Aspectos importantes para un buen clima

1. Acrcate a tus empleados y gnate su confianza. Empieza con detalles

sencillos, como agradecer a las personas de tu equipo por su labor y reconocer
sus aciertos. Estos pequeos cambios, alentarn a otros a hacer lo mismo y se
sentirn tranquilos de acudir a ti cuando tengan alguna duda, nuevas ideas o
inquietudes.
2. Date tiempo para poder escucharlos. Con esto logrars no slo obtener
ideas para mejorar el desempeo en las distintas reas, sino que podrs
reconocer los problemas, las personas que restan valor a tu organizacin y
todos aquellos elementos que frenan el buen funcionamiento de la empresa en
sus distintos niveles.
3. Maneja apropiadamente las crisis. Cuando las cosas se ponen difciles
en la empresa, mantener la calma, el orden y el entusiasmo es vital para el
clima laboral. Brindar la informacin que el personal necesita, transmitir los
mensajes correctamente y mostrar seguridad en el manejo del problema,
ayudarn al ambiente de la compaa.
4. Recuerda que a la gente le gusta sentirse tomada en cuenta. Si
deseas implementar algn cambio en algn departamento, pregunta a los
trabajadores sobre el mismo, o si sientes que algo no est funcionando como
debera, cuestiona a la personas sobre las razones y pdeles que propongan
soluciones.
5. Fomenta el respeto ante todo. Es difcil imaginar que todos los
integrantes de una empresa se van a llevar completamente bien, por ello es
muy importante que promuevas la tolerancia, el respeto y la armona entre tu
personal.
Cambios simples pueden hacer una gran diferencia, empleados satisfechos son
empleados productivos. Desarrollar un clima laboral favorable lleva tiempo, no
obstante, tiene mltiples beneficios: los trabajadores aportan su mejor
desempeo a la empresa, se crean slidos equipos de trabajo y la empresa se
puede enfocar mejor en cumplir sus metas.

El truco mgico se encuentra ms relacionada en

aspectos como el de ser coherente y congruente con
los valores que se quieran transmitir en una empresa,
que con aspectos relacionados como el dinero
LO MS LEDO
10 frases que solo utilizan los malos jefesQuiz: Qu tipo de millennial eres?13
pelculas para emprendedores12 trucos mentales para alcanzar el xito Si quieres
ser tu propio jefe, primero debes responder estas 6 preguntas

Crdito: Depositphotos.com

HERMES RUIZ RINC

Holaatodos.
Haceunpardedas,mepreguntabanquepensabasobrecualocualeseranlos
aspectosquedebantenerseencuentaparatenerunbuenclimalaboralenla
empresa,ascomotambinsidebaimplementarseuncoachingempresarialenuna
Pyme,situacinquemeinvitareflexionaralrespecto,yreconocerqueesafrmula
mgicadebeestarporallguardadaconespecialatencin,yquizspodahacerun
pequeoaporteenlaconformacindeesarecetaquesecorrespondacondicha
frmula.

Eltrucomgicoparaqueexistaunbuenclimalaboralenunaorganizacin,creo
firmementequeseencuentramsrelacionadaenaspectoscomoeldesercoherente
ycongruenteconlosvaloresquesequierantransmitirenunaempresa,quecon
aspectosrelacionadoscomoporejemploconeldinero.
Meexplico:CuntasvecesescuchamosqueenunaempresaXoYloms
importanteeslagente?,seguroquemuchas,peromuchsimasveces,yenesamisma
cantidaddeveces,escuchamosqueesasmismasempresasquepregonanespecial
preocupacinporsugente,losquealltrabajanrecibensueldosbajos,osuspagos
tardes,muchasvecesvemosquealosresponsablesdeltemacomercialselecolocan
metascasiimposiblesdecumplir,otambinquenoexisteigualdadentrehombresy
mujeresenprocesosdeascensinlaboral,cuantoscasosmsvemosdeempresas
dondedirectivosomandosmediosseaprovechandesusposicionesparaobtener
favoresdetodaclase;niquedecirdeempresasquehacenlavistaaunladocuando
esaspersonasquedicenmimarconespecialatencin,quierenprogresaryseguir
estudiando,oquedecirdeaquellossitiosdondenoestardeacuerdoconlos
planteamientosdeunlderdeproyectosignificaparaaquelloscreativosmalvistosel
sercastigadosconelostracismooconeldespido.
Paratenerunaorganizacindondelagenteestmotivadaatrabajar,aproducirms,
quesudenlacamisadelaempresadentroyfueradelamisma,nohacefaltapagar
lossueldomsaltosdelmercado,nidarcochesdeempresaatodos,nidecirles
"tranquiloamigo,qudateencamaestemesqueigualtepagamosporqueeresparte
delequipo",nitampocohacefaltadescabelladaspolticasquellevenalasempresas
connimoonodelucroalaruina.Sonelementossencilloslosquedeberantenerse
encuentaparatenerunbuenclimalaboralcomoporejemplo:
1.Escucharalagente.

2.Crearunacomunidaddefielesseguidoresdispuestosaaportarnuevassoluciones.
3.Respetaryvalorarlasenriquecedorasdiferenciasindividuales.
4.Brindarigualdaddeoportunidades.
5.Reconocereincentivareltrabajoenequipo.
6.Trazarmetasquesepuedanmediryactuarconrapidezyflexibilidad.
7.Contarconestructurasorganizacionaleshorizontales.
8.Divertirse
Elcaminoparatenerunbuenclimaeneltrabajodependedelasdistintasvariables
quelequierasincorporaratuecuacin.Antesdeponerenmarchauncoaching,
mentoring,tutela,elearning,oloquedesees,teinvitoaquevayaspasoporpaso,
organizandolacasapordentro,quizescuchandoatugente(unaencuestadeclima
laboralpodraserunabuenaalternativa),comoprimerpasoacompaadodeuna
valoracindepotencial,paraconestosdoselementoscomobase,teneruna
radiografamedianamenteclaradelospasosquedeseasimplementarentuempresa.
Elpasomsimportantesedacuandosetienelavisindehacerlascosasbien,pero
recuerdaqueunavisinsurgedeunsueo,yqueunavisinsinaccin,noesms
queunsueo.As...quemanosalaobra
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin consiste en proponer Estrategias Para
Mejorar El Clima Organizacional en Confitera El Loro C.A Sucursal La
Concordia., la cual tiene su sede principal en la Zona Industrial de Barrancas y
tres sucursales mas, adicionales; la metodologa utilizada en esta investigacin
se enmarco dentro de la modalidad, descriptiva de campo, en donde se detecto
que la organizacin a pesar de sus inconvenientes laborales, es una empresa
sencilla, precisa y de gran potencial administrativo, en cuanto a sus ventas es

lder en ofertas y posee una larga trayectoria dentro del mercado comercial lo
que permite crear en los clientes confiabilidad, muy a pesar de que a veces no
ofrece una buena atencin a los mismos y en cuanto a los empleados opinaron
que de mejorar el clima que existe ellos darian lo mejor de si, para lograr un
excelente desarrollo productivo. Como conclusin del mismo se espera que la
elaboracin de este trabajo de grado induzca a formar conciencia en la alta
gerencia y en cada uno de sus miembros de la organizacin de manera que el
mejoramiento del clima organizacional les permita obtener un verdadero xito
empresarial y laboral, es preciso indicar que se ha demostrado que si existe
motivacin en los empleados se logra eficacia y eficiencia en el trabajo que se
realice, sea cual sea la modalidad de la empresa.
INTRODUCCION

La organizacin es la estructura normal de coordinacin planeada entre dos o

mas personas para alcanzar una meta en comn, en donde su principal
caracterstica es tener reacciones de autoridad y cierto grado de diversin del
trabajo, es por eso que la planificacin estratgica es el proceso que le da el
verdadero sentido y direccin a las actividades diversas de una empresa
permitiendo visualizar el futuro e identificacin de los recursos, principios y
valores requeridos para transitar desde el presente hacia la visin de una
organizacin logrando as el xito empresarial, pero todo xito depende
primordialmente del Clima Organizacional que es un aspecto determinante
para el desarrollo productivo tanto de las empresas y organizaciones en
general, es tan importante como las ventas y ampliacin de las misma, en
donde el no tener un buen uso de el puede afectar la buena marcha de las
actividades y bienestar del personal en todos sus niveles.
Muchas empresas dejan de ser productivas porque no fomentan un buen
ambiente de trabajo o simplemente porque no involucran en este proceso a sus
directivos administraciones y trabajadores por igual. Los nuevos empleados,
suelen llegar con mucho entusiasmo y con ciertas expectativas sobre la
empresa, sus actividades y sus compaeros de trabajo; sin embargo todo se
viene abajo cuando no encuentran el Clima Organizacional adecuado para su
desempeo profesional.
Si bien es cierto la importancia del Clima Organizacional ha sido tema de
marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das es por ello que este
trabajo de investigacin pretende hacer una recoleccin directa de los criterios
que sustentan el desarrollo objetivo del trabajo.
Un buen clima organizacional laboral ayuda y alienta la participacin, creando
una conducta madura de todos sus miembros, permitiendo que ellos se
comprometan a ser responsables de sus asignaciones laborales dentro de la
empresa.
Tomando en cuenta lo antes expuesto se pretende hacer una investigacin
relacionada con el clima organizacional que se desenvuelve en Confitera el

Loro C. A. Sucursal la concordia, permitiendo proponer estrategias que vallan

en funcin de mejorar el desarrollo productivo que se all realizado, por lo que,
el siguiente trabajo, se estructura en cinco captulos donde se detallan la
presente investigacin:
CAPITULO I: el cual hace referencia al planteamiento, objetivos generales y
especficos, alcance, limitaciones, importancia y justificacin de la
investigacin.
CAPITULO II: se encuentra desglosado de la siguiente manera: marco
referencial, antecedentes, bases tericas, bases legales y operalizacion de
variables que sustentan la presente investigacin.
CAPITULO III: donde el resultado nos indica el tipo de investigacin en su
poblacin y muestra la tcnica recoleccin para la informacin interpretada del
mismo.
CAPITULO IV: anlisis de los resultados.
CAPITULO V: he aqu la propuesta estratgica para mejorar el Clima
Organizacional de la Confitera El Loro C.A sucursal la concordia.
Y finalmente se presenta las respectivas conclusiones, recomendaciones,
bibliografa y anexos del trabajo.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA Y FORMULACION

Toda organizacin es creada para un objeto, es diseada artificialmente para

que cumpla una meta y logre sus objetivos. Esta se fundamenta en un conjunto
de personas, actividades y roles que interactan entre si. Una organizacin solo
existe cuando dos o mas personas se juntan para cooperar entre si y alcanzar
los objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual.
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento
de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores
organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores. Sin embargo, estas dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
Organizacin. De ah que el Clima Organizacional viene a formar parte
importante en la determinacin de la cultura organizacional de una empresa,
entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas,
creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los

miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, se

pueden mencionar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja
rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, entre otros. En sntesis el Clima
Organizacional es preciso en la forma que toma una organizacin, en las
decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las
relaciones dentro y fuera de la organizacin. Hay condiciones fundamentales
que permiten el desarrollo armnico entre la empresa y sus empleados y son el
respeto, la confianza y apoyo, igualdad de poder, confrontacin y participacin,
deben ser principios bsicos para el desarrollo integral de cualquier empresa.
Es por ello que "El ambiente donde una persona desempea su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin
entre el personal de la empresa e incluso la relacin con los proveedores y
clientes, son elementos que van conformando el clima organizacional", este
puede ser un vinculo o un obstculo para el buen desempeo de la
organizacin.
Desde que este tema despertara el inters de los estudios del campo del
comportamiento organizacional y la administracin, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima organizacional. Sin embargo,
solo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza
e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima
organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como
elemento fundamental las opiniones que el trabajador tiene de las estructuras
y procesos que ocurren en su medio laboral.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan
en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
practica de direccin (tipos de supervisin: autoridad, participativa). Otros
factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistema de incentivo, apoyo social, interaccin
con los dems miembros. En una organizacin siempre se va a encontrar
diversas escalas de climas organizacionales por lo que este, debe ofrecer
calidad de vida laboral en cualquier empresa para que se vuelva eficaz.
La empresa Confitera El Loro C.A sucursal la concordia, ubicada en la
urbanizacin Juan de Maldonado, actualmente se encuentra en un periodo de
expansin donde busca incrementar sus ganancias y reformar su imagen ante
sus competidores, sin embargo ltimamente en ella se ha venido presentando
una serie de inconvenientes que afecta directamente a la organizacin como
tal, entre ellos esta: La falta de motivacin hacia sus empleados y por ende la
deficiente atencin hacia los clientes lo que incita a que se presenten
dificultades sucesivas en el desempeo laboral, debido a que el clima que all
se desenvuelve no esta permitiendo el desarrollo eficaz de las actividades que
tiene cada trabajador.

Lo que indica que de continuar esta situacin se podra llegar al descontento

total por parte de la clientela, generando la prdida de la misma, y no solo eso,
si no tambin el descontrol del personal que all labora, lo que contribuira en la
formacin de un ambiente de insatisfaccin e incertidumbre dentro de la
empresa. Por ello es preciso que se busque alternativas de solucin, mediante
estrategias que permitan mejorar el clima organizacional que all s esta
desarrollando.
Partiendo de esta problemtica surge la necesidad de disear estrategias que
mejoren el clima organizacional en Confitera El Loro C.A sucursal la concordia.
Es por ello que se plantean las siguientes interrogantes.
Ser necesario evaluar el clima organizacional en Confitera El Loro C.A
sucursal la concordia?
-Cmo se podra conocer los elementos que crean este clima?
-Qu manifestaciones de satisfaccin muestra el personal que all labora?
-Que tcnicas serian las mas apropiadas para mejorar el clima organizacional
en Confitera El Loro C.A sucursal la concordia?
1.2 IMPORTANCIA
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da ya que
gracias a el se ha podido conocer la influencia que este tiene para el desarrollo
tcnico cultural de una organizacin, demostrando ser el objetivo primordial
para el xito en s de la misma. Lo que a travs de los aos ha indicado que las
empresas que se desenvuelvan en un buen clima organizacional logran un
excelente nivel de productividad y rendimiento tanto en los trabajadores como
en mercado empresarial. Es decir, toda empresa debe tener un buen ambiente
donde el trabajo sea agradable para que a la hora de atender a su publico el
trato sea provechoso es decir, si un cliente en su primera visita al
establecimiento u organizacin es tratado con la mejor atencin, es de
esperarse que este frecuente mas a menudo el mismo, lo que al transcurrir el
tiempo generara un cliente fijo para la empresa. Pero si este es tratado de
manera descorts el primer da de su visita o simplemente cualquier da,
buscara en otro establecimiento comercial la atencin que all no se le ha dado.
Causando una imagen errada de la misma ante sus competidores, cambio y
prdida del usuario hacia otro comercio. Es por eso que toda empresa
comercial que desee ampliarse debe tener siempre en cuenta el continuo
mejoramiento del ambiente en su organizacin, para as alcanzar un aumento
de productividad, eficacia y eficiencia en la organizacin, otorgando a sus
empleados una mejor la calidad de trabajo y al publico en general una
agradable atencin, todo esto enfocado en no perder de vista el recurso
humano ya que este ultimo es el arranque y xito de cualquier organizacin
claro esta que la tecnologa tambin ayuda, pero una tecnologa sin quien la
maneje no tiene ningn xito.

