definicin de Actividades
Informacin de Entrada
Estructura de divisin del trabajo (WBS)
Alcance de trabajo
Informacin histrica
Restricciones
Consideraciones
6.2 Secuencia de Actividades

Lista de Actividades
Descripcin del producto
Dependencias mandatorias
Dependencias discretas
Dependencias externas
Restricciones
Consideraciones
6.3Estimacin de Duracin de
Actividades
Lista de Actividades
Restricciones
Consideraciones
Requerimientos de recursos
Rendimiento de los recursos
Informacin histrica
Medios y Tcnicas .
Descomposicin
Modelos
Informacin de Salida
Listado de actividades
Soportes del detalle.
Estructura de divisin del trabajo Actualizada
Medios y Tcnicas
Mtodo de diagramacin de precedencias (PDM)
Mtodo de diagramacin de flechas (ADM)
Mtodos de Diagramacin condicional
Modelos de redes de actividades
1 Diag rama de red del proyecto
2 Lista de actividades actualizada
Medios y Tcnicas
Experiencia
Estimacin similar
Simulacin
Estimacin de Duracin de Actividades
Bases de la Estimacin
Lista de Actividades actualizada

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6.4 Desarrollo del programa

Diagrama de red del proyecto
Estimacin de duracin de actividades
Requerimientos de recursos
Disponibilidad de recursos
Calendarlos
Restricciones
Consideraciones
Traslapes y demoras
6.5 Control del Programa

1.
a) Programa del proyecto
b) Reportes de ejecucin
c) Cambios requeridos
d) Plan de manejo del programa
APUNTES
CONTROL
Medios y Tcnicas
Anlisis Matemtico
Compresin de duraciones
Simulacin
Nivelacin de recursos
Software de manejo de proyectos
Programa del proyecto
Soportes del detalle
PIan de manejo del programa
Requerimientos de
Recursos actualizados
2)Medios y Tcnicas
e) Sistema de control de cambios del
programa
f) Medicin de la ejecucin
g) Software de manejo de proyectos
3)Informacin de Salida
a) Actualizaciones del programa
b) Acciones correctivas
c) Lecciones aprendidas
LOS ELEMENTOS DE CONTROL DE OBRAS

Existen dos herramientas bsicas para controlar los costos de obra:
1. el control de almacenes y
2. el control de pagos de destajos y subcontratos.
El primero permite controlar los materiales de la obra, ya sean materiales directos o equipos de instalacin permanente. El
segundo permite controlar la mano de obra directa y los subcontratos que involucren material y mano de obra.

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APUNTES
CONTROL
Pro, cmo controlar el equipo?. Ello se puede lograr con dos controles; Por un lado se tiene que visualizar el equipo como
algo que se renta y hacer una entrada virtual al almacn de 200 horas para, despus, darle salida virtual hacia el concepto
del presupuesto que lo ocup durante el da; por otro lado, se tiene que llevar un segundo sistema de control donde el centro
de costos sea el equipo para alimentar todos los gastos involucrados y compararlos contra el precio de renta cobrado.
Ahora, cmo controlar los indirectos? Se puede agregar en el presupuesto una partida de indirectos donde se detallen los
indirectos ms importantes. As, en lugar de ser un porcentaje dentro de cada precio, se alimentarn conceptos directamente
en el presupuesto con la cantidad esperada de costo por concepto de rentas, mobiliario, personal, etctera. Es factible
controlar los costos de cada rubro de indirectos ya sea mediante la salida de almacn o mediante estima ciones por renta,
pagos de nmina del personal de oficina, vigilancia, almacn, limpieza, etctera.
Centros de costos:
El centro de costos es una estructura muy dctil que depende mucho del tipo de obra; por ejemplo:
En obra de vivienda el control puede ser: obra-manzana-lote
En una carretera podra ser: obra-tramo
En otro tipo de obra podra ser: obra-residente.
Operacin diaria, Toda salida de almacn y todo pago de destajos requieren ser direccionados a su respectivo centro:
Obra
Destajista o contratista
Partida o concepto del presupuesto
Cuenta contable
Centro de costos
Lote o nmero de vivienda (slo para desarrollos inmobiliarios)
Con estos controles podemos obtener reportes operativos como estimaciones, entradas, salidas, krdex, etctera. Pero
tambin podemos obtener reportes de control como los siguientes:
Consumos de almacn contra explosin de insumos de avances para medir eficiencia por destajistas o por obra
Desviaciones por partida o concepto
Acumulados o detalle por cada cuenta contable
Estimaciones por destajista en una sola obra
Estdo de cuenta del destajista para todas las obras donde participe
Existencias por almacn y acumulado de todos los almacenes.

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APUNTES
CONTROL
Etctera.
Pongamos como ejemplo las siguientes actividades de un da tpico:

El maestro Juan realizar el da de hoy las labores correspondientes al paquete Muros planta baja. Por lo tanto el res ponsable del almacn captura una salida solicitando materiales para un paquete de muros planta baja y el sistema se
encarga de generar toda la lista de materiales que se requieren para el paquete. As cuando el maestro Juan llegue a la obra
a iniciar sus actividades, tendr todos los materiales que necesita.
Estos gastos se canalizan a la cuenta de costo de materiales normales.
Posteriormente, un residente solicita ms cemento para adicionar a unas losas que fueron afectadas por la lluvia la noche
anterior. Entonces la cuenta contable afectada ser la de materiales por desviaciones.
A su vez, en el pago de destajos, se requiere pagar a un destajista la elaboracin que no estaban contemplados; por lo que
se cargarn a la cuenta de costos de mano de obra por desviaciones.
Cuando el gerente de control analice esta obra, se enfocar primariamente a ver las afectaciones a las cuentas de
desviaciones. Lo primero que buscar ser quienes hicieron las autorizaciones y las justificaciones correspondientes.
Las funciones de control del gerente de proyecto pueden ser divididas en cuatro categoras:
Calidad tcnica.
Presupuestos.
Programacin
Satisfaccin del cliente.
Esta funcin puede realizarse fcilmente a travs de diversos mtodos de control, como revisiones de diseo,
informes periodicos del progreso y revisiones informales de hechos importantes. La habilidad del gerente de proyecto para
delegar trabajo en otros miembros del equipo requiere medidas de control adecuados.
1.
OBJETIVO
Al establecer la organizacin del proyecto y su insercin institucional, se dota a la gerencia de la capacidad
administrativa para actuar. La planificacin, programacin, asignacin de recursos y programacin presupuestal dotan al
proyecto de los elementos bsicos para poner en marcha las actividades de implantacin. Corresponde ahora hacer una
realidad los cronogramas (actividades de la red) y para ello el control se constituye en una funcin de vital importancia para la
gerencia.

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APUNTES
CONTROL
El control busca medir sistemticamente lo realizado y confrontarlo con lo planeado. Cuando se verifican discrepancias
en el avance sobre lo programado deben tomarse decisiones que impliquen revisar y redefinir la forma de ejecucin para
acomodarla a lo previsto, o reformular los planes para ajustarlos a los dictmenes o restricciones de la realidad. O
modificaciones en ambos sentidos.
En la fase de implantacin, la preocupacin central de la gerencia es verificar que todas las actividades del proyecto se
van a realizar bajo las condiciones deseadas de tiempo (dentro de plazos), de costo <dentro de presupuestos) y de
calidad (dentro de especificaciones tcnicas).
En suma, la gerencia eficaz es la que se centra en el que llamamos T-C-C (Tiempo-Costo-Calidad) 1 y las consideraciones de
este captulo se concentrarn en desarrollar los conceptos e instrumentos que requiere la gerencia de proyecto para el
manejo de estos tres elementos bsicos.
2.
CONTROL DE AVANCE
La instalacin de un proyecto es una lucha contra el tiempo. Buena parte de esta lucha est ganada desde cuando se
disea una programacin adecuada. La mejor estrategia que puede usarla gerencia de proyecto para enfrentarse al tiempo
es la simultaneidad en la ejecucin. Mientras ms actividades se puedan realizar al mismo tiempo menor ser la duracin del
proyecto. Este aspecto pone de relieve la gran utilidad de las redes de actividades como instrumentos de diseo, de
programacin y de control de la ejecucin del proyecto.
Las redes y cronogramas han sido preparadas en la fase de planeacin y programacin como guas para la asignacin
de recursos y para la activacin del proyecto. Ahora la gerencia y su equipo deben usarlas como instrumento de control de
avance, aclarando que el grado de detalle de manejo y seguimiento depende principalmente de dos aspectos:
Del nivel donde est ubicada la responsabilidad sobre la actividad objeto de control: esto quiere decir que el
responsable por una macro actividad debe manejar una red o cronograma desagregado que le facilite ejercer el
seguimiento sobre las actividades bsicas que la conforman. Pero el gerente general del proyecto podr contentarse
con manejar una red concentrada o un cronograma resumen, donde para efectos de su control sea suficiente la
representacin a nivel de macro actividades.
Dos preocupaciones principales deben orientar la intervencin de la gerencia:
1. Verificar que se estn cumpliendo oportunamente las decisiones, autorizaciones y trmites para la ejecucin de los
desembolsos, y la asignacin de los recursos al proyecto. O sea, garantizar que produccin de obra disponga de las
condiciones y recursos para ejecutar las actividades.

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APUNTES
CONTROL
2. Constatar que las actividades del proyecto se estn ejecutando adecuadamente y dentro de plazos.
Adems de estas preocupaciones, la gerencia debe estar al tanto de que:
a) los pagos o avances del contratante se conviertan oportunamente en recursos de trabajo: subcontrataciones,
adquisiciones y provisiones, y
b) que los recursos a nivel de actividades bsicas se estn utilizando oportuna y eficientemente.
Una buena interaccin entre las contrapartes es presentar anticipadamente cronogramas o redes detalladas de la obra; que
generalmente proporciona una buena idea sobre el carcter realista de la programacin, sobre su sistema de organizacin y
capacidad administrativa. Como estos elementos estn asociados a las probabilidades de cumplimiento o de desfase de las
realizaciones sobre las programaciones, su anlisis previo puede facilitar introducir correctivos anticipados o exigir a tiempo
reformulaciones.
2.1 La Gerencia Ejecutora y los retrasos
La verificacin de retrasos durante la ejecucin impone a la gerencia examinar las causas para aplicar las acciones
correctivas. Las causas de retraso pueden ser de diversa ndole:
Demoras en la asignacin oportuna de los recursos: la motoniveladora no lleg a tiempo.
Fallas o paros en la utilizacin de los recursos asignados: dao en la motoniveladora o huelga de los obreros.
Demoras en los insumos o materiales: incumpli el proveedor del cemento.
Accidentalidad: derrumbe de una ladera (deslave), ruptura de un tnel.
Cambios climticos: acentuacin de lluvias.
Demoras en desembolsos: el contratante no ha hecho efectivo el avance de la ltima quincena.
ineficiencia o incumplimiento en el desempeo de los recursos: bajo rendimiento de los obreros que estn realizando 10
metros cuadrados de obra por da per cpita cuando lo previsto era 12.
Competencia de recursos con otras actividades del mismo proyecto o con actividades de otro proyecto a cargo de la
misma empresa: la retroexcavadora fue retirada para asignarla a otra actividad o la mezcladora no lleg porque no ha

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APUNTES
CONTROL
sido liberada de la construccin de otro proyecto.
Los recursos estn disponibles -corriendo un costo por unidad de tiempo- pero la actividad no puede empezar porque no
ha terminado la que la precede en la red de programacin.
Cada causa especfica exige su propia accin correctiva. Por ello la gerencia debe ser adecuada y oportunamente
informada sobre los hechos con sus anlisis causales y propuestas alternativas de solucin, para facilitar las mejores y ms
rpidas decisiones.
Las causas pueden ser de ndole interna o externa. Las primeras estn bajo jurisdiccin directa del equipo de proyecto y
tienen que ser solucionadas por la gerencia ejecutora: falla de sus equipos, bajo rendimiento de sus obreros. Se entiende que
omisiones o demoras a cargo de subcontratistas o de proveedores del contratista pertenecen a la rbita de responsabilidad
de este ltimo. Las causas externas estn por fuera de su control, pero en algunas puede instar decisiones o correctivos ante
el contratante: agilidad en los desembolsos. Los imponderables (un terremoto) deben ser objeto de anlisis compartido para
deslindar responsabilidades y convenir correctivos equitativos.
2.2 Instrumentos grficos para el control

