REPBLICA BOLIREPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA GERENCIA PBLICA
NIVEL MAESTRA

CONTROL DE GESTIN EN LA CAJA DE AHORRO DE LOS

TRABAJADORES DE CORPOZULIA Y EMPRESAS FILIALES
Trabajo de grado para optar al ttulo acadmico de
Magister Scientiarum en Gerencia Pblica

Autor:
Lcda. Yuly Corredor
Tutor:
MSc. Janet Aguirre

Maracaibo, abril de 2012

CONTROL DE GESTIN EN LA CAJA DE AHORRO DE LOS

TRABAJADORES DE CORPOZULIA Y EMPRESAS FILIALES

DEDICATORIA

A Dios todo Poderoso por iluminar mi camino, amarme y

cuidarme como su hija que soy.
A La Caja de Ahorro de los Trabajadores de Corpozulia,
empresa en la cual laboro, por haberme dado la
oportunidad econmica para realizar mi postgrado y
adquirir nuevos conocimientos para mi crecimiento
profesional.
A mis Padres y Hermanos, que a pesar de la distancia
siempre estamos apoyndonos unos a otros, los amos.
A mis pequeos Hijos Daniel y Ezequiel, gracias Dios por
tan inmenso regalo.
A mi Esposo Nstor por apoyarme, comprenderme y ser
paciente. TE AMO
A mi Suegra y Cuados por aceptarme en su familia y
brindarme el apoyo que siempre necesite.
A todas aquellas personas que de una u otra forma
contribuyeron y colaboraron con mi persona a lo largo del
periodo de la carrera para que alcanzara esta meta tan
deseada y anhelada por mi.

AGRADECIMIENTO

A La Caja de Ahorros de Corpozulia, por permitirme

realizar este sueo, como instrumento de superacin,
crecimiento personal y profesional.
A La Universidad del Zulia, por permitir cobijarme en su
seno a fin de verme realizada como una gran profesional
en Gerencia Pblica.
A mi Tutora, Mg. Janet Aguirre quien me orient, enseo,
gui en la elaboracin de mi tesis de grado.
A mi grupo de estudio (Jose Pirela, Adelso Nava, Deydi
Rangel), gracias por esos 2 a;os de nuevas experiencias
los quiero mucho.
A Carmen por tu paciencia con personas como yo, es mi
primera experiencia como tesista, tu apoyo fue de mucha
ayuda, siempre te recordare. Dios te page.

NDICE GENERAL
p.p.
iii
DEDICATORIA

iv

AGRADECIMIENTO

INDICE GENERAL

Vi

RESUMEN

INTRODUCCIN

CAPITULO I. EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema.

13

1.2 Objetivos de la Investigacin..

28

1.2.1 Objetivo General.......

28

1.2.2 Objetivos Especficos...

29

1.3 Justificacin...

29

1.4 Delimitacin de la Investigacin

32

CAPITULO II. MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de la Investigacin..

33

2.2 Bases Tericas

37

2.2.1.- Control de la Gestin en la Administracin Publica.

37

2.2.2.- El control y la gestin en las cajas de ahorro.

40

2.2.3.- Elementos del control.

44

2.2.4.- Bases del control

44

2.2.5.- Tipos de control..

45

2.2.6.- Control Interno

46

2.2.7.- Control contable..

48

2.2.8.- Elementos del control contable.

53

2.2.9.- Control de gestin...

55

2.2.10.-Atributos del control de gestin

58

2.2.11.- Proceso metodolgico para el desarrollo del control de gestin..

60

2.2.12.- Indicadores e instrumentos del control de gestin.

64

2.2.13.- Sistema eficiente y efectivo del control de gestin.

68

2.2.14.- Cajas de ahorro.

75

2.2.15.- Caractersticas de las cajas de ahorro..

75

2.2.16.- Principios de las cajas de ahorro...

78

2.2.17.- Finalidad de las cajas de ahorro

80

2.3 Sistema de variables...

81

CAPITULO III. MARCO METODOLGICO

3.1 Tipo de Investigacin...

87

3.2 Diseo de la Investigacin..

89

3.3 Poblacin y Muestra

90

3.4 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

92

3.5 Validez y Confiabilidad del Instrumento

93

3.6 Tabulacin de Datos.

96

3.7 Tratamiento Estadstico

97

CAPITULO IV. ANALISIS Y RESULTADOS

Contexto de las cajas de ahorros en Venezuela. ..
Lineamientos legales de las cajas de ahorro.

99
106

Caracterizacin del proceso de control administrativo de la caja de

ahorro de Corpozulia y sus empresas filiales

131

Proceso de control contable de la caja de ahorros de los trabajadores

de Corpozulia y sus empresas filiales en el ao 2010..

135

Metodologa aplicada para el control de gestin en la caja de ahorros

de los trabajadores de Corpozulia en el ao 2010

143

Conclusiones

154

Referencias bibliogrficas.

160

Corredor, Yuli. Control de gestin en la caja de ahorro de los trabajadores de

Corpozulia y empresas filiales. Trabajo de Grado para optar al Ttulo de Magster
Scientiarum en Gerencia de Pblica. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias
Econmicas y Sociales. Divisin de Estudios para Graduados. Maracaibo,
Noviembre 2011.

Resumen

La presente investigacin tuvo como objetivo analizar el Control de Gestin de la

Caja de Ahorros de Corpozulia y Empresas Filiales. El estudio fue de tipo
descriptivo, no experimental, transaccional de campo. Se utiliz el cuestionario tipo
encuesta para la recoleccin de datos. Se determin que el control administrativo
empleado en la Caja de Ahorros de Corpozulia fue regular, con respecto al proceso
de control contable empleado se determin como bueno, y en relacin al control de
gestin propiamente dicho se reflej que no se cumple con este proceso,
ubicndose en la alternativa de respuesta malo. Se concluy que no existe una
metodologa que norme el mecanismo de control de la gestin contable y
administrativa en las cajas de ahorros lo que comprob mediante las encuestas los
resultados en bajos porcentajes en cuanto al manejo de los fondos de ahorro. No se
evidenci en las leyes revisadas y relacionadas a la variable de estudio sistemas que
rijan el control para la gestin pblica lo que no garantiza la transparencia de la
informacin, los informes de gestin y las auditorias a organismos pblicos.
Finalmente no se pudo determinar la capacidad y desempeo gerencial e
institucional de la Caja de Ahorros con respecto a los parmetros de eficacia,
eficiencia y efectivizada. Se recomienda aplicar el diagnstico institucional,
determinar las reas crticas de los procesos claves a fin de determinar la capacidad
de la Caja de Ahorro en cuanto a los parmetros de eficiencia, eficacia, efectividad y
calidad del servicio prestados a los socios as como proponer mecanismos que
regulen el control contable en las mismas.

Palabras claves: Gestin, control, control de gestin, indicadores.

Correo electrnico: yulycorredor@yahoo.com

Corredor, Yuli. Management control in the box of savings of workers Corpozulia

and subsidiaries. Degree work to qualify for the title of master Scientiarum in public
management. University of Zulia. Faculty of Economics and social sciences. Division
of graduate studies. Maracaibo, September 2011.

Summary
The present study aimed to analyze the management control of the Savings Bank
and Subsidiaries Corpozulia. The study was descriptive, not experimental,
transactional field. Type questionnaire was used to collect survey data. It was
determined that the administrative control used in the Savings Bank of Corpozulia
was regular with respect to accounting control process employed was determined as
well, and in relation to the management control was reflected itself is not satisfied
with this process, placing the wrong response alternative. It was concluded that there
is no methodology that regulates the control mechanism accounting and
administrative management in the savings it checked by survey results in low
percentages in the management of savings funds. It was not found in the revised
laws and related to the study variable governing the control systems for public
management can not guarantee the transparency of information, management
reports and audits of public bodies. Finally we could not determine the capacity and
performance management and institutional savings bank with respect to the
parameters of effectiveness, efficiency and made effective. Are recommended
institutional diagnosis, identify critical areas of key processes to determine the ability
of the savings bank in terms of the parameters of efficiency, effectiveness and quality
of service rendered to the members and to propose mechanisms governing
accounting control them.

Keywords: management, control, control of management indicators.

Email: yulycorredor@yahoo.com

INTRODUCCION

El control de gestin est inmerso en la actuacin administrativa y operativa que se realiza

en una organizacin cuyos procesos estn autorregulados por normas y leyes y que es
importante para determinar la productividad de una institucin. (Lpez, 2005). El sistema de
control ya no es un agente externo de verificacin de seguimiento y monitoreo de los
administradores, es un proceso ejecutado por la Junta Directiva o Consejo de Administracin,
por el Consejo de Vigilancia, por su grupo directivo y el resto del personal. Los auditores
externos que generalmente contratan cualquier institucin expresaran su opinin
independientemente de su bondad y atributos en pro de su mejoramiento sistemtico.

Es por ello que el establecimiento de un control de gestin eficaz, efectivo y eficiente;

es una importante responsabilidad administrativa, para alcanzar los objetivos de cualquier caja
de ahorros. La Gerencia, por lo tanto, deber estar alerta de forma continua de cmo esta
funcionando el control interno y de gestin, para comprobar si las estrategias planificadas con
anterioridad se estn cumpliendo a cabalidad, estudiando y verificando los resultados
obtenidos, para as constatar si se estn cumpliendo las polticas y procedimientos
administrativos para proporcionar una seguridad razonable a favor de los asociados.

Las organizaciones en las ltimas dcadas ha transitado por un proceso de

transformacin, que ha trado como principal resultado, una reordenacin interna de las
organizaciones. Es por ello que, la informacin contable de manera oportuna y efectiva,
proporciona los datos necesarios a los usuarios de la informacin para analizar la situacin
actual, as como tambin forma parte del "Control de Gestin", ya la contabilidad como
9

tcnica de informacin le otorga elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo, elementos

financieros y econmicos que facilita el proceso administrativo.

Esta informacin contable permite a las instituciones funcionar de manera unificada al

proporcionar informacin a lo largo y ancho de sta para la toma de decisiones. Por lo que
debe existir la necesidad de tener conciencia sobre la existencia de una estructura de control
eficiente que permita obtener resultados de manera veraz y oportuna sobre el procedimiento
de los procesos y la aplicacin oportuna del control de gestin el cual es la clave del xito
para que la Caja de Ahorros mantenga su continuidad, cuyo objetivo se centra en observar si
es adecuadamente implementado.

Este trabajo ser de gran trascendencia al analizar el Control de Gestin de la caja de

ahorros de Corpozulia la cual ha sido una administracin efectiva, ya que de este proceso
resulta en uno de los temas ms importantes a la hora de tomar decisiones para brindar el
mejor servicio a sus socios y ser transparentes y oportunos en cuanto a la informacin
ofrecida con respecto a su funcionamiento y satisfaccin de sus socios en cuanto a los
servicios que esta ofrece, ya que de ella va a depender el xito o fracaso al demostrar su
capacidad de administracin con respecto a los parmetros de eficiencia, eficacia y
efectividad as como tambin su capacidad para retroalimentarse de las desviaciones
corregidas oportunamente.

Por tal motivo, esta investigacin tendr lugar especficamente en la Caja de Ahorros
de Los Trabajadores de CORPOZULIA y sus Empresas Filiales, en Maracaibo, Estado Zulia.,
debido a que requiere presentar informacin de cmo es el manejado como es aplicado el
10

Control de Gestin, de manera tal poder describir si ste ofrece informacin contable de
forma fiable y oportuna, por tanto, es necesario que se utilice una referencia de comn
entendimiento para todos los usuarios de la informacin. En este sentido, y, atendiendo a la
metodologa seleccionada, el presente trabajo estar estructurado de la siguiente manera: En el
Capitulo I, comprende al Problema, es decir, se esboza la problemtica sobre el proceso del
control de gestin existente, es decir, el problema de estudio, se definen los objetivos a
alcanzar, se justifica y da importancia al desarrollo de la investigacin y se expresa el alcance
y limitaciones del mismo.

En el captulo II denominado Marco Terico, se sustenta a travs del marco terico en

el que se encuentran los antecedentes relacionados con el problema, soportando las bases
tericas del desarrollo de la investigacin enmarcadas dentro de la teora de la Administracin
sobre la funcin control, el control de gestin y la gestin administrativa en empresas
pblicas; seguido por la definicin de trminos bsico en ltima instancia de este captulo.

El Marco Metodolgico corresponde al capitulo III, plantea la naturaleza de la

investigacin, determina la operacionalizacin de las variables, la poblacin y muestra, de
igual manera las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y tcnica de anlisis de
datos. Luego se presentaron los resultados y su discusin, as como tambin las conclusiones,
recomendaciones y anexos.

Finalmente, el captulo IV se aborda los resultados obtenidos de la aplicacin de los

instrumentos validados y las tcnicas estadsticas correspondientes para el anlisis de los

11

mismos lo que permiti describir y dar respuesta a cada uno de los objetivos planteados en la
investigacin.

12

CAPITULO I

EL PROBLEMA

La gerencia juega un papel muy importante al momento de formular, implementar y

evaluar las estrategias organizacionales, ya que, el entorno de muchas organizaciones hoy en
da no es muy diferente a nivel mundial, sorprendentemente el mercado es altamente
competitivo, globalizado, con una nueva manera de hacer negocios, con una tecnologa que
avanza rpidamente y una lucha entre sus competidores. Sumado a ello un entorno
macroeconmico de gran incertidumbre, ante el que hay que reaccionar a tiempo, para
detectar el problema, crear la estrategia y as desarrollar competencias e identificar los
factores clave de xito del negocio.

Una de las funciones bsicas del Estado moderno consiste en la evaluacin de

proyectos, planes y programas y la generacin oportuna de resultados. Sin embargo, el
establecimiento de un sistema que permita el control y evaluar el logro de metas y cuantificar
el impacto de los recursos pblicos, constituye an un vaco en la mayora de los pases de la
regin. Este esfuerzo busca, en ltima instancia, fortalecer la institucionalidad del Estado y
generar paulatinamente una cultura de gerencia de los recursos pblicos.

En el mundo globalizado de hoy el Estado moderno se impone prcticas eficientes y

descentralizadas. La necesidad de generar instancias de respuesta cada vez ms cercanas a los
ciudadanos exige formas de comportamiento diferentes a las tradicionales, donde los diseos
13

en el plano nacional deben confrontarse y articularse con los objetivos territoriales e

institucionales.

En el mbito macro, bajo la perspectiva global, se ubica la preocupacin por el

desarrollo nacional, la que se expresa en el plan de desarrollo y en los programas globales y
sectoriales que lo configuran. Para la verificacin del cumplimiento de los postulados del Plan
Nacional de Desarrollo y de sus programas, se efecta en el nivel global una evaluacin
macro, generalmente orientada y coordinada por el organismo de planificacin nacional.

Las entidades territoriales, llmense regiones, departamentos (provincias, estados),

municipios, realizan sus objetivos de desarrollo en funcin de las comunidades y de los
territorios que representan, los cuales se deben articular con los planes nacionales para
contribuir al desarrollo global. Sanin, 2000. Y las entidades pblicas, de manera general,
persiguen sus objetivos en funcin de sus dictmenes de misin y de visin, de acuerdo con
las expectativas de sus usuarios.

Los objetivos institucionales deben armonizarse con los planes y programas que las
enmarcan, sean del orden nacional o territorial. Lo anterior abre el juego para dos niveles de
evaluacin de gestin y de resultados: En el nivel superior, encargada de evaluar las polticas,
las estrategias, los planes y programas de carcter global. Para ello debe comprobar los
impactos globales y las contribuciones recibidas de los niveles inferiores.

La gerencia pblica moderna cada vez adquiere ms y es all donde los territorios, las
comunidades y los usuarios encuentran buena parte de las respuestas a sus necesidades. De
14

esta consideracin parte el enfoque del presente trabajo, el cual focaliza su preocupacin en la
gerencia pblica institucional que se mueve bajo las directrices de una poltica global de
desarrollo pero que, fundamentalmente, responde a unos objetivos que se expresan en
resultados hacia su entorno y que le imprimen cierta identidad y cultura.

En la gerencia pblica latinoamericana, particularmente en Venezuela se observan

ciertos desajustes, asincronas y desarrollos incompletos en los esfuerzos por establecer
sistemas de informacin, de control de gestin y de evaluacin de resultados. Tales
desarticulaciones se encuentran en los mecanismos de comunicacin entre las instituciones
del mesoespacio y los organismos responsables de la metaevaluacin, as como entre los
diferentes niveles gerenciales de una misma institucin, Sanin, 2000.

Definitivamente la realidad cada vez ms demuestra que mientras no se siembre la

cultura institucional de control de gestin y de evaluacin de resultados, los pedidos para
canalizar informacin hacia la metaevaluacin se vuelven un esfuerzo artificioso, incompleto,
con informacin deficiente que fluye desde abajo sin entusiasmo y se queda arriba sin retorno
hacia abajo, con dos sistemas institucionales hablando dos idiomas distintos. Esto hace estril
la buena intencin del planificador por recibir informacin para verificar las contribuciones a
los planes, para tomar decisiones sobre asignacin de los recursos y para reorientar el
desarrollo global, Sanin, 2000.

En estos contextos, la aplicacin de los mtodos y de los instrumentos debe pasar

necesariamente por un proceso de cambio de actitudes y de generacin de cultura que
permita que cada nivel se apropie del control de gestin y de la evaluacin de resultados. Que
15

lo haga suyo, lo internalice y lo incorpore a su agenda de trabajo, a la cotidianidad gerencial.

Para facilitar los procesos de cambio actitudinal, necesarios para establecer sistemas eficaces
de control de gestin y de evaluacin de resultados en todos los niveles, queremos llamar la
atencin sobre tres estrategias que, a nuestro juicio, deben ser impulsadas con mayor nfasis y
dedicacin por parte de las autoridades institucionales y de quines estn interesados en
promover estos sistemas: incentivos apropiados, transparencia y participacin, y articulacin
entre todos los niveles.

La nueva Gestin Pblica implica pasar del concepto de Administrar (seguir

instrucciones) al de Gestin (conseguir resultados). Obliga a utilizar Tcnicas de Control que
verifiquen la consecucin de los objetivos de las actuaciones pblicas. Una Organizacin es
una comunidad de personas en la bsqueda de un objetivo comn, el cual no slo est
vinculado a la maximizacin de las utilidades, sino que tambin, a una misin de servicio y
funcin social. Es decir, la Organizacin es entendida como una entidad de naturaleza social.
Controlar no es Seguir, ni Vigilar, ni Restringir, sino que es Dirigir, Guiar, Medir, Corregir. Si
consideramos al Control como una etapa del Proceso Administrativo, en este se verifica la
relacin de las acciones realizadas con los resultados esperados, de tal forma de poder corregir
tendencias o prcticas errneas.

El Control en la gestin pblica es un proceso de observacin y medida a travs de la

comparacin sistemtica de los objetivos previstos con los resultados obtenidos. Es un
proceso continuo y dinmico, que debe estar alineado con la estrategia y la estructura
organizacional. Es un proceso por el cual la Gerencia influye en el personal de la
Organizacin para la implantacin de las ESTRATEGIAS. (Robert N. Anthony; Vijay
16

Govindarajan, 2008). Es un proceso que consiste en: Aprovechar de forma eficaz, eficiente y
permanente, los recursos de la Organizacin para el logro de los objetivos definidos por la
estrategia. La Gestin es un cmulo de acciones, a travs de las cuales se espera alcanzar los
objetivos contenidos en una determinada estrategia Diseada, Conocida y Aceptada por la
Organizacin. Dadas las caractersticas de cualquier Organizacin, el control debe hacerse en
forma sistmica. Por ello, un Sistema de Control de Gestin debe efectuar lo siguiente:
recoger informacin sobre el estado actual de la organizacin, en sus aspectos econmicos,
financieros y operativos. comparar el estado real actual con el estado deseado o estndar,
promover las decisiones y acciones para aproximar los estados, los sistemas de control de
gestin son herramientas para implantar estrategias, estos sistemas de control deben adaptarse
a cada organizacin.

