CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIN EMPRESARIAL Y TERRITORIAL

FACULTAD DE ECONOMIA
UNIVERSIDAD DE CAMAGUEY
CUBA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

INTRODUCCION
El presente folleto constituye una base terico conceptual de los elementos que tienen
que tener en conocimiento para definir, disear, identificar una estrategia en una
organizacin, se habla adems de la importancia de la planificacin estratgica y como
establecer todo el proceso desde reconocer la necesidad del cambio, realizar el
diagnostico estratgico y trazarse un plan en funcin de una estrategia. No
pretendemos acumular o socializar a travs de l demasiada informacin si no
seleccionar al menos lo ms importante para este mdulo, dndoles la posibilidad que
revisen otras literaturas tanto internacionales como nacionales, que aparecen en la
web del diplomado y en las quien pueden abundar mas en la temtica en el caso de
profundizar e incorporar mas informacin.
Lo que queremos hacerle llegar con este folleto no es un compendio terico, ni simular
un texto sino mas bien los elementos esenciales que deben conocer para vencer los
objetivos del modulo de direccin estratgica.
Constituye el objetivo de este trabajo el ayudar a comprender por parte de nuestros
empresarios la esencia de los procesos estratgicos empresariales, los cuales son
condiciones inherentes a toda organizacin y que reflejan en su aplicacin su estadio
de desarrollo y va reflejando en su implantacin el desarrollo de la misma, adems de
desarrollar las habilidades necesarias para la elaboracin de un plan que haga posible
el cumplimiento de la estrategia definida de forma exitosa.
En nuestro pas producto de su naturaleza social, su actividad empresarial se
desarrollaba en un ambiente en donde el pas estaba integrado a un Sistema
Econmico Socialista Internacional, que permita al Estado actuar como elemento
"suavizante o filtro" de la turbulencia y cambios del entorno internacional, lo que haca
posible proyectar la vida econmica y social del pas por un perodo de 5 aos con
una alta probabilidad de ocurrencia.
En estos momentos no existe dicho Sistema Econmico Socialista Internacional, por
lo que la turbulencia internacional, toca de manera ms directa a todas las
organizaciones y obliga a cambiar la forma de relacionarnos con dicho ambiente.
Nuestras organizaciones poseen distintos niveles de desarrollo por lo que direcciones
y especialistas no tienen iguales habilidades directivas que le permita encarar dicho
proceso de proyeccin al futuro, por lo que los modelos y las formas de analizar el
amplio campo de la Estrategia Empresarial en muchos casos est por encima de las
posibilidades reales de ese grupo de directivos, por lo que se enfrentan a las
siguientes disyuntivas :
1. Es necesaria o no la Estrategia Empresarial para poder asegurar el desarrollo de
mi organizacin si hasta ahora he obtenido resultados sin ella?.
2. Nuestro grado de desarrollo y orientacin socio-poltica no permite asimilar los
modelos mostrados en la literatura especializada internacional, desarrollados en
sociedades capitalistas.
La estrategia es posible en sistemas empresariales con distintos grados de
centralizacin, ya que es una de sus premisas es lograr y defender una posicin frente
a la competencia manteniendo un equilibrio con el medio.
En el presente trabajo se recogen las experiencias de varios aos de estudios
realizado por los autores en un conjunto de empresas del territorio y nacionales. Y
recoge adems parte de la experiencia
que los distintos Centros de Educacin
Superior tienen al respecto. Permite servir del medio para depositar en l resto de las
experiencias que sobre esta temtica se vayan alcanzando.

La primera parte muestra las consideraciones tericas acerca de la evolucin y

esencia del enfoque estratgico.
Su segunda parte est enfocada a sensibilizar que la estrategia no es de gustos ni
caprichos directivos sino que es una opcin obligada de los mismos, ante la
responsabilidad social que poseen. El buscar la opcin estratgica de sus empresas,
da la posibilidad de brindar las vas para ir en algunos casos creando y en otros
perfeccionando las distintas partes que debe abarcar nuestro propio mecanismo
econmico.
La tercera, muestra elementos para que todos los directivos vean que el proceso
estratgico de sus empresas es un producto muy de ellos y por ende est solamente
en sus manos el poder disearlo y ejecutarlo. Que dicha situacin es posible
independientemente del grado de desarrollo de la empresa.
Estamos convencidos que: Si cada accin emprendida resulta til, representa
mejores resultados, proponindonos acciones para dicho fin, se delineara un
camino donde el riesgo y la incertidumbre empresarial sean cada vez menores.
Teniendo en cuenta que "El peldao de una escalera no est hecho para
descansar sobre l, sino nicamente para sostener el pie de un hombre el
tiempo suficiente para que pueda poner el otro un poco ms alto".
(Thomas
Huxley)

Departamento de Estudios de Direccin Empresarial y Pblica.

Facultad de Economa.
Universidad de Camagey.

PRIMERA PARTE: CONSIDERACIONES TEORICAS ACERCA DEL ENFOQUE

ESTRATEGICO Y SU APLICACIN EN EL AMBITO DE EMPRESAS.
I Antecedentes y evolucin del pensamiento estratgico.
I.1El vocablo estrategia.
Estrategia viene del vocablo strategos que inicialmente se refera al nombramiento
del general en jefe del ejrcito. Ms tarde pas a significar el arte del general, esto
es, las habilidades psicolgicas y el carcter con los que se asuma el papel asignado.
En poca del Imperio Romano con Pericles (450 ane) vino a significar habilidades
administrativas en la conduccin de problemas de Estado (administracin, liderazgo,
oratoria, poder).
Ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 ane) el trmino haca referencia a la
habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de
gobierno local. Es en sta poca cuando se consolida su extensin de la esfera militar
a la de gobierno, incluyendo habilidades administrativas y polticas que permitieran
dominar los territorios conquistados.
En la cultura japonesa el vocablo se corresponde con el de heiho significando el
arte del samurai.
En el diccionario de Sinnimos y Antnimos de la Lengua Espaola se sealan como
trminos afines: destreza, pericia, habilidad, tctica, maniobra.
En el mbito empresarial diferentes autores manejan definiciones que ms adelante
sern tratadas.
En la actualidad ningn mbito de la vida social escapa a la necesidad de aplicar el
llamado pensamiento estratgico, esta necesidad ha surgido a consecuencia de que
en nuestros tiempos si hay algo estable y perdurable, es la conciencia de que el
mundo es inestable y que para triunfar y mantenerse en l es imprescindible
anticiparse a los posibles escenarios que puedan ocurrir, creando ventajas
competitivas sostenibles.

De lo anterior, ms que reaccionar adecuadamente al futuro, es eficaz construir el

futuro deseado a partir del presente. Es sta la esencia de un enfoque prospectivo que
se sustenta en la elaboracin de los probables escenarios que enfrentar la
organizacin.
El enfoque prospectivo para construir el futuro se va imponiendo frente a los ms
utilizados hasta ahora, como son la previsin, prediccin o la proyeccin sobre la base
de mtodos matemticos y estadsticos.
No obstante, bajo cualquier enfoque del futuro el hombre, en su actividad humana de
sobrevivir e intentar dominar la naturaleza siempre ha pensado estratgicamente.
Qu si no elaborar estrategias haca el hombre primitivo cuando intentaba la caza
para alimentarse, o al evaluar posibilidades de vestirse y tener un refugio ante las
inclemencias del medio y de la naturaleza?
La superioridad del Hombre entre sus congneres se basa precisamente en la
capacidad de anticiparse a los acontecimientos y en la voluntad de influir creando
situaciones favorables a sus propsitos. Por lo que la elaboracin de estrategias
siempre ha estado presente en el perfeccionamiento de todas las esferas de la vida
social.
Las experiencias de concebir y hacer realidad proyectos estratgicos comienzan a
sistematizarse conscientemente y a trasmitirse con el objetivo de instruir asociados a
proyectos militares y/o polticos de conquista.
La estrategia militar y diplomtica existen desde los tiempos prehistricos. De hecho,
una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar
conocimientos acumulados, relativos a la vida y la muerte, tanto de las estrategias
exitosas, como de las fallidas, transformndolas en una sabidura que sirviera de gua
para el futuro.
Con el crecimiento y evolucin de las sociedades y la creciente complejidad de los
conflictos sociales, Generales y Hombres de Estado estudiaron, codificaron y
probaron los conceptos estratgicos esenciales hasta lograr una estructura coherente
de principios que pudieran aplicarse en diferentes situaciones.
La esencia de los principios fue afinada de varias formas en las mximas de varios
estrategas en el transcurso de la Historia de la Humanidad. Sin embargo, salvo pocas
excepciones, principalmente introducidos por la tecnologa moderna, los principios
bsicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de nuestra era.
Las instituciones ms modernas se han encargado de sistematizar y adaptar sus
postulados bsicos.
I.2.- Antecedentes del enfoque estratgico en la esfera militar y poltica.
El primer intento de darle forma al pensamiento estratgico en un tratado que incluya
sus principales preceptos, corresponde al libro El arte de la guerra del chino Sun Tsu,
quien lo
redact entre los aos 400 y 500 a.n.e. En ste se exponen
recomendaciones an actuales para los militares modernos, sobre todo para
situaciones donde se deba enfrentar fuerzas superiores.
El libro posee caractersticas que lo hacen nico, entre ellas:
Analiza con profundidad los factores que pueden llevar a la victoria o a la derrota,
haciendo nfasis en la importancia de los clculos preliminares a la batalla.

 Subraya la relacin entre la guerra y los factores de diferente naturaleza: polticos,

econmicos, diplomticos, astronmicos y geogrficos. La necesidad de que el jefe
aprecie la situacin, juzgue el momento y prevea las decisiones del enemigo antes
de lanzar su ejrcito al combate.
Hace hincapi en vencer al enemigo con consideraciones estratgicas y no
mediante la fuerza.
Necesidad de tener flexibilidad en el empleo de las tropas segn la posicin,
condiciones y terreno del enemigo y las propias.
Su idea recurrente es conocer al enemigo y conocerse a s mismo, para poder librar
100 batallas sin saber lo que es la derrota. Las suposiciones subjetivas e
irreflexivas con seguridad llevan a la derrota. Lo que subraya la necesidad del
anlisis de las condiciones propias y la de los a enfrentar.
El empleo de las tropas debe ser impredecible para el enemigo y debe tomarlo de
sorpresa.
Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estratgico formal de
la era moderna.
Al inicio de este perodo Scharnhorst insista en sealar la necesidad de analizar las
fuerzas sociales y las estructuras como base para comprender los estilos efectivos de
mando y los estmulos motivacionales.
Federico el Grande prob tales ideas en el campo de accin. Probablemente con
base en dicho anlisis, adopt el adiestramiento, la disciplina y las maniobras rpidas
como conceptos medulares para la rgida y disciplinada cultura militar que cre.
Von Bulow (1806) continu enfatizando con el papel predominante que juegan la
ubicacin geogrfica, o sea el posicionamiento en el terreno, y el apoyo logstico
dentro de la estrategia.
Tanto Jomini (1971), como Von Bulow (1806) destacaron los conceptos de
concentracin, puntos de dominacin y rapidez de movimientos como aspectos
centrales de la estrategia, e inclusive a partir de ellos intentaron desarrollar principios
matemticamente muy precisos para su poca.
Von Clausewitz, quin escribiera 22 siglos despus de Sun Tsu su libro De la guerra,
expuso la importancia de contar con objetivos fundamentalmente claros en tiempos de
guerra que fueran tambin componentes de los objetivos ms generales de la nacin
con horizontes temporales, y que a su vez, se extendieran ms all de las metas de
ganar una batalla.
Dentro de este contexto postul que una estrategia efectiva debera concentrarse
alrededor de importantes pero pocos principios fundamentales que pudieran crear,
guiar o mantener el dominio a pesar de las enormes fricciones que ocurren al intentar
ubicar o maniobrar grandes ejrcitos durante las acciones de guerra.
Entre algunos postulados incluy varios de los conceptos que operaron en el tiempo
de los macedonios: espritu o moral, sorpresa, astucia, concentracin en el espacio,
dominio sobre posiciones seleccionadas, uso de las reservas estratgicas, alianzas
temporales, unificacin en el tiempo, primaca de la proyeccin de objetivos y
estrategias sobre la accin, necesidad de crear compromiso en el cumplimiento de los
objetivos por parte de aquellos que los llevarn a la prctica.

Durante la Primera Mundial, los analistas estratgicos adaptaron estos temas clsicos
a los conflictos en gran escala.
Von Schieffen combin los enormes atributos numricos y productivos de Alemania
con la vasta facilidad de maniobra de los campos de batalla de Flandes, as armoniz
el poder de la nacin bajo una alineacin peculiar de fuerzas, que flanqueara a sus
adversarios franceses, atacara sus puntos dbiles, capturara y retendra los centros
polticos claves de Francia mientras en el campo de batalla dominara y destruira a su
debilitado ejrcito.
Los conflictos a escala mundial desarrollaron tambin experiencia en la creacin de
alianzas temporales entre partes que slo tenan en comn el mismo enemigo.
La Segunda Guerra Mundial como conflicto moderno de gran escala aporta eventos a
tener en cuenta. Ejemplo de planeacin de coaliciones de gran escala para enfrentar
al enemigo comn lo constituye el grupo Enigma que actu en secreto para desarrollar
la red de inteligencia que result tan decisiva para la guerra y la Coalicin Antifacista
formada por Estados Unidos, Inglaterra y la Unin Sovitica contra el Eje Roma Berln
Tokio.
En esa misma poca se lleva a cabo una Alianza Temporal a instancias de la Unin
Sovitica, el Pacto de no Agresin, que fue firmado con Alemania y permiti ganar
tiempo para preparar las condiciones necesarias para la guerra (por la historia se
conoce que dicho pacto fue incumplido y las tropas hitlerianas irrumpieron en territorio
sovitico en junio de 1944).
En esta guerra se reconoce por los especialistas militares el valor de la estrategia
seguida por Stalin y su cuerpo de generales, en especial de Chukov, primero en el
freno de las hordas facistas en Stalingrado y luego en la ofensiva hasta llegar a Berln.
Existe la ancdota de que al ser procurado Chukov por Stalin y respondrsele que el
primero estaba encerrado en su oficina pensando como los alemanes, el segundo
respondi: entonces est pensando bien, pues solo podemos derrotar al enemigo si
sabemos determinar cmo ha de actuar ste para impedrselo con nuestras acciones.
En la teora militar cubana tambin se encuentran aportes de valor, sobre todo en la
concepcin estratgica de la Guerra de Guerrillas aplicables cuando es necesario
defender posiciones en situacin desventajosa frente a un enemigo superior.
De la doctrina militar cubana sobresalen criterios como: la superioridad que aportan las
acciones rpidas y sorpresivas, el conocimiento del terreno para ganar superioridad
ante el enemigo, la necesidad de lograr y mantener la unidad entre todas las fuerzas
que tengan un enemigo comn.
En el plano poltico, an antes de que la Economa se ocupara desde el punto de vista
terico del problema del poder y de la mejor manera de ejercer la autoridad del jefe en
pos de sus objetivos, Nicols Maquiavelo (Florencia 1469 - 1527) se hizo clebre
como poltico y escritor de sus experiencias.
En su numerosa obra, pero sobre todo en El Prncipe Maquiavelo acua algunas
mximas que son de utilidad an en nuestros das.
Tomemos quizs la ms famosa y criticada: el fin justifica los medios. Apartando el
juicio moral que pudiramos hacer, nos ejemplifica la primaca de los objetivos sobre
las estrategias. La importancia de buscar los caminos solamente cuando tengamos
claro el fin perseguido (primaca de los objetivos ante las estrategias).

En la obra citada uno de sus primeros consejos al Prncipe, es que solamente se

podrn evitar los males para el reino precavindolos de antemano, porque si se
esperan que sobrevengan no habr tiempo para remediarlos. Ms adelante apunta
que no hay cosa ms difcil para el jefe que introducir nuevos estatutos para lo cual
debe unir el valor de llevarlos a cabo con la ocasin propicia.
Todo lo anterior nos ensea la necesidad de planificar de antemano las acciones a
emprender, teniendo en cuenta los posibles acontecimientos, no tener un solo curso
de accin, sino preparar los contingentes, de tal forma que pueda enfrentarse un
cambio de escenario de forma precavida y estudiada en el momento propicio.
Segn Maquiavelo, un prncipe no debe tener otro objeto, otro pensamiento, ni cultivar
otro arte ms que la guerra, el orden y disciplina de sus ejrcitos, pone nfasis en la
necesidad de conocer el terreno, su geografa y accidentes tanto para defender su
pas como para invadir el vecino. Propona ejercitar a los colaboradores mediante
simulacin de la presencia del enemigo, preguntando cuales seran sus ventajas,
probables acciones, cul sera la mejor forma de ir contra ellos.
Esta idea en la empresa se traduce en la lucha por ganar y defender mercados, el
anlisis de competidores, sus posibles estrategias, caractersticas, y la mejor forma de
enfrentarlos.
En el plano poltico nuestro pas ha tenido grandes estrategas.
En el siglo pasado Jos Mart se anticip a todos en su poca en el anlisis de la
naturaleza de los Estados Unidos y sus intenciones hacia Amrica Latina.
Mart reconoci la importancia de trabajar con estrategias no declaradas como una
manera de enfrentar situaciones de desventajas ante un enemigo poderoso, as lo
expresa en su frase en silencio ha tenido que ser porque hay cosas que para lograrla
han de andar ocultas.
El supo unir a los cubanos dispersos en la emigracin a partir de definir el inters
comn de todos por encima de las posibles discrepancias personales, compartir con
ellos sus ideas y unirlos en una organizacin: El Partido nico, como gua de la
Revolucin.
En este siglo Fidel Castro. Desde su poca de estudiante supo discernir que el
problema estratgico cubano no eran los gobiernos y polticos de turno como Grau,
Pro o Batista. El problema a resolver era el subdesarrollo, el sistema econmico y
social imperante.
Para solucionarlo, teniendo como visin la construccin de una sociedad socialista,
Fidel aplica estrategias temporales de acuerdo a la situacin que se va presentando y
las posibilidades reales de enfrentarlas.
Por ejemplo, en su alegato poltico del juicio a los participantes del asalto al cuartel
Moncada, en 1953, Fidel no deja explcita la visin del socialismo como futuro de la
nacin cubana a causa de la situacin de las fuerzas revolucionarias, que lo que
tenan en comn era un sentimiento patrio en contra de Batista. Sin embargo esboza
en detalles un Programa de Accin cuya esencia es socialista. El que luego fue
cumplido con el triunfo revolucionario.
Desde el mismo momento del triunfo revolucionario la ms alta direccin de la Nacin
Cubana ha brindado ejemplos prcticos del principio estratgico de convertir las
amenazas en oportunidades. Analizando y encontrando en las situaciones ms
adversas enfrentadas en el plano interno e internacional, la va para transformar
situaciones agresivas en oportunidad que garantice la unidad de todas las fuerzas