Las representaciones grficas sobre el estado de avance de obra en un momento determinado (fecha del control)
constituyen un recurso informativo de gran valor para la gerencia. Digamos que el grfico es mejor mientras sea ms sencillo
y proporcione un buen resumen del estado del proyecto en un golpe visual. Por lo menos para los proyectos elementales y
para los informes de gerencia.
a.
El cronograma.
Se trata de trazar sobre el programa de obra una lnea de corte que represente el volumen ejecutado a la fecha de corte,
para poder visualizar las actividades atrasadas de manera visual.
Corte al da 9
No.
1
2
3
4
5
Actividad
DIAS
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
TRAZO Y NIVELACION
EXCAVACIN
ACARREO DE MAT. PROD. DE
EXCAVACIN
LOSA DE CIMENTACION
FABRICACION DE MUROS

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6
7
8
9
10
11
12
b.
APUNTES
CONTROL
TEMPORALES Y CUBIERTAS
COLOCACION DE MUROS
TEMPORALES
COLOCACION DE CUBIERTAS
INSTALACION DE H. Y S. A NIVEL DE
PISO
INSTALACION DE H. Y S. A NIVEL DE
MURO Y COLOC. MUEBLES
FABRICACION DE CANCELERIA
COLOCACION DE CANCELERIA
LIMPIEZA GENERAL
El cuadro de fechas-claves
Este es el instrumento ms sencillo. Es muy til para proyectos elementales, donde los eventos crticos pueden ser
resumidos en pocas fechas. Puede convertirse en un formato de anlisis que ayude de una vez a la gerencia a la toma de
decisiones sobre las medidas correctivas y replanteamiento de metas.
FECHA
EVENTO CRITICO
TERMINO DE
EXCAVACION
TIEMPO
DE
DESFACE
CAUSAS DEL
DESFACE
MEDIDAS
CORRECTIVAS
4 DIAS
FALLA DE EQUIPO
ALQUILAR EQUIPO
NUEVO
ESPERADA: DIA 37
DE CORTE : DIA 41
O DE TERMINO
Para hacer ms eficaz este mtodo de control, se sugiere aplicarlo sobre momentos intermedios de actividades crticas, y no
esperar a que la informacin sobre el retraso sea de historia pasada. De esta forma, la tendencia al retraso se capta
oportunamente y el denominado tiempo de desfase es el que se tendra si no se aplicasen los correctivos inmediatos.
Entonces, los ajustes pueden llegar a tiempo sobre la actividad afectada y se puede restablecer la programacin inicial con
mayor facilidad.
c.
La red de actividades

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APUNTES
CONTROL
La red no facilita la lectura Visual de los avances del proyecto, pero se convierte en instrumento de primer orden para
actualizar los tiempos reales y efectuar la reprogramacin de las actividades cuando los desfases exijan replanteamientos.
Esto es especialmente vlido en proyectos de mayor complejidad donde los cronogramas o los cuadros de fechas no
permiten manejar con facilidad las interdependencias de las actividades. A partir del reclculo de la red se facilita de nuevo la
conversin a instrumentos grficos de interpretacin visual ms gil como los dos anteriores. Una buena directriz puede ser
esta: el equipo de proyecto maneja y actualiza la red y la convierte a otros grficos de informacin de control para la gerencia.
2.4 Actualizacin y reprogramacin
Una vez se han efectuado las medidas correctivas orientadas a disminuir, eliminar o recuperar los desvos en los tiempos de
ejecucin, debe procederse a la reprogramacin del proyecto, para lo cual se pondrn al da los cronogramas y se redefinirn
los estimativos de duracin de las actividades pendientes.
La reprogramacin se efectuar con sujecin a los nuevos criterios y restricciones que afecten el desarrollo del proyecto,
con la expectativa de que se refleje en la parte pendiente de ejecucin las nuevas condiciones de trabajo con los efectos
esperados de los correctivos introducidos.
Puede ser recomendable, si la valoracin de los riesgos asociados al proyecto lo justifican plantear escenarios
alternativos (desde pesimistas hasta optimistas). Correlativamente, la reprogramacin puede hacerse para varios supuestos
de desarrollo futuro, como por ejemplo:
si la tendencia al retraso se mantiene;
si el retraso acumulado se mantiene, pero en el futuro se efecta bajo la programacin inicial;
si se elimina el retraso y se mantiene el ritmo programado inicialmente.
Estas consideraciones alternativas le facilitan a la gerencia medir la incidencia en el tiempo de cada condicin y preparar -o
actualizar- lo mejor posible acciones contingentes.
3.
CONTROL FINANCIERO
El control financiero del proyecto tiene dos componentes: el control de costos y el control de fondos. El primero tiene que
ver con la medicin de los costos reales del proyecto en funcin de lo presupuestado. El segundo verifica que los fondos para
el proyecto estn disponibles y que el flujo de pagos se realiza dentro de los plazos, montos y porcentajes de avance
previstos.
Cada modalidad de gerencia efecta su control financiero. La gerencia ejecutora debe llevarlo en mayor nivel de detalle,
por actividad bsica, mientras que a la contratante le podr bastar verificar que las cantidades de obra se efecten dentro de

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APUNTES
CONTROL
los presupuestos peridicos, en consonancia con los desembolsos. Pero es atribucin del contratante exigirle al ejecutor
llevar un sistema de registro y presentacin de Costos de conformidad con diseos predefinidos, en los niveles de detalle y
con la periodicidad que mejor convenga a los propsitos del ejercicio del control sistemtico o espordico por parte de la
gerencia contratante. Es preferible que estas definiciones queden estipuladas en los contratos pertinentes.
3.1 Control de Costos
El punto de partida para el control de costos es la elaboracin del presupuesto del proyecto siguiendo un mtodo
sencillo; donde se calculen los costos por actividades segn recursos asignados y materiales consumidos; al final adiciona
los costos indirectos generales del proyecto. Esta forma de definirlos costos permite a la gerencia llevar un anlisis por
actividad, efectuar registros con buena periodicidad asociados al desarrollo de la red (o cronograma) y verificar con facilidad
dnde se presentan desvos para corregirlos. As mismo, hace fcil la integracin de los costos en los niveles de agregacin
que deseen el ejecutor o el contratante. Se vera a detalle ms adelante en el tema la contabilidad por reas de
responsabilidad.
Para la actualizacin del estado de costos con base en la estructura de actividades sugerimos el siguiente procedimiento:
a.
Actualizacin de Costos reales

(1) Actualizacin del desarrollo de la red de actividades.
(2) Suma de costos reales incurridos por actividad:
Se facilita el clculo de los costos directos por actividad si se separan en dos grupos:
>
los que son funcin del tiempo de ejecucin:

*
Recursos humanos
* Equipos
Estos recursos se imputan como costo por el nmero de das asignados efectivamente ala actividad, con base en las
remuneraciones efectivamente pagadas o causadas contablemente.
>
los otros directos, que se consumen en la ejecucin de la actividad o se incorporan a su

producto final (no son por lo general proporcionales al tiempo):
* Insumos y materiales
* Combustibles (cuando no van incorporados en el costo de uso de los equipos)
* Transportes

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APUNTES
CONTROL
Varios (no clasificados en los anteriores)
Estos costos se contabilizan a cada actividad en el momento de su acusacin. Se pueden imputar en el momento de
la adquisicin o a medida que van siendo aplicados en la actividad.
(3) Totalizacin de costos directos de las actividades a la fecha de corte.
(4) Suma de costos indirectos generales del proyecto. Si se dispone de un buen dato real de costo promedio diario, su
multiplicacin por el nmero de das de ejecucin arroja el costo indirecto total.
(5) Suma de los costos de las actividades y de los costos indirectos del proyecto: (3) + (4).
b. Actualizacin de estimativos de costos por ejecutar
(6) Verificar actividades pendientes de ejecucin, una vez actualizada la red (y reprogramada si ha sido del caso):
>
>
>
das pendientes por actividad;

cantidad de obra pendiente por actividad iniciada;
actualizacin de precios de recursos e insumos. ~
(7) Calcular los costos directos de las actividades pendientes [procedimiento similar al (2), con base en las
actualizaciones de (6).
(8) Totalizar costos de actividades por ejecutar.
(9) Estimar costos indirectos pendientes del proyecto. Es funcin del nmero de das pendientes. Procedimiento similar
a (4).
(10) Obtener total de costos por ejecutar: (8) + (9).
El mtodo de costeo por aplicacin exige mantener una cuenta intermedia de adquisiciones, la que se va descargando y
trasladando a la actividad correspondiente en el momento de su aplicacin.
Cuando la empresa -o la gerencia- ejecuta simultneamente otros proyectos o funciones, parte de los costos indirectos del
proyecto corresponde a un criterio de distribucin de algunos de los costos generales de la empresa.
Si al momento del informe se toma conocimiento de aumentos de precios sobre recursos que sern usados por actividades

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APUNTES
CONTROL
an no ejecutadas, estos incrementos deben incorporarse a los costos pendientes. Con ello se evitan sorpresas futuras y se
previene a la gerencia financiera para adelantar con oportunidad las gestiones necesarias.
c.
Actualizacin del presupuesto global

(11) El presupuesto global actualizado contiene conceptos ejecutados con los Costos estimados
d.
Estimacin de desviacin presupuestal

(12) De la programacin de costos del programa segn se indic en el captulo anterior
(13) Clculo del desfase, deduciendo de
inicial: (11) -(12).
Si el resultado es positivo, la ejecucin se encuentra en situacin incontrolable (checar en bibliografia No. 17)
>
>
Si es cero, la ejecucin se cie exactamente al presupuesto.

Y si es negativo, existe ahorro.
Cuando los Costos de ejecucin superan a los estimados, la gerencia debe primero formarse una idea de magnitud del
desfase. Un buen indicador para ello es expresar el desfase como porcentaje del presupuesto inicial:
DESFASE RELATIVO = ( DESFASE / PRESUPUESTO INICIAL ) x 100
Mientras ms significativo sea el desfase, mayor cuidado exigir de la gerencia. El primer paso del anlisis es identificar las
razones de las discrepancias en los costos.
>
Si las causas son internas, debe procederse a tomar las decisiones correctivas (mejorar el rendimiento de los recursos,
redefinir procedimientos de trabajo, eliminar prdidas, etc.) con el fin de reducir el desfase.
>
Si las causas son exgenos (por fuera de la jurisdiccin de la gerencia), como por ejemplo incremento de precios en los
recursos, deben efectuarse los ajustes correspondientes, validar los nuevos presupuestos y tramitar ante las fuentes
financieras la provisin de los recursos adicionales requeridos. Estos incrementos normalmente estn contemplados
dentro de mrgenes de reserva razonables. Pero si un recurso llegase a tener un incremento desorbitado, la accin
correctiva podr considerar su sustitucin por otro.
3.2 Control de Fondos


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APUNTES
CONTROL
Este componente del control financiero tiene que ver fundamentalmente con dos aspectos:
>
>
con la verificacin de disponibilidad oportuna de los fondos para que el proyecto pueda ejecutarse sin contratiempos, y
con la autorizacin de los desembolsos para cubrir los costos de ejecucin.
Estos dos componentes tienen algunas diferencias de tratamiento segn el tipo de gerencia definida para el proyecto.
> Gestin hacia las fuentes: control de fondos
El encargado del control financiero debe estar atento ante los responsables de la provisin de los fondos para que stos
se coloquen a disposicin de la Cuenta del Proyecto en los montos y oportunidad requeridos. La gestin hacia la fuente
implica mantener contactos sistemticos con la gerencia financiera de la empresa.
El control de fondos tambin implica todo lo relacionado con la verificacin de congruencia entre los estados financieros,
con base en procedimientos convenidos de rendicin de cuentas.
> Gestin hacia la aplicacin: control de desembolsos