Por su parte, el proceso de Control implica la realizacin del proceso ya sea mediante
mecanismos formales o no formales, est ligada a la existencia de: Indicadores de Control, un
modelo predictivo para estimar a-priori los resultados de las actividades, objetivos ligados a
los indicadores y a la estrategia de la organizacin, informacin sobre el resultado de las
actividades y evaluacin del comportamiento para tomar las decisiones correctivas. Si no hay
control, de nada vale planificar, programar y operar bien, porque nunca sabremos si fuimos
efectivos. Por una mayor complejidad de la realidad y de los procesos al interior de una
organizacin las herramientas como: presupuestos, tableros de control (indicadores), balanced
scorecard, sistema de informacin financiera, auditora interna.

La nueva realidad fundamentada sobre el ambiente globalizado donde se desarrolla la

actividad organizacional, requiere la necesidad de responder de forma adecuada a los
17

continuos cambios e incertidumbre que ha de enfrentarse, conllevando a una significativa

modificacin de la gestin organizacional, y esta se ve reflejada en el entorno econmico,
poltico y social, resultando esencial el papel del control de gestin, como elemento del
proceso de direccin principal en beneficio de mejorar las actuaciones de cualquier sistema
administrativo.

En este sentido, se busca plasmar estos cambios, exigiendo a las instituciones que
cumplan un nivel de calidad en la informacin incluyendo como principios bsicos de xito
los parmetros de eficacia, efectividad, resultados, productividad, entre otros; permitiendo a
los usuarios cubrir sus nuevas expectativas y necesidades de informacin que en forma
general engloba lo denominado como gestin administrativa.
La revelacin de informacin registrada por parte de las entidades resulta
imprescindible para facilitar la adopcin de decisiones a los usuarios de la misma y al propio
tren gerencial. Por lo tanto, los responsables de llevar a cabo el proceso gerencial y de toma
de decisiones dentro de las organizaciones necesitan administrar de manera rpida y eficiente
el volumen de servicios que se generan en su entorno. De este modo, la informacin contable
y un buen control de gestin, ofrece a los decisores econmicos en tiempo oportuno,
informacin sobre los datos presentados a destiempo que se convierten en intiles para la
aplicacin a la que estn ordenados (Amat, 2000).

De igual forma, segn Beltrn (1999), la informacin requiere ser mostrada en

trminos claros y asequibles, con el fin de asegurar, dentro de lo posible, la adecuada
utilizacin de la misma por parte de sus diferentes destinatarios; es decir, a de ser completa,
para lograr el alcance de un conocimiento suficiente de los hechos que se tratan de relevar;
18

por lo que se declara todos los datos pertinentes e informaciones adicionales necesarias para
el proceso de adopcin de decisiones. Por lo tanto, el valor de la informacin proporcionada
necesita cumplir con los siguientes supuestos bsicos, estos son: Eficacia, Efectividad,
Calidad, Oportunidad, Productividad, Cantidad, Resultado/Relevancia y Disponibilidad de
Recursos. Dicho de otro modo, la informacin de control de gestin de manera oportuna y
efectiva, proporciona los datos necesarios de la informacin para analizar la situacin actual,
identificar problemas inmediatos y encontrar soluciones, descubrir patrones y tendencias que
les permitan formular objetivos apropiados para el futuro y tomar decisiones inteligentes
sobre el uso de recursos econmicos, financieros y materiales.

Por otro lado Cedeo (2000) seala que el control de gestin est enfocado al uso
adecuado y ptimo de la informacin para la toma de decisiones, el mismo, se aplica mediante
el anlisis, estudio y evaluacin de la informacin contable, a travs de instrumentos como:
indicadores de gestin, cuadros analticos, anlisis de la contratacin administrativa, recurso
humano y financiero, relacin beneficio/ costo, programas de auditoria; de tal manera, que el
resultado obtenido del control de Gestin sirva de herramienta de decisiones y su buen uso
garantice la efectividad en la consecucin de los recursos, la eficiencia en su utilizacin y la
eficacia en su orientacin.

Sin duda, las principales actividades que resumen el quehacer del control de gestin se
resume en la planificacin y el control de la informacin contable, ya que el proceso
comienza con la recoleccin de la informacin bsica, luego hay un proceso de inteligencia
para cruzar y relacionar esa informacin bsica y generar los indicadores, debidamente
clasificados y agrupados, cuya evolucin determina las recomendaciones a efectuar a travs
19

del informe de control de gestin. De acuerdo a lo estipulado, la informacin forma parte del
"control de gestin", ya la contabilidad como tcnica de informacin le otorga elementos de
anlisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y econmicos, resumidos todos en
los estados financieros, que facilita el proceso administrativo y la toma de decisiones Del
mismo modo, proporciona informacin a los gerentes y tambin a varios usuarios externos
que tienen inters en las actividades financieras de la organizacin (Amat, 2000).

El tipo de informacin que un usuario determinado necesita, depende de los tipos de

toma de decisiones. Por ejemplo, los gerentes necesitan informacin detallada sobre los costos
diarios de operacin con el fin de controlar las operaciones de un negocio et alocar precios de
ventas razonables. Los usuarios externos, por otra parte; generalmente necesitan informacin
resumida con relacin a los recursos disponibles y la informacin sobre los resultados de la
operacin durante el ao anterior para utilizarla en la toma de decisiones. As mismo, cuanto
ms confiable y exacta sea la informacin contable, en esta misma medida cubren ms
eficientemente su parte en el control de gestin, la informacin contable funciona como
articuladora de sus dinmicas productivas y se considera como elemento clave para reaccionar
frente a los cambios y satisfacer los requerimientos del entorno (usuarios internos y externos).

Esto permite funcionar de manera unificada al proporcionar informacin a lo largo y

ancho de sta para la toma de decisiones. Sin embargo, para cubrir estas nuevas necesidades
que presentan los usuarios de la informacin, es necesario modificar y/o fortalecer los
sistemas de informacin vigentes, incorporando elementos no cubiertos por los estados
financieros tradicionales (Altuve, 2005).

20

En el contexto venezolano, la ltima dcada ha marcado un nfasis en los esfuerzos

estatales dirigidos a fortalecer la Economa Social, modelo productivo que constituye uno de
los pilares estratgicos de la orientacin econmica definida por el Estado en el Plan de
Desarrollo Econmico y Social 2007- 2013 (Repblica Bolivariana de Venezuela, 2007).
Entre las iniciativas oficiales destinadas a dar relevancia a la esfera de la Economa Social,
destaca la promulgacin de instrumentos legales, tales como la Ley que rige al sector de las
cajas de ahorro venezolanas (Repblica Bolivariana de Venezuela, 2006), cuyo contenido
establece la naturaleza social y no lucrativa de estas instituciones, sin que tal caracterizacin
se convierta en bice para que el referido instrumento contemple ciertas exigencias en materia
de rentabilidad financiera.

Ante esta circunstancia, es posible afirmar que la ley en cuestin legitima en el

contexto de las cajas de ahorro venezolanas la dualidad de propsitos que es propia de la
Economa Social (Ruiz, 2000), fenmeno que para algunos autores configura un cuadro de
identidad hbrida (Foreman y Whetten, 2002).

La forma en que las cajas de ahorro venezolanas jerarquizan sus objetivos sociales y
financieros resulta de inters, de cara a establecer si dichas entidades se apegan a la prioridad
de propsitos contemplada en la Ley que las regula y si preservan los rasgos de identidad de
la Economa Social, lo que para el CIRIEC (2007) constituye uno de los desafos actuales de
las organizaciones de este sector. Por tal razn, se considera importante analizar la forma en
que algunas acciones concretas reflejan el compromiso de las instituciones estudiadas con los
objetivos coexistentes en la doble identidad que las caracteriza.

21

Las cajas de ahorro venezolanas son compatibles en su objeto, principios y

conformacin societaria con el modelo de la Economa Social, lo que es reconocido
formalmente por la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999) y por la
Ley que rige a estas asociaciones (Repblica Bolivariana de Venezuela, 2006). Por tal razn,
se considera til exponer brevemente los rasgos de la Economa Social, como marco de
referencia que permite entender la naturaleza de las cajas de ahorro y establecer su perfil de
objetivos.

El Centro Internacional de Investigacin e Informacin sobre la Economa Pblica,

Social y Cooperativa (CIRIEC, 2007) define a este mbito econmico como un conjunto de
empresas privadas organizadas formalmente, con autonoma de decisin y libertad de
adhesin, que producen bienes y servicios actuando dentro del mercado o fuera de l, con el
propsito fundamental de satisfacer las necesidades de sus socios o miembros, quienes en los
procesos de toma de decisiones y en la eventual distribucin de excedentes econmicos, se
rigen por criterios que no toman en cuenta las aportaciones de capital efectuadas.

Monzn (2006) destaca que la base societaria de las organizaciones de la Economa

Social es muy diversa: consumidores o usuarios, pequeos productores, trabajadores, que se
asocian para satisfacer sus necesidades propias y de otras personas, no para obtener
retribucin del capital. Los actores que crean las organizaciones en cuestin, son, tambin,
agentes de decisin de las mismas y, de manera general, beneficiarios de los servicios
prestados, por lo que en ellos se superponen una diversidad de roles.

22

De las consideraciones anteriores se desprende que en el contexto de la Economa

Social predomina la preocupacin por el desarrollo integral de las personas y el servicio a las
mismas, es decir, el inters social, por encima del objetivo de remunerar el capital (Jeantet,
2002). Sin embargo, no es menos cierto que el beneficio econmico no est excluido en el
mbito analizado, lo que implica que los objetivos sociales pueden ser armonizados con los
propsitos de eficiencia econmico-financiera.

Uno de los problemas del control de gestin es su escasa propensin a corregir faltas.
Las acciones correctivas son casi inexistentes, debido en varios casos el cumplimiento de las
normas provoca comportamientos disfuncionales al sistema, ya que la gestin corresponde a
una racionalidad poltica, (Guerrero, 2005). Tal es el caso del La Caja de Ahorros de los
Trabajadores de CORPOZULIA y Empresas Filiales, que requiere presentar su informacin
contable y de gestin para el logro de su misin de forma fiable y oportuna basado en los
principios de xito organizacional, por tanto, es necesario que se utilice normas comunes en la
elaboracin y presentacin de la informacin para que los socios estn en condiciones de
comprenderla y de usarla.

Por otro lado es a partir de la promulgacin de la nueva Carta Magna de la

Republica Bolivariana de Venezuela en el ao 1999, que se le da una gran importancia al
ejercicio del control y de gestin en las organizaciones tanto pblicas como privadas y sobre todo
al control social. La Caja de ahorros de Corpozulia no escapa a este nuevo ordenamiento lega.
Esta por ser un organismo conformado por los empleados pblicos de Corpozulia y sus empresas
filiales est obligada a mejorar su capacidad y desempeo institucional. Por el hecho de
responder a las necesidades de sus asociados en forma oportuna y con transparencia de sus
23

acciones como institucin es menester revisar su comportamiento gerencial y administrativo a

raz de la nueva Constitucin de la Repblica de Venezuela en lo referente al control y gestin.

Las caractersticas de la Caja de Ahorros de los trabajadores de Corpozulia solo cumplen

con el proceso tradicional del control limitado solo al control financiero y de auditoria interna
sin tomar en cuenta la aplicacin de las dems herramientas de gestin para medir su actuacin o
capacidad para dar respuestas a las necesidades de los asociados con transparencia, oportunidad
y claridad con respecto a la informacin del funcionamiento de la misma debido a la dificultad
de prever la evolucin del entorno tecnolgico y comercial en vista de una falta de planificacin
de tareas y actividades contentivas en un Plan Operativo Anual, debido a la realizacin de
continuos cambios en las estrategias del ente Patronal quien procesa el desembolso y descuento
de los aportes de los asociados funcionarios de Corpozulia, Carbozulia, Carbones de la Guajira y
Fundacite que son las filiales de la Caja de Ahorros.

Por otro lado tambin se presenta la dificultad de influir en el comportamiento individual

que es difcilmente programable de la innovacin; as mismo el hecho de que los agentes crticos
de xito no sean medidos y los cuales estn ligados a la minimizacin de los costos y a la
obtencin de una buena gestin administrativa. Mas sin embargo, se presentan cada ao en
asamblea de socios solamente el comportamiento financiero de la institucin sin la formulacin
de un plan y un presupuesto previo donde este plasmado las metas, actividades y tareas, trayendo
como consecuencia la falta de informacin para medir adecuadamente los objetivos y por ende la
Misin de la Misma.

24

Como consecuencia de estas caractersticas sealadas, es imperante tener un control de la

gestin de la Caja de Ahorros de carcter significativo, ya que su falta de aplicacin puede
frenar el alcance de la satisfaccin del socio en cuanto a los servicios que presta. Sin embargo,
ante la inexistencia de un modelo de control de gestin alternativo adecuadamente desarrollado,
presentan an bastantes de las caractersticas tradicionales bsicas y simplistas del control
administrativo. Esta situacin puede generar insatisfaccin respecto a los sistemas de control de
gestin existentes y que no se utilicen en la forma que se debera.

Otro factor determinante en la consecucin de los objetivos o Misin de la Caja de

Ahorros es el cambio organizacional que se ha venido suscitando durante los ltimos 13 aos ha
facilitado el que se introduzcan mejoras significativos en los sistemas de control y direccin en
busca de logros e indicadores en el desempeo organizacional, que ha trado como consecuencia
un profundo cambio en las actitudes, en las personas y en los sistemas de direccin; ocasionado
una progresiva disolucin entre la propiedad de las empresas y la gestin, una mayor
formalizacin de la estructura organizativa y descentralizacin de las decisiones, la utilizacin
generalizada de empresas auditoras, la menor burocratizacin, y la mayor profesionalizacin.
Estos cambios han fomentado y requerido la utilizacin de sistemas de control ms formalizados,
(Amat, 2003). Por lo tanto La introduccin de tecnologas informticas adecuadas y la
disponibilidad de profesionales con un mayor conocimiento de las tcnicas de gestin
contribuirn a la introduccin generalizada de mtodos, tcnicas y procedimientos de control.

En cuanto a las particularidades especficas de la falta de un adecuado control de

gestin en la Caja de Ahorros de Corpozulia se detallan como debilidades, que el personal
est limitado a cul es su trabajo o lo que se espera de ellos en trminos de su aporte a los
25

objetivos y metas de la empresa, la institucin est esta ms orientada a el otorgamiento de

prestamos que a la generacin de valor y beneficios; los socios pasan la mayor parte de su
tiempo solucionando problemas de corto plazo como consecuencia de la inexistencia de
planes a mediano y largo plazo.

Por otra parte, La caja de Ahorros de Corpozulia normalmente no cuenta con buenos
gerentes ya que los funcionarios pertenecientes a su administracin principal es elegida por
votacin en elecciones de socios resultando en la eleccin de personas no profesionales y
limitados en cuanto al manejo de herramientas gerenciales, adems no existe un plan integral
de gestin (solo se limita a la terceros, muchas veces por exigencias bancarias), Otro factor
esta ligado a que los socios sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo y por lo tanto
ven a la caja de Ahorros como una entidad individualista y sin objetivos claros.

Otro aspecto a considerar es la falta de los recursos de los aportes de los asociados en
forma oportuna por parte de los entes patronales quienes realizan el descuento por nmina el
cual limita el camino para solucionar los problemas de funcionamiento de la Caja de Ahorros
como de sus socios; aunado a la falta de tiempo de los propios empleados y la Junta Directiva
de la Caja de Ahorros para resolver los temas importantes y de fondo ya que se suele estar
demasiado ocupados para eso.

Otra pproblemtica que se plantea, surge debido a la ausencia de criterios uniformes

para presentar la informacin contables utilizando la metodologa del Control de Gestin de
forma comprensible para el mayor nmero de socios, ya que la tarea de interpretar esa
informacin hace que se requieran normas de conocimiento general que permitan una fcil
26

interpretacin de los datos, y se puedan establecer comparaciones con otros conjuntos de

datos facilitados por otras fuentes como la auditoria externa, ya que no existe
retroalimentacin hacia la Superintendencia de Cajas de Ahorros, lo que conlleva a una falta
de conocimientos certeros acerca de la informacin aplicando los factores de xito que
constituyen el punto de inicio estratgico de un buen control de gestin, ocasionando
distorsin en el manejo de la misma, presentando una deficiente gestin.

En la Caja de Ahorros de los Trabajadores de Corpozulia y empresas filiales, no se

lleva un control continuo de los gastos emitidos por la institucin; es decir, no existe un
control de las ordenes de pago con sus respectivos soportes, tales como: bauches, ordenes de
compra, ordenes de servicio dependiendo cual sea el caso, esto no garantiza la exactitud,
cabalidad y veracidad de la informacin presupuestaria, financiera y administrativa de la
institucin. Esto permite establecer que las polticas para el control de gestin no son
manejadas con efectividad, dado que se evidencia la poca receptividad de los ingresos y
egresos, segn los servicios que presta esta organizacin, lo que va a constituir una
problemtica por la falta de una planeacin organizada en la cual se establezcan directrices
para prevenir todo los elementos preestablecidos en un control interno y contable.

De continuar esta situacin, no se podr establecer los medios indispensables que le

permitan generar nuevas acciones que influyan positivamente en el sistema de control, lo cual
constituye un factor fundamental para que esta institucin se oriente hacia la realidad y
relevancia de sus funciones. Evidentemente los aspectos antes mencionados son situaciones
que para solucionarlas es necesario un enfoque y un abordaje totalmente diferente al que se
suele aplicar hasta ese momento en este caso, no se debe seguir forzando un modelo que ha
27

llevado a una situacin en la cual no se esta en condiciones de dar las respuestas que nos
demandan los asociados.
En sntesis, para el logro de los objetivos y metas trazadas de la Caja de Ahorros de
CORPOZULIA y sus Empresas Filiales, se hace necesario que la informacin que sea
generada garantice la satisfaccin de los requerimientos de informacin de los diferentes
socios e igualmente esta informacin tendr como caracterstica la flexibilidad, facilitando la
adaptacin de la Caja de Ahorros a las cambiantes exigencias del entorno.

Dado los planteamientos anteriores, la orientacin de esta investigacin se bas en

optimizar la informacin, como herramienta para el control de gestin, ya que al establecerse
este mtodo acte preventivamente sobre toda la gestin de la Caja de Ahorros de Corpozulia
como una forma de contar con un mecanismo apto de prevencin para la defensa adecuada
contra la ineficiencia, ineficacia e inefectividad, que impide alcanzar los objetivos trazados
por la organizacin (Lpez, 2005).

1.3. Objetivos de la investigacin

1.3.1.- Objetivos General

Analizar el proceso de control de gestin de la caja de ahorros de Corpozulia y sus

Empresas Filiales en el ao 2010.

28

1.3.2.- Objetivos Especficos

1. Caracterizar el proceso de control administrativo de la caja de ahorros de los

Trabajadores de Corpozulia y sus Empresas Filiales en el ao 2010.
2. Identificar el proceso de control contable de la caja de ahorros de los Trabajadores
de Corpozulia y sus Empresas Filiales en el ao 2010
3. Determinar la metodologa aplicada para el control de gestin en la caja de ahorros
de los trabajadores de Corpozulia en el ao 2010.

1.4.- Justificacin de la Investigacin

En el marco de la apreciacin del

trabajo de una organizacin es fundamental

planificar y realizar acciones de control en el proceso permanente y continuo con el fin

determinar, medir y/o comprobar si los objetivos se estn cumpliendo de acuerdo a lo
planificado para tomar las medidas correctivas necesarias. Para efectos de la investigacin se
evaluara el proceso de gestin contable correspondiente al ao 2010 siendo un periodo en el
cual se accede a la informacin y los investigadores estn activos dentro de la organizacin.

Es importante la verificacin en la revisin de planes y cumplimientos de leyes,

reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de control para que permita con
eficiencia una estimacin transparente en beneficio de la entidad para la comunidad a la cual
sirve. Las acciones de control permitirn asegurar que las polticas y procedimientos se
adecuen a las necesidades de la gestin institucional moderna. De este modo las acciones de
29

control sern con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviacin con respecto a
los a los factores de xito de cualquier organizacin.

Las acciones de control, fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de prdida de valor

de los activos y ayudan a garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la fiabilidad
de la informacin financiera y el cumplimiento de las normas vigentes. Estas acciones deben
ser consideradas como una solucin a los problemas potenciales en el gerenciamiento y
control de la Caja de Ahorros de los Trabajadores de Corpozulia y Empresas Filiales
Superintendencia Nacional de los Servicios de Saneamiento. Desde el punto de vista terico
se consideran aportes relevantes como es el caso de realizar el control de gestin para evaluar
si la institucin est cumpliendo con los objetivos para lo cual fue creada, por lo tanto,
tericamente esta investigacin sirve de elemento de consulta para otras estudios interesados
en analizar el objeto de estudio en otras instituciones publicas de ahorro y prstamo.

