tS5N: 1131-6985

Cuadernos de Estudios Empresariales

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Teora y prctica del mantenimiento

en Espaa
ARMANDO FERNNDEZ STEINKO

Profesor titular de Sociologa

Escuela Universitaria de Estudios Empresariales
Universidad Complutense de Madrid

RESUMEN
Las actividades de mantenimiento dan empleo a casi un milln de personas en Espaa. Especialmente el mantenimiento de plantas industriales tiene una gran importancia para el desenvolvimiento de la industria y la economa en su conjunto. En los aos
noventa est sufriendo cambios significativos que se derivan en gran parte del fuerte aumento del peso del preventivo a costa del reactivo, de la incorporacin de la microelectrnica a los medios de trabajo de los mantenedores y de lasimplificacin y modularizacin de la arquitectura de los propios objetos a mantener. Las tres tendencias van
acompaadas de cambios organizativos que pueden desencadenar procesos importantes
de liberacin de trabajo.

ABSTRACT
Industrial maintenance employs almost a million persons in Spain. Specially industrial rnaintenance is fundamental for the effectiveness of industrial processes aud for
the econonomy as a whole. In the nineties it is going through important changes as-a result of the decrease of reactive, the increase of the preventive maintenance, the introduction of microelectronics components within machinery and equipment and the mo-

dularization of its architecture. These tendencies go rogether witb deep organisational

transformation which could lead to important reductions of jobs.
1.

DIMENSIONES, DIVERSIDAD E IMPORTANCIA

DEL MANTENIMIENTO EN ESPAA

Si seguimos el criterio de las caractersticas de los objetos a mantener podramos subdividir el mantenimiento en seis grandes reas: el mantenimiento y
la reparacin de automviles, el mantenimiento de aeronaves, de embarcaco125

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nes/artefactos flotantes y material ferroviario, el mantenimiento de viviendas,

edificios y equipos interiores (electrodomsticos, etc.) y, por fin, el mantenimiento de plantas industriales/maquinaria industrial (mecnica y elctrica).
Segn nuestros clculos realizados para 1991 y 1993, en Espaa el mantenimiento daba trabajo a un total de 946.500 personas, es decir, a casi el 7% de la
poblacin activa (ver Tabla ni 1). El mantenimiento es comparativamente
poco automatizable los costes de personas pueden superar el 50% de los costes totales del mantenimiento aunque, como veremos ms abajo, los recientes cambios organizativos y tecnolgicos pueden desencadenar a medio y largo
plazo tambin en este rea de actividad procesos ms o menos importantes de
reduccin de empleo
TABLA 1
Empleos de mantenimiento en Espaa por reas (1991-1994)
Mant.
automviles

205.000
(21,7%)

Mant.
aeronaves

Mant.
Mant.
Mant.
embarcaciones maerjnJ
viviendas,
Mant.
Y artefactos
ferroviario
edificios
plantas
flotantes
equipo interior industriales

I~,tal

3.000

4.500

4.000

25.000

480.000

946.500

(0,3%)

(0,5%>

(0,4%)

(26.4%

(50.7%)

(100%>

Fuenle: Empresas Pblicas. INE (1994) y reunin de expertos. Elaboracin propia

No ha sido fcil calcular el nmero de personas ocupadas en cada una de

las reas enumeradas. Las labores de mantenimiento que aqu queremos cuantificar se esconden en los entresijos de ms de un-a fuente estadstica, es decir,
por un lado forman parte de los llamados servicios vinculados internos de
empresas industriales, de transporte, etc., en cuyo caso no quedan reflejadas en
las estadsticas de la Encuesta Industrial del INE. Por otro, una parte de ellas
forman la actividad principal de empresas independientes que prestan servicios vinculados externos a otros sociedades en cuyo caso resultan ms fcilmente cuantificables 2
1-lay que diferenciar, en cualquier caso, entre la evolucin de la masa de trabajo de mamen[miento y la evolucin del empleo. Se puede dar la circunstancia de que aumenten las tareas de
mantenimiento en trminos relativos y absolutos pero que disminuyan los puestos de trabajo especializados como consecuencia de la incorporacin de aquellas a puestos no especializados.
A esta dificultad se suma el que una gran parte de las personas ocupadas en tareas de
rnantenimien[o. especialmente las ocupadas en labores de mantenimiento de plantas industriales,
figuran en las esladtsticas industriales como empleados del sector industrial aunque en las esladsticas sobre mercado de trabajo se trate de personas formalmente vinculadas a actividades de servicios. Esto explica el que muchas veces las cifras no coincidan cuando se intentan contabilizar las
personas ocupadas en mantenimiento a partir de varias fuentes distintas.
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Se aprecia que el rea numricamente ms importante es la del mantenimiento de plantas industriales con ms de la mitad de las personas empleadas,
la mayora forman parte del ncleo estable de las plantillas de las empresas ndustriales. Con la prudencia estadstica que hay que aplicar a este tipo de
cuantificaciones se puede decir que representan ni ms ni menos que aproximadamente el 20% del empleo industrial total (datos para 1991) UNE 1994) lo
cual es un dato a tener muy en cuenta. Las dems reas del mantenimiento no
tienen tanto peso aunque estn ms vinculadas a los servicios (216.000 ligadas
al transporte y el resto al mantenimiento de edificios y equipos interiores). En
las empresas de servicios con gastos de mantenimiento estos pueden llegar a
absolver hasta el 30% de los costes totales de explotacin (Larralde Ledo
l994,p. 10).
No es de esperar que en los prximos aos se produzca un cambio sustancial en la distribucin del empleo de mantenimiento entre estas cinco grandes
reas si exceptuamos las actividades vinculadas al mantenimiento de los llamados edificios inteligentes. Estas podrn aumentar en el futuro debido a la
incorporacin de nuevos sistemas de regulacin de calefactores, iluminacin,
temperatura, etc., a los edificios modernos (oficinas, viviendas, etc.). Si bien los
gastos de mantenimiento industrial han aumentado un 20% en los prximos
aos (INEM 1994, p. 36) no es de esperar que este aumento vaya acompaado
de un crecimiento equivalente del nmero de personas empleadas: ms bien
todo lo contrario (ver abajo). Se calcula que las personas implicadas en el
mantenimiento de automviles, aeronaves, embarcaciones y material ferroviario va a tender a disminuir en el futuro, incluso contando con un aumento del
parque de medios de transporte (idem.) k
El mantenimiento de automviles y aeronaves tiene un contenido preferentemente electromecnico, de instrumentacin, chapistera y un creciente
contenido electrnico. El de plantas industriales incluye sobre todo reas mecnicas y elctricas, hidrulicas y cada vez ms tambin reas electrnicas e in-

formticas. La mayor parte del mantenimiento de edificios y viviendas sigue

teniendo hoy un contenido ms bien vinculado a las especialidades de la construccin (albailera, carpintera, etc.) si bien tambin hay representados otros
oficios de contenido metalmecnico (calderera, reparacin de ascensores,
etc.). Probablemente vayan a aumentar tambin aqu los contenidos electromecnicos y electrnicos de estos oficios en relacin con la mencionada construccin de edificios inteligentes. Ms variados son los contenidos del mantenimiento de embarcaciones y artefactos flotantes (plataformas off shore, etc.).
Esta tendencia a la ralentizacin del ccecimiento del nmero de empleados se aprecia claramente en el sector del mantenimiento de automviles: mientras que ha aumentado considerablemente el parque en los ltimos 10 aos, los aumentos de mantenedores de automviles han sido
considerablemente menores debido al aumento de la fiabilidad de los vehculos y a la teenificacin
de los procesos de reparacin (Riba/Verdaguer 1993, p. 10). Tendencias similares se observan en
el mantenimiento de otros medios de transpone, especialmente de aeronaves.

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La complejidad de estos equipos exige la realizacin de todo tipo de trabajo

desde la chapistera, la tubera y la soldadura hasta la ebanistera, la electricidad
y la electrnica.
Aparte del peso cuantitativo que ocupa el mantenimiento de plantas industriales dentro del conjunto de las actividades de mantenimiento en Espaa,
hay que hacer una serie de distinciones cualitativas adicionales que lo diferencian del resto y justifican un anlisis pormenorizado.
1.