La principal gestin de aplicacin es el control de los desembolsos con destino a los contratistas. Los pagos a los
contratistas se prevn dentro de planes financieros predefinidos o concertados (establecidos en los contratos), pero se
hacen efectivos en funcin del desarrollo real de la obra ( Incluir la solicitud de remesa y ultima hoja del estado de
resultados).
Otro aspecto importante del control de desembolsos ligado al control de costos es el reconocimiento de ajustes por
incremento de precios en componentes de recursos e insumos de la construccin. Una prctica de aceptacin bastante
generalizada es la correccin automtica y peridica en los valores de ejecucin de acuerdo con la evolucin de ndices de
costos promulgados por entidades reconocidas en el ramo. ~ Pero para evitar desgastes en el desarrollo contractual y en las
relaciones entre las partes, los mecanismos y procedimientos de ajustes de precios deben estipularse con claridad y
precisin en los contratos.
Es lastimoso reconocer que tradicionalmente ha primado la concepcin -y la prctica correspondiente- de que toda la fuerza
de la diligencia recae en el contratista, como que no hubiera obligacin administrativa en el reconocimiento del trabajo
realizado y que es un favor muy especial el que la institucin le hace al ejecutor si le paga. Y eso sin hablar de los manejos
deshonestos cuando la oportunidad del pago se convierte en un porcentaje por debajo de la mesa.
4.
INDICADORES Y SISTEMA DE INFORMACION

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APUNTES
CONTROL
4.1 Indicadores
Una matriz de seguimiento y evaluacin bien diseada le impide a la gerencia de proyecto y al evaluador salirse de lo
fundamental. Facilita disear indicadores sustantivos, pertinentes y viables, para lo cual se sugieren las siguientes
recomendaciones:
>
La base del xito del Sistema de Seguimiento y evaluacin radica en concebir y disear un conjunto articulado de
indicadores que sean el mejor reflejo posible de los resultados esperados del proyecto.
Mtodo MIPP para monitorear el estado de programas y presupuestos; Usado con xito en una gran empresa
internacional de ingeniera, Engineering-Science, el mtodo MIPP determina el estado integral del programa y del
presupuesto y consta de seis fases:
1.
Estimar el progreso de cada tarea.
2.
Calcular el progreso total del proyecto.
3.
Estimar los gastos del proyecto.
4.
Determinar el estado integral del programa y del presupuesto.
5.
Determinar el estado de programacin de cada tarea.
6.
Determinar el estado del presupuesto de cada tarea.
AVANCE; Estimacin del progreso de cada tarea. El primer paso del mtodo MIPP es preparar un estimado realista del
progreso de cada tarea en trminos del porcentaje de terminacin. Progreso se define como el trabajo realmente hecho y es
independiente ya sea de los gastos del presupuesto o del tiempo de calendario programado para la actividad. Por ejemplo, si
una tarea consiste en colar 4 000 m3 de concreto y un total de 3 000 han sido colados, se ha terminado un 75% de la tarea,
sin tomar en cuenta cunto tiempo o dinero llev realizarla.
Estimar el progreso de cada actividad es el paso unitario ms importante del mtodo MIPP. Este paso no es
matemtico y depende solamente de la experiencia y juicio del gerente de proyecto y del personal involucrado en el proyecto.
Existen tcnicas para reducir los errores potenciales al estimar el progreso de cada tarea. Uno de los mtodos
consiste en desarrollar bases para medir cada tarea del plan general de actividades. Por ejemplo, una tarea definida como
preparar el costo estimado para trabajos de carpintera arquitectnica puede ser dividida en las siguientes actividades
fundamentales:
Preparar la cantidad estimada de materia

Obtener precios de accesorios y herrajes en ferreteras
30%
10%

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Determinar los precios unitarios del material

Estimar las horas de mano de obra
Determinar el costo de la mano de obra
Calcular prrrogas
Revisin final
Correcciones finales
APUNTES
CONTROL
10%
20%
5%
5%
10%
10%
Total 100%
Cuando llega el momento de estimar el progreso de esta tarea, cada actividad fundamental puede ser revisada objetivamente
para obtener una estimacin razonablemente exacta del progreso de la tarea completa.
El uso de bases fundamentales es ms eficiente cuando:
1. Se establecen y acuerdan al inicio del proyecto, y
2. Se definen trminos del desarrollo que se puede medir con el objeto de reducir juicios subjetivos.
Un tercer enfoque para mejorar la exactitud de proyecciones es estimar el esfuerzo requerido para completar una tarea
especfica. El progreso de la tarea puede entonces calcularse como sigue:
Progreso = 1-(Trabajo faltante/Presupueto Original)
Clculo del progreso total del proyecto. Despus de haber determinado el porcentaje de terminacin de cada tarea, se
multiplican todos los porcentajes por los presupuestos de la tarea correspondientes. Luego, se suman los productos de cada
multiplicacin para obtener el valor que representa la cantidad de progreso realizado hasta la fecha sobre el proyecto total.
Dividir esta suma entre el presupuesto total del proyecto proporciona un estimado del progreso integral del proyecto, como
sigue:
Progreso integral = $ 33 387 $ 173 790
0.186 = 18.6%
Se hace nfasis en que el clculo del progreso no tiene nada que ver con la cantidad de dinero que se ha gastado en el
proyecto.
Nota: Estimacin de los gastos del proyecto. (BALANSAS DE COMPROBACION A NIVEL AUXILIAR)
CALCULOS DEL PROGRESO ESTIMADO (AVANCE DESARROLLAR)
Estimar los costos

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APUNTES
CONTROL
Los presupuestos individuales de las tareas pueden utilizarse como factores importantes para determinar el progreso
equivalente de cada una en un momento dado. Estos valores se suman y se dividen entre el presupuesto del proyecto para
determinar el progreso total del proyecto.
Anlisis de las tendencias del programa y presupuesto
Mientras que es esencial saber el estado del presupuesto y el programa en un momento dado, verificar las tendencias puede
ser an ms revelador. Examinemos la tabulacin de las tendencias del estado del proyecto de la figura 5.8, donde la
columna progreso indica un aumento ms bien constante del progreso del proyecto nada particularmente inusitado. La
columna estado del programa muestra que el proyecto qued a la zaga del programa desde el principio, y desde entonces
se ha deteriorado firmemente. Este firme deterioro del estado del programa revela un problema fundamental. Las
explicaciones posibles son:
La mano de obra asignada al proyecto es insuficiente.
El personal del proyecto no ha trabajado productivamente.

El flujo de efectivo y su importancia
El flujo de efectivo es la diferencia entre el dinero que ha sido recibido y el dinero que ha sido gastado. El flujo de
efectivo positivo es cuando se recibe ms dinero del que se gasta; un flujo de efectivo negativo es cuando se gasta ms de lo
que se recibe. Muchos de los gerentes de proyecto no comprenden la importancia que tiene el flujo de efectivo para la
supervivencia de la firma y cmo puede aumentar este flujo.
La figura 11.7 representa un simple flujo de efectivo para un proyecto en el que las tasas de egresos son uniformes
durante el proyecto. Ntese que el total de requerimientos de efectivo es como sigue, dados ciclos totales, es decir, el tiempo
requerido para preparar las facturas y recolectar los pagos, de 30, 60 y 90 das.
Ciclo
30 das
60 das
90 das
figura 11.7
Requerimientos totales de
efectivo
$14 000
$29 600
$46 600
Esto significa que, asumiendo un plazo de 90 das, la firma deber pedir prestados 46 600 dlares para financiar un
proyecto cuyo valor total es de 168 300 dlares Algunas firmas tienen plazos de ms de 90 das).

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APUNTES
CONTROL
Ya que la mayora de las firmas consultoras tienen bienes compuestos de uso colateral, conseguir grandes crditos
resulta difcil. Aun si hay crditos disponibles el inters pagado puede reducir las utilidades sustancialmente. Con un inters
anual del 18% y un plazo de 90 das, las utilidades del ejemplo se reduciran en casi 5 000 dlares o en un tercio del total de
las ganancias del proyecto!. En comparacin, el mismo inters en un plazo de 30 das reducira la utilidad en menos de 600
dlares. Esta diferencia es an ms dramtica si las tasas de inters son mayores.
Los efectos del tiempo normal de facturacin son mucho mayores para la firma en general, especialmente si sta se
est expandiendo. La figura 11.8 presenta un anlisis del flujo de caja para una firma que empieza el ao con una carga de
trabajo de aproximadamente 17 000 dlares al mes y la incrementa en un 5% mensual.
Ntese que un plazo de facturacin de 30 das permitira a la firma mantener una posicin positiva de efectivo despus
del primer ao, es decir, no necesitara pedir crditos. Un plazo de 60 das dara como resultado la necesidad de pedir
crditos de aproximadamente 30 000 dlares al mes indefinidamente. Un plazo de 90 das requerira que la firma obtuviera
crdito por casi 60 000 dlares mensuales para el final del primer ao; lo que es peor, esta cantidad se incrementara a una
tasa exponencial hasta que la firma no tuviera crditos suficientes para seguir operando!
LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

ORGANIZACION.
Debemos olvidarnos de intentar la implantacin del Sistema si no contamos con grficas de organizacin departamental
y personal en donde se expongan las funciones de cada puesto y el alcance de la autoridad y responsabilidad relativas a
cada uno de sus miembros.
Se requerir que el concepto de una contabilidad adaptada a las normas de contabilidad generalmente aceptadas, sea
modificada en forma tal que, adems de cumplir con dichos postulados, sirva para los fines de control presupuestal. Como
todas las contabilidades deber apoyarse en un catlogo de cuentas, instructivo que indica nmero asignado a los bienes o
transacciones de la empresa, y en un manual de contabilidad, complemento del catlogo, para hacer ms sencilla la labor de
registro, facilitando a su vez la uniformidad y consistencia.

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APUNTES
CONTROL
Si la contabilidad de la empresa no satisface los fines del presupuesto deber promoverse su cambio, pues es requisito
fundamental que las cifras contables sean computadas siguiendo los lineamientos del presupuesto 1, para poder as hacer
ms sencilla la labor de identificacin de operaciones con as reas o ejecutivos responsables.
El sistema de organizacin ms recomendable para lograr un buen control presupuestal es el funcional. Es prctica
recomendable el que se tengan os diagramas de organizacin al da y acompaados por escrito de los alcances de la
autoridad relativa a los miembros de la organizacin.
Para poder definir responsabilidades es necesario el que se establezcan medidas de eficiencia en condiciones normales.
Las medidas de eficiencia que se utilicen pueden ser muy diversas, pero es de considerarse que el utilizar medidas
inapropiadas lleva consigo el tomar decisiones indebidas, ya que estas ltimas son tomadas de acuerdo a los resultados
arrojados al momento de la aplicacin de los datos histricos hacia las reas involucradas. El propsito del establecimiento
de las medidas de eficiencia es el conocer lo que debi haber sucedido en condiciones normales; entre las ms conocidas se
cuentan: el Control Presupuestal y los Costos Estndar.
Para que exista una verdadera Contabilidad por reas de Responsabilidad, la tcnica presupuestal deber contener la
poltica general de la compaa, debidamente estudiada por la Direccin y aprobada por el Consejo de Administracin.
Por lo general, son cuatro los niveles que se pretenden controlar en un Sistema de Contabilidad por reas de
Responsabilidad, a saber:
1. A nivel de Direccin o Gerencia General.
3. A nivel de Direcciones Especficas.
4. A nivel de Gerencias de Departamentos, y
5. A nivel de Secciones dentro de los Departamentos.
No se considera prctico bajar ms all del cuarto nivel. La Contabilidad por reas de Responsabilidad pretende
identificar operaciones con las reas o ejecutivos responsables; es decir, las mismas partidas que intervienen en la
Contabilidad General y en la de Costos Industriales, pasan a forma parte de la Contabilidad por reas de Responsabilidad
pero con un enfoque diferente, debiendo ser coordinadas correctamente: la Contabilidad General intentar agrupar las
operaciones de manera tal que los ingresos. costos y gastos queden clasificados de acuerdo con su naturaleza; la
Contabilidad de Costos tendr como objetivo la aplicacin hacia los centros de costos, de todas aquellas erogaciones y
previsiones que le afecten inherentes al departamento de produccin.
Para que un Sistema de Contabilidad por reas de Responsabilidad logre sus objetivos, deber contar, como ya fue
indicado, con un Catlogo de Cuentas que muestre debidamente el orden y clasificacin de los gastos e ingresos, siguiendo
siempre el mismo orden en que fueron clasificadas las responsabilidades en el organigrama. La aplicacin de las operaciones
deber efectuarse en primer trmino al ltimo nivel para que sucesivamente y en forma ascendente se refleje en los
siguientes hasta llegar al primero que ser el responsable de presentar los resultados ntegros de las operaciones
efectuadas. La clasificacin de las reas, una vez codificadas, nos permitir relacionar los diversos niveles que tienen