Al proponer esta investigacin se busca que las estrategias que aqu se

proponga vayan en funcin de propiciar un mejor ambiente en el trabajo y no
solo eso si no que permita incrementar el grado de satisfaccin del personal
que all labora as como tambin del cliente que va a solicitar el servicio.
1.3 JUSTIFICACION

Confitera El Loro C.A sucursal la concordia es una empresa que ha surgido

gracias al empeo y dedicacin de su propietario el Sr. Mario florez, en base a
la problemtica planteada anteriormente se crea la necesidad de disear
estrategias que permitan mejorar el clima organizacional que all se presenta,
de manera que si se logra mejorar el clima entonces la empresa lograra
proyectar una mejor imagen ante sus competidores. Cabe mencionar que si
una organizacin no cuenta con clima favorable, s vera en desventaja con
otras que si lo cuentan, puesto que proporcionara una mayor calidad en
productos o servicios y por consiguiente aumento de captacin en su cartera
de clientes.
El anlisis del clima organizacional constituir una herramienta fundamental
que apoyara y reforzara el proceso de mejora continua que ha estado
desarrollando la empresa. Esta investigacin servir como base para futuras
investigaciones que se hagan tanto en la empresa como en organizaciones que
ofrezcan el mismo servicio. Tambin se justifica desde el punto de vista
metodolgico ya que ser realizada a travs de tcnicas como: el cuestionario
y la observacin directa que generaran los resultados analizados
estadsticamente. Finalmente y no menos importante el diseo de las
estrategias que iran a solventar una situacin directamente en el campo
laboral, representndose a travs del beneficio obtenido por la empresa
Confitera el Loro C.A sucursal la concordia.
1.4 ALCANCE
El resultado de la investigacin se llevar hasta la propuesta de estrategias
que mejore el clima organizacional en Confitera El Loro C.A sucursal la
concordia
1.5 LIMITACION
Disponibilidad por parte de los propietarios de la empresa para proporcionar la
informacin necesaria que permita desarrollar la investigacin. La veracidad
suministrada pudiera no ser efectiva al considerar factores como el
desconocimiento, mala interpretacin, criterios, actualidad de informacin e
incluso imprudencia u omisin de detalles por parte del personal que all
labora.
1.6 DELIMITACION

El objeto de estudio esta delimitado en la empresa confitera el loro c.a

sucursal la concordia, la cual estar enfocada en un periodo de tiempo que va
desde noviembre 2004 a febrero 2005.
1.7 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.7.1 OBJETIVO GENERAL
Disear estrategias para mejorar el clima organizacional de Confitera el Loro
C.A sucursal la concordia.
1.7.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Analizar los elementos que conforman el clima organizacional de la empresa.
2. Determinar los factores que influyen en la satisfaccin laboral de los
empleados.
3. Determinar que factores del clima organizacional de la empresa influyen en
el servicio de atencin al cliente.
4. Crear estrategias para mejorar el clima organizacional en Confitera El Loro
C.A. sucursal la concordia.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 MARCO REFERENCIAL DE LA EMPRESA
Confitera el Loro como empresa comenz a desplegarse en el ao 1983, con el
nombre de "Piateria y Confitera El Loro S.R.L".
Su fundador inicial fue el Seor Manuel Omar Acevedo quien tuvo al frente de
la empresa por un periodo de 10 aos consecutivos, lo cual logra el crecimiento
de la misma obteniendo el posicionamiento en el mercado de la especialidad
en el ramo. Al cabo de ese tiempo decide vender, por tal motivo fue adquirido
por otro comerciante el Seor Mario Humberto Flores Velasco, que a su vez
trabajaba con el fundador de esta empresa, llevndole la administracin del
negocio.
La empresa Confitera El Loro desde sus inicios ha estado ubicada en la carrera
9, entre calles 2 y3, signado con el No. 9-88 de la Urbanizacin Juan de
Maldonado, en la concordia, San Cristbal; un galpn grande bien ubicado pero
que con el tiempo llego a ser insuficiente debido al crecimiento que ha venido
obteniendo la empresa,
Debido a esto la empresa decide separar sus ventas al mayor en su galpn
original y las de detal en su nuevo local. Por consiguiente a principios de 1999
la empresa pudo verificar que el local de origen se hacia cada vez menos
espacioso para el funcionamiento de sus ventas, lo que motivo a la gerencia
mudarse a un lugar mas espacioso y acondicionado para cubrir las exigencias
de sus clientela y publico en general. En consecuencia mudaron sus oficinas

principales a la Zona Industrial de Barrancas, parte baja y avenida principal No

9-42.
Adems de establecer su nueva oficina en Barrancas y tener la oficina de la
Urbanizacin Juan de Maldonado, extiende sucursales en la ciudad y otras,
como lo son: En el Centro de San Cristbal, calle 4 con esquina 7ma avenida
diagonal al banco Sofitasa y en Barinas calle Mrida entre avenida Congreso y
Andrs Varela.
En estos momentos la Confitera se encuentra en su mejor momento ya que
gracias a su excelente administracin esta cuenta con establecimientos
adicionales de fabricacin de sus propios caramelos ubicada en Colon. Cabe
destacar que esta sigue en la bsqueda de crecer mucho mas y en nuestra
opinin no esta ni lejos de su proyeccin ya que posee suficiente personal
calificado capital para incrementarse en el mercado.
2.2 ANTECEDENTE
Para el estudio de la presente investigacin se ha tomado como base varios
aspectos que se relacionan con el contenido del tema estudiado, estas
investigaciones sirven como antecedentes para veracidad de la misma.
Santin Mauricio. (1999) "La Relacin entre el Nivel de Neurocitismo, la
Extraversin y la Percepcin del Cima Laboral en un hotel de gran turismo de la
ciudad de Mxico". Trabajos de investigacin clnica de insercin del
psicoanlisis en diversas reas temticas. En esta investigacin se pudo
estudiar que si existe una correlacin entre los tres niveles, y que los dos
primeros elementos permiten identificar la influencia existente entre el
neurotismo, extraversin y el clima laboral para as, poder conocer de que
manera los rasgos de personalidad de cada uno de ellos contribuyen a formar
un clima laboral con cierta caracterstica. La misma fue objeto de estudio
mediante un ex post facto, descriptivo y transversal. Y concluyo que la
perspectiva de evaluacin es que hay que tomar en cuenta el comportamiento
del individuo hacia la organizacin, para obtener un mejor rendimiento
tenemos que ser mas persuasivos ala hora de relacionarnos con cualquier
persona, que nuestro comportamiento se debe al nivel que adoptemos ante la
sociedad.
Sportswear, S.A. Esperanza. Monografa para optar por el Titulo de Ingeniero
Industrial. Universidad Tecnolgica de Santiago UTESA. el objetivo general del
tema del pasado estudio es mostrar la cultura organizacional en la gestin de
los recursos humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos Sporwear,
S.A. en donde la monografa se baso en una investigacin documental, donde
se considero relevante que: la alta gerencia es responsable de construir
organizaciones donde la gente expanda continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales
compartidos, es decir, ellos son responsables de fomentar el aprendizaje de
todos los empleados.

Carvajal Gladis (2000) "importancia de la cultura y clima organizacional como

factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar".
Universidad Santa Maria Decanato de postgrado y Extensin Direccin de
Investigacin, Distrito Capital Caracas. Trabajo Especial de Grado presentado
como requisito para optar al titulo de Especialista en Gerencia de Recursos
Humanos. A travs de la investigacin la autora destaca que la cultura
organizacional y el clima como tal son impulsadores del xito ante cualquier
organizacin lo cual la incentivo a sembrar reflexin sobre la importancia de la
misma como herramienta estratgica para alcanzar altos grados de
productividad n la organizacin castrense. Esta investigacin se llevo a cabo a
travs de una revisin bibliografica, y se desarrollo el presente estudio como
documental descriptivo y Concluyo en que se recomendaba a la alta gerencia
de la organizacin castrense gestionar un programa de cambio cultural que
permitiera lograr un mayor compromiso de los grupos de referencia que la
integran.
Garca v. Maira (2002), "Determinacin de la Satisfaccin y Motivacin del
personal administrativo del Centro Medico Quirrgico el Saman, San Cristbal"
Trabajo Especial de Grado para optar el titulo superior en administracin
mencin industrial. A travs de la investigacin el autor buscar determinar la
importancia de la satisfaccin y motivacin en el trabajo ejecutivo lo cual fue
evidente que se encontr sujeta a mltiples factores. Ela misma fue de campo
tipo descriptiva en donde se obtuvieron como resultado que la Clnica el Saman
no impulsa polticas empresariales de satisfaccin para con sus empleados, lo
que nos los motiva al momento de laborar dentro de sus funciones, en la cual
se recomend que la empresa busque medios que mejoren su nivel de
desarrollo laboral.
2.3 BASES TEORICAS

Clima Organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente
organizacional que los rodea, estn o no acostumbrados a este. El clima
organizacional se define en si, como un conjunto de propiedades o
caractersticas del ambiente interno laboral, percibidas directa o
indirectamente por los empleados de una organizacin, que se supone son una
fuerza que influye en la conducta del empleado.
Qu influye sobre el clima organizacional?

Pueden hacer cambios positivos o negativos.

Alteracin de las condiciones econmicas.

Competencia.

Cambio de lderes.

Reestructuracin, reduccin y capacitacin.

Das de pago, problemas con algn empleado.

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los

trminos cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a
continuacin una serie de enfoques que permitirn visualizar con claridad las
implicaciones de estos trminos en las organizaciones.
a. Enfoque estructuralista: define al clima organizacional como el conjunto
de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la
forman.
b. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se
forma de la organizacin.
c. Enfoque de sntesis: este se caracteriza por ser el mas reciente y
visualiza e clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez.
Para este el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en
otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y
motivacin de las personas que trabajan en una organizacin
determinada.
En este orden de ideas y conceptos es importante sealar que el clima solo
puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real
que afecta todo lo que ocurre dentro de la organizacin y a su vez se ve
afectado por casi todo lo que sucede en esta. Una organizacin tiende atraer y
conservar a las personas que se adaptan a su clima.
Los directivos deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte
del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atencin, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivacin
posible por parte de sus empleados.
Dentro de la organizacin el clima esta integrado por una serie de elementos y
factores que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados,
estos son:
a. El aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el
estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin,
b. Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, sinergia,
normas y responsabilidades,
c. La motivacin, necesidades, esfuerzo y empeo,
d. Liderazgo, poder, polticas, influencia, desenvolvimiento,
e. La estructura con sus macro y micro dimensiones,

f.

Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin,

comunicacin y el proceso de toma de decisiones.

Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs

del cual los objetivos de la organizacin y los comportamientos de los
individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la
percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de
los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los
valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que losa
rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la
organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un
fenmeno en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona
el clima de los mismos trabajadores.
En otro orden de ideas, los factores necesarios a considerar en un clima
organizacional, que como es sabido, se diferencian entre organizaciones, ya
que cada empresa posee caractersticas nicas, sern los siguientes, de
acuerdo a Davis y Newtrom y Robbins (1999):
La Motivacin: de acuerdo con Robbins (1999) motivacin es "la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual" y necesidad de acuerdo al mismo es "algn estado interno que hace
que ciertos resultados parezcan atractivos" en fin Robbins comenta que mucha
gente percibe a la motivacin como una caracterstica personal, o sea que
algunas personas la tienen y otras no, ya que algunos gerentes etiquetan a los
empleados que parecen carecer de motivacin, como perezosos (p. 168).
Importancia y Topologa de la Motivacin: En el articulo "Motivacin
Laboral" de la pagina galeon.com (s.f.), establece que la motivacin esta
constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la
administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello,
dominarlo, solo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura
organizacional slida y confiable. (En red).
En este mismo articulo se menciona que en el ejemplo del hambre,
evidentemente se tiene una motivacin, puesto que este provoca la conducta
que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta
mas hambre se tenga, mas directamente se encamina al satisfactor adecuado.
Si se tiene hambre se va al alimento; es decir, la motivacin dirige para
satisfacer la necesidad.
Por su parte Davis y Newstrom (1999) sealan que existen cuatro niveles de
motivacin:

"Motivacin de logro: Es el impulso que poseen algunas personas de

perseguir y alcanzar metas.

Motivacin afiliativa: Es el impulso a relacionarse socialmente con los

dems.

Motivacin hacia la competencia: Es el impulso a ser bueno en algo, lo

que permite al individuo a desempear un trabajo de alta calidad.

Motivacin por el poder: Es el impulso de influir en los dems y modificar

situaciones". (p. 129-130).

Las Actitudes: Davis y Newtrom (1999) sealan que las actitudes son los
sentimientos supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los
empleados respecto a su entorno y a su compromiso con las acciones
previstas, lo que en ultima instancia su comportamiento (p. 275). Dentro de los
efectos de las actitudes se puede recalcar un efecto negativo de las actitudes
es la inadaptacin laboral. Esta se entiende como el sndrome complejo que
comprende un grado mximo de insatisfaccin del trabajo y la merma de la
productividad (p. 274) e aqu la importancia de ver que si te sientes satisfecho
en con tu trabajo lo mas seguro es que tu labor sea estimulante.
Martnez (2001) propone la siguiente sugerencia:
"El mtodo mas simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un
"censo de opiniones" porque, si bien es cierto que una actitud no es
exactamente una opinin, las opiniones de un grupo o de un individuo
proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Si bien este tipo de
estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la
organizacin es bueno o malo, es tambin posible utilizar pruebas de actitud
para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales
como cambios proyectados dentro de la empresa. El control basado en el temor
y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien
sabidas y aun si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad
humana. La nica alternativa es la autoridad legitima, que se basa en la
cooperacin y requiere conocer la opinin de los dems". (En red).
Martnez (2001) menciona que las encuestas de actitud tienen al menos tres
funciones tiles en las organizaciones:

Son un medio de descubrir desde un principio fuentes especficas de

irritacin entre los empleados.

La mera posibilidad de expresar opiniones y resentimientos sirve de

vlvula de escape; incluso en las fbricas de ambiente insatisfactorio se
consigue desahogar muchos resentimientos.

Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes son tiles para

planear la organizacin y las modificaciones, y para la capacitacin de
los supervisores. (En red).

Satisfaccin laboral: Davis y Newtrom (1999) definen a la satisfaccin

laboral como "el conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Acerca de la

satisfaccin e insatisfaccin Palafox (1995) hace el siguiente comentario: "Para

los empresarios es muy claro que esperan de los empleados mxima
productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tiene tanta claridad en lo que el
personal espera de su empresa, esto es, mxima satisfaccin en su trabajo. El
trabajador a su vez responde a la desatencin y manipulacin de la empresa
con la conocida frase "como hacen que me pagan, hago que trabajo". Es donde
se inicia el circulo de insatisfaccin y baja productividad (p. 42).
Factores determinantes en la satisfaccin.
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados
(Mrquez citando a Robbins, 1998 considera que los principales factores que
determinan la satisfaccin laboral son:

Reto del trabajo

Sistema de recompensas justas

Condiciones favorables de trabajo

Colegas que brinden apoyo

Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.

El Estrs: o tensin es definido por Robbins como "una condicin dinmica en

la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restriccin o
demanda relacionada con lo que el o ella desea y para lo cual el resultado se
percibe como incierto a la vez que importante" (p. 653).
Topologa: Ramos (1999) comenta sobre el padre del concepto estrs, Hans
Selve, este llamo lustres al provocado por situaciones positivas o motivantes y
el distrees, el producido ante situaciones negativas, desgastantes y frustrantes.
(p. 42).
Robbins y Ramos (1999) agrupan a los agentes del estrs de la siguiente
manera:

Ambientales: Luz, ruido, temperatura, vibracin, movimiento,

contaminacin, de la misma manera las incertidumbres polticas,
econmicas y las tecnolgicas influyen en la proyeccin elevada del
estrs.

Individuales: la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancia

entre carrera-ocupacin, responsabilidad, los problemas familiares, los
problemas econmicos y la misma personalidad del individuo influyen
para disparar la carga emocional del trabajador.

Grupales: se refiere a la falta de cohesin, conflicto internacional o

intragrupal, incongruencia de estatus, insatisfaccin, liderazgo
inefectivo.

Organizacionales: clima organizacional, tecnologa, estilos gerenciales,

control de sistemas, estructura organizacional, caractersticas del
puesto, nepotismo, compadrazgo y favoritismo entre otros.

Sociales: Dinmica familiar, estatus socioeconmico (p.43).

Por su parte, Davis y Newtrom (1999) clasifican los agentes de estrs en

organizacionales y no laborales; ambos son influenciados por las diferencias
individuales lo que se traduce en estrs positivo o negativo segn sea el
resultado de estimular o demeritar el esfuerzo de los trabajadores en la
empresa (p. 466).
Puede haber bsicamente dos efectos de estrs segn Davis y Newstrom
(1999):
"El estrs puede ser benfico o daino para el desempeo laboral,
dependiendo de su nivel. Cuando no hay presin, tampoco hay retos laborales
y el desempeo tiende a ser bajo. A medida de que el estrs se incrementa, el
desempeo tiende a elevar, debido a que este ayuda a una persona a ocupar
sus recursos para cubrir sus requerimientos de trabajo. El estrs constructivo
es un sano estimulo que alienta a los empleados a responder a desafos.
Finalmente la presin alcanza un nivel que corresponde aproximadamente a la
capacidad mxima de desempeo diario de una persona. En este punto, el
estrs adicional no tiende a producir nuevas mejoras, por ultimo, si el estrs es
excesivo, se convierte en una fuerza destructiva. Un empleado bajo estas
condiciones pierde la capacidad de manejo del estrs y se vuelve incapaz de
tomar decisiones y exhibir una conducta errtica e inclusive, de continuar
bajo este esquema de estrs, el empleado sufrira una descompensacin, se
enfermara a punto de no poder presentarse a trabajar, con las consecuencias
sobre su vida laboral y personal". (p.471).
Los Valores: adquieren una especial importancia, pues son fruto de la
evolucin del espritu e intelecto del hombre ya que a travs destiempo han
permitido que el ser humano desarrolle sus potencialidades para "ser" y no
simplemente existir, diferencindose as de los animales. Los valores "son los
principios de conducta que orientan a la actuacin de los individuos tanto en la
sociedad como en el trabajo (Pg.50).
Alvarado (1998) comenta lo siguiente:
Establecer o modificar cualquier poltica o estrategia de una empresa no es
solo tomar la decisin y acatarla, sino que debe estar respaldada tanto por sus
valores como por sus objetivos.
El dirigente comn de cualquier empresa piensa que para obtener resultados
que desea se debe basar en: participacin del mercado al que esta dirigido,
rentabilidad, liquidez. Por consiguiente las mejores que introduce al negocio se
realizan a la modificacin de procedimientos, al cambio de personal o
reasignacin de funciones y al cambio de estrategia de cualquier ndole. (p.13).