En cuanto al aporte prctico, se fundamenta en una herramienta para detectar las

debilidades y/o dificultades en los procesos realizados en la Caja de Ahorros de Corpozulia
coadyuvando en el cumplimiento de su misin aportando tcnicas gerenciales para contribuir
al xito como institucin de carcter social..
Desde el punto de vista metodolgico se realiz una encuesta tipo cuestionario que
permiti recabar los datos para el anlisis y estudio de la informacin con respecto a la
actuacin administrativa y contable de la Caja de Ahorros de los Trabajadores de Corpozulia.

Con respecto al mbito social, la necesidad de esbozar un anlisis de los procesos de la

Caja de Ahorros de Corpozulia con el fin de alcanzar el xito a corto, mediano y largo plazo
30

con el propsito de establecerse metas que permitan el alcance de los Planes establecidos,
enfocados al cumplimiento de la Visin, Misin, y Valores, as mismo, mediante su estudio se
podrn establecer los lineamientos a seguir en cuanto al funcionamiento de la misma. Por lo
tanto, genera beneficios expresados en la optimizacin de los procesos que repercutir en la
calidad del servicio prestado, mediante el control, seguimiento y evaluacin de los
procedimientos aplicados para la consecucin de los objetivos, a fin de cumplir la satisfaccin
y ofrecer respuesta a los asociados en forma oportuna y eficiente para el beneficio de toda la
empresa y mantener un nivel de satisfaccin y equilibrio interno en la misma.

Desde el punto de vista polticos se justifica esta investigacin en vista de que

la Administracin Pblica Venezolana desde el ao 1999 y a travs de nuevas polticas ha
creado lineamientos cuyo fin es alcanzar una gestin efectiva y eficiente en bsqueda del
mejoramiento de la calidad de los servicios que prestan las instituciones publicas a fin de
incrementar la calidad de vida de los ciudadanos en el marco del nuevo orden constitucional
y legal.

La presente investigacin pretende analizar el proceso de control de gestin en la Caja

de Ahorros de Corpozulia y sus Empresas Filiales, lo cual permitir incorporar elementos que
permitan la transparencia en la presentacin de la informacin, y el desarrollo e
implementacin de estndares reconocidos internacionalmente y de cdigos de buenas
prcticas, detectando con mayor prontitud posibles dificultades, proporcionndoles por tanto
mayores posibilidades en la resolucin de cualquier crisis que pudiese detectarse, as mismo
esta investigacin abrir nuevos caminos para otras Cajas de Ahorros, que presenten
situaciones similares a la que aqu se plantea, sirviendo como marco referencial a estas.
31

1.6.- Delimitacin del Problema

La investigacin se realizar en la Caja de Ahorros de los Trabajadores de

CORPOZULIA y sus empresas Filiales, ubicada en Maracaibo Estado Zulia, avenida Falcn,
y el mbito temporal estar enmarcado en el primer y segundo semestre del ao 2010.

32

CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1.- Antecedentes de la Investigacin

Los antecedentes se refieren a estudios previos relacionados con la investigacin, es

decir, trabajos realizados anteriormente y que guardan alguna vinculacin con el objeto de
estudio. A continuacin se presentan algunos trabajos que sirvieron de marco de referencia
para la investigacin.

Aguirre (2008), en su tesis de Postgrado titulada Control de gestin de los proyectos de

Desarrollo agrcola de Corpozulia, present como objetivo analizar como es proceso de
control de gestin de los proyectos que desarrolla Corpozulia en el rea agrcola. La
investigacin fue de tipo descriptiva no experimental de campo. La autora concluy que en
cuanto a la aplicacin del control de gestin a los proyectos agrcolas arroj como
consecuencia que solo se cumple en un 62%, afectando la consecucin de los objetivos,
lineamientos y toma de decisiones de la Corporacin en el rea agrcola limitando su
desempeo como organismo pblico ejecutor de las polticas del Gobierno Central.

Garca y col, (2008), realiz un estudio denominado Control de gestin en

organismos pblicos en Venezuela, el cual tuvo como propsito analizar el proceso de control
de gestin en organismos pblicos, especficamente en la Direccin de Catastro de la Alcalda
33

de Maracaibo, Venezuela. Para ello el diseo de la investigacin fue de tipo descriptiva, de

campo, no experimental. La muestra estuvo conformada por diecisis sujetos empleados con
mayor tiempo en la organizacin y con experiencia en el rea. Se obtuvo como resultado que
el control de gestin no es eficiente, eficaz y efectivo, considerndose que la organizacin
requiere de estos procesos para mejorar, permitiendo la rendicin de cuentas de manera
formal y peridica

Cabre (2007), en su tesis de Postgrado titulada Control de Gestin Presupuestaria en

las Corporaciones de Desarrollo de la Regin Nor - Occidental del pas, concluy en su
estudio que el control de gestin presupuestaria en las Corporaciones de Desarrollo de la
Regin Nor-occidental del pas, se aplican las normativas legales correspondientes, el proceso
del control de la gestin presupuestaria el cual es adecuado, requiriendo mejorar en cuanto al
uso de manuales de procedimientos, las debilidades en el proceso son mnimas asociadas sin
embargo a aspectos de naturaleza comunicacional y, finalmente deben optimizarse en cuanto
al uso de indicadores.

Pea y col, (2007), realizaron un estudio denominado Los Factores de Cambio en el

Sistema Bancario y cuyo objetivo consisti en caracterizar los factores especficos que han
impulsado los cambios en los sistemas de informacin del sector bancario, para lo cual se
ejecut una investigacin de tipo documental que pas por la revisin de fuentes de
informacin como: pginas web, textos y revistas especializadas sobre dos variables
fundamentales: sistema bancario y sistemas de informacin. Concluyen en su estudio que la
globalizacin ha sido el macro factor desencadenante de otros factores y cambios generales en
las plataformas y alcances de los sistemas de informacin, mientras que el resto de los
34

factores han propiciado la agregacin de valor a los productos y servicios que se ofrecen,
ventajas de interactividad e intercambio de informacin con el cliente, conexiones
interbancarias cooperativas, actualizaciones constantes, entre otros cambios.

Quisiguia (2005), seala en su ensayo de tipo descriptivo no experimental y de campo;

cuyo propsito fue analizar el papel que juega el presupuesto dentro de una empresa, encontr
que el control de gestin es el sistema utilizado que descansa en una comparacin y anlisis
entre cifras presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno, cuando la
cuanta de la desviacin lo justifique, las diferencias detectadas. As mismo seala que el
ejercicio de la actividad presupuestaria exige una perfecta jerarquizacin de funciones y una
completa coordinacin de todos los rganos empresariales.

Por otra parte para Ochoa (1997) realiz una investigacin denominada La Reforma de
la Administracin Pblica en Venezuela: proyectos y realidad. El propsito del estudio fue
explorar los distintos proyectos de reforma en la administracin pblica venezolana y su
repercusin en la realidad. El ensayo const con una revisin histrica para lo cual estudi el
fenmeno de forma global y llega a la conclusin de que las reformas se estn realizando de
un modo discreto sin que se haya comenzado a discutir el carcter de los nuevos rumbos que
tomara la administracin del Estado Venezolano. As mismo sealo la autora que el modelo
tecnocrtico seria aquel modelo de gestin dirigidos por los expertos en materia de direccin,
con ideologa economicista que asumen poder de decisin en las organizaciones y por ultimo
destaca que el modelo de administracin deseada que plantea la Nueva Gerencia Pblica,
tiene como ejes principales la bsqueda de eficiencia, efectividad, eficacia y pertinencia.

35

Gamboa y col, (2004), en su trabajo titulado Indicadores para el Control de Gestin de

Procesos Bsicos en Hoteles, alegaron que el estudio tuvo como fundamento la indagacin
bibliogrfica sobre gerencia hotelera, control de gestin y modelos para la construccin de
indicadores. El ensayo arroj como alcance una propuesta para el control de gestin, mediante
un sistema de indicadores financieros y no financieros, de los hoteles de mxima categora del
Estado Zulia, concluyendo que los ndices generados responden a la eficiencia, calidad y
oportunidad como criterios cuya evaluacin es factible de realizar, adems de sealar que en
cualquier organizacin, el control de gestin se vale de diferentes herramientas, entre ellas los
sistemas de indicadores, para dar seguimiento a la estrategia.

Hernndez (2003), realiz una investigacin denominada Control eficaz de la gestin

de una empresa cooperativa de servicios mltiples, cuyo objetivo fue demostrar que el
control eficaz es una herramienta que ayuda a la optimizacin de la gestin integral de las
empresas cooperativas de servicios mltiples. Esta investigacin fue descriptiva-explicativa,
para lo cual se utiliz el mtodo inductivo analtico concluyendo qu si los rganos directivos,
ejecutivos y asesores de las cooperativas de servicios mltiples cumplen eficiente y
eficazmente

sus funciones, facilitan las acciones de control y por tanto contribuyen a

optimizar la gestin integral de este tipo de empresas.

36

2.2.-REFLEXIONES TERICAS

CONTROL DE GESTIN EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

El termino gestin puede concebirse como proceso y disciplina (Ivancevich y col,

2000). Como proceso comprende determinadas actividades laborales que los gestores
(individuos que guan, dirigen o supervisan) deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos
de la presa. Clasificar la gestin como una disciplina implica un cuerpo acumulado de
conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio.

Por lo tanto, una de las principales tareas del proceso de gestin es la de optimizar la
utilizacin de los recursos de que dispone la organizacin para lograr los objetivos, planes y
actividades, que permitir el proceso de toma de decisiones, la competitividad, productividad
y la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes.

Este proceso de gestin presenta varias caractersticas estratgicas, administrativas,

tecnolgicas y operativas. As, la gestin es una asignatura con principios, caractersticas,
conceptos y teoras.

Dentro de este contexto, para Sallenave (2007), la gestin estratgica requiere la

generacin de accin, planificacin y control de acciones que permitan conducir un negocio
con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta
planificacin, accin y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso
centralizado. En esencia toda institucin es operadora de procesos con los cuales pretende
37

satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar
nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos especficos.

Podemos hablar de un ciclo de la gerencia pblica, constituido por un conjunto de

interacciones orientadas a asegurar el logro de los objetivos perseguidos en cada nivel o
componente institucional. Este ciclo tiene una secuencia lgica en su concepcin, y lo
resumimos en tres mbitos:
1. El punto de partida es colocar la mirada en los resultados que la institucin quiere lograr.
Hacia estos objetivos estratgicos apunta la alta direccin de la empresa.

2. A la consecucin de los resultados institucionales concurren los objetivos de las gerencias

de rea y de los responsables por la operacin de la entidad. Los objetivos de este mbito
estn orientados a garantizar la entrega de los productos con los cuales se espera que la
institucin obtenga sus objetivos estratgicos. Estos productos son el fruto de los procesos que
ejecuta la entidad. En este nivel se tipifica la gerencia de procesos.

3. Para la institucionalizacin de los procesos que entregan los productos encaminados al

ejecutar proyectos. Es decir, los
proyectos tienen como objetivo esencial dotar a la entidad de la capacidad necesaria para
poner en funcionamiento los procesos. Esta preocupacin est a cargo, en cada caso
especfico, de una gerencia de proyectos. La secuencia de concepcin y de diseo obedece a
la siguiente lgica:

38

Los objetivos institucionales determinan los procesos a realizar, ya que estos ltimos
son insumos necesarios para lograr los resultados estratgicos.

Los procesos determinan la naturaleza de los proyectos a ejecutar, ya que stos son
insumos necesarios para activar los procesos. Sanin, 2000

De esta forma, la gerencia pblica debe concentrar su gestin en cinco instancias o

subsistemas de control, donde la mesoevaluacin (gerencias institucionales) se focaliza en el
manejo de los tres primeros, con refuerzo del cuarto y la complementacin orientadora del
quinto, mientras que la metaevaluacin se concentra en el quinto con el refuerzo del cuarto.

Con el presente trabajo nos hemos propuesto entregar, con cierto nivel de
sistematizacin, las orientaciones y los instrumentos principales que le sirvan a la gerencia
pblica para desempearse eficaz y eficientemente hacia el logro de sus objetivos y hacia el
cumplimiento de su misin, mediante la utilizacin interactiva de los subsistemas de control,
para lo cual nuestra propuesta se instrumentaliza en un Tablero de Control Gerencial con
cinco componentes articulados.

Para toda investigacin es trascendental fundamentarse sobre principios tericos que

refuercen su contenido y, de las cuales se parte para dar inicio a su anlisis posterior. De
acuerdo a Chvez (1994), toda investigacin debe poseer un sustento terico que le d
basamento para que su contenido se enmarque en un concepto metodolgico-cientfico y
pueda tener los elementos suficientes para su comprobacin y posterior anlisis.

39

En tal sentido, se dar un enfoque variado sobre la variable en estudio, para

posteriormente tener las bases de confrontacin en el hecho de los acontecimientos que se
suscitan en cuanto al control de gestin de la Caja de Ahorros de los trabajadores de
Corpozulia y empresas Filiales.

2.2.1.- EL CONTROL Y LA GESTIN

El termino gestin puede concebirse como proceso y disciplina (Ivancevich y otros,

2000). Como proceso comprende determinadas actividades laborales que los gestores
(individuos que guan, dirigen o supervisan) deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos
de la empresa. Clasificar la gestin como una disciplina implica un cuerpo acumulado de
conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio.

Por lo tanto, una de las principales tareas del proceso de gestin es la de optimizar la
utilizacin de los recursos de que dispone la organizacin para lograr los objetivos, planes y
actividades, que permitir el proceso de toma de decisiones, la competitividad, productividad
y la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes.

Este proceso de gestin presenta varias caractersticas estratgicas, administrativas,

tecnolgicas y operativas. As, la gestin es una asignatura con principios, caractersticas,
conceptos y teoras. Dentro de este contexto, para Sallenave (2007), la gestin estratgica
requiere la generacin de accin, planificacin y control de acciones que permitan conducir
un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo.
Esta planificacin, accin y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un
40

proceso centralizado. de gestin de informacin y aadiendo elementos no formales de

control pudiera plantearse en cinco puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el

aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera
que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.
4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes
departamentos.
5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que
permita la toma de decisiones correctivas.

Segn Amat (2004), en funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una

organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar
cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrtico (o de formalizacin del
comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network). Muchos autores
acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestin. El hecho de que, por
sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que
no realicen control de gestin.

No obstante, la preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de

la organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de formalizar la

41

actividad, las caractersticas personales y culturales de la organizacin, el comportamiento de

sus integrantes y las caractersticas del entorno.

Para De Castro y col, (2001), el control es una funcin que forma parte del proceso
administrativo que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,
elemento o sistema est cumpliendo o no los resultados esperados. Es una etapa primordial
pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de
la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.

En este sentido, el concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el

contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. De
acuerdo a lo anterior, Welsch y col, (2003), definen el control como un proceso por el que se
mide y evala el desempeo (o resultados reales) y se fundamenta la realizacin de la accin
correctiva. Existe la diferenciacin entre esas dos fases o focos de atencin gerencial y
denominaremos control de procesos a la preocupacin por los procesos y sus productos y
evaluacin de resultados al examen de los impactos generados por los procesos. Estos dos
mbitos gerenciales tienen que estar entrelazados, pues:

Por un lado, si la gerencia se circunscribe apenas a los resultados, le faltar capacidad

para intervenir sobre las acciones que los producen, se quedar sin capacidad ejecutiva para
generar productos, y los resultados deseados se quedarn sin piso.

42

Por otro lado, si se encierra en los indicadores de actividades y de productos, sin ver
hacia fuera, nunca entender la trascendencia de la gestin y no podr actuar sobre el rumbo,
porque no lo conoce, ni sabr si su entidad est actuando como agente de cambio.

No obstante la conexidad entre la gestin y los resultados, a cada mbito le damos aqu
su propia entidad como sistema de control gerencial, dado que el primero es ms operacional
y el segundo ms estratgico, lo que hace que en la prctica estn asociados a diferentes
niveles de responsabilidad y sus indicadores de control tengan, en consecuencia, diferentes
frecuencias y distintos niveles de agregacin.

El Control de Gestin es el instrumento idneo para racionalizar la operacin de una

determinada organizacin y orientar su gestin hacia la produccin de rendimientos. Teniendo
en cuenta su finalidad esencial, podramos definir el Control de Gestin como un instrumento
gerencial, integral y estratgico que apoyado en indicadores, ndices y cuadros productivos en
forma sistemtica, peridica y objetiva permite que la organizacin sea efectiva para captar
recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos.

Esta definicin sirve de marco conceptual para el sentido que aqu queremos dar al
control de gestin. En el edificio institucional, la base tendr un carcter ms operacional, con
mayor preocupacin por la actividadmeta y menos por el impacto, apoyada en indicadores
de control ms detallados y de mayor frecuencia. La naturaleza de la cpula ser
esencialmente estratgica, con preocupacin por los resultados socioglobales, basada en
indicadores de gran agregacin y de frecuencia inferior. Sanin 2000.

43

2.2.2.- ELEMENTOS DEL CONTROL

Segn Prez (2000), el proceso de control clsico debe partir con la formulacin del
Plan Operativo y Presupuesto, ya que

tiene como propsito contribuir a explicar el

funcionamiento de la economa y facilitar la instrumentacin poltica y presupuestaria en el

corto plazo, de tal manera que permita que los objetivos, programas, proyectos contenidos en
los planes de mediano plazo se hagan realidad. De all que la planificacin operativa y el
presupuesto se inspira y est insertada en un programa de objetivos y enfrenta el desafo de
traducir dichos objetivos en acciones especficas, aplicables en el plazo ms corto posible.

De acuerdo con Cartay (2001) y Cedeo y col, (2000), coinciden en sealar que la
esencia del control est enfocada en la determinacin de objetivos, determinacin de la
capacidad para alcanzar las metas, elaboracin de los planes operativos y el presupuesto,
establecimiento de costes, tiempo y oportunidad; y la toma de decisiones de acuerdo a los
resultados esperados, as mismo lo seala Hernndez et al

(2007), en aadir que los

elementos del control tienen que ver con la definicin de los parmetros de control: los
parmetros (metas y objetivos), la medicin de los resultados, la evaluacin de errores, la
definicin de las correcciones y ejecucin de correcciones objetivos.

2.2.3.- BASES DEL CONTROL

Aunado a las ideas del autor, De Castro y col, (2001), el control se basa en la
consecucin de las actividades de Planear y organizar, Hacer, Evaluar y Mejorar. As mismo
acota que los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn
44

alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu
debe hacerse y cmo. Seala el autor que el hacer es poner en prctica el cmo se planific y
organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que
proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los
hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. As mismo
De Castro, aade que el evaluar no es ms que la interpretacin y comparacin de la
informacin obtenida con los objetivos trazados, de all parte la premisa de que se puedan
tomar decisiones acerca de qu medidas deben ser necesarias tomar.

2.2.4.- TIPOS DE CONTROL

Dentro de una organizacin el proceso administrativo constituye un desarrollo

armnico donde estn presentes las funciones de Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control. El control en su concepcin ms general examina y censura con anterioridad
suficiente, determinada realidad que aprueba o corrige. Terry (2003) en su libro "Principios
de administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el
concurrente, y el de retroalimentacin.

El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la
creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades
planeadas sern ejecutadas con prioridad, el control Concurrente: que es el tipo de control
tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia
y sincronizacin de las actividades segn ocurran y el control de retroalimentacin el cual
Indica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresados los resultados a
45

alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse
correcciones.

Segn Amat (2003), existen tres tipos de control el estratgico, interno o de gestin y
operativo. El control estratgico se basa en la planificacin estratgica, por consiguiente es a
largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptacin al entorno, comercializacin,
mercados, recursos productivos, tecnologa, recursos financieros, etc. El control de interno o
de gestin se basa en la realizacin de presupuestos, planificacin presupuestaria a corto plazo
(menos de un ao), intentando asegurar que la empresa, as como cada departamento de forma
individual logren sus objetivos. El control operativo el cual dirige su accin hacia la
planificacin operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de
trabajo da a da se realicen correctamente.