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APUNTES
CONTROL
jerarqua entre s.
Entre otra de las caractersticas de la Contabilidad por reas de Responsabilidad se cuenta la clasificacin que de los
Gastos y Costos se hace en elementos Controlables y no Controlables. El primero estar formado por partidas tales como
Comisiones y Premios sobre Ventas, Comisiones y Estmulos sobre Cobranzas, Combustibles y Lubricantes, Donativos,
Empaque y Entrega, Energa Elctrica, etc., que dependen en su importe de la eficiencia con que sean manejados por el
supervisor o gerente del departamento; y el segundo, corresponder a todos aquellos gastos como Amortizaciones,
Depreciaciones, Impuesto Predial, Salarios Fijos, Seguros, etc., en que los supervisores o gerentes no podrn hacer nada por
el control en su importe del gasto, pero que en contra, gozan del beneficio que ste proporciona.
Segn lo anterior, la responsabilidad de los ejecutivos por lo que respecta a la Contabilidad por reas de
Responsabilidad se limitar a los Gastos Controlables; referente a los no Controlables, stos debern ser vigilados en su
oportunidad, es decir al momento de llevarse a cabo, ya que en la mayora de los casos son efectuados por personas ajenas
a quienes se atribuyen, como sucede con la adquisicin de Activos. Es conveniente, an cuando no se exija responsabilidad
por las variaciones de este tipo de gastos, que los encargados de las diferentes reas de operacin en las empresas
conozcan la relativa importancia de los activos que tienen bajo su cuidado y responsabilidad, por el hecho de que
peridicamente estn originando cargos a sus reas, que afectan sus costos de operacin.
REQUISITOS BASICOS.
a).
El estudio que sobre la organizacin de la empresa se debe llevar a cabo, consistente en:
I. Estudio sobre grficas de organizacin departamental y personal, atendiendo a que stas se deben encontrar al
da o prepararse si as se requiere.
II. Revisin o formulacin del manual de funciones de cada uno de los miembros de la organizacin y en especial
de aquellos que van a tener una intervencin directa en la formulacin de las estimaciones o presupuestos
parciales, esto es, de los directores de reas, detallando hasta donde sea posible sus obligaciones, autoridad,
etc.
b).
La revisin cuidadosa de las polticas de la compaa en vigor, siendo muy importante su clasificacin,
complementacin en su caso, y principalmente su difusin hacia todos los funcionarios encargados de aplicarlas.
c).
Determinacin de las reas de Responsabilidad.
d).
Clasificacin de las reas de Responsabilidad.
e).
Clasificacin de las Sub-Cuentas de Costos y Gastos.

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APUNTES
CONTROL
f).
Separacin de Gastos Controlables y no Controlables.
g).
Clasificacin del Presupuesto por reas de Responsabilidad.
h).
El estudio de la informacin necesaria para elaborar las estimaciones o presupuestos parciales, as como el de las
fuentes que la proporciona.
Existen varias tcnicas tendientes a facilitar la labor de la comparacin de las cifras reales contra las presupuestadas, a
saber:
1).
Para el Presupuesto de Ingresos. Por medio de la obtencin de:

a). Variaciones por Volumen de Obra y
b). Variaciones por Precio.
2).
Para el Presupuesto de Produccin. Basado en Costos Estndar.

Por medio de la obtencin de:
a). Variaciones por Volumen.
b). Variaciones por Eficiencia y
c). Variaciones por Precio.
3).
Para el Presupuesto de Gastos. Por medio de la obtencin de diferencias que existan entre los Gastos Reales de
Ventas y Administracin contra los Gastos Presupuestados.
4).
Financieras. Son aquellas diferencias que existen en las cuentas del Balance Real contra el Presupuestado. Estas
variaciones se refieren principalmente a las diferencias de utilidades, en uso de efectivo, en inversiones de capital
de trabajo y en inversiones de activo fijo.
De volumen de obras . Significa que las unidades ejecutadas difieren de las unidades presupuestadas, mismas que pueden
ser positivas o negativas.
De precio de ventas. Significa que las actividades que se realizaron a un precio de venta distinto al presupuestado.
Las variaciones de ingreso se reflejan directamente en el Estado de Prdidas y Ganancias al compararlo con el
presupuestado. Ejecutar un volumen distinto al del presupuesto, significa que la utilidad bruta se ver afectada por la
diferencia de unidades construidas multiplicadas por la utilidad estndar por unidad de trabajo. La variacin de precio afecta
directamente la utilidad presupuestada. Del anlisis de esta variacin se pueden observar los efectos que causa en los
resultados al vender artculos a un precio unitario distinto al del presupuesto.
Variaciones de volumen; Cualquier diferencia entre el volumen de produccin presupuestado contra la produccin real,

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APUNTES
CONTROL
genera una variacin de volumen, porque los costos estndar estn calculados para que, de producirse todas las unidades
presupuestadas, se absorban todos los gastos presupuestados; de disminuir este volumen, las actividades realizadas no
absorberan la totalidad de los gastos, originando una variacin de volumen desfavorable, la que ser igual a la cantidad de
gastos no absorbidos por las unidades producidas. Esta variacin est ntimamente ligada con la variacin de volumen de
ingresos, ya que puede ser originada por bajo rendimiento.
En el caso de que la produccin real sea superior a la presupuestada, las unidades producidas absorben una cantidad
adicional de gastos fijos, que ser igual al nmero de unidades producidas en exceso, multiplicada por su cuota de absorcin
de gastos. Esta variacin puede repercutir en el presupuesto financiero.
Integracin del Sistema
Precio. Si la adquisicin de los materiales se hace a un precio de costo diferente al presupuestado, se obtendr una
variacin en precio, la que desde luego, de ser superior, ser negativa; y de ser inferior, positiva. Por ello se debe realizar la
explosin de insumos; jerarquizndola por su importancia en volumen y monto, para negociar con los proveedores mayoristas
la colocacin de los pedidos en trminos favorables a la empresa.
Las variaciones debern ser estudiadas detenidamente a efecto de conocer los motivos de su origen ya que pueden ser
razonables o insignificantes, o bien ameritar por su cuanta o importancia una investigacin detallada con el fin de descubrir
las deficiencias que las ocasionaron y tomar las providencias necesarias.
En un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad, los informes debern incluir las cifras correspondientes
nicamente al rea de responsabilidad que correspondan, o sea la formulacin de estos informes deber ser en forma
piramidal comenzando por las reas de responsabilidad del ltimo nivel e ir formando los informes de las reas de
responsabilidad de los niveles superiores con las cifras de los niveles inferiores ms las que correspondan a cada una de
ellas.
El tipo de informacin ms usual en las empresas, ya fue indicado al hablar sobre Informacin Derivada del Control
Presupuestal, as como el que los informes variarn de acuerdo a los niveles administrativos, tanto en su presentacin como
en su contenido, pero existen los elementos de un sistema de informacin que se deben considerar al hablar sobre informes
por responsabilidades, y son:
a).
b).
Oportunidad en la presentacin de los informes. Se considera que una informacin fuera de tiempo sirve
nicamente como dato estadstico y no para la toma de decisiones adecuadas. Es conveniente el contar con una
tabla calendarizada que indique el tipo de reporte a preparar y fecha de entrega; para as favorecer la consolidacin
de la informacin.
Claridad en la presentacin de los informes. Es necesario que los informes sean presentados especificando
claramente los conceptos a que se refieren.

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c).
d).
e).
APUNTES
CONTROL
Sencillez en la presentacin de los informes. Los informes debern ser objetivos en su presentacin mostrando
datos substanciales para lo que se tendr que eliminar el detalle presentando nicamente aquello que se considere
de inters.
Base de medida. Una base de medida adecuada nos pondr en mejores condiciones para obtener variaciones ms
apegadas a la realidad. La base de medida ms recomendada es el presupuesto.
Anlisis de las variaciones. Del anlisis de las variaciones se obtendrn los logros o deficiencias alcanzadas en las
operaciones de la empresa por cada responsable de centro de costo; con el fin de aplicar las polticas de
promociones y sanciones de la empresa, logrando as un equipo tcnico - administrativo que tenga conciencia y
entusiasmo por lograr sus objetivos.
Cabe mencionar, para concluir, que los informes no son un fin, sino simplemente un medio para la toma adecuada de
decisiones
Evaluacin de resultados
La preocupacin de la gerencia debe ir todava ms all y debe preguntarse por la eficacia del proyecto, con el fin de
verificar si el proyecto, despus de un tiempo razonable de funcionamiento, est respondiendo a su razn de ser. 1 Es
entonces cuando se hace presente la fase final del ciclo del proyecto, para determinar el logro de los efectos esperados del
proyecto.
La evaluacin de resultados proporciona informacin orientadora de las decisiones que se deben tomar en el camino
de funcionamiento del proyecto. Por un lado, para mantener y desarrollar sus indicadores de eficiencia. Pero, por otro, y es
esta la rbita de mayor trascendencia, para validar el proyecto en trminos de impacto socio-ambiental. El resultado de
este ltimo componente de la evaluacin indicar medidas a tomar, que pueden ser de las ms diversas desde el punto de
vista del rendimiento social de los recursos.
Ejemplos de posibles acciones, segn relaciones proyecto-necesidad-ambiente:

>
>
>
>
Que el proyecto contine como va (va bien)

Terminar el proyecto (por fin de necesidad o por ineficacia)
Ajustar el proyecto (por problemas generalmente de eficiencia o de variaciones en el ambiente que no afectan la
eficacia>
Reconvenir el proyecto (por cambio en el ambiente)
Estas situaciones se pueden resumir en una tabla, haciendo explcitos los resultados de eficiencia y de eficacia:

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EFICIENCIA EFICACIA
+
+
+
-
+
+
?
APUNTES
CONTROL
NECESIDA
D
va cediendo
desapareci
permanece
aumenta
se modific
DECISION A TOMAR
continuar
terminar
ajustar
ajustar!! o cancelar
reconvertir
Lo anterior pone de manifiesto que la evaluacin ex-post no se refiere apenas a la rbita interna del proyecto, sino que forma
parte de la naturaleza de esta fase la exploracin del ambiente y, sobre todo, el examen de las relaciones ambiente-proyecto
incluido necesariamente el examen de satisfaccin de la necesidad (y an del problema al que puede estar asociada).
La Eficiencia enfatiza la aplicacin adecuada de los medios de produccin en los proyectos, y la Eficacia imprime mayor peso
a la obtencin de los objetivos antes que la utilizacin adecuada de los medios.
En nuestro medio no hemos adquirido la cultura de la evaluacin ex-post y mucho menos enfatizamos la evaluacin de
resultados. Por ello, poca informacin poseemos sobre los impactos reales de los proyectos ejecutados y, por ende,
desconocemos el grado en que podramos mejorar la eficacia o eficiencia en nuestros proyectos.
Otro problema es que no documentamos las experiencias, no generamos memoria. Y por esta razn empezamos todo de
nuevo, partimos de cero, olvidando que podemos aprender de otros, de los que ya tuvieron logros en el pasado -para
emularlos positivamente- y de los que se equivocaron -para no repetir los errores.
La no valoracin del anlisis de eficacia se une al diseo tardo del sistema de informacin del proyecto, y por ello no
tomamos la radiografa de la situacin antes del proyecto ni documentamos en su oportunidad el cuadro informativo
que pueda servir de base posteriormente con proyecto (o despus del proyecto) para medir la diferencia entre los dos
estados, que representar generalmente el impacto atribuible al proyecto.
Los anteriores problemas limitativos para la evaluacin integral del proyecto son en cierta forma resultantes de un estilo,
de una actitud gerencial que tradicionalmente, cuando ms, se ha acostumbrado a mirar a plazo mediato y no a mediano
o largo plazo.
ARCHIVO DOCUMENTAL
La presente gua se sugiere con el objeto de observar y controlar aspectos medulares en la administracin de obras,
referentes a su documentacin; ya que ella, es la piedra angular de futuras revisiones. Dicha jerarquizacin se realiza en
base a dos aspectos: Temporalidad, genero e importancia en el desarrollo del proyecto.