Olivares (1999) sostiene que la piedra angular, necesaria para construir una
base slida que permita orientar a la organizacin al nuevo milenio en forma
planeada, la constituye la declaracin de visin, misin y valores (p. 47).
Olivares (1999) menciona que "la misin y la visin requieren de estar
firmemente apoyadas por valores, ya que estos son la base para formar la
cultura de trabajo, a la cual a su vez constituye la disciplina esencial necesaria
para guiar al xito en cualquier organizacin". (p.49).
Enumera los valores comunes de las empresas de clase mundial:

Enfoque al cliente

Obsesin por la calidad

Fomento de calidad de vida

Mejora continua

Trabajo de equipo

Seguridad ante todo tica y honradez

Respecto por la dignidad humana

Comunicacin abierta

Sentido de urgencia

Fomento de la pericia de la fuerza de trabajo

Sensibilidad y adaptabilidad a los cambios del entorno. (p. 49).

La Cultura Organizacional: es definida por Davis y Newtrom como "el

conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparte los
miembros de una organizacin".

La cultura es un concepto que inicialmente es estudiado por la antropologa;

bajo este contexto cultura, para Munich (1998) es el "conjunto de
conocimientos, creencias, leyes y moral, costumbres, capacidades y hbitos
adquiridos por el hombre, como miembro de la sociedad". (p. 49).
La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las
organizaciones y consecuentemente en la productividad.
De hecho, se debe diferenciar cultura organizacional desde el punto de vista
antropolgico del administrativo, Garca (1999) establece dicha diferencia.
"La dimensin antropolgica de anlisis del comportamiento de los hombres de
una corporacin, de sus causas y manifestaciones, es decir, de la cultura como
el conjunto de valores, creencias y formas de pensar que comparten los
miembros de la corporacin, genera un comportamiento particular en los

miembros de la misma, y su cultura se manifestara en forma diferente a la de

las dems corporaciones. En esta dimensin, la cultura, como ocurren las cosas
y por que. Por sumarte, la dimensin de la administracin, que corresponde a
la forma de disear el proceso de direccin y organizacin de la empresa, tanto
con su entorno como con su propia organizacin interna, es decir, de acuerdo
con la cultura que hayan desarrollado y compartido, la forma de dirigirse de
organizarse en la empresa tanto interna como externamente, ser particular y
diferente ala de otra empresa". (p.15).
Garca (1999) analiza el desarrollo de la cultura organizacional desde cinco
enfoques diferentes:

Un primer enfoque se caracteriza por destacar que la cultura

organizacional es lo que los integrantes del grupo comparten; sus puntos
comunes, como los valores y creencias a partir de los cuales se genera
una particular forma de trabajo colectivo.

Un segundo enfoque expone que la cultura genera reglas y normas de

accin.

Un tercer enfoque posee como punto en comn sealar a los fundadores

y directivos como generadores y guas de la cultura, ya que la
comunican y comparten, y de esta forma cultivan con el tiempo sus
creencias, valores y formas de pensar hacia los integrantes de la
organizacin.

El cuarto enfoque se caracteriza por destacar que la cultura influye de

un modo inconsciente en la forma de comportase del grupo ante la
sociedad.

El ultimo enfoque es a que en el que la cultura ha sido referida como el

"Software" de la empresa o como el "lgical" que sirve como patrn
mental que constituye y legitima las actividades de la organizacin
(Garca, 1999, p. 15-16).

El Involucramiento: este es definido en el trabajo por Davis y Newtrom como

"el grado en que los empleados se sumergen n sus labore, invierten tiempo y
energa en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias.
Flores (1997), menciona que entre los avances mas significativos que ha tenido
la administracin de personal en los ltimos tiempos, destaca el hecho de
considerar al trabajador como colaborador y no como empleado; as mismo, la
concepcin del empleo como factor humano y no como recurso humano.
No obstante tambin establece la contraparte:
"Las descripciones colaborador y factor humano no puede quedarse
exclusivamente en una cuestin filosfica, pues llevan explcitos dos
compromisos: el creer firmemente en el que trabajador no es un engrane mas
de la maquinaria y de los sistemas de la empresa sino que tiene el potencial
suficiente para tomar decisiones y poder participar en la organizacin con base

en sus propias capacidades; y dos, existe una necesidad de desarrollar ese

potencial del colaborador con educacin, formacin, especializacin en la toma
de conciencia de su papel como actor indispensable en el fortalecimiento y
crecimiento de la compaa". (p. 7-8).
Por otro lado, Ariciniega (2002) comenta que durante aos ha prevalecido en la
mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador
satisfecho es un empleado productivo (p. 21).
Conflicto: Valdez (1998) comenta que desde tiempos remotos los problemas,
los conflictos y la agresin forma parte de la vida del hombre; actualmente de
la forma en que ste capacitado para resolverlos depender gran parte de su
xito y su desarrollo (p. 44-46).
Completa Valdez, el comentario anterior mencionado que en la actualidad el
conflicto es fcil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya
que se encuentra en medio de luchas fraticida, de diferencia de clases e
ideologas.(p.44-46).
Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una
parte percibe que otra parte ha afectado, o esta por afectar negativamente,
algo que le importa a la primera parte." (p.434).
A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situacin en la
que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que
surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear
para cumplir esas metas" (p.337).
Valdez (1998) seala que para identificar claramente el papel del conflicto en
la vida sobre todo en el aspecto laboral, es necesario conocer los componentes
y elementos que facilitan su aparicin, su manejo y su resolucin (p. 44-46).
Robbins (1999) tiene dos perspectivas acerca del conflicto:

De las relaciones humanas: este punto de vista sostena que el conflicto

es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones.
Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones
humanas apoya la aceptacin del conflicto al mencionar que no puede
ser eliminado y que podra beneficiar al desempeo del grupo. El
enfoque de las relaciones humanas domino la teora del conflicto desde
finales de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la dcada de los
setenta.

El punto de vista interaccionista: Este enfoque no solo lo acepta, sino

que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacifico, tranquilo
y cooperativo esta inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo
a las necesidades del cambio e innovacin, por lo que los lideres, bajo el
enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo
suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo. (p.435436).

Tipos de Clima Organizacional:

El clima autoritario explotador y paternalista corresponde a un clima cerrado,

donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro
lado los climas participativos consultivos y de participacin en grupo
corresponden aun clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin.
Caractersticas Del Clima Organizacional: El sistema organizacional genera
un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros
de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin.
Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades
de la organizacin, se citan:

Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la

organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su
trabajo.

Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros e la

organizacin acerca de si autonoma en la toma de decisiones
relacionada a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben
es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensas: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la

asignacin de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la
medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

Desafi: corresponde al sentimiento que tiene los miembros de la

organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida
en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa

acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El nfasis esta puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.

Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que

ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la

organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.

Identidad: en el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es

un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de
la organizacin.

Escalas Del Clima Organizacional: el clima organizacional presenta diversas

escalas, dentro de las cuales podemos mencionar:

Desvinculacin: lograr que un grupo que acta mecnicamente; un

grupo que "no esta vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

Obstaculizacin: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros

de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideren intiles

Espritu: es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten

que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo
estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Consideracin: este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a

tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
trminos humanos,

Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones

que hay en el grupo, se refieren a cuantas reglas, reglamentos y
procedimientos hay.

Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener

que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo
que hacer, saber que es su trabajo.

Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su

trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo mas bien que en
sanciones.

Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;

nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas: la importancia percibida de metas implcitas y explicitas y

normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estimulo
que representan las metas personales y de grupo.

Conflicto: el sentimiento de que los jefes y colaboradores quieren or

diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.

Identidad: es sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se le
atribuye a ese espritu.

Adecuacin de la planeacion: el grado en que los planes se ven como

adecuados para lograr los objetivos de trabajo.

Seleccin basada en capacidad y desempeo: el grado en que los

criterios de seleccin se basa en la capacidad y desempeo, mas bien
que en la poltica, personalidad, o grados acadmicos.

Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una

forma de apoyo y de aprendizaje, mas bien que en una forma
amenazante, punitiva o inclinada a culpar. Teora del clima
organizacional de Likert.

La teora de clima organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) : por los
subordinados de pende directamente establece que el comportamiento
asumido del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales
que los mismos perciben , por lo tanto se afirma que la reaccin estar
determinada por la opinin de los mismos. Este establece tres variables que
definen las caractersticas propias de la organizacin.

Likert diseo un cuestionario considerando aspectos: como (a) mtodo de

mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b)
caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para
motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de
los procesos de comunicacin referidos a los distintos tipos de comunicacin
que se encuentran presentes en la empresa y como se lleva a cabo; (d)
caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin
supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e)
caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la
distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de
planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizaciones;
(g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del
control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y
perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada.
1. Variables causales: las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el
que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.
2. Variables intermedias: estn orientadas a medir el estado interno de la
empresa reflejado, en los aspectos como: la motivacin, rendimiento,
comunicacin entre otros

3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables

causales y las intermedias referidas con anterioridad y establecen los
resultados obtenidos por la productividad, ganancia y prdida.
El cambio organizacional
De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la
capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufre el medio ambiente interno y externo, mediante el
aprendizaje. Tambin podra decirse que es el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin
personal, que hace que el hombre este mas alerta, ms flexible y para eso
muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de
autoconocimiento. Es preciso sealar que los cambios organizacionales no
deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, mucho menos a la
improvisacin, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de
asegurarse de que los resultados del mismo sern en beneficio de la
organizacin.

He aqu la implementacin de una estrategia donde nos indique el patrn de

los objetivos, propsitos o metas y poltica, planes para conseguir dichas
metas, establecindose de tal modo que definan en que clase de negocio la
empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser (Kenneth
Andrews).
No solo basta con una estrategia hay que planificar coordinar ideas y funciones
que permitan realmente un cambio efectivo.
La estructura de la organizacin es un medio para que la gerencia alcance sus
objetivos. Dado que estos provienen de la estrategia general de la empresa, es
lgico que estructura y estrategia se encuentren relacionadas de cerca. En
concreto, la estructura debe seguir la estrategia. Si la gerencia realiza un
cambio significativo en la estrategia de su organizacin, habr que modificar la
estructura para adecuarla y apoyar el cambio.
Entonces, Cmo vinculamos estrategia y estructura? Los innovadores
necesitan la flexibilidad de la estructura orgnica, mientras que quienes
reducen costos se inclinan por la eficiencia y la estabilidad de la mecanicista.
Los imitadores combinan ambas estructura. Utilizan la mecanicista para
mantener controles frreos y costos bajos en sus actividades actuales, y al
mismo tiempo, crean subunidades orgnicas con las cuales emprenden nuevos
cometido
FODA

1. El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro

de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta
manera obtener un diagnostico preciso que permita en funcin de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El termino FODA, es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortaleza, Oportunidades y Amenazar (en ingles SWOT: Streghts,
Weaknesses, Oportunities, Tretas). De entre estas cuatro variables, tanto
fortaleza como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder
modificarlas.
FORTALEZAS: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
OPORTUNIDADES: son aquello factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa,
y que permiten obtener ventajas competitivas.
DEBILIDADES: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia, recursos de los que carecen, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
AMENAZAS: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atender incluso contra la permanencia de la organizacin.
2. INTRODUCCION
3. ANALISIS
El anlisis FODA, es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su
simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentare
desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en
informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este
caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo
a analizar), proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para
la toma de decisiones (el informe FODA que resulta de los anales FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi
porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
Lo relevante de lo irrelevante
Lo externo de lo interno
Lo bueno de lo malo
Parece fcil, verdad?

Pongmoslo en otras palabras: el FODA va a ayudar a analizar nuestra empresa

siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando,
es relevante? Esta fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi
empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven el
proceso central del dibujo de arriba. Pasamos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser
elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en
todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo
irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis
disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de
baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa
es carta o A4. Parece tonto, es increble la cantidad de veces que a los seres
humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya que es una
discusin, una decisin o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de donde estemos parados, y este
concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave
en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una
compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos
para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de
lado en muchas empresas de la "Nueva Economa" pero a un ejrcito en
batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA
debe conocer el negocio (ni ms menos que saber de lo que esta hablando).
Filtrados los datos solo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn,
podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera,
bueno/malo):

Exterior
Interior

Quien haya inventado el anlisis FODA eligi para cada interseccin una
palabra: as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad,
mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son
una fortaleza, y as sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil
como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M.

Schumager es una fortaleza (interna), y que si M Hakkinen se quedan sin

empleo en su escudera, ser una oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el
control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn
fsicamente fuera de mi empresa y sin embargo son fortalezas. La clave esta
en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los limites del mismo. Para
esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el
control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo
que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero esta
fuera de mi control, es ambiente (externo).
Solo nos queda la dimensin positivo/negativo que aparentemente no debera
ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los
negocios esta lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial,
el eje estaba feliz de que el desembarco de los aliados fuera en calais, porque
tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normadia y por eso
hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior
de la empresa: la Fortaleza a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en
grave debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la
Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta
adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado
tarde cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque
era el nico que sabia "donde estaba todo" y "como se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y
las Debilidades en Fortalezas. Ejemplo; asociarnos con nuestra competencia de
toda la vida para enfrentar a un enemigo mas pesado; pasar a un empleado
desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal a la
lnea de fuego de atencin al publico. Las posibilidades son muchas, y eso son
los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin
mediante el anlisis FODA.
El anlisis DOFA y FODA, vienen a constituir una misma herramienta.
Licenciatura en Sistemas de Informacin de las Organizaciones
Facultad de Cs. Econmicas, Universidad de Buenos Aires
Buenos Aires, Argentina.
2.4 BASES LEGALES
Como base legal de esta investigacin se tomaron en cuenta las tres leyes
Ley Orgnica del Trabajo
Articulo 16. Para los fines de la Legislacin de Trabajo se entiende por
empresa la unidad de produccin de bienes o de servicios constituida para
realizar una actividad econmica con fines de lucro.

Se entiende por establecimiento, la reunin de medios materiales y de un

personal permanente que trabaja, en general, en un mismo lugar, en una
misma tarea, y que esta sometido a una direccin tcnica comn, tenga o no
fines de lucro.
Se entiende por explotacin, toda combinacin de factores de la produccin sin
personera jurdica propia ni organizacin permanente, que busca satisfacer
necesidades y cuyas operaciones se refieren a un mismo centro de actividad
econmica.
Se entiende por faena, toda actividad que envuelva la prestacin del trabajo en
cualesquiera las condiciones.
Articulo 185. El trabajador deber prestarse en condiciones que:
a. Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y squico normal;
b. Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y
para la recreacin y expansin licita;
c. Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra enfermedades
y accidentes;
d. Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
Con lo ya previsto en esta ley es necesario recalcar que por distinta funcin
que tenga la empresa dentro de un mercado, debe siempre contar con un
recurso humano para la realizacin de sus actividades independientemente no
importa la tarea que realicen si no que sus labores en cualquier organizacin
debe estar avalado por el
Art. 185 de la presente ley en donde explica que un trabajador debe tener
buenas condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor
dentro de cualquier empresa, establecimiento entre otros. Para as dar
propiciar un buen trabajo y un rendimiento productivo.
Constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela
Articulo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabaja. El
estado garantizara la adopcin de medidas necesarias a los fines de que toda
persona puede obtener ocupacin productiva, que le proporcione una
existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es
fin del estado fomentar el empleo. La ley adoptara medidas tendentes a
garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras.
Todo patrono o patrona garantizara a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajos adecuados. El estado
adoptara medidas y creara instituciones que permitan el control y la promocin
de estas condiciones.

