QUE ES EL DISEO ORGANIZACIONAL

El Diseo de la Organizacin es la construccin o cambio de la estructura

de la organizacin

Dividir el trabajo en tareas y reas

OBJETIVO
S

Asignar tareas y responsabilidades

asociadas con puestos individuales
Establecer relaciones entre individuos,
grupos, departamentos y niveles de
autoridad
Asignar y utilizar recursos de la
organizacin

PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL

La divisin del trabajo

La departamentalizacin
La jerarqua
La coordinacin

DIVISIN DEL TRABAJO

es que, al descomponer el trabajo total en
operaciones pequeas, simples y separadas,
en las que los diferentes trabajadores se
pueden especializar, la productividad total se
multiplica en forma geomtrica

Especializacin
Autoridad
Cadena de Mando
Unidad de Mando
Tramo de Control

DEPARTAMENTALIZACION

la departamentalizacin es el resultado de las

decisiones que toman los gerentes en cuanto a que
actividades laborales, una vez que han sido divididas en
tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos".

Por Funcin.
Por Cliente.
TIPOS DE
DEPARTAMENTILACION

Por Producto.
Por Lugar.
Por Matriz o Matricial.

Departamentalizacin por funcin

La departamentalizacin por funcin empresarial es el proceso de
agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales
desarrolladas por la empresa las cuales son produccin, ventas y
finanza, tomando en cuenta el principio de especializacin
ocupacional.
CARACTERISTICA. No todos los organizamos optan por las mismas denominaciones
funcionales.
La coordinacin de las actividades se hacen mediante reglas
y procedimientos teniendo en cuenta aspectos de la planeacin.
Este tipo de departamentalizacin es caracterstica de las
grandes organizaciones.

VENTAJAS
Cuando hay una exigencia de
producto
o servicio de calidad superior
la departamentalizacin
funcional garantiza la mxima
utilizacin de las
habilidades tcnicas actualizada
s de las personas.
Mantiene el poder y el prestigio
de las funciones principales.
es un mtodo lgico y probado
a travs del tiempo
Permite la especializacin
dentro de las funciones.
Simplifica la capacitacin y
proporciona medios de control
rgido en la alta direccin.

DESVENTAJAS
Se muestra inadecuada cuando la
tecnologa y la circunstancias externas
son cambiantes o impredecibles.
Dificulta la adaptacin inflexibilidad en
cambios externos.
Resta los objetivos globales de la
organizacin, especializa demasiado y
hace mas estrechos los puntos de vista
del personal clave.
Tiende a Hacer que las personas
concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades.
Se reduce la coordinacin entre las
funciones especficas de la compaa.

Departamentalizacin por cliente

DEFINICION
La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de
las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se
ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes son: edad, sexo, nivel
socioeconmico, tipo de consumidor, etc. Constituyen la base para este tipo de
departamentalizacin.
CARACTERISTICAS
La departamentalizacin por cliente presenta las siguientes caractersticas:
Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor.
Atiende las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de
Servicios claramente definidos.
Se refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o el servicio
ofrecido por la organizacin.
Es un criterio importante, en especial cuando esta ltima atiende diversas clases
de clientes cuyas caractersticas y necesidades tambin son diferentes.
Divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un
cliente especfico.

VENTAJAS
Desarrolla destrezas en rea de la
clientela.
Estimula la concentracin sobre las
necesidades del cliente.
Le da a los clientes la impresin de
que tienen un proveedor
comprensivo.
Permite a la organizacin,
concentrar sus conocimientos en
las distintas necesidades y
exigencias de los canales
de mercadeo.
Cuando la satisfaccin del cliente
es el aspecto ms critico de la
organizacin. La
departamentalizacin por cliente
es el enfoque mas orientado hacia
el exterior de la organizacin,
preocupada mas por el cliente que
por si misma.

DESVENTAJAS
Es difcil coordinar las operaciones
entre demandas opuestas del
consumidor.
Requiere gerentes generales y
"staff" expertos en los problemas
de los clientes.
Hay dificultas en la coordinacin de
este tipo de departamentalizacin
con los organizados sobre otra
base.
Las dems actividades de la
organizacin pueden tornarse
secundarias o accesorias debido a
la preocupacin compulsiva por el
cliente
Se da una presin constante de los
ejecutivos de los departamentos
por cliente para que se brinde una
atencin particular.

Departamentalizacin por productos

Lnea de productos diversificadas, frecuentemente departa mentalizan
por producto. Generalmente se combina con la departamentalizacin
por funciones pero se le da mayor importancia al desarrollo operativo
de los productos.
Se da en las empresas que estaban departa mentalizadas por
funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios
que oferta la empresa, la departamentalizacin se queda pequea.
Tambin se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos
productos.
Se organiza alrededor de determinados productos o lneas de
productos
Caracterstica. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de
productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o
grupo de productos relacionados entre s.
La agrupacin de actividades con base en productos

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Facilita el uso de capital

especializado (por ejemplo ,
una prensa para moldear
carroceras de automviles )

Se requiere de ms personas con

habilidades de gerente general.