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APUNTES
CONTROL
CARPETA No. 1. CONCURSO

La obra deber contar con una copia de TODA la documentacin que intervino para la elaboracin del concurso y que en el
caso de que el rea de construccin no haya participado en ste, el superintendente lo estudie y revise haciendo sus
observaciones correspondientes si las hubiera.
Los documentos a archivar sern:
- Convocatoria o invitacin.
- Bases del Concurso.
- Circulares y/o adendums.
- Propuesta al cliente.
- Planos y especificaciones constructivas.
- Presupuesto de concurso.
- Anlisis de precios unitarios.
- Indirectos para el concurso.
- Procedimientos y sistemas constructivos estudiados para el concurso.
- Cotizaciones de proveedores y subcontratistas que participaron en el concurso.
- Estudios especiales (mecnica de suelos, ademes, apuntalamientos, troquelamientos, memorias de clculo, etc.).
- Etc.
CARPETA No. 2. - CONTRATOS Y DOCUMENTACIN OFICIAL.
Absolutamente todos los contratos que se celebren con relacin a la obra debern estar en esta carpeta, como pueden ser:
Contrato general de obra y sus adendums.

Fianzas y seguros.
Alta ante el I.M.S.S.
Alta ante S.H.C.P. (obras forneas).
Aviso de iniciacin y terminacin de obra (Interno y Dependencias).
Licencia de construccin (en su caso).
Contrato con el sindicato.
Contratos de arrendamiento y servicios.
Subcontratos.

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APUNTES
CONTROL
Acta de Recepcin.
Etc.
Se deber anexar la revisin y el listado de los aspectos contractuales que deben tenerse en cuenta durante la ejecucin de
la obra.
ASPECTOS CONTRACTUALES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA PRIMORDIALMENTE DURANTE LA EJECUCION DE
UNA OBRA
PUNTOS DE VERIFICACION
1 2 :::: 12
m m :
es es :: m
es
Verificar que todos los trabajos que se estn realizando, se encuentren respaldados por un
contrato o convenio previamente celebrado entre las partes.
Verificar que en la obra se cuente con un ejemplar completo del contrato o convenio respectivo,
en el que se incluyan los anexos del mismo, documentos todos que deben estar debidamente
firmados por todos los contratantes.
No realizar obra extraordinaria que no est previamente solicitada por escrito por el cliente y con
expresa designacin del precio.
Recabar por escrito y con firma de persona autorizada, toda solicitud de modificacin u orden de
cambio que se efecte a la constructora, de manera previa a la ejecucin material de los trabajos
de que se trate.
Verificar que la obra cuenta con la licencia de construccin y/o los permisos necesarios para la
ejecucin de la obra, o tramitarlos en caso de que hayamos adquirido esta obligacin a travs del
contrato celebrado con el cliente.
Entregar oportunamente a la supervisora de obra las estimaciones de trabajos ejecutados.
Recabar en una copia fiel de las estimaciones, constancia de la fecha de recepcin de ellas por
parte de persona autorizada de la supervisin y preferentemente de manera conjunta, con el sello
de la propia supervisora.
Hacer constar la fecha de recibo citada en el apartado anterior en la bitcora de la obra, si a ello
obliga la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas y/o su Reglamento del lugar donde se ubique la

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APUNTES
CONTROL
obra.
Recabar constancia por escrito de la fecha en que la estimacin sea aprobada por la supervisora
de obra, vigilando que tal fecha quede asentada en la copia de la estimacin que quede en poder
de la constructora, siendo avalada dicha aprobacin por la firma de persona autorizada de la
supervisin y el sello de la misma.
Presentar con toda oportunidad las estimaciones para su cobro.
En el caso de obra pblica, verificar minuciosamente el cumplimiento de los requisitos
establecidos en la Ley de Adquisiciones y Obras Pblicas y su Reglamento, para que proceda el
pago de los trabajos ejecutados.
Verificar que los pagos pactados en el contrato o convenio se realicen oportunamente; en caso
contrario, analizar la posibilidad de suspender toda realizacin de trabajos en la obra.
En caso de que no se realicen oportunamente los pagos previstos en el contrato, realizar al cliente
de manera inmediata un requerimiento de pago por escrito, cuidando que una copia de dicho
requerimiento quede debidamente firmado de recibido por el cliente, a travs de persona
autorizada.
Vigilar que los ajustes de costos se realicen en los plazos marcados en la Ley de Adquisiciones y
Obras Pblicas para obra pblica, o en los tiempos que marque el contrato para obra privada.
Hacer constar de manera clara en la bitcora, cualquier trastorno de la obra.
Verificar que la constructora cuenta con copia fiel de la bitcora de obra.
Hacer constar con toda claridad y amplitud en la bitcora de obra, cualquier situacin que pudiera
dar origen a una reclamacin de nuestra parte o en nuestra contra, a fin de dejar en ella
constancia fehaciente de todo aquello que nos convenga.
Observar el procedimiento que se haya establecido en el contrato para llevar a cabo la recepcin
de la obra, dando cumplimiento a los trminos y plazos previstos al efecto.
Firmar en todo caso el acta de terminacin-entrega-recepcin de obra, haciendo constar en la
misma de manera precisa, los detalles pendientes de ejecucin, si fuere el caso.
En caso de que se suscite algn problema de cualquier naturaleza que no pueda ser resuelto por
el Superintendente por exceder de sus facultades, comunicarlo de inmediato y por escrito al
Gerente de la obra y al Director de Construccin, recabando constancia del recibo de tal
comunicacin.
En caso de que se haga necesario, solicitar con toda oportunidad una prrroga al plazo de
ejecucin de los trabajos encomendados, observando el procedimiento que al efecto se haya
pactado en el contrato; en caso de que el cliente no conteste nuestra solicitud, analizar la

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APUNTES
CONTROL
posibilidad de suspender los trabajos que se estn realizando.

Comunicar por escrito y de manera inmediata a la Direccin y a la Gerencia de Construccin,
cualquier amenaza de sancin que el cliente haya formulado a la constructora por cualquier va.
Vigilar que estn vigentes los seguros de responsabilidad civil por daos a terceros en sus
personas y/o en sus bienes y dems seguros que fuere conveniente contratar, as como que los
montos de los mismos sean razonables con relacin a los riesgos tomados.
Exigir contestacin por escrito de todas las peticiones que de igual manera haya hecho la
constructora al cliente (va oficio o nota de bitcora); en caso de no obtener pronta respuesta,
hacerlo del conocimiento inmediato y por escrito del Gerente de Obra y la Direccin de
Construccin, para que se tomen las medidas que resulten apropiadas.
Los puntos anteriores debern ser verificados mensualmente para asegurarse que se cumplen los mismos respecto de la
totalidad de los trabajos ejecutados hasta la fecha de verificacin, a fin de corregir de inmediato cualquier desviacin
detectada.
Asimismo se anexa el Reglamento para Contratos de Subcontratistas.
REGLAMENTO PARA CONTRATOS DE SUBCONTRATISTAS
A. PARA INVITACIN A CONCURSOS:
1. Deber de estar inscrito en el Padrn de Subcontratistas, (contar con su carta de notificacin de registro).
2. Deber de calificar para el monto del concurso en cuestin.
Ser invitado a concursar por medio de la carta de invitacin
B. PARA CONTRATACIN AL INICIO DE OBRA:
1. Deber de estar inscrito en el Padrn de Subcontratistas (contar con su carta de notificacin de registro).
2. Deber de estar en la lista de Subcontratistas elegidos para esa obra y que ser otorgada y autorizada por la
Direccin Tcnica.
3. Para poder realizar cualquier contrato de obra, este deber de incluir lo siguiente:
3.1. Nmero de registro en el Padrn (copia de la carta de notificacin de registro).
3.2. Carta de asignacin otorgada al Subcontratista.
3.3. Presupuesto firmado y autorizado por la Direccin.
C. PARA CUALQUIER SUBCONTRATO DURANTE UNA OBRA Y QUE NO EXISTA EL SUBCONTRATISTA ASIGNADO.
1. Deber de estar inscrito en el Padrn de Subcontratistas
( Contar con su carta de notificacin de registro).

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APUNTES
CONTROL
2. Deber de presentar su presupuesto a la Direccin Tcnica para su autorizacin y as se le pueda

otorgar la carta de asignacin.
3. Cumplir con el punto 3 del inciso B.
D. PARA PODER FORMAR PARTE DEL PADRN DE SUBCONTRATISTAS DE GUTSA CONSTRUCCIONES, DEBER DE
CUMPLIR CON LO SIGUIENTE:
1. Presentarse a la Gerencia con los siguientes documentos:
* 1-1. Carta de invitacin.
1-1. Curriculum de su Empresa.
1-2. Copia del Acta Constitutiva.
1-3. Copia del Registro Federal de Causantes.
1-4. Copia del Registro Patronal del IMSS y copia del ltimo pago
1-5. Copia del Registro del INFONAVIT.
1-6. Copia de la ltima Declaracin Anual de Impuestos.
* 1-1. Formato de calificacin completo.
CARPETA No. 3. - ORGANIGRAMA.
Se deber incluir el organigrama de la obra con nombres y descripcin de las funciones de cada puesto (Se anexan
funciones de los principales puestos de una obra, sin ser limitativas). De sufrir alguna modificacin se deber actualizar,
archivando todos los cambios.
El organigrama deber ser acorde con las caractersticas de la obra y con lo planeado en el concurso, siendo necesaria la
autorizacin del gerente de construccin respectivo.
SUPERINTENDENTE.- Es el ejecutivo en quien se delega la responsabilidad de planear, estudiar, ejecutar y controlar una
obra, para lograr los objetivos de calidad, tiempo y costo. Es la mxima autoridad de la empresa en la obra.
FUNCIONES:
Realizar las actividades previas a la ejecucin de la obra, descritas en la CARPETA No. 4 (ORGANIZACION DE LA OBRA)
de este documento.
De acuerdo con el sistema de control M.G.S. verificar y analizar en juntas diaria, semanal y mensual, los resultados de
produccin, comparndolos contra lo planeado.
Supervisar el cumplimiento de las especificaciones tcnicas.