Para el mejor entendimiento del presente articulo es preciso indicar que todos
tenemos derecho al trabajo pero tambin tenemos derechos a obtener
beneficios de apreciativos dentro de ella de que nuestro bienestar es uno de
los factores mas importante dentro de la empresa y que nuestra existencia no
debe ser menospreciada si no apoyada, para as poder garantizar un
rendimiento efectivo dentro de la organizacin o empresa.
Ley orgnica de prevencin, condiciones y medio ambiente de trabajo
CAPITULO I
Disposiciones Generales
Artculo 1.- El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores,
permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un
medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus
facultades fsicas y mentales.
Artculo 2.- El cumplimiento de los objetivos sealados en el artculo 1 ser
responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o agentes.
Artculo 3.- El Estado garantizar la prevencin de los riesgos mediante la
vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con l
relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta Ley.
Artculo 4.- Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley:
1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la ejecucin
de las tareas.
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en
general, los mtodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecucin de
las tareas, los servicios sociales que stos prestan a los trabajadores y los
factores externos al medio ambiente de trabajo que tienen influencias sobre l.
Artculo 5.- Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta
Ley:
1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas
vinculadas por una relacin de trabajo presten servicios a empresas, oficinas,
explotaciones, establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de
cualquier naturaleza que sean, pblicos o privados, con las excepciones que
establece esta Ley.
2. Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura fsica que de
forma inmediata rodean la relacin hombre-trabajo, condicionando la calidad
de vida de los trabajadores y sus familias.
3. Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotacin, establecimientos
industriales o agropecuarios y que formen parte de los mismos.
Artculo 6.- A los efectos de la proteccin de los trabajadores en las empresas,
explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o agropecuarios,
pblicos y privados, el trabajo deber desarrollarse en condiciones adecuadas
a la capacidad fsica y mental de los trabajadores y en consecuencia:
1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento bsico.

2. Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la vida de los

trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
3. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud fsica y
mental normal y proteccin adecuada a la mujer, al menor y a personas
naturales en condiciones especiales.
4. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo.
5. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las comodidades necesarias
para la alimentacin, descanso, esparcimiento y recreacin, as como para la
capacitacin tcnica y profesional.
Pargrafo Uno: Ningn trabajador podr ser expuesto a la accin de agentes
fsicos, condiciones ergonmicas, riesgos psico-sociales, agentes qumicos,
biolgicos o de cualquier otra ndole, sin ser advertido por escrito y por
cualquier otro medio idneo de la naturaleza de los mismos, de los daos que
pudieran causar a la salud y aleccionado en los principios de su prevencin.
Pargrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren con las
condiciones y agentes mencionados en el pargrafo anterior o tratare de
minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de seguridad, o que
de alguna manera induzca al trabajador hacia la inseguridad queda incurso en
las responsabilidades penales respectivas con motivo de la intencionalidad y
con la circunstancia agravante del fin de lucro
Anlisis: esto explica que todo trabajador tiene derecho a poseer un buen
acondicionamiento fsico, en la empresa de manera que este permita un
desarrollo productivo eficaz para la organizacin
2.5 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
OBJETIVOS
Analizar los elementos que conforman el Clima Organizacional de la empresa.

Determinar los factores que influyan en la satisfaccin laboral de los empleados.

Determinar que factores del Clima Organizacional de la empresa influye en el servicio de atenci

Crear estrategias para mejorar el Clima Organizacional en Confitera el Loro C.A. sucursal la con

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1 TIPOS DE INVESTIGACION
La metodologa que se utilizo se enmarco dentro de la modalidad de
investigacin descriptiva de campo, en este tipo de estudio el investigador
debe ser capaz de definir que va a medir y como va a lograr la precisin en esa
medicin, Lo que en la opinin de Sallitz citado por Hernndez explica que: La
investigacin de campo se refiere al anlisis sistemtico de problemas en la
realidad con el propsito bien sea describirlos, interpretarlos entender su
naturaleza y explicar sus causas, efectos para predecir sus ocurrencias. Los
datos de inters sern recogidos en forma directa de la realidad, en este
sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios.
Las investigaciones descriptivas son los estudios de manera independiente,
con conceptos ms variables a lo que se refiere, aunque desde luego pueden
entregar mediciones de variables para destacar como es y como se manifiesta
el fenmeno de inters, su objetivo no es indicar como se relacionan las
variables medidas sino Sobre la base del diseo de esta investigacin donde se
catalogara no experimental tradicional al realizar la evaluacin y descripcin de
la situacin actual en un nico momento de tiempo y no manipular las
variables expuestos en diferentes momentos, para as limitarse a su
observacin. Toda esta relacin de informacin estuvo basada en la opinin del
autor antes citado y Osuna E (2000).
3.2 POBLACION O UNIVERSO
Una vez definido el problema y establecido en el campo de estudio, desde el
punto de vista una poblacin o universo puede estar referida a cualquier
conjunto de elementos de lo cual se pretende indagar y conocer sus
caractersticas. La poblacin de esta investigacin estuvo conformada por 11
trabajadores que laboran para la Confitera el Loro C.A sucursal la concordia.
3.3 MUESTRA
Debido a la poblacin de esta investigacin es pequea es factible se tomo en
cuenta a la totalidad de los trabajadores.
3.4 METODOLOGIA PARA LA RECOPILACIN DE DATOS
De acuerdo al tipo de investigacin, se utilizo las tcnicas de recoleccin sobre
fuentes primarias y secundarias de informacin. La tcnica que se aplico para
la recoleccin directa de datos reales primarios es la de, el cuestionario, el cual

estuvo compuesto por doce preguntas dicotomicas cada una validada en

contenido, donde estuvo dirigido al personal de la empresa que all labora. Lo
que permiti obtener la informacin necesaria para el desarrollo de la
investigacin. Adems esta investigacin tambin fue soportada por la tcnica
de observacin directa para lograr as la veracidad de los hechos.
3.5 INTERPRETACION Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Para que los datos recolectados tengan algn significado dentro de la presente
investigacin, se hizo necesario introducir un conjunto de operaciones en la
fase de anlisis e interpretacin de los resultados, con el propsito de
organizarlos e interpretarlos en base a los objetivos planteados en el presente
estudio.
En esta etapa de anlisis e interpretacin de los resultados, se introdujo los
criterios- que orientaron a los procesos de codificacin y tabulacin de los
datos; sus tcnicas de presentacin; el anlisis estadstico de los mismos; as
como, el manejo de los datos no cuantitativos en anlisis e interpretacin del
mismo.
CAPITULO IV
ANALISIS Y RESULTADOS
1. Sabe usted que significa Clima Organizacional?
TABLA N 1

SI
NO
TOTAL

GRAFICO N 1

Se puede afirmar en este resultado obtenido que la mayora es decir, el 80 %

de la poblacin no sabe que significa clima organizacional y el 20 % restante
considero o interpretaron que si conocen lo que significa con Clima
Organizacional. Estos resultados confirman la falta de conocimiento que tienen
los trabajadores de la empresa sobre las diversas caractersticas culturales que
comparte con todos los miembros de la empresa.
2. La empresa a brindado cursos que ayuden a mejorar la perspectiva del
trabajador ante la misma?
TABLA N 2

SI
NO
TOTAL
GRAFICO N 2
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Los resultados obtenidos muestran que el 100% de la poblacin encuestada
nunca ha recibido por parte de la Confitera El Loro C.A sucursal la concordia,
cursos que permitan desarrollar y mejorar la perspectiva que tiene los
trabajadores sobre la empresa
3. Considera usted que el personal de la empresa se encuentra motivado?
TABLA N 3

SI
NO
TOTAL
GRAFICO N 3
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Al analizarlos resultados obtenidos en el tem # 3, se puede apreciar que el
100% de la poblacin no se siente motivada para realizar sus actividades
dentro de la empresa.
4. Esta usted de acuerdo con las polticas implantada actualmente en la
empresa?
TABLA N 4

SI
NO
TOTAL
GRAFICO N 4
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
De manera aptica y precisa afirman el 100% de los entrevistados que no
estn de acuerdo para nada con las polticas actuales de la empresa, por lo que
se puede entender entonces La poca motivacin que presentan los
trabajadores para desempear sus funciones dentro de la misma.
5. Cree usted que existen buenas relaciones humanas entre el personal
administrativo y operativo?
TABLA N 5

SI
NO
TOTAL
GRAFICO N 5

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

De acuerdo al resultados, se pudo verificar que el 80% de la poblacin
encuestada consideran que no existen buenas relaciones humanas entre el
personal administrativo y el operativo, el 20% restante manifest que si
existan, estos resultados confirman el desinters de la gerencia en la
confitera, para fomentar las relaciones interpersonales entre sus trabajadores,
lo que se traduce en descontento laboral por parte de los mismos trabajadores
en mantener buenas relaciones y un buen clima en la empresa.
6. Considera usted que la empresa ha tomado en cuenta su opinin ante
cualquier circunstancia?
TABLA N 6

SI
NO
TOTAL
GRAFICO N 6
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Se pudo conocer que el 80% de la poblacin encuestada considero que sus
opiniones no son tomadas en cuenta por la gerencia, el 20% restante
consideran en que si, ya que son aquellos empleados que han obtenido una
larga trayectoria dentro de la empresa. Estos resultados indican la poca
participacin que tienen los trabajadores de la confitera en los procesos de
toma de decisin.
7. Cree usted que una de las causas que influyen en la mala atencin hacia el
cliente es la desorganizacin por parte del personal?
TABLA N 7

SI
NO
TOTAL
GRAFICO N 7
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

El 70 % de la poblacin manifest que la principal causa de la mala atencin

hacia el cliente en la empresa es la falta de organizacin por parte del personal
, el 30% restante opino que esa no era la causa que influa en la mala atencin
hacia el cliente. Esto confirma que la mayora del personal que labora all esta
consiente de los problemas que se le ocasionan al cliente por no mantener un
buen clima organizacional.
8. La estructura organizativa que posee la empresa esta realmente acorde, al
funcionamiento operativo que all se realiza?
TABLA N 8

SI
NO
TOTAL
GRAFICO N 8
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
El 90% de la poblacin encuestada opino que la estructura organizativa que
posee actualmente la confitera. No esta realmente acorde con las necesidades
y funcionamiento operativo de la misma, solo el 10% restante manifest que si
estaba acorde. Se pudo determinar y confirmar que la empresa no cuenta con
una base slida de funcionamiento como debe ser una buena estructura
organizacional. En donde solo se muestra lo que convine a ellos y ocultan lo
que realmente es la estructura de la empresa.
9. Posee la empresa un acondicionamiento fsico favorable, para la realizacin
de las actividades?
TABLA N 9

SI
NO
TOTAL
GRAFICO N 9
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Se pudo verificar tanto por las encuestas realizadas que el 90% de la poblacin
indico que la empresa no posee un acondicionamiento fsico favorable para

realizar las actividades, el 10% restante manifest que si lo posean. Se pudo

deducir con esto que el mal acondicionamiento, produce en sus clientes y
trabajadores fatiga a la hora de comprar y laborar en la empresa lo que
ocasiona malestar y por consiguiente mala atencin tanto para el cliente como
para el trabajador.
10. Cuenta realmente la empresa con equipos tecnolgicos efectivos?
TABLA N 10

SI
NO
TOTAL
GRAFICO N 10
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Para la mayora de los entrevistados es decir el 70% sealo que la empresa no
cuenta con equipos tecnolgicos efectivos, el 30% restante considero que si lo
tenan. Estos resultados permiten recalcar que gracias a sus desperfectos se
les dificulta a los trabajadores realizar eficazmente el servicio que all se
presta.
CONCLUSIONES

La calidad de vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el

aire que se respira en ella. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral
constituyen tareas sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para
proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su
contribucin a la empresa, es un ambiente de mayor confianza y respecto. Es
por eso que con excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han
empeado en obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de varias personas,
pero poco se ha procurado por conocer las ideas que esas personas pueden
adoptar.
Debido a todo esto, las ideas de los empleados con frecuencia no se utilizaban
el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que obtuviera
el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se llego incluso
a situaciones de antagonismo, en los cuales se reemplaza la cooperacin con
reglas formales. Hoy en da organizaciones de este tipo muy pocos casos de
trabajo equipo, que practique nunca incluyen a empleados de niveles
diferentes. La calidad de entorno laboral se va determinada por la manera en
que el personal desarrollo su actividad en la organizacin. Aunque los seres

humanos suelen procurar prestar sus servicios a una organizacin, las

investigaciones hechas sobre el particular durante las dos ltimas dcadas
revelan. Que para mejorar la productividad es indispensable mejorar la calidad
del entorno laboral, la administracin autocrtica no puede mantener progresos
significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno
laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotacin
y renuncias, sino tambin a la lentitud, el desgano y la indiferencia que
caracterizan a las instituciones esclerosadas. El se retira psicolgicamente de
sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo
segundo.
Tambin se puede observar que lo mas factible para mejorar todos los aspectos
resaltantes que aqu se analizan es la creacin de un departamento de
recursos humanos ya que si bien es cierto el factor humano es primordial y
aqu se esta decidiendo realmente de que sirve a altos niveles y no mejorar la
calidad productiva de la misma no solo eso tambin se puede verificar que la
empresa no cuenta con una buena seguridad industrial, lo que nos permiti
resaltar el descuido y deterioro de la estructura fsica de la empresa y por ende
la desmotivacin, desorganizacin de la mayora de sus trabajadores.
Un clima organizacional estable, es una inversin a largo plazo, los directivos
de la confitera deben presentarse que el medio forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una
organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiada presiones al
personal, solo obtendr logros a corto plazo.
RECOMENDACIONES
Derivadas de las conclusiones anteriormente relatadas se pueden hacer las
siguientes recomendaciones:

Proponer programas de motivacin al personal de la empresa con la

finalidad de educar a los empleados para que implementen una
verdadera cultura organizacional.

Reestructurar el departamento de administracin y contabilidad, con el

establecimiento de tcnicas adecuadas para llevar un mejor control de la
prevencin de las necesidades.

Se debe crear un departamento de recursos humanos que implantan

programas integrales de adiestramiento, dotando de herramientas a los
empleados para lograr el cambio personal, como base para mejorar el
desempeo de sus funciones.

Buscar la manera de disminuir los niveles verticales y de supervisin

general logrando una mejor comunicacin y mayor flexibilidad laboral.

La alta gerencia debe proyectarse como principal objetivo la adquisicin

de nuevos equipos tecnolgicos que permita desarrollar al mximo el

potencial humano, lo cual es de vital importancia para incrementar la

afectividad y la productividad dentro de la competencia.
GLOSARIO
Cambio: son modificaciones e innovaciones producto del crecimiento de las
organizaciones por caractersticas del mercado en que actan o compiten
(Cant, 2002).
Cambio organizacional: es la transformacin caracterstica de aspectos mas o
menos significativos, los cuales establecidos y se rigen dentro de una empresa
(Cant, 2002).
Competitividad: capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a
otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados; donde los
consumidores son cada vez mas demandantes en calidad, precio, tiempo de
respuesta y con respecto a la ecologa. (Cant, 2002).
Conducta: conjunto de reacciones de un individuo ante determinada situacin.
(Larousse, 2001).
Cultura: es la conducta convencional de una sociedad que influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes. (Cant, 2002).
Cultura organizacional: es la parte ms importante de la organizacin que esta
presente en todas las acciones y funciones realizan todos los miembros que la
componen. (Cant, 2002).
Estrategia: es un patrn colectivo de decisiones que acta sobre la formulacin
y despliegue de recursos de produccin. (Cant, 2002).
Gerencia: es la parte de una organizacin o empresa, encargada de dirigirla de
acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de
decisiones. (Encarta 2003).
Gestin: periodo de tiempo en que una o varias personas o un departamento
tratan de lograr un objetivo. (Larousse, 2001).
Organizacin: manera en que un estado, una administracin o servicio estn
constituidas (Larousse, 2001).
Recursos humanos: es el departamento de una organizacin encargado de
asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con
disposicin a cambiar y a adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten
en la empresa. (Cant, 2002).
Sistema: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de
determinada materia, entre lo que existe una cierta cohesin y unidad de
propsito. (Larousse, 2001).
Tecnologa: estudio de las tcnicas y los procesos empleados en las diferentes
ramas de la industria. (Larousse, 2001).

Tendencia: inclinacin hacia ciertos fines (Encarta 2003).