progresistas y fortalezca su programa poltico antimperialista y profundamente

humanista.
Ambos lderes han tenido una actuacin acorde a sus principios, sobre la base de un
anlisis situacional que permita ir aplicando estrategias en funcin de una visin de
futuro claramente concebida y compartida.
Fidel como lder continuador de Mart ha desarrollado como estrategia maestra de
nuestro proceso revolucionario la unidad de todo el pueblo frente al enemigo de la
Nacin.
La presencia y actuacin de los lderes estrategas es un aspecto a tener en cuenta ya
que no hay una estrategia adecuada sin un lder que la desarrolle.
Si bien el anlisis estratgico es importante y se enriquece con el trabajo de equipos
de analistas, la cualidad de ser un visionario y la autoridad para unir a todos en torno a
un proyecto son imprescindibles para el xito.
La historia de la Humanidad est llena de ejemplos de estrategas y en todos ellos hay
en comn:
capacidad para interpretar la esencia de los acontecimientos,
capacidad para tomar decisiones y emprender acciones exitosas en situaciones
crticas y desventajosas,
son visionarios y capaces de compartir e implicar a los dems,
tienen objetivos claros y la capacidad para comunicarlos y convencer,
comunican valores e inculcan doctrinas en sus seguidores.
Los estrategas son hacedores de culturas y maestros de aquellos que lo han rodeado.
En resumen ha sido el arte militar y poltico quien, a lo largo de la Historia sistematiz
un grupo de postulados o principios estratgicos que ms tarde fueron aplicados con
xito en el mundo empresarial demostrando de esa forma la universalidad de los
mismos.
Podemos resumir esos postulados como:
1. La importancia del clculo preliminar antes de iniciar un proyecto,
2. Conocer el terreno, la situacin y acontecimientos en el marco de los cuales
probablemente se desarrollarn las acciones,
3. Conocer al enemigo, su posicin y posible evolucin futura,
4. Conocerse a s mismo antes de iniciar un proyecto, precisar los objetivos,
esclarecerlos y comprometer a todos en su consecucin,
5. La importancia de la logstica que apoye a la estrategia,
6. El papel de las alianzas, coaliciones temporales frente a adversario comn,
7. La importancia del liderazgo, la disciplina y la cohesin de todos en torno a la
misin y visin,
8. El desarrollo de una doctrina con fuertes valores que cohesione el espritu de todos
9. La evaluacin sistemtica de las estrategias y toma de decisiones en funcin de
los objetivos.
I.3.- Aplicacin del enfoque estratgico en el mbito empresarial.
Es a partir de la posguerra que comenz con un carcter sistemtico la incorporacin
de estas ideas a la empresa.
Diversos factores contribuyeron a ello. A nuestro criterio dos fundamentalmente: el
incremento de la competencia por los mercados y el nuevo reparto del mundo frente a
la nica potencia que fortaleci la guerra (Estados Unidos), y el surgimiento de la
Unin Sovitica y con ella el fortalecimiento del movimiento sindical mundial.

Es en este contexto en que surge la Escuela Neoclsica de la Administracin,

incorporando un conjunto eclctico de teoras entre las que se destaca la
Administracin por Objetivos (A.P.O.) y la Planeacin Estratgica.
Alfred Chandler en 1962 define el concepto de que la estrategia es la determinacin de
las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender
y la asignacin de los recursos necesarios para lograr dichas metas.
Luego Kenneth Andrew e Igor Ansoff introducen la idea de la estrategia como un
proceso frente a la de que la estrategia es una poltica. Esta idea constituy la piedra
angular del enfoque de la direccin estratgica, basado en el principio de que el diseo
general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los objetivos
se agrega a las polticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el
proceso de direccin estratgica.
Igor Ansoff es el pionero del trmino administracin estratgica y define la estrategia
empresarial como la dialctica de la empresa con su entorno donde se dejan explcitos
los objetivos generales y los cursos de accin fundamentales de acuerdo con los
medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de
sta en el medio socio econmico.
En la dcada de los 70 comenz un movimiento acadmico en torno al enfoque
estratgico en la administracin de negocios que incluy la creacin de dos revistas
especializadas y el desarrollo de numerosas investigaciones tanto en Europa como en
Estados Unidos.
En 1978 aparecen las definiciones de estrategia empresarial de Hofer y Schendel, con
enfoque de que son las caractersticas bsicas del match que una organizacin realiza
con su entorno, donde subyace la idea de competencia y de actuacin frente al
entorno.
Esta idea es subrayada por Michael Porter (1982) cuando enuncia las estrategias
bsicas de la empresa en un entorno competitivo: liderazgo en costes, de nicho y
diferenciacin.
H. Mintzberg en 1978 resume una concepcin de la estrategia empresarial desde
varios puntos de vistas que viene a sintetizar todas las anteriores y tiene gran valor
para el tratamiento prctico del trmino por empresarios ocupados en aplicar el
pensamiento estratgico a sus negocios. As este autor define la estrategia:

Como plan: acciones en funcin de objetivos. Acciones conscientes con un

propsito determinado.
Como pauta de accin: maniobra para ganar al contrincante.
Como patrn: concibe no slo qu hacer, sino tambin el cmo. Es un
modelo de comportamiento, incluye la definicin de polticas.
Como posicin: es un medio para ubicar a la empresa en su entorno.
Como perspectiva: Es una abstraccin que existe en la mente, una invencin
de mentes imaginativas. Es una perspectiva compartida.

El punto ms dbil de la poca inicial de aplicacin del pensamiento estratgico al

mundo empresarial con el objetivo de ganar mercados, radic en cierta rigidez en los
anlisis que se aplicaban con preponderancia de los enfoques tcnico econmicos
sobre la planeacin, en la que cada mtodo se define como la regla de oro de la
administracin empresarial.
La falta de flexibilidad en la aplicacin de la planeacin estratgica a la empresa
(sobre todo en el momento de la implementacin de lo planificado) hace que no todas

las organizaciones que lo han adoptado hayan tenido el xito esperado, trayendo
como consecuencia la aparicin de aquellos que niegan no tanto su aplicabilidad,
como su eficacia.
Lo cierto es que, muchas empresas que se desarrollan sobre la base de la planeacin
estratgica han obtenido xito en sus negocios y otras han ido a la bancarrota, la
diferencia radica en la capacidad de los directivos de utilizar la metodologa
adecuadamente y encontrar el camino correcto hacia el xito, sistematizando el
estudio del entorno de manera que ante el surgimiento de una tendencia no esperada
la organizacin pueda adaptarse y sobrevivir. Las decisiones empresariales deben
tomarse con un enfoque situacional, concibiendo que no existen dos situaciones ni dos
empresas iguales.
Esta idea nos lleva a concebir que la metodologa o modelo de planeacin que se
adopte para concebir la estrategia debe adaptarse manteniendo los postulados
estratgicos que ya estn probados. De all que mas que un modelo ideal de
planeacin estratgica lo importante es que en el proceso de concepcin e
implementacin se realice a travs del cumplimiento de los postulados ya
mencionados.
Un directivo comienza a ser estratega cuando asume que el proyecto adoptado es slo
una etapa en el proceso de direccin (planificacin, organizacin, mando y control),
slo entonces comprende el papel del proceso de direccin en toda su magnitud y
complejidad.
En la poca contempornea se requiere un cambio en la actitud de los sujetos de
direccin, los problemas se resuelven no slo reaccionando ante ellos, sino tambin
provocndolos como la mejor manera de poder enfrentarlos y guiar el cambio
necesario.
Esta actitud se define como una actitud extravertida, voluntariosa, anticipadora, crtica
y abierta al cambio que es por lo tanto la base de la Direccin Estratgica necesaria
para que la planeacin sea concebida e implementada con xito.
El problema estratgico de esa forma puede abarcarse totalmente con la direccin
estratgica que como filosofa de comportamiento haga realidad en el tiempo el
resultado de la aplicacin de un mtodo que es la planeacin estratgica.
La planeacin estratgica permite:
Identificar un espacio para la accin de la empresa que permita su evolucin en el
medio y en el tiempo. Crea capacidad para identificar cambios en el entorno.
Identificar los grupos o pblico que en ese espacio puedan influir sobre la evolucin
de la empresa.
Que la organizacin aprenda a travs del desarrollo de sus directivos y
trabajadores en general, preparndose continuamente para entender sus relaciones
con el entorno y su equilibrio interno.
Establecer mecanismos de comunicacin, internos y externos para la toma de
decisiones.
Definir un propsito institucional (misin) y una visin de futuro.
Preparar a la organizacin para el cambio, a medida que ella ya est cambiando.
Prever respuestas organizacionales ante las contingencias.
Decidir el sentido de orientacin, el rumbo en el tiempo.
Unir el esfuerzo y la accin de todas las partes de la organizacin (administracin y
organizaciones polticas y de masa) en la consecucin de los objetivos e
implementacin de las estrategias.

As la planeacin estratgica viene a ser la fotografa de la empresa y su entorno.

Implica la evaluacin de la situacin y la concepcin de mltiples escenarios que
condicionan multiplicidad de objetivos.
Llevar a la prctica un proyecto as concebido necesita de un cambio en los mtodos y
estilos de direccin de los procesos y personas.
La direccin estratgica significa:
Desarrollar con xito el proyecto estratgico.
Introducir estrategias temporales que hagan posible, y hasta puedan sustituir, en
condiciones dadas la estrategia concebida en funcin de mantener el rumbo de la
empresa.
Tomar decisiones en funcin de desarrollar las competencias distintivas.
Desarrollar el arte de la anticipacin al cambio.
Liderar la consecucin del rumbo previsto.
Desarrollar un poder negociador frente a los grupos de inters del entorno y hacia
los miembros de la organizacin.
Adoptar, por aproximaciones sucesivas, la estructura y funcionamiento de la
organizacin, su sistema y rganos de direccin.
Crear y desarrollar valores, cultura.
Aplicar una evaluacin y control que haga sistemtico el proceso evitando cadas o
saltos en la empresa.
La direccin estratgica gua el comportamiento de la organizacin en el tiempo y
garantiza la continuidad de la misma. Es el proceso donde se combinan la estrategia
deliberada (proyectada) con las contingentes (concebidas para actuar ante hechos de
probable ocurrencia) y emergentes (no previstas durante la planificacin). Hace
posible un liderazgo durante la conduccin del cambio y desarrolla la capacidad de
aprender en la organizacin.
Planeacin y direccin estratgica en la prctica deben ser procesos inseparables
para lograr un espacio perdurable frente a la competencia, donde las estrategias
vienen a ser modelos que permiten asociar recursos con oportunidades y retos al
mismo tiempo.
De esta forma la estrategia empresarial es el qu y el cmo para que la empresa
mantenga su equilibrio dialctico con el entorno. Para su concepcin e implementacin
ms que modelos preestablecidos, le son inherentes ciertos postulados (que ya se
enunciaron) que se cumplen a travs de las siguientes regularidades:
El reconocimiento de la necesidad del cambio.
El pleno conocimiento del negocio en que est la empresa.
El dominio de la situacin actual de la empresa.
La determinacin de la direccin o rumbo necesario para el desarrollo de la
empresa.
5. El control para el ajuste y perfeccionamiento de la direccin o rumbo escogido por
la empresa.
6. La necesidad de la capacitacin constante que permita un aprendizaje
organizacional.
1.
2.
3.
4.

Mediante la planeacin estratgica se fundamenta ese qu hacer, a travs de un

modelo de anlisis situacional. La direccin estratgica lo complementa con el cmo y
es el proceso mediante el cual la estrategia se mantiene viva, se retroalimenta y
actualiza. La estrategia empresarial necesita la definicin de qu y del cmo para que
la empresa logre, en un entorno competitivo, su desarrollo sostenido.

Para mantener ese equilibrio del que hablamos, la especie empresa necesita
desarrollar ventajas competitivas sostenibles (concepto que ms adelante
ampliaremos), aplicando con creatividad los postulados estratgicos y teniendo en
cuenta las regularidades de la estrategia empresarial.
Los postulados que aporta la experiencia en el mbito militar y poltico han dado lugar
a conceptos para el mbito empresarial.
Postulados del mbito militar y
poltico

Su significado para el mbito

empresarial

Conceptos
resultantes

Importancia del clculo preliminar

antes de iniciar un proyecto

Importancia de concebir las

acciones antes de iniciarlas.

Anlisis situacional.
Estrategias

Conocer el terreno, la situacin y

acontecimientos en el marco de los
cuales probablemente se
desarrollarn las acciones.

Anlisis del entorno sus

elementos. Determinar la posible
evolucin de los acontecimientos.

Macro y micro
entorno.
Oportunidades y
amenazas
Escenarios.

Conocer al enemigo, su posicin y

posible evolucin futura

Conocer la competencia, sus

probables estrategias.

Competidores,
estrategias

Concete a ti mismo antes de

iniciar un proyecto

Diagnosticar la empresa sus

caractersticas y elementos de
xito

Misin.Capadidades
distintivas.Ventajas
competitivas

Precisar los objetivos,

esclarecerlos y comprometer a
todos en su consecucin.

Objetivos claros, a dnde

queremos llegar?, comunicarlos y
comprometer a todos.

Visin compartida.
Objetivos.

Lograr posiciones en el terreno y

desarrollar ventajas frente al
adversario

Definir y ocupar los segmentos de

mercado y desarrollar ventajas.

Segmentacin
estratgica.
Ventajas
competitivas
sostenibles.

Importancia de la logstica que

apoye a la estrategia

Estudio de la logstica, en recursos

y saber hacer. La que se tiene y la
que se necesita para apoyar la
estrategia

Programas de
apoyo a la
estrategia.
Capacidades
distintivas.

Papel de las alianzas, coaliciones

temporales frente a adversario
comn.

Detectar aliados potenciales que

puedan apoyar la misin de la
empresa.

Aliados potenciales.
Negociaciones.

Importancia del liderazgo, la

disciplina y la cohesin de todos
en torno a la misin y visin.

Lderes adecuados a las

estrategias necesarias. Comunicar
la misin visin a todos.

Liderazgo
estratgico. Visin
compartida.

Desarrollo de una doctrina con

fuertes valores que cohesionen el
espritu de todos.

Fomentar valores en funcin de la

misin - visin como base de la
actuacin de todos.

Valores. Cultura
organizacional.

Evaluacin de las estrategias y

toma de decisiones en funcin de
los objetivos

Retroalimentacin de la eficacia de
la estrategia y su ajuste cuando
sea necesario

Direccin
Estratgica

La experiencia sistematizada ha creado Modelos de Planeacin Estratgica que hacen

posible aplicar los postulados estratgicos a las situaciones especficas de cada
organizacin y deben dar paso a la manifestacin de las regularidades de la estrategia
empresarial.
I.3.1.-Elementos componentes y tipologas de estrategias en empresas.
Lo primero que vale la pena establecer en un proyecto estratgico es la primaca de
los objetivos sobre las estrategias a partir de que los primeros definen lo que
queremos tener y las estrategias el camino para alcanzarlos.
Lo segundo que requiere atencin es separar lo estratgico de lo tctico.
Concebimos que en la base de lo estratgico subyace la competencia, la necesidad de
ganar posiciones ventajosas para el logro de un estado deseado futuro. Visto de otro
modo: lo estratgico est vinculado a ganar y mantener una posicin en el entorno. De
aqu que la variable tiempo se convierte en un recurso a tener en cuenta, y nunca en
una variable que defina lo estratgico. Las decisiones estratgicas, que usualmente se
vinculan al largo plazo pueden estar presentes en el corto, siempre que se refiera a
eventos que definan el equilibrio empresa entorno, que definan su posicin
competitiva.
La estrategias:
siempre sern mltiples, se conciben como variantes a aplicar,
son dinmicas, deben adecuarse a los cambios que ocurran,
responden a objetivos preestablecidos y a la disponibilidad de recursos para su
implementacin,
toda situacin esperada tendr al menos una estrategia explcita y necesitar un
nmero de contingentes para enfrentar la evolucin probable de los
acontecimientos.
el xito de las estrategias depende de la combinacin de su esmerada preparacin
con la habilidad y maestra que demuestren los que las llevarn a la prctica.
Para el xito de la estrategia empresarial debe tenerse en cuenta la aplicacin de
los postulados que permitan la manifestacin de sus regularidades.
No hay un acuerdo unnime sobre los elementos componentes de una estrategia
empresarial, consideramos necesario tener en cuenta en nuestro contexto cubano
para la adopcin de estrategias los siguientes elementos componentes de las
estrategias empresariales que son aportados por Menguzzato y Renau (1990):
1. El campo de actividad, como la amplitud y caractersticas de las relaciones de la
empresa con su entorno.
El trmino de campo de actividad nos permite tener en cuenta las relaciones de la
empresa con su entorno en calidad de empresa pblica que responde a una necesidad
estatal. En nuestro contexto se condiciona esta concepcin a partir de la primaca de
la propiedad estatal que condiciona la participacin del Estado en las relaciones

econmicas. Tambin es ms amplio el concepto de actividad, permitiendo aplicarlo al

anlisis estratgico de organizaciones no empresariales.
En empresas pblicas en una economa de planificacin centralizada con mercado
regulado y predominio de la propiedad estatal, donde se desarrollen actividades de
necesidad estatal, que definen inclusive la existencia de la misma como entidad
econmica pero aportan utilidades tendrn que conjugarse con otras de carcter
puramente mercantil cuyos ingresos hagan posible la supervivencia y desarrollo de la
empresa en su conjunto.
Por lo que la misin de la empresa llevar implcito no slo el negocio sino el campo
de actividad de la misma, sus compromisos estatales. Asociado a ello se manejo del
trmino encargo social.
Toda empresa tiene un propsito implcito o explcito relacionado con lo que ofrece a
sus receptores y al medio en que participa y de esta relacin surge su razn de ser o
misin.
El concepto de misin es tratado de formas distintas, as vemos que Picaso y
Martnez apuntan: razn de ser y relacin definen la misin de una organizacin. Por
su parte Menguzzato y Renau definen: la misin se considera aqu como la expresin
muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su
papel en la sociedad.
La misin es por lo tanto la razn de ser, el gran objetivo de toda organizacin.
Representa el aporte ms significativo a la sociedad por lo que es el propsito ms
importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de la misma, de ah que
ayuda a movilizar y concentrar las energas y capacidades de la organizacin y tomar
las decisiones para cumplir con dicha finalidad.
El encargo social est implcito en la misin y significa el compromiso de sta con el
Estado formalizado a travs del plan estatal.
La misin y por lo tanto en encargo social encuentran su plataforma legal en la
declaracin de Objeto Social, quedando en este documento plasmado con carcter y
compromiso legal el campo de actividad.
2. Las capacidades distintivas: Se producen como resultado de la integracin de los
recursos y las habilidades de la organizacin (tecnolgicas, organizativas, de
direccin, etc ) presentes y potenciales.
Las estrategias no slo reflejan en s este componente, sino que su adopcin est
limitada por l, de all la importancia de concebir Programas para el uso y ampliacin
de las mismas.
Las habilidades que tenemos en cuenta son las que algunos autores denominan
competencias distintivas por lo que no podemos confundir capacidades con
habilidades distintivas.
Las capacidades expresan la conjuncin de recursos con habilidades, por lo que es un
trmino ms amplio. Ellas garantizan el saber estar de la organizacin con su
entorno.
Las competencias distintivas expresan el saber hacer de la organizacin. Se
obtienen a partir de las caractersticas del personal, sus mtodos y tecnologas, su
organizacin y sistema de valores. Se manifiestan en la cultura de la empresa.

