INSTITUTO TECNOLGICO DE CERRO AZUL

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

Gestin de la Produccin I
Clave de la asignatura: GEC-0916
Crditos SATCA: 2-2-4

Docente: Ing. Igncio Almeida Rocha

Unidad 3 Planeacin y administracin de la capacidad de la produccin
Presentan:
Cervera Herrera Lizary
Hernndez Moreno Marco Uriel
Hernndez Ricardo Floranllely
Reyes Iturbide Lus Enrique

INTRODUCCIN
En la unidad 3 de la materia de Gestin de la Produccin,
aprenderemos a analizar la capacidad de produccin que puede tener
una empresa y sobre que estndares se basara para poder tener un
flujo de trabajo flexible y entregue buenos resultados de trabajo.
Objetivo: Realizar y analizar la capacidad de produccin que
determinara los diferentes factores como tiempos, unidades, recursos
que sern utilizados en la transformacin de materiales u objetos en
un periodo de tiempo determinado, teniendo en cuenta la demanda
del mercado, la suficiencia y la disponibilidad de los recursos fsicos e
intangibles de la empresa.
Competencia: Planear la capacidad de produccin a travs de la
medicin de las variables involucradas, que maximicen su utilizacin.

Unidad 3 Planeacin y administracin

de la capacidad de la produccin

3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD DE

PRODUCCIN
La capacidad de produccin o capacidad
productiva es el mximo nivel de actividad que puede
alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la
capacidad es fundamental para la gestin empresarial en cuanto
permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los
recursos en la organizacin y as tener oportunidad de
optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la capacidad
productiva provienen de decisiones de inversin o desinversin
(por ejemplo, la adquisicin de una mquina adicional).

Capacidad:

es la posibilidad mxima que tiene un ente o un

determinado sector de el para generar uno o mas productos,
tanto en la funcin de transformacin como en cualquier otra
que implique la creacin de utilidad o adicin de valor. La
capacidad es la posibilidad para producir u obtener uno o ms
productos de una determinada calidad para vender que tiene un
ente.

Nivel de actividad.

Es el grado de uso de la capacidad posible

o disponible y depende de una decisin.
Una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos
de los insumos o los productos del proceso de conversin.

Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad empleadas por

los distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla:

PRODUCCIN.
Organizacin

Unidad de medida

Fabricante de automviles.

Nmero de automviles por ao.

Cervecera.

Barriles de cerveza por semana.

Productor de acero.

Toneladas de acero por da.

Compaa de electricidad.

Megawatts de electricidad por hora.

INSUMOS.
Hospital.

Camas-da disponibles.

Cine.

Asientos-funcin disponibles.

Restaurante.

Asientos-consumo disponibles.

Taller de maquinado.

Mano de obra-horas disponibles.

Unidades de medida de la capacidad

1. Cantidad de productos / servicios
Unidades / Ao
Barriles / Da
Estudiantes / Semestre
Litros / Minuto
2. Medidas de recursos operativos
Horas / Hombre de trabajo al mes
Carga horaria de mquina al da
Tiempo de atencin al cliente en horas
3. Unidades monetarias
Ventas por metro cuadrado

Horizontes de tiempo para la planeacin de la capacidad:

Por lo general, se considera que la planeacin de la capacidad se refiere a tres
periodos.
o Largo plazo; ms de un ao. Cuando se requiere de mucho tiempo para
adquirir o deshacerse de los recursos para la produccin entonces la
planeacin de la capacidad a largo plazo requiere de la participacin y la
autorizacin de la alta gerencia.
o Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los

prximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratacin, los

recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisicin de
equipamiento menor y la subcontratacin pueden alterar la capacidad.

o Corto plazo; menos de un mes. Est ligado al proceso de los programas

diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variacin

entre la produccin planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra,
transferencias de personal y otras rutas para la produccin.

El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es

ofrecer un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad
de los recursos de capital intensivo que apoye mejor la estrategia
competitiva de la compaa a largo plazo. El nivel de capacidad
que se elija tiene repercusiones crticas en el ndice de respuesta
de la empresa, la estructura de sus costos, sus polticas de
inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere.
Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder
clientes en razn de un servicio lento o de que permite que los
competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compaa tal vez se vera

obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a
subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a
buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer
en los negocios.
Mejor nivel de operacin se refiere al nivel de capacidad para el
que se ha diseado el proceso y, por lo mismo, se refiere al
volumen de produccin en el cual se minimiza el costo promedio
por unidad.
Una medida muy importante es el ndice de utilizacin de la
capacidad, el cual revela qu tan cerca se encuentra la empresa
del mejor punto de operacin:

ndice de utilizacin de la capacidad = capacidad utilizada /

mejor nivel de operacin
Un ejemplo seria; si el mejor nivel de operacin de la planta
fuera de 500 automviles por da y si estuviera operando
actualmente 480 automviles por da, entonces el ndice de
utilizacin de la capacidad seria 96%.
ndice de til. De la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%