Visin: es la percepcin que se tiene respecto a un acontecimiento que hace de
ocurrir en el futuro (Encarta, 2003).
CAPITULO V
PROPUESTA ESTRATEGICA

5.1 INTRODUCCION
Desde la perspectiva mas general, la globalizacin, la apertura econmica y la
competitividad son fenmenos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones . En la medida en que la competitividad sea un elemento
fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lideres tendrn
que hacer mas esfuerzos por alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia.
Son muchas las dimensiones que abarca el clima organizacional en las
empresas, gran cantidad de ellas son obviadas en el momento de administrar
al personal, dejando de lado el considerar un factor importante en el clima,
como lo es la motivacin , factor que se siempre se pone de manifiesto por la
labor efectuada, en donde al individuo se le reconoce o se le muestra inters
por su trabajo, haciendo que este se sienta en capacidad de asumir cualquier
reto que se le coloque, pero de no existir este factor que permita entusiasmar
al empleado a realizar bien su labor, solo lograra en el trabajador ineficiencia al
momento de realizar cualquier activiadad que se le asigne.
Ante una nueva etapa de desarrollo de la empresa como lo es Confitera el Loro
C.A sucursal la concordia, se ha visto la necesidad de mejorar la calidad de
atencin al cliente, buscar una interaccin mas cercana entre el personal
administrativo y operativo de la misma, por lo que permite que se presente
una propuesta de diversas estrategias que beneficien el desarrollo de un
ambiente laboral armnico, logrando de esta manera un mayor compromiso
con la calidad y excelencia empresarial de la misma.
5.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
5.2.1 GENERAL
Proporcionar estrategias que promueva el desarrollo eficiente del clima
organizacional de la empresa Confitera el Loro C.A sucursal la concordia.
5.2.2 ESPECIFICOS
1. Establecer incentivos para mejorar la motivacin de los empleados.
2. Reformar la estructura organizacional de la empresa.
3. Promover polticas de Recursos Humanos dirigidas a fomentar las relaciones
interpersonales de los trabajadores.

5.3 EXPOSICION DE LOS MOTIVOS

Conocer la cultura de una organizacin es relevante en el comportamiento del
personal que labora en la empresa , ya que ella es la potencia de la eficacia,
diferenciacin, innovacin y adaptacin. Partiendo de esto se han evidenciados
comportamientos que reflejan falta de adaptacin al medio laboral por parte
del personal de la confitera, lo que claramente ha repercutido en el clima
laboral de cada uno de sus empleados en donde la problemtica de la
indiferencia entre compaeros no se hace esperar.
El planteamiento realizado anteriormente permite identificar la importancia del
presente estudio, por cuanto a travs del mismo se intenta despertar la
reflexin en la alta gerencia de la empresa, sobre las condiciones laborales en
las que se desenvuelve el personal de la confitera. Retomando que la cultura y
el clima organizacional son factores determinantes en la eficacia
administrativa, que el comportamiento del grupo esta condicionado por la
percepcin que tenga estos de la misma, es relevante indicar que si estos no
se desarrollan armnicamente no se podr lograr un equilibrio entre el grupo
de trabajadores y lgicamente el clima organizacional de la confitera se
desmejorara.
Al lograr crear un punto de equilibrio entre los factores de referencia citados
anteriormente, permitir a la organizacin contar con un personal altamente
calificado, capaz de compartir valores, creencias, lenguaje, estilos de
comunicacin y normativa o polticas propias de la empresa. Es por eso que al
colocar en practica las estrategias propuestas a continuacin, es de esperarse
que se logre fortalecer los intereses y por ende se logra obtener un alto grado
de satisfaccin Es precis recordar que si hay reconocimiento laboral siempre
se va a conseguir un verdadero desarrollo productivo.
5.4 FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
A fin de garantizar la presente propuesta, a continuacin se darn a conocer
los elementos que la hacen factible.
Factibilidad Institucional: se encuentra expresada en la voluntad y
disposicin de la confitera para implementar la propuesta.
Factibilidad Econmica: en donde la dotacin de recursos financieros para
poner en marcha la propuesta.
Factibilidad Tcnica Operativa: se hace presente mediante la receptividad
de los empleados, al implementar las estrategias propuesta, logrado asi un
mejor nivel productivo y laboral.
Factibilidad social: esta corresponde con los beneficios aportados por la
empresa y empleados a partir de un efectivo proceso de atencin al cliente y
publico en general.
5.5 ANALISIS SITUACIONAL "MATRIZ DOFA"

Fortalezas:
Cuenta con locales propios y con suficiente espacio fsico,
Poseen una amplia gama de surtido en confites, ofreciendo lo mejor calidad.
Capital fcilmente comerciable.
Larga trayectoria en el Mercado Comercial
Calidad en su administracin.
El personal que all labora en general, se encuentra capacitado para cualquier
funcin dentro de la empresa.
Debilidad:

Poca organizacin para el manejo de la empresa y personal en general.

Su estructura organizativa es muy simple.

La empresa no posee un departamento de recursos humanos.

No poseen una buena seguridad industrial.

No hay incentivos para los trabajadores.

No tienen un buen servicio para clientes y publico en general.

Oportunidades:

Publicidad consecutiva en radio y avisos (como vallas).

Tiene diversidad de proveedores

El publico en general busca sus ofertas consecutivas.

Reconocimiento en el mercado comercial.

Poca competencia en el mercado.

Monopolio del mercado de mayoreo en la regin.

Amenazas:

Variacin de los precios por efecto de inflacin.

Debido a la desorganizacin que existe en ella, crea ante sus

competidores y publico en general una falsa imagen.

Disminucin de cartera del cliente.

Apertura cercana de nuevos negocios, con mejores alternativas de

atencin.

Ventas a corto plazo.

Ausentismo laboral.

5.6 PROPUESTA ESTRATEGICA PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN CONFITERIA EL LORO C.A (sucursal la concordia).
A continuacin se presentan las estrategias fundamentales que ha
consideracin de la autora son de vital importancia en el momento de la
ejecucin de la propuesta.
1. Para La Institucin:

Aprovechar que poseen locales propios personal calificado y publicidad

consecutiva para atraer la atencin del cliente.

Aprovechar su larga trayectoria y reconocimiento para colocar en

prctica los mejores incentivos en el logro de los objetivos y metas que
se proponga la empresa.

Tomar en cuenta las ideas y opiniones que proponen los clientes de la

empresa para mejorar la operatividad laboral.

Mantener precios solidarios y reconocimientos a sus clientes tanto como

aquellos personas de bajo recursos econmicos.

Aprovechar la calidad de los productos que oferta para hacer

promociones asequibles a cualquier comprador dando una buena
referencia a sus portavoces.

Tratar en la medida de lo posible, que se cree un departamento de

recursos humanos que ayuden a coordinar el desarrollo intelectual de
sus empleados.

2. Para El Personal:

Reconocer la labor que debera emprender los de la empresa para as

lograr la afectividad organizacional.

Brindar a sus empleados y pblico en general un confortable Clima

Organizacional.

Coordinar mejor las actividades que se desarrollan en la empresa para

as obtener un verdadero reconocimiento en mercado comercial.

Designar una persona que se encargue de verificar las actividades

laborales de manera eficiente para as lograr coordinar el desarrollo de
las actividades en la empresa.

Crear incentivos que mejoren la percepcin de los empleados y logren

para el pblico un buen servicio.

Contratar un experto que sepa emplear una buena planificacin

estratgica para el mejoramiento de su estructura y desarrollo
organizativo.

Prestarle la mayor atencin a las faltas de inquietudes que manifiesta los

empleados para as lograr las mejores soluciones a los problemas
imprevistos que se presenten.

Buscar que se les dicte talleres o charlas de desarrollo humano a los

empleados y gerentes en general.

La gestin estratgica del clima laboral para competir en un mercado

global.
AUTOR(A): Edgar Eslava TEMA: Clima organizacional

PUBLICADO: 02/03
/2009

5 101 4 0 8Evernote0
Resumen
El presente artculo pretende comentar acerca el significado del clima laboral
en la productividad y el desempeo organizacional, describe un conjunto de
enfoques sobre el clima laboral en las
organizaciones, las estrategias de
liderazgo gerencial como manejar y
gestionar el clima apropiadamente,
los ingredientes que forman parte de OPCIONES
ste, el cual se alimenta de los
aportes e investigaciones del
Comentar
comportamiento organizacional.
artculo
Leer
Es un tema de gran importancia hoy
comentarios
en da para todas las organizaciones
Contactar a
del mundo, de moso especial para los
Edgar Eslava>
pases llamados del tercer mundo,
que deben buscar un mejoramiento
MAS INFORMACION
continuo del ambiente de su
organizacin, para as alcanzar un
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Ms sobre: Clima organizacional
de vista este lado humano de la
Perfil de: Edgar Eslava
empresa; pretendemos adems dar a
conocer la importancia de gestionar
Otros artculos del autor
apropiadamente el clima para el
bienestar y xito de las
organizaciones.
Palabras claves: Gerencia moderna, filosofa empresarial, cultura
organizacional, sinergia, nueva fuerza laboral, clima organizacional, mobbing,
empoderamiento, condiciones de trabajo, sistemas de reconocimiento y

recompensa.

Los escenarios econmicos mundiales actuales, se caracterizan por sus

constantes cambios, por su dinamismo, por su competitividad y en donde las
organizaciones desempean un rol significativo, que demanda a la gerencia
estar atenta con respecto a cmo debe darse el comportamiento
organizacional de la empresa para sobrevivir y seguir en curso. En este
escenario resulta un requisito sine qua non mantener siempre un buen clima
organizacional, que conlleve a optimizar la productividad, calidad,
identificacin y desarrollo pleno de las personas en la organizacin.
El mundo empresarial se mueve y transforma a velocidades cada vez ms
rpidas dados los niveles competitivos de otras organizaciones. Para competir
y estar entre los mejores, se deben alimentarse de varios nutrientes que hacen
de las empresas rboles robustos y fuertes. Uno de estos nutrientes es el
Capital Humano.
Una metfora que traemos a colacin es el clima geogrfico en el sentido
meteorolgico que entendera el clima como: el conjunto de caractersticas que
son estables a lo largo del tiempo dentro de una regin geogrfica delimitada y
que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del tiempo que
hace, sino de las peculiaridades del tiempo que predomina en una zona o
lugar, que incide en el color de piel, en la cultura, valores sociales y
costumbres de la gente, para actuar y comportarse de un modo caracterstico.
El clima laboral, segn Goncalves (1997) Es un fenmeno que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin, tales como la productividad, satisfaccin, rotacin,
comportamiento de las personas. El "clima laboral" es el medio ambiente
humano, afectivo, clido y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que
influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado
necesariamente con el "saber hacer" del directivo, gerente, jefe o supervisor
con los comportamientos de las personas, con su manera de comportarse,
dirigir, trabajar y de relacionarse, en suma con su interaccin con los
trabajadores, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de
cada uno.
En trminos concretos podemos definir como clima laboral a
las caractersticas del medio ambiente de trabajo que son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempean en ambiente, y que
tiene repercusiones en el comportamiento laboral, es decir en su desempeo,
relaciones con sus superiores, colegas y en especial con los clientes e incluso
con la familia.
La gestin y administracin del clima laboral es uno de las estrategias de

vitales para las organizaciones, cuando no siempre es muy reconocido por

muchas gerencias actuales.
Gran responsabilidad les corresponde a los ejecutivos de hoy en da a priorizar
la bsqueda de la excelencia organizacional a travs de su Capital Humano
el que se convierte en los momentos actuales como el producto del progreso y
principal ventaja competitiva.
La gestin de la gerencia moderna, conlleva entonces al desarrollo de un
conjunto de estrategias para alcanzar lo objetivos de la organizacin; Scrates
(470 A.c.), desde su poca haca referencia a la administracin como una
habilidad personal, separada del conocimiento tcnico y de la experiencia. No
faltaron aportes similares de otros filsofos de la poca como Platn y
Aristteles (Medina A., vila A., 2002).
Eslava (2008) en su artculo Coaching en la gestin del capital Humano,
publicado en la Revista Visin Humana de Panam, hace referencia al libro de
Garfield (1994), el que enfatiza que Los empleados son primero, refiriendo
que las organizaciones modernas que alcanzan el xito, son autnticas
muestras de la expansin del calor humano, el trabajo en equipo, la formacin
y creatividad de su gente.
Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias han
basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo
importante tambin contar con una plana gerencial con formacin en coaching,
inspirada en una nueva filosofa de trabajo, en la cual los valores humanos son
imprescindibles y forman parte de su vida, de su cultura y prctica habitual; los
trabajadores no son ms simples apellidos: Prez, Ramrez, Rodrguez, o
recursos que slo etiquetas que se usan y descartan, ellos tienen un valor
diferente, un nombre propio, porque son nuestros socios estratgicos,
colaboradores, clientes internos, ahora deben ser: Carlos, Felipe, Luis, en suma,
es todo un equipo humano que debe estar sensibilizado, motivado, fidelizado,
involucrado y comprometido en la filosofa corporativa.
Finalmente la primera estrategia ser entonces conquistar antes a nuestro
mercado interno (nuestra gente) y la segunda prepararlos para competir y
ganar a la competencia.
Los gerentes y los directores de empresas deben preocupar conocer como
anda el clima laboral de sus organizaciones, obviamente cuando desean lograr
mejor xitos en sus negocios; podemos afirmar que no son muchos los
ejecutivos de empresas en los cuales esa preocupacin pueda ser prioritaria,
predominando slo los resultados, algunas veces se muestran renuentes en
aceptar que la salud organizacional es la base de hacer un buen trabajo con
entusiasmo, compromiso, identificacin, satisfaccin en el trabajo, la inversin
en capacitacin de su personal es talvez la ms baja o la que ms de reduce
cuando se tiene que aplicar el presupuesto, esto es pues mentalidad de

subdesarrollo.
Un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune, refiere que las
mejores empresas donde trabajar, son tambin las mejores empresas en
donde invertir, en atencin a que son casi el doble ms rentables que el resto
de las compaas, la conclusin del estudio seala que La alegra se contagia
y es una buena inversin. Y la prueba de esto, es que estas empresas son las
ms rentables a la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de
una manera ms inteligente, recordemos que en la era de la economa de los
servicios, el nimo favorable de los empleados (Algunas de esta empresas los
llaman colaboradores o socios) tambin es bueno para los accionistas, como
ejemplo a esta conclusin se grafican en las rentabilidades de la empresa de
ratail LOWE y Harley Davidson, que registraron ganancias que superaron el
40% anual, pese a las variaciones burstiles tras el negro 11 de septiembre.
Lo que la gerencia debe hacer
Mientras muchos gerentes tradicionales o Dinosaurios, siguen pensando que
la mejor manera de obtener mejor productividad en su organizacin, es
fundamentalmente a travs de un mayor control y supervisin estrecho al
personal, siempre decirles que deben de hacer como lo harn y talvez no les
dicen para que lo harn, que viene hacer un trabajo sin sentido, al parecer
reviven la vieja teora X de Douglas MC Gregor (1932), la confianza, la
participacin y la credibilidad en sus compaas son verdaderas
potencialidades de la gent.
La perspectiva actual del gerente moderno, es quin construye un clima de
trabajo agradable, despierta potencialidades, se convierte en un verdadero
Coach de su gente, considerando que la capacitacin y la confianza son nuevos
valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje, libertad para aprender y
para equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y creatividad para
aportar ideas innovadores, el gerente baja al llano aprende con ellos, reconoce
que se equivoca y como dice Levionnois (1999) se acerca a ellos para sentir
sus Humores y Convive con ellos, este sentido humano marca la diferencia
y afianza los valores corporativos, es fcil ver a un gerente japons confundirse
en la planta de una empresa japonesa, vestido con la misma ropa que usan sus
obreros tratando y tratar con ellos la revisin de la maquinaria, la produccin,
los productos defectuosos que permita evaluar y mejorar.No es acaso romper
un tab?
En suma, no pensamos que el gerente moderno para hacer exitosa a su
organizacin deba convertirse necesario en alguien todopoderoso y perfecto, la
idea es que entre otras herramientas de gestin pueda usar por decir menos la
llamada filosofa del empowerment, que resulta ser un ingrediente vital no slo
para creador un clima laboral positivo sino tambin para empoderar a la gente
en su trabajo y dirigir exitosamente una organizacin.