Se trata de que la estrategia acordada refleje la conjugacin de los recursos realmente

disponibles por la organizacin y sus habilidades para el desarrollo de su campo de
actividad actual y potencial.
3. Las ventajas competitivas: Son las cualidades que garantizan la primaca frente a la
competencia y son fortalezas de la empresa.
Porter (1982) distingue la ventaja en costes y en diferenciacin, pero nos referimos a
poseer una ventaja a partir de otras fuentes, tales como: el acceso a materias primas,
la imagen corporativa, el canal de distribucin, dominio de tecnologa de punta, etc.
Siendo consecuentes con la definicin de organizacin de Peter Drucker de que las
organizaciones son un grupo humano de especialistas que trabajan unidos en la
consecucin de una tarea comn y que sta se hace para existir por un perodo
considerable de tiempo para cumplir con esa tarea ; podemos concluir que el xito del
ese grupo de personas depende en gran medida de su capacidad para percibir
oportunidades y combinar eficientemente los recursos de que disponen.
Por lo tanto consideramos cierto la existencia de fuentes tangibles de ventajas
competitivas (activos financieros, activos fsicos, patentes, licencias, capital humano).
Pero as mismo consideramos que el dilema empresarial fundamental consiste en:
la necesidad de combinar esas fuentes y asegurar el coste de oportunidad mnimo
para generarlas desde dentro de la empresa o de adquirirlas del entorno, y
mantener lo ms posible la ventaja competitiva en el tiempo.
La solucin del dilema aqu planteado pasa precisamente por el desarrollo de una
ventaja competitiva sostenible: la capacidad de aprender.
Tradicionalmente, segn Ghemawatt (1987) se han considerado que las ventajas
susceptibles a mantener en el tiempo son las referidas al tamao de la organizacin en
el mercado, el acceso a los recursos y clientela, las restricciones en las opciones de la
competencia.
Este enfoque en la actualidad presenta interrogantes, pues lo ms probable es que
nuestros competidores deben estar tratando de hacer precisamente lo mismo que
nosotros; por lo que el reto del empresario consiste en identificar, desarrollar, proteger
y sostener sus ventajas competitivas en el tiempo.
Esto puede lograrse sobre todo si ste incorpora la disponibilidad de aprender como
parte indisoluble de su trabajo diario.
En estos tiempos adems se ha demostrado que no basta con saber a nivel individual,
se necesita un conocimiento a nivel de grupos, que la organizacin sepa y que
adems desarrolle las habilidades que le permitan aplicar ese saber a la difcil tarea de
sobrevivir en el tiempo.
El crear en la organizacin una cultura de aprendizaje permanente, convierte al
proceso de aprender en una ventaja competitiva sostenible.
Esa ventaja de aprendizaje organizacional continuo se crea en nuestras empresas a
partir de:

desarrollar programas de formacin para especialistas y directivos,

desarrollar entrenamientos en el puesto de trabajo,
sistematizar el intercambio de experiencias y el anlisis de problemas en grupo,
cuestionarse sistemticamente qu hacemos ? por qu lo hacemos as ?,
retroalimentar los planes as como evaluar sistemticamente las estrategias en
equipos multidisciplinarios.

El aprendizaje se convierte en una ventaja competitiva sostenible cuando se reconoce

por los miembros de una organizacin que aprender es parte de su trabajo y que el
trabajo lleva consigo aprender.
4. La sinergia: Esta se obtiene como resultado del equilibrio entre el campo de
actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas.
La coherencia entre el campo de actividad y las capacidades de la empresa puede
llegar a convertirse en una ventaja competitiva importante. Lo contrario seria una
debilidad considerable que retarda el desarrollo de la organizacin.
Una estrategia, por muy exitosa que halla sido en una empresa, puede no serlo para
otra aunque pertenezcan al mismo sector por cuanto es decisivo que ella este en
correspondencia con el grado de desarrollo de los cuatro elementos referidos aqu.
La tipologa de estrategia maestra que se adopte en la practica, debe ser resultado del
estudio de la sinergia que posea la empresa a partir de la combinacin de campo de
actividades con capacidades distintivas y ventajas competitivas.
Los elementos ya sealados se manifiestan en todos los niveles de estrategias que
son tres:

Estrategia Global o Corporate Strategy, llamada por nosotros Estrategia Maestra.

Ella debe garantizar los objetivos mas generales de la empresa, su visin. Por lo tanto
de los componentes antes mencionados son el campo de actividad y la identificacin
de sus capacidades distintivas imprescindibles en este nivel.

Estrategia de negocios.

Se definen en el nivel de las Unidades Estratgicas de Negocios. En empresas

diversificadas adquieren especial importancia y en su adopcin sern las capacidades
distintivas y las ventajas competitivas los elementos ms importantes.
Su definicin requiere el estudio particular de cada unidad. En caso de empresas no
diversificadas estos dos niveles se solapan.

Estrategias funcionales.

Son caractersticas de cada una de las funciones de la empresa. La cuestin aqu es

sobre todo lograr eficacia en las actividades funcionales que soportan el
desenvolvimiento de los niveles estratgicos anteriores, por cuanto la relacin
estrategias funcionales y de negocios es matricial.
Las funcionales engrasan en mecanismo de interaccin estrategia maestra con la de
negocios, precisndose a ese nivel en acciones concretas.
La estrategia maestra se hace realidad a travs de las de negocios, la efectividad y
eficacia de los resultados se obtiene al particularizar para cada negocio las estrategias
funcionales.
La garanta de la calidad del proceso depende aun de otro aspecto: la definicin del
rbol de objetivos, no solo para tener claridad de lo que se aspira a alcanzar, sino
tambin para garantizar los parmetros de evaluacin del cumplimiento de las
estrategias adoptadas por cada nivel. Este rbol de objetivos es factible hacerlo vivo
con la Direccin por Objetivos.

El proyecto estratgico debe garantizar la coherencia de objetivos, estrategias y

recursos por un lado y por otro estrategia maestra, de negocios y funcionales.
A modo de resumen, se puede expresar que para garantizar la seleccin del tipo de
estrategia a proyectar e implementar se debe tener en cuenta:

la esencia conceptual de estrategias, postulados y regularidades.

los elementos componentes de una estrategia.
el rbol de objetivos organizacional.
los tipos de estrategias, sus caractersticas y condiciones de aplicacin.

Tipos de estrategias.
La literatura recoge la clasificacin de los tipos de estrategias utilizados en el
transcurso del tiempo. Menguzzato y Renau, en el capitulo 11 de su obra sintetizan
una clasificacin en tres dimensiones : segn ciclo de vida de la empresa, el
argumento competitivo a utilizar, y los tipos de sectores en los que desarrolla la
empresa su actividad.
Es interesante el enfoque que brinda James Hulbert en su libro Mercadotecnia una
perspectiva estratgica ( 1989 ) sobre el tipo de estrategia a adoptar por empresas
grandes que enfrentan problemas, cuando expresa:
.... Ante problemas complejos, la respuesta normal consiste en tratar de segmentar
ese problema complejo en una serie de problemas mas sencillos ..... La formacin de
divisiones por productos y los consiguientes cambios organizacionales fueron
manifestaciones tempranas de este proceso entre las corporaciones de EUA ( Pg.
75 )
Hulbert argumenta el proceso de reestructuracin de la empresa como un tipo de
estrategia de empresas grandes, diversificadas, en situaciones que para hacer frente a
la competencia necesita flexibilizar su funcionamiento, de tal manera que las
decisiones se tomen con mayor rapidez y las respuestas al mercado se agilicen.
La estrategia de reestructuracin consiste en fragmentar la gran empresa en divisiones
por productos con un alto grado de descentralizacin de las decisiones, permitiendo
mayor especializacin y la respuesta inmediata a la necesidad que surja en el
segmento donde acta la divisin en cuestin.
El mismo autor seala estrategias muy arriesgadas que se adoptan cuando el
mercado ya est maduro, con productos cuyo aporte sea bajo o nulo debido a su alto
costo a causa de un exceso de capacidad instalada en pocas de vacas gordas .
En este caso se recomienda ensayar fusiones o absorcin de competidores ms
pequeos. Por regla general lo ms efectivo seria recurrir a la liquidacin parcial o total
del negocio.
Ya en la dcada de los 90 Bowman y Singh (1993) profundizan en la estrategia de
reestructuracin bajo las nuevas condiciones del entorno empresarial.
As definen el objetivo de la estrategia de reestructuracin organizacional como la
consolidacin y/o desarrollo de ventajas competitivas defendibles, que coloquen a la
organizacin en posicin favorable ante oportunidades, amenazas y riesgos del
entorno.
Factores desencadenantes de la reestructuracin organizacional a nivel mundial:

globalizacin y surgimiento de nuevos y cada vez mas fuertes competidores en

toda la cadena del valor: la competencia a reducido los mrgenes de ganancia.
Desregulacin econmica y competitiva: se incrementa la competencia a partir de
la privatizacin de los servicios pblicos y la disminucin del papel del Estado
como regulador del mercado.
Cambios demogrficos: cambios en los patrones de consumo.
Tendencia a la refocalizacin de las economas de los pases: papel de los
servicios y su creciente contribucin a la competitividad de las naciones.
Cambios tecnolgicos y transferencia tecnolgica: que acortan el ciclo de vida de
los productos, introducen una economa de cambio.

Teniendo en cuenta estos factores podemos concluir que esta estrategia no es

patrimonio de economas en crisis ni de empresas en particular.
Ella puede manifestarse a nivel de empresas o de toda la economa de un pas. Se
adopta no slo para adaptarse y sobrevivir, sino tambin para vivir en tiempos de
cambios como los de la dcada de los 90.
Modalidades que adopta la reestructuracin organizacional:
1. La de portafolio: involucra cambios en la carpeta de negocios, a travs de
adquisiciones, alianzas y desinversiones.
2. La financiera: la que provoca afluencia de capital hacia la empresa, via
privatizacin o mediante recapitalizacin con apalancamiento que provoque
afluencia de capital deuda hacia ella.
3. La organizacional: que provoca cambios significativos en la estructura
organizacional, acompaados de retirada o adquisicin de activos y cambios
tecnolgicos. Este tipo puede adoptar la modalidad de downsizing ( reduccin de
escalas de produccin y de estructuras acompaado de reenfoque comercial y
tecnolgico que permita una mejor explotacin de sus ventajas competitivas).
Esta ltima modalidad es la que a nuestro criterio coincide con la esencia del proceso
de redimensionamiento empresarial en Cuba, adoptando su proyeccin caractersticas
propias a consecuencias del modelo econmico de planificacin centralizada con
primaca de la propiedad estatal.
El Redimensionamiento Empresarial es una opcin estratgica de reestructuracin
organizacional, que tiene por objetivo lograr efectividad organizacional, a travs de la
eficiencia en el manejo de los recursos y de la eficacia en su respuesta a las
exigencias del entorno; lo que le garantiza sobrevivir primero y el desarrollo sostenido
en el tiempo despus.
Es un proceso complejo que requiere el desarrollo de habilidades de direccin
estratgica en el equipo que lo adopte.
Para redimensionarse nuestras empresas deben decidir sobre los siguientes aspectos:
quines son y dnde estn los clientes potenciales, cules pueden ser los negocios
potenciales, producciones o servicios que deben cerrar definitivamente, traslado de
lneas de produccin hacia otra instalacin de la misma empresa de tal forma que se
optimice el uso de la tecnologa y de la fuerza de trabajo existente, instalaciones o
lneas que cierran parcialmente disminuyendo la escala de dicho negocio, lneas que
aumentan su carga aumentando la escala de ese negocio, paralizar inversiones que
han envejecido con respecto a las exigencias del mercado y reposicionar esos
recursos en otras que sea conveniente impulsar o ampliar, potenciar negocios actuales
como respuesta a una demanda creciente del mercado, comenzar proyectos de
modernizacin, penetrar segmentos o mercados nunca antes explotados con

productos ya asimilados o con nuevos, adaptar estructural y organizacionalmente la

empresa para garantizar las decisiones anteriores.
El anlisis sistemtico de la evolucin de las fuerzas del entorno, la bsqueda de
oportunidades y la anticipacin a los acontecimientos son la base del enfoque
estratgico en la direccin a diferencia del enfoque tradicional donde las decisiones se
toman evaluando alternativas a partir del anlisis funcional interno de la organizacin.

SEGUNDA PARTE. La estrategia empresarial una opcin obligada para todo

directivo y su equipo.
Toda organizacin constituye un sistema social de ah que posea un conjunto de
principios inherentes a todos los sistemas sociales, analicemos por su relacin con el
tema especfico que se va a abordar el principio de constituir un sistema abierto.

Precisamente este principio es lo que hace posible que el sistema social, llmese en
nuestro caso: organizacin, pueda sobrevivir, pues le permite tener un intercambio
con el Medio Externo o Entorno donde se encuentra dicha organizacin y gracias a
ese intercambio poder obtener los elementos necesarios para adaptarse a su Entorno,
lo que le permite poder desarrollarse en el tiempo, esta relacin de intercambio con su
Entorno la podemos representar de manera general de la siguiente forma:

RECURSOS

ORGANIZACION

PRODUCTOS

HUMANOS
MATERIALES

ENTRADA

OPERACIONES

Y/O

SALIDA

SERVICIOS
FINANCIEROS
INFORMACION

Esquema No. 1
La organizacin como un sistema
Es importante para todo directivo tener presente lo que este principio le est
constantemente indicando a la organizacin: La sobrevivencia de la organizacin no
es, ni puede ser un "capricho" de las personas que la dirigen, obedece al anlisis
de la relacin: Organizacin - Entorno.
Otro principio importante que la organizacin hereda de los sistemas sociales es el
principio de la equifinalidad, el cual indica que la organizacin puede tener varios
fines lo que podemos interpretar por Metas u Objetivos de la Organizacin. Este
principio le hace tener presente a los directivos de la organizacin varias cuestiones
importantes :
1. Una organizacin puede tener varios fines.
2. Con los mismos elementos bsicos de la organizacin puedo alcanzar varios
fines.
El principio de la equifinalidad puede aparentar que la organizacin posee un carcter
impreciso: . . . Si la organizacin puede tener varios fines, Cual es el fin de
mi organizacin ?.
Los principios de un sistema actan en sistema, por lo que si analizamos la
interrelacin de ambos principios: "Sistema abierto y equifinalidad", podemos
interpretar que producto de la equifinalidad y a travs del intercambio con su entorno,
la organizacin puede sobrevivir pues puede escoger el fin que le permite sobrevivir.
Lo que constituye un "mensaje" para todos los directivos :
La relacin entorno - organizacin constituye la nica va para definir la
finalidad de la misma, o sea su manera de sobrevivir.

 El anlisis de dicha relacin constituye un acto obligado de los directivos de

cualquier organizacin.
De los directivos de cada organizacin depende la objetividad del anlisis de
esta relacin.
El entorno de toda organizacin es dinmico, lo que implica a las organizacin un
cuestionamiento constante de sus fines.
De todo lo anterior podemos inferir que el hecho de buscar y definir la finalidad de
cada organizacin es un acto obligado de cada equipo directivo, no es una
condicin dada solamente a "equipos directivos de excelencia", y si reconocemos
que el entorno es cambiante los fines de la organizacin deben de reflejar dicho
dinamismo y esto es un deber de todo directivo y su equipo.
Este carcter dinmico del entorno y la organizacin, expresado por los principios de
ser un sistema abierto y el de la equifinalidad, pone en conocimiento a los directivos
de que todo cambia, por lo que, lo que lo que hoy nos proporciona xitos, maana, si
las condiciones no son las mismas pueden no ocasionarlos. Esta situacin es
objetiva por lo que hay que aprender a convivir con ella, a utilizarla en bien de la
organizacin. Constituyendo la clave el prever los posibles cambios para que la
organizacin pueda sobrevivir en el tiempo, por lo que se le impone a sus directivos el
establecer su modelo de cambio planeado, el cual lo podemos representar de
manera general en el siguiente esquema no. 2.

ESTADO ACTUAL
de
la
ORGANIZACIN
H

E S T R

B
A T E G I A
R
R
EE
RR
AA
SS

ESTADO FUTURO
DESEADO
FIN
FUTURO

Esquema No. 2
Modelo de Cambio Planeado

Este anlisis dinmico, cambiante del entorno y la organizacin es la esencia de

toda Estrategia Empresarial, por lo que podemos afirmar que si una organizacin no
posee su estrategia, la relacin con su entorno, se realiza de manera espontnea,
con un alto grado de incertidumbre por lo que no garantiza el sostenimiento en el
tiempo de sus xitos y que no se alcance con toda la potencialidad que se posee
sus resultados. Sirviendo este Modelo de Cambio Planeado (ver Esquema No.2), visto

en su manera ms general, como marco de realizacin de la Estrategia de toda

Empresa.

TERCERA PARTE. Regularidades de un proceso de estrategia empresarial.