2.2.4.1.- CONTROL INTERNO

Segn Terry (1999), el control interno se desarrolla y vive dentro de la organizacin,

cumple y/o alcanza los objetivos que persigue sta. Los grandes avances tecnolgicos
aceleran los procesos productivos que indiscutiblemente repercuten en una mejora en los
campos de la organizacin y la administracin, pues sta debe reordenarse para subsistir. Ya a
finales del siglo XIX se demostr la importancia del control sobre la gestin de los negocios
y que ste se haba quedado rezagado frente a un acelerado proceso de la produccin y debe
su existencia dentro de una entidad por el inters de la propia administracin. Ningn
administrador desea ver prdidas ocasionadas por error o fraude o a travs de decisiones
errneas basadas en informaciones financieras no confiables. As, el control interno es una
46

herramienta til mediante la cual la administracin logra asegurar, la conduccin ordenada y

eficiente de las actividades de la empresa.

Chacn (2001), expone que la importancia de tener un control interno en las

organizaciones, se ha incrementado en los ltimos aos, esto debido a lo prctico que resulta
al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra
en las actividades bsicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el
mercado. As mismo seala que existen dos tipos de control interno, el administrativo o de
gestin y el control interno contable.

Para este autor, el control interno administrativo se relaciona con el proceso de

decisin que lleva a la autorizacin de intercambios, entonces el control interno
administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por el ente; y el
control interno contable (financiero) comprende el plan de la organizacin y los registros que
conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Para
Catcora (1996), estos tipos de controles brindan seguridad razonable:
a) Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o
especificas de la gerencia.
b) Se registran los cambios para: mantener un control.
c) Se salvaguardan los activos solo acensndolos con autorizacin.
d) Los activos registrados son comparados con las existencias.

Por otra parte siguiendo con Catgora, para producir estados contables correctos, es
necesario que se registre la totalidad de los intercambios y sus atributos en forma exacta. Se
47

debe tener en cuenta al sistema de control interno contable como un sujeto ms de la

organizacin. Los sujetos reales, que representan a la organizacin, comprometen a la misma
con sus actividades previamente encomendadas mediante los intercambios que realicen; Tales
deben estar perfectamente registrados.

El control contable tiene que procurar que no se cometan errores, por lo tanto poder as
responder fielmente a las aseveraciones que pueden ser aplicadas a cualquier otro tipo de
informacin que no sea los estados contables, emitido por la organizacin (Terry, 1999;
Catgora, 1996). En el cuadro no. 1 se realiza la comparacin del control interno financiero
con el control interno administrativo o de gestin a modo de precisar los elementos
fundamentales en cada uno de ellos, de acuerdo con las caractersticas bsicas que consideran
los autores citados.

2.2.4.2.- CONTROL CONTABLE

Segn el autor Zapata (1999), es importante para toda empresa establecer los
mecanismos idneos con el fin de controlar cada una de las diferentes actividades que lleva a
cabo en su quehacer diario. Un medio, y quizs el principal se centra en la utilizacin del
Sistema de Contabilidad, ms apropiado. La Contabilidad es el proceso mediante el cual
toda empresa lleva a cabo el registro ordenado y sistemtico de todas las transacciones
econmicas que realiza durante un periodo determinado y registrado en una unidad
monetaria.

48

CUADRO 1
Comparacin del control interno financiero con el control interno administrativo o de
gestin

Control interno financiero o contable

PASOS GENERALES
Planeacin
Valoracin
Ejecucin
Monitoreo
PLAN DE ORGANIZACIN
1. Mtodo y procedimientos relacionales
1,1, Proteccin de activos
1,2, Confiabilidad de los registros contables
2, Controles
2,1, Sistemas de autorizacin

Control interno administrativo

PASOS GENERALES
Planeacin
Control
Supervisin
Promocin
PLAN DE ORGANIZACIN
1, Mtodo y procedimientos relacionales
1,1, Con eficiencia de operacin
1,2, Adhesin a polticas
2, Controles
2,1, Anlisis estadsticos
2,2, Estudio de tiempos y
movimientos
2,3, Informes de actuacin
2,4, Programas de seleccin
2,5, Programas de adiestramiento
2,6, Programas de capacitacin
2,7, Control de calidad
3, Aseguran
3,1, Eficiencia, Eficacia y Efectividad de
operaciones

2,2, Sistemas de aprobacin

2,3, Segregacin de tareas
2,4, Controles fsicos

3, Aseguran
3,1 Todas las transacciones de acuerdo a la
autorizacin especfica
3,2, Registro de transacciones
3,3, Estados financieros con NIC
3,4, Acceso activos con autorizacin
Fuente: Ray y col, (2005). Principios de Auditora.

La contabilidad es el arte de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en

trminos de dinero, las operaciones y los hechos que son cuando menos de carcter
financiero, as como el de interpretar sus resultados, es el sistema que mide las actividades del

49

negocio, procesa esa informacin convirtindola en informes y comunica estos hallazgos a los
encargados de tomar las decisiones" (Horngren et al, 2001).

La contabilidad es el lenguaje que utilizan los empresarios para poder medir y

presentar los resultados obtenidos en el ejercicio econmico, la situacin financiera de las
empresas, los cambios en la posicin financiera y/o en el flujo de efectivo (Catacora 1996 y
Fernando1998). La contabilidad tiene diversas funciones, pero su principal objetivo es
suministrar, cuando sea requerida o en fechas determinadas, informacin razonada, en base a
registros tcnicos, de las operaciones realizadas por un ente pblico o privado (Redondo,
2001).

La contabilidad es una tcnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las

operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados, para que los
gerentes a travs de ella puedan orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante
datos contables; permitiendo as conocer la estabilidad, la solvencia de la compaa y la
capacidad financiera de la empresa.

El control contable de cualquier empresa debe ejecutar tres pasos bsicos utilizando
relacionada con las actividades financieras; los datos se deben registrar, clasificar y resumir,
sin embargo el proceso contable involucra la comunicacin a quienes estn interesados y la
interpretacin de la informacin contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales:
registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un registro
sistemtico de la actividad comercial diaria en trminos econmicos, la clasificacin de la
informacin y el resumen de la informacin: para que la informacin contable utilizada por
50

quienes toman decisiones, esta debe ser resumida. El proceso contable sigue el procedimiento
de registro de las siguientes operaciones:

a.- Las transacciones contables: Una transaccin contable es el registro de toda aquella
operacin llevada a cabo por la cooperativa, y que debe ser registrada contablemente,
afectando esto financieramente a la empresa. En otras palabras se puede afirmar que es todo
aquello que est sujeto de registrarse contablemente y que inmediatamente realizado este
registro, suceden cambios financieros importantes, ya sea en la situacin de la empresa, en el
resultado de operacin o en ambos casos. Por ejemplo, cuando el encargado de la limpieza del
edificio solicita efectivo, para realizar una compra de jabn con el fin de proceder a limpiar
las paredes; al realizar la compra recibe una factura , y posteriormente, esta llega a manos del
contador, quien realiza el registro respectivo en el sistema contable, de inmediato, las cuentas
de los activos (caja) y las cuentas de los resultados (gastos mantenimiento), estn sufriendo
una variacin en sus saldos, esto refleja al instante, una variacin tanto en el balance general,
como en el estado de resultados de la cooperativa.

Por lo tanto, toda transaccin llevada a cabo est sujeta a su respectivo registro
contable. Existen transacciones que involucran la existencia de un documento respaldo, de
inmediato, es el caso de las compras de los materiales, el pago de los salarios, pago de los
horarios, la venta de los bienes o servicios, etc.; as como tambin, existen otras transacciones
en las cuales no existe un documento que respalde a la misma, por ejemplo, se posee el
registro del gasto por depreciacin mensual, los intereses ganados en una inversin no
retirados an, el registro del ingreso mensual de un alquiler, el cual todava no se ha hecho
efectivo, etc. Se puede observar como el correcto registro de todas las transacciones brinda
51

seguridad y fiabilidad en la informacin suministrada. Siempre se debe tener presente que al

registrar contablemente, cualquier transaccin efectuada por la cooperativa, inmediatamente
se genera un cambio financiero en la misma.

b.- Periodo contable: La informacin contable debe reflejar, en el caso del estado de
prdidas o ganancias, el resultado de las transacciones realizadas en un Perodo
determinado, y en el caso del Balance General, reflejar la situacin presentada a una fecha.
Si se refiere al estado de los excedentes o prdidas, el perodo est dado por su perodo fiscal,
el cual puede cerrar el 30 de septiembre o al 31 de diciembre de cada ao. Se debe tener
presente que la informacin presentada en el estado de excedentes o prdidas que es el
resultado de un perodo de labor. Al finalizar el perodo en ejercicio, se realiza lo conocido en
contabilidad como el Cierre de cuentas o Cierre fiscal, comenzndose el siguiente perodo
con saldos en 0, para cada una de sus cuentas.
El balance general es diferente, este presenta saldos en sus cuentas, desde que las
mismas fueron creadas hasta la fecha. La contabilidad expresa la informacin por perodos,
esto con el fin de que sta pueda ser analizada por separado, y al mismo tiempo poder
comparar la gestin llevada a cabo en los perodos anteriores, con la del perodo actual. Para
esto, el analista financiero, se vale de tcnicas de anlisis financiero, con el fin de determinar
los aspectos relevantes, tales como: la liquidez, la rentabilidad, los niveles de endeudamiento,
el apalancamiento, la rotacin del inventario, los perodos promedios de cobro y pago, los
niveles de crecimiento, entre otros.

c.- Los estados financieros: Como producto de las transacciones llevadas a cabo por la
empresa cooperativa, su posterior clasificacin y registro, para lo cual se utiliza el manual de
52

cuentas, se obtienen los estados financieros bsicos, a saber: El Estado de Prdidas o

Ganancias o Estado de Resultados y el Balance General o de Situacin.

d.- Estado de las prdidas o ganancias: permite determinar el resultado de la operacin

del perodo en anlisis este estado financiero, est compuesto por los ingresos del perodo, los
respectivos gastos y los costos, reflejndose al final del mismo, los excedentes o la prdida
obtenida. Por la informacin brindada el Estado de Resultados, es quizs el ms solicitado
para su anlisis, pues de inmediato se sabe, si se ha realizado una buena gestin o no, con slo
echar una mirada rpida al resultado de la operacin del perodo.

e.- Balance General o de Situacin: El otro estado financiero es el balance general, el

cual muestra la situacin de la institucin a una fecha dada. El balance general, como ya se
estudi en unidades anteriores, est integrado por los activos (lo que la empresa tiene), los
pasivos (lo que la empresa debe), y el patrimonio (lo que la empresa realmente vale).
El balance general o balance de situacin constituye una especie de fotografa de la
situacin financiera de la institucin. As, como las personas se pueden comparar en
diferentes etapas de la vida, comparando fotografas, del mismo modo, la empresa puede
tambin compararse en diferentes etapas de su vida comercial, a travs de la comparacin del
balance general de cada perodo en anlisis.

2.2.4.2.1.- ELEMENTOS DEL CONTROL CONTABLE

Estos planteamientos tericos estn basados en los estudios realizados por los autores
Catcoras, (2006), Gmez, (2002) y Horngren et al, (2001).
53

a) Manual de Procedimientos: Existen diversos planteamientos sobre manuales de

procedimientos, pero todos reflejan en si el objetivo de estos, que no es ms que
transmitir sin distorsiones la informacin esencial para el desempeo de las reas en
las cuales se apliquen. Segn Gmez, (2002)

los manuales de procedimientos

permiten: unificar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su

alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las
labores de auditora, la evaluacin y control interno y su vigilancia; la conciencia en
los empleados y en sus jefes acerca de que el trabajo se est o no realizando
adecuadamente; reduccin de los costos al aumentar la eficiencia general, adems de
otras ventajas adicionales.
b) Los libros legales: Otro elemento de control contable lo constituyen los Libros
Legales Contables cuyos principales libros: el diario, el libro mayor y el de balances.
Estos libros son de gran importancia para la empresa pues en ellos se reflejan en
resumen todas las transacciones efectuadas durante el perodo fiscal. Adems, son los
libros reconocidos por el fisco para los efectos tributarios. La informacin brindada
por la empresa en las declaraciones de los impuestos que deba realizar, deben ser las
mismas que las indicadas en los libros legales. Por lo anterior, se exige que estos libros
deban estar al da, de no ser as, la empresa puede quedar sujeta a fuertes sanciones,
por parte de la Tributacin Directa.

c) El Catalogo y Manual de Cuentas: Un catlogo de cuentas es un documento

que debe incluir todas y cada una de las cuentas contables, que estn en uso por
parte del Departamento. Su importancia radica en realizar un ordenamiento lgico de
54

las cuentas, as como una gil localizacin de cada una de ellas, con el fin de poder
efectuar los respectivos registros en el momento que se considere oportuno. La
funcin del manual de cuentas es describir el significado de cada cuenta, con
sealamiento de cules conceptos se deben incluir bajo cada ttulo de cuenta.
Tambin, explica las clases de operaciones financieras que aumentan cada cuenta y las
transacciones que las disminuyen. Es decir, explica en una forma clara, como operar
contablemente con cada cuenta.

Esto permite que terceras personas, por ejemplo los auditores externos o los directores
de la cooperativa, comprueben lo correcto de la contabilidad. Es decir, que verifiquen si las
cifras de los informes contables han sido elaboradas por los contadores o por la gerencia, para
despistar sobre el desempeo de la empresa y su situacin financiera, o para esconder errores,
falsificaciones, robos, o bien, para encontrar que todo est correcto.

2.2.3.- CONTROL DE GESTIN

El control de gestin le hace un seguimiento integral a los procesos. Verifica que se

est generando un valor agregado para el cliente, que el producto se est entregando en las
cantidades y condiciones adecuadas, que las actividades se realizan dentro de lo previsto y
que los insumos para la ejecucin de las actividades se aplican correctos, oportuna y
eficientemente. Cualquier indicio de desvo sobre los elementos objeto de control debe ser
corregido en su momento, y en el punto ms cercano posible a la ocurrencia del problema.
Para ello debe establecerse un sistema de informacin aislado o paralelo.
55

El plan de accin institucional le sigue la pista tanto a los procesos como a los
proyectos que deben ejecutarse para poner en marcha nuevos procesos o para reestructurarlos.
La gerencia de proyectos, tema del captulo siguiente, es la otra vertiente del control
institucional que se encarga de garantizar la eficiente aplicacin de los recursos para instalar
la capacidad operativa destinada a generar nuevos procesos, Sanin 2000

Es necesario tener una tcnica de recoleccin de informacin en la institucin que

permita analizar la situacin econmica desde un punto de vista global al que llamaremos
sistema de control de gestin, cuya finalidad consiste en medir el resultado de la gestin de
los responsables respecto al cumplimiento de los objetivos previamente fijados. Las
organizaciones se mueven en un entorno ms competitivo, ms flexible, ms dinmico, con
mayor complejidad y que evoluciona rpidamente. Por ello el control de gestin debe estar
preparado para evolucionar e ir adaptndose a las diferentes circunstancias; as este control de
gestin es un proceso por el cual la Gerencia influye en el personal de la organizacin para la
implantacin de las estrategias (Anthony et al, 2008).

Segn el autor Lorino (2004), para controlar es necesario comenzar con la definicin
de Gestin y luego ver de qu forma se puede controlar esa gestin, por lo cual seala que
gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su
propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de
sus esfuerzos. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para
llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente, mientras que el control es una actividad que
forma parte de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o no.

56

Para De Castro et al (2001), definir el concepto de control de gestin implica

considerar el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores ha definido
el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora
coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales,
dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el
diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Siguiendo con De Castro, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los
factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser
flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin.

El control de gestin, lo expone Blanco (2000), como un conjunto de procesos que

parten de las principales reas claves dentro del sistema organizacional, con el fin de disear
indicadores y estndares basados en los planes y programas estratgicos intentados por la
organizacin. Tales indicadores cualitativos y cuantitativos, son medidos por medio de ndices
confiables de desempeo, gestionados por cuadros de mando, que garantizan un monitoreo
efectivo para el cumplimiento de los objetivos del sistema. En esencia, el control de gestin es
un mecanismo de medicin de los intentos estratgicos por lograr con efectividad los
objetivos organizacionales.

No obstante Blanco (2000) plantea que la moderna filosofa del Control de Gestin,
presenta la funcin de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de
la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos, en el cumplimiento de
los objetivos de la empresa, as el Control de Gestin se relaciona con las actividades de
formulacin de objetivos, fijacin de estndares, programas de accin (presupuestos),
57

utilizacin de recursos, medicin de resultados (verificacin), anlisis de desviaciones,

correccin del desempeo o mejora. Por otro lado tiene la Capacidad de diagnstico para
administrar el cambio y no la estabilidad, tendencia a la integracin de las funciones de
planificacin y control ms orientado al futuro, vincula el presente con el futuro como control
de gestin prospectivo, utiliza indicadores financieros y no financieros, expresando objetivos
y resultados de forma diversificada, se administra no slo el costo sino el valor.

En este sentido Blanco refiere que por medio del control deben integrarse todos aquellos
aspectos vitales para la empresa y no slo aquellos que se refieran a los aspectos financieros.
Por esta razn, es necesario hacer referencia a las productividades, a la formacin de cuadros
ejecutivos, a la motivacin del personal, a los porcentajes de participacin en el mercado y a
otros aspectos que con frecuencia han sido subestimados por la teora y la prctica
administrativa. El Control de gestin requiere como parte fundamental la planificacin, la
cual comprende en determinar la misin, los objetivos y las estrategias la cual queda valorada
en un plan financiero.

2.2.3.2.- ATRIBUTOS DEL CONTROL DE GESTIN

Para Abad (1997), el Control de Gestin cumple con los siguientes atributos:

a)

Instrumento gerencial por excelencia, lo cual lo diferencia de los otros controles que
son de carcter puntual y que tienen el sentido de verificar normas, condiciones,
requisitos o procedimientos.
58

b) Apoyo para decidir, es un instrumento estratgico por su carcter y por su naturaleza,

que le permite servir de apoyo a los procesos de toma de decisiones en la

organizacin.
c)

Se centra en el cmo, es un instrumento que se preocupa esencialmente por el cmo,

en contraste con otros instrumentos que se limitan a analizar el qu.

d) Enfatiza en la produccin de rendimientos, como instrumento racionalizador y

dinamizador de la empresa, hace nfasis fundamental en la produccin de

rendimientos, en contraste con otros controles que se limitan a analizar actividades y a
registrar resultados.
e)

Utiliza normas y estndares operativos, el control de gestin se concentra en la toma

de decisiones, en la aplicacin de medidas correctivas y en la utilizacin de normas y
estndares operativos.

f)

Proyecta el futuro de la empresa, el control de gestin permite a la direccin de la

empresa proyectar su futuro y planificar acciones estratgicas en contraste con otras
herramientas que se limitan a registrar el pasado.

g) Es integral, el control de gestin es una herramienta de naturaleza integral que permite

concentrar el esfuerzo gerencial en procesos crticos y en variables fundamentales,

pero sin perder de vista el desarrollo institucional ni el desempeo global de la
organizacin.
h) Evala el rendimiento de todos los factores, el control de gestin permite evaluar el

rendimiento de todos los factores en la organizacin, en contraste con el anlisis

financiero que se limita a analizar rendimientos de capital.

59

2.2.3.3.- PROCESO METODOLGICO PARA EL DESARROLLO DEL CONTROL

DE GESTIN

1. Diagnstico Institucional

El diagnstico organizacional constituye una descripcin, una explicacin hecha por el

observador, del operar de una organizacin determinada. Esta explicacin debe ser capaz de
dar cuenta adecuadamente del operar de la organizacin, es decir, permitir que otro
observador pueda ser testigo en su mbito de experiencia del funcionamiento organizacional
descrito. Es decir, que los procesos organizacionales deben poder ser generados a partir de la
explicacin y que, adems debern deducirse a partir de ella otros fenmenos observables en
el mbito de experiencia del observador. Estos otros fenmenos debern ser observados para
que el diagnstico pueda servir como instrumento vlido en la comunicacin cientfica y para
que a partir de l se pueda implementar un proceso de cambio organizacional (Cummings et
al, 2001).

2. Identificacin de procesos Claves

Royero (2003) seala que luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es
necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no
acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en
aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van
desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad,

60

personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
pertenencia, entre otros.