En primer lugar el mantenimiento de plantas industriales forma parte

inseparable de la propia produccin industrial. Los costes de mantenimiento en

las empresas industriales ascienden en Espaa por trmino medio al 5,5% de las
ventas y al 67,3% de las ganancias (Larralde Ledo 1994, p. 8). Sin poder entrar
aqu a discutirlo con detalle, sostenemos que la industria constituye tambin en
Espaa el pilar principal de la estructura productiva de la economa, lo cual le
da al problema del mantenimiento industrial una relevancia que trasciende su
proyeccin sectorial 1
2. En segundo lugar son los procesos de mantenimiento los que estn experimentando y van a experimentar an ms en el futuro los mayores cambios
organizativos y tecnolgicos debido bsicamente a la rpida modernizacin tecnolgica por la que estn pasando las empresas industriales. Estos cambios van
a tener una influencia decisiva sobre las cualificaciones demandadas por los
nuevos puestos y procesos de trabajo, las formas de hacer y la propia gestin

empresarial (ver Fernndez Steinko 1994).

3. En tercer lugar est aumentando el peso relativo dcl mantenimiento en
las empresas debidas a las continuas reducciones del empleo en las otras reas
a raz de las diferentes olas de automatizacin. La microelectrnica y el cambio
en las estrategias de mantenimiento pueden alterar la tradicional resistencia a la
automatizacin de este tipo de actividades. No obstante se trata de procesos de

trabajo de contenido bsicamente artesanal por lo que, aun as todo, es ms que

probable que resistan ms que otros a la mecanizacin y que adquieran un an
mayor peso relativo dentro de las actividades generales de las empresas. No es
casualidad que muchos de los debates tericos nacionales e internacionales entorno al futuro del trabajo industrial estn as ntimamente ligados a la propia
interpretacin del camino que va a tomar la organizacin y el trabajo de man-

tenimiento (Kern/Schumann 1989). Aunque esto no quiere decir que estos

puestos especializados de mantenimiento se vaya a estabilizar definitivamente:
la reorganizacin de las empresas puede llevar a una distribucin de la carga de
trabajo entre varios puestos de trabajo, no todos ellos necesariamente de man-

tenedores.
No queremts ni podemos entrar aqu en argumentos para demostrar el peso que le atribuimos a la industria incluso en las mal llamadas sociedades postindustriales, simplemente reafirmarlo as como subrayar la dependencia de una buena parte del sector servicios del propio sector industrial. Ver Bailly/Maillat 1990 y Fernndez Steinko 1997.
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Estas razones nos llevan a concentramos aqu en el anlisis de las tendencias que se apuntan especficamente en la evolucin del mantenimiento en las

plantas industriales espaolas. Dada la similitud del mantenimiento de aeronaves con el vinculado al sector industrial (especial presin del factor tiempo, estructura de las especialidades, etc.) y su carcter pionero en la implantacin de
nuevas tcnicas, vamos a incluir tambin a este en nuestro anlisis. Cmo es y
hacia dnde camina el mantenimiento industrial en Espaa?
Para contestar a este pregunta liemos realizado unas 25 entrevistas en profundidad con responsables, mandos intermedios y operarios de mantenimiento
en un total de 20 empresas industriales (16 espaolas, 2 alemanas, 1 francesa y

1 sueco-suiza), tanto de tamao grande como mediano de titularidad tanto privada como pblica. Estas empresas pertenecen al sector energtico, qumico,
del aluminio, el mantenimiento de aeronaves y de la maquinaria mecnica y
elctrica. Las empresas de maquinaria mecnica no slo son usuarias, sino
tambin productoras de equipos, es decir son corresponsables a la hora de fijar
los estndares y los imperativos tcnicos del mantenimiento industrial. Es por

ello que estas fueron entrevistadas no slo como usuarias de equipos sino tambin como fabricantes. La informacin se contrast y enriqueci en una reunin
de expertos celebrada en la sede del Centre de Initiatives i Recerques Europees a la Mediterrnia (CIREM) en 1993 as como en varias entrevistas telefnicas a conocedores de reas particulares del mantenimiento.
2.

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Y PROCESOS DE TRABAJO

El mantenimiento tiene una incidencia directa sobre los tiempos de produccin y los costes de productos manufacturados. Sobir todo en las industrias
con procesos continuos (plantas elctricas, plantas qumicas, plantas de laminacin, etc.), pero cada vez ms en empresas fabricantes de productos en masa
y en pequeas series con un alto nivel ya de implantacin de tecnologas de la
informacin (aeronutica, automvil, maquinaria, etc.), el valor total de las instalaciones hace que las interrupciones del flujo productivo reviertan inmediatamente sobre los ritmos de amortizacin de los equipos y los resultados econmicos globales (Bessant 1990).
En las industrias de produccin se series cortas la importancia de los tiempos totales de produccin y de las tasas de rotacin del inmovilizado, va en aumento de forma que el factor tiempo tiene ya un efecto directo sobre la eficiencia global de los procesos productivos. El objetivo del mantenimiento no es
as slo el que se reparen las mquinas lo mejor posible sino que esto se haga
en el menor espacio de tiempo para lo cual es necesario realizar un diagnstico
rpido y preciso de la avera. La acuciante necesidad de reducir los tiempos de
amortizacin hace que el esfuerzo inversor realizado lleve a veces a sobrecargar
las instalaciones por encima de sus tiempos de utilizacin ideales, lo cual pro-

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Teota y prctica dcl mantenimiento en Espc:o

voca la aparicin de averas antes de lo previsto. Esto obliga a concentrar ms

esfuerzos, si cabe, en el mantenimiento industrial y explica el que muchas
empresas tiendan a considerarlo cada vez ms como una fuente directa de beneficios antes que como una partida ms de costes indirectos (Tremosa 1992).
Existen varios tipos o estrategias de mantenimiento que se pueden agrupar dependiendo de si actan antes (preventivo) o despus (reactivo) de producirse la avera.
El mantenimiento convencional es el llamado mantenimiento curativo. Su
objetivo es la correccin de una avera cuando ya se ha interrumpido el proceso productivo o cuando est a punto de producirse esta interrupcin. Antigua-

mente eran los propios operarios los que, en muchos casos, disponan de la cualificacin polivalente suficiente como para realizar labores de reparacin y
mantenimiento de los todava simples equipos tecnolgicos. Con la complejizacin de la maquinaria se crea una divisin del trabajo entre las tareas de operacin y de mantenimiento dando pie al surgimiento de los departamentos especializados. Hoy, en las empresas con estructuras organizativas de tipo
traylorista, el mantenimiento curativo implican en poco tiempo a varios niveles

jerrquicos a pesar de que esto dificulta una rpida comunicacin en la planta.

La curacin comienza con la deteccin de una avera por parte del operario

de produccin que avisa al jefe dc produccin correspondiente el cual se lo comunica al jefe de especialidad emitiendo una orden de trabajo. El jefe de especialidad suele trasladarle este aviso al capataz que hace un primer diagnstico de la avera y emite una orden de trabajo operativa a los oficiales que son los
que, al final, subsanan la avera. El tiempo que transcurre entre el primer aviso
y el reinicio de la produccin puede ser as bastante largo, lo cual redunda evidentemente en perjuicio de la productividad global de la empresa5.
Tambin el mantenimiento ccn-t-ectivo pertenece al grupo de mantenimientos reactivos. Este consiste en la realizacin de cambios en el montaje y la instalacin de algunas partes de la mquina una vez que se detecta que estos provocan o tienen fallos reiteradamente. El mantenimiento reactivo (curativo y
conectivo) representa unas dos terceras panes de las horas de trabajo dedicadas
al mantenimiento. Las empresas con estructuras organizativas ms tradicionales siguen dedicando hoy casi la totalidad de sus recursos al mantenimiento curativo.
A partir de los aos 20 de este siglo, y a medida que en los equipos tecnolgicos se fueron haciendo ms sofisticados y que fueron aumentando los costes de las interrupciones de la produccin, se fueron imponiendo formas de
mantenimiento preventivo. La potenciacin general del preventivo a costa del
reactivo forma parte de la nueva filosofa del mantenimiento industrial (Tre-

mosa 1992) aunque es muy poco probable que desaparezca el mantenimiento

Segn un estudio realizado en una empresa de construcciones aeronu[icas el 22% del
tiempo de parada de una mquina en caso de avera corresponde a los tiempos de reaccin, el 20%
al diagnstico del fallo y el 40% a la realizacin de la reparacin (Bessant 990, p. 53).
Laudemos de Estudios F.nzpresariales
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correctivo que se seguir empleando siempre como ltimo recurso. El mantenimiento preventivo-sisremtico se aplic por primera vez en los Estados Unidos a finales del siglo xx para evaluar los procesos de desgaste de los ejes de
los ferrocarriles que se rompan antes de la fecha prevista por los fabricantes.