Para buscar un equilibrio dinmico entre la empresa y su entorno, todo equipo
directivo est en la obligacin de definir tanto el fin de su empresa como el camino
o manera de alcanzarlo, es decir su estrategia. Si analizamos la experiencia
acumulada en el campo de la gestin empresarial, vemos como todas las
organizaciones tienen su Estrategia, aunque algunas son productos del trabajo
consciente, sistemtico, coherente y las otras que no lo son. Ahora bien, no todas
logran xitos sostenidos. La vida empresarial evidencia que las organizaciones que
logran xitos sostenidos son aquellas que tienen su rumbo de desarrollo claramente
definido, saben hacia donde se dirigen y como llegar tomando en cuenta el
dinamismo de su entorno, lo que es lo mismo tienen una Estrategia Empresarial que
es resultado del trabajo consciente de su equipo directivo, bajo un modo de pensar
que responde a las particularidades propias de su relacin con el entorno,
relacin esta que le imprime un carcter nico para cada empresa.
Si analizamos un conjunto de estrategias empresariales, se puede detectar que en
cada "sello distintivo" estn presentes determinadas regularidades en sus procesos
de diseo, ejecucin y control, independientemente del tamao de la organizacin, el
sector en que se desenvuelve, la tecnologa que emplea y otras diferencias ms Estas
regularidades sintetizan la experiencia acumulada de la vida empresarial y
permiten se pueda manifestar el pensamiento estratgico directivo de una forma
creativa y lgico-razonada, el tenerlas presentes permite crear la base necesaria para
que el proceso de estrategia empresarial que emprende una organizacin no sea una
cuestin formal al estar por encima de la capacidad de interiorizacin que posea la
organizacin en su conjunto. Que su proceso estratgico sea un traje a la medida, lo
que posibilita que cada organizacin pueda considerar el contenido del mismo en
funcin del nivel informativo que posea y del ambiente directivo que se manifieste, el
cual determinar en gran medida el actuar con un margen de riesgo "permisible" para
una organizacin que comienza un proceso consciente de proyeccin al futuro. Esto le
permite establecer un camino de pensamiento flexible para ir determinando el modo
ms factible para disear e implementar la Estrategia de su organizacin, adecuada a
sus propias caractersticas y condiciones.
Estas regularidades constituyen un instrumento de la accin prctica empresarial pues
cada una de ellas generan un conjunto de elementos estratgicos bsicos, a travs
de los cuales se manifiestan las mismas, lo que dan la posibilidad de poderlas utilizar
en la actividad prctica de la direccin de la organizacin y a su vez ir profundizando,
lo que da lugar a que se manifiesten nuevos elementos estratgicos que le
imprimirn al proceso estratgico una mayor solidez: reduccin de la incertidumbre
y riesgo de las decisiones que en el mismo se tomen. (Ver esquema no. 3). Es por

eso que a dichos elementos iniciales para emprender un proceso estratgicos le

denominamos "elementos estratgicos bsicos".

SISTEMA DE
REGULARIDADES

ELEMENTOS ESTRATEGICOS
BASICOS

1
2
3
4
5
6

ELEMENTOS ESTRATEGICOS
(para
profundizar)

Elemento 1
Elemento 2
Elemento 3

Elemento n + 1
Elemento n + 2

Elemento n-1
Elemento n
P R O F U N D I D A D

D E L

P E N S A M I E N T O

E S T R A T E G I C O

Esquema No. 3
Relacin : Regularidad - Elementos
En su manifestacin, los miembros del equipo directivo desarrollan habilidades para
prever las posibles consecuencias de las acciones actuales, cuestin esta que en
sntesis es lo que hace posible el diseo e implantacin de la estrategia.
Las exigencias o regularidades presentes en todo proceso estratgico son :
1. El reconocimiento de la necesidad del Cambio.
1. El pleno conocimiento del negocio en que est la organizacin.
1. El dominio de la situacin actual de la empresa.
2. La determinacin de la direccin o rumbo necesario para el desarrollo de la
empresa.
3. El control para el ajuste y perfeccionamiento de la direccin o rumbo escogido por
la organizacin.
4. La necesidad de la Capacitacin constante de la organizacin en general y de su
equipo directivo en particular.
Analicemos en que consiste cada una de estas regularidades para percatarnos de su
importancia para el diseo e implementacin del proceso estratgico de una empresa.

Regularidad No. 1: El reconocimiento de la necesidad de Cambio.

Hemos analizado el porqu la estrategia constituye una condicin inherente a la

existencia de toda organizacin, pero esta realidad necesita ser interiorizada por sus
directivos.
Existen muchas barreras que retardan este hecho, la fundamental radica en la
concepcin del futuro de la empresa que se encuentra en la mentalidad de los
directivos. Esta concepcin fue formada bajo un esquema donde la empresa era
"instrumentador de decisiones" y no de generador de ellas.
Los niveles empresariales superiores hasta los aos `90 realizaban en alto grado el
papel de "filtros de los impactos del entorno" sobre sus organizaciones, generando una
actitud directiva pasiva ante el entorno. De ah que resulta imprescindible para el
proceso estratgico reconocer la necesidad de pasar de una actitud pasiva de
instrumentador de decisiones a otra activa de generador de decisiones; lograr el
reconocimiento de la necesidad del cambio, es una cuestin vital para el proceso
estratgico de cada entidad.
Resulta de importancia observar el grado de manifestacin de esta regularidad en la
actividad directiva y as iniciar de manera realista el proceso estratgico que la misma
reclama o ejecutar determinadas acciones preparatorias que provoque se manifieste el
decisivo reconocimiento a la necesidad del cambio. Esta regularidad determina el
comienzo o no, as como el carcter puramente formal o eminentemente prctico del
proceso.
El grado de manifestacin de esta regularidad en la actividad directiva se puede
valorar a travs del Pensamiento y la Actitud Estratgica del jefe de la entidad y su
equipo de direccin.
El Pensamiento Estratgico constituye una filosofa de conducta para garantizar la
supervivencia de la empresa, por medio de una buena "alineacin" entre la
organizacin y su entorno y por Actitud Estratgica, las reacciones de conducta
desencadenadas por dicho pensamiento.
La manifestacin del Pensamiento
Estratgico es el nivel abstracto del PENSAR (generar actividades a travs de la
comprensin de su necesidad) y la manifestacin de la Actitud Estratgica es en el
nivel prctico del HACER (instrumentar las actividades generadas).
Para graficar la relacin entre el Pensamiento Estratgico y la Actitud Directiva
Estratgica en los directivos, utilicemos lo que denominamos Matriz de reconocimiento
de la necesidad del cambio.
Esta Matriz ilustra a los directivos de la misma, la posicin que tienen ante el cambio y
por ende para realizar un proceso estratgico real, sirviendo de gua para disear
instrumentos especficos que establezcan con determinada precisin el estado de su
reconocimiento al cambio. Permite realizar acciones con el equipo directivo para crear
o reforzar las condiciones necesarias para que el proceso estratgico de la empresa
sea real.
MATRIZ DE RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO
Presente

UTOPIA DEL PROCESO

ESTRATEGICO
Acciones para evitarlo :

SE HACE REAL EL
PROCESO ESTRATEGICO
Acciones para reforzarlo :

PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
Presente en
los
directivos
de la
empresa

Madurar el pensamiento
estratgico,
para
un
mayor desarrollo de la
seguridad en s mismo de
Perfeccionamiento
del
los directivos.
- Utilizando en mayor
propio
proceso
estratgico.
grado la participacin de
especialistas
en
el
proceso.
Negociando con el nivel
superior.
FRACASA EL PROCESO
ESTRATEGICO
Acciones para evitarlo :
Sustitucin.

no presente

EL PROCESO
ESTRATEGICO SE
CONVIERTE EN BANDAZOS
(Olas)
Acciones para evitarlo :
Exigencia
del
nivel
superior, a travs de los
resultados de su gestin
operativa.
Entrenamiento al equipo.
No consecuente

Consecuente
ACTITUD ESTRATEGICA de los directivos de la
empresa

Es de importancia para el proceso estratgico que aparejadamente al reconocimiento

de la necesidad de cambio por parte de los directivos, se produzcan acciones para que
todo el personal de la empresa comprenda la necesidad del cambio, ya que tambin
constituye un factor decisivo para su total comprensin producto del carcter
participativo que el mismo debe tener tanto por sus complejidad como por el papel
fundamental que juega el factor humano en todas sus etapas de diseo y de
ejecucin. Los resultados de implicar a todos en el cambio lo podemos graficar a
travs de la Matriz Comprensin del Cambio en la Empresa.
Esta matriz nos permite objetivizar, a travs de la relacin directivo - subordinado, las
condiciones que existen, permitiendo a la direccin realizar acciones con el objetivo de
comprometer, a travs de la comprensin a todo el personal y a su vez consolidar la
relacin Pensamiento - Actitud directiva en el equipo de direccin.

Los miembros NO COMPRENDEN

Los miembros

COMPRENDEN
el proceso estratgico.

Los directivos NO
PARCIAL

FRACASA LA IMPLANTACION

el proceso estratgico.

IMPLANTACION

COMPROMENTEN

PODER y AUTORIDAD

PARTICIPACION

son los nicos enfoques

EDUCACION son

y
a los miembros de
enfoques
su empresa con el
proceso estratgico
Los directivos SI

vlidos.

IMPLANTACION PARCIAL

posibles.

IMPLANTACION

COMPLETA

COMPROMETEN
completo
a los miembros de
social de
la empresa, con el
cambio.
proceso estratgico

La MOTIVACION y la VENTA

Requiere de un

del proceso estratgico son

uso del modelo

enfoques posibles.

de

Estas matrices pueden ser de gran ayuda para el consultor que este guiando el
proceso de cambio. Por ejemplo su aplicacin en una empresa se realizo como se
expresa a continuacin::
La aplicacin de las matrices de Pensamiento Actitud Estratgica y Comprometimiento
Comprensin se efecta en grupos, luego de esclarecer el significado de cada trmino
se logra mediante generacin de ideas establecer los indicadores que los caracterizan
para las condiciones de la empresa en particular.
Para la Matriz de Pensamiento Actitud Estratgica.
Indicadores para evaluar la manifestacin del pensamiento estratgico: inquietud por
el objetivo social de la empresa, reconocimiento de la relacin eficiencia eficacia,
comprensin de la necesidad de estudiar el entorno, reconocimiento de la necesidad
del enfoque hacia el cliente, se reconocen oportunidades y amenazas, se conocen
tcnicas de anlisis estratgico.
Indicadores para evaluar la manifestacin de una actitud estratgica: Se toman
decisiones para protegerse ante las amenazas, acciones para cambiar la empresa,
acciones para desarrollar un proyecto estratgico, se realizan acciones que influyen
sobre la evolucin del entorno, acciones de negociacin y bsqueda de nuevos
negocios.
El grupo evala el grado de manifestacin de los indicadores en una escala
ascendente del uno al cinco, teniendo en cuenta como punto intermedio 2,5. La
evaluacin promedio de la actitud estratgica obtenida fue 2,6 y la del pensamiento
estratgico de 3,1; lo que sita a la empresa en el cuadrante donde existen
condiciones para que se haga realidad el proceso estratgico, dicho resultado nos
lleva a la conclusin de que slo falta tener un procedimiento a seguir (en este caso lo
propone el Consultor Externo para su aprobacin por la Direccin de la empresa).
La evaluacin efectuada de cada uno de los indicadores nos muestra los elementos a
reforzar y aquellos que nos facilitaran el trabajo. En este caso detectamos que si bien
existe en la empresa el reconocimiento de la necesidad de cambiar y de reenfocarse
en el mercado, cmo hacerlo no lo saben, es prcticamente nulo conocimiento del

enfoque estratgico y de acciones que logren una relacin adecuada en la bsqueda

de eficiencia y eficacia. De esta conclusin nace la necesidad de capacitar a los
directivos y especialistas.
Para la Matriz de Comprometimiento Comprensin.
Indicadores acerca de que los directivos comprometen a los subordinados con el
proceso: Se organiza el procedimiento de anlisis estratgico, se facilita la
participacin de todos los niveles de la empresa en el anlisis, el organismo superior
exige por el desarrollo y calidad del proceso, los directivos controlan la marcha del
proceso, se estimula la actitud estratgica. La evaluacin promedio recibida fue de 2,7.
Indicadores acerca de la comprensin del proceso: Los subordinados entienden la
necesidad del cambio, saben y aplican tcnicas de anlisis estratgico, presentan
actitud de apoyo a las decisiones, aportan informacin y facilitan soluciones. La
evaluacin recibida fue de 4,2.
Dicho resultado sita a la empresa en el cuadrante donde puede darse una
implantacin parcial del proceso estratgico, lo que perjudicara considerablemente le
futuro de la empresa, frustrando las aspiraciones de cambio al verse sometido a
transformaciones que no daran un resultado eficaz.
Como resultado de ese anlisis se concluye que es necesario reforzar la elaboracin
del proyecto estratgico con el desarrollo de un programa de aprendizaje.
RESUMEN :
REGULARIDAD No. 1
EL RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO

Pensamiento Estratgico
Actitud Estratgica
Implicacin

El directivo principal y su equipo reconoce la necesidad del cambio, pero ...

hacia donde cambiar ?
Regularidad No. 2 :
organizacin.

El pleno conocimiento del negocio en que est la

El hecho de manifestarse el reconocimiento de la necesidad del cambio, le impone a la

direccin el prever, el anticiparse a los mismos. Por lo que debe definir el sentido u
orientacin del salto al futuro y para establecerlo hay que tener el pleno dominio del
negocio en que est la organizacin, lo que constituye la Regularidad No. 2 de todo
proceso estratgico. (Ver esquema no. 4)

FUTURO
ORGANIZACIN
Misin
Identidad

SENTIDO U
ORIENTACION
del salto al
futuro

Esquema No. 4
Sentido u orientacin de salto al futuro
Su valor metodolgico consiste en que orienta al directivo en los aspectos que encierra
el trmino de conocer el negocio : conocerme a m mismo (organizacin) y al
entorno donde me desenvuelvo.
Esta regularidad comienza a dar sntomas de existencia cuando la direccin empieza
analizar el Potencial Empresarial, o sea la capacidad de la empresa para enfrentar el
entorno. Manifestado en relacionar los resultados que se estn obteniendo con la
tendencia del entorno. El directivo comienza a fijarse en las caractersticas del
mercado donde se mueve la organizacin y su futuro. Comienza a observar el futuro
desde dos posiciones :
1.
2.

De seguir as hacia donde va la organizacin ?.

Adonde la organizacin necesita llegar ?.

Estas situaciones evidencian cambios en la forma y contenido del pensar

directivo, lo que permite comenzar a pensar en acciones de largo plazo, buscando el
fortalecimiento sostenido de su organizacin, se comienza a sentir la necesidad de
orientar externamente su empresa caracterizada esta situacin por los siguientes
rasgos:
Evaluacin de la situacin del Sector donde acta.
Comprensin del comportamiento y planes de la competencia.
Detectar, priorizar y servir permanentemente las necesidades de sus clientes y el
mercado
Crear una imagen de cul se quiere sea la situacin de la entidad en el futuro, o sea
tener una "visin de negocio".
Aprender y utilizar tcnicas y modelos de anlisis que conjuguen los aspectos
internos y externos de la entidad, etc.
Todo esto hace que los directivos comiencen a compartir su tiempo de trabajo entre lo
operativo y lo estratgico, demostrando ser consecuente con la manera de PENSAR
y HACER, definiendo una nueva manera de enfrentar la direccin de la organizacin:
"VIVIR EL FUTURO, NO PADECERLO", tener una actitud positiva hacia el cambio,
caracterizada por un firme convencimiento de que la supervivencia de la empresa no
est anclada en su capacidad de administrar su presente, sino en su habilidad de
disear su estado futuro deseado en el cual quiere situarse en los prximos aos.

Como resultado de esta nueva forma de pensar y actuar se obtiene un "Plan para la
realizacin de la proyeccin estratgica de la empresa", basado en la creacin de
un clima apropiado para su diseo e implementacin, donde se destaca la
capacitacin en y de las reas, constituyendo este otro elemento que nos da la medida
del grado de interiorizacin en los directivos, de la necesidad del cambio. La prctica
indica que si no se manifiesta esta regularidad todo proceso estratgico
emprendido ser puramente formal.
La manifestacin de esta regularidad hace que la organizacin disee sus elementos
estratgicos bsicos : Misin, Cultura Organizacional, Oficios, Identidad,
Segmentacin Estratgica e Implicados. Los cuales permiten ir armando el proceso
estratgico de la empresa.
Misin :
Toda empresa tiene un propsito (implcito o explcito) relacionado con lo que ofrece a
sus receptores y al medio en que participa y de esta relacin surge su "razn de ser".
En dependencia de esto la empresa puede dar un "sentido u orientacin" al salto
al futuro que est preparando. El hecho de precisar su razn de ser, pone de
manifiesto el principio estratgico de la concentracin, indicando: "no busques tu
sobrevivencia en el campo para el cual no te han creado".
El concepto de Misin es tratado de formas distintas por los especialistas en esta
temtica, as vemos como M.L.R. Picaso y V.F. Martnez (1) la conceptualizan como:
"...razn de ser y relacin definen la Misin de una organizacin."
Por su parte Menguzzato y Renau (2) definen, "La Misin se considera aqu como la
expresin muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en
cuanto a su papel en la sociedad."
La Misin de la empresa, como se infiere de los enunciados anteriores tiene el
importante papel de servir de base y gua del proceso estratgico. Por lo que podemos
definirla como: La razn de ser el "gran objetivo" de toda organizacin.
Representa el aporte ms importante y significativo a la sociedad por lo que
representa el propsito ms importante por el que trabajan y se esfuerzan los
miembros de la misma, de ah que ayuda a movilizar y concentrar las energa y
capacidades de la organizacin y tomar decisiones para cumplir con dicha
finalidad.
Los objetivos que debe cumplir la Misin son:
Prever los cambios que ejercern una profunda influencia sobre la organizacin.
Brindar a los trabajadores, clientes y otros una identidad y un entendimiento de las
direcciones de crecimiento .
Servir de vehculo para brindar opciones estratgicas.
Para garantizar pueda ejercer su papel la Misin deber formularse en trminos
del producto genrico y de su mercado principal, resaltando la calidad del
servicio, la filosofa empresarial y el beneficio que recibe el cliente. El xito de la
Misin radica en conjugar las necesidades de los clientes con los productos y servicios
que oferta la organizacin. Por lo que debe responder de manera general a las
siguientes preguntas:

1.
2.
3.
4.
5.

Qu somos, qu necesidades satisface la organizacin ?.

Qu queremos ser ?.
Quienes son mis clientes y a quienes desea atender ?.
Qu le resolvemos al cliente y como proceder para atenderlos ?.
Qu cualidades distintivas poseemos ?.

Los objetivos y el contenido de la Misin conforman un conjunto de caractersticas

generales que la misma debe poseer:

Expresa el servicio que presta, no el producto que vende.

Orientada al exterior: Hacia las necesidades de los individuos y la sociedad.
Orientada hacia el futuro : No responde a los cambios, los promueve.
Tener credibilidad para todos los que se relacionan con ella, interna y externamente
y ser de conocimiento de ellos.
Ser simple, clara y directa.
Ser altamente motivadora.
Contener alto grado de originalidad : Algo que la diferencie, llene de orgullo y
reconozca al cliente.
Debe ser nica, su eficacia es la concentracin.
Tener cierto contenido que permita aglutinar, motivar por su carcter intangible,
utpico, ambicioso e idealista, sin dejar de ser operativa.
Revisada constantemente.