3. Diseo de Indicadores

De la identificacin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir
medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un
indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten
observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno
observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. Los indicadores
de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo requerido para el
logro de las estrategias organizacionales. Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a
travs de indicadores de desempeo. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para
determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el
cumplimiento de la metas (Royero, 2003).

Para Beltrn (1999), un indicador se define" como la relacin entre las variables
cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respectos a los objetivos y metas previstas e
influencias esperadas. Siguiendo al autor, un indicador debe contemplar las siguientes fases
para su elaboracin:
a. Contar con objetivos y estrategias: Los objetivos deben cuantificarse para pode
asignarle indicadores, generalmente un objetivo-meta cuenta con los siguientes
patrones: poseer atributo (la meta), escala (unidad de medida), status,(valor actual)
61

umbral,(valor a lograr) horizonte,(periodo de logro) fecha de inicio,(del horizonte)

fecha de fin y el responsable directo de llevar a cabo el logro de la meta.
b. Definir los indicadores para los factores claves de xito: A cada factor de xito se
definirn los respectivos indicadores.
c. Determinar para cada indicador el estado, umbral y rango de gestin.
d. Disear la medicin: Consiste en definir la fuente de informacin, la frecuencia de la
medicin, la presentacin, la tabulacin, anlisis y el responsable del proceso.
e. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores.
f. Estandarizar y formalizar: Refiere a la elaboracin del manual de indicadores y a la
divulgacin del mismo.

Posteriormente a la especificacin de las reas crticas es necesario asignar para cada

rea indicadores de medicin en concordancia con la meta fijada. Un indicador es un punto
que, en una estadstica simple o compuesta, refleja algn rasgo importante de un sistema;
debe ser medible, relevante y vinculante (Franklin, 2001). Recapitulando un poco, estos
indicadores deben partir de los objetivos estratgicos (reas crticas) y de los factores vitales
de xito. A continuacin se propone para cada caso una batera de indicadores generales que
pueden forman parte del control real de cualquier proyecto en el sistema de investigacin.

En cuanto al control de gestin, la Contralora General de la Repblica plantea la

necesidad de centrarse en lo que corresponde al diseo de indicadores de gestin. En este
sentido, define los indicadores de gestin como una medicin cuantitativa o cualitativa que
refleja los resultados de la gestin. Cuando se hace referencia a indicadores de gestin, se

62

vincula fundamentalmente a si se logran o no los objetivos, metas, productos, resultados y

beneficios o impactos, previstos en el plan/presupuesto.

En este orden de ideas, la metodologa propuesta seala que un indicador debe

construirse a travs del planteamiento de un cociente, es decir, por lo general un indicador es
un cociente en donde el numerador representa la variable con los datos relativos a lo logrado,
a lo obtenido, a lo real de la gestin; mientras que el denominador refleja o representa esa
misma variable con datos relativos a lo esperado a lo planificado, a lo programado.

Podra definirse el indicador de gestin como una medicin que permite comparar el
valor actual, presente o real, con relacin a otro valor preestablecido, esperado o programado.
Ahora bien, no basta con la construccin de un indicador, para que este pueda utilizarse, se
requiere de data, de un sistema de informacin que alimente esas variables para poder lograr
el seguimiento, evaluacin y control de la situacin, operacin, proyectos que deban evaluarse
y controlarse (Zambrano, 2001, Serna, 2000).

El valor de un indicador es igual al valor real sobre el valor programado. Tambin

puede definirse como el valor real sobre el valor inicial en donde este ltimo constituye el
valor anterior o valor histrico (ltimo valor obtenido durante la gestin).

Para Sallenave (2005) y Serna (2000), un indicador es una expresin matemtica de lo

que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente
predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos,
estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado,
63

etc. As mismo define al ndice como el que da la expresin matemtica (indicador) al

introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a travs de diagnostico.

Los indicadores se pueden clasificar en indicadores de eficacia o de eficiencia. El

indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas
que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso los cuales se enfocan en el qu se debe
hacer, por tal motivo, es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos
del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. Los
indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el cmo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso, tienen que
ver con la productividad, Sallenave (2005), Serna (2000) y Royero (2003).

2.2.3.5.- INDICADORES E INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN

Expresin de medida de los atributos que informen adecuadamente sobre los

resultados que se quiere evaluar. Es deseable que los indicadores cumplan con estas
caractersticas bsicas: Medibles, para poder verificar en la realidad su grado de
cumplimiento. La medicin puede ser cuantitativa o cualitativa. Siempre se encontrar alguna
forma de expresar en un dato una medida cualitativa. Ejemplo: Porcentaje de usuarios que
calific el servicio como satisfactorio.
a) Disponibles: deben encontrarse en algn sistema de informacin, o alguien debe
asumir la responsabilidad de proveerlo con las caractersticas exigidas para utilizarlos

64

como instrumentos de evaluacin: agregacin (o desagregacin), frecuencia,

cobertura.
b) Determinantes, es decir, seleccionados o configurados de manera que sean los que
mejor expresen la naturaleza del resultado objeto de medida. Al igual que los
objetivos, los indicadores que los expresan deben ser pocos, para facilitar su
integracin o ponderacin. Cuando varios indicadores son candidatos a expresar la
medicin de un objetivo, se puede proceder as:

Si son complementarios, se escogern los de mayor incidencia (unos pocos) y se sumarn

(si son aditivos) o se ponderarn con algn criterio de participacin. Si son alternativos o
excluyentes (cada uno expresa el objetivo por su lado), se escoger aqul que se considere
ms significativo o determinante. Cuando no hay mucha diferencia por significancia, el
criterio de facilidad de obtencin del indicador puede definir la seleccin.

El objetivo formulado sin indicador queda en el aire, pues se limita a la conjugacin

abierta de un verbo que no informa a la gerencia suficientemente sobre el grado del atributo
que se desea alcanzar. No hay concrecin en el postulado de desarrollo. As, en el ejemplo de
la Empresa de Aseo Urbano, cuando se postulan objetivos basados en verbos como mejorar,
optimizar, racionalizar, estas conjugaciones deben concretarse en indicadores especficos
cuyo valor permita saber a la gerencia si se est o no en situacin de xito o de logro. Solo de
esta forma la gerencia:

Podr orientar adecuadamente las acciones y asignar los recursos hacia las reas que
garanticen el cumplimiento satisfactorio de los objetivos formulados (planificacin).
65

Podr establecer mecanismos de medicin para verificar el grado del logro de los resultados
(evaluacin).

O sea que, una vez establecido el cuadro de objetivos estratgicos y de rea, stos deben
expresarse en indicadores mensurables, como resultados esperados que puedan ser objeto de
verificacin posterior. Recurdese que la secuencia para el diseo de un buen tablero de
control es conceptualizar y definir primero el objetivo y slo despus buscar l o los
indicadores que mejor lo expresen. Y no al revs, como ocurre
frecuencia.

Para Gmez (2000), El control de gestin puede ser una herramienta de gran apoyo para
la obtencin de los resultados que la empresa quiera obtener en el futuro inmediato.
Instrumentos e indicadores:

1.
2.
3.
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16.
17.
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19.
20.
21.

Presupuestos
Contabilidad financiera
Auditora externa
Contabilidad de gestin
Anlisis de ratios
Auditora y control interno
Cuadro de mando
Auditoria operativa
Indicadores de Gestin
Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar
las caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones,
jerarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin
con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste
debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de
decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.
Estas variables pueden resumirse en indicadores, cuyo uso obedece a la
necesidad de disponer de un marco de referencia para evaluar los resultados de la
gestin de una organizacin. Para Franklin (2005), un indicador es un punto
estadstico que refleja algn rasgo importante dentro de un contexto de
interpretacin. A travs de ste se pretende caracterizar el xito o la efectividad de
un sistema, programa u organizacin, sirviendo como una medida aproximada de
66

22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.

algn componente o de la relacin entre componentes.

De acuerdo a Lorino (2000) y Franklin (2005), para que los indicadores sean
efectivos, deben reunir las siguientes caractersticas:
- Ser relevante o til para la toma de decisiones.
- Factible de medir.
- Conducir fcilmente informacin de una parte a otra.
- Ser altamente discriminativo.
- Verificable.
- Libre de sesgo estadstico o personal.
- Aceptado por la organizacin.
- Justificable en relacin a su costo beneficio.
- Fcil de interpretar.
- Utilizable con otros indicadores.
- Tener precisin matemtica en los indicadores cuantitativos.
- Precisin conceptual en los indicadores cualitativos.

Adems, es necesario establecer adecuadamente el sistema de indicadores a utilizar, por

cuanto le permitir hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir
cambios. Puede medir el desempeo de un individuo, de un sistema y sus niveles, de una
organizacin, las caractersticas del contexto, el costo y la calidad de los insumos, la
efectividad de los procesos, la relevancia de los bienes y servicios producidos en relacin con
necesidades especficas.

Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio,
endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes,
iniciativa, creatividad, imagen externa de la organizacin, entre otros) para que puedan
representar al mximo las caractersticas y particularidades del proceso.

El anlisis de los indicadores de resultados es el eje para que la alta direccin valide,
actualice o reformule su direccionamiento estratgico. Pero la condicin necesaria para que se
logren los resultados es que concurran los productos a su destinatario, que se realicen
adecuadamente las actividades que generan los productos y que se apliquen los insumos para
67

garantizar la ejecucin de las actividades. Y que todo ello se lleve a cabo con calidad y
eficiencia.

En realidad, la evaluacin de resultados y el control de procesos son dos subsistemas de

gerencia interdependientes, no tan fcilmente separables, dadas sus interrelaciones de
orientacin (desde los resultados hacia la gestin) y de contribucin (desde la gestin hacia
los resultados). Sin embargo, venimos observando en los gerentes pblicos una preocupacin
demasiado centrada en los productos y en las actividades, lo que viene entreteniendo sus
objetivos de gestin y la visin por los efectos. Esto nos lleva a destacar de manera
importante, y con entidad propia, la evaluacin de resultados como instrumento de arrastre
generador de cultura para levantar la cabeza y mirar sistemticamente hacia los impactos de
las intervenciones institucionales.

2.2.3.6.- SISTEMA EFICIENTE Y EFECTIVO DE CONTROL DE GESTIN

Sistemas de Control de Gestin

Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como
a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide
sobre las organizaciones. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al
control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque
sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados.
68

Es preciso comenzar entonces por el concepto de sistema, visto esto como un conjunto
de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que
posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo
forman (Amat, 2004).

Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y
la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en
definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir
sobrevivir.

En este sentido, Menguzzato y Renau (2000) as como Lorino (2000), coinciden en

sealar que un sistema de control es un conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o
funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar
ante ella.

Segn Lorino (2000), un sistema de control debe responder a un cierto nmero de

condiciones que una herramienta analtica no suele cumplir. Es necesario recordar que el
control es, ante todo, un asunto de comportamiento: se trata, mediante la eleccin de los
fenmenos medidos, de orientar los comportamientos individuales o colectivos en un sentido
que se ha juzgado favorable para la organizacin y de conseguir el cumplimiento de su
estrategia. Por tanto, el sistema de control debe ser:

69

a. Muy sencillo, para que sea fcil de manejar y modificar; generalmente, estar
constituido por un pequeo nmero de objetivos y de indicadores de control para de
cinco o seis indicadores en sus decisiones).

b. Claro, es decir, constituido por indicadores concretos, perfectos y fcilmente

compresibles por el personal involucrado, y no ambiguo; varios indicadores diferentes
pueden presentar mensajes contradictorios; por tanto, un sistema de control no estar
constituido solamente por indicadores, sino tambin por reglas para la utilizacin de
estos indicadores, especialmente reglas de prioridad, para evitar ambigedades y
conflictos entre objetivos.

c. Determinado por la estrategia. Los indicadores de control deben traducir la estrategia a

nivel de la actividad, es decir, al nivel del centro de decisin que tiene la actividad a su
cargo. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos
estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues
estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en
funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma
de decisiones estratgicas.

d. Evolutivo, es decir, concebido de manera que pueda adaptarse en funcin de los

cambios de circunstancias y de estrategia.

e. Tan integrado como sea posible. Los indicadores de control no se eligen de abajo hacia
arriba, segn la inspiracin, en funcin de lgicas puramente locales, sino despus del
70

anlisis de los procesos y actividades, y de la identificacin de los principales inductores

de eficiencia; slo cumpliendo esta condicin se conseguir que los indicadores no
constituyan nicamente un mosaico de lgicas locales, sino un conjunto colectivo de
lgicas parciales que traduzcan una estrategia global (Lorino, 2000).

Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una

organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos
formales as como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. Esto
podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se
obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos
de la organizacin.

De all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la
formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no
formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos
de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando
instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de
control no le permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia.

El sistema de control tiene su expresin en las actividades para las cuales ha sido
diseado y por tanto se define segn el alcance y periodicidad de la informacin que
proporciona. As se establecen los sistemas de control interno estratgico o de gestin
(Menguzzato y Renau, 2000). Este ltimo, ser el que se describir a continuacin, por ser un

71

aspecto importante para la comprensin del tema de estudio, especficamente la metodologa

denominada Cuadro de Mando Integral.

Toda organizacin puede ser vista como un gran sistema que se relaciona con el
entorno. Cabe mencionar que un sistema recibe insumos, los procesa y entrega productos para
atender las demandas de los clientes. Si se ve desde un punto de vista ms amplio el sistema
comprende lo anteriormente expuesto pero tiene como propsito generar impactos en el
entorno. Sanin (1999). Las instituciones se centran en recibir insumos y procesarlos y se
preocupan fundamentalmente por verificar que se generen los productos, y que se cumplan los
procesos con una racional utilizacin de los insumos. El autor antes sealado afirma que la
eficiencia se propone optimizar la relacin producto insumo, cabe mencionar que cuando la
gerencia interviene en este sistema el autor lo denomina control de procesos.

El entorno se alimenta de los productos que generan las instituciones, se puede decir
entonces que el sistema es eficaz en la medida en que se obtengan los resultados esperados
por el entorno. Es importante resaltar que la gerencia pblica debe atender articuladamente
estos enfoques. Cuando se trata de la parte interna de la organizacin se trabaja con los
niveles operacionales y externamente tiene relacin con ms con el carcter estratgico de la
organizacin. Es evidente que la alta gerencia debe centrarse en el entorno, la gerencia
intermedia en la parte operacional pero ambas tienen que estar sincronizadas, dado que la
parte estratgica da las pautas para lo operacional lo operacional es el sustento real de lo
estratgico.

Segn Carucci (2003) una vez diseado el plan, conjuntamente con las actividades
72

necesarias para conferirle viabilidad, se deber establecer el orden y tiempo de ejecucin para
las actividades previstas. El seguimiento y evaluacin de la gestin supone comparar los
resultados alcanzados con los planificados para cada problema y redefinir el plan de acuerdo a
las nuevas realidades.
Este proceso exige responder rigurosa y sistemticamente las siguientes interrogantes:
En qu medida se estn cumpliendo los objetivos previstos (deseados)?, Las operaciones
estn realmente solucionando o atenuando los problemas que el decisor considera ms
importantes?, Las demandas de operaciones estn siendo atendidas? En qu medida?,
Cules son las principales causas del xito o fracaso de la gestin?, Qu actividades deben
realizarse para corregir las fallas detectadas y en qu medida deben modificarse y/o
redimensionarse los objetivos en beneficio de su propio cumplimiento?.Estas preguntas
apuntan a lo que podramos denominar anlisis de desempeo de la gestin, el cual abarca
fundamentalmente dos aspectos: la evaluacin de la eficacia o efectividad y la evaluacin del
desempeo operacional.

Al respecto Callejas (2002),

seala que para que exista un sistema eficiente,

sistemtico y efectivo del control de gestin se debe considerar el mbito administrativo, y

tomar en cuenta que para su xito debe ser dinmico, es importante adems verlo como un
sistema para el logro de las metas organizacionales que provienen inicialmente el proceso de
planificacin, requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas
condiciones culturales y organizacionales. El autor afirma que el control de gestin presenta
dos concepciones, por un lado el control es una necesidad inherente al proceso de direccin
(enfoque racional) y por el otro, en un paradigma integral vinculado a la direccin formal y a
factores claves como la cultura, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad.
73

Asevera Callejas (2002) que no es suficiente con decir a donde se quiere llegar y como
se realiza, es importante establecer cules son para la organizacin, aquellos factores crticos
que hay que cuidar para tener xito, los cuales estn ntimamente relacionados con las
estrategias a desarrollar, de all que si se quiere tener un buen control de gestin debe estar
enfocado a evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento
de las estrategias, por lo tanto debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las
cambiantes directrices y estrategias de la organizacin.

En este mismo orden de ideas, Callejas

seala que para un sistema eficiente,

sistemtico y efectivo del control de gestin se debe considerar el mbito administrativo, y

tomar en cuenta que para ser exitoso debe ser dinmico e importante verlo como un sistema
para el logro de las metas organizacionales que provienen inicialmente el proceso de
planificacin, requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas
condiciones culturales y organizacionales. El autor afirma que el control de gestin presenta
dos concepciones por un lado el control es una necesidad inherente al proceso de direccin
(enfoque racional) y por el otro, en un paradigma integral vinculado a la direccin formal y a
factores claves como la cultura, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad.

No es suficiente con decir a donde se quiere llegar y como se realiza, es importante

establecer cules son para la organizacin, aquellos factores crticos que hay que cuidar para
tener xito, los cuales estn ntimamente relacionados con las estrategias a desarrollar, de all
que si se quiere tener un buen control de gestin debe estar enfocado a evaluar el
comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias, por
74

lo tanto debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes directrices y

estrategias de la organizacin (Callejas, 2003; Zambrano, 2006).

CAJAS DE AHORRO

Caractersticas de las Cajas de Ahorro Venezolanas: Objetivos e Inversin

Las cajas de ahorro venezolanas son asociaciones civiles sin fines de lucro y de
carcter social que agrupan trabajadores vinculados entre s por una relacin de dependencia
comn respecto a un empleador, o por la afiliacin a un gremio profesional. Segn el sector al
cual pertenecen los trabajadores que las constituyen, las cajas de ahorro se clasifican en dos
categoras: sector pblico y sector privado (Superintendencia de Cajas de Ahorro, 2005).

Los asociados de las cajas de ahorro entregan fondos a las mismas en calidad de
aportes patrimoniales y son, a la par, los encargados de administrar e invertir los recursos de
estas instituciones (Ley de Cajas de Ahorro, Fondos de Ahorro y Asociaciones de Ahorro
Similares, 2006, Art. 3). En la mayora de los casos, las organizaciones analizadas tambin
reciben aportes del empleador o gremio con el cual estn vinculadas las personas que las
conforman, sumas de dinero que se agregan a la participacin patrimonial acumulada por los
asociados de dichas entidades, quienes son beneficiarios exclusivos de los servicios prestados
por ellas.

75

La Ley que regula el funcionamiento de las cajas de ahorro las define como entidades
sociales, pero, a la vez, les exige realizar inversiones que generen ptimos rendimientos (Ley
de Cajas de Ahorro, Fondos de Ahorro y Asociaciones de Ahorro similares, 2006, Art. 43),
aspectos en los cuales queda reflejada la dualidad de objetivos sociales y econmicos de las
asociaciones estudiadas. Tal duplicidad se aprecia con matices ms concretos en el abanico de
operaciones permitidas a estas organizaciones (Ley de Cajas de Ahorro, Fondos de Ahorro y
Asociaciones de Ahorro Similares, 2006, Art. 44), algunas de las cuales corresponden a la
esfera de la inversin social (orientada a los objetivos de inters social) y otras al mbito de la
inversin financiera (asociada a objetivos econmicos).

Teixid y Chavarri (2001) sealan que la inversin social en las entidades no

lucrativas toma en cuenta variables de rentabilidad cuyo enfoque trasciende las utilidades
econmicas, abarcando aspectos relacionados con el desarrollo humano y el bienestar de los
beneficiarios. Las siguientes operaciones permitidas a las cajas de ahorro venezolanas
concuerdan con esta caracterizacin: otorgamiento de prstamos a los asociados; desarrollo de
proyectos y alianzas en las reas de educacin, vivienda, recreacin, salud, alimentacin y
otras de inters social; as como la creacin de planes de seguridad social.