Esto oblig a realizar estudios de fatiga con el fin de fijar calendarios peridicos de revisin que aseguraran una constancia en los parmetros de funcionamiento de los equipos. Sobre la base del calendario prefijado se establecen una
serie de intervenciones rutinarias y preestablecidas que pueden consistir, por
ejemplo, en la adicin de consumibles (aceites, filtros, etc.) as como en la sustitucin de partes y componentes con un ciclo de vida til conocido o estimado.
Con la necesidad de asegurar un flujo continuo de produccin de material blico durante la Segunda Guerra Mundial y la escasa cualificacin prctica de la
poblacin activa estas formas de mantenimiento se generalizaron rpidamente
en las empresas norteamericanas (Riba/Verdaguer 1993, p. 6).
El mantenimiento preventivo est experimentando profundos cambios a raz
de la incorporacin de la microelectrnica a los equipos. La desventaja del
mantenimiento preventivo-sistemtico radica en que se rige por un calendario
de desgaste terico de piezas pero no permite conocer cul es su proceso de
desgaste real. Si bien la fijacin del calendario de revisiones es producto de la
experiencia prctica acumulada durante muchos aos de observacin y manejo
de los equipos, es inevitable que se produzcan diferencias entre el desgaste terico y el real, es decir, que se cambien piezas antes de que estas hayan llegado
realmente al final de su vida til (problema del sobremantenimiento).
Esto cambia con la incorporacin de sensores microelectrnicos a la estructura interna de los equipos porque permiten recabar una informacin a
tiempo real del proceso de desgaste efectivo de los componentes crticos~. La
informacin se expresa en valores matemticos extrados de [a medicin continua de la presin, la temperatura, el mido y las vibraciones de los equipos.
Esto, que no es sino un aumento de la transparencia de los procesos de
desgaste de piezas, est evolucionando hacia el llamado mantenimiento condicional o predicvo aplicado por primera vez a la revisin de aviones militares. Su originalidad consiste en que permite ajustar y organizar los procesos de

mantenimiento preventivo a la evolucin del desgaste real, lo cual reduce los

cambios innecesarios de piezas, las revisiones redundantes y, por tanto, los propios tiempos y costes del mantenimiento en general. Adems, exige procesos
de trabajo ms sistemticos y cientfico-tcnicos con menos contenidos emprico-prcticos que el preventivo-sistentico. As, si bien la experiencia prctica
acumulada seguir siendo decisiva a la hora de determinar por ejemplo dnde
se instala un sensor detector de desgates (en este sentido sostenemos aqu
que, en contra de la opinin que abunda en los mbitos tcnicos, la cualificacin emprica, los saberes hacer no van a perder su importancia estratgica) el
propio seguimiento de la informacin captada con los sistemas de auscultacin
ser cada vez ms de tipo estadstico-matemtico y estar basado en la lectura
de pantallas de ordenador.
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El predictivo est revolucionando el mantenimiento de las grandes aeronaves. Las compaas constructoras (especialmente Airbs y posteriormente tambin Boeing) incorporan ya hace algunos aos a sus aeronaves sofisticados sistemas de sensores y de auscultacin que reducen sustancialmente los tiempos y
los costes del mantenimiento6. Es de esperar que estas tendencias se generalicen tambin en una buena parte de los sectores industriales, especialmente en

los de proceso continuo (energtico, qumico, siderrgico) aunque cada vez ms

tambin en las industrias de fabricacin en masa o incluso de pequenas series.
Es de esperar as que se vaya a producir un razonable aumento general del mantenimiento predictivo con respecto al preventivo-sistemtico y, por supuesto
tambin, con respecto a las diferentes formas de mantenimiento reactivo. Se
calcula que el predictivo permite ampliar la operatividad de los equipos hasta en
un 95% (INEM 1994, p. 37).
ltimamente se viene implantando una nueva variante del mantenimiento
reactivo que est ablandando la separacin tradicional entre el preventivo y cl
reactivo. El llamado mantenimiento mnejorativo consiste en la realizacin de

mejoras en la geometra de las piezas con el fin de reducir an ms las averas

redundantes y mejorar anticipadamente el rendimiento de los equipos. Se diferencia del correctivo en que los cambios de piezas afectan al propio diseo de
su geometra interna. Exige, por tanto, sofisticados estudios de ingeniera de
mantenimiento para modificar y corregir diseos y requiere de una estrecha cooperacin tcnica y prctica entre fabricantes y usuarios de equipos. El mejorativo acerca as las actividades de mantenimiento, cuyo contenido ha sido

tradicionalmente manual en un sentido o en otro, al mundo dc las oficinas

tcnicas y el trabajo terciario en el corazn mismo de la actividad industrial.
Un ejemplo ms de la ya de por si estril distincin entre actividades indus-

triales y actividades terciarias, entre sociedades industriales y sociedades postindustriales que tanto han interesado a algunos socilogos en las ltimas dcadas.
3.

ESTRUCTURA Y CAMBIOS ORGANIZATIVOS

Y TECNOLGICOS

En las empresas industriales, el mantenimiento ha gozado siempre de una

considerable autonoma organizativa. La alta cualificacin y especializacin
exigida as como la lgicade la organizacin taylorista del trabajo basada en la
alta divisin tcnica y jerrquica del trabajo y la estricta separacin entre el trabajo directo (talleres, planta de produccin) e indirecto (oficinas tcnicas,
6

Estas reducciones explican en parte el considerable aumento de la cuota de mercado de Air-

bs con respecto a los otros dos grandes fabricantes que, especialmente la McDonnell Douglas, estn tardando ms en incorporar estas innovaciones a sus aeronaves. Hoy en da el mantenimiento
de [a aeronave representa el 0% del precio del billete y la endeicia es al alza.
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Teora y prctica del mantenimiento en Espaa

de mtodos y tiempos, etc.) explica el que los departamentos de mantenimiento gozaran de una gran independencia y que incluso tuvieran una considerable capacidad de influir sobre la gestin de toda la empresa por ejemplo a
la hora de decidir sobre la paralizacin o no del flujo productivo con el fin de
subsanar una avera, en la definicin de la poltica de adquisicin de equipos y
de la poltica general de compras y suministros de la empresa. La importancia
de las cualificaciones prcticas llev a la creacin de un nmero nada despreciable de puestos especializados y oficios claramente definidos en los que la
antigdedad en el puesto era una garanta de solvencia tcinca. As, en numerosas empresas se dan todava hoy en da, junto a los oficiales de mantenimiento elctrico y mecnico, tambin oficiales soldadores, tuberos, caldereros,
ajustadores, engrasadores, operarios de mquina-herramienta, etc. Esta alta divisin tcnica del trabajo afecta especialmente a las empresas espaolas donde la baja cualificacin de partida fue compensada en el perodo desarrollista
con un proceso prctico de aprendizaje en el puesto para as reducir al mximo
los costes de formacin y no perder las riendas sobre el control directo de un

eslabn determinante para el conjunto de la actividad productiva (Fernndez

Steinko 1997).
El potencial racionalizador de los cambios organizativos es especialmente
visible en el rea del mantenimiento cuya composicin tcnica es mucho ms

bela que la de la mayora de las actividades de la empresa (ver Riba/Verdaguer

1993 y Ochoa Crespo 1994). Cuatro son los aspectos organizativos a tener en
cuenta en relacin con los mencionados cambios en la filosofa del manteni-

miento: la tendencia a la subsuncin organizativa del mantenimiento a la produccin/operacin (1), la integracin de especializades o la reduccin de la divisin tcnica del trabajo (2), la creacin de nuevos (sub)departamentos de
ingeniera vinculados al mantenimiento (3) y la externalizacin de una parte del
mismo (4).
11.