Talvez nos hemos acostumbrado a trabajar durante muchos aos en

"organizaciones jerrquicas", donde la antigedad y no necesariamente el
crecimiento profesional estaba ligado a la promocin. Muchos, an hoy, siguen
comportndose como si eso fuera a continuar por siempre. La idea era ser
ascendido a una posicin cuyo paradigma es la de supervisar -cmodamente- a
otros que hacan el trabajo duro. Luego, el ascenso consista en ser supervisor
de supervisores. Pero eso hoy es engaoso y slo tiene sentido si uno cree que
el trabajo ms importante, cmodo y mejor remunerado es supervisar.
En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza y el valor
agregado se producen en el trabajo que llevan a cabo los equipos, donde todos
supervisan a todos, y a su vez nadie supervisa a nadie. El avance ya no es
jerrquico vertical; el avance es mayormente vertical. El crecimiento
profesional est cada vez ms ligado al crecimiento y desarrollo personal e
interpersonal (que se expande hacia todas direcciones) que al nivel o posicin
alcanzada dentro de la organizacin.
Eslava (2007), refiere que el empowerment, significa empoderamiento,
facultacin y dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y
compromiso, en los momentos actuales constituye una herramienta gerencial
fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo
metacntrico y autoritario que est orientado a dirigir y controlar a la gente. Es
adems una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se
fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores,
es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y
conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonoma los roles en el
trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.
La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la
organizacin de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda
hacia su desarrollo personal y la autonoma psicolgica, para crear e innovar y
mejorar su trabajo. Debemos entender entonce que la principal estrategia de
desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza,
valoracin, respeto y aprender a convivir con ellos, creando un clima en la
que los sentimientos humanos sean importantes, atender sus expectativas y
problemas, esto ya es un clima laboral favorable para que nuestros
colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres humanos, en
resultado es que la organizacin ser entonces ms poderosa para competir en
un mercado global.Renovarse como gerentes o morir
La rentabilidad y humanismo de un buen clima laboral
Robert Levering el creador de Great Place To Work en Estados Unidos refiere,
que convertir una empresa en un lugar donde laborer aplicando estos cambios
positivos lleva entre dos a tres aos, un ejemplo de ello es Continental Airline
empresa que realmente dese cambiar, el proceso le llev tres aos. Levering
despus de investigar al interior de ms de cien empresas exitosas, descubri

que las ms exitosas tienen un excelente clima laboral en el cual se

desenvuelven sus trabajadores, en ellas refiere reportaron un incremento de
sus ganancias de hasta de un 26%

Un buen clima laboral es una garanta plena

Un buen clima laboral en las organizaciones es una garanta plena de
desarrollo y xito para la organizacin y toda su gente, no habr barreras
donde nuestra gente no llegue, porque su fuerza interior es ms grande que
todos los obstculos y alcanzar cualquier meta.
Un clima laboral sana, anima, levanta el espritu, preserva el sistema
inmunolgico, evita enfermedades fsicas y psicosomticas, hace crecer a la
gente en valores, en conocimiento y desarrollo humano. El personal de una
organizacin con buen clima laboral, siente orgullo de trabajar en sta, ama su
organizacin, garantiza el ahorro al dar buen uso y cuidado de las cosas que
usa, en suma es una garanta plena para lograr los objetivos ms osados.
Es fcil advertir a las personas por el estado de nimo y la autoestima reflejada
en la personalidad en que tipo de empresa trabaja, posiblemente si procede de
una organizacin cuyo clima laboral es saludable, gozar de buena salud
anmica y mental, ser ms positivo, optimista de la vida y de las personas,
ser ms tolerante a las adversidades, estar presto a colaborar y ayudar a la
gente, se sentir ms seguro de si mismo, sentir que su organizacin lo
engrandece, lo desarroll. Si procede de una organizacin cuyo clima laboral es
disfuncional, posiblemente puede ser ms irascible, amargado, con poca
tolerancia, se sentir frustrado, intolerante, predispuesto a enfermedades
psicosomticas.
Los japoneses utilizan un vocablo que lo llaman Uchi, que significa lo ms
sagrado y que representa: Familia, hogar, trabajo, amigos verdaderos, pareja y
todo lo sublime, hay una consistencia muy fuerte en la dualidad familia-trabajo;
este clima es muy favorable para trabajar y ser ms productivos.
Deming (1972) as lo demostr mejorando no slo la calidad de vida sino ser
uno de los gestores del progreso del Japn. Para todos es conocido el desarrollo
tecnolgico y econmico que es este pas, sin poseer grandes riquezas fsicas y
naturales es grande gracias a su gente, Cuando a Deming (1972), le
preguntaban a que se deba el desarrollo industrial del Japn, el siempre
responda es su gente, mi aporte es pobre pero su gente hace que todo se
convierta en el milagro japons del siglo XX. El premio a la calidad en Japn
precisamente es Edward Deming, no fue pues profeta en su tierra.
De otro lado, es necesario hacer notar que el resultado del rendimiento
organizacional depender de la manera como se ha sido gerenciado el capital

humano de la organizacin, como estn integrados los miembros que la

forman, cul es su identificacin con la empresa, como se manifiesta su
crecimiento personal y profesional, cmo se da la motivacin, la creatividad, la
productividad, compromiso, la membresa y pertenencia.
Vince Lombardi (1990)"Creo firmemente que la hora ms honrosa de cualquier
persona -su mxima satisfaccin y plenitud- es ese momento cuando,
victoriosa, queda exhausta en el campo de batalla, sabiendo que trabaj con
todo su corazn en una causa noble".
Las empresas deben comenzar a interesarse ms por el estudio del medio
ambiente laboral, el cual va ms all de las pretensiones que alguna vez
sealara Fayol, por cuanto no se ha de buscar exclusivamente un incremento
en la productividad. Ese inters por lograr el equilibro entre lo tangible e
intangible del trabajo, ha de convertirse en una meta a corto plazo y podra ser
conocido como la Filosofa TEA (Total Environment into Administration), que
traducido al espaol se entiende como (Medio) Ambiente Total dentro de la
Administracin, o Filosofa ATA.

Las estrategias para optimizar del clima laboral est en la gerencia

Es conocido que la alta direccin acua la cultura de una organizacin, es decir
los valores fundamentales que regirn la vida futura, La empresa tiene los
trabajadores que quiere tener El xito organizacional que desea tener.
Debemos de entender que la gerencia crea las condiciones favorables o
desfavorables para construir su cultura y por ende su clima laboral.
Elementos que influyen en el clima laboral
En AUREN hemos elaborado la Norma GRH 27001 EX: 2003 Reglas para la
Implantacin de un Sistema de Gestin de Recursos Humanos que representa
una propuesta de sistematizacin de la gestin de los Recursos Humanos en la
empresa mediante el desarrollo, implantacin y mantenimiento de un Sistema
de Gestin de Recursos Humanos.
Todo parte del convencimiento de que el papel de las personas en las
organizaciones es un factor clave para su desarrollo.
De ah la importancia de la adecuada Poltica en la Gestin de los Recursos
Humanos, es decir, de su planificacin, organizacin, direccin, control y
evaluacin.
Adems, la Gestin de los Recursos Humanos afecta a todas las actividades de
la cadena de valor de la empresa en las que existan personas desempeando
su trabajo e implica en consecuencia, a todas sus reas.
Resulta esencial y por tanto, condiciona la estrategia de la empresa. Puede

comprobarse en general que el impacto que sobre la motivacin produce el

clima es importante por varios motivos: la posibilidad de que los empleados
participen en las encuestas y que se implementen acciones de mejora a partir
de sus opiniones, sentirse escuchados y que la organizacin se interesa por el
bienestar de la gente que trabaja en ella.
a) La Filosofa empresarial y cultura organizacional
La organizacin su propia cultura organizacional, fijando los valores
fundamentales Juego de reglas vitales a seguir como organizacin humana,
esta filosofa establecer los linderos y las responsabilidades individuales,
representando la personalidad de la empresa ante los clientes, proveedores,
opinin pblica etc.
Esto indudablemente debe generar sentido de identidad en la gente, quienes
comparten y asumen los valores que se traducen en comportamientos, en el
entendimiento que reflejarn la manera de pensar, sentir y actuar, las
personas asumen el rol y compromiso que debe corresponderle a cada uno.
b) Polticas de la empresa
Las poltica son fundamentales emanan de la filosofa empresarial, son reglas,
guas, normas que rigen el actuar de las personas en una organizacin.
Las polticas son deben ser uniformes en la organizacin, las reglan deben ser
cumplidas por todos sin excepcin, la Poltica de personal debe ser imparcial y
fundamentalmente humana a la hora de corregir, sancionar y premiar al
personal.
c) Rol del gerente
John Naisbitt (1988), deca, necesitamos gerentes lderes democrticos pero
con autoridad, esa autoridad que refera Naisbitt, era la autoridad moral, el
respeto, la credibilidad que un gerente proyecta y logra de su gente,
lamentablemente no hay Escuela de Gerentes, que realmente es una
necesidad para formar autnticos gerentes lderes que las organizaciones
necesitan.
Existen gerentes muchos gerentes muchas veces basados solamente con
formacin cognitiva y teora gerencial, experiencia en los negocios, espertice
en la profesin, pero no han logrado liderazgo en la habilitada para dirigir y
conquistar a su gente, dejan mucho que hacer en el trato con la gente, asumen
poses arrogantes y creen que el estatus les da un poder sobre la gente y las
cosas este Poder obnubila la conciencia si no es bien utilizado, se convierte
en una cncer que fustiga y asfixia a toda la organizacin, creando un clima
laboral negativo.

El control basado en el temor y la disciplina autoritaria, no es posible ni

aconsejable, por razones bien sabidas, y an si lo fuese, es ineficiente y revela
falta de respeto a la dignidad humana. La nica alternativa es la autoridad
legtima, que se basa en la cooperacin y requiere conocer la opinin de los
dems. Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce
ya lo que los trabajadores piensan, sienten ah y tiene memoria (Levionois
1999).
Algunos gerentes han digerido mal algn logro y, desde luego, se han dedicado
a prestar atencin a acariciar su ego; pero en algunos casos, este consumo
de atencin parece realmente excesivo y su rendimiento profesional se
resiente. Para quienes, tras algunos xitos iniciales, llegan al extremo de
perfilar una personalidad narcisista, lo que viene despus suelen ser sucesivos
traspis. En el entorno del narcisista hay personas a quienes consigue engaar,
pero tambin hay otras que le perciben casi como es, y hasta sienten algo de
vergenza ajena. A veces se acompaa de algn grado de corrupcin, pero el
narcisismo ha de ser visto como un trastorno de la personalidad, como un
grave e indecoroso exceso de autoestima.
Utilizar el mobbing es signo de ineptitud debilidad de algunos gerentes que
recurren a esta patologa referido por el profesor Iaki Piuel para actuar de un
modo deliberado y continuado para dar un maltrato modal y verbal al
trabajador, hasta entonces vlido, adecuado o incluso excelente o talvez
superior al jefe en su desempeo, buscando con ello desestabilizarlo y minarlo
emocionalmente con vistas a deteriorar y a hacer disminuir su capacidad
laboral o empleabilidad y as poder eliminarlo ms fcilmente del lugar y del
trabajo que ocupa.

d) Condiciones de trabajo
Este Aspecto Se refiere a contar con condiciones de trabajo saludables,
ambientes adecuados, prestaciones de salud, vacaciones, que garanticen el
bienestar del trabajador, servicios como comedor, guardera (cada vez con ms
demandada), becas de estudio para hijos de empleados, celebraciones, acceso
a utilidades de la compaa, flexibilidad de horario, planes de pensiones,
premios y concursos diversos, seguro de vida, transporte a la empresa,
promocin de actividades deportivas, prstamos financieros con ventajas
respecto a los del mercado e instalacin de zonas de descanso, entre otros.
e) Sistemas de reconocimiento
El Reconocimiento es fuente vital para el desarrollo individual; es fundamental
reconocer la labor bien hecha, los aportes e ideas que mejoren el trabajo,
reconocer el valor en el desempeo laboral que deben distinguir el uno del
otro, hacer de coach cuando hay orientar a algunos que estn en el nivel
estndar, despertar sus potencialidades etc.

Muchos de los sistemas de reconocimiento, se realizan despus de una

evaluacin del desempeo, cuyo objetivo debe ser corregir las debilidades,
reconocer los logros, capacitar, promocionar a los trabajadores, etc. Es
recomendable sugerir el empleo del sistema SED o Sistema de evaluacin del
desempeo de 360 grados democratizando la evaluacin, en el cual el mismo
trabajador en su evaluacin (90), el Jefe (90), compaeros (90) y los clientes
ya sean internos o externos segn sea el caso (90) y favorecer el feed back.
Para muchos estudiosos el reconocimiento resulta en muchas personas ms
importante que el dinero.

f) Sistemas de compensacin
El sistema de salarios es igualmente importante, en primer lugar debe
considerarse la consistencia salarial interna, es decir el justi-precio del trabajo
en funcin a la complejidad y la responsabilidad individual, se entiende que
hoy en da la antigedad ya no es clase lo que vale es la capacidad que cada
uno muestre en su labor.
Debe existir en toda organizacin un poltica salarial, inspirada en un trabajo de
anlisis y evaluacin de puestos que determine el valor individual de cada
cargo, debe considerarse referencialmente los sueldos promedios del mercado
en cargos y empresas similares.
g) Empoderamiento del personal
Se suele ver gerentes que tienen preferidos, no porque son los mejores, sino
que son dciles o no piensan por si solos, he ah el paradigma del gerente que
desee tener sbditos o gente que piensa.
Es recomendable empoderar a toda la gente, no es recomendable slo a
algunos, diferencia es que la gente que no es empoderada a diferencia los que
si son es que stos normalmente se sienta apocados, limitados, temerosos y
hasta inseguros de si mismos, este es un trauma que posiblemente les durar
para siempre Burns out, rinden menos, no se identifican con la organizacin y
su compromiso es menor.
h) Insourcing: dar valor al recurso interno
La bsqueda de talento es una actividad constante e incluso infinita, esta no
puede detenerse frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que hoy
domina los escenarios laborales. Esa constante bsqueda pretende captar a
quienes ofrecern a las organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea
basadas en su conocimiento o en la experiencia que hayan acumulado en cada
especialidad con el paso de los aos.

Buscar el talento interno es importante, muchos de los trabajadores poseen el

espertice necesario Porqu buscar afuera alguien capaz que tenemos
dentro?.Deben darse oportunidades a nivel interno cuando se trate de
funciones nuevas, o en todo caso efectuar un concurso mixto, es una forma de
competir con otros profesionales externos.
i) Direccin y sentido del humor.
El humor nos ayuda a crear ambientes ms relajados y favorecedores para la
solucin de conflictos y el establecimiento de un clima laboral libre de
tensiones y por ende establecer una comunicacin mas fluida. El sentido del
humor ayuda a soportar la excesiva carga de trabajo y protege, en cierta
medida contra el estrs. Son muchas las empresas que empiezan a valorar en
sus procesos de seleccin de directivos el sentido de humor.
j) Evitar los rumores y las bolas.
Los rumores hacen circular informacin que puede ser cierta o no, cosa que se
ver con el tiempo. La experiencia indica que si no hay un manejo adecuado
del rumor, este se transforma en verdadero independientemente de su origen.
El feedback con los empleados posibilita el intercambio de expectativas,
intereses y capacidades. Si se incentivan y activan canales de comunicacin se
potencian las actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias trazadas
por la empresa.
Establezca una comunicacin clara y abierta con todos en momentos de
dificultades es mejor decir la verdad y no tenga temor de establecer en su
agenda reuniones peridicas con su personal ya sea a nivel individual o grupal.
k) Incluir en sus planes a la familia del trabajador
Hoy en da podemos hablar que existe una nueva triada empresarial:
Trabajadores, cliente y familia, la familia debe ser la base de un mundo laboral
favorable, el trabajador asiste a su centro laboral con sus planes y
preocupaciones de la familia y sta indudable constituye un importante apoyo
emocional y psicolgico para l.
La experiencia con muchas organizaciones, nos revela que incluir en los planes
de la empresa a la familia es fundamental, se logra no slo el bienestar de la
organizacin al optimizar un clima favorable sino tambin contribuye en el
bienestar de la familia, no olvidemos que sta tambin debe vestir la camiseta
de la empresa.
l) Horarios flexibles
Algunas organizaciones utilizan los horarios flexibles para los trabajadores cuya
labor puede realizarse en horario diferente sin que afecte a otras reas.