Contreras (2001) define la inversin financiera como aquella que tiene soporte en
activos financieros y persigue rentabilizar el dinero o conservar su valor. Las operaciones
susceptibles de ser realizadas por las cajas de ahorro venezolanas dentro de este mbito de
inversin son: adquisicin de ttulos emitidos por la Repblica, por el Banco Central de
Venezuela y por las instituciones sometidas a la Ley General de Bancos y Otras Instituciones

76

Financieras, as como los emitidos de acuerdo a la Ley que regula la materia del mercado de
capitales; tambin se incluyen en esta categora, la contratacin de fideicomisos de inversin.

El artculo N 3 de la Ley de Cajas de Ahorro y Fondos de Inversin (2006, define a

las cajas de ahorro a las asociaciones civiles sin fines de lucro, creadas, promovidas y
dirigidas por sus asociados, destinadas a fomentar el ahorro, quienes reciben, administran e
invierten, los aportes acordados. As mismo se entiende por fondos de ahorro, las asociaciones
civiles sin fines de lucro creadas por las empresas o instituciones de carcter privado
conjuntamente con los trabajadores, en beneficio exclusivo de stos, quienes reciben,
administran e invierten los aportes acordados, cuyo objeto no es mas que propendan al
mejoramiento de la economa familiar de sus asociados, como los institutos de previsin
social, los planes de ahorro, asociaciones de ahorristas y cualquier otra asociacin civil que
presenten las caractersticas de cajas de ahorro, fondos de ahorro y asociaciones de ahorro
similares sealadas en esta Ley, an cuando la denominacin no sea la de cajas de ahorro o
fondos de ahorro.

Los trabajadores de empresas, organismos o instituciones de carcter privado con

menos de veinte, pero mayor a cinco trabajadores, podrn constituirse en asociaciones de
ahorro similares, contarn con el aporte de sus asociados y del empleador, si ste as lo
acordare y podrn afiliarse a una caja de ahorro o fondo de ahorro afn al ente jurdico donde
se desenvuelven.

Segn el sector al cual pertenecen los trabajadores que las constituyen, las cajas de
ahorro se clasifican en dos categoras: sector pblico y sector privado (Superintendencia de
77

Cajas de Ahorro, 2006) que entregan fondos a las mismas en calidad de aportes patrimoniales
y son, a la par, los encargados de administrar e invertir los recursos de estas. La Ley que
regula el funcionamiento de las cajas de ahorro las define como entidades sociales, pero, a la
vez, les exige realizar inversiones que generen ptimos rendimientos (Ley de Cajas de
Ahorro, Fondos de Ahorro y Asociaciones de Ahorro similares, 2006, Art. 43), aspectos en
los cuales queda reflejada la dualidad de objetivos sociales y econmicos de las cuales
corresponden a la esfera de la inversin social (orientada a los objetivos de inters social) y
otras al mbito de la inversin financiera (asociada a objetivos econmicos).
Teixid y Chavarri (2001) sealan que la inversin social en las entidades no
lucrativas toma en cuenta variables de rentabilidad cuyo enfoque trasciende las utilidades
econmicas, abarcando aspectos relacionados con el desarrollo humano y el bienestar de los
beneficiarios. Las siguientes operaciones permitidas a las cajas de ahorro venezolanas
concuerdan con esta caracterizacin: otorgamiento de prstamos a los asociados; desarrollo de
proyectos y alianzas en las reas de educacin, vivienda, recreacin, salud, alimentacin y
otras de inters social; as como la creacin de planes de seguridad social.

PRINCIPIOS DE LAS CAJAS DE AHORRO

En el artculo N 4 de la Ley de Cajas de Ahorro, Fondos de ahorro de y asociaciones

de ahorro similares, debern operar conforme los a los principios de: libre acceso y adhesin
voluntaria, medio de participacin y protagonismo en lo social y econmico; debe tener
carcter social, generador de beneficios colectivos, eficiente y sin fines de lucro; debe

78

funcionar conforme al principio de control democrtico, que comporta la igualdad de

derechos y obligaciones de los asociados.

En consecuencia, no podrn conceder ventajas ni privilegios a sus asociados sean stos

fundadores, directivos y trabajadores de la asociacin ni a los gerentes y administradores de la
misma, para lo cual existir mutua cooperacin, equidad y solidaridad, para fomentar y
proteger el ahorro de sus asociados sin estar sujetas a duracin predeterminada (Ley de Cajas
de Ahorro, Fondos de Ahorro y Asociaciones de Ahorro similares, 2006).
Los asociados de las cajas de ahorro entregan fondos a las mismas en calidad de
aportes patrimoniales y son, a la par, los encargados de administrar e invertir los recursos de
estas instituciones (Ley de Cajas de Ahorro, Fondos de Ahorro y Asociaciones de Ahorro
Similares, 2006, Art. 3). En la mayora de los casos, las organizaciones analizadas tambin
reciben aportes del empleador o gremio con el cual estn vinculadas las personas que las
conforman, sumas de dinero que se agregan a la participacin patrimonial acumulada por los
asociados de dichas entidades, quienes son beneficiarios exclusivos de los servicios prestados
por ellas.

La Ley que regula el funcionamiento de las cajas de ahorro las define como entidades
sociales, pero, a la vez, les exige realizar inversiones que generen ptimos rendimientos (Ley
de Cajas de Ahorro, Fondos de Ahorro y Asociaciones de Ahorro similares, 2006, Art.43),
aspectos en los cuales queda reflejada la dualidad de objetivos sociales y econmicos de las
asociaciones estudiadas. Tal duplicidad se aprecia con matices ms concretos en el abanico de
operaciones permitidas a estas organizaciones (Ley de Cajas de Ahorro, Fondos de Ahorro y
Asociaciones de Ahorro Similares, 2006, Art. 44), algunas de las cuales corresponden a la
79

esfera de la inversin social (orientada a los objetivos de inters social) y otras al mbito de la
inversin financiera (asociada a objetivos econmicos) resultados

FINALIDAD DE LAS CAJAS DE AHORRO

Tienen por finalidad el mejorar la economa popular por medio del hbito de ahorro
entre los asociados de la misma. Las cajas de ahorro tienen beneficios econmicos llamados
utilidades, la cual no es su finalidad, sino la consecuencia o el efecto de prestar servicios a sus
asociados.

Objeto de las Cajas de Ahorro

a) Establecer o fomentar el ahorro de los asociados.

b) Procurar la adquisicin de vivienda para sus asociados.
c) Conceder prstamos a bajo inters.
d) Procurar toda clase de beneficios a sus asociados.

SUPERINTENDENCIA DE CAJA DE AHORRO

La Superintendencia de Cajas de Ahorro, organismo adscrito al Ministerio de Finanzas,

fue creado el 1 de enero de 1982, teniendo como funciones primordiales la fiscalizacin,
vigilancia y control de las cajas de ahorro, fondos de ahorro y similares, tanto del sector pblico,
80

como del sector privado en todo el territorio nacional, conforme a lo establecido en el artculo 25,
ordinal 19 de la derogada Ley Orgnica de administracin central. En Venezuela existen 1.450
cajas de ahorro que agrupan actualmente a 2 millones 140 afiliados, beneficiando, as, a un
nmero importante de trabajadores, trabajadoras y familiares, que adems de construir un
sistema de ahorro y prstamo, son una slida referencia alternativa de la economa popular.

2.3.- SISTEMA DE VARIABLES

El Control de Gestin en la caja de ahorro de los trabajadores de CORPOZULIA y

Empresas Filiales en el ao 2010.

Conceptualizacin de la Variable

Segn Blanco (2000), el control de gestin es el mecanismo determinante y

sistemtico, cuya implantacin permite lograr por s solo la eficiencia y eficacia de la
organizacin, en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes
impartidas y a los principios admitidos con el fin de detectar posibles desviaciones evitando
su repeticin, tomando en cuenta el desarrollo de las reas crticas de gestin que sern el
punto clave para la ejecucin del control de gestin esperado, no obstante constituye una
visin" excesivamente tcnico y racional del proceso de control y

diseo de aspectos

formales reduciendo la complejidad del contexto organizativo en el que aquel opera.

81

Operacionalizacin de la Variable

El proceso control de gestin se determinar a travs de la medicin de los siguientes

indicadores: Eficacia, efectividad, resultados, economa, productividad, disponibilidad de
recursos, planeacin, poltica contable, normas legales, transacciones, procedimientos
contables, diagnstico institucional y diseo de indicadores (ver Cuadro No. 2).

82

Cuadro No. 2
Operacionalizacin de la Variable
Objetivos
Especficos

Variable

1. Analizar el
Proceso de Control
administrativo de la
Caja de Ahorros de
los Trabajadores de
Corpozulia y sus
Empresas Filiales.

2. Analizar el
Proceso de Control
Contable de la Caja
de Ahorros de los
Trabajadores de
Corpozulia y sus
Empresas Filiales.

Dimensiones

Control
administrativo

Control de
Gestin

3. Analizar si se
aplica la
metodologa para
determinar como es
el Control de
Gestin en la Caja
de Ahorros de los
trabajadores de
Corpozulia.

Indicadores

Establecimiento de
1,2,18,42
estndares y
criterios
Ejecucin de
3,45
metas y
actividades
8,11,12,13
Comparacin de
resultados
10,14,15,16
Accin correctiva
Registro y
17,33,57,58,5
clasificacin de la
9,60
actividad
financiera
19,29,41,47
Periodo contable

Estados
Control contable financieros
Balance de
situacin
Manual de
procedimientos
Libros legales
Catlogo de
cuentas
Diagnstico
Institucional
Deteccin de
procesos claves
Diseo de
indicadores
Aplicacin de
Control de
instrumentos de
gestin
control
Medicin del
desempeo
(eficacia,
eficiencia,
economa, calidad
del servicio).

Fuente: Corredor Yuly. (2011).

83

tems

7,28,30,42,50
,51
20,21,43,44,5
0
6,38,39
20,31,34
35,36,37,53,5
4
4,5,18,46
17,18,32
24,25,26
22,23,24

9,10,11,15,21
,27,40,45

2.4.- DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

reas crticas: son aquellos procesos bsicos que requieren un control para el xito de
la organizacin (Blanco, 2000).

Auditora Operativa: se define como: examen comprensivo y constructivo de una

estructura organizacional de una empresa, o cualquier componente de las mismas, tales como
una divisin o departamento, as como de sus planes y objetivos, sus mtodos de operacin y
la utilizacin de los recursos fsicos y humanos (Terry, 1999).

Control: se define el como un proceso por el que se mide y evala el desempeo (o

resultados reales) y se fundamenta la realizacin de la accin correctiva. Welsch et al (2003).

Control de gestin: conjunto de procesos que parten de las principales reas claves
dentro del sistema organizacional, con el fin de disear indicadores y estndares basados en
los planes y programas estratgicos intentados por la organizacin (Blanco 2000).

Control interno: constituye el conjunto de polticas adoptadas por un ente, para

salvaguardar sus recursos contra desperdicios, fraudes e insuficiencias, verificar la exactitud y
confiabilidad del sistema de informacin financiera, alentar y medir el cumplimiento de las
polticas de la organizacin y promover la eficiencia de sus operaciones. (Valeri 2007).

84

Desempeo organizacional: est definido por los rendimientos o resultados obtenidos,

en un conjunto de indicadores, en un perodo determinado, los que pueden ser altos,
promedios o bajos de una organizacin. (Santos 2007).

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar
lo que se est haciendo. (Chiavenato, 2001).

Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en

qu medida el rea, o la institucin como un todo, est cumpliendo con sus objetivos, sin
considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Es posible obtener medidas de
eficacia en tanto exista claridad respecto de los objetivos de la institucin. (Guzmn, 2003).

Eficiencia: Describe la relacin entre dos magnitudes: la produccin fsica de un

producto (bien o servicio) y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese nivel
de produccin. En otros trminos, se refiere a la ejecucin de las acciones, beneficios o
prestaciones del servicio utilizando el mnimo de recursos posibles. (Moyer, 2000).

Economa: Este concepto se relaciona con la capacidad de una institucin para generar y
movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misin institucional. Koontz et
al, (2003).

Control de gestin: es un sistema dinmico e importante para el logro de metas

organizacionales. (Gonzlez 2002).

85

Indicador: se define" como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas,

que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o
fenmeno observado, respectos a los objetivos y metas previstas e influencias
esperadas. (Beltrn 1999).

Sociedades de ahorro y prstamo: son sociedades de responsabilidad limitada, con

personalidad jurdica y patrimonio propios de capital variable no lucrativas, de duracin
indefinida en las que la responsabilidad de los socios se limita al pago de sus aportaciones,
autorizadas para la captacin de recurso, exclusivamente de sus socios mediante actos
causantes de pasivos directos o contingentes, quedando la sociedad obligada a cubrir el
principal y los accesorios financieros de los recursos captados. (Mora 2002).

Planificacin: constituye "el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el
fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.
(Serna 2000).

Plan Operativo y Presupuesto: La planificacin operativa anual tiene como propsito

sustantivo, contribuir a explicar el funcionamiento de la economa y facilitar la
instrumentacin poltica y presupuestaria en el corto plazo, de tal manera que permita que los
objetivos, programas, proyectos contenidos en los planes de mediano plazo se hagan realidad
(Prez, 2000).

86

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

En el presente capitulo se presenta el esquema fundamental sobre los aspectos

metodolgicos que se utilizarn en el proceso de investigacin, que nos ayudaran a cumplir el
objetivo de la investigacin como lo es Analizar El Control de Gestin en La Caja de Ahorros
de los Trabajadores de CORPOZULIA

y Empresas Filiales. Se presenta el tipo de

investigacin, poblacin, diseo, tcnicas e instrumento que se utilizaron para la recoleccin

de los datos, tabulacin y tratamiento estadstico; en esta investigacin, se estudiaron
lineamientos metodolgicos que se presentan a continuacin.

3.1.- Tipo de Investigacin

Existen diversas clases de investigaciones, segn Hernndez et al (2003) stas se

encuentran determinadas bsicamente por el nivel de anlisis o profundidad en el tema objeto
de estudio y por el grado de desarrollo en el conocimiento del mismo. El tipo de investigacin
es determinado de acuerdo con las caractersticas del problema planteado, los objetivos a
lograr y la disponibilidad de recursos del investigador, y el mismo constituye las directrices
operativas para realizar el estudio.

87

Asimismo, la presente investigacin ser de tipo descriptiva de campo, ya que el

inters de la Investigacin consistir fundamentalmente en describir un fenmeno o una
situacin, en este caso Control de Gestin en La Caja de Ahorro de los Trabajadores de
CORPOZULIA y Empresas Filiales, dentro de una circunstancia temporal espacial.

Chvez (1994) indica que los estudios descriptivos se enfocan a describir las
caractersticas del fenmeno de estudio, estableciendo las propiedades de su estado real, sin
enunciar hiptesis; al igual que lo seala Hernndez et al (2003), donde afirman que los
estudios descriptivos miden, evalan o recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones
o componentes del fenmeno a investigar.

Con los estudios descriptivos, el investigador busca analizar cmo es y cmo se

manifiesta el comportamiento de fenmenos y componentes. En un estudio descriptivo se
selecciona una serie de cuestiones y se mide o recolecta informacin sobre cada una de ellas,
para as describir lo que se investiga (Hernndez et al 2003). Esta investigacin de campo,
pues la misma se lleva a efecto en el mismo contexto donde la variable estudiada se expresa,
es decir con la poblacin que conforman los asociados de la Caja de Ahorros de los
Trabajadores de Corpozulia y sus Empresas Filiales.

Al respecto Sabino (1999) indica que los estudios de campo recopilan datos primarios
directamente en la realidad y en el ambiente donde se encuentran las unidades de anlisis.
Segn, Bavaresco (1997), los estudios de campo se realizan en el propio sitio donde se
encuentra el objeto de estudio, lo cual permite el conocimiento ms a fondo del problema por
parte del investigador, pudindose manejar los datos con ms seguridad.
88

3.2.- Diseo de la Investigacin

El diseo de investigacin va a permitir sealar al investigador lo que debe hacer para

alcanzar sus objetivos de estudio, y para contestar las interrogantes de conocimiento que se ha
planteado (Hernndez et al 2003). Esta investigacin es no experimental pues, segn
Hernndez et al (2003), la misma podra definirse como la investigacin que se realiza sin
manipular deliberadamente variables.

En la investigacin no experimental las variables no pueden manipularse por

separados ni en conjunto para poder conocer sus efectos, es decir, no se crean situaciones para
observar su comportamiento, se trata de observar fenmenos tal y como se dan en su contexto
natural, es decir se observan situaciones ya existentes, para despus analizarlos. Es por esto,
que esta investigacin es de tipo no experimental dado que la evaluacin parte de los hechos
ya existentes donde no se han manipulado y dichos hechos no son modificados para efectos de
la investigacin.

Por otra parte Chvez (1994) plantea que los estudios no experimentales son aquellos
que se caracterizan por la ausencia de manipulacin de variables y el control de las mismas.
Asimismo, se determin que en el presente estudio la investigacin no experimental es
transaccional, debido a que se centro en analizar y estudiar cual es el nivel o el estado en que
se encuentra la variable en un momento dado. En este sentido, Hernndez et al (1994),
plantean que los estudios transaccionales o trasversales se recolectan datos en un solo
momento, en tiempo nico, su propsito es describir variables y analizar su incidencia en
interrelacin con el momento dado, por lo que este estudio es de tipo transaccional.
89

3.3.- POBLACIN Y MUESTRA

En toda investigacin es importante determinar el universo o espacio donde se lleva a

cabo la misma, y las reas o individuos que se utilizaran para el estudio, ya que constituyen
las unidades de anlisis e informacin. Partiendo de esto, Parra (2008), define el universo
como el conjunto conformado por los elementos, seres u objetos que contienen las
caractersticas y mediciones u observaciones que se refieren en una investigacin dada.

3.3.1.- Poblacin

En este sentido, Parra (2008) plantea que la poblacin es el conjunto integrado por
todas las mediciones u observaciones del universo de inters en la investigacin. Por lo tanto,
pueden definirse varias poblaciones en un solo universo, tantas como caractersticas a medir.
La poblacin puede ser finita o infinita y su tamao es denotado, generalmente, con el
smbolo:N. El autor, la define como el conjunto integrado por todas las mediciones u
observaciones del universo de inters en la investigacin. Por lo tanto, puede definirse varias
poblaciones en un universo, tantas como caractersticas a medir.

Por poblacin a la totalidad de las observaciones que corresponden a una variable en el

universo, que interesa considerar y que es necesario que est bien definido para que se sepa en
todo momento que elementos los componen. La poblacin es el grupo de personas,
organizaciones, situaciones que van a ser medidos y que permitirn la obtencin de los datos
para el anlisis y los resultados de la investigacin (Hernndez et al, 2003). Para este estudio
90

la poblacin esta conformada por un total de 1.200 funcionarios de la Corporacin de

Desarrollo de la Regin Zuliana quienes a su vez forman parte de la Caja de Ahorros de
Corpozulia en condicin de asociados.

3.3.2.- Muestra

El muestreo o muestra segn Hernndez et al (2003), expresa la esencia, es decir, un

subgrupo de la poblacin, un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto
definido en sus caractersticas al que llamamos poblacin. Parra (2008), define la muestra
como una parte (sub-conjunto) de la poblacin, obtenida con el propsito de investigar
propiedades que posee la poblacin.

Es decir se pretende que dicho sub-conjunto

represente a la poblacin de la cual se extrajo. En este sentido se hace necesaria la

identificacin del tipo de muestra ms idnea para el desarrollo de la investigacin, es por ello
que Parra (2000), la define como no probabilstica dado que corresponde a aquellos
procedimientos de seleccin de muestras, en los que intervienen factores distintos al azar en la
determinacin de cules son los elementos que se incluyen en la muestra.

Siguiendo con este autor; este expresa que los mtodos de muestreo no probabilstico
se basa en la seleccin de muestras cuyos elementos son escogidos bien sea por decisin
personal del investigador (muestreo opintico) o por situaciones de conveniencia y facilidad
del acceso a los elementos de la muestra (muestreo circunstancial). Es por esto que para esta
investigacin se ha seleccionado el mtodo no probabilstico intencional u opintico, el cual
se caracteriza segn Parra (2008), por un esfuerzo deliberado de obtener muestras
representativas mediante la inclusin en la muestra de grupos supuestamente tpicos.
91

Para el clculo de la muestra se consider la frmula la del autor Sierra Bravo (1994):

n= 4 x P X Q X N / E2 (N-1) + 4 . P . Q
Donde:
n= muestra
4= constante
P= probabilidad de xito: 50
Q= probabilidad de fracaso: 50
N= Poblacin: 1.200 funcionarios socios
E2= probabilidad de error, en este caso se seleccionar sigma = 5.