Subsuncin a los departamentos de produccin

Hay que entender la susbsuncin organizativa del mantenimiento a la produccin corno parte de la estrategia de revaluacin del trabajo directo con respecto al indirecto que afecta ya a un nmero considerable de empresas y lleva
a organizar, disear y planificar los flujos productivos alrededor de las necesidades y los ritmos impuestos por el taller7. La integracin de las tareas de mantenimiento en los talleres especialmente tentadora porque las cargas de trabajo
del reactivo se complementan en muchos casos con las de los operarios de proEste es uno de los ejes de la llamada estrategia de fabricacin ajustada (Womack et al.
Esta estrategia, que se aplica por primera vez en el sector del automvil, se est generalizando con ms o menos fortuna a todo tipo de procesos industriales (aeronutico, maquinaria mecnica y elctrica, etc).
1990>.

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Tecn-c y prctica dc! mantenim,ento en Espaa

duccin: cuando los mantenedores realizan su labor se suele paralizar la produccin y al revs.
Esta complementariedad est aumentando ms concretamente por vanos
motivos. Por un lado, el alargamiento de las secuencias automticas tiende a

dejar al operario de produccin tiempo suficiente para realizar de forma autnoma algunas tareas relativamente simples de preventivo-sistemtico como el
cambio de aceite y taladrina, el cambio de piezas sencillas sometidas a un
desgaste ms elevado, etc. La evolucin de la produccin es la que marca y regula la realizacin de estas tareas pues es esta la que deja ms o menos tiempo
para su ejecucin.
En realidad es lgico que con el aumento del preventivo con respecto al reactivo se acelere el acercamiento entre produccin y mantenimiento de forma
que los operarios de produccin realizan de forma ms o menos natural
cada vez ms labores de reactivo (deteccin de averas, prediagnstico, etc.>.
Adems, mientras que este ltimo requiere una especializacin y un saber hacer
mayor (capacidad de evaluar rpidamente una avera, destreza manual, conocimientos profundos de la mquina, etc.) algunas de las tareas importantes del
preventivo sistemtico son relativamente simples por lo que no requieren de un
mantenedor especializado. Todo esto erosiona ciertamente algunos puestos de
trabajo de mantenimiento especializado y, en consecuencia, la propia autonoma y presencia del departamento de mantenimiento en los talleres.
Por otro lado la progresiva introduccin de turnos de noche y de fin de semana, ltimamente incluso en empresas donde no se haba dado nunca segundos o terceros turnos, es otro poderoso estmulo en este sentido. Durante los
turnos no regulares no es tan necesario que los departamentos de mantenimiento tengan a todo su personal especializado en la planta por lo que los jefes
de turno de produccin tienen que asumir (a veces con graves riesgos para el
aseguramiento del flujo productivo) la responsabilidad del preventivo-sistemtico o incluso del reactivo. Durante estos turnos los pocos mantenedores especializados que se quedan en la planta pasan a depender funcionalmente de
produccin, si bien siguen estando adscritos organizativamente al departamento de mantenimiento. Estas tendencias estn llevando a una redefinicin de
competencias y responsabilidades que pueden ocasionar tensiones laborales por
ejemplo entre colectivos de mandos intermedios que pierden competencias a
pesar de poseer un gran saber hacer y gozar de un considerable respeto en las
empresas.
La incorporacin de tareas de mantenimiento a puestos de operarios encuentra (tercero) un buen aliado tambin en la evolucin que est tomando el
diseo de los propios equipos. Los fabricantes venden mejor sus productos si
estos son fciles de mantener desde el punto de vista del preventivo-sistemtico, es decir dependiendo del nmero de mdulos (mecnicos o electrnicos)
piezas, fusibles, etc., que pueden llegar a ser cambiados por un operario no especializado. Se pretende que estos ltimos sean capaces hasta de realizar labores de deteccin y prediagnstico de averas y para conseguirlo se estn incorCuadernos ele Estudios Euip~esamia/cc
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porando sistemas expertos que de expertos tienen poco pero que s sirven
para detectar rpidamente el origen de algunas no todas averas y e incidencias. Algunos fabricantes optan incluso por reducir las prestaciones tcnicas
de los equipos si con ello consiguen facilitar y simplificar los procesos de
mantenimiento. Por tanto la creciente sofisticacin tcnica de los equipos que
muchas veces no lo es tanto no est llevando a un incremento de la comple-

jidad del mantenimiento sino, paradjicamente, ms bien a todo lo contrario.

Esta evolucin le abre as un poco ms la puerta al acercamiento organizativo
entre departamentos y al aumento de las polivalencias de los puestos de trabajo de operados, aunque en las industrias de procesos continuos esta integracin
es ms lenta que en las que fabrican productos discretos8

Pero esta integracin de operaciones simples de mantenimiento en otros

puestos no afecta solamente a los de operacin/produccin. Las posibilidades

que abre el preventivo hace que las empresas intenten concienciar al conjunto

del personal sobre su contribucin al cuidado de los equipos y, cmo no, tambin de su potencial colaboracin en la realizacin de labores simples de mantenimiento. El intento de implantar una actitud y una conciencia determinada en toda la empresa con el fin de implantar la filosofa del Total
Preventive Maintenance (TPM) es comparable a las conocidas polticas de
calidad total que se est intentando aplicar en muchos sitios siguiendo el
lema de que todos podemos hacer algo para mejorar la calidad El resultado
es en ambos casos una dispersin de la ubicacin organizativa de las tareas de
calidad/mantenimiento entre un nmero creciente e indefinido de puestos de
<>.

trabajo o departamentos directos y/o indirectos.

3.2.

Reduccin de la divisin tcnica del trabajo

El segundo gran cambio organizativo y seguramente el que est dando

ms que hablar en este momento por las consecuencias legales y salariales que
est teniendo, es la reduccin de la divisin tcnica del trabajo ~. El objetivo
que se persigue es la reduccin de los tiempos de respuesta en caso de avera,
el de agilizar y flexibilizar los procesos de comunicacin entre especialidades,
departamentos, etc., pero tambin (y en Espaa al menos este es el argumento ms esgrimido en la mayora de los casos) el simple y llano intento de
reducir costes de personal a costa muchas veces de graves riesgos para la buePor diferentes razones como por ejemplo el mayor tamao de aquellas donde la existencia
de departamentos independientes tiene una mayor legitimacin por razones de pura y simple dimensin.
Ver, por ejemplo, Martn de Santiago 994. No es ninguna casualidadque se relacione la
mejora del mantenimiento con la mejora de la calidad puesto que el correcto mantenimiento de los
aparatos de medida, los utillajes, los equipos, etc. tiene un efecto directo sobre los espesores, las
medidas y la precisin de las piezas fabricadas.
Tambin se denomina integracin de especialidades o creacin de polivalencias.
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Teora y jn-c-tica del mantenimiento en Espaa