La tendencia moderna es el trabajo en casa (70%) y trabajo en la compaa

(30%), por tener algunas actividades que los trabajadores pueden realizarlo en
su domicilio, esto representa ahorro a la empresa y satisfaccin para el
empleado, se trabajar con una evaluacin por resultados y/o proyectos.
ll) Estudios frecuentes del clima laboral
Otra tarea esencial para mantener un buen clima laboral, es medir con cierta
periodicidad como anda ste y que condiciones o aspectos estn
contribuyendo a afectar positiva o negativamente. Lo usual es recurrir a las
encuestas de estudio de clima, sin embargo no todas las encuestas pueden
servir para todas las organizaciones, debe construirse encuestas ad hoc para
cada una que mida aquellos factores que afectan el clima laboral. No
olvidemos que este tipo de estudios generan muchas expectativas, que si no
se resuelven problemas concretos extrados del estudio, se genera falta de
credibilidad y desconfianza en la organizacin.
Algunas premisas importantes:

Las encuestas deben ser bien estructuradas por un especialista en la

materia que conozca a la organizacin.

Que no constituya un ritual ms en la organizacin, sino un plan serio

que beneficia a todos los miembros de la organizacin, por su puesto a
nuestros clientes, proveedores y la imagen pblica.

Involucrar a los ejecutivos, fejes y supervisores en el proceso para

disear los aspectos de encuestas, compromiso de apoyo a las mejoras
sugeridas.

La encuesta debe ser annimas para obtener mayor libertad de

expresin.

Las encuestas No deben ser muy extensas, recomendamos no ms de

20 0 30 preguntas y validadas por la organizacin.

La respuestas pueden ser cerradas (si) o (no) para fcil tabulacin.

No incluir condiciones o aspectos que no se puedan cumplir con atender.

Debe buscarse la oportunidad apropiada para su administracin.

Evaluar la posibilidad econmica y material de atender los

requerimientos.

Debe efectuarse focus Group entre los trabajadores para exponer los
planes que se realizarn para las mejoras y los roles de stos para

apoyar las condiciones del clima, recordemos que el clima laboral es

responsabilidad de todos.

Corresponde efectuar programas y acciones de mejora tales como

capacitacin a los ejecutivos para un adecuado manejo gerencial y
gobierno de personas, a los trabajadores entro otros.

Finalmente no caer en el error de hacer muchos estudios de clima sin

haber actuado proactivamente en incluir mejoras.

Bibliografa utilizada.
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Piura Per 2008
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Influencia del liderazgo sobre el clima organizacional
Bill Jonathan Serrano Orellana a, Alexandra Portalanza Ch

MBA (c). Universidad Espiritu Santo, Ecuador

PhD(c) en ciencias de la Direccin. Profesora Universidad Espritu Santo,
Ecuador.
b

Resumen
El objetivo central de este artculo es analizar la influencia del liderazgo sobre
el clima organizacional. Se hace una revisin de los antecedentes del liderazgo,
sus conceptos y las diferentes teoras propuestas por varios autores. Se estudia
el clima organizacional, sus dimensiones y factores y se determina la influencia
que tiene el liderazgo en el clima organizacional y como esto conlleva al
desempeo de los trabajadores en la organizacin. Tambin se revisan estudios
empricos que confirmen la relacin entre las variables mencionadas y se
concluye que el liderazgo es el desencadenante para un gran desempeo
laboral a travs de la construccin de un buen clima organizacional en base a
las percepciones provocadas por el lder.
Abstract
The central aim of this paper is to analyze the influence of leadership on
organizational climate. A review of the history of leadership concepts and the
different theories proposed by several authors is made. The organizational
climate dimensions and factors and through a deep analysis the influence of
leadership on organizational climate and how it leads to the performance of
employees in the organization is determined is studied. Empirical studies
confirm the relationship between these variables and concludes that leadership
is the trigger for a big job performance through the construction of a good
organizational climate based on perceptions caused by the leader are also
reviewed.
Palabras Clave
Liderazgo. Clima organizacional. Desempeo laboral
Keywords

Leadership. Organizational climate. Job performance

Artculo
Introduccin
En las ltimas dcadas se ha mencionado mucho como el liderazgo ejerce
influencia sobre sus subordinados. Esta es una condicin humana bsica y
global, pues desde los inicios del ser humano donde ya vivan en sociedad han
existido lderes que han guiado a los dems, de tal manera que a medida que
la sociedad ha ido evolucionando, el liderazgo tambin se ha transformado
(Barroso & Salazar, 2010).
El comportamiento del lder influye en sus seguidores, siendo el principal
responsable del xito o fracaso de ellos, que son los encargados de ayudar al
cumplimiento de los objetivos organizacionales (Moran, 2007). Expresado de
otra manera el lder tiene en su poder el progreso de las organizaciones, ya
que todas necesitan de alguien para ser dirigidas.
El clima organizacional influye directamente en el proceso y desarrollo de las
funciones de las organizaciones, es decir la percepcin que tiene el talento
humano del lugar en el que se desempea que influye en su actuar (Ponce,
Prez, Cartujano, Lpez, lvarez , & Real, 2014). Estas percepciones son las
que le dan vida al clima organizacional y la gestin de la direccin cumple el
papel ms importante para le generacin de un clima desfavorable o favorable,
por eso se dice que la existencia real de un clima est dada por la subjetividad
de las personas que laboran en una organizacin (Peraza & Remus, 2004).
El liderazgo es uno de los factores ms determinantes e influyentes en la
percepcin que tienen los trabajadores del clima organizacional (Ponce, et. al,
2014) y dada la importancia que tiene el clima organizacional en el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin, un clima positivo genera un
mayor sentimiento de pertinencia hacia la organizacin provocando
automticamente un mejor desempeo en los trabajadores. Por el contrario, un
clima negativo disminuye el desempeo ocasionando bajo rendimiento y
situaciones de conflicto (Peraza & Remus, 2004). El presente artculo consiste
en una revisin terica del liderazgo, sus antecedentes, conceptos y teoras y a
travs del anlisis de estudios previos determinar su relacin sobre el clima
organizacional.
Antecedentes del liderazgo
El liderazgo considerado por algunos autores como un concepto mitolgico
(Cohen & March, 1974), es uno de las inquietudes ms antiguas del mundo
(Bass, 1990) y uno de los temas ms elusivos, marginados y discutidos en las
ltimas dcadas (Podolny, Khurana, & Hill-Popper, 2005). Por ello el estudio del
liderazgo est en la actualidad creciendo de forma acelerada y su investigacin
es cada vez ms interdisciplinaria (Friedman, 2010).

Se han establecido diferentes teoras acerca del liderazgo y se han debatido

durante aos si el liderazgo es una competencia que puede ser aprendida y
desarrollada, o si es una propiedad propia de la persona (Chiavenato , 2009).
En la actualidad est comprobado que el liderazgo se forma por una serie de
habilidades que se adquieren con el aprendizaje. Debido a esto en los ltimos
aos se han estado generando ofertas para el desarrollo de esta competencia
(Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007).
Avolio (2010) manifiesta que en los ltimos aos el liderazgo est siendo
investigado por socilogos, cientficos polticos, filsofos, educadores,
psiclogos, tericos del management y estudiosos de la tica. Mientras que en
los prximos 50 aos el estudio del liderazgo ser realizado tambin por
genetistas, bilogos, qumicos e ingenieros. Tambin seala que la
neurociencia est generando significativos avances respecto al liderazgo y
cuyos descubrimientos podrn tener repercusiones prcticas en el desarrollo
de lderes.
En un principio las investigaciones del liderazgo eran realizadas desde una
perspectiva individual. Sin embrago, en el presente, el estudio del liderazgo se
enfoca no solo en el lder, sino tambin en los seguidores, entorno, cultura y
contexto. El liderazgo ya no es descrito nicamente como una caracterstica
individual, sino ms bien como una dinmica global, compleja y social
estratgica (Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009).
Concepto de liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las
metas (Gmez, 2002). Para Davis y Newstrom (2003) el Liderazgo es el
proceso de lograr influir sobre los dems con trabajo en equipo, con el
propsito de que trabajen con entusiasmo en el logro de sus objetivos. Payeras
(2004) lo explica como un grupo de formas de comportamiento que el lder usa
como herramienta para influir sobre el actuar de los individuos y equipos. Esta
influencia se desarrolla a travs de una visin sustentada por los valores que la
apoyan, generando en el individuo la incorporacin a su propio
comportamiento (Hellriegel & Slocum, 2004).
El principio primordial del liderazgo es que las personas tienden a seguir a
quienes pueden ayudarlos a lograr sus metas (Koontz & O'Donell, 2001). En
este sentido el rol del lder es lograr que la organizacin genere relaciones que
permita obtener los resultados esperados, ya que los lderes afanan su labor en
la creacin de nuevas oportunidades que permitan compartir y aprender lo
aprendido, llegando a transformar el contexto (Fullan, 2002).
La efectividad del lder est dada por su habilidad para lograr que las
organizaciones alcancen las metas planteadas considerando su habilidad para
influir sobren el proceder de los dems (Robbins & Judge, 2009). Por eso el
liderazgo se desarrolla con una visin integrada por el lder, el talento humano
y la organizacin, encauzada a la bsqueda de la calidad y excelencia
organizacional (Cruz & Salanova, 2011).

Desde esta perspectiva, el rol del liderazgo implica fomentar el crecimiento y la

participacin personal, impulsar la creatividad, y desarrollar habilidades en
todos los miembros de la organizacin (Perdomo & Prieto, 2009). Para lograrlo
el lder debe poseer la capacidad social y cognitiva para aportar, crear y
desarrollar equipos altamente efectivos (Uribe, Molina, Contreras, Barbosa, &
Espinosa, 2013). Como efecto de lo antepuesto se generar al interior de las
organizaciones procesos de liderazgo flexibles que acrecienten las capacidades
para analizar e interpretar el entorno y favorezcan al cambio organizacional
para responder efectivamente a las amenazas y oportunidades (Robles,
Contreras, Barbosa, & Jarez, 2013).
Segn Uribe (2005), un liderazgo eficaz se caracteriza porque el lider muestra
cada da su capacidad para canalizar los esfuerzos de las personas hacia el
logro de metas especficas, incentivndolos a trabajar con buena disposicin y
entusiasmo. Para que el liderazgo sea eficaz, debe ser transformador y moral,
soportado en valores orientados hacia el bien comn, cuya meta principal es la
transformacin personal, el florecimiento de las relaciones interpesonales y
aportar con la transformacin de la sociedad (Barroso & Salazar, 2010).
Goleman (2005) asegura que si el lider tiene una extensa comprensin de los
estilos de liderazgo y puede usarlos segn la circunstancia involucrando al
subordinado, tal conocimiento se mostrar reflejado de manera positiva en el
clima de la organizacin. Madrigal (2005) en coincidencia en lo que manifiesta
Goleman asevera que este reflejo positivo en el clima de la organizacin
provoca un aumento en la productividad en la misma.
Teoras del liderazgo
Figura 1. Rejilla del Grid GerencialFuente: Tomado de Robbins y Judge (2009)
Figura 2. Cadena de Causa y Efecto del clima organizacional Fuente: Stringer
(2001)
El liderazgo es un tema crecidamente complejo, cuya definicin y
entendimiento guarda estrecha relacin con las aproximaciones tericas
contemporneas, las mismas que se descienden de las corrientes
epistemolgicas que han patentado los diferentes cursos de la historia. Con
esta base el liderazgo debe ser estudiado desde su historia para que pueda ser
entendido mejor (Friedman, 2010). Por tal razn se puede confirmar que el
liderazgo es un concepto tanto cultural y social como histrico que envuelve
una comprensin de las organizaciones en algunos contextos (Contreras,
2008).
Durante la historia se han establecido diferentes teoras que se esfuerzan por
explicar la figura del lder y su relacin con los diferentes actores del contexto.
Empezando por la teora de los rasgos (Bernard, 1926; Ghiselli, 1959), que
pone en evidencia aquellos rasgos que caracterizan a los lderes exitosos como
son la integridad, honradez y el deseo de dirigir (Stogdill, 1974). Bass (1990)
aclara que esta aproximacin es una de las ms antiguas teoras, y su
propsito fue delimitar los atributos y rasgos que definan a los lderes. Con

este enfoque se rest importancia a los seguidores, centrndose todo inters

en el lder.
Dicha teora plantea que los lderes posean ciertas caractersticas que deban
ser aisladas para examinarlas y reconocerlas (Robbins, 1994). Los rasgos
favorecen a un liderazgo efectivo pero no garantizan la efectividad; porque no
toma en cuenta las efectos que poseen las diferentes situaciones y
comportamientos del liderazgo (Gordon, 1997).
En esta teora se crea que la personalidad era heredada. En la actualidad ha
sido comprobado que el liderazgo no es don innato de ciertas personas, sino
que es susceptible de ser aprendido si el ambiente es favorable, sin descartar
esas caractersticas personales que pueden aumentar la posibilidad de
practicar el liderazgo (Contreras, 2008). Estas caractersticas de personalidad
son relevantes para estudiar al lider ya que estas pueden determinar ciertas
actitudes relacionadas con el liderazgo (Ones, Dilchert, Viswesvaran, & Judge,
2007).
Posterior a la teora de los rasgos, se desarrolla la teora del comportamiento
(Lewin, Lippit, & White , 1939), donde se plantea que los comportamientos
autoritario-explotador, autoritario-benvolo, participativo y consultivo, podran
pronosticar el xito del liderazgo y su correlacin con los subordinados (Likert,
1961; kahn & katz, 1960). Lo ms demostrativo de esta teora fue entender que
los estilos del comportamiento del lder aparte de ejercer influencia sobre el
desempeo de los subordinados, lo hace sobre su comportamiento (Lippitt &
White, 1943).
Lewin, Lippitt y White (1939), al intentar conceptualizar los estilos de liderazgo,
los clasificaron en: Liderazgo democrtico, autocrtico y el conocido laissezfaire. El autocrtico favorece los comportamientos hostiles y agresivas,
mientras que el democrtico propicia un mejor comportamiento grupal.
Durante la realizacin de estas investigaciones se comprob que los grupos
necesitan direccin, pues con el estilo laissez-Faire los resultados fueron
devastadores ya que la calidad de trabajo de las personas era deficiente
debido a que estas dispersaban sus esfuerzos. Con base en este estudio se
realizaron muchos otros donde se relacion el comportamiento de los lderes
con sus seguidores.
Segn Robbins (1994) estas investigaciones exponen que los comportamientos
del lder estn alineados a la productividad organizacional y relaciones
personales, donde la cualidad principal es brindar apoyo y confianza a los
subordinados.
Desde esta ltima perspectiva aparece el Grid Gerencial, cuya matriz es
sustentada en base a que el liderazgo se puede ensear, existiendo una gran
variedad de lderes. Por eso el Grid gerencial describe en forma grfica la
caractersticas de los lderes (Robbins & Judge, 2009). Esta matriz fue
desarrollada por Blake y Mouton en 1964 (Chiavenato, 2004). Estos
investigadores utilizaron una escala del 1 al 9 tanto en un eje horizontal como

en un vertical, basadas en la relacin de los estilos orientados a los seguidores

y a las tareas, para identificar los diferentes comportamientos del liderazgo
(Barroso & Salazar, 2010).

Figura 1. Rejilla del Grid GerencialFuente: Tomado de Robbins y Judge (2009)

Robbins y Judge (2009) manifiesta que el Grid crea 81 posiciones donde puede
ubicarse el estilo de liderazgo. Aclara tambin que la matriz muestra los
componentes dominantes en el pensamiento de un lder en razn de la
obtencin de resultados. Blake y Mounton (citados por Chiavenato 2004)
basaron su matriz afirmando que el liderazgo es exitoso cuando existe sinergia
elevada entre el logro de las metas y la preocupacin por las personas.
Chiavenato (2004) establece las siguientes carctersticas de los principales
estilos de la rejilla del Grid Gerencial:

Otra destacada es la teora contingente o situacional (Evans, 1970; House &

Mitchell, 1974), donde su fundamento principal es que no existe un estilo nico
de liderazgo, sino que este obedece al contexto donde el lder se desenvuelve
(Kerr & Jermier, 1978). El comportamiento del lider se ve afectado por el grado
de madurez que presentes los seguidores para con el trabajo, y luego el lder
debe incorporar el tipo de comportamiento necesario para realizar un buen
estilo de liderazgo ante sus subordinados (Robbins, 1994). Este estilo es
cambiante a travs del tiempo, a medida que la disposicin del subordinado
vaya aumentado durante el ciclo de relacin con el lider (Gordon, 1997).