Sustituyendo la frmula tenemos:

n= [4x50x50x1200] / [25 (1.200-1) + (4x50x50)].

La ejecucin de la anterior frmula, determin los siguientes resultados:

n= 12.000.000/39.995 = 300. La muestra calculada arroj un valor de 300 personas a
encuestar.

3.4.- TCNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Una vez que se establece el diseo de investigacin apropiado y la poblacin acorde

con el problema de estudio, la siguiente etapa ser la recoleccin de datos pertinentes sobre la
variable involucrada en la investigacin. Chvez (1994) define los instrumentos de
92

investigacin como los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o
atributos de una variable, entre los ms importantes se puede mencionar; la observacin, la
entrevista, el cuestionario, el test, las escalas de aptitudes y opiniones. Con el fin de recabar
informacin en la presente investigacin se utiliz como tcnica de recoleccin de datos la
encuesta, para definir cada uno de los indicadores y facilitar la medicin de las variables.

El instrumento realizado correspondi a un cuestionario basado en escala de

alternativas tipo Lickert. Para ello, se dise un cuestionario el cual esta dirigido a la muestra
de los asociados socios de la Caja de ahorro, constituido por tems basados en un tipo de
escala de frecuencia con varias alternativas de seleccin como lo son: Bueno, Regular y Malo;
para analizar el Control de Gestin de la Caja de Ahorros de Corpozulia y cuya ponderacin
de las alternativas va de 1 hasta 3.

ALTERNATIVAS

ESCALA

Bueno

Regular

Malo

3.5.- VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

Validez
Para Hernndez et al (2003) la validez es el grado en el que un instrumento mide la
variable que se busca medir. Al respecto, a fin de conocer ciertas condiciones mnimas que
93

permitan la evidencia objetiva de la informacin recopilada, y sta a su vez sea acertada con
la evaluacin de congruencia de los tems del instrumento de recoleccin de datos, con
respecto a los objetivos especficos, variables, dimensiones, indicadores; de igual manera la
redaccin de los mismos.

Para tal propsito, se realiz un proceso de validez de contenido, donde se emple la

tcnica de juicio de expertos, consultando a cinco especialistas en el rea de gerencia y
metodologa de la investigacin. La validez de una prueba se refiere a lo bien que debe de
medir lo que se pretende medir con la aplicacin de la prueba, con el objeto de saber si el
cuestionario mide lo que se pretenden medir. En este sentido, se les entreg el instrumento de
validacin, para unificar criterios y discernir sobre el instrumento de medicin. Para la
validacin de consistencia interna se aplica la Prueba T Student para medias independientes;
cuya formula es:
Donde:
_
X alto = Media del grupo alto.
_
X bajo = Media del grupo bajo.
s alto = Varianza del grupo alto
s bajo = Varianza del grupo bajo
n alto = Sujetos del grupo alto.
n bajo = sujetos del grupo bajo.

El nivel de significacin es igual a 0.10 para 4 grados de libertad, donde N - 5 = 10-4

= 6 y un valor t (t) terica = 1.866, manteniendo los tems cuyo valor t (c) calculada sean t
(t) y en cuyos clculos fueron eliminados 2 tems quedando el instrumento finalmente
94

estructurado con 60 tems para la versin definitiva.

Confiabilidad

De acuerdo a Hernndez et al (2003) la confiabilidad es el grado en el que la

aplicacin repetida de un instrumento de medicin al mismo fenmeno genera resultados
similares. Apoyado en las generalidades expuestas, el mtodo para estimar el clculo de la
confiabilidad del instrumento diseado para la obtencin de informacin en la presenta
investigacin, ser el coeficiente de Alfa Cronbach, el cual se aplicar en instrumentos con
tems de varias alternativas, como es el caso de la presente investigacin un cuestionario con
categoras de repuestas tipo Likert expresada matemticamente segn la siguiente frmula:

2
k S i
r
1 2
k 1
S t

Los elementos de la formula presentan el siguiente significado:

r = Coeficiente de Alfa Cronbach.
1= Constante
k = Nmero de tems
S2i = Varianza de los puntajes de cada tem
S2t = Varianza de los puntajes totales.
Sustituyendo los datos nos queda:
60

rkk = 59 1 -

10
59
95

rkk = 1.0 [ 1 - 0.16]

rkk = 1.0 [ 0.84] = 0.84
Con un valor de 0.84 esta considerado el instrumento como altamente confiable segn
Padua (2001).

3.6. TABULACIN DE LOS DATOS

Una vez examinados los 300 cuestionarios, el siguiente paso consisti en tabular la
informacin, se utilizaron tablas donde se representa cada alternativa de respuesta, en el caso
de tems procesados bajo la escala de Lickert, las respuestas se tabularon bajo el programa
SPSS, el cual brind la automatizacin necesaria para el manejo eficaz de la informacin
obtenida.

La tabulacin de los datos se llev a cabo con la finalidad de organizar la informacin

obtenida en los cuestionarios aplicados en el estudio, considerando el planteamiento de
Chvez (2001) que establece que es necesario un mecanismo de tabulacin de la informacin
por tablas estadsticas. En relacin a la organizacin de los datos obtenidos ya codificados,
fueron ordenados mediante un proceso tcnico, donde se construy de manera sencilla una
tabla de doble entrada, reflejada en la fila izquierda el nmero de sujetos encuestados y en la
columna superior cada tem con su respectivo indicador.

Como resultado de la aplicacin del instrumento, se obtuvo una serie de datos que por
si solo nada plantean de la solucin efectiva del problema. En tal sentido, se hizo necesario
realizar operaciones estadsticas con el fin de construir las conclusiones de la investigacin
96

derivadas del anlisis de los objetivos especficos. Al respecto, una vez establecidos los
resultados fueron confrontados con las bases tericas planteadas en este estudio, lo que
derivaron algunas respuestas referidas a la pregunta de Investigacin. En este sentido,
Hernndez et al (2003) expresan que la estadstica es un procedimiento para clasificar,
calcular, analizar y resumir informacin numrica que se obtiene de manera sistemtica.

En esta perspectiva, el clculo estadstico que aplicado a la informacin recopilada es

de tipo descriptivo, partiendo de la agrupacin de datos en distribucin de frecuencias
absolutas y porcentajes. Es conveniente sealar, que para tal efecto se estableci un
ordenamiento y clasificacin de las categoras de respuestas por cada indicador, dimensin y
variables, el cual se ilustra mediante tablas. Segn Hernndez et al (2003) una distribucin de
frecuencia es un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categoras.

3.7.- TRATAMIENTO ESTADSTICO

El tratamiento estadstico, segn Salkind (1999) describe las caractersticas generales

de un conjunto o distribucin de puntajes. Efectivamente, estas cifras permiten al investigador
obtener una primera impresin exacta del aspecto. El anlisis de las encuestas se realiz a
travs del paquete estadstico SPSS para Windows versin 15 (2006), cuyo significado es
(Statistical Package for the Social Sciences) el cual es un programa estadstico informtico,
para lo cual se procesaron los datos para generar las tablas por indicador, por dimensin y por
la variable en estudio las cuales se presentaron en tablas de distribucin frecuencial, con las
diferentes alternativas de respuestas.

97

CAPITULO IV

ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS

El presente captulo analiza los resultados de la investigacin luego de la recoleccin de

informacin de campo y su respectivo procesamiento estadstico, a travs de la deduccin y
sntesis aplicando un mtodo estadstico descriptivo para descifrar los datos, el cual arroj
frecuencias absolutas y porcentuales para cada aspecto de estudio, con el fin de darle
respuesta al objetivo general de la investigacin.

En funcin de este tpico es importante acotar lo citado por Hernndez y col,. (2006),
quienes reportan que los tipos o mtodos de anlisis son variados, pero cabe sealar que este
no es indiscriminado, ya que cada mtodo tiene su razn de ser y un propsito especfico; por
lo tanto la estadstica no es un fin en s misma, es una herramienta. Segn Chvez (2006), el
anlisis de los datos se deriva de las frecuentes comparaciones que se producen entre los
resultados, Tal anlisis, depende de la naturaleza del tratamiento estadstico seleccionado, en
el caso de las investigaciones descriptivas de campo existen diversas maneras para
explicarlos.

En esta investigacin se estableci como criterio de anlisis, la comparacin de las

frecuencias absolutas y relativas de cada uno de los indicadores de las dimensiones que
conforman la variable, las cuales se presentaron en 20 tablas respectivamente. En esta
perspectiva, el clculo estadstico que se aplic a la informacin recopilada de tipo
98

descriptivo, partiendo de la agrupacin de datos en distribucin de frecuencias absolutas y

porcentajes. Es conveniente sealar, que para tal efecto se estableci un ordenamiento y
clasificacin de las categoras de respuestas por cada indicador, dimensin y variable, el cual
se ilustrara mediante tablas. Segn Hernndez et al (2003) una distribucin de frecuencia es
un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categoras.

CONTEXTO DE LAS CAJAS DE AHORROS EN VENEZUELA

La Ley de Cajas de Ahorro y Fondos de Ahorro fue dictada bajo la forma de Decreto
con forma de Ley por el Presidente de la Repblica en Consejo de Ministros, bajo la forma de
Decreto ejecutivo con fuerza de Ley, nmero 1.523 del 03-11-2.001 publicado en la Gaceta
Oficial 5.551 Extraordinario, del 09-11-2.001, da de su entrada en vigencia (Final tercera).

En su Artculo 3. A los efectos de esta Ley, se entiende por cajas de ahorro las
asociaciones civiles sin fines de lucro, creadas y dirigidas por sus asociados, destinadas a
fomentar el ahorro, recibiendo, administrando e invirtiendo, los aportes acordados. As
mismo, se entiende por fondos de ahorro a los efectos de esta Ley, las asociaciones civiles sin
fines de lucro, creadas por las empresas conjuntamente con los trabajadores, en beneficio
exclusivo de stos, recibiendo, administrando e invirtiendo los aportes acordados. Las
empresas tendrn participacin en la designacin de los miembros de los consejos de
administracin y vigilancia del fondo. Las cajas de ahorro podrn transformarse en fondos de
ahorro, y stos en aquellas, previa manifestacin de la voluntad de sus asociados. Estas
asociaciones no pueden desarrollar actividades distintas de aquellas que le estn permitidas.

99

Principios para operar, Artculo 4. Las cajas de ahorro y fondos de ahorro, deben
operar conforme a los siguientes principios:
1. Ser de libre acceso y adhesin voluntaria.
2. Ser asociaciones sin fines de lucro de carcter social.
3. Control democrtico que comporte la igualdad de derechos y
obligaciones de los asociados, en consecuencia, no pudiendo conceder
ventajas o privilegios a sus fundadores, directivos, gerentes o
administradores.
4. Cooperacin, solidaridad y equidad.

En la seccin segunda, El Consejo de Administracin, Funcin y composicin en su

Artculo 21. Expone que la direccin y administracin de las cajas de ahorro y fondos de
ahorro, estar a cargo de un Consejo de Administracin integrado por tres (3) miembros
principales, con sus respectivos suplentes, quienes ejercern los cargos de presidente, tesorero
y secretario. Los suplentes debern reunir los mismos requisitos de los principales y tendrn
derecho a asistir a las reuniones de los Consejos respectivos, con voz pero sin voto cuando
estn presentes los miembros principales.

Con respecto a la Declaracin jurada y balance, Artculo 25. Los miembros del
Consejo de Administracin deben presentar una declaracin jurada de patrimonio y balance
personal visado por un contador pblico colegiado, al comenzar y al finalizar su gestin, ante
la Superintendencia de Cajas de Ahorro, de conformidad con la ley. De las Facultades,
Artculo 26. Corresponde al Consejo de Administracin:
100

1. Ejercer la representacin de la asociacin y designar apoderados judiciales y

extrajudiciales, pudiendo delegar estas atribuciones en la persona del presidente. Slo sern
asumidos por la asociacin, los honorarios profesionales y gastos generados, como
consecuencia del ejercicio de acciones para la defensa de los derechos e intereses de la
misma.
2. Contratar el personal necesario para el cumplimiento de los fines de la asociacin,
pudiendo delegar esta facultad en la persona del presidente. El Consejo de Administracin
podr reservarse expresamente los casos que requieran de su aprobacin.
3. Informar a la asamblea de asociados sobre los litigios que se encuentren pendientes, as
como de la contratacin de apoderados judiciales y extrajudiciales.
4. Convocar las asambleas ordinarias y extraordinarias.
5. Cumplir y hacer cumplir los estatutos, y los acuerdos de la asamblea de asociados.
6. Administrar los bienes de la caja de ahorro o fondo de ahorro.
7. Decidir la suspensin temporal de los asociados incursos en causales de exclusin.
8. Contratar la auditora externa anual que debe enviarse a la Superintendencia de Cajas de
Ahorro de conformidad con la presente Ley.
9. Presentar a la asamblea el presupuesto de ingresos y gastos de la asociacin para el
ejercicio siguiente.
10. Cumplir y hacer cumplir los estatutos de la asociacin, la presente Ley y su Reglamento,
as como las medidas dictadas por la Superintendencia de Cajas de Ahorro.
11. Las dems competencias que le sealen la presente Ley, su Reglamento y los estatutos.

Dentro de los mecanismos de control que se inducen en la ley correspondiente en la

Seccin tercera, El Consejo de Vigilancia, Funciones. Artculo 28. El Consejo de Vigilancia
101

es el rgano encargado de supervisar que las actuaciones del Consejo de Administracin se

adecuen a lo establecido en los estatutos, a las decisiones de la asamblea de asociados, todo de
conformidad con lo dispuesto en la presente Ley, su Reglamento, y los lineamientos
emanados de la Superintendencia de Cajas de Ahorro.

En cuanto a la Composicin, Artculo 29. El Consejo de Vigilancia estar compuesto

por tres (3) miembros principales y sus respectivos suplentes, quienes ejercern los cargos de
presidente, vicepresidente y secretario. Los suplentes debern reunir los mismos requisitos de
los principales y tendrn derecho a asistir a las reuniones de los consejos respectivos, con voz
pero sin voto, cuando estn presentes sus principales. Los miembros del Consejo de
Vigilancia estn facultados para asistir a cualquier reunin del Consejo de Administracin,
con voz pero sin voto.

Asimismo, el Control de los Actos, Artculo 30. El Consejo de Vigilancia puede

objetar cualquier acto o decisin del Consejo de Administracin que a su juicio, lesione los
intereses de la caja de ahorro o fondo de ahorro. Los miembros del Consejo de Vigilancia no
pueden interferir en los actos del Consejo de Administracin. Sin embargo, en caso de que
existan fundados indicios de irregularidades en el cumplimiento de las actividades realizadas
por el Consejo de Administracin, el Consejo de Vigilancia debe notificar a la
Superintendencia de Cajas de Ahorro a los fines de que tome las medidas que considere
convenientes.

Aludiendo a las Auditorias, Artculo 31. El Consejo de Vigilancia ordenar la

realizacin de las auditorias dentro de los plazos establecidos en la presente Ley, as como en
102

cualquier momento, las que considere necesarias, seleccionando entre un nmero no menor de
tres (3) ofertas de servicios, al auditor o firma de auditores que realizarn las mismas.
La ley expresa en cuanto a la Forma de los estados financieros, Artculo 50. Los
estados financieros trimestrales y anuales, as como la auditora externa practicada al cierre
del ejercicio econmico de las cajas de ahorro y fondos de ahorro, deben presentarse de
acuerdo con el Cdigo de Cuentas y dems Normas Operativas elaboradas por la
Superintendencia de Cajas de Ahorro.

Plan de recuperacin. Artculo 51. Si al cierre del ejercicio econmico, los estados
financieros de la caja de ahorro o fondo de ahorro, arrojan prdidas superiores al veinte por
ciento (20%) del total de su patrimonio, el Consejo de Administracin dentro de los cuarenta
y cinco (45) das continuos siguientes a dicho cierre, deber presentar un plan de recuperacin
a la Superintendencia de Cajas de Ahorro, quien decidir sobre su aprobacin o no dentro de
los quince (15) das hbiles siguientes. El plan de recuperacin deber ejecutarse dentro del
lapso de noventa (90) das continuos contados a partir de su aprobacin y bajo la supervisin
de la Superintendencia de Cajas de Ahorro. Ejecutado el plan de recuperacin sin que se
hubiere normalizado la situacin, la Superintendencia de Cajas de Ahorro aplicar las
medidas pertinentes establecidas en la presente Ley. De no presentarse el plan en el lapso
establecido o de no ser aprobado se aplicarn las medidas contempladas en el Ttulo VI
Captulo IV de esta Ley.

En Venezuela el Sistema legislativo en las cajas de ahorro refiere los siguientes

aspectos:

103

a) Es la primera vez que en el pas una ley regula en forma especial y especfica todo lo
relativo a las Cajas de ahorro, fondos de ahorro y similares;
b) Entre los aos 1966 y 2001, las Cajas de Ahorro, Fondos de Ahorro y similares fueron
reguladas analgicamente por la Ley General de Asociaciones Cooperativas: en cuanto fuere
aplicable, situacin que las mantuvo en verdadera inseguridad jurdica ya que la
interpretacin de lo que era aplicable quedaba en manos de la Autoridad Pblica de
aplicacin, la que, por cierto, no mantena siempre los mismos criterios;

mbito:
a) Orgnico: la ley se aplica a las cajas de ahorro, fondos de ahorro y a las dems
asociaciones que tengan las mismas caractersticas de aqullas, no obstante la denominacin
que adoptaren (1);

Caractersticas:
a) Generales: se trata de una ley estricta e imperativa, en el sentido que impone un modelo
nico, rgido, exclusivo y excluyente de caja de ahorros; restrictiva, puesto que constituye un
cuerpo de normas detallista que deja a las cajas y fondos de ahorro un marco muy limitado de
actuacin y desarrollo, adems que deja de regular aspectos importantes como son: la
integracin, el autocontrol y la autopromocin; y no participativa, ni en el proceso de su
elaboracin, ni en la formulacin de las normas operativas que prev la propia Ley (trans.
Sptima);
b) Organizacin: en forma tradicional, en 8 ttulos: 17 captulos ; 3 secciones y 145 artculos,
mas 7 transitorios y 2 finales; c) La autonoma de las cajas y fondos de ahorro es
prcticamente eliminada por un control estatal desmesurado, cuya naturaleza se revela ms
104

bien como un estricto y rgido control de tutela sobre entidades de naturaleza privada, y que se
refleja en el hecho de requerirse de autorizacin pblica para llevar a cabo todo tipo de
operaciones (42) y decisiones (20); d) Apoyo del Estado: no existe, sino antes bien, la Ley
limita el desarrollo de las cajas y fondos de ahorro al autorizarle efectuar operaciones
econmicas exclusivamente con el sector financiero privado (41), no permitirles recibir
financiamiento de personas naturales o jurdicas (46) y prohibirles desarrollar actividades
distintas de las que le estn permitidas (3) se entiende expresamente en la Ley- (42);

e) Objetivos y finalidad de la Ley fijados por la misma y que consisten en incentivar el ahorro
para mejorar la economa familiar de los asociados, y fortalecer y desarrollar las actividades
de las cajas y fondos de ahorro (1).

Aspectos judiciales:

a) Competencia: la ley establece un doble sistema de competencia judicial respecto de las

cajas y fondos de ahorro: primero, al Juez de Municipio del domicilio, la competencia para
decidir acerca de la nulidad de las actas de las asambleas, impugnadas por un 10% como
mnimo de los asociados, dentro de los 30 das hbiles siguientes (17); y, segundo, al Juez
competente por la cuanta, en caso de actuaciones de la asamblea y del consejo de
administracin que violen o menoscaben los derechos de los asociados (18); Procedimiento:
aunque la ley establece expresamente la tramitacin de las demandas por el procedimiento
breve establecido por el Cdigo de Procedimiento Civil slo en el segundo caso (18) creemos
que, pese a su inadecuada localizacin en el texto, y por analoga, el procedimiento breve es el
aplicable a todos los casos relacionados con las cajas y fondos de ahorro.
105

LINEAMIENTOS LEGALES SOBRE LA CAJA DE AHORRO EN VENEZUELA

La ley de Cajas de ahorro vigente del ao 2006, define tanto a las cajas como a los
fondos de ahorro estableciendo los siguientes aspectos de relevancia en su normativa:
a) Cajas de ahorro: asociaciones civiles sin fines de lucro, creadas y dirigidas por sus
asociados, destinadas a fomentar el ahorro, recibiendo, administrando e invirtiendo los aportes
acordados (3);
b) Fondos de ahorro: asociaciones civiles sin fines de lucro, creadas por las empresas
conjuntamente con los trabajadores, en beneficio exclusivo de stos, recibiendo,
administrando e invirtiendo los aportes acordados (3). Como se puede ver, ambas son
asociaciones civiles sin fines de lucro, slo que las cajas son exclusivamente de sus asociados
(no se dice si pueden o no ser trabajadores de una empresa), mientras que los fondos son de la
empresa conjuntamente con los trabajadores (y en beneficio de los mismos); mientras que
ambas reciben, administran e invierten los aportes acordados, en las cajas lo esencial es el
ahorro de los asociados, y en los fondos, el aporte del patrono.

Finalidad y objeto:

a) Finalidad: la ley establece como finalidad de las cajas y fondos de ahorro el recibir,
administrar e invertir los aportes acordados (2):
b) Objeto: nica y exclusivamente conceder prstamos a sus asociados y realizar proyectos
sociales con otras cajas y fondos, en beneficio exclusivo de sus asociados (42), estndoles
expresamente prohibido desarrollar actividades distintas de las que les estn permitidas (3).

106

Valores y principios:

a) Valores: las cajas y fondos se fundamentan en los valores de la cooperacin, la solidaridad

y la equidad (4);
b) Principios: los principios que rigen las cajas y fondos de ahorro son el libre acceso y la
adhesin voluntaria, as como el control democrtico que comporta la igualdad de derechos y
obligaciones de todos los asociados, sin poder conceder ventajas o privilegios a algunos de
ellos (4).

Naturaleza:

a) Personera: las cajas y fondos de ahorro son personas jurdicas, personera que obtienen
mediante la protocolizacin del acta constitutiva en el Registro Subalterno de su domicilio
(7);
b) Ubicacin: an cuando no lo dice expresamente, se trata de entidades de derecho privado,
de carcter civil, aunque con una muy fuerte injerencia de la autoridad administrativa en su
funcionamiento y control;
c) Naturaleza: las cajas y fondos de ahorro son asociaciones civiles sin fines de lucro de
carcter social (4).

Caractersticas:

a) Duracin: an cuando pareciera que las cajas y fondos de ahorro tienen una duracin
indeterminada, la ley impone que en el estatuto sea fijado el trmino de su duracin, a cuyo
107

vencimiento y si no hubiere habido prrroga por va de reforma de estatutos, debern

disolverse (140);
b) Capital: las cajas y fondos de ahorro no tienen capital entendido como el conjunto de los
aportes econmicos que hacen los asociados para constituir un fondo comn con el que
efectuar sus operaciones. De lo que disponen es de un patrimonio social (6) formado por los
fondos y reservas irrepartibles que hubiere constituido la entidad, adems de los equipos,
bienes muebles e inmuebles e inversiones en seguridad social y ttulos valores (42);

Fuentes: La Ley no dispone expresamente el orden de aplicacin de la normativa, ni establece

principios o sistemas de interpretacin. Sin embargo, se puede establecer el siguiente el orden
de prelacin normativa:
a) Las disposiciones de Ley y su Reglamento;
b) Las normas que dicte la Superintendencia de Cajas de Ahorro, que son las siguientes: 1.
Normas operativas (transitoria sexta), 2. Providencias (9) y Estipulaciones de las circulares
dictadas por ella (104), sin saberse a ciencia cierta que son unas y otras, adems de darle
rango obligatorio a las ltimas;
c) Los estatutos, cuyo contenido obligatorio es dispuesto por la ley, adems de las dems
disposiciones que los asociados decidan incluir en ellos por considerarlas necesarias para el
buen funcionamiento de la entidad (6);
d) Los reglamentos internos aprobados por la asamblea (20);
e) Las decisiones de la asamblea de asociados (9) llamadas acuerdos; y
f) Las decisiones del consejo de administracin (26).

Clases o tipos:
108

La Ley contempla cuatro figuras jurdicas:

a) Cajas de ahorro: a quienes se impone un rgimen organizativo y funcional idntico, sin

permitir variaciones en su estructura organizativa y funcionamiento social, segn fuere su
tamao, patrimonio u otras consideraciones particulares;
b) Fondos de ahorro: igual que lo anterior;
c) Otras formas asociativas similares;
d) Asociaciones de carcter comunitario (Final primera). Ahorros: llamados haberes,
integrados por los aportes de los asociados, consistentes en un porcentaje de su sueldo o
salario bsico mensual, normalmente el 10%, deducido de la nmina de pago por el patrono,
ms el aporte de ste, ordinariamente proporcional al del trabajador (64), adems de los
aportes voluntarios, adicionales, que hiciere el trabajador, y la parte proporcional que le
corresponda de los beneficios obtenidos en cada ejercicio (66). Son la base para la concesin
de prstamos no hipotecarios (43).

Los aportes son acreditados en cuentas individuales, de las que se informa a los
miembros, y son intransferibles (65); estn exentos del impuesto sucesoral (y del impuesto
sobre la renta) y son inembargables, salvo alimentos debidos (68). Los aportes del patrono son
establecidos en la convencin colectiva; no forman parte del salario, salvo pacto expreso, y
deben ser entregados a la caja o fondo en los 5 das siguientes, so pena del pago de intereses
(64).
b) Prstamos: limitados a los asociados (45) de acuerdo a las modalidades, plazos e intereses
a cobrar establecidos en los estatutos (6), por cierto, nunca superiores al 12% anual y 18%, si
109

son hipotecarios, adems de los gastos de tramitacin cobrables solo una vez (artculo 1746
del Cdigo Civil).

Tipos de prstamos: con garanta hipotecaria para vivienda en rgimen de propiedad

individual de los asociados (44), de acuerdo a los lmites establecidos en el reglamento interno
respectivo (43); y prstamos con garanta de los haberes disponibles del asociado o de hasta 3
asociados (42) limitado al 80% del monto de los mismos (43), con intereses nunca superiores
a la tasa legal. En caso de liquidacin los prstamos se consideran de plazo vencido (144).

La ley no indica el rgano encargado de su aprobacin, por lo cual los estatutos

pueden atribuirlo al consejo de administracin, o a un comit especializado; c) Beneficios
provenientes de Proyectos sociales, siempre que fueren establecidos con otras cajas y fondos
de ahorro (42) pero no con otros entes de la Economa Social. Pensamos en servicios de
proteccin de la salud, funerarios, de turismo, vivienda, educacin, provedura, etc.;
d) Otros servicios: aunque la ley no se refiere para nada a la prctica de los retiros parciales
de haberes, consideramos que siendo afecte su condicin de garante de los crditos, es
perfecta mente los mismos de propiedad de los miembros y siempre que no se afecte su
condicin de garante de los crditos, es perfectamente posible hacerlo. No podemos decir lo
mismo de los avales y fianzas, mutuo auxilio y montepo.

Segn la ley orgnica de la administracin pblica, 2008, en el Principio de control de

gestin y su Artculo 18. El funcionamiento de los rganos y entes de la Administracin
Pblica se sujetar a las polticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan en los
respectivos planes estratgicos, compromisos de gestin y lineamientos dictados conforme a
110

la planificacin centralizada. Igualmente, comprender el seguimiento de las actividades, as

como la evaluacin y control del desempeo institucional y de los resultados alcanzados.

Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de

Control Fiscal, 2001 expone Captulo V Del Control de Gestin Artculo 61. Los rganos de
control fiscal, dentro del mbito de sus competencias, podrn realizar auditoras, estudios,
anlisis e investigaciones respecto de las actividades de los entes y organismos sujetos a su
control, para evaluar los planes y programas en cuya ejecucin intervengan dichos entes u
organismos. Igualmente, podrn realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios
para evaluar el cumplimiento y los resultados de las polticas y decisiones gubernamentales.
La verificacin a que se refiere este artculo tendr por objeto no slo la comprobacin de la
sinceridad de los hechos en cuanto a su existencia y efectiva realizacin, sino tambin
examinar si los registros y sistemas contables respectivos, se ajustan a las disposiciones
legales y tcnicas prescritas.

En el Artculo 72. La Contralora General de la Repblica, a los fines de unificar los

sistemas y procedimientos de contabilidad de la Administracin Pblica, podr prescribir las
normas e instrucciones correspondientes para los rganos y entidades a los que incumbe el
ejercicio del Poder Pblico en los estados, en los distritos, en los municipios, en las dems
entidades locales previstas en la Ley Orgnica de Rgimen Municipal y para los entes
estadales, distritales o municipales a que se refieren los numerales 6 y del 9 al 11 del artculo
9 de esta Ley, mediante resolucin publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana
de Venezuela.

111

A los artculos referidos se puede denotar que indica que podr prescribir normas
para unificar los sistemas de auditora, sin embargo en el caso e entidades pbicas como
Corpozulia no existe un sistema integrado para el control de la gestin.

Artculo 62. Los rganos de control fiscal podrn, de conformidad con el artculo
anterior, efectuar estudios organizativos, estadsticos, econmicos y financieros, anlisis e
investigaciones de cualquier naturaleza, para determinar el costo de los servicios pblicos, los
resultados de la accin administrativa y, en general, la eficacia con que operan las entidades
sujetas a su vigilancia, fiscalizacin y control.

Aunado a lo anterior en el Captulo VI, Otras Disposiciones de Control puntualmente en el

Artculo 63. Los resultados y conclusiones de las actuaciones que practiquen los rganos de
control fiscal sern comunicados a las entidades objeto de dichas actuaciones y a las dems
autoridades a quienes legalmente est atribuida la posibilidad de adoptar las medidas
correctivas necesarias. A su vez en el Artculo 64. Los rganos de control fiscal podrn
utilizar los mtodos de control perceptivo que sean necesarios con el fin de verificar la
legalidad, exactitud, sinceridad y correccin de las operaciones y acciones administrativas, las
as como la ejecucin de los contratos de los entes y organismos sealados en el artculo 9,
numerales 1 al 11, de esta Ley.

Del Control Interno en su Artculo 35. El Control Interno es un sistema que

comprende el plan de organizacin, las

polticas, normas, as

como los mtodos y

procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a esta Ley, para salvaguardar
sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y administrativa,

112

promover la eficiencia, economa y calidad en sus operaciones, estimular la observancia de

las polticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misin, objetivos y metas.
Artculo 36. Corresponde a las

mximas autoridades jerrquicas de cada ente la

responsabilidad de organizar, establecer, mantener y evaluar el sistema de control interno, el

cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y fines del ente.
Artculo 37. Cada entidad del sector pblico elaborar, en el marco de las normas
bsicas

dictadas por la Contralora General de la Repblica, las normas, manuales de

procedimientos, indicadores de gestin, ndices de rendimiento y dems instrumentos o

mtodos especficos para el funcionamiento del sistema de control interno. Artculo 38. El
sistema de control interno que se implante en los entes y organismos a que se refieren el
artculo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley, deber garantizar que antes de proceder a la
adquisicin de bienes o servicios, o a la elaboracin de otros contratos que

impliquen

compromisos financieros, los responsables se aseguren del cumplimiento de los requisitos

siguientes:

1. Que el gasto est correctamente imputado a la correspondiente partida del presupuesto o,

en su caso, a crditos adicionales.
2. Que exista disponibilidad presupuestaria.
3. Que se hayan previsto las garantas necesarias y suficientes para responder por las
obligaciones que ha de asumir el contratista.
4. Que los precios sean justos y razonables, salvo las excepciones establecidas en otras
Leyes.
5. Que se hubiere cumplido con los trminos de la Ley de Licitaciones, en los casos que sea
necesario, y las dems Leyes que sean aplicables.
113

Asimismo, deber garantizar que antes de proceder a realizar pagos, los responsables
se aseguren del cumplimiento de los requisitos siguientes:
1. Que se haya dado cumplimiento a las disposiciones legales y reglamentarias aplicables.
2. Que estn debidamente imputados a crditos del presupuesto o a crditos adicionales
legalmente acordados.
3. Que exista disponibilidad presupuestaria.
4. Que se realicen para cumplir compromisos ciertos y debidamente comprobados, salvo que
correspondan a pagos de anticipos a contratistas o avances ordenados a funcionarios
conforme a las Leyes.
5. Que correspondan a crditos efectivos de sus titulares.

Artculo 39. Los gerentes, jefes o autoridades administrativas de cada departamento,

seccin o cuadro organizativo especfico debern ejercer vigilancia sobre el cumplimiento de
las normas constitucionales y legales, de los planes y polticas, y de los instrumentos de
control interno a que se refiere el artculo 35 de esta Ley, sobre las operaciones y actividades
realizadas por las unidades administrativas y servidores de las mismas, bajo

su directa

supervisin.
Artculo 40. Sin perjuicio de las funciones de la Contralora General de la Repblica y
de lo dispuesto en el artculo 36, corresponde a las unidades de auditora interna de las
entidades a que se refieren el artculo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley, evaluar el sistema de
control interno, incluyendo el grado de operatividad y eficacia de los sistemas

de

administracin y de informacin gerencial, as como el examen de los registros y estados

114

financieros, para determinar su pertinencia y confiabilidad, y la evaluacin de la eficiencia,

eficacia y economa en el marco de las operaciones realizadas.

Artculo 41. Las unidades de auditora interna en el mbito de sus competencias,

podrn

realizar auditoras, inspecciones, fiscalizaciones, exmenes, estudios, anlisis e

investigaciones de todo tipo y de cualquier naturaleza en el ente sujeto a su control, para

verificar la legalidad, exactitud, sinceridad y correccin de sus operaciones, as como para
evaluar el cumplimiento y los resultados de los planes y las acciones administrativas, la
eficacia, eficiencia, economa, calidad e impacto de su gestin.

Por su parte en cuanto al Control Externo establece en su Artculo 42: El control

externo comprende la vigilancia, inspeccin y fiscalizacin ejercida

por los

rganos

competentes del control fiscal externo sobre las operaciones de las entidades a que se refieren
el artculo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley, con la finalidad de:
1. Determinar el cumplimiento de las disposiciones constitucionales, legales, reglamentarias o
dems normas aplicables a sus operaciones.
2. Determinar el grado de observancia de las polticas prescritas en relacin con el patrimonio
y la salvaguarda de los recursos de tales entidades.
3. Establecer la medida en que se hubieren alcanzado sus metas y objetivos.
4. Verificar la exactitud y sinceridad de su informacin financiera, administrativa y de
gestin.
5. Evaluar la eficiencia, eficacia, economa, calidad de sus operaciones, con fundamento en
ndices de gestin, de rendimientos y dems tcnicas aplicables.

115

6. Evaluar el sistema de control interno y formular las recomendaciones necesarias para

mejorarlo.

En el Artculo 43. Son rganos competentes para ejercer el control fiscal externo de
conformidad con la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, las Leyes y las
ordenanzas aplicables:

1. La Contralora General de la Repblica.

2. Las Contraloras de los Estados.
3. Las Contraloras de los Municipios.
4. Las Contraloras de los Distritos y Distritos Metropolitanos.

Pargrafo nico: Los rganos de control fiscal, la Superintendencia Nacional de

Auditora Interna y las mximas autoridades de los rganos y entidades a los que se refiere el
artculo 9, numerales 1 al 11, de la presente Ley, podrn ejercer sus facultades de control
apoyndose en los informes, dictmenes y estudios tcnicos emitidos por auditores,
consultores y profesionales independientes, calificados y registrados por la Contralora
General de la Repblica, con sujecin a la normativa que al respecto dicte esta ltima. En el
caso de los

rganos de control fiscal externo,

stos podrn coordinar con los entes

controlados para que sufraguen total o parcialmente el costo de los trabajos.

Artculo 44. Las Contraloras de los estados, de los distritos, distritos metropolitanos y
de los municipios, ejercern el control, vigilancia y fiscalizacin de los ingresos, gastos y
bienes de los rganos y entidades centralizados y descentralizados sujetos a su control, de

116

conformidad con la Ley, y a tales fines gozarn de autonoma orgnica, funcional y

administrativa.

Concerniente a cmo se manejan las cuentas en el Captulo IV, la ley establece en el

Artculo 51. Quienes administren, manejen o custodien recursos de los entes y organismos
sealados en el artculo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley, estarn obligados a formar y rendir
cuenta de las operaciones y resultados de su gestin, en la forma, oportunidad y ante el
rgano de control fiscal que determine la Contralora General de la Repblica, mediante
Resolucin que se publicar en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Tienen igual obligacin quienes administren o custodien, por cuenta y orden de los referidos
entes y organismos, recursos pertenecientes a terceros. La rendicin de cuentas implica la
obligacin de demostrar formal y materialmente la correccin de la administracin, manejo o
custodia de los recursos.

Artculo 57. Las cuentas debern ser examinadas por el rgano de control fiscal en un
plazo no mayor de cinco (5) aos contados a partir de la fecha de su rendicin. Si del
resultado del examen la cuenta resultare conforme se otorgar el fenecimiento de la cuenta. En
aquellos casos en que se detecten irregularidades en las cuentas, el rgano de control fiscal
ejercer, dentro del mbito de su competencia, las potestades para investigar y hacer efectivas
las responsabilidades establecidas en la presente Ley.

Artculo 58. Como consecuencia de los resultados del examen de cuentas, los rganos
de control fiscal, dentro del mbito de sus competencias, formularn reparos a quienes hayan
causado daos al patrimonio de la Repblica o de los entes u organismos sealados en el
117

artculo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley, por una conducta omisiva o negligente en el manejo
de los recursos que le corresponda administrar, as como por la contravencin del plan de
organizacin, las polticas, normas, as como los mtodos y procedimientos que comprenden
el control interno.

Finalmente en el Captulo VI, refiere a Otras Disposiciones de Control en su Artculo

63. Los resultados y conclusiones de las actuaciones que practiquen los rganos de control
fiscal sern comunicados a las entidades objeto de dichas actuaciones y a las
autoridades a quienes legalmente est

atribuida la posibilidad de adoptar las

dems
medidas

correctivas necesarias.

Artculo 64. Los rganos de control fiscal podrn utilizar los mtodos de control
perceptivo que sean necesarios con el fin de verificar la legalidad, exactitud, sinceridad y
correccin de las operaciones y acciones administrativas, as como la ejecucin de los
contratos de los entes y organismos sealados en el artculo 9, numerales 1 al 11, de esta Ley.

La verificacin a que se refiere este artculo tendr por objeto no slo la comprobacin
de la sinceridad de los hechos en cuanto a su existencia y efectiva realizacin, sino tambin
examinar si los registros y sistemas contables respectivos, se ajustan a las disposiciones
legales y tcnicas prescritas.

Artculo 65. Los jueces, notarios, registradores y dems funcionarios deben enviar a
los

rganos de control fiscal externo, copia certificada de los documentos que se les

presenten, de cuyo texto se desprenda algn derecho a favor de la Repblica, de los estados,
118

de los distritos, distritos metropolitanos o de los municipios, salvo que en el otorgamiento de

dichos documentos hubiese intervenido un funcionario fiscal competente, quien ser en tal
caso el obligado a efectuar la remisin.

Artculo 66. En ejercicio de sus atribuciones de control, los rganos de control fiscal
externo podrn efectuar las fiscalizaciones que consideren necesarias en los lugares,
establecimientos, vehculos, libros y documentos de personas naturales o jurdicas que sean
contribuyentes o responsables, definidos de conformidad con lo previsto en el Cdigo
Orgnico Tributario, o que en cualquier forma contraten, negocien o celebren operaciones
con las entidades sujetas a su control, o que de alguna manera administren, manejen o
custodien bienes o fondos de esas entidades.

Artculo 67. Los rganos de control fiscal externo estn facultados, dentro de los
lmites de su competencia, para vigilar que los aportes, subsidios y otras transferencias
hechas por las entidades sometidas a su control a otras entidades pblicas o privadas