na salud de los equipos. La importancia de estas medidas no se corresponde

con el rigor terniinolgico necesario a la hora de definir lo que se entiende por
polivalencia por lo que vamos a intentar clarificar aqu un poco este tan llevado y trado concepto. A mi entender hay que diferenciar tres niveles de po1 ivalencia:
a) El nivel 1 consiste en la incorporacin al puesto de mantenedor especializado (por ejemplo al de mantenedor mecnico) de algunas tareas de otra especialidad, todas ellas de baja complejidad y contenido elemental. Estas tareas
(que en algunos convenios se denominan elementales son operaciones
simples que pueden ser aprendidas por mera observacin, que ni siquiera exigen un aprendizaje. As, por ejemplo, el atornillado de una pieza mecnica que
tapa una caja de cableado, la limpieza del entorno de la mquina, el transporte
de piezas o el cambio simple de un fusible elctrico pueden convertirse en tareas elementales a realizar por oficiales de mantenimiento elctrico y mecnico respectivamente cuyo nivel de polivalencia electromecnica seria en este
caso muy escaso (por eso nivel 1).
b) El nivel 2 consiste en la incorporacin al puesto de tareas procedentes
de otra especialidad pero ya de cierta complejidad. Estas demandan de una formacin ms sistemtica y terica, no se aprenden simplemente mirando. El
oficial y esto es lo relevante del asunto conserva una especialidad en su
oficio de partida, aquella que ms ha desarrollado a lo largo de su experiencia
laboral pero adems es capaz de realizar operaciones y funciones relativamente sofisticadas dc otra segunda especialidad.
e) El nivel de polivalencia ms avanzado y prcticamente total (nivel 3) sc

alcanza cuando la persona domina indistintamente ambas especialidades. Este

exige un proceso de formacin terica y prctica ms larga que en el caso anterior pues el individuo tiene que dominar indistintamente las dos. Si bien este
concepto de polivalencia introduce una considerable flexibilidad en los procesos de trabajo ya que una sola persona puede asumir tericamente el mantenimento casi completo de un equipo, le resta algo de especializacin al oficial
pues se consdera prcticamente imposible que en la prctica la familiaridad al1tzada con- ambas-disciplinas-llegue-a ser la misma.

Hay muchas razones que llevan de forma natural a la integracin de espe-

cialidades a un nivel 1 o incluso 2 de polivalencia. De hecho los procesos de integracin espontnea de especialidades no sancionada por una deflnicin formal
de las tareas del puesto forman parte de la realidad cotidiana de numerosas empresas desde hace bastante tiempo. En Espaa, donde la alta divisin tcnica es
el resultado histrico de escasez generalizada de experiencia industrial y formacin generalista, hecho este que dificulta co[lsiderablenleilte la iiitegracin
de especialidades, es muy frecuente encontrar niveles de polivalencia 1 e inPor ejemplo en el Nuevo Ordenamiento Laboral de Iberia-Material.
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Teora y prctica del mantenimiento en Espaa

cluso 2 que reposan en el alto saber hacer prctico y una elevada antigUedad en
el puesto (Khler 1994). La erosin de las formas tradicionales de organizacin
del trabajo y los cambios en la cultura industrial y las cualificaciones contribuye
tambin al reblandecimiento de los lmites entre ambas especialidades.

3.2/.

Las posibles polivalencias dcl futuro

Cuando se habla de polivalencias tambin hay que mencionar la incorporacin de operaciones de mantenimiento a los puestos de trabajo de produccion
(ver arriba). Vamos a tratar aqu estas polivalencias especficas, las que estn
surgiendo dentro del rea misma del mantenimiento.
En primer lugar se est produciendo una integracin generalizada entre las
especialidades de mantenimiento el-trico y mecnico a un nivel de polivalencia 1. Aunque los sistemas de clasificacin profesional tradicionales hacen
una separacin estricta entre ambas especialidades, lo cierto es que en muchos
casos esta integracin siempre ha existido en la prctica de forma que especialmente los mantenedores elctricos han tenido que asumir informalmente pequeas operaciones de mantenimiento mecnico. Lo nuevo es el aumento de los
solapamientos entre ambas debido a que las partes mecnicas y las elctricas
estn cada vez ms integradas. As, los sistemas de piezas y partes mecnicas
tienden a ser movidas por motores elctricos individualizados y descentralizados y ejemplos de componentes con elementos elctrico-electrnicos y mecnicos fundidos en un solo bloque aparecen por doquier a poco que se bucee
en cualquier equipo moderno: los sistemas mecnicos tienen hoy componentes
elctricos y cualquier sistema elctrico est inserto en un entorno mecnico ms
inmediato. Es por ello que en numerosas empresas la integracin entre estas dos
especialidades ya llegue hoy al nivel 2 de polivalencia: la figura del mantenedor
electromecnico con especialidad, o bien elctrica o bien mecnica ya no es
ninguna rara avis. Otras empresas aspiran incluso y aqu los argumentos de la
reduccin del personal son a veces ms fuertes que cualquier otro a alcanzar
un nivel de polivalencia 3 entre estas dos especialidades.
Pero sea como fuere el nivel de polivalencia mecnico-electrnico que se
quiera o pueda alcanzar depender de la poltica de personal y de lo que ofrezcan los mercados de trabajo en relacin con los costes del trabajo Hay ejempos de empresas que orientan al personal desde un principio a la consecucin
de niveles de polivalencia 3, para lo cual tienen que alargar considerablemente
los procesos de formacin tanto terica como prctica, pero tambin hay empresas que slo aspiran a un nivel de polivalencia 22. La desventaja de la priJI La empresa alemana BMW es un ejemplo de lo primero, es decir, orienta la Ibrmacin de
sus mantenedores hacia la consecucin del nivel de polivalencia 3. Para ello tiene que incrementar la inversin en formacin puesto que los procesos de aprendizaje son bastante ms largos. La
Mercedes Benz 0pta por una estrategia ms a corlo plazo y slo aspira a que sus operarios alcancen el nivel de polivalencia 2.

137

C,,odei-t,e>s de Escuchas Empresaria/es

998. nn,eroS, [25-147

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Teora y prctwa del mantenimiento en Espaa

mera variante es que requiere de una formacin terica muy larga que lleva a
una incorporacin tarda a la prctica del trabajo y a una especializacin menor
que en la segunda variante, donde el oficial conserva una especialidad en la que
ha concentrado sus mayores esfuerzos formativos. Es de esperar que a medida
que se eleve el nivel general de formacin de partida y que se generalicen las
tendencias a la simplificacin y inodularizacin de los equipos se vaya imponiendo la primera, mxime cuando parece seguro que cuando se generalicen los
procesos de integracin de especialidades, las empresas van a seguir necesitando superespecialistas que presten apoyo en situaciones crticas y tcnicamente muy delicadas. Por este motivo aqu podemos aventurar que. sn caer en

determinismos tecnolgicos ni en la extrapolacin de tendencias, recalcando la

multitud de variables que estn en juego, la especializacin de los mantenedores que asegura el nivel 2 de polivalencia podra llegar a ser a la larga un tanto
redundante.
El perfil de mantenedor electromecnico no ser, en cualquier caso, la
mera suma de las funciones del elctrico y mecnico actuales, sino que se tratar de un perfil nuevo. Los componentes del perfil del mecnico sern ms de
ajustador-montador que de mecanizado y rectificado tradicional de piezas en
mquinas-herramienta. El componente del perfil del elctrico tendr sobre
todo un contenido de conocimiento de sistemas y de las interfaces sistema mecnico-elctrico ms que de inspeccin de cableado e interruptores como lo es
en la actualidad. Probablemente el contenido mecnico tienda a dominar sobre
el elctrico-electrnico a medida en que vaya disminuyendo el cableado y vayan aumentando los componentes electrnicos tal y como ya est sucediendo
en el automvil y en las empresas japonesas fabricantes de mquina-herramienta.
Existe tambin una clara tendencia a la integ-acin ent-e las especialidades
mcta/mecnicas de ca/derera, tubeta y soldadura a un nivel de polivalencia
relativamente alto (nivel 2 al principio, nivel 3 a medio plazo) entre las espe-

cialidades de calderera-tubera y tubera-soldadura. La implantacin de estas

nuevas categoras que ya se estn comenzando a implantar en el sector naval
(tanto construccin como mantenimiento de embarcaciones) y que afectar
sobre todo a grandes empresas con un alto grado de divisin tcnica del trabajo, recibir un empujn de parte de la reduccin de la complejidad metalmecnica de los nuevos equipos. El momento de su implantacin depender en
gran medida tambin de los ritmos de sustitucin de los viejos equipos por otros
de nueva generacin, as como del modelo de diseo y produccin que se
vaya imponiendo para estos ltimos. Los subdepartamentos creados alrededor
de estas especialidades tendern a desaparecer; de hecho ya han desaparecido
en los casos de todas las empresas estudiadas por m con la aparicin de un
nuevo perfil general de mecnico.
En el automvit sc est produciendo una frene tendencia a la disminucin del cableado as
conio ene! sector de las mquinas-herramienta, especialmente en aquellas de fabricacin japonesa.
Cuadernos de Estudios E,npresorioles
[9%, adinero 8, [25-147