Se concentra atencin y esfuerzo

en lneas de productos.
Permite el crecimiento y
diversidad de producto y
servicios.

La necesidad de contar con ms

personas con capacidad
administrativas generales

La responsabilidad de utilidades
recae en el nivel divisional.
Permite los crecimientos de los
productos y servicios
proporcionados por la empresa.

Se dificulta el mantenimiento de
servicios centrales econmicos.

Necesitan tener suficientes

decisiones y control a nivel de las
oficinas centrales para asegurar
que no se desintegre toda la
empresa.
Enfatiza la coordinacin en
detrimento de la especializacin.

Departamentalizacin por Producto

DEPARTAMENTALIZACION
POR LUGAR
agrupa la mayor parte o todas las funciones
relacionadas con los clientes en cierta zona geogrfica
bajo el mando de un gerente, en lugar de dividir las
funciones entre distintos gerentes o agrupar todas las
tareas en una ubicacin central. Suelen emplearla
organizaciones que cuentan con muchos clientes o
recursos clave en cuanto a materias primas en
diferentes sitios.

DEPARTAMENTALIZACION
MATRICIAL
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones,
se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.
CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN MATRICIAL
La principal caracterstica para identificar una organizacin matricial es que
algunos miembros de los equipos de proyecto reportan a dos jefes. Las
Empresas adoptan formas matriciales cuando es crtico reaccionar rpido ante
cambios del mercado: cuando es necesario armar inmediatamente equipos de
proyecto con buen desempeo, que comiencen a producir entregables
rpidamente.
Este esquema matricial provee flexibilidad, pero a cambio de complejidad de
gestin. "No hay almuerzo gratis". Debe haber un sistema de evaluacin y
control doble (horizontal y vertical en la matriz) y debe existir en la organizacin
una cultura matricial, en donde uno de los dos managers se retire de la escena
cuando sea necesario. Sin la administracin de los diferentes intereses y sin
un equilibrio de poder, la organizacin matricial no funciona.
La mayora de las organizaciones matriciales asignan responsabilidades duales
de mando a los departamentos funcionales (marketing, sistemas, produccin,
ventas, etc.), todo esto para poder controlar el desempeo de los procesos
rutinarios del rea, y a la vez para poder gestionar exitosamente
los proyectos que van surgiendo.

VENTAJAS

Coordina la satisfaccin de
actividades, tanto para mejorar el
producto como para satisfacer
el programa y
el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.
2. Propicia una comunicacin
interdepartamental sobre las
funciones y los productos.
3. Permite que las personas
puedan cambiar de una tarea a
otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de
experiencia entre especialistas
para lograr una mejor calidad
tcnica.

DESVENTAJAS

1. Existe confusin acerca de

quien depende de quien, lo
cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de
delimitacin de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el
poder, tanto del gerente
funcional como del gerente de
producto.
3. Funciona a travs de
muchas reuniones, lo que
supone prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que
su jefe inmediato no aprecia
directamente su experiencia y
capacidad.

DISEO MATRICIAL
Chart Title
Gerencia General
Type title here

Proyecto A

Pry B

Pry C

etc.

Funcin A

Funcin B

Funcin C

Funcin Z

JERARQUA
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon
por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con
eficacia.. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido
el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando;
es decir, un plan que especifica quin depende de quin, estas lneas de
dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se
conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se
encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las
operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se
conocen como director general,
Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en
los diversos niveles de la organizacin.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es
importante por dos razones.
En primer trmino
En segundo trmino

coordinacin
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las
actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir
las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente
perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la
tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas
de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas
tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se
pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es
menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado
importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un
trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los
factores del ambiente estn cambiando y existe mucha
interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen
objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de
coordinacin

 La comunicacin es fundamental para una coordinacin

efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la
adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la
informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las
tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de
informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la
coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin.
Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres
maneras:
Coordinacin
efectiva
Utilizar tcnicas bsicas de la administracin.
Ampliar las fronteras.
Reducir la necesidad de coordinacin.

PUNTOS BSICOS PARA EL DISEO DE LA

ORGANIZACIN
Todo aquello que se ha
planeado se debe
implementar y lograr
los objetivos planeados.
Una relacin entre el
cliente y los
trabajadores.

La flexibilidad y rigidez
de la organizacin.

Saber entender que el

recuso humano es
primordial

Saber las fortalezas y

debilidades.
Oportunidades y
amenazas de la
organizacin.

Formar lderes para

fomentar el liderazgo.