Importancia de las decisiones de capacidad:

o Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas
o Afecta los costos operativos
o Altos costos iniciales
o Involucra compromiso gerencial de L.P.
o Afecta la competitividad
o Afecta la facilidad de administrar y gerenciar
o La globalizacin suma complejidad

o Impacta los planes de largo plazo

Flexibilidad de la capacidad
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad
para incrementar o disminuir los niveles de produccin con
rapidez, o de pasar la capacidad de produccin de forma expedita
de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es posible
cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, as
como estrategias que utilizan la capacidad de otras
organizaciones.
o Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo
para pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento
movible, muros desmontables y suministro de energa elctrica
muy accesible y fcil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se
puede adaptar con rapidez al cambio.

o Procesos flexibles: eptome de los procesos flexibles son, por

un lado, los sistemas flexibles de produccin y, de la otra, el
equipamiento simple y fcil de preparar. Estos dos enfoques
tecnolgicos permiten pasar rpidamente, a bajo costo, de una
lnea de productos a otra y ello conlleva a lo que se conoce como
economas de alcance. (Por definicin, las economas de alcance
existen cuando mltiples productos se pueden producir a costo
ms bajo en combinacin que por separado).
o Trabajadores flexibles: poseen mltiples habilidades y son
capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro.
Requieren una capacitacin ms amplia que la de los obreros
especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal
administrativo para que stos cambien rpidamente sus
asignaciones laborales.

Consideraciones para aumentar la capacidad

Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso considerar
muchas cuestiones. Tres muy importantes son:
Conservar el equilibrio del sistema.
Frecuencia de los aumentos de capacidad.
Fuentes externas de capacidad.

Como determinar la capacidad que se requerir

Se deben abordar las demandas de lneas de productos
individuales, capacidades de plantas individuales y asignacin
de la produccin a lo largo y ancho de la red de la planta. Por lo
general, esto se hace con los pasos siguientes:

1.
2.
3.

Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los

productos individuales dentro de cada lnea de productos.
Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir
para cumplir los pronsticos de las lneas de productos.
Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar
disponible durante el horizonte del plan.

La medicin de la capacidad requerir de la solucin de los

siguientes asuntos:
o Una medida agregada.
o Efectos de la mezcla de productos.
o Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana).
o Capacidad constante y capacidad pico.

3.2 ECONOMAS DE ESCALA.

Es una estructura de organizacin empresarial en la que las ganancias de
la produccin se incrementan y los costos disminuyen como resultado del
aumento del tamao y eficiencia de la planta, empresa o industria.
Cuanto ms produce, menos le cuesta producir cada unidad.
Escalas.
o Creciente: Tenemos una economa de escala creciente cuando el
costo de produccin de un nico producto decrece con el nmero de
unidades producidas.
o Decreciente: La de escala decreciente es cuando la empresa para
aumentar su produccin necesita duplicar sus costos.

Factores que favorecen la creacin de economas de

escala.
o Compra de inputs: Una empresa grande puede obtener

descuentos de los inputs cuando compra grandes volmenes.

o Inputs especializados: La empresa puede disponer de
trabajadores y mquinas ms especializadas, lo que aumenta la
eficiencia y reduce los costos.
o Tcnicas y sistemas de organizacin: La empresa puede
aplicar mejores tcnicas para organizar sus activos productivos.
o Aprendizaje: El aprendizaje y la experiencia adquirida durante
el proceso de produccin favorecen la reduccin de costos.
Input: Elemento productivo, como un terreno o una materia prima,
que, una vez combinado con otros y transformado, da lugar a un
producto terminado.

Teora de restricciones
La Teora de las Restricciones TOC (Theory of Constraints) es
una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos
usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos
de las empresas (sin importar su tamao giro), para que estas
se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.
Para su desarrollo se tom como base el mtodo Socrtico.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios,
herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los
sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn.

La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las

organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente
ms de la meta de un sistema.

Mejora continua en la teora de restricciones.