En resumen, las ventajas que trae `para la organizacin su Misin se pueden expresar
en :
Permite definir la naturaleza de la organizacin.
Facilita la identificacin de la Visin, los objetivos y el diagnstico.
Conforma un marco de referencia para la organizacin, dentro del cual las opciones
estratgicas puedan ser seleccionadas.
Permite desarrollar a la organizacin hacia aquello que le de la excelencia.
Cuando la empresa debe revisar su Misin :

Cuando otro hace lo mismo, pero mejor.

Cuando hay cambio drstico del entorno.
Cuando la necesidad ya est satisfecha.
Cuando no motiva a sus integrantes.
Cuando todo funciona bien.

Como puede apreciarse la definicin de la Misin no puede ser un capricho directivo,

sino la resultante de un anlisis de la empresa y su entorno.

AMBITO DONDE SE DESARROLLA

CRECIMIENTO
LA ORGANIZACIN
BASES

ANALISIS DEL
DE LA EMPRESA Y SUS

HISTORIA DE LA EMPRESA
y
su
CULTURA ORGANIZACIONAL
ASPIRACIONES E INTERESES
DE LOS IMPLICADOS
FILOSOFIA EMPRESARIAL
INTERESES DE LA DIRECCION

M I S I O N

Para poder establecer o definir una "razn de ser" y que la misma constituya la fuente
que moviliza todas las energas y capacidades de una organizacin, esta tiene que
poseer un sistema de valores que sustenten todas las actitudes y aptitudes necesarias
para que se manifiesten acciones prcticas que encarnen el desarrollo de su Misin.
En ltima instancia la "vida" de toda organizacin la da su factor humano, por eso
toda empresa constituyen particularidades de los sistemas sociales, lo que hace se
reconozca la importancia del elemento estratgico: Cultura Organizacional para poder
materializar cualquier accin directiva.
Cultura Organizacional
La Cultura Organizacional es un concepto que adquiere gran importancia a finales de
los setenta y principios de los ochenta coincidiendo con la creciente importancia que al
factor humano comienza a concedrsele en las organizaciones.
Existen diferentes definiciones de Cultura Organizacional entre las que pudieran
mencionarse las siguientes:
Igor Ansoff (3) define a la Cultura Organizacional como: "...conjunto de normas y
valores de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de
comportamiento estratgico."
Para Pettigrew (4), "...la cultura de una empresa se manifiesta por los smbolos:
Lenguaje, ritos, mitos, etc., que son creados y difundidos por ciertos directivos para
influir sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.
Edgar Schein entiende por Cultura Organizacional (5) ... un modelo de presunciones
bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo
a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e interna, que hayan ejercido
la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir
esos problemas.
Para Menguzzato y Renau (6) la Cultura Organizacional es : "...el conjunto de
valores,
creencias,
actitudes,
expectativas,
racionalidades,
aptitudes,....,comunes a todos o por lo menos a la gran mayora de los miembros de
la empresa y que son otras tantas normas implcitas que influyen sobre su
comportamiento en el contexto de su trabajo."
El aspecto comn en los diferentes conceptos de Cultura Organizacional es la
influencia que sobre el colectivo de una organizacin ejerce un determinado grupo de
personas que desenvuelven actividades directivas y que dichas influencias no estn
determinadas nicamente por el poder de la posicin jerrquica sino adems por los

valores, creencias, actitudes, aptitudes, etc. de estas personas, las que con el tiempo
van creando una forma de ser y de actuar en la organizacin que llegan a
distinguirla de las dems en lo que a imagen se refiere y que en el seno de la
organizacin contribuyen decisivamente al logro de la MISIN.
Las organizaciones no nacen con una cultura determinada sino que la van creando en
el decursar de su existencia. En la creacin y desarrollo de la Cultura juega un papel
determinante el mximo dirigente de la organizacin y la calidad humana y
competencia de sus subordinados tanto directa como indirectamente. A su vez la
Cultura Organizacional no permite cambios violentos, requiere continuidad histrica.
En dependencia del tipo y grado de desarrollo de la misma, permitir o no asimilar el
proceso estratgico, de ah la necesidad de tenerla presente para que la misma se
desarrolle en el sentido que necesite dicho proceso.
Por la incidencia que tiene la Cultura Organizacional, sobre todo el proceso estratgico
y en particular sobre la Misin, resulta interesante graficar a travs de la Matriz de las
Culturas Organizacionales, las distintas posibilidades que la Cultura brinda al proceso
estratgico, permite que el hombre "responda" (comprenda, piense y acte) como el
proceso estratgico exige. Por lo que hay que contar con una Cultura Organizacional
que soporte o permita el proceso estratgico, e ir induciendo, a travs de acciones
concretas la nueva cultura necesaria para llevar a cabo nuevas acciones estratgicas.
La cultura de hoy es la base de la cultura del maana.
La importancia de esta Matriz no est en lo "acabado" de la informacin que brinda,
sino por la posibilidad que brinda de cooperar a "abrir" el pensamiento directivo, pues
ayuda a :
Reconocer la importancia de la Cultura Organizacional para toda entidad.
Orientar para conocer cual es la Cultura que se manifiesta en la empresa.
Hacer acciones para que la Cultura actual evolucione guiada por la necesidad del
proceso estratgico.

ORIENTADOS A
LOS
CULTURA DE
RESULTADOS
INNOVACION
DE
LA
ORGANIZACIN Posibilita :
Emprendimiento.
Innovacin.
Aceptacin del riesgo.

CULTURA DE CALIDAD
Posibilita :
Planificacin efectiva.
Solucin
de
Problemas.
Aceptacin del cambio.

VALORES
CULTURA DE APOYO

CULTURA PRODUCTIVA

DE LA
ORGANIZACION

ORIENTADOS A
LA EJECUCION
DE LAS TAREAS

Posibilita :
Trabajo en equipo.
Cooperacin..
Crecimiento.
Responde al cambio.

SOCIAL

Posibilita :
Eficiencia.
Consistencia.
Procedimientos.
Y
rituales.
Resistencia al cambio.

TECNICO

ORIENTACION DE LA ORGANIZACION

Oficios :
Resulta imposible que se manifieste el pleno conocimiento del negocio, si el elemento
estratgico Oficio no se manifiesta ntidamente.
Se entiende por Oficios el sistema de competencias de la organizacin, aquello que la
organizacin sabe hacer bien o puede hacer bien, lo que le permite desarrollar
determinadas actividades, o que definen su campo de actividad y por ende cumplir con
su razn de ser. Este sistema de competencias constituyen las capacidades
necesarias para realizar con xito las actividades inherentes al resultado que pretende
dar a la organizacin.
No se entiende la aparicin de una organizacin que desee dar respuesta a una
necesidad social
si no cuenta con los Oficios necesarios para cumplir con dicha MISIN.
El oficio de toda organizacin debe adaptarse a las evoluciones tcnico econmicas
del entorno de la organizacin, por eso la misma tiene que estar preparada para
adquirir nuevas competencias que le permitan insertarse de manera sostenido en su
entorno. Basada en sus competencias fuertes, en su cultura y desarrollo de sus
valores humanos.

Identidad:
Hemos analizado los elementos estratgicos bsicos: Misin, Cultura Organizacional
y el Oficio, resalta la estrecha interrelacin e interdependencia entre ellos, lo que
permite a la organizacin defina su especificidad ante las dems, esta especificidad
conforma la Identidad de la empresa, sirvindole no slo de base y gua al proceso
estratgico sino de "carta de presentacin" de la misma en su entorno. Lo que
permite compararse con organizaciones competidoras o posibles competidoras y
atraer sobre la organizacin la atencin de las personas, grupos de personas y
organizaciones que encuentran en la misma una necesidad de relacionarse o tenerla
en cuenta. A su vez la propia identidad, como elemento integrador es factor de
motivacin y desarrollo de los elementos que integra, al servir como medio para que
se establezcan sus relaciones.
El camino para definir estos elementos estratgicos bsicos no es nico y en
ocasiones forman un camino recurrente guiados por la Identidad. Quien decide el
camino son las condiciones y situaciones que existan, lo que interesa es la utilidad que
los mismos tengan para el proceso estratgico.
Segmentacin Estratgica:
La necesidad de la segmentacin estratgica surge en dependencia de la complejidad
del negocio que la organizacin tiene o se plantea realizar. Existen organizaciones
que poseen varios negocios y cada uno de ellos posee sus particularidades que le
dando su propia identidad. De ah que no pueda ser posible hablar de el negocio en
general de la organizacin, sino de cada uno de ellos, de ah que :
La posicin competitiva la organizacin se representa por la posicin competitiva
de cada uno de sus negocios.
Cada negocio se desarrolla en un entorno propio que posee sus propias actividades
y por ende requiere su propio tratamiento.
Pueden existir similitud en determinados factores esenciales que influyen en varios
negocios lo que posibilita poder agruparlos y as reducir el trabajo de los directivos.
Este proceso de descomponer la organizacin en partes ms sencillas teniendo en
cuenta las especificidades de cada negocio y los factores comunes a los mismos se le
denomina Segmentacin Estratgica, el cual permite poder analizar con mayor
concrecin su realidad y en consecuencia tomar decisiones ms efectivas.
La segmentacin estratgica trae como resultado la descomposicin de la empresa en
Unidades Estratgicas de Negocios (UEN). Entendindose por UEN: "...conjunto de
actividades o negocios, homogneo desde un punto de vista estratgico, o sea
para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferenciarse
de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas"
(5).
Los criterios ms comnmente utilizados para la segmentacin son :
- Por tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio, atendiendo tanto a
criterios

geogrficos como sociodemogrficos, socioprofesionales, etc.,

- Por la funcin cubierta por el producto o servicio, o lo que es equivalente, la
necesidad satisfecha por ste, y
- Por la tecnologa utilizada o sea la forma en la cual la empresa cubre a travs del
producto o servicio la necesidad de tal clientela.
La Segmentacin, como criterio a seguir al fin, estar determinada por el inters que
los directivos tengan en hacer ms manejable su negocio y en esto juega un papel
determinante la conduccin del proceso pues la prctica demuestra que en ocasiones
la segmentacin ha tendido a ser demasiado general (argumentndose la unidad del
negocio independientemente de la diversidad de productos o servicios, clientes, etc.) o
demasiado fragmentada (argumentndose en este caso la cantidad de productos o
servicios, clientes, etc.) y en cualquiera de estos dos casos resulta necesario recurrir
una y otra vez al sentido que tiene este paso cuando se pretende formular una
adecuada estrategia para el logro de la MISIN.

Implicados:
El hecho de que toda organizacin de negocios es una organizacin social, hace que
la influencia humana en cualquiera de sus mbitos siempre est presente y sea
decisiva, hace posible la vida de la misma, por lo que hay que considerarla en toda su
dimensin.
El factor humano, ya sea, personas individuales, grupos y organizaciones de
personas que pueden de una forma u otra ayudar o entorpecer el proceso de la
organizacin, producto de la influencia directa e indirecta que ejercen, se denominan
Actores o Implicados. Estos se dividen en dos grandes grupos, segn el lugar donde
desarrollen su poder, dentro o fuera de la organizacin: Internos o Externos. Por lo
que el "juego poltico" en toda organizacin se analiza desde dos posiciones :
1. El esfuerzo de su personal (actores internos).
2. Neutralidad o participacin de los actores externos.
Esta relacin que se establece entre los implicados y la organizacin hace que se
establezca en toda organizacin un sistema un juego de poderes y actitudes. Este
juego en la gestin empresarial internacional se reconoce como "juego poltico" que
ocasiona toda existencia de una organizacin.
La relacin poder se manifiesta por la capacidad de ejercer influencia a la
organizacin y la de actitud est determinada por la respuesta favorable o no hacia
la organizacin, la utilizacin de su poder en beneficio o no de la organizacin.
Esto nos indica que toda decisin que tome la organizacin hay que analizar el
impacto de la misma en sus actores, ver tanto el poder como la actitud que tiene o
puede asumir cada actor interno y externo ante dicha decisin, conformndose lo que
se conoce con el nombre de "Mapa de Poderes" (Ver esquema no. 5).
Este Mapa de Poderes nos ayuda a graficar a cada uno de los actores, relacionando el
Poder que detentan: Apoyo o de Obstculo, y la Actitud que tienen hacia la
organizacin: Favorable o Desfavorable. Esta relacin permite agrupar en cuatro
grandes zonas a los actores :

1. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de Apoyo y una Actitud Favorable
hacia la organizacin: Zona de Aliados Potenciales.
2. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de Obstaculizacin y una Actitud
Desfavorable: Zona de Enemigos Potenciales.
3. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de Apoyo y una Actitud
Desfavorable: Zona Inestable.
3. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de Obstaculizacin
y una Actitud Favorable: Zona Inestable.

PODER DE APOYO

ZONA INESTABLE

ZONA DE ALIADOS
POTENCIALES
ACTITU

ACTITUD
DESFAVORABLE
ZONA DE ENEMIGOS
POTENCIALES

D
FAVORABLE
ZONA INESTABLE

PODER DE OBSTACULO

Esquema No. 5
MAPA DE PODERES (Menguzzato, Pg. 119)

Esta caracterizacin de los actores le permite a la organizacin :

Conocer de manera ms profunda a todos los actores, mapear la situacin a
enfrentar.
Analizar las causas de dichas posiciones.
Tomar elementos para la toma de decisiones, donde se analicen las consecuencias,
implicaciones de las mismas en todos los actores.
Realizar acciones para buscar aliados.
Evitar influencias desfavorables de algunos actores hacia la organizacin, etc.
Desarrollar procesos negociadores teniendo estudiadas las divisas de todas las
partes implicadas
Ser tarea de la direccin de la organizacin ampliar la Zona de Aliados Potenciales y
neutralizar, o que no aumente, o que disminuya la Zona de Enemigos Potenciales.
Entre algunos implicados de nuestras organizaciones estn : directivos, trabajadores,
clientes, proveedores, competidores, gobierno, partido, sindicato, etc.
El anlisis de los implicados cobra especial importancia si tenemos en cuenta que el
xito de las estrategias que se adopten depender directamente del esfuerzo de los
implicados internos y del trabajo de neutralizacin o logro del apoyo de los implicados
externos.
Para las empresas cubanas el anlisis de los implicados tiene sus particularidades
puesto que excepto un nmero relativamente pequeo de empresas de capital total o
mayoritariamente extranjero, el resto de las empresas pertenecen al Estado y por lo
tanto actan en un sistema de planificacin centralizada. Esta caracterstica hace que
sobre los directivos de empresas acten un grupo de implicados de alto poder cuyos
intereses, en no pocas ocasiones, lastran el aspecto econmico de la MISION de la
empresa, obligando a la direccin empresarial a tenerlos en cuenta a partir del
compromiso social que le imprime la propiedad estatal.
Otra particularidad para el sistema empresarial cubano es que la accin sobre los
implicados internos de la organizacin no es posible decidirlo totalmente por la propia
organizacin sino que depende de una poltica general y regulaciones que en
ocasiones no toma en cuenta los resultados diferenciados de empresas que estn
inclusive dentro de un mismo sector o ministerio.
Estas particularidades exigen del empresario cubano una agudeza en la correcta
identificacin y tratamiento de los implicados en el funcionamiento de su organizacin.
Estos elementos estratgicos constituyen los elementos bsicos que hacen posible a
la organizacin defina el sentido u orientacin hacia el salto al futuro, ya que no se
puede saltar hacia donde uno no sabe o no est preparado para realizar las
actividades que se necesitan realizar en ese sentido escogi.
RESUMEN :

REGULARIDAD No. 2
EL PLENO CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO EN QUE ESTA
LA ORGANIZACIN

- Misin.
- Cultura Organizacional.
- Oficios.
- Identidad.
- Segmentacin

Estratgica.
- Implicados.

Regularidad No. 3: El dominio de la situacin actual de la empresa.

El hecho de conocer la razn social su existencia, su Identidad y las caractersticas
generales del entorno donde acta, estableciendo su sentido de salto al futuro, no es
suficiente a la organizacin. Necesita establecer dentro de ese "gran sentido del
salto" una mayor precisin sobre ese estado deseado: qu direccin o rumbo tomar,
cmo voy a hacerlo, etc. y para definirlos necesita evaluar su "posicin empresarial".
Si se posee el conocimiento suficiente de la organizacin es posible autoevaluarse y
buscar en su entorno aquellas situaciones o hechos que impacten de manera
significativa en su vida, compararse con empresas similares del sector que marcan
pautas en el mercado (empresas lderes), precisar el lugar o posicin competitiva que
se ocupa. Entonces se puede "mirar" el entorno de una forma ms realista y conocer
que me brinda y que me amenaza para vivir.
El elemento estratgico bsico que ofrece la informacin necesaria para poder fijar el
rumbo o la direccin del desarrollo de la entidad es el Diagnstico Estratgico. (Ver
esquema no. 6)

Diagnstico Estratgico:
Consiste en la valoracin actual de la Posicin de la Empresa, o sea su "relacin
Empresa-Entorno", guiado por sus caractersticas especficas, expresadas en su
Identidad, para obtener la informacin necesaria para poder adecuar las capacidades
de la organizacin a las demandas del medio.
El Diagnstico Estratgico se lleva mediante dos procesos, un proceso que consiste
en el estudio del entorno o (anlisis externo), el cual permite identificar sus

demandas, la que proyecta hacia la organizacin

en forma de oportunidades:
"hechos, situaciones o fenmenos que se manifiestan en el entorno, sin que sea
posible influir sobre su ocurrencia y pueden favorecer si son aprovechados" y de
amenazas: "hechos, situaciones o fenmenos que existen potencialmente en el
entorno y que estn fuera de nuestra voluntad y caso de manifestarse, si no son
considerados inciden de manera negativa en los resultados esperados". El otro
proceso es el estudio interno de la organizacin (anlisis interno), que permite
detectar las fortalezas: "factores o valores que posee la organizacin que se
consideran puntos fuertes y pueden utilizarse en su estado natural o potenciados para
contribuir al xito de la organizacin" y debilidades: "factores o valores negativos
presentes en la organizacin y obstaculizan el xito de la misma". Las fortalezas y las
debilidades es lo que la organizacin cuenta para hacerle frente a la situacin que le
proyecta el entorno.
Anlisis Externo:
La importancia que tiene para la empresa realizar un anlisis externo, est implcito en
el propio proceso de cambio planeado: la respuesta de la empresa a su ambiente
presente y futuro, "con el fin de permitir que el negocio opere con un mximo de
congruencia y un mnimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un
mundo incierto". (Wilson, 1983).
El anlisis externo es el marco contextual del proceso estratgico y plantea
actualmente una visin mucho ms amplia. Ya no solamente interesa estudiar los
cambios en los gustos y los hbitos del consumidor o usuario, o de la tecnologa; no, la
empresa debe responder tambin a los cambios en los valores sociales y culturales, a
su ambiente poltico y a las tendencias de crecimiento de la economa.
Es una prctica comn hacerlo a nivel de macroentorno o entorno general y micro
entorno o entorno competitivo. (Ver esquema No. 6)
Se considera el entorno general el conjunto de fuerzas de carcter econmico, poltico,
social, educativa, cultural, demogrfico, jurdico, ecolgico y tecnolgico, que influyen
o pueden influir sobre la organizacin y definen sus dimensiones. Estas dimensiones
se descomponen para su estudio en variables, situaciones y condiciones, por lo cual
el anlisis de las mismas debe permitir :
Tener conocimientos del comportamiento de la variable, factores que lo determinan
y la manera de operar, entendiendo cabalmente su definicin.
Medir cuantitativa y cualitativamente los efectos de las variables sobre la
organizacin, que permita identificar cuales son las fuerzas que influyen
(positivamente o negativamente) en el comportamiento de la entidad e incluso en su
Sector.
Analizar el grado y la naturaleza de las influencias.
Hacer pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa.