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APUNTES
CONTROL
Evaluar los avances de las actividades en los frentes para controlar el desarrollo de los programas.
Supervisar la administracin de los recursos de personal, equipo y materiales, mediante la eficiente aplicacin de mtodos
constructivos, a fin de obtener la mxima productividad de la obra.
Revisar que se formulen y se presenten en tiempo las estimaciones de cobro al cliente, vigilando las relaciones con ste,
as como la imagen y los intereses de la empresa.
Revisar y aprobar la informacin de resultados de obra, analizando la informacin financiera y contable, reportando dichos
resultados a la Gerencia de Construccin.
Es el responsable de la Implementacin de los diferentes sistemas en la obra.
Implementar y controlar la seguridad e higiene de la obra.
RESIDENTE.-Es el encargado de supervisar y coordinar los trabajos de construccin de una o varias especialidades, o de
uno o varios frentes de trabajo, a fin de cumplir con los programas y especificaciones establecidas en el proyecto.
FUNCIONES:
Identificar los diferentes conceptos a ejecutar de sus especialidades o frentes en: planos, estudios especiales,
especificaciones, boletines y presupuesto.
Verificar las cantidades de obra a ejecutar.
Programar, verificar y reportar la fuerza de trabajo, destajistas, materiales y equipo necesarios, en sus frentes o
especialidades.
Coordinar los trabajos con los subcontratistas.
Cuantificar las cantidades de obra ejecutada en formatos de nmeros generadores, para la elaboracin de destajos y
estimaciones.
Mantener relaciones con representantes del cliente a nivel supervisin.
De acuerdo con el sistema de control M.G.S., programar, verificar y analizar en juntas diaria, semanal y mensual, los
resultados de produccin de sus especialidades o frentes, comparndolos contra lo planeado.
Detectar las cantidades y conceptos extras, anotndolos en la bitcora y elaborando sus respectivos anlisis de precios
unitarios y/o proporcionando los datos necesarios al Jefe de Control de Obra para su anlisis.

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APUNTES
CONTROL
RESIDENTE DE SISTEMA DE CONTROL.- Es el responsable de definir la lgistica, integrar y dar seguimiento a la

informacin de los diferentes sistemas.
FUNCIONES:
Clasificar los conceptos del presupuesto para definir las cuentas por proyecto, frente de trabajo, etapa, partida, actividad y
concepto (Sistema de Presupuestos).
Realizar el programa de obra incluyendo definicin de tiempos, volmenes e importes.
Carga de tabulador y aplicacin de claves y cuentas para el Sistema de Nminas.
Aplicacin de claves y cuentas para insumos (Sistema de Almacn).
Implementacin de los elementos necesarios para la utilizacin del Sistema Contable.
Integracin de la informacin de los sistemas anteriores, para la operacin del Sistema de Costos.
TOPGRAFO.- Es el encargado de estudiar el proyecto para dar trazo y nivelacin en el campo.
FUNCIONES:
Realizar los trazos, nivelaciones y seccionamiento del terreno.
Indicar fsicamente en el terreno, los puntos bsicos (trazo) para el desplante de los trabajos.
Determinar los niveles de proyecto y controlar la profundidad de excavaciones y la altura de los diferentes niveles de
estructura.
Colaborar con los residentes para obtener cuantificaciones de volmenes de obra, proporcionando datos para estimar
trabajos realizados por destajistas o equipo.
Llevar el control de las libretas de campo.
Vigilar y mantener en estado de operacin el equipo a su cargo.
JEFE ADMINISTRATIVO.- Es el encargado de llevar la administracin y contabilidad de la obra.
FUNCIONES:
Realizar los trmites de apertura y cierre de cuentas bancarias, ante autoridades y sindicatos, etc.
Coordinar la contratacin del personal de campo.
Revisar y aprobar las prelistas y listas de raya.
Coordinar los pagos a proveedores, destajistas, subcontratistas, sueldos, impuestos, I.M.S.S., INFONAVIT, SAR, etc.

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APUNTES
CONTROL
Manejo de la caja chica.

Elaborar el Informe Mensual de Resultados en coordinacin con el Jefe de Control de Obra y el Superintendente.
Control de almacn, vehculos y compras.
JEFE DE CONTROL DE OBRA.- Es el responsable de la integracin de la informacin de los diferentes frentes, mediante la
implantacin y seguimiento de los diferentes sistemas de control establecidos. ( OPEN PLAN, SISTEMA DE CONTROL DE
COSTOS, ALMACN, DESTAJOS, etc.).
FUNCIONES:
Elaborar y dar seguimiento a las estimaciones de obra al cliente.
Dar seguimiento al programa de obra.
Elaborar y presentar precios unitarios de conceptos no incluidos en el catlogo de la obra.
Realizar y presentar los ajustes de costos (escalaciones).
Llevar el control de destajos y subcontratos, as como el estado de cuenta de los maestros y en su caso, elaborar el
destajo administrativo.
Elaborar el Informe Mensual de Resultados en coordinacin con el Jefe Administrativo y el Superintendente.
JEFE DE ALMACN.- Es el encargado de llevar el control de la entrada y salida de los diferentes materiales a travs del
sistema de almacn.
FUNCIONES:
Realizar las requisiciones de materiales.
Recibir los materiales de los diferentes proveedores y entregarlos a quien corresponda mediante los vales codificados y
autorizados por los residentes.
Contabilizar remisiones en cuentas por pagar.
Revisin de facturas.
Realizacin de inventario e informe de almacn.
Mantener en orden todos los materiales.
CARPETA No. 4. - ORGANIZACIN DE LA OBRA.

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APUNTES
CONTROL
A continuacin se enlistan los requerimientos de organizacin que se debern cumplir para el desarrollo de una obra.
1. - INVESTIGACIN PRELIMINAR.
VISITA AL SITIO DE LA OBRA
Croquis del sitio
Colindancias
Linderos del predio
MATERIALES DEL LUGAR Y SUS COSTOS
Investigacin de mercado de los materiales del lugar
Localizacin, distancia, acceso y costos de bancos de prstamo
Localizacin de sitios autorizados de tiro de material
DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA DEL LUGAR Y SUS SALARIOS
Nombre maestro(s) y tipo de actividad
Capacidad y calidad
Antecedentes en la zona y otras plazas
Cartas de recomendacin
Visitas a obras ejecutadas o en ejecucin
Salarios que se pagan por categora en la zona
OBRAS EN DESARROLLO DE LA ZONA
Cuantas y de qu tipo son?
Qu contratista(s) las realizan y conque equipo cuenta?
Entablar relacin con ellos para ver que problemtica tiene la zona.
TOPOGRAFA Y GEOLOGA.
Se deber realizar una breve descripcin de la forma del terreno, tanto en su permetro como en su conformacin (terreno
accidentado, plano, inclinado, escalonado, etc.), cotejando con el plano de levantamiento topogrfico e identificando el tipo de
material, haciendo las observaciones que procedieran.

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APUNTES
CONTROL
COMUNICACIONES.
Caractersticas de los accesos, vas de comunicacin, distancias y tipos de transporte al sitio de la obra.
Centrales de transportes (carga y pasajeros), locales y forneas.
Posibilidad de obtener lnea telefnica y en su caso instalacin de fax y mdem
Equipo de radio
Otros medios de comunicacin (telgrafo, telfonos, fax pblico, etc.)
SERVICIOS PBLICOS.
Localizar oficinas de gobierno e Investigar requerimientos y costos para:
Acometida para suministro de energa elctrica
Toma de agua (si existe), previendo cisternas y su localizacin
Descarga a red de drenaje (si existe) y/o proveer fosa sptica
CLIMATOLOGA.
Se debern identificar las siguientes caractersticas:
Temperaturas mximas y mnimas en diferentes pocas del ao
Intensidad y direccin de vientos predominantes
Precipitacin pluvial (meses de lluvia y su intensidad)
Afectaciones en la zona de fenmenos meteorolgicos (ciclones, nortes, etc.)
Inundaciones en el terreno para prever obras de proteccin
SUBCONTRATISTAS.
Nombre(s) y especialidad
Capacidad y calidad
Antecedentes en la zona y otras plazas
2. - SERVICIOS PARTICULARES.
Localizar cuanto antes:
Laboratorios de control de materiales
Escuela de Ingeniera y/o Arquitectura
Cartas de recomendacin
Curriculum Vitae
Visitas a obras ejecutadas o en ejecucin
Centros de copiado
Sucursales bancarias

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Proveedores y arrendadoras de equipos

Talleres mecnicos
APUNTES
CONTROL
Hoteles, casas y/o departamentos en renta

Servicios mdicos (Cruz Roja, I.M.S.S., etc.)
3. - INSTALACIONES PROVISIONALES.
Les rentas y/o construccin de oficinas provisionales, almacenes, patios, comedores, campamentos, sanitarios, cisternas,
etc., debern adecuarse al organigrama de administracin de la obra, tomando en cuenta el tiempo de ejecucin y su
costo.
Los proyectos, ubicacin y su tipo debern ser acordes al clima y a la zona de que se trate, debiendo contar con el
consentimiento del cliente y la aprobacin de la gerencia de construccin respectiva.
4. - INDIRECTOS DE CAMPO.
Estos debern cumplir con los considerados en el concurso, slo en el caso de no haber intervenido el rea de
Construccin en el concurso, el superintendente podr presentar sus modificaciones dentro del estudio del pronstico de
utilidad de campo.
5. - PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS.
El superintendente deber estudiar otras posibles alternativas a las propuestas en el concurso para los diferentes
procedimientos constructivos, como pueden ser:
Terraceras
Excavaciones
Abatimiento de nivel de
aguas freticas
Ademes, troqueles,
apuntalamientos
Cimbras
Elevaciones
Acarreos
Agua potable
Redes de drenaje
Pavimentos
Cementaciones
Estructura
Albailera
Acabados
Obras
Especiales
Instalaciones
Etc.
Una vez estudiados los procedimientos se debern comparar cada uno en tiempo y costo, con los estudiados en el
concurso, para poder determinar si son o no, los ptimos.
6. - PROGRAMA(S) DE OBRA.
Debern realizarse conforme a la CARPETA No. 6.

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APUNTES
CONTROL
7. - PERSONAL OBRERO.
Analizando las diferentes posibilidades, habr que seleccionar con anticipacin al maestro(s) de obra, que cumpla con la
especialidad ms acorde al tipo de trabajo a desarrollar, viendo su disponibilidad y verificando su capacidad, si es que en
el momento tiene a su cargo otra(s) obra o no.
De requerirse fuerza de trabajo de otra entidad, de acuerdo al estudio que se hizo, se deber prever su traslado, viticos
y campamentos.
8. - MAQUINARIA Y EQUIPO.
Se deber organizar y seleccionar con anticipacin la maquinaria y equipo adecuado para cada tipo de trabajo a ejecutar
(Ver CARPETA No. 13), revisando que se encuentre en condiciones ptimas de trabajo y previendo un stock de
refacciones de consumo, filtros, combustibles y lubricantes.
9. - ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA.
El superintendente deber verificar con el jefe administrativo se cuente con todos los elementos necesarios para el inicio
de la obra tales como:
Copia de la plantilla del personal tcnico y administrativo (Nos. de registros federal de causantes, I.M.S.S., SAR, etc.)
Licencias y permisos de construccin.
Instalaciones provisionales funcionando.
Mobiliario
Equipo de oficina (mquinas de escribir, sumadoras, fax, computadoras y todos los paquetes necesarios para la
operacin de la obra).
10. - DOCUMENTACIN.
Se deber contar con anticipacin con toda la documentacin previa al inicio de la obra y con todo tipo de papelera
(formatos), tanto internos, como del cliente, con su descripcin de la forma, su objetivo, quin la formula, con que
frecuencia, quien la autoriza, datos que encierra, como obtenerlos, cul es su destino y cul su utilidad.
La obra deber contar adems con los siguientes documentos:

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APUNTES
CONTROL
Reglamento de construcciones aplicable en la entidad.