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la
industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de
la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de
mejorar, est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.
La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms
lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el
proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del
principal factor limitante, en la descripcin de esta teora estos factores
limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Enfoque sistemtico del TOC.

a) identificar las restricciones del sistema: una restriccin es
una variable que condiciona un curso de accin. pueden haber
distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de
tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
b) explotar las restricciones del sistema: implica buscar la
forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin.
c) subordinar todo a la restriccin anterior: todo el esquema
debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor).
d) elevar las restricciones del sistema: implica encarar un
programa de mejoramiento del nivel de actividad de la
restriccin.
e) si en las etapas previas se elimina una restriccin,
volver al paso a): para trabajar en forma permanente con las
nuevas restricciones que se manifiesten.

3.3 HERRAMIENTAS PARA CALCULAR LA

CAPACIDAD DE PRODUCCIN.
El control y anlisis de la produccin consiste en la medicin del
desempeo de la gestin de los procesos productivos, con el fin de saber
si sta es la adecuada y saber qu tan cerca estamos de los objetivos
propuestos, para que, en caso de haber desviacin, poder tomar las
medidas correctivas.
Para medir la gestin de la produccin se hacen uso de indicadores, de
los cuales los ms importantes son:
o Capacidad disponible.
o Eficiencia.
o Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso.
o Eficiencia global de equipo.

Capacidad disponible (D).

Este indicador nos muestra qu porcentaje de la capacidad
instalada es utilizada exclusivamente en producir. Su frmula es:
=

100%

Ejemplo:
Una carpintera que fabrica slo rompecabezas cuenta con una
mquina especial que corta y lija madera. Se trabaja de lunes a
sbado en dos turnos de 8 horas cada uno, y se realiza
mantenimiento preventivo en el ltimo turno de la semana. Si
produce 200 rompecabezas a la semana.

Cul es la capacidad disponible?

o Capacidad instalada por semana =7 das/sem. x 24 hrs/da = 168
hrs/sem.
o Capacidad utilizada por semana =6 das/sem. x 16 hrs/da = 96
hrs/sem.
o Tiempo asignado =8 hrs/sem.
D = ((96 8) / 168) x 100 = 52.38 %
El 52.38 % de la capacidad instalada se utilizada exclusivamente para
producir, mientras que el 47.62 % restante se utiliza para administrar la
produccin, mantenimiento, descanso, etc.
Su frmula es:
D= ((Capacidad utilizada Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x
100%

EFICIENCIA (E).
Este indicador mide la discrepancia o variacin que existe entre la
produccin estndar (o ideal) y la produccin actual (o real).
La frmula para hallar la eficiencia es:
E= (Produccin actual / Produccin estndar) x 100%.
Ejemplo:
En la carpintera, la mquina produce 40 rompecabezas en promedio
diariamente, pero en la ltima semana se ha tenido el siguiente
reporte de produccin:
Da

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Producci

30

39

38

31

36

24

Cul es la eficiencia promedio semanal con la que ha estado

trabajando la mquina?
Produccin estndar diaria =40 / 16 = 2.5 rompecabezas/hora.
Produccin estndar semanal = (capacidad tiempo utilizado) x
produccin/hora.
Produccin estndar semanal = (96 8) x 2.5 = 220
rompecabezas/semana.
Produccin actual =30 + 39 + 38 + 31 + 36 + 27 =
198rompecabezas/semana.
E = (198 / 220) x 100 = 90%
Del total de la produccin esperada, se ha realizado el 90% y el
10% restante se ha perdido entre paradas menores, inactividad de
la mquina, ineficiencia del trabajador, mtodos ineficaces, etc.

Producto defectuoso o porcentaje defectuoso (P).

Este indicador mide el porcentaje que representan los
productos defectuosos con respecto a la produccin. Los
productos defectuosos se pueden deber a:
O Desperdicios de materiales.
O Mal uso de la capacidad instalada.
O Ineficiencia de la mano de obra.
O Ineficiencia de mediciones, controles, etc.
La frmula para hallar el producto defectuoso es:
P = (Total defectuosos / Total de produccin) x 100 %.

EJEMPLO:
En la carpintera, a continuacin se muestra el reporte del control de
calidad de la ltima semana:
Da

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Produccin

30

39

38

31

36

24

Defectuoso

Cul es el producto defectuoso obtenido durante los 6 das?

O Total defectuosos: 4 + 6 + 3 + 6 + 2 + 7 = 28 rompecabezas/semana
O Total produccin: 198 rompecabezas/semana P = (28 / 198) x 100 =
14.14%
Por cada 100 unidades de producto terminado, el 14.14% es desechado
por defectuoso.