Productividad.
Compromiso (nosotros,
equipo y valores) ver a
la organizacin como
familia.

TIPOS DE
DISEO

ESTRUCTURA SIMPLE:
la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante supervisin
directa. Mnimo de personal y de lnea media.
BUROCRACIA MECNICA:
coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo que hace
que sea creada toda la estructura administrativa.
BUROCRACIA PROFESIONAL:
coordinacin a travs del conocimiento de los empleados, por lo
que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro
operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea
media no soy muy elaborados.
ESTRUCTURA DIVISIONAL IZADA:
coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de
productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de
cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma.

ADHOCRACIA:
organizaciones mas complejas, en que se
requiere la combinacin de trabajos a travs 1. ADHOCRACIA
de equipos y coordinados mediante el
OPERATIVA
compromiso comn. Tienden a desaparecer
la lnea y el personal de apoyo (staff).
2. ADHOCRACIA
ADMINISTRATIVA
ESTRUCTURA DIVISIONAL IZADA:
coordinacin se lleva a cabo mediante la
estandarizacin de productos de distintas
unidades de produccin. La lnea media de
cada una de estas unidades o divisiones tiene
gran autonoma.

Identificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas

necesidades

E
T
A
P
A
S
D
E
L
P
R
O
C
E
S
O

Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de

servicio
Diseo de los procesos para la produccin de los bienes y servicios
sus resultados e indicadores
Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales
que llevarn a cabo las operaciones especificando el mbito de
competencia
Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su
ubicacin en los niveles jerrquicos

Determinacin de las instancias de coordinacin interna

Definicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucional

Elaboracin del manual de organizacin, funciones y el manual de

Procesos

FACTORES CLAVES EN EL DISEO

ORGANIZACIONAL

FACTORES AMBIENTALES

1) las caractersticas de los

ambientes presentes y
posiblemente futuros, y 2)
la forma en que estas
caractersticas afectan la
capacidad de la
organizacin para
funcionar con eficacia.

FACTORES
ESTRATGICOS

Desarrollado por Michael

Porter, nos dice que las
organizaciones necesitan
distinguirse y colocarse en
posicin diferente de sus
competidores con el fin de
construir y sostener una
ventaja competitiva.

FACTORES TECNOLOGICOA

Es el proceso por el cual una

organizacin convierte
insumos en productos.
Aunque hay literalmente
cientos de tecnologas, nos
concentraremos en la forma
en que la tecnologa en
general se incluye en el
diseo de una organizacin.

tres estrategias
BAJO COSTO

DIFERENCIACION

ENFOQUE

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL DISEO

ORGANIZACIONAL
horizontal

Diferenciacin

vertical
cargo

Formalizacin

flujo de trabajo

Reglas y
reglamentos
centralismo

Centralizacin

Integracin

des centralismo
Jerarqua administrativa
,departamentalizacin ,asesora
,comisiones y fuerzas de tareas
,reglas y procedimientos ,objetivos
y planes ,distribucin fsica

EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEO

La tecnologa, en
nombre del progreso,
crea incentivos en
todos los tipos de
empresas, para llevar a
los administradores a
mejorar cada vez ms
su eficacia.

La tecnologa tiene la
propiedad de
determinar la
naturaleza de la
estructura
organizacional y el
comportamiento
organizacional de las
empresas

La eficiencia se volvi al
criterio normativo por
el cual los
administradores y las
organizaciones
acostumbran ser
evaluados.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Para medir la efectividad en

organizaciones son a
menudo el resultado de la
conveniencia o comodidad
ante la dificultad de hallar
criterios fiables.

Por ltimo, las organizaciones, al ser

entidades complejas y perseguir
propsitos diferentes, impiden la
identificacin de indicadores
especficos de su efectividad. Tal vez
con la excepcin de aquellas
organizaciones con objetivos
claramente econmicos, donde los
criterios de efectividad derivan de
los beneficios obtenidos, resulta
realmente difcil, si no imposible,
especificar un conjunto de objetivos
medibles en muchas organizaciones.

INNOVACION Y CAMBIO
Suelen utilizarse distintos trminos, tales como reforma, mejora,
cambio, innovacin y renovacin. Todos estos conceptos estn muy
relacionados y se diferencian nicamente en algunos matices.

El cambio, no la estabilidad, es lo
que hoy marca la pauta. Mientras
los cambios alguna vez
ocurrieron y poco frecuente, en
la actualidad son drsticos y
constantes.

El cambio debe formar parte de una

visin integral, normal y esencial de
la vida del centro educativo, que se
caracteriza por una actitud dinmica,
y no esttica, ya que el cambio incide
en las perspectivas de la realidad y
en los significados de la
organizacin. Por tanto, todo cambio
es el resultado de un proceso de
aprendizaje personal y organizativo.

GRACIAS