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Teora y prctica del mantenimiento en Espaa

En contra de lo que se podra esperar, la creciente incorporacin de la mi-

croelectrnica a los equipos de nueva generacin no va a llevar a una consolidacin de la electrnica como especialidad autnoma sino a su integracin
la especialidad elctrica. En los primeros aos la especialidad de electrnica tuvo mucha relevancia porque los nuevos componentes no slo tenan
una base tecnolgica completamente distinta (ver aqu los confusos diagnsticos asociados al triunfo de las Nuevas Tecnologas), sino que, adems,
eran de una complejidad considerable (sistemas de cableado relativamente
complejos, componentes activos y pasivos poco modularizados, etc.). Las
averas que se producan en los sistemas electrnicos slo se podan subsanar
desmontando y verificando el funcionamiento individual de sus componentes,
repasando las soldadoras, etc. Pero la miniaturizacin y la integracin de
con

componentes activos y pasivos en mdulos, placas y tarjetas est convirtiendo

los sistemas electrnicos en cajas negras con un funcionamiento interno
cuyo conocimiento y reparacin excede las capacidades de los departamentos
de mantenimiento incluso de las grandes empresas. El mantenedor slo tiene
que conocer la funcin de cada una de las placas y saber realizar las mediciones correspondientes pero la tarjeta averiada se tendr que llevar a un taller especializado o incluso se desechar en caso de que sigamos con formas de
produccin tan poco renovables y sostenibles ecolgicamente como las actuales a medida que baje su precio. El futuro mantenedor electromecnico
podr realizar as de forma relativamente autnoma algunas tareas de cambio
de placas cuyo contenido mecnico es claramente predominante sobre su
contenido electrnico o incluso elctrico. Esta erosin de la electrnica como
especialidad autnoma se est agudizando con el aumento de la fiabilidad del
hardware y de la importancia del software con respecto al hardware que desborda an ms los departamentos de mantenimiento de todo tipo de empresas.
Todo esto puede conducir a una integracin primero a un nivel 2 y despus
hasta un nivel 3 de las especialidades elctrica/electrnica y elctrica/instramentacion.

Tambin podrn darse procesos de integracin a un nivel de polivalencia 1

entre las especialidades elctricWelectrnica y mecnica. Muchas de estas tareas
tienen ya hoy un contenido puramente mecnico (cambio de placas y componentes de fcil acceso, incluso algunas tareas de verificacin de los sistemas de
instrumentacin, etc.) de forma que no es nada nuevo. El contenido de la especialidad de electrnica viene teniendo una vertiente ms mecnica y el contenido de la especialidad mecnica adquirir de forma natural un componente
cada vez menos elctrico y electrnico. Los sistemas de piezas y partes mecanicas tienden a ser movidos por motores elctricos individualizados y descentralizados y estn provistos por sensores microelectrnicos de forma que el desmontaje de partes mecnicas implicar el desmontaje simultneo de partes
elctricas y electrnicas. La modularizacin de la arquitectura de las mquinas
va a smplificar los procesos de montaje y desmontaje mecnico, elctrico y
electrnico y un mismo puesto podr llegar a manejar estas tres especialida139

Cuadernas de Estudios Empresaria/es

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reora y prctica del mantenimiento en Espaa

des hasta un nivel de polivalencia 2, es decir, con una clara especializacin o

bien elctrica/electrnica o bien mecnica.
El diseo, la velocidad y el xito de los procesos de integracin de especialidades y definicin de puestos y tareas, depende repetimos de muchos
factores de tipo sociolgico, econmico o incluso poltico. As, la oferta en los
mercados de trabajo, el nivel de formacin del personal, la evolucin de la cultura empresarial, los procesos de desnacionalizacin del sector de bienes de
equipo, la capacidad de los empresarios espaoles de gestionar cambios contando ms o menos con la participacin del personal en funcin de una mayor
o menor valoracin de lo que ahora se llama con rimbombancia el patrimonio
humano de la empresa, etc. decidir sobre los resultados.
Una solucin organizativa nada despreciable que adems puede servir para
impulsar formas de trabajo ms participativas y democrticas es la creacin de
polivalencias de grupo es decir, la organizacin de grupos de mantenedores
con cualificaciones complementarias que se apoyan y coordinan sometindose
de forma natural al aprendizaje de procedimientos. El que estos grupos contribuyan a agilizar y flexibilizar el mantenimiento depender de la capacidad de
comunicacin y coordinacin de sus miembros, del ambiente laboral que se respire en la empresa pero tambin de la autonoma jerrquica de la que dispongan
para su trabajo, es decir, de la redistribucin del poder de decisin. Pero esto no
es ni un problema tcnico, ni tan siquiera organizativo sino sobre todo un problema de democratizacin de las relaciones de trabajo. Sea como fuere la integracin de especialidades obliga a revisar muchos de los dogmas y formas de
hacer y mandar tradicionales. No slo el que los operarios tengan un criterio

tcnico propio para valorar una avera es el factor determinante, sino que adems sientan que pueden aplicarlo. Adems estn los ritmos del cambio que muchas veces son precipitados y no le da tiempo a la organizacin a aprender y
adaptarse a las nuevas crcunstancias. As, no es infrecuente encontrar casos en
los que se han suprimido de la noche a la maana una serie de puestos de trabajo que cumplan importantes funciones de asesoramiento y apoyo tcnico de
forma que los nuevos oficiales ultrapolivalentes no saben a quien acudir en
caso de duda. La reduccin de los niveles jerrquicos y de supervisin llevan
ast no a una mejora de las condiciones de trabajo sino a un fuerte aumento del
estrs, la inseguridad y la vulnerabilidad tcnica de la actividad productiva.
322.

Polivalencia y superespecialista.s-

La tendencia a la integracin de especialidades no est llevando a la eliminacin de la superespecializacin en la empresa. Existen varios motivos
por los que es de esperar que las empresas sigan necesitando de estos trabajadores altamente cualificados. Si bien sern numricamente poco significativos,
tendr una importancia estratgica considerable, aventuramos con Kern/Schuman que incluso creciente (1989, Pp. 76 y ss.).
(ucdernos de Estudios Empresaria/es
[998, nmeroS. [25-147

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Armando Fernndez Steinko

Teora y prctica del mantenimiento en Espaa

Es probable, por ejemplo, que el nuevo mantenedor electromecnico

conviva con un perfil especializado de mecnico con una gran capacidad artesanal similar al perfil de los actuales oficiales de mquina-herramienta y los
ajustadores. Se tratar de personas que tendrn que tener la habilidad de reconstruir partes mecnicas de las mquinas, que tendrn un conocimiento muy
especializado de algunas de ellas o que, por ejemplo, tambin estarn autorizados a realizar tareas de mantenimiento especializado de equipos de alta tensin, estos ltimos no tanto por razones tcnicas sino de seguridad. De hecho,
las medidas de seguridad necesarias para subsanar averas de tipo elctrico (corte de corriente elctrica en los equipos que van a ser inspeccionados) son un
factor que frena la integracin entre las especialidades mecnicas y elctricas o
las limita a la realizacin de trabajos electromecnicos en equipos de baja tensin. Estas limitaciones, que son ya especialmente estrictas en algunos pases
europeos como Alemania y Dinamarca en donde a las personas que manipulen
instalaciones elctricas se les exige un certificado especial, es posible que se generalicen al conjunto de los pases de la CE.
Es de esperar que se consoliden algunas figuras de superespecialista con el