Eficiencia global de equipo (EGE)

Este indicado consiste en la combinacin de los tres indicadores anteriores, generando un
indicador ms explicativo y severo de la gestin de los procesos de produccin.
Su frmula es:
EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 p) / 100) x 100
* 1 p: complemento del producto defectuoso.
Cul es la Eficiencia Global de Equipo (EGE)?
Datos:
D = 52.38% = 0.5238
E = 90% = 0.9
1 p = 1-0.1414 = 0.8586
Solucin:
EGE = 0.5238 x 0.9 x 0.8586 x 100 = 40.48%

P = 14.14% = 0.1414

En este caso, EGE se interpreta como la produccin efectivamente realizada con respecto a la
capacidad instalada, el 59.52% se han perdido en errores de la produccin, variaciones de ritmo de
produccin, paradas menores y mala calidad.
Destaquemos que la carpintera slo trabaja dos turnos, por lo tanto, se trabaja poco ms del 50%,
resultado que por consiguiente no resulta productivo para la empresa.

Estos indicadores son la mnima informacin bsica que debemos

tener para poder controlar la produccin y la productividad, sus
implementaciones simples, la podemos aplicar a cualquier tipo de
empresa, y no requieren de mayor inversin, slo de orden y reportes
oportunos y eficaces. El objetivo de la planeacin de la capacidad es
asegurar que el contenido puede llegar a todos los usuarios sin
retrasos ni interrupciones.
Una red de transmisin por secuencias multimedia adecuadamente
configurada y planeada mejorar los tiempos de respuesta,
rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducir la tasa
de errores de datos.
La planeacin de la capacidad se basa en tres variables: volumen de
la audiencia, tipo y tamao del contenido, y nmero y velocidad de
los servidores.

Modelos de lneas de espera: Uno de los campos ms importantes

de la administracin de operaciones es comprender qu son las
lneas de espera o filas y aprender a administrarlas. En la economa
de servicios, la gente espera en distintas lneas todos los das, desde
que se dirige al trabajo en el automvil, gasta cuando sale del
supermercado. Tambin hay lneas de espera en las fbricas; los
trabajos esperan en lnea para ser procesados en diferentes
mquinas y estas esperan su turno para ser revisadas.
Una cola: es una lnea de espera y la teora de colas es una
coleccin de modelos matemticos que describen sistemas de lnea
de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para
encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos
promedio de la lnea de espera para un sistema dado.

Sistemas de colas: son modelos de sistemas que proporcionan servicio.

Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos
o clientes llegan buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que
dicho servicio haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este
tipo tanto como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas
formando una red de colas.

Los objetivos de la teora de colas consisten en:

O Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el
coste global del mismo.
O Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la
capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo.
O Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
O Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la
cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio
especfico considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el
sistema.

Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar

haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede
suponerse finita o infinita. Lo ms sencillo, a efectos de simplicidad en los
clculos, es suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los
casos reales la capacidad de la cola es finita, no es una gran restriccin el
suponerla infinita si es extremadamente improbable que no puedan entrar
clientes a la cola por haberse llegado a ese nmero lmite en la misma.
Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados
para ser servidos. Las disciplinas ms habituales son:
O La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first
served): segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya
llegado.
O La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last
come first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha
llegado el ltimo.
O La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order),
que selecciona a los clientes de forma aleatoria.

Lnea de espera: Una lnea de espera es el efecto resultante en un sistema

cuando la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho
servicio. Este sistema est formado por un conjunto de entidades en paralelo
que proporcionan un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al
sistema.
Simulacin: La simulacin es la representacin de un proceso o fenmeno
mediante otro ms simple, que permite analizar sus caractersticas; Pero la
simulacin no es solo eso tambin es algo muy cotidiano.
Arboles de Decisin: El rbol de decisin es un diagrama que representan
en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se
consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente, este
mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo
de acciones permisibles asociado con ella. Un rbol de decisin sirve para
modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor
combinado de un conjunto de variables, y basndose en el valor de cada una
de ellas, determinar la accin a ser tomada.

3.4 CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS EN LA CADENA

PRODUCTIVA
Cadena productiva: es el conjunto de agentes y actividades econmicas
que intervienen en un proceso productivo, desde la provisin de insumos
y materias primas, su transformacin y produccin de bienes intermedios
y finales, y su comercializacin en los mercados internos y externos.
Entorno de una cadena productiva

Finalidad de las cadenas productivas

o Conocer en detalle el funcionamiento de un proceso productivo desde el
punto de vista tecnolgico y econmico.
o Definir las posibilidades reales de mantener o generar competitividad.
o Evaluar el impacto de los cambios en el entorno.
o Evaluar la influencia de la situacin econmica nacional e internacional.
o Definir agendas de trabajo conjuntas entre los agentes econmicos que
participan en la cadena.
La cadena de suministro son las actividades y procesos que involucran a
clientes y proveedores para que la mercanca sea producida y distribuida
en las cantidades correctas, a los lugares correctos y a tiempo con el fin de
satisfacer los niveles de servicios requeridos por el consumidor.