MACRO ENTORNO
MICRO ENTORNO
ORGANIZACION
ENTORNO COMPETITIVO
ENTORNO GENERAL

Esquema No. 6
La organizacin y su entorno

Analicemos las relaciones de las dimensiones del entorno con las organizaciones :
Dimensin econmica:
Su estudio es importante ya que las condiciones presentan cambios permanentes. Las
variables que se deben considerar a nivel de diagnstico, de polticas y de tendencias
deben ser revisadas a nivel internacional y nacional y en particular a la regin donde
opera la empresa.
Esta dimensin abarca los fenmenos relacionados con la produccin, la circulacin y
el consumo de mercancas en al sociedad, expresados en los grandes agregados en
los que se destacan : El producto interno bruto (PIB), el ingreso nacional, el
desempleo, la inflacin, la masa monetaria y las reservas internacionales. Fenmenos
de importancias vitales en la vida de toda organizacin, pues definen la posibilidad y
condiciones de obtencin del capital y recursos necesarios para su operacin y
desarrollo.
Dimensin poltica:
Se refiere a las situaciones que caracterizan el clima poltico del pas, su estabilidad,
proyeccin gubernamental sobre el control de los sectores econmicos de la nacin,
actitudes polticas frente a la industria y al producto, la actividad sindical y de las
organizaciones sociales.
Dimensin Social:
Se contempla en esta dimensin la composicin de la poblacin y en particular la
atendida por la empresa. La situacin actual y tendencias en el empleo, desempleo y
subempleo, en la ocupacin de la poblacin. La situacin social y perspectivas de su

desarrollo, polticas del gobierno sobre:

ingresos, seguridad, etc.

Salud,

educacin,

viviendas,

empleo,

Dimensin Educativa:
Abarca aspectos referentes al nivel escolar, el grado de especializacin y complejidad
del sistema educativo. La proporcin de personas con un alto nivel profesional y/o
capacitacin especial.
Dimensin Cultural:
Su importancia radica en que muchos proyectos considerados inicialmente como
exitosos fracasan si no se comprenden, aprecian o analizan los valores y el
comportamiento de la poblacin que circunda a la organizacin, bien sea como cliente
o usuario, proveedor, trabajador o simplemente vecino. Los principales aspectos a
considerar: Caracterizacin de la cultura que conforman la poblacin , teniendo
presentes aspectos relacionados con:
valores,
creencias,
factores de
comportamiento, tradiciones y expresiones culturales. Los valores, normas,
preferencias y gustos que adoptan y tienen los individuos frente al consumo o uso de
bienes y servicios que ofrece la empresa en sus diferentes segmentos de mercado.
Valores y patrones de comportamiento de los directivos del pas y en especial de la
regin que atiende la empresa.
Dimensin Demogrfica:
Abarca lo concerniente a la naturaleza de los recursos humanos disponibles para la
sociedad y en particular la particular la poblacin atendida por la empresa. Sus
caractersticas : Tasas de crecimiento de la poblacin, de natalidad y mortalidad, de
migracin y la esperanza de vida al nacer. La composicin de la poblacin: grupos
de edad, sexo, educacin, ubicacin geogrfica y ocupacin. Poblacin total,
econmicamente activa, empleada, desempleada. El estudio de las variables
demogrficas debe permitir y cuantificar la poblacin que constituye cada uno de los
mercados de los productos de la empresa y la determinacin de las tasas de
crecimiento de ellos. De igual manera establecer la disponibilidad de personal en el
medio ambiente con las caractersticas requeridas por la empresa.
Dimensin Jurdica:
Se analiza como un conjunto de regulaciones estatales sobre las organizaciones con
el objetivo de que se produzca el acople de las mismas con el modelo socioeconmico
que representa a dicho gobierno. Est presente en todas las dimensiones del entorno,
como medio de regulacin estatal de las mismas ya sea con el fin de dar proteccin o
imponer restricciones. Toda organizacin necesita del derecho para su funcionamiento
interno y sus relaciones externas.
Las normas jurdicas que inciden en la empresa son de diferente ndole, las hay de
carcter comercial, penal, laboral, civil, fiscal, segn la actividad a que se dedica la
empresa.

Dimensin Ecolgica:
Los objetivos fundamentales del anlisis del entorno ecolgico son los siguientes :
Describir las caractersticas de carcter geogrfico y topogrfico de las regiones
donde opera la empresa y que tienen como sede sus instalaciones e
Identificar los aspectos fundamentales a tener en cuenta en su proyeccin al futuro:
Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura del mbito
geogrfico de operacin de la empresa y analizar las incidencias que tiene
dicha situacin en el desarrollo de las actividades de la empresa.
Conocer el impacto ambiental que generen las labores que realiza la empresa
e identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse en cuenta en
el proceso estratgico.
Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las
actividades de la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la
conservacin del medio ambiente.

Dimensin Tecnolgica :
Lo constituyen el gran nmero de productores y transmisores de innovaciones en
materia de procesos productivos, sistemas de comunicacin e informacin, sistemas
administrativos y productos, el nivel de adelanto cientfico tecnolgico en la sociedad,
incluyendo la base fsica (plantas, equipos, instalaciones) y la base de conocimientos
de la tecnologa. Es el grado en que la comunidad cientfica y tecnolgica es capaz de
desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos.
Su estudio comprende :
Las caractersticas generales de los procesos productivos y administrativos
asociados a la actividad de la empresa.
La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos.
La calificacin del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos
procesos.
La organizacin del trabajo asociada a tales recursos.
Anlisis comparativo de las diferentes tecnologas disponibles en el mercado,
relacionada con la empresa. Sealando sus ventajas y desventajas, origen e
identificacin de sus productores o proveedores y precios estimados.
Tendencias de desarrollo tecnolgico.
El anlisis debe llevar a contrastar por procesos lo siguiente:
La tecnologa ms avanzada a nivel de mercado internacional.
La tecnologa ms avanzada utilizada por los competidores.
El nivel de desarrollo tecnolgico alcanzado en el mbito en que opera la
empresa relacionado con su actividad.
El nivel de desarrollo tecnolgico de la empresa.
Se denomina Sector al conjunto de empresas que producen el mismo bien o servicio.
El sector constituye para la empresa su ambiente ms cercano, cuando nos referimos
al entorno. En el comportamiento de cada uno de los negocios que atiende la
empresa existen particularidades relacionadas con las fuerzas que determinan
estructuralmente su desempeo, segn el tipo de bien o servicio que ofrece y el

mercado al cual va dirigido. Por ello se hace necesario estudiar esas fuerzas que
explican como se da la competitividad en un sector, siendo el criterio ms generalizado
el inspirado por los estudios hechos por Michael Porter (1985), sobre estrategia
competitiva,
sus cinco fuerzas competitivas (Compradores,
Proveedores,
Competidores existentes, Competidores potenciales y Productos sustitutivos).
Para estudiar cada uno de los negocios que tiene la empresa se debe responder en
forma general a las siguientes interrogantes :

Cules son las barreras de entrada al sector donde opera la empresa?.

Qu tan intensa es la rivalidad entre los competidores?.
Qu tan intensa es la amenaza de productos sustitutos?.
Cul es el poder de negociacin de los compradores?.
Cul es el poder de negociacin de los proveedores?.
Cules son los factores claves de xito en este sector?.
Estn cambiando estos factores?.

1. Compradores:

La competencia en un sector est determinada en parte por el poder de

negociacin que tienen los compradores con las empresas que producen el bien o
servicio. El anlisis de esta fuerza se debe hacer en dos dimensiones:
sensibilidad al precio y palanca de negociacin.
Sensibilidad al precio:
Total de compras.
Diferenciacin del producto.
Identificacin de la marca.
Impacto de la calidad del producto.
Utilidades de los compradores.
Palanca de negociacin:
Concentracin de compradores.
Importancia del volumen de compras.
Costos de cambio de cliente.
Informacin de los compradores sobre lo que l compra.

2. Proveedores:
Constituyen la fuerza una fuerza fundamental en el comportamiento de un sector.
Ellos definen en parte el posicionamiento de una empresa en un mercado, de
acuerdo a su poder de negociacin con quienes suministran los insumos para la
produccin de sus bienes o servicios. Por lo que deben analizarse las siguientes
variables que comprenden el estudio de la empresa:
Concentracin de proveedores.
Importancia del volumen para los proveedores.
Total de compras a los proveedores.
Diferenciacin de insumos.
Costos de cambio de proveedor.
Impacto de los insumos.
1. Competidores existentes:

Hay que analizar las variables que estn determinando la rivalidad de la

competencia entre las empresas que actualmente compiten por el mismo mercado.
Veamos los siguientes criterios y elementos que deben ser estudiados para lograr
conclusiones sobre el comportamiento de esta fuerza :

Crecimiento de la demanda y la oferta de bienes o servicios.

Concentracin de competidores.
Balance de competidores.
Diversidad de competidores.
Intereses corporativos o de la direccin de la entidad.
Costos fijos elevados.
Incrementos importantes de capacidad.
Diferenciacin del producto.
Identificacin de marca.
Barreras de salida.
Activos especializados.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales.
1. Competidores potenciales:
El ingreso de nuevos competidores al mercado en estudio depende del tipo y nivel
de barreras para la entrada. Las condiciones del mercado, la forma en que se
produce el bien o servicio analizado, el comportamiento de las empresas existentes
en el mercado y el propio gobierno establecen determinadas barreras unas ms
fuertes o tras ms dbiles, segn su naturaleza y grado pueden ser o no
amenazantes para la empresa. Las barreras ms comunes que orientarn el
anlisis de esta fuerza son :

Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Identificacin de la marca.
Costos al cambiar de proveedor.
Requisitos de capital.
Acceso a canales de distribucin.
Curva de experiencia o aprendizaje.
Acceso a insumos.
Polticas gubernamentales.
Reaccin de las empresas existentes respecto a la entrada de un nuevo
competidor.
1. Productos Sustitutivos:

Se entiende por sustitutos aquellos bienes o servicios que cumplen la misma

funcin del producto o servicio objeto de estudio. Por tanto es importante identificar
si existen sustitutos y si estos constituyen una amenaza para el sector y para la
empresa en particular.
Disponibilidad de sustitutos.
Relacin Valor / precio producto sustituto.

 Costos de cambio.
Propensin de compradores a sustituir.
Para toda organizacin no es suficiente estudiar las diferentes dimensiones del
entorno, es necesario analizar tambin su comportamiento. Los rasgos genricos del
entorno son: la complejidad, la dinmica y la aleatoriedad.
La "complejidad" del entorno est determinada por el nmero de las variables del
mismo, el grado de diferenciacin de ellas y el nmero y las formas de las
interacciones entre las mismas.
La "dinmica" se expresa por la tasa de cambio en funcin del tiempo. El estado
caracteriza un conjunto de caractersticas que el entorno posee en un determinado
momento. La dinmica puede ser favorable o desfavorable para la organizacin, por
lo que puede ofrecer oportunidades o amenazas .
La "aleatoriedad" est referida al carcter probabilstico del estado del entorno. No
existe un estado nico que se presentar indefectiblemente en el futuro, sino que hay
una gama de estados posibles que ocurriran en el futuro con una probabilidad
determinada, por lo que no es posible predecir con exactitud el estado futuro del
entorno a partir de la situacin actual o pasada, sino que ms bien tenemos un
abanico de posibilidades .
Estas tres caractersticas del entorno confluyen en el "grado de turbulencia" del
mismo. Este grado de turbulencia vara de una organizacin a otra, en dependencia
de sus caractersticas.
La aleatoriedad del entorno obliga a analizar la evolucin de los acontecimientos del
mismo. Qu situacin tendremos en el futuro ?. Las fuerzas del entorno no son
estticas, el cambio es constante, por lo tanto el entorno tiene puntos de vistas
alternativos de su evolucin. Entonces hace falta una herramienta para comprender
las posibles variaciones del entorno, por lo que se hace necesario el "anlisis de
escenarios".

ENTORNO GENERAL
O

ENTORNO

COMPETITIVO
O

MACROENTORNO

MICROENTORNO

Competidores potenciales
Suministradores Competidores actuales
Compradores
E S C E N A R I O S

Sustitutos

formulacin y anlisis

Por escenario se entiende la descripcin de los posibles marcos en los que debe
funcionar la organizacin en un horizonte determinado y que ejercen influencia en su
comportamiento.. Es lo que podra ser el futuro. Es una especificacin del estado
futuro del entorno de la empresa. Su definicin se realizar partiendo del supuesto
bsico de que los acontecimientos ocurrirn de determinada manera y no de otra.
La elaboracin de escenarios es compleja y requiere un elevado nivel informativo y de
especializacin. Existen varios mtodos para la elaboracin de escenarios, uno de
ellos expuestos por M. Porter, (6), define las siguientes etapas :
1. Identificar las incertidumbres que puede afectar la estructura del Sector donde
opera la empresa..
2. Determinar los factores causales que las ocasionan.
3. Hacer un rango de suposiciones posibles sobre cada factor causal importante.
4. Combinar las suposiciones de los factores individuales a escenarios internamente
consistentes.
5. Analizar la estructura del Sector que prevalecera bajo cada escenario.
6. Determinar las fuentes de ventajas competitivas bajo cada escenario.
Como se observa la informacin bsica para la elaboracin de los escenarios se
toman de los Factores Claves (Todos los acontecimientos de carcter natural o social
que pudieran incidir favorable o desfavorablemente en la organizacin, sobre los
cuales la misma no tiene posibilidades de incidir, para impedirlos o provocarlos) que
suponemos evolucionarn de determinada forma en el futuro. Se sobreentiende que la
organizacin tienen que funcionar independientemente de las caractersticas del
escenario al que debe enfrentarse, aunque el resultado de la organizacin ser
diferente, como es de suponer.
A cada escenario construido se le fijan su probabilidad de ocurrencia. La prctica
aconseja la utilizacin de tres versiones de escenarios: un escenario positivo (no
necesariamente ptimo), un escenario intermedio y uno negativo (no necesariamente
psimo). Siendo el escenario medio el de mayor probabilidad de ocurrencia posee.
Por lo que se define ese escenario como el de actuacin para el salto al futuro y a
preparar opciones de contingencias para reconocer la probabilidad de ocurrencia de
los otros dos y as reducir la incertidumbre en su desarrollo. Lo que representamos en
la siguiente grfica.

Escenario
Positivo
ORGANIZACION

Escenario
Medio
Escenario
Negativo
TIEMPO

H O Y

"x" aos

MAAA

En los procesos de elaboracin de las estrategias de las empresas en Cuba el estudio

del Entorno General y Competitivo confronta dos grandes dificultades :
No existe hbito, habilidades ni conocimiento de cmo hacerlo por parte de los
directivos,
No existe una cultura a nivel de sistema gubernamental en cuanto a informacin
que deba brindarse regularmente para un mejor conocimiento del mercado.
La primera dificultad est determinada por una razn histrica
y es que
esencialmente del 1970 a 1990 nuestros directivos no necesitaban conocer
prcticamente nada del Entorno pues el Estado actuaba como importador y exportador
nico centralizando y regulando de esa forma la relacin con el mercado. A nivel
empresarial se desarroll prcticamente una nica funcin - la productiva para lo cual
el Estado deba asegurar los insumos y aseguraba la realizacin de la misma. Lo
anterior produjo una tendencia a producir de espaldas al costo y a la calidad y una
direccin empresarial preocupada solo por cumplir lo que se le indicaba del nivel
superior en trminos de cantidad.
La segunda dificultad est estrechamente vinculada a la anterior, puesto que, al ser las
compras al extranjero centralizadas por un reducido nmero de organismos, sujetas a
planes, que independientemente del cumplimiento de los compromisos de pagos, se
cumplan en un elevado por ciento, al no existir competencia, etc., no se necesitaba
establecer una cultura de informacin interempresarial o hacia las empresas que
permitiera conocer en sus aspectos ms generales como se comportaban los
principales indicadores de las empresas en los diferentes sectores, los costos de
adquisicin, ni los de realizacin.
A partir de los 90 esta situacin ha ido evolucionando como consecuencia de los
elementos ya mencionados en este trabajo. En algunos casos estas dificultades han

podido ser superadas gracias a las caractersticas de algunos sectores, donde entre
sus empresas existen acuerdos de cooperacin, lo que les permite intercambiar
informacin sobre precios, proveedores, volmenes de importacin, exportacin,
ventas, etc.
Anlisis Interno:
Hasta este momento, la organizacin posee la informacin necesaria relativa a su
entorno y sus posibles comportamientos, toca ahora analizarse por dentro. Estudiar
sus recursos y capacidades, lo cual debe llevar en forma concluyente a responder las
siguientes interrogantes :
Qu es lo que la empresa hace bien?. Qu es lo que est bien en la empresa?.
Es decir identificar sus fortalezas.
En qu est fallando la empresa?. Cules son sus carencias y limitaciones?. Es
decir identificar sus debilidades.
Cules son los valores bsicos, aquello que caracterizan el modo de operar de la
empresa?. Hasta que punto estos valores condicionen lo que debe ser la
empresa?.
Qu distingue a esta empresa de las que constituyen su competencia?
La resultante del anlisis interno es la evaluacin del potencial empresarial, o sea la
cantidad y calidad de los recursos y capacidades con que la empresa cuenta para
enfrentar el entorno.
Existen muchas formas de observar el interior de la empresa, comentaremos una de
ellas, basada en el concepto de CADENA DE VALOR desarrollado por Michael Porter
en el ao 1985 y utilizado y difundido ampliamente por el Grupo Consultor
Norteamericano Mc Kinsey.
Se entiende por Cadena de Valor: El conjunto de todas las actividades que una
empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio y, si ello es necesario,
realizar un servicio de posventa.
Estas actividades se dividen en:
Actividades primarias o bsicas: Son las que forman el ciclo productivo de la
empresa. Actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y
transferencia al comprador, as como la asistencia posterior a la venta.
Actividades de soporte o de apoyo: Son actividades que hacen posible la
realizacin de las actividades primarias o bsicas y que permiten el funcionamiento
de la empresa. Sustentan Las actividades primarias o bsicas y se apoyan entre s.
Ejemplo de una Cadena de Valor. Cada empresa tiene su propia Cadena de Valor,
por lo que pueden no existir algunas o existir otras en el caso concreto de la
empresa.
DIRECCIN: Formulacin de estrategias, procesos administrativos
de gestin global de la calidad, de organizacin, de
direccin, de informacin, etc.