fin tambin de reducir la dependencia de los suministradores de equipos y de su

poltica de deslocalizacin de plantas (ver Fernndez Steinko 1994). La capacidad de hacer una evaluacin propia de las caractersticas y la gravedad de una
avera seguir siendo importante con el fin de evitar caer en una excesiva dependencia tcnica de los suministradores. Las empresas espaolas son especialmente vulnerables a las caprichosas estrategias de localizacin de sus suministradores de piezas de recambio dado que muchos fabricantes de
maquinaria y equipos han sido comprados por multinacionales extranjeras con
el consiguiente cierre de delegaciones nacionales y regionales y el inevitable
alargamiento de los tiempos de suministro de recambios que, cuando se producen averas complejas y urgentes, pueden resultar econmicamente ruinosas
(ver INEM 1994, p. 36). Para muchas de las empresas espaolas la necesidad
de conseguir un cierto nivel de autosuficiencia tecnolgica en el mantenimiento se agudiza, al estar estas enclavadas en entornos no industriales, en parte incluso considerablemente alejados de ncleos urbanos.
Menos prometedor parece ser el futuro de los superespecialistas en electrnica. Si bien la falta de una mnima autonoma en el campo de la electrnica
puede llegar a ser grave si la empresa no tiene criterios ni siquiera para evaluar
la complejidad aproximada de las averas de hardware pero cada vez ms de
software, tambin es verdad que la complejidad de los sistemas de control de
las mquinas as como su naturaleza modular y de caja negra, excede la capacidad tecnolgica de los departamentos de mantenimiento de las empresas.
Estas tendern a externalizar las operaciones complejas de mantenimiento de
sistemas electrnicos e incluso de sus componentes informticos tal y como ya
est sucediendo incluso en empresas de mantenimiento de aeronaves comerciales tecnolgicamente muy avanzadas.

141

Cuadernos de Escudios Empresariales

[998. nmero 8,125-147

Armando Fernndez Steinko

3.3.

fenilo y prctica del mantenimiento en Espaa

Nuevos departamentos de ingeniera de mantenimiento

El aumento del peso del predictivo y las necesidades de trabajo cientfico-tcnico y sistemico que este genera est llevando a la creacin de nuevos departamentos o subdepartamentos tcnicos especializados que pueden contrarrestar al
menos en parte la prdida de funciones de los departamentos tradicionales de
mantenimiento. Afecta especialmente a las empresas de procesos continuos con
grandes instalaciones automatizadas para las que el alargamiento de la vida til
de los equipos es un imperativo de primer orden. Por el tipo de funciones que debern realizar, los nuevos departamentos son ms parecidos a las ingenieras, las
oficinas tcnicas o incluso tos departamentos de [+0 que a los departamentos de
mantenimiento tradicionales. Sus funciones podrn ser la realizacin de auditoras tcnicas cuando se trate de grandes instalaciones de procesos continuos, la fijacin y descripcin de procedimientos de mantenimiento, la definicin de puntos crticos en los que deberan instalarse sensores y sistemas de auscultacin con
el fin de perfeccionar los procesos de mantenimiento preventivo-condicional, la
realizacin de histricos, el rediseo de piezas y la redefinicin de geometras, la
toma y el anlisis de datos estadsticos as como la evaluacin de suministradores de piezas y de las empresas de mantenimiento subcontratadas.
La autonoma organizativa de estos departamentos con respecto a produccin o al resto del rea del mantenimiento puede variar entre una empresa y
otra. Machas veces esta autonoma es el resultado de un tira y aoja entre los
responsables de la operacin da a da de la planta y los responsables de asegurar su funcionaiento a largo plazo que les obliga a relegar las necesidades cotidianas de produccin a un segundo plano. As, por ejemplo, en el caso de algunas centrales elctricas se viene discutiendo si este departamento de nueva
creacin puede ejercer sus funciones de mantenimiento predictivo o de auditoda tcnica externa e independiente, si tiene competencias para paralizar o ralentizar el ritmo de produccin de megavatios, etc.
Pero sea cual sea su autonoma, lo cierto es que se trata de departamentos
que tienen y tendrn que colaborar an ms estrechamente con produccin.
Esto les diferencia sustancialmente de los departamentos tcnicos tradicionales
caracterizados por estar culturalniente muy alejados de la produccin. La colaboracin tendr que ser intensa para la realizacin de la toma de muestras, la
interpretacin de los datos obtenidos o la propia ubicacin de sensores y sistemas de auscultacin, etc. Con el fin de facilitar esta proximidad tendrn a estar
ubicados fsicamente en el entorno de la planta de produccin como ya est sucediendo, por ejemplo, con los departamentos de ingeniera de produccin.
34.

Externalizacin de trabajos

La cuarta gran transformacin organizativa es la externalizacin de algunas

tareas y funciones que antes asuma la empresa usuaria de equipos. Esta forma
Caed erno.s

de Estadios En;presoriole.

[998.nmeroS. 125-147

142

Armando Fernndez Steinko

Teoa y prctica del mantenimiento en Espaa

parte de las estrategias empresariales surgidas durante la dcada de los aos 80

con el fin de reconciliar el control de los costes con el aumento de la flexibilidad y est llevando a una reduccin progresiva del valor aadido y a un aumento de las transacciones entre empresas (Sauer et al., 1992). En Espaa su
objetivo ha sido sobre todo el de reducir costes laborales e incrementar la flexibilidad aplicando polticas de gestin cuantitativa de mando de obra, es decir,
no basadas en la fonnacin general y tecnolgica del personal propio sino en la
utilizacin de frmulas contractuales nuevas (casi siempre menos beneficiosas
para el trabajador) y en el mantenimiento de estructuras organizativas tradicionales (ver Fernndez Steinko 1997, Pp. 114 y Ss.). La inexistencia en muchos casos de un tejido industrial lo suficientemente tupido y de PYMES con
altos niveles de especializacin en el entorno de algunas grandes empresas ha
frenado esta tendencia en Espaa durante algunos aos si bien ahora parece que
el pas reduce con creces sus diferencias colocndose en poco tiempo a la cabeza de Europa en lo que se refiere a los niveles de subeontratacin (Pp. 107 y
ss.). Con la esperada penetracin en Espaa de empresas de mantenimiento especializado es posible que esta tendencia a la subeontratacin se acente an
ms (JNEM 1994).
El primer grupo de tareas que han sido extemalizadas masivamente son las
de limpieza de plantas. En ciertas empresas los departamentos de mantenimiento mantienen una buena cantidad de personas dedicadas exclusivamente a
realizar tareas de limpieza debido, o bien a las grandes cantidades de desechos
generados (como son los procesos de generacin elctrica a partir del carbn y
algunas industrias qumicas y mecnicas) o bien a la limpieza extrema requerida por los productos y los procesos (algunas industrias de maquinaria elctrica
y de aparatos de medicin). Algunas de las tareas puntuales de limpieza superficial son integradas ya hoy en puestos de trabajo de operacin y de mantenimiento. A parte de los problemas de clasificacin profesional y estatus que
estas tareas elementales generan con su incorporacin en otros puestos (ver
Fernndes Steinko 1993) estas incorporaciones tienen un lmite casi fsico
marcado por la densidad que ya de por s estn adquiriendo los puestos de trabajo de mantenedores polivalentes o los de los nuevos operarios de produccin. No es ninguna casualidad que en este contexto se est desencadenando una fuerte ronda de externalizaciones de tareas de limpieza rutinaria.
Se est procediendo tambin a la subcontratacin de parte de las tareas de
reparacin de componentes de hardware y cada vez ms de la instalacin, la actualizacin y el mantenimiento de los programas de software. Estos proyectos
constatados en prcticamente todas las empresas estudiadas, contrarresta la
tendencia al aumento de las cualificaciones del colectivo de mantenedores
electrnicos que predecan algunos estudios realizados en los aos 80 (ver sobre todo Kern/Schuniann 1994, p. 76) simplemente porque son colectivos que
ya no van a pertenecer a la empresa. Mientras la modularizacin y el perfeccionamiento tcnico de los componentes microelectrnicos est reduciendo
las incidencias de hardware, el carcter del software como puente entre la
1