En su caso Ley de Adquisiciones y Obra Pblica y su normatividad.
En su caso Ley de Obras Pblicas de la entidad.
Contratos y dems documentacin de la CARPETA No. 2.
Directorio telefnico de la zona.
Directorio de funcionarios del cliente, supervisin, subcontratistas y maestros.
11. - INFORMACIN.
Se debe identificar con anticipacin y previo al inicio de la obra, que tipo de informacin, ya sea interna (Informe Mensual
de Resultados, Reporte Gerencial, Cuenta del Cliente) o al cliente y con que periodicidad hay que reportarla, quien la
formula, quien la autoriza, datos que encierra y cul es su finalidad.
CARPETA No. 5. - PRONSTICO, VERIFICACIN Y SEGUIMIENTO.
En el caso de no haber intervenido el rea de Construccin en el concurso y de acuerdo con el Manual de Operacin de
Procedimientos de Superintendencia, el superintendente en un lapso no mayor a 30 das a partir de habrsele asignado
a la obra, deber entregar su estudio del pronstico de utilidad de campo ya revisado por la gerencia y la direccin de
construccin correspondiente, en los formatos que para tal fin se anexan, independientemente de requerirse el contenido
de la carpeta No. 1 CONCURSO.
Se deber tener el presupuesto que dio origen al pronstico con sus anlisis de precios unitarios e integracin del costo
indirecto, ya que estos datos servirn para alimentar los diversos sistemas.
El pronstico se deber tener proformado semanal, mensualmente, anual y por el perodo que se tenga contemplado la
duracin de la obra, e irse comparando con sus resultados correspondientes, por medio del sistema de control de costos.
Asimismo su seguimiento se har semanalmente en el reporte gerencial y mensualmente en el Informe Mensual de
Resultados (debiendo ser congruentes todos los resultados).
CARPETA No. 6. - PROGRAMA(S) DE OBRA Y SEGUIMIENTO.
En esta carpeta se debern ir archivando los siguientes documentos:
Programa de Contrato.
Modificaciones autorizadas al programa original.

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APUNTES
CONTROL
Financiero. (Sale de la Direccin Tcnica en concurso y la Direccin de Finanzas proporcionar mensualmente el

costo financiero de cada obra parcial y acumulado).
Cortes semanales de programas de:
General de obra.
Detallados
Maquinaria.
Materiales.
Mano de Obra.
Compras y suministros (incluidos en CARPETA No. 12)
Los programas anteriores debern ser realizados en el sistema OPEN PLAN.
CARPETA No. 7. - MODIFICACIONES AL PROYECTO.
Se debern incluir en esta carpeta para su seguimiento los siguientes documentos:
Notas de bitcora.
Boletines y/o comunicados.
Cambios de especificacin.
Planos nuevos.
Etc.
Lo anterior puede ser motivo de ampliacin de plazos de entrega de un trabajo, de sobrecostos, etc.
CARPETA No. 8.- DESTAJOS Y ESTADOS DE CUENTA DE MAESTROS.
Actualmente no todas las obras se llevan por el sistema de Destajo, en algunos casos se estn realizando por
Administracin y/o combinados (algunos maestros a destajo y otros por administracin). En cualquiera de los casos se
deber contar con una lista de salarios y precios de mano de obra a pagar en destajos y tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:
1. El periodo semanal a considerar deber ser invariablemente de mircoles a martes.
2. Para que el personal que labora la semana (lunes a sbado), no se vea afectado con cuatro das de fondo que
corresponden de mircoles a sbado, se les efectuar un prstamo como complemento a la lista de raya y ser el
importe de tres das de salario, el cul se les ira descontando un da cada semana hasta que abonen el importe del
fondo.

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APUNTES
CONTROL
3. Independientemente del sistema que se lleve en la obra se debern elaborar nmeros generadores de obra ejecutada,
mismos que puedan servir como punto de partida para la elaboracin de estimaciones de cobro al cliente, stos no se
deben enviar a la oficina central, sin embargo debern quedar anexados a la copia del destajo o destajo administrativo
que se queda en la obra, siendo requisito indispensable.
En el caso de sistema de destajo se deber elaborar semanalmente un estado de cuenta de los maestros de acuerdo
con el formato que se anexa.
El prstamo que se otorgue al maestro en determinada semana, no podr ser mayor al 20% del importe del destajo de
esa semana y el adeudo acumulado no podr rebasar el importe del destajo de esa semana.
En el caso de obras por administracin se deber elaborar semanalmente un destajo administrativo ; se anexa forma
del resumen semanal. (En el importe a considerar para Lista de Raya, se deber incluir al maestro y los salarios
reales).
4. El da viernes se solicitar la remesa por el Departamento de Cuentas por Pagar, para que sea entregada en la Obra
el da sbado por Servicio de Proteccin. (El Banco recibe solicitudes a ms tardar a las 12:00 horas).
Nota: En caso de no cumplir con el horario, solo se podr enviar remesa el prximo da martes.
5. Cuando por alguna causa el maestro no tenga actividades por realizar se descansar al personal que considere el
Superintendente.
6. Por lo que respecta a los das festivos de Ley, se les cubrir su salario base fijado al personal que se encuentre
laborando en la semana en que estas circunstancias ocurran.
7. Tratndose de destajos una vez que los precios estn definidos debern ser firmados de aceptacin por el maestro
destajista de comn acuerdo con la Superintendencia y / o Gerencia de Construccin y estos precios regirn durante
el periodo en que se realicen los trabajos. Unicamente se incrementarn de existir variaciones autorizadas por la
Comisin de Salarios o variaciones del mercado, que se hayan fijado como base para el clculo de los precios de
destajo.
8. Para el caso de destajos se elaborar contrato al maestro destajista, en el cul se deber mencionar dentro de sus
alcances: volumen costo y tiempo.

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APUNTES
CONTROL
El maestro destajista al aceptar que realizar los trabajos asignados, se compromete a desarrollar el programa de
avance que fije el Superintendente, con la finalidad de calcular la fuerza de trabajo necesaria. No se aceptar tener
fuerza de trabajo diferente a la planeada, excepto las dos primeras semanas.
Los maestros no debern de entrar en la lista de raya por ningn motivo y se les exigir su afiliacin al rgimen de
seguro voluntario ante el I.M.S.S., cuyo registro deber aparecer en sus facturas y la diferencia entre el destajo y el
importe de la lista de raya, deber ser facturada por el maestro destajista.
CARPETA No. 9. - ESTIMACIONES AL CLIENTE.
Este punto se encuentra incluido dentro de la CARPETA No. 10. - INFORME MENSUAL DE RESULTADOS, pero por ser
de vital importancia se trata aparte. Siempre se debern presentar estimaciones de acuerdo con las fechas que indique el
contrato respectivo, observando las siguientes reglas:
El importe de los trabajos ejecutados no estimados no podr ser superior a 45 das de la produccin promedio
mensual de los ltimos tres meses.
Las estimaciones en revisin de supervisin no deben tener ms de un mes para su aprobacin y en su caso lo que
marque el contrato correspondiente.
Los precios unitarios en revisin no podrn rebasar el 50% del importe de las utilidades del pronstico de cada mes.
Los precios unitarios en estudio no deben tener ms de un mes.
Verificar que mensualmente se presenten los ajustes de costos (escalaciones).
Adems se debern archivar los informes semanales de cuenta de clientes y estado de cobranza.
CARPETA No. 10. - INFORME MENSUAL DE RESULTADOS Y REPORTE GERENCIAL.
Debe Existir un calendario anual con las fechas en que la obra deber entregar este informe, siendo de gran importancia
su puntualidad, ya que con una obra que no lo cumpla no puede entregarse el consolidado a la Direccin General. Se
deber archivar la copia entregada a oficina central con el sello de recibido. Se anexan las 6 hojas que componen este
informe con su instructivo de llenado.
Para la elaboracin del reporte gerencial es necesario que se cuente con el pronstico y el costo proformado mensual
aprobado. Mensualmente deber presentarse con el Informe Mensual de Resultados, realizndolo en el Sistema de

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APUNTES
CONTROL
Estados Econmicos, haciendo llegar el reporte correspondiente (tabular y grfico) a la Direccin General y archivando la
obra una copia en la respectiva carpeta.
CARPETA No. 11.- SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL
OBJETIVO:
Lograr la mejor utilizacin de los recursos disponibles, controlando la eficiencia y eficacia del personal tcnico y
administrativo de las obras.
ALCANCES:
El sistema proporciona un mtodo organizado para cumplir con las siguientes tareas:
Planeacin del trabajo.
Deteccin y correccin de problemas o su transmisin
al siguiente nivel si la correccin est fuera de su
Asignacin del trabajo.
alcance.
Seguimiento de las asignaciones.
Comunicacin a travs de reportes (avance,
problemas, acciones correctivas, etc.).
ELEMENTOS DEL SISTEMA:
PLANEACIN/PRONSTICO:
Define los objetivos a cumplir, se establecen la cantidad de trabajo a desarrollar (volumen), cuanto tiempo tomar, que
recursos se necesitan para realizarlo, quien va a hacer que y cuando debe realizarlo.
EJECUCIN/IMPLANTACIN:
Es la asignacin y el desarrollo del trabajo, de acuerdo al plan elaborado por medio de actividades y/o funciones
asignadas de antemano en dicho plan.
SEGUIMIENTO:
Son revisiones en intervalos cortos de tiempo, para asegurar que el trabajo se realice en tiempo y conforme a lo
planeado.
Una parte importante del seguimiento son las juntas de revisin, las cuales permiten evaluar el tipo y magnitud del
problema, as como las acciones correctivas necesarias.

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APUNTES
CONTROL
A estas juntas asisten diariamente el Superintendente, el Jefe de Control de Obra, los residentes, el almacenista y los
tomadores de tiempo, a la junta semanal se incorpora el Gerente y a las juntas gerenciales deber asistir adems la
Direccin de Construccin y en su caso pueden llegar a asistir la Direccin General, la Direccin General Adjunta y/o
Auditora Tcnica (de existir).
REPORTES:
El objetivo de los reportes es informar a la Gerencia lo sucedido, para que esta pueda conocer el estado real de la obra y
tomar las decisiones y/o acciones que permitan resolver los problemas de la manera ms rpida y efectiva. Los
reportes indican el nivel de desempeo del plan, es decir, muestran la eficiencia en la utilizacin de los recursos
(desempeo), la precisin del plan, calidad de informacin generada, causas por las que no se cumpli el plan, etc...
CARPETA No. 12.- ALMACN.
El programa general de obra nos da los materiales necesarios para cada concepto, que multiplicados por su volumen
correspondiente, nos lleva a los volmenes totales tericos a consumir de cada uno de los materiales, de donde
obtenemos el programa de suministro en obra, formulando una sola requisicin de cada material y/o agrupados por
proveedor, en la cual se deben indicar las fechas y cantidades a suministrar de acuerdo a este programa, esto con el
objeto de consolidar su compra y asegurar el suministro oportuno en obra.
El inventario de almacn no podr rebasar al material por consumir en el siguiente mes.
En esta carpeta se debern incluir los informes de entradas y salidas de almacn semanales y acumuladas, elaboradas
en el sistema de almacn (se anexa ejemplo de caratula), as como el programa de compras y suministros con sus cortes
semanales. Ver CARPETA No. 3 Relaciones entre los diferentes sistemas
CARPETA No. 13.- MAQUINARIA.
Se deber dar prioridad al equipo propio en todas las obras, solicitando los equipos con mes y medio de anticipacin en
la medida de lo posible. En el caso que MAQUINARIA no pueda suministrar el equipo, se requerir de la autorizacin
anticipada de los departamentos de maquinaria y almacn para rentar equipos a terceros.
Adems de lo anterior quedarn establecidos los siguientes requisitos:
Elaboracin de Check-List.