A
P

ECONOMA - FINANZAS : Planificacin - control, procesos contables

y financieros, resultados econmicos, etc.

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS : Reclutamiento, formacin,

desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, ..., etc.
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS : Adquisicin y posterior gestin de
las tecnologas.
APROVISIONAMIENTO : Las funciones de compras de todos los factores
requeridos para desarrollar el proceso productivo (servicio),
ya sean componentes del producto o elementos auxiliares.

V
I
P
D
A
D

R
I
M
A
R
I

LOGISTICA
Recibos, almacenamiento,
distribucin,
retorno a
proveedores.

OPERACIONES
Transformacin
de insumos en
la forma final del
producto.

MERCADOTECNIA
SERVICIOS
Proporcionar un medio Prestacin
por el cual los clientes de servicios
puedan comprar el
para realizar
producto e inducirlos
o mantener
a hacerlo.
el valor del
producto .

A
S

S
VALOR AGREGADO

Cada actividad de la Cadena de Valor, se analiza y el resultado de dicho anlisis se

expresa en un conjunto manejable de fortalezas y debilidades con las cuales la
organizacin debe vivir en su entorno por un tiempo determinado.
Es importante detenernos en al actividad econmico-financiera de la empresa. En la
misma se analizan tanto sus procesos como sus resultados, los cuales resumen el
desempeo de la organizacin. Lasa conclusiones del anlisis realizado deben
contener las respuestas a las siguientes preguntas :

La rentabilidad de las ventas es aceptable?. Es satisfactoria?.

La rentabilidad del capital es aceptable?. Es satisfactoria?.
La rentabilidad de los activos fijos es aceptable?. Es satisfactoria?.
La situacin de liquidez es aceptable?. Es satisfactoria?.
La rotacin de cartera es aceptable?. Es satisfactoria?.
El comportamiento de los costos es aceptable?. Es satisfactoria?.
La capacidad de autofinanciacin resultante es suficiente para sustentar la
estructura financiera general y los proyectos de inversin?
Si sta no es suficiente, la situacin y comportamiento financiero es aceptable o
atractivo, para captar aportes de capital de los accionistas o crdito externo?.
As mismo, las conclusiones del anlisis deben responder a otros cuestionamientos
que se consideren importantes para la empresa. Tambin se aconseja analizar el
cmo se est llevando a cabo la gestin financiera, para lo cual se deben contestar de
manera general las siguientes interrogantes :

La direccin se interesa suficientemente por la gestin financiera de la empresa?.

Se hace planeacin y control financiero en la empresa?.
Existen planes de inversin?. Cmo se controlan sus cumplimientos?.
Existen planes de financiamiento?. Cmo se controlan?.

Existen presupuestos de ingresos?. Cmo se controlan?.

Existen presupuestos de gastos?. Cmo se controlan?.
Se hacen flujos de fondos?. Cmo se controlan?.
Se hace previsiones de tesorera?.
La empresa practica regularmente un anlisis financiero dirigido a conocer su
situacin financiera?.
La empresa utiliza una batera de relaciones adecuadas para apreciar?:
Un equilibrio financiero a corto y largo plazo (relaciones de financiamiento y
tesorera).
Sus potenciales financieros (relaciones de rotacin).
La eficiencia de su gestin (relacin de rendimientos).
Se ha establecido un sistema de costos operativos y administrativos?. Genera
informacin de forma oportuna?.
La empresa est aprovechando al mximo el crdito de los proveedores?.
Los accionistas podran hacer nuevos aportes?.
La informacin contables oportuna?. Confiable?. Se utiliza como herramienta
para tomar decisiones?
Los directivos le dan importancia a las relaciones con los bancos?.
La tecnologa utilizada para realizar la administracin financiera de la empresa es
adecuada a los requerimientos de los planes propuestos?.

Los resultados del diagnstico interno y externo se valoran para establecer la posicin
de la empresa, para esto se puede utilizar la Matriz DAFO. Esta Matriz permite
relacionar el ambiente interno con el externo, para esto los resultados del Diagnstico
determinan sus cuatro grandes reas:
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades, de ah el nombre de la misma, DAFO.
En un primer momento se analizan los impactos de las variables internas sobre las
externas y viceversa. Para analizarlos, cada escaque representa el impacto de la
variable interna "i" sobre la variable externa "j" y viceversa. A continuacin tenemos
el esquema general de esta representacin a travs de la Matriz DAFO.

AMBIENTE
INTERNO

FORTAL
E
ZAS

1
2
3
i

DEBILIDADES

1
2
3
j

AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDA
AMENAZAS
DES
1 2 3
n 1 2 3
m

El equipo de directivos y especialistas se debe poner de acuerdo en los criterios que

deciden el impacto de las variables internas sobre las externas, los cuales giran
alrededor de precisar :
Las Fortalezas impactan sobre las oportunidades en el grado que permiten
aprovecharlas y en las amenazas en el grado que permiten atenuarlas, en caso
de que se manifiesten.
Las debilidades impactan en las oportunidades en el grado que permiten se
desaprovechen y en las amenazas en el grado que hace ms vulnerable a la
organizacin en caso de que se manifiesten.
El equipo puede dar puntuaciones a dichos impactos, esto ayuda an ms a
profundizar y a establecer el conjunto de criterios que den mayor certidumbre a las
decisiones que de ello se deriven.
El resultado de este momento permite reducir la cantidad de variables internas y
externas a un nmero manejable y de importancia para la empresa.
Esta Matriz DAFO, la podemos tambin utilizarla para graficar la posicin de la
empresa, en cul cuadrante tiene ms condiciones para operar. Esto a su vez valida y
complementa el anlisis de los impactos efectuado anteriormente.
Para graficar de manera general, la posicin de la empresa, se vuelve a la lista de
todas las variables internas y externas y para cada una de ellas se evala, en una
escala de 1 a 5 puntos.
Donde dicha puntuacin representa y define los siguientes "grupos" :
5 puntos: Factores "vitales", estos constituyen el 20 % del total de factores de cada
rea (DAFO).
4 puntos: Factores "muy importantes"...... Define el Grupo I
3 puntos: Factores "importantes".............. Define el Grupo II
2 puntos: Factores "significativos"............ Define el Grupo III
1 punto : Factores "poco significativos".. Define el Grupo IV
El equipo directivo y de especialista determinarn los "criterios" que precisan el
ser factores vitales, muy importantes, etc. Precisando los criterios de impactos,
escogidos en el paso anterior, de ah que sea un elemento de validacin y
profundizacin.
Para poder realizar este anlisis, se define un eje de abcisas "X", donde se presentan
las variables externas: Oportunidades (con signo positivo) y Amenazas (con signo
negativo). Sobre el eje de las ordenadas "Y" se representan las variables internas:
Fortalezas (con signo positivo) y Debilidades (con signo negativo).
Se calculan las resultantes por ejes y se encuentran dos valores: Uno sobre el eje de
las "X" y otro sobre el eje de las "Y", lo que permite saber cual es la Posicin de la
Empresa y su tendencia.
El Factor Resultante (Fr) para cada rea (DAFO), tendr la siguiente expresin
matemtica:
5
Fr = S Gi . Cf
i=1

donde:
Fr = Factor resultante
Gi = Grupos (I, II, III, IV y V)
Cf = Cantidad de factores por grupos.

FORTALEZAS
?

AMENAZAS

OPORTUNIDA

DES

?
DEBILIDADES

Matriz DAFO, para determinar la posicin de la empresa.

De esta posicin de la empresas y sus negocios se puede expresar en el Problema
General Estratgico de la empresa, el cual podra definirse de la siguiente forma:
Problema General Estratgico:
Si sobre la organizacin estn influyendo
determinadas amenazas y si no se atenan o resuelven las debilidades, aunque
cuenta con determinadas fortalezas, no podrn aprovecharse las oportunidades.
Por lo que toca revertir la situacin, a travs de la Solucin General Estratgica: Si
sobre la organizacin estn influyendo determinadas oportunidades y esta se basa en
sus fortalezas para aprovecharlas y se reduce sus debilidades, estar en mejores
condiciones de enfrentar las amenazas.
Para empresas diversificadas se aconseja analizarla reflejando la posicin de sus
negocios o productos, por lo que dentro del conjunto de variables internas y externas
que utilizamos para graficar la posicin de la empresa, las analizamos impactando de
manera particular en cada negocio o producto de la empresa.

FORTALEZAS
AMENA
ZAS

Producto

OPORTUNI
DADES

Producto
Producto
D

Producto
C
Producto
A

DEBILIDADES

Clasificando los negocios en Estrellas, Vacas, Incgnitas y Perros, si utilizamos la

filosofa de la matriz BCG donde los :
Negocios Estrellas: Son negocios que poseen un mercado en alto crecimiento.
Negocios Vacas: Son productos cuyos mercados estn en dbil crecimiento, pero
para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativamente elevada.
Deben en principio proporcionar liquidez financiera importante y consumir poco. Sus
utilidades las debe emplear en fomentar nuevos productos y aumentar el
aprovechamiento de las nuevas oportunidades que se presenten.
Negocios Incgnitas: Son negocios con una dbil cuota de mercado, relativas a un
mercado en expansin rpida. Requieren recursos para su crecimiento por lo que hay
que pensar seriamente si invertir o no dinero en ellos.
Negocios Perros: Son los negocios que poseen una dbil cuota de mercado, en un
Sector que envejece. Por lo que estn en una situacin crtica pues las utilidades no
son suficientes para lograr un nivel adecuado de solvencia que les permita mantener
su existencia en el tiempo.
Esta representacin de la empresa, vista en sus negocios aumenta las posibilidad de
informacin sobre su estado actual, particularizando donde estn las posibles
fortalezas o debilidades de la misma.
Del anlisis de estas actividades la organizacin detecta sus fortalezas y debilidades,
por lo que en este momento posee toda la informacin necesaria de su Potencial
Empresarial: Fortalezas y debilidades, y de las oportunidades y amenazas que su
entorno le brinda, toca ahora la habilidad para escoger la direccin o rumbo de
desarrollo de la empresa, lo que constituye la regularidad no. 4 del proceso
estratgico: Cmo puedo aprovechar las oportunidades que me brinda el entorno
en base a mis fortalezas, sin desatender la posibilidad de ocurrencia de las
amenazas y minimizando o eliminando mis debilidades.

RESUMEN :
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
INTERNO
EXTERNO
REGULARIDAD No. 3
EL DOMINIO DE LA SITUACIN ACTUAL
Fortalezas
Oportunidades
DE LA EMPRESA
Debilidades
- Amenazas
ESCENARIOS.

Regularidad No. 4: La determinacin de la direccin o rumbo necesario para el

desarrollo de la empresa.
Teniendo definido el sentido u orientacin del salto al futuro y poseer la informacin
necesaria y suficiente sobre la Posicin Empresarial actual de la entidad, expresada
en fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y los posibles escenarios de
actuacin. Surge la necesidad de establecer el camino para mover a la empresa
dentro del sentido del salto acordado y sobre la base del escenario escogido,
determinar su direccin o rumbo de desarrollo, lo que constituye la regularidad no.
4 de todo proceso estratgico.

FUTURO

S
E

ORGANIZACIN

N
DIRECCION

Misin.
Cul.tura Org. Identidad
Oficios

RUMBO
I
D
O

Esquema No. 7
Direccin o rumbo a tomar en el salto al futuro (desarrollo).

Conjugando lo interno y externo de le entidad, el Equipo Directivo puede

establecer hacia donde y cmo es necesario mover la empresa. Y como el
entorno posee un determinado grado de turbulencia,
prever acciones de
contingencia, buscando el menor dao a la organizacin o el aprovechar nuevas
oportunidades.
Esta regularidad se manifiesta en la prctica a travs de los elementos estratgicos
bsicos :

Metas y Objetivos.
Estrategias.
Programas y planes de Accin.
Estrategias y planes de contingencias.

Metas y Objetivos Estratgicos:

Entendemos por METAS los resultados que una empresa desea lograr a largo plazo.
Son declaraciones amplias y globales. Entraan un desafo, pues reclaman esfuerzos
para lograrlas. Constituyen guas para crear el futuro. Orientan hacia el porvenir,
establecen un camino para lograrlo.
Las Metas en la organizacin sirven para :

Proporcionar una direccin.

Permiten enfocar nuestros esfuerzos.
Guan nuestros planes y decisiones.
Sirven para evaluar nuestro avance.

Independientemente de la utilidad que tienen para toda organizacin, las Metas

carecen, por su carcter general de una necesaria inmediatez para lograrlas. De ah
la necesidad de establecer los OBJETIVOS, los cuales especifican el cuando, cuanto y
qu se har para alcanzar la META.
Se entiende por OBJETIVO un enunciado sobre los resultados que deben ser
alcanzados en un perodo determinado.
Los objetivos generan un apremio que hace falta para inspirar la necesidad de
alcanzar una Meta., se concentran en las partes, descomponen a la Meta en una
serie de tareas especficas. Se concentran en los detalles e indican que deben
hacer las partes. Los objetivos inspiran y proporcionan soluciones si cumplen con
las siguientes caractersticas :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Concisos y claros: De fcil interpretacin por todos.

Medibles: Pueden cuantificarse.
Flexibles: Pueden ser modificados.
Aceptables: Adoptan el sistema de valores de los directivos.
Motivadores: Al alcance de las personas.
Comprometedores: Son obligatorios.
Factibles en el tiempo: Posibles a lograr.
Deseados: Apoyan la Misin de la organizacin.
Retadores: Implican un esfuerzo por lograrlos.

Existe una relacin muy estrecha entre la Meta, los Objetivos y la Misin. La Meta y
los Objetivos constituyen el "gran objetivo" de la organizacin, que ha sido aceptado
psicolgicamente por los miembros de la organizacin y estn dedicados a su
ejecucin. La Misin implica un esfuerzo dirigido a un resultado. Idealmente la Meta y
los Objetivos deben aceptarse como Misin. La principal virtud de toda Misin es
conocer y articular con la Meta, los Objetivos y Valores; que contribuyan a lograrla y a
mantenerla. Por eso la Meta y los Objetivos constituyen lo que nos proponemos
hacer, no lo que se nos obliga a hacer.
Las Metas y los Objetivos que las mismas condicionan pueden ser estratgicas y
operativas. La diferencia fundamental entre una y otra est en el tipo de estado
deseado que refleja o resultado que se pretende alcanzar. Si ese resultado
representa un cambio que repercute en la relacin empresa - entorno, entonces
estamos en presencia de una Meta y los Objetivos Estratgicos, de lo contrario se
considera operativo. Ejemplifiquemos esta diferencia a travs de algunos ejemplos:
Toda empresa posee determinada tecnologa para la elaboracin de su producto o
servicio, la eficiencia de las misma constituye una Meta u Objetivo operativo, ahora el
cambio de la misma, total o parcial, es considerado estratgico pues vara las
relacin empresa - entorno, implica ocupar una posicin en el entorno al ser otra la
tecnologa.
Lo operativo lo asociamos a la necesaria rutina, lo estratgico a la manera de
relacionarnos con el entorno.
El hecho de producir un producto ya establecido, de manera competitiva, es una
cuestin operativa para la empresa. Introducir un nuevo producto o buscar nuevos
mercados a los productos que ya se tienen, por citar dos aspectos, es una cuestin
estratgica para toda organizacin.
De esto se infiere que debe existir una alta coherencia entre la expresin de lo
operativo y lo estratgico, sirviendo este ltimo como factor de integracin de lo
operativo al desarrollarse en l la capacidad de adaptacin al entorno.
Como hemos visto existe una estrecha relacin entre las Meta y los Objetivos, estos
ltimos surgen de la derivacin de las Metas, buscando materializar las mismas, una
Meta Estratgica para una entidad puede ser el posesionarse en un nuevo mercado
con un determinado producto, digamos realizar ventas por valores de una cantidad
determinada, de un determinado producto, en un determinado mercado. Asumiendo
que algunos de los factores de la misma sea nuevo o sea implique un cambio, para
poder considerarla como estratgica. Podemos observar que se necesitan un
conjunto de Objetivos relacionados o derivados de esta Meta que permitan acciones
prcticas para su logro, digamos objetivos de marketing, de costos, etc.
Por lo que representa la Meta para la organizacin la podemos conceptuar como el
estado futuro deseado para la organizacin, por lo que la podemos relacionar con la
Visin de la Organizacin.
Visin:
La Visin significa ver a lo lejos, la imagen que se tiene del futuro, es un estado
final que estamos tratando de lograr, es el sentimiento de vivir el futuro, es una
forma de sorprender al futuro antes de que el futuro nos sorprenda, es la forma de
comprometernos con el futuro que queremos crear con el corazn y los
sentimientos.

Del significado de la misma podemos inferir su relacin con las Metas. El papel de la
Visin en la organizacin es de lograr un foco de atencin que permita que todos la
sigan, comprometindose en dicho empeo, de ah que deba cumplir determinados
requisitos :

Formulada por los principales dirigentes.

Compartida con el equipo de direccin, para apoyarla.
Tener un horizonte predeterminado.
Expresada de manera simple y clara para que todos la comprendan y se
comprometan.
Debe ser soadora pero objetiva.
Debe ser positiva y alentadora.
No se expresa en cifras.
Se expresa en tiempo presente porque actuamos como si la hubiramos logrado.
Debe ser evaluada al final en trminos de impacto / costo.

Segn las condiciones y situaciones que existan unas organizaciones determinan su

Visin y de ella sus Metas y Objetivos. Otras expresan sus Metas y Objetivos
solamente. Unas recogen en su Misin elementos del estado futuro que se desea
(Misin - Visin), etc. Existiendo una variada combinaciones en dependencia de la
situacin concreta que se confronte. Pero cumpliendo en todas la necesidad de que la
organizacin est clara del hacia donde va encaminada.
Todos estos elementos estratgicos bsicos que permiten definir la direccin del
desarrollo de la empresa definen lo que queremos lograr. Falta establecer el cmo
lo vamos a lograr, de ah la importancia de analizar lo que encierra para la
organizacin la Estrategia Empresarial.