43

Cuadernos e/e Estudios Empresariales

1995, nmero 8. [25-147

Armando Fernndez Steinko

Teora i proc-tic-a del mantenimiento en Espaa

siempre compleja e imprevisible realidad analgica y su digitalizacin, lo est

convirtiendo en uno de los elementos ms sensibles y problemticos de las nuevas generaciones de equipos. Ya hemos comentando aqu el desbordamiento de
las capacidades de los departamentos de mantenimiento que slo se puede solucionar con su externalizacin a empresas especializadas. Las empresas fabricantes de equipos estn incorporando software especfico a sus mquinas por
lo que en muchos casos son ellas las que tienen (y desean muchas veces por razones de negocio) que asumir su mantenimiento. El aumento del peso de los
servicios post-venta y de mantenimiento sobre el total de la cifra de negocios
de estas empresas es un hecho conocido ya desde hace algunos aos. As, entre
1989 y 1991 aument la produccin de bienes y servicios de los sectores 37, 38,
39, 40, 42, 43 y 44 de la Encuesta Industrial un 38% en trminos nominales
mientras que los servicios de reparacin, revisin y mantenimiento lo hicieron en un 55% t El establecimiento de relaciones estrechas con los usuarios
para hacer frente a la formacin de personal, la puesta a punto de equipos y al
mantenimiento mejorativo, parece esencial en este contexto. Slo as los fabricantes consiguen la valiossina informacin que necesitan para el pertccionamiento de sus diseos, informacin mucho ms difcil de obtener cuando
usuarios y fabricantes se encuentran muy separados geogrficamente entre s.
Esto refuerza la importancia de que los pases dispongan de una mnima y slida industria de bienes de equipo, le da categora a las polticas de desarrollo
regional de tejido industrial y nos obliga, en el caso de Espaa, a ser relativamente pesimistas sobre su capacidad de mantener un sistema industrial minimamente autnomo, es decir, orientado a sus propias necesidades econmicas
y sociales ~.
4.

TECNOLOGAS Y EVOLUCIN DEL EMPLEO

El mantenimiento tradicional (reactivo y preventivo-sistemtico) se basa en

gran parte en la utilizacin de medios dc trabajo relativamente simples. Sc
trata de herramientas (martillo, destornillador, llaves, etc.) cuyo manejo. si
bien se va sinplificando con la incorporacin de pequeos automatismos y
completando con el manejo de aparatos de medida, toma de tensin, planos.
etc., sigue reposando sobre el trabajo manual (montaje y desmontaje de equi~ Los mencionados sectores abarcan la produccin dc medios de [ransporle areo, martimo
y por ferrocarril, maquinaria elctrica, electrnica y mecnica. INE [994. Es dc esperar que estas
diferencias de crecimiento incluso aumenten en e futuro.
> El sector espaol de bienes de equipo mecnico ha sufrido en los ltimos aos un rpido
proceso do desnacionalizacin que ~con la excepcin do La maquinaria vasca--- lo sita cada ve-a
mas en la periferia productiva y tecnolgica dc las Ial-gas cadena de valor aadido diseadas por
las empresas europeas del sector. Las consecuencias sobre la industria nacional, su carcler innovador y orientado a las necesidaties especficas (le pas no son demasiado esperanzadoras
cierlaniente (Fernndez Seinko 997).

Cuoderno-s dr Euudh=xEn,presark<les
1998 nmero 8,125-147

144

Armando Fernndez Steinko

TCOria y prcica del mantenimieno en Espaa

pos, inspeccin de su interior, la reparacin de la avera o el cambio rutinario de

la pieza, etc.).
Desde hace algunos aos la mayor resistencia a la automatizacin no garantiza ya una estabilidad del empleo. Si bien las empresas van a necesitar
siempre a mantenedores diestros en el manejo de las herramientas convencionales, las tendencias de futuro van hacia la sustitucin del mantenimiento tradicional por el reactivo-predictivo lo cual har disminuir la masa de trabajo necesaro para cubrir las necesidades de las empresas. Se calcula que el 90% de
las empresas tendrn que invertir en los prximos aos en medios de trabajo de
mantenimiento de nueva generacin como aparatos de medida, oscilgrafos, ordenadores capaces de procesar datos de anlisis de vibraciones y de aceites, y
de automatizar la supervisin de mquinas con ayuda de la termografa, los sensores y la endoscopia, etc., herramientas todas ellas que a medio plazo van a
permitir tericamente introducir sistemas expertos y de simulacin, es decir,
automatizar una parte de las operaciones del preventivo y el predictivo (Tremosa 1992, p. 224). La informatizacin afectar tambin a la propia gestin de
la logstica y el control del mantenimiento ya que permite su integracin con
otras funciones tcnicas tales como la compra de piezas de recambio, la gestin
de almacenes, la planificacin de la produccin, etc. (Scheer 1989, p. 57).
Esto har tcnicamente posible que sean los propios oficiales los que asuman
algunas de las tareas administrativas de su departamento, lo cual llevar a una
liberacin de personal administrativo de mantenimiento. A esto hay que sumarIe el hecho ya comentado de que la masa de trabajo restante se tiende a redistribuir entre puestos de trabajo que no son de mantenimiento. La integracin de cada vez ms tareas de preventivo en puestos de produccin as como la
propia integracin de especialidades en un slo puesto (ver arriba) va a conducir previsiblemente a una reduccin de los puestos de mantenedores siempre
y cuando se mantengan constantes las dems variables empresariales, claro.
Resulta difcil cuantificar este efecto liberador de trabajo entre otras cosas
porque se trata de procesos todava no concluidos en la mayor parte de las
empresas estudiadas y todava incipientes en la mayor parte de las empresas espaolas. Algunos autores diagnostican una reduccin tan considerable del personal de mantenimiento que, al igual que en el caso de los departamentos de
control de calidad, los departamentos especializados vayan desapareciendo con
el tiempo hasta convertirse en meros subdepartamentos de ingeniera de mantenimiento (Tremosa 1992, p. 224). En general, a medida en que se van modernizando las empresas en un primer momento tiende a aumentar el empleo de
mantenimiento en trminos relativos hasta que se acometen los procesos de reorganizacin del mismo que pueden llevar finalmente a su disminucin relativa
y absoluta. En una de las empresas estudiadas (central laminadora de aluminio)
que ha renovado una parte importante de sus bienes de equipo y que, adems,
est combinando estas innovaciones tecnolgicas con innovaciones organizativas, se van a producir reducciones escalonadas de hasta el 21% del personal de
mantenimiento a lo largo de 3 aos. En un estudio realizado en una fbrica de
145

Cuadernos ce Estudios Eropresar/a/es

[998, nrnoin 8, [25-[47

Armando Fernndez Steink-o

Teo,a y prctica del mantenmiento en Espaa

motores esta reduccin ascendi o ms del 15% (Castillo Alonso 1989, p. 69)
con lo cual podemos situar la banda de reduccin de empleo entre el 15% y el
20% del personal total de mantenimiento. Aunque esto no significa que todo
este personal vaya a abandonar la empresa. En todos los paises, pero especialmente en Espaa, el personal de mantenimiento suele tener una cualificacin
muy por encima de la media de la empresa de forma que una buena parte encontrar colocacin dentro de la empresa o pasar a trabajar para una empresa
especializada en mantenimiento. Se da la circunstancia deque, despus de ser
dados de baja en la empresa central muchos mantenedores realizan casi
exactamente el mismo trabajo que antes, incluso con los mismos horarios. La
nica diferencia es que ahora forman parte de otra empresa de forma que la
baja de la empresa central tiene una relevancia slo formal a efectos de
cuantificacin del empleo. Aunque en las nuevas estadsticas agregadas este
nuevo mantenedor est posiblemente mejor recogido que en las anteriores
pues su actividad se enmarca ahora en una empresa que declara explcitamente
el mantenimiento de plantas como una de sus lneas preferentes de actividad.
Es previsible que en el momento en que se hayan implantado las tendencias descritas arriba ~y esto depender en gran medida de la renovacin tecnolgica de
las empresas y de una multiplicidad de factores que ahora no son enumerabIes, en las empresas subsistan, a parte de un nmero muy reducido de superespecialistas, una serie de grupos polivalentes que no legitimen la existencia de los departamentos de mantenimiento tal y como se conocen ahora.
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