La cadena de abastecimiento incluye todas las empresas

que participan en la produccin, distribucin, manipulacin,
almacenaje y comercializacin de un producto y sus
componentes. Intervienen los agentes:
o Proveedores
o Fabricantes
o Distribuidores
o Transportistas

o Detallistas

Las tres partes de la cadena de suministro:

o Suministro
o Fabricacin
o Distribucin

Tipos de cadenas de suministro:

Cadena de suministros estratgica. Consiste en decidir acerca
de la tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la
seleccin del producto, la colaboracin del producto, la
colocacin del producto en la planta y la seleccin del
proveedor para las materias primas.
Cadena de suministro tctico. Supone que la cadena de
suministros est dada y se encarga de decidir la utilizacin de
los recursos especficamente: los proveedores, los centros de
depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.

INVENTARIOS PTIMOS
Los inventarios ptimos en la entrada y salidas del proceso
estarn en funcin a obtener lo ptimo en cantidad y tiempo.
Este ptimo se llama la cantidad econmica de pedido o de la
orden: CEP o EOQ (economic order quantity).
Inventarios: Todos los medios, elementos y recursos productivos
del que dispone una empresa son inventariables
* L1: Insumos
* L2: Indirectos, que son :
Componentes o repuestos (L2A), Suministros (L2B), y
materiales generales (L2C)
* L3: Logstica de salida para productos terminados
* Productos en proceso: WIP (work in process). Que no son
inventariados fsicamente, pero si contablemente.

Sea cual fuere el tipo de proceso (nico, intermitente, y

continuo):
En la logstica de entrada (L1), evitar tener
inventarios de insumos y materiales indirectos en exceso
(capital dormido), o no tener inventarios y peligrar la
continuidad de la produccin
En la logstica de salida (L3), evitar tener
inventarios de productos terminados en exceso, que no solo
inmovilizan sino que ponen en riesgo el capital de la
empresa. Tampoco que falten productos terminados que
originen prdidas de ventas, de imagen, costos de
oportunidad y otros.

Costo de un inventario de entrada

Dado por los siguientes costos:
*Cs, Costo del suministro, que involucra los trmites
administrativos del pedido.
*Ca, Costo de adquirir el inventario de insumos e indirectos,
que es el costo de pagarles a los proveedores por estos,
osea el precio de compra.
*Ch, Costo de mantenimiento: Tenerlos o poseerlos en un
almacn (holding) = Costo del almacn, su manipulacin,
seguros, robos o prdidas, garantas, obsolescencia o
envejecimiento, impuestos, roturas fsicas, vigilancia y el
costo de oportunidad.
* Cb, Costo de rotura de inventario: Podra incurrirse en
rotura (break) de stocks, que es el costo de no contar con el
inventario que paralizara el proceso productivo.

Costo de un inventario de salida

*Cs, Costo de pedir al proceso los productos que se
necesitan, es el costo de prepara el proceso para
producir (set up): acciones administrativas y operativas
para predisponer el proceso para el producto solicitado.
*Cp, Producir el inventario de productos terminados.
*Ch, Costo de poseerlo en un almacn, al igual que el
costo de mantenimiento de insumos, con la diferencia de
que el producto terminador tiene ya un valor agregado
por el proceso.
*Cb, Costo de rotura de stocks, que es el costo de no
contar con el inventario que paralizara las ventas con
todas sus implicancias.

La Funcin Logstica en la empresa

Logstica de entrada
Recepcin, almacenamiento y distribucin de insumos

Recepcin y manejo de materiales

Almacenamiento

Control de Inventarios

Devoluciones
Operaciones
Transformacin de materia prima e insumos en el producto final

Maquinado

Ensamble

Empaquetado

Mantenimiento de equipo

Realizacin de pruebas
Logstica de salida
Obtencin, almacn y distribucin del producto en los clientes

Almacenamiento de productos

Procesamiento de pedidos

Distribucin de productos

Operaciones de transporte

Entrega al cliente final

Conclusin
Las empresas se enfrentan da a da a un entorno altamente
vulnerable, de ah que algunas experimentan crecimientos
favorables y logran alcanzar el liderazgo, mientras que otras
se estancan o incluso fracasan.
La gestin estratgica se refiere a la identificacin y
descripcin de las estrategias que los gerentes utilizan para
alcanzar un desempeo superior y una ventaja competitiva
para sus organizaciones; en su aplicacin se distinguen las
estrategias genricas, es decir, se aplican a todas las
organizaciones, grandes, medianas y pequeas.