Estrategia Empresarial:
El tema de Estrategia Empresarial es tratado por diferentes autores bajo diferentes
prismas, as tenemos que Menguzzato y Renau (7) la definen como: "...la estrategia
empresarial se propone explicitar las grandes opciones de la empresa que
orientarn, de forma determinante, las decisiones de la empresa sobre actividades y
estructuras de la organizacin, y as mismo fijar un marco de referencia en el cual
debern inscribirse todas las acciones que la empresa emprender durante un
determinado perodo temporal."
Por su parte Igor Ansoff (8) la circunscribe a "la dialctica de la empresa con su
entorno".
Tabatoni y Jarniou (9) declaran que la Estrategia Empresarial no es ms que
el ..."Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y
reacciones de la empresa frente a su entorno".
Hofer y Schendel (10) al referirse a la Estrategia Empresarial dan un enfoque
parecido al decir que esta no son ms que ... "las caractersticas bsicas del match
que una organizacin realiza con su entorno".

Alfred Chandler (11) la define como "La determinacin de las metas y objetivos
bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para lograr esas metas (u objetivos)".
Entendemos que el concepto ms generalizador que recoge tanto el denominador
comn de todas los conceptos que existen sobre estrategia como de toda la dimensin
que en ella se encierra es el dado por H. Mintzberg (California Management Review,
1987), el cual lo enuncia a travs de todos los ngulos de utilidad que tiene el
concepto de estrategia para la organizacin.
Para Mintzberg estrategia es :
Un plan : Pues representa un curso de accin consciente intencional. Un conjunto
de guas para tratar una situacin.
Una estratagema : Pues representa un Plan o conjunto de acciones especficas
encaminadas a desbancar a un determinado oponente o competidos. Es una
maniobra especfica.
Una pauta / patrn : Representa una pauta o modelo en una sucesin de
acciones. Consistencia en el comportamiento intencional o no.
Una posicin : Localiza la organizacin del entorno.
Una perspectiva : Un modo de percibir la realidad, concepto compartido, mente (y
comportamiento) colectivo, una visin.
Del concepto de Estrategia Empresarial podemos extraer dos grandes campos de
utilidad prctica para la organizacin ntimamente relacionados :
1. Representa una actitud ante el entorno. Delimita una direccin al futuro, por lo
que implica instrumentar los cambios en la organizacin.
2. Constituye un medio para validar la factibilidad de los Objetivos (que queremos
lograr), a a travs de definir el COMO lo vamos a lograr..
La Matriz DAFO, puede constituir una de las tcnica a utilizar para generar estrategias,
la forma en que nos permite relacionar el ambiente interno con el externo, da la
posibilidad de que tengamos en consideracin la mayora de la interrelacin de sus
variables.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

ESTRATEGIAS
OFENSIVAS

FORTALEZAS

Intentar
aprovechar
mximo
oportunidades,
base
a
fortalezas.

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
Atenuar
las
amenazas
apoyndose en las fortalezas.

al
las
en
las

Ser lderes.

Crecimiento.

Desarrollo
de
productos
y
mercados.

ESTRATEGIAS DE
REORIENTACION

Reestructuracin.
Diversificacin.
Proteccin
y apoyo
implicados.
Alianzas estratgicas.
Enfoque.
Desarrollar.

de

ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA

Reducir o eliminar Resistir al mximo, atenuar

las
debilidades rpidamente las debilidades.
para aprovechar
oportunidades.
Acciones sobre
las debilidades. Liquidacin.
Buscar nichos. Fusin.
Joint-Venture.
Saneamiento.
Reducir
niveles
operaciones.
Buscar nichos.

de

Las estrategias a adoptar por cualquier organizacin para el logro de sus objetivos
pueden clasificarse en :

Estrategias generales o de empresa,

Estrategias competitivas o de negocios,
Estrategias funcionales y
Estrategias operativas.

Las estrategias generales o de empresa son las que consideran la empresa en

relacin con su entorno y se plantean la asignacin de recursos y capacidades entre
los diferentes negocios. Estas estrategias tienen como objetivo lograr la integracin de
las diferentes actividades de la empresa.

Las estrategias competitivas o de negocios son las acciones particulares en las

unidades de negocios atendiendo a las diferencias que caracteriza a las mismas.
Las estrategias funcionales estn dirigidas a como utilizar, aplicar y maximizar los
recursos dentro de cada rea funcional ( I & D, manufactura, marketing, finanzas,
recursos humanos, etc. ).
Las estrategias operativas, se establecen a nivel de regiones o distritos donde acta
la empresa y a nivel de plantas, departamentos con reas funcionales.
Todas estas estrategias tienen que estar en lnea, derivarse unas de otras,
asegurar el cumplimiento de la Misin de la organizacin y sus objetivos.

para

ESTRATEGIA GENERAL
o
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE NEGOCIOS

ESTRATEGIAS POR UEN
UEN 1

UEN 2

...

UEN n

ESTRATEGIAS FUNCIONALES
I&D

RH

Divisin

Fin.

A S

Dpto.

... Mark.

...

rea

...

Para decidir si la estrategia es conveniente o no para la situacin que se posee,

existen distintos principios para su evaluacin. Veamos los expuestos por Rumelt R.
en su libro "Poltica de negocios y gerencia estratgica" (1980).
1. Consistencia: La estrategia no debe presentar metas ni polticas inconsistentes
entre s.
2. Consonancia: La estrategia deber presentar una respuesta adaptativa con los
cambios del entorno.

3. Ventaja: La estrategia deber facilitar la creacin y preservacin de ventajas

competitivas.
4. Factibilidad: La estrategia deber ser viable en trminos de recursos y resultados.
Junto con las estrategias, los planes de accin se constituyen en la materializacin
mediante acciones concretas del "cmo" se va a enfrentar la organizacin a su entorno
para el logro de sus objetivos.
La propia instrumentacin del cmo se logran los objetivos, hace que aparezcan un
conjunto de actividades a travs de las cuales se logran los resultados por lo que
surge la necesidad de organizarlas, por lo que hay que confeccionar el Plan de Accin
que reclama toda estrategia.
Programas y planes de accin:
Comprende una descripcin detallada de acciones a emprender para realizar la
estrategia a seguir. Ello se acompaar de un calendario y de una descripcin de las
responsabilidades y labores de cada uno en su realizacin, con sus respectivos
presupuestos. Resume todo lo que har la organizacin para implantar su
estrategia, por lo que involucra a todos sus miembros lo que permite :
Articular las estrategias de la organizacin.
Determinar los presupuestos de recursos necesarios para el desarrollo de las
actividades a realizar.
Combinar estrategias con el presupuesto.
Fijar presupuestos trimestrales o en un perodo de tiempo elegido de manera
detallada y precisa, que ayuden a valorar el logro del estado futuro deseado.
Sin los programas y planes de Accin la estrategia queda en un plano ideal,
realizndose la misma en la prctica empresarial.

no

Establecer la direccin del desarrollo de la empresa sobre el escenario escogido no

exonera el reconocer la probabilidad de ocurrencia del resto de los escenarios, por lo
que se impone el establecer acciones, en las cuales se reflejen las variaciones en los
elementos estratgicos diseados y las acciones para sus logros. Con el objetivo de
que el cambio no sorprenda y la organizacin est preparada ante el cambio de las
situaciones del entorno.

Estrategias y planes de contingencias:

En el anlisis de los posibles escenarios se deben haber establecido eventos no
deseados pero de posible ocurrencia, stos representan las contingencias.
El haber previsto su ocurrencia as como las probables acciones a desarrollar permite
la toma de decisiones de acuerdo a la autoridad establecida para cada nivel dentro de
la empresa sin esperar las consabidas indicaciones del nivel superior , ahorra un
tiempo precioso que no hay que ocupar en consultas y minimiza el riesgo de las
decisiones ante eventos no deseados ( los planes contingentes son producto de la
mente colectiva que se ha ocupado del proyecto estratgico de la empresa ).

Cada escenario diseado tendr asociado a l sus respectivos Metas y Objetivos Visin y por ende sus estrategias y planes de accin asociados a los mismos.
En los momentos en que la estrategia se est ejecutando, se necesita
retroalimentacin para conocer si se est realizando lo acordado o han surgido otras
situaciones que provocan resultados no esperados, manifestndose la regularidad no.
5 del proceso estratgico: El control para el ajuste y perfeccionamiento de la
direccin o rumbo escogido.

RESUMEN :

REGULARIDAD No. 4
LA DETERMINACION DE LA DIRECCION O EL
RUMBO NECESARIO PARA EL DESARROLLO
DE LA EMPRESA.

- Metas y Objetivos
Estratgicos.
- Visin.
- Estrategias.

- Planes de Accin.
- Contingencias.

Regularidad No. 5: El control para el ajuste y perfeccionamiento de la direccin

o rumbo escogido.
Si reconocemos que todo es cambiante, que posee un determinado grado de
turbulencia y por ende establecemos acciones de contingencia, se impone la
necesidad de detectar de manera sistemtica y coherente las variaciones de las
condiciones del entorno que decidieron establecer la direccin del desarrollo de la
empresa. Para as determinar si existe la necesidad de reconsiderar el mismo. Para
poder cumplir con esta necesidad se impone que el control estratgico, o sea el control
sobre los aspectos de la relacin empresa - entorno que determinan su sobrevivencia,
integre al resto de los subsistemas de control de la empresa (controles funcionales y
especiales). De manera que a travs de los resultados que se van alcanzando y el
estado del entorno, se pueda valorar el presente y el futuro de la entidad y de ah la
direccin o rumbo de desarrollo establecido se mantenga o se vaya replanteando,
adecuando a dichas caractersticas dinmicas. Esto permite que el proceso estratgico
se asimile por el proceso directivo en general y el cambio se vea como un elemento
positivo para toda organizacin.
El control estratgico est integrado por un conjunto de subsistemas de control
(Newman, Logan y Hegary, 1989; Shereyogg y Steiman, 1987) (12), que bsicamente
son: control de vigilancia, control de premisas y control de implementacin.

El control de vigilancia tienen como misin escrutar el entorno a fin de detectar

aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los factores
componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar modificaciones en la
estrategia actual. Nos indican si debemos o no cambiar de escenarios.
El control de las premisas tiene por objeto verificar la validez de las hiptesis clave
acerca de la evolucin de la empresa y su entorno, sobre las que descansa la
formulacin de la estrategia.
El control de implementacin es un control a posteriori permite verificar si la puesta
en prctica de la estrategia se est haciendo de acuerdo con lo deseado y si se estn
alcanzando en cada momento todos los resultados esperados.

RESUMEN :
REGULARIDAD No. 5
EL CONTROL PARA EL AJUSTE Y PERFECCIONAMIENTO

- Sistema de

Control
DE LA DIRECCION O RUMBO ESCOGIDO
POR LA ORGANIZACIN

Regularidad No. 6:
directivo.

Estratgico.

La necesidad de la Capacitacin constante del equipo

El hecho de que el directivo reconozca la necesidad del cambio, refleja un crecimiento

de su "madurez o rendimiento de su trabajo", lo cual se evidencia por un aumento
de su inters (generado en lo fundamental por la preocupacin por el futuro de su
empresa), producto de los nuevos conocimientos que va adquiriendo (conocer y
aceptar el cambio) y la manifestacin de nuevas habilidades (en sus inicios el
compartir su tiempo de trabajo entre lo operativo y lo estratgico) y el uso de nuevas
tcnicas y formas de anlisis), lo que le permite se manifieste la seguridad en s mismo
(es capaz de cambiar y hacer cambiar a su empresa). Este mecanismo constituye un
reto para su competencia como directivo, por lo que tiene que asegurar mantener un
nivel de conocimientos y habilidades que le permita afrontar los retos del cambio y es
por eso que concientaza la necesidad de la capacitacin constante suya y la de su
equipo.

Las formas de capacitacin son mltiples, la principal es la auto preparacin y su

aplicacin en su actividad prctica directiva.
El propio proceso estratgico, por su complejidad y diversidad, reclama la necesidad
de la capacitacin constante. Su complejidad la vimos en el diseo de cada uno de sus
elementos estratgicos bsicos, recordemos el anlisis del entorno por citar uno de
ellos, el carcter recurrente del proceso, donde cada elemento valida al anterior a
travs de las siguientes preguntas :

Nos es til este elemento para continuar el proceso estratgico?.

Cmo lo hubiramos hecho mejor?.
La prxima vez lo haremos igual o diferente?.
Qu aprendimos?.

Estos rasgos de todo proceso estratgico refuerzan con mayor fuerza la necesidad de
la constante capacitacin. Pero la realidad empresarial es muy variada y por ende la
actitud hacia la capacitacin en las mismas no es igual, sobre ella actan tanto las
caractersticas personales de sus directivos, como las del sistema empresarial al cual
pertenecen. Esto hace que puedan o no existir los elementos necesarios para el
desarrollo de la capacitacin. Si existen se crea un ambiente interno de auto
capacitacin el cual se refleja en su trabajo cotidiano, si no existe, se necesita acudir
a elementos externos, asesoras y otras formas, las cuales en dependencia del grado
de manifestacin de las regularidades necesarias para toda estrategia, entrenan y
facilitan su proceso.
Para contribuir a la capacitacin y desarrollar la capacidad de autoaprendizaje en el
equipo directivo y toda la organizacin se desarrolla un programa de aprender
trabajando.

El Programa de Aprender Trabajando.

El programa es elaborado por el Consultor Externo en funcin de los resultados del
anlisis de las matrices de reconocimiento de la necesidad del cambio, es un
programa de aprendizaje mediante la accin.
Esta es una modalidad de capacitacin de cuadros que se caracteriza porque los
directivos se enfrentan durante el proceso de aprendizaje a la solucin de problemas
reales de su organizacin, lo que garantiza que las decisiones se adopten como
resultado de un proceso participativo, se escuchen entorno intercambien criterios y
experiencia de los implicados en el problema y se aprenda de conjunto en el propio
trabajo de direccin.
Lo novedoso del programa, aparte de su concepcin en si, lo constituye su principal
componente que es la elaboracin e implementacin del plan estratgico.
El programa de Aprender Trabajando se estructura en varias Direcciones, cada una
con un objetivo definido:

1.- Direccin de apropiacin de conocimientos. Su objetivo es lograr que el equipo

directivo se apropie de aquellos conocimientos que no poseen y le son imprescindibles
para aplicar el enfoque estratgico y resolver los problemas que enfrentan. Se
organiza fundamentalmente en cursos. Las temticas que no debe faltar son las de
direccin estratgica y administracin financiera. La forma ms efectiva a desarrollar
son los cursos a equipos de direccin.
2.- Direccin de Auto superacin Programada. Con el objetivo de ampliar o actualizar
los conocimientos a nivel individual. La auto superacin es orientada y controlada por
el Consultor y se define de acuerdo con las necesidades individuales de capacitacin.
3.- Direccin de Desarrollo de Habilidades. Con el objetivo de desarrollar habilidades
necesarias para la implantacin del plan estratgico. Se organiza a travs de
sustituciones programadas para directivos, entrenamientos para directivos y
especialistas, experiencia guiada para obreros. Se desarrolla a nivel individual y
grupal. Habilidades fundamentales a desarrollar: de negociacin, de trabajo en grupos,
de comunicacin, para la asimilacin de nuevas tecnologas y procesos.
4.- Direccin de Cambio de Conductas Grupales. Para perfeccionar la conducta de
grupos. Se desarrolla a nivel grupal. Las vas utilizadas son:
Grupos de Solucin de Problemas que utilizan el procedimiento Xerox para
resolver problemas organizativos, de calidad, de costos o tecnolgicos.
Grupos de Anlisis de Tareas funcionan para evaluar trabajos o proyectos ya
realizados donde participan los implicados desde el diseo de la tarea hasta su
ejecucin con el objetivo de aprender de los errores cometidos.
Equipos Negociadores Internos funcionan durante las contrataciones internas o
para resolver litigios entre dependencias con el objetivo de desarrollar habilidades
negociadoras y encontrar solucin a partir de intereses comunes.
Despachos Colectivos con el objetivos de actualizar y controlar los objetivos en
diferentes perodos de tiempo. Cuando se realizan entre la Direccin PLAMEC y
las Unidades se utiliza en su preparacin y ejecucin el procedimiento ya
mencionado.
Grupos de Expertos para ejecutar las fases del plan estratgico.
Todos estos grupos son creados y funcionan bajo los principios de Trabajo en Grupos
y usan las correspondientes tcnicas de procesamiento y anlisis de la informacin.
A medida que se desarrolla el Programa deben aparecer indicios de aprendizaje
organizacional: mejora continua de los resultados de la gestin de la empresa,
respuesta oportuna a las oportunidades del mercado y del entorno en general,
tendencia hacia una direccin participativa, deteccin de las reas de
autoperfeccionamiento, mayor nivel de organizacin segn control del
Perfeccionamiento, perfeccionamiento del proceso de reestructuracin, menor
dependencia del consultor Externo para guiar el proceso de cambio.
RESUMEN :
REGULARIDAD No. 6
LA NECESIDAD DE LA CAPACITACION CONSTANTE
DEL EQUIPO DIRECTIVO

estratgico

- Conocimientos y habilidades
directivas, que permiten
enfrentar un proceso

En resumen, del grado de manifestacin de estas regularidades, presentes en

todo proceso estratgico, permite se establezca o no el proceso Estratgico
Empresarial, que el mismo sea formal o real (se aplique o no en la prctica),
constituya o no el factor de integracin de la actividad de la entidad. Todas estn
ntimamente relacionadas y dependen unas de otras (ver Esquema No. 10), lo que le
permite orientar al Pensamiento Directivo hacia metas organizacionales a largo plazo
sobre la base del dominio y experiencia de la actividad, conjugando con una fuerte y
coherente unin entre la manera de pensar, decir y hacer de dicho Equipo, con la
certeza y claridad que: "Lo estratgico sin lo operativo se convierte en mera
utopa, y lo operativo sin lo estratgico se convierte en un tiro al blanco a
ciegas; en ambos casos no se garantiza el desarrollo sostenido de la
organizacin".
El tenerlas presente permite que cualquier tipo de organizacin, independiente de sus
particularidades (sector donde acte, nivel de desarrollo, etc.) pueda integrar a su
sistema directivo su propio proceso estratgico, el cual con el tiempo ir
perfeccionando y tomando caminos que le permitan reducir la incertidumbre y el riesgo
en las decisiones estratgicas que tome.