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APUNTES
CONTROL
Ningn activo fijo podr ser comprado directamente por la obra, siempre se tendr que solicitar
Maquinaria.
Los mecnicos que reparen el equipo debern ser propios.
Los operadores deben de ser contratados por la empresa.
La obra no podr comprar refacciones sin autorizacin de Maquinaria.
La obra debe participar en el control de los mantenimientos dando su Vo. Bo.
El programa de mantenimiento debe estar coordinado con la obra.
al Depto. de
En esta carpeta se debern archivar el registro de entrada de la mquina, entrada y salida de refacciones (almacn),
reporte diario de operacin (lo elabora el operador y lo firma el residente o superintendente), los informes de visita de
maquinaria y el informe de utilizacin y rendimientos.
CARPETA No. 14. - REPORTE DE AUDITORAS.
Se debern archivar los reportes de las auditorias administrativas y tcnicas realizadas a la obra.
En la auditora tcnica se llenar la forma correspondiente (formato anexo), de acuerdo a las observaciones que se
tengan de la revisin de las catorce carpetas.
Cualquier otro aspecto no enunciado en los catorce puntos anteriores, como pueden ser: calidad, relaciones con el
cliente, comentarios a sistemas constructivos, a precios que se estn pagando en obra, utilizacin de sistemas,
seguridad e higiene, posibles desviaciones, problemas generales que tuviera la obra, etc., se anotar en el rengln de
observaciones o bien en un anexo al reporte.
ALGUNAS CONSIDERACIONES DEL SOFTWARE ACTUAL.

Manos a la obra con el Sistema de Apoyo Informtico Computarizado para la Industria

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APUNTES
CONTROL
Hoy en da el Sector Construccin tiene nuevas y eficientes herramientas que le permiten simplificar los extensos pro cesos de planeacin de recursos econmicos y humanos, as como la optimizacin de resultados en la toma de
decisiones. Mil y una preguntas pueden venir a la mente de la gente que se encarga del control y administracin de
obras, por ejemplo: cmo puedo administrar de la mejor manera mis recursos para que no haya desperdicios o prdi da
de materiales? cmo puedo saber con exactitud cundo hacer un nuevo pedido sin necesidad de estar en la obra o en
el almacn? cmo puedo sacar un reporte que desglose mi nmina y el control de mi gente? cmo puedo tomar las
mejores decisiones?, etctera, etctera.
El Sistema de Apoyo Informtico Computarizado para la Industria de la Construccin (SAICIC) es un paquete mexicano
diseado especialmente para resolver las diversas necesidades que en materia de cmputo requieren las compaas
constructoras como son la elaboracin de precios unitarios, control de obra, programa de obra, control de inventarios y
destajos. Este sistema es un diseo integral que apoya a travs de cada uno de sus mdulos en la planeacin, clculo de
presupuestos y el control de una o ms obras.
A travs del Sistema de Precios Unitarios el constructor tiene la oportunidad de generar catlogos que lo apoyen en el
manejo de recursos como son la maquinaria, equipo y materiales, los cuales a travs del uso de otro de los mdulos de
SAICIC catalogado como Control de Inventarios ofrece una herramienta adicional para el manejo ptimo de los recursos
desde su planeacin de compra hasta su ubicacin en almacn y la salida del mismo, lo cual ofrece medios de gran
utilidad para que el usuario identifique el movimiento de sus entradas y salidas, adems de proyectar sus gastos futuros.
Permite una comunicacin directa con elementos como son los proveedores, empleados y almacn, lo cual ayude al
usuario a tener un reporte preciso de movimientos de cada uno de ellos a travs de registros de pedidos, entradas y
salidas de uno o varios almacenes, etctera.
Por otra parte, el factor humano requiere asimismo de un control especfico que permita dar un seguimiento y control del
avance al proyecto en ejecucin a travs de comparativos de presupuesto y programa de obra contra los avances reales
que reporten los contratistas a cargo. Todo esto a travs de herramientas que permiten observar el comportamiento de la
obra en trminos de avances, catlogo de contratistas, planeacin en la asignacin de tareas, registro de estimacin a
volumen ordinario y extraordinario, as como recursos monetarios relacionados con registros de pagos a contratistas.
Los constructores actualmente requieren de elementos que les ayuden no slo a planear y controlar la obra sino de
medios que les apoyen en la mejor ejecucin de proyectos y toma de decisiones. El objetivo de este paquete no es
ofrecer nicamente herramientas para el control sino tambin elementos para
realizar anlisis precisos que conlleven a la construccin de obras de calidad a travs del uso eficiente de los recursos en
periodos preestablecidos. La muestra de esto es evidente a travs de opciones de anlisis de precios y presupuestos,
programas de obra y suministros, flujos, estimaciones, etctera.
Las bondades de un sistema para la construccin no terminan en la multifuncionalidad sino tambin en la facilidad y
simplicidad de su uso, as como su compatibilidad con otras herramientas que por sus caractersticas simplifican las

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APUNTES
CONTROL
actividades que envuelven una obra. En la actualidad un sistema debe tener flexibilidad de uso con otros paquetes, tener
comunicacin con Excel y Word, permitir que algunos documentos tengan la posibilidad de ser personalizados por el
usuario. Soporta los catlogos de Bases de Datos de Precios Unitarios y uno de los elementos
ms importantes de este tipo de sistema es su abierta compatibilidad con uno de los cuantificadores ms importantes del
sector, el cual hace liga con los programas de diseo asistido por computadoras.
CONTROL DE OBRAS POR COMPUTADORA
Desde los inicios de la construccin moderna el control de costos, materiales y mano de obra, ha sido fundamental para
las empresas constructoras, sin embargo ante el nuevo entorno econmico y las exigencia de la actual Ley de
Adquisiciones y Obras Pblicas, se ha incrementado ms an su importancia, aunada a la necesidad de disponer de
informacin de manera rpida y precisa; para la adecuada y oportuna toma de decisiones. Por lo que es necesario contar
con herramientas que permitan establecer dicho control en forma ptima.
Estas herramientas ya se tienen disponibles en el mercado y permiten controlar por computadora no slo el costo, el
tiempo y la calidad, sino que en algunos casos se puede tener disponible una gran cantidad de opciones de informacin y
presentacin, entre las que se incluyen:
Determinacin de la ruta crtica y programa de obra en CPM, PERT y GANTT.

Asignacin, suministro y balanceo de recursos.
Reportes de utilizacin de equipo, maquinaria, materiales y mano de obra.
Rentabilidad de los insumos utilizados.
Edicin, control y avance de las estimaciones
El costo financiero desde el inicio, durante y al final de la obra
Proyecciones a futuro del desarrollo de la obra
Rentabilidad y riesgos en proyectos de ingeniera
Programa final de obra.
Control de avances fisico de obra, estimado y financiero
Control de recursos e insumos.
Esta paquetera se ha usado en forma limitada por el hecho de que existe la idea generalizada de que solamente sirve
para programacin de obra, sin embargo, su aplicacin durante el proceso de control de la misma la convierte en una
herramienta sumamente poderosa, ya que permite establecer procedimientos de control rpidos y expeditos, al generar

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APUNTES
CONTROL
de forma casi automtica reportes de informacin sobre el estado de la obra, desde puntos de vista de fisicos, financieros
y logsticos.
Programas de computo como PRIMAVERAR, WINPROJECTR, TIMELINER Y SURETRAKR, hacen posible la
implementacin de este tipo de control con resultados muy satisfactorios. La seleccin adecuada de la paquetera
depender de las caractersticas de la empresa y la obra donde sern aplicados. Adems, para su aplicacin en campo
se tienen requerimientos mnimos de capacitacin para el personal responsable del control.
Es por esto que el servicio que se pone a su amable consideracin, tiene el objetivo de lograr que el personal a cargo de
las obras cuente con los conocimientos requeridos para un mejor uso de la paquetera (software). Esto redundar en
beneficio de la empresa, puesto que sus inversiones no slo sern ms racionales, sin tambin ms rentables, al contar
con un mejor conocimiento sobre la utilizacin de los recursos empleados.
A nivel mundial la computacin se ha convertido en la herramienta principal en los procesos de planeacin, programacin
y control de obra.
Pasando de ser una herramienta de calculo a una herramienta de control, generando una nueva cultura de organizacin
y administracin, facilitando el desarrollo de cultura global de calidad. El costo - beneficio obtenido de la aplicacin de
estas herramientas se ha comprobado sobradamente en la prctica.
TABLA COMPARATIVA DE PAQUETES DE PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
CARACTERISTICAS
WINPROJECT
PRIMAVERA
SURETRAK
TIMELINE
RUTA CRITICA
SI
SI
SI
SI
DIAGRAMAS DE GANTT
SI
SI
SI
SI
FLUJOS DE PROCESO
(PERT)
SI
SI
NO
SI
ASIGNACIN DE
RECURSOS
SI
SI
SI
SI

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APUNTES
CONTROL
BALANCEO DE
RECURSOS
SI
SI
SI
SI
COMPRESIN DE REDES
POR RECURSO O TIEMPO
SI
SI
SI
SI
REPORTE POR RECURSO

INDIVIDUAL (DRIVING)
POR FILTROS
DRIVING
DRIVING
POR FILTROS
BASELINE
SI
SI
SI
SI
ACTUALIZACIN DE
AVANCE
POR TIEMPO Y
PORCENTAJE
POR TIEMPO
Y
PORCENTAJE
REPROGRAMACIN
SI
SI
SI
SI
TRABAJO CON MULTIPLES

PROYECTOS
SI
SI
SI
SI
FLUJOS DE CAJA
SI
SI
SI
SI
COMPATIBILIDAD ENTRE
ELLOS
CAPACIDAD
SI,
MODIFICANDO
ARCHIVOS
10,000
ACTIVIDADES
SI, MISMOS
ARCHIVOS
SI, MISMOS
ARCHIVOS
NO
100,000
ACTIVIDADES
10,000
ACTIVIADES
10,000
ACTIVIDADES
SI
SI
RELATIVA
SI
ADECUADA
OPTIMA
RUSTICA
ADECUADA
SOLO EN
SISTEMA
WYSIWYG
EN PREVIEW
NO
FLEXIBILIDAD
PRESENTACIN DE
REPORTES
EDITAR ANTES DE
IMPRIMIR
PRESENTACIONES O
REPORTES
POR TIEMPO Y POR TIEMPO Y

PORCENTAJE PORCENTAJE

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APUNTES
CONTROL
CONEXIN CON
PAQUETES DE P.U.
SI
SI
SI
SI
EXPORTA A EXCEL
SI
SI
SI
SI, PERO NO
CON
COMANDO
VERSION
ESPAOL E
INGLES
SOLO INGLES
SOLO INGLES
SOLO INGLES
COSTO APROXIMADO
4,500 PESOS
5,000
DOLARES
500 DOLARES
5,000 PESOS
RECOMENDABLE PARA
PROYECTOS
MEDIANOS
PROYECTOS
MACRO
PROYECTOS
MEDIANOS
PROYECTOS
MEDIANOS
MANEJABILIDAD
A GUIA DEL INSTRUCTOR

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09 Control 280601

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PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

INDICADORES Y SISTEMA DE INFORMACION

CALCULOS DEL PROGRESO ESTIMADO (AVANCE )

LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

CONSIDERACIONES DEL SOFTWEARE ACTUAL

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LINK RESUMEN CONCEPTUAL

De los procesos de plantacin

9.3 Desarrollo del equipo

12.4 Seleccin de fuentes

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Solicitacin (12.3) - Obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas o propuestas. segn corresponda.

Seleccin de fuentes (12.4) - Elegir de entre vendedores potenciales.

Administracin del contrato (12.5) - Manejo de las relaciones con el cliente

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Manejo de Tiempos del Proyecto

Secuencia de actividades - Identificar y documentar las dependencias interactividades.

Control del programa - Control de los cambios al programa del proyecto.

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Manejo del Tiempo del Proyecto

6.2 Secuencia de Actividades

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6.4 Desarrollo del programa

6.5 Control del Programa

LOS ELEMENTOS DE CONTROL DE OBRAS

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PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

Pongamos como ejemplo las siguientes actividades de un da tpico:

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Demoras en la asignacin oportuna de los recursos: la motoniveladora no lleg a tiempo.

Demoras en los insumos o materiales: incumpli el proveedor del cemento.

Accidentalidad: derrumbe de una ladera (deslave), ruptura de un tnel.

Cambios climticos: acentuacin de lluvias.

Demoras en desembolsos: el contratante no ha hecho efectivo el avance de la ltima quincena.

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sido liberada de la construccin de otro proyecto.

2.2 Instrumentos grficos para el control

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