Una de las ultimas teorias es la presentada por Stringer (2001) donde

manifiesta que lo resaltante en los lideres son sus prcticas y que mejorar el
desempeo de los subordinados depende en la medida en la que las prcticas
del liderazgo mejoren. De esta manera, las prcticas del liderazgo se describe
como lo que el lider hace y no a lo que es el, ni a sus caractersticas
personales.
En el cuadro acontinuacin se presenta un resumen de las 4 principales
perspectivas tericas mencionadas:

La abundante investigacin seala que la figura del lder a travs de su forma

de liderar afecta al clima organizacional percibido por los trabajadores (Raineri,
2006):
Clima organizacional
El clima organizacional ha ido evolucionando su definicin a lo largo del tiempo,
ya que este tiene una prolongada historia en las ramas de la psicologa,
industrial y comportamiento organizacional (Guillen & Guil, 2000). Este tema
llega a conceptualizarse en 1968 cuando se determina que el clima
organizacional es medible, estudindolo como una funcin de comportamientos
que los trabajadores tienen segn sus valores para con el mismo y segn sus
necesidades de trabajo (Schneider, 1990).
El clima organizacional es una definicin que hace referencia a las
percepciones de los trabajadores de una organizacin con relacin al ambiente
general en que se desempea (Jackson & Slocum, 1988; James & Jones, 1974).
En cambio Chiavenato (2004) lo define como la calidad del ambiente
psicolgico de una organizacin, que se consigue con el nivel de motivacin
que mantengan las personas. Arvalo (2007) integra las definiciones anteriores
manifestando que el clima organizacional es la percepcin que tienen los
trabajadores en cuanto a los aspectos de su ambiente laboral y de que manera
afecta en ellos al momento de ejecutar sus labores.
La definicin de clima organizacional tiene distintas caractersticas, que son
percibidas indirectamente o directamente por los trabajadores de una
organizacin, ya que cada empleado percibe de distinta manera el medio en el
que se desenvuelve. Por lo tanto es la expresin individual de la percepcin
que los directivos y trabajadores se plasman de la organizacin donde se
desempean. (Brunet 1987).

El clima organizacional es un enfoque administrativo preciso para disminuir el

ausentismo, incrementar la productividad, conducir los cambios y reducir los
costos en las organizaciones, y permite que el talento humano se vincule con
los sistemas organizativos (Segredo & Reyes, 2004). Por lo tanto el clima
organizacional manifiesta las dificultades o facilidades que un empleado
encuentra para incrementar o disminuir su productividad, es por ello que
cuando se mide el clima organizacional se lo hace en base a las percepciones
de los empleados sobre las trabas que existen en la organizacin y como
influyen sobre stos los factores internos o externos del proceso de trabajo
para el logro de los objetivos organizacionales (Rodriguez, lvarez , Sosa, De
Vos, Bonet, & Van der Stuyft, 2010).
La investigacin y teora sobre el clima organizacional establece que el
ambiente que lo compone puede ser representado por una cantidad limitada
de dimensiones (Reinoso & Araneda, 2007).
Dimensiones del clima organizacional
Al tratar de medir el clima organizacional, se establecen dimensiones que
destacarn aspectos significativos del mismo y permitir obtener las
conclusiones de dicho clima (Stringer, 2001). Inicialmente eran 12 las
dimensiones del clima organizacional que se consideran significativas (Alvarez,
1992;Toro, 1992), siendo estas las siguientes: 1) valores colectivos, 2)
posibilidad de superacin y desarrollo, 3) recursos materiales y ambiente fsico,
4) retribucin material y moral, 5) estilos de liderazgo, 6) sentimiento de
pertenencia, 7) motivacin y compromiso, 8) resolucin de quejas y conflictos,
9) relaciones Humanas, 10) relaciones Jefes-subalternos, 11) control y
regulaciones, 12) estructura organizativa y diseo del trabajo.
Para Stringer (2001) el clima organizacional es medido a travs de dimensiones
que muestren los aspectos significativos del mismo, facilitando las
conclusiones acerca de dicho clima, definiendo tales dimensiones como: 1)
Estructura: refleja el sentido de los empleados de estar bien organizados y de
tener clara la definicin de sus roles y responsabilidades; 2) Estndares: mide
el sentimiento de presin para mejorar el desempeo y el grado de orgullo en
los empleados para trabajar bien; 3) Responsabilidad: refleja los sentimientos
de los empleados de ser sus propios jefes y de no tener decisiones que revisar
con otros; 4) Reconocimiento: indica el sentimiento de los empleados de ser
recompensados por un trabajo bien hecho; 5) Apoyo: refleja el sentimiento de
confianza y apoyo mutuo que prevalece dentro del grupo de trabajo; 6)
Compromiso: refleja el sentido de orgullo de los empleados de pertenencia a la
organizacin y su grado de compromiso para con las metas de la organizacin
En cambio Rodriguez, lvarez , Sosa, De Vos, Bonet y Van der Stuyft (2010)
manifiestan que el anlisis del clima organizacional se basa en 4 dimensiones:
1) El liderazgo, 2) el compromiso, 3) la participacin, 4) la motivacin.
Determinantes del clima organizacional

Stringer (2001) basado en su experiencia a travs de los estudios realizados ha

llegado a la conclusin de que existen factores importantes que determinan el
clima organizacional y que pueden estar bajo el control de la organizacin.
Entre los factores mencionados estn (Stringer, 2001):
1. Las practicas del Liderazgo: estas pueden establecer un buen clima
organizacional dependiendo de la manera como los gerentes dirigen a los
subordinados.
2. Convenios Organizacionales: comprende los sistemas formales de la
organizacin, estos establecen la forma en que la informacin fluye dentro de
esta y la percepcin de oportunidades de avance, afectando el clima
organizacional.
3. Estrategias:influyen en la manera en como los trabajadores se sienten
acerca de las oportunidades de logro, las fuentes de satisfaccin, los
obstculos al xito y sus recompesas.

Figura 2. Cadena de Causa y Efecto del clima organizacional Fuente: Stringer

(2001)
Liderazgo y Clima organizacional
El liderazgo interviene sobre el bienestar de las empresas y afecta sobre la
salud y bienestar de las personas (Peir & Rodrguez, 2008). Omar (2011)
asegura que el liderazgo es un elemento fundamental en la manera en que los
colaboradores derivan satisfaccin sobre el trabajo, y a su vez guarda estrecha
relacin con el bienestar general del trabajador. En este sentido se determina
que las habilidades del liderazgo son necesarias para instaurar ambientes de
trabajo motivantes, que les permita a los colaboradores crecer y desarrollarse
(Thompson, 2012), ya que los lderes tienen la capacidad para crear ambientes
de trabajo donde la motivacin es su principal cualidad (Curtis & O'Connell,
2011).
Los estilos de liderazgo tienen una influencia fuerte y directa en el clima
organizacional, el cual se refiere a las percepciones sobre la flexibilidad
organizativa, orgullo de pertenencia, reconocimiento y comunicacin, teniendo
un impacto directo sobre los resultados (Payeras, 2004). La efetividad de un
lider se da principalmente por su habilidad para movilizar a sus subordinados,
dirigirlos como grupo a fin de lograr que ellos se esfuercen en la consecucin
de una meta comn (Shriberg & Lloyd, 2004).
Stringer (2001) asegura que el comportamiento del lider maneja el clima, ya
que este genera motivacin, y esta ltima es la que va a lograr el nivel de
desempeo que tengan los trabajadores en la organizacin, es decir un
enfoque causa y efecto. Bajo este enfoque los lideres pueden mejorar el clima,
por ende la motivacin, logrando al final eficiencia en el desempeo.

Mndez (2006) manifiesta que el clima organizacional es el ambiente de la

organizacin percibido por el trabajador de acuerdo a las condiciones en las
que se desenvuelve dentro de la estructura organizacional, que se pronuncia
por variables como: Control, toma de decisiones, cooperacin, liderazgo,
motivacin, objetivos y relaciones interpersonales. De todos ellos es aceptado
que el liderazgo es el ms determinante para la construccin de un buen clima
(Brunet, 1987).
Para Gonzlez, Figueroa, y Gonzlez (2014) las bases de un adecuado clima
organizacional tiene relacin con el correcto desempeo de la organizacin y
ms concretamente con los indicadores de concordancia del trabajo con las
prestaciones sociales, la vida familiar, satisfaccin en el puesto de labor y
liderazgo. De igual manera seala que este ltimo tiene mayor relevancia, ya
que es el que ms incide en el clima organizacional.
Los lderes actuales asumen nuevos retos en las organizaciones siendo
generadores de cambio (Caro, Castellanos, & Martn , 2007), que provoca
beneficio en el talento humano que conlleva a la construccin de confianza
interna en la organizacin (Balogun & Hailey, 2004). De tal manera se debe
superar la falta de visin en actividades organizacionales, colocando un
especial inters por la calidad de vida de los colaboradores (Windsor, 2006), y
comprometerse con las condiciones de trabajo, bienestar de los colaboradores
y el clima organizacional (Ararat, 2008;Tafel & Alas, 2008).
Segn Austin (2008 citado en Contreras, Barbosa, Jurez, y Uribe, 2010) los
estilos de liderazgo y el clima que este genera puede favorecer o no al
bienestar y satisfaccin percibida por los colaboradores. Ya no es suficiente con
cumplir con las obligaciones y deberes legales, sino comprender cmo se est
influyendo positivamente sobre los grupos e individuos en la organizacin. De
acuerdo a este tipo de gestin es posible reconocer a las empresas
responsables de las que no lo son (Pizzolante, 2008 citado en Contreras,
Barbosa, Jurez, & Uribe, 2010).), ya que la empresa involucra procesos de
toma de decisiones, de valores que establecen su actuar, de las relaciones
laborales basadas en el respeto por la diferencia, equidad y confianza (Austin,
2008 citado en Contreras, Barbosa, Jurez, & Uribe, 2010).
Las organizaciones deben potencializar las habilidades del talento humano
fomentado en valores y respeto a los derechos humanos (Caro, Castellanos, &
Martn , 2007), ya que los problemas de comportamiento en el lugar de trabajo
y el escaso bienestar percibido se asocian con procedimientos gerenciales
injustos, mala equidad y sobre todo un pobre clima organizacional (Lindell &
Brandt, 2000). En este sentido se resalta el papel de los lderes, cuyo
comportamiento puede influenciar negativamente sobre el bienestar y
desempeo de los trabajadores (Goleman, 2000; Siwatch, 2004), confirmando
de esta manera que el liderazgo est centrado en el bienestar del talento
humano (Contreras, Barbosa, Jurez, & Uribe, 2010).
El comportamiento del lder se convierte en el mediador de las percepciones,
influyendo sobre los comportamientos y creencias de los trabajadores,

afectando directamente el compromiso del talento humano con el trabajo y el

desempeo laboral (Carr, Schmidt, Ford, & DeShon , 2003). La escasa claridad
de los roles y la falta de autonoma para la toma de decisiones afecta la
percepcin de bienestar. Igualmente los estilos de liderazgo con altos niveles
de exigencia afecta la percepcin del clima organizacional por parte de los
empleados (Bloch & Whiteley, 2003).
Estudios empricos relacin liderazgo-clima organizacional
El clima organizacional puede ser afectado por una multiplicidad de variables,
sin embargo la literatura recalca el rol sobresaliente de los lderes en la
generacin del clima organizacional (Likert & Likert, 1976;Goleman, 2000), as
mismo la literatura confirma que el estilo de liderazgo de un gerente afecta las
percepciones del clima organizacional y estas percepciones el desempeo
laboral de los trabajadores (Bloch & Whiteley, 2003; (Goleman, 2000).
Se ha identificado que el estilo de liderazgo afecta el bienestar de los
trabajadores, porque puede generar ambientes de trabajo motivantes, que les
permita al personal crecer y desarrollarse (Curtis & O'Connell, 2011; Omar,
2011). Este resultado ratifica el rol de los lderes sobre el clima organizacional
percibido por los trabajadores, lo cual corresponde con lo encontrado en varios
estudios (Elliot , 2011;Luthans, Avolio, Walumba, & Li, 2005), y esta es
promovida por los buenos estilos de liderazgo que se centran ms en las
personas que en las tareas, tal y como lo asegura (Cummings, Olson, Hayduk ,
Bakker, Fitch, & Green, 2008).
De la Garza, Ruiz, y Hernndez (2013) encontraron en su investigacin que
existe correlacin entre la motivacin que el lder proyecta y el clima
organizacional satisfactorio, demostrando que cuando un lder incentiva a
mejorar la calidad del desempeo contribuye a que los empleados sientan que
su trabajo contribuye a mejorar la calidad de la organizacin. De igual manera
Pons y Ramos (2012) en su estudio concluye que los resultados obtenidos
refuerzan la relacin que tiene el liderazgo empleado en una organizacin y la
percepcin de los trabajadores sobre el clima organizacional.
Por otra parte Gonzlez, Figueroa, y Gonzlez (2014) en su investigacin
demostraron que el liderazgo influye sobre el clima organizacional,
determinando adems que el liderazgo influye tambien sobre las otras
dimensiones del clima organizacional, en especial y con mayor peso en la
motivacin. A travs del instrumento Work Evironment Scale (WES), Lam,
Cisneros, Bravo, Carrillo, y Bustamante (2013) demostraron que existe una
fuerte relacin entre el liderazgo y el clima organizacional, confirmando
tambien que existe correlacin entre el clima organizacional y las relaciones
interpesonales.
Martin y Bush (2006) con el mtodo de las relaciones causales encontraron
evidencia que solapa las conexiones de casualidad entre el liderazgo, clima
organizacional y desempeo laboral. Por otra parte Jung y Avolio (2000)

encontraron que los estilos de liderazgo impactan las percepciones de sus

seguidores y en la eficiencia y productividad de los mismos.
Raineri (2006) en su estudi demostr que existe correlacin entre las
variables liderazgo y el clima organizacional. De la misma manera (Ponce, et.
al, 2014) en su investigacin dio por comprobado que la percepcin de los
trabajadores sobre el clima organizacional es fuertemente influenciado por el
estilo de liderazgo, y que los resultados organizacionales son afectados a
medida que la percepcin del clima organizacional es favorable o desfavorable.
Conclusiones
El liderazgo es un concepto cultural, social y sobre todo histrico que ha
permitido entender a las organizaciones en distintos contextos como lo
confirma (Contreras, 2008). Desde la revisin histrica realizada sobre el
liderazgo y su incidencia en clima organizacional se puede concluir que el lider
es el principal generador de la calidad del clima organizacional debido a su
capacidad para formar en los trabajadores aquellas percepciones que le dan
vida al clima organizacional.
El lider es quien logra que las organizaciones obtengan los resultados
esperados a travs de la creacin de oportunidades que permitan transformar
el contexto lo que corrobora lo expuesto por (Fullan, 2002). Es quien influye en
los trabajadores, interviniendo en el actuar de estos de tal forma que genera
una motivacin que permite el mximo desempeo en busca de la excelencia
organizacional.
Un lder eficaz es transformador, soportando su comportamiento en valores
orientados hacia el bien comn tal y como lo seala (Barroso & Salazar, 2010).
Se convierte en exitoso cuando logra el equilibrio entre el cumplimiento de las
metas y la preocupacin por sus subordinados.
Lo ms importante en el lder son sus prcticas, ya que para mejorar el
desempeo de sus subordinados depender exclusivamente en la medida que
las prcticas del liderazgo mejoren confirmado por Stringer (2001). En base a
esto el lder ser capaz de fomentar el crecimiento personal y desarrollar
habilidades y competencias en los miembros y equipos de la organizacin. Si el
lder no logra que sus seguidores trabajen con entusiasmo y disposicin para el
logro de sus metas, sencillamente no est siendo eficaz.
El clima organizacional es medible, estando dado en funcin de los
comportamientos que los trabajadores tienen para con el trabajo y ellos
mismos, afirmando lo manifestado por (Schneider, 1990). Se lo termina
definiendo en base a las percepciones que tienen los trabajadores en cuanto a
las caractersticas de su ambiente laboral y de que forma estas los afectan al
momento de realizar sus labores.
Los grandes propsitos de tener un buen clima organizacional son: incrementar
la productividad, disminuir el ausentismo, reducir costos y aumenta sobre
manera el desempeo que permita a la organizacin alcanzar el xito.

Existen algunas dimensiones que determinan el clima organizacional, sin

embargo el liderazgo se convierte en la ms determinante. El estilo de
liderazgo que se emplee en la organizacin influye directamente en el clima
organizacional, ya que es este el que logra las percepciones de orgullo de
pertenencia, reconocimiento, comunicacin y flexibilidad organizativa
concordando con Payeras (2004); a travs de su capacidad para motivar, de
generar bienestar general en el trabajador y satisfaccin por el trabajo. En
pocas palabras es quien logra la percepcin de los trabajadores sobre el clima
organizacional.
Un desempeo de excelencia del trabajador se puede lograr a travs de una
gran motivacin, la misma que es generada por un clima organizacional
favorable y este a su vez generado por una buena prctica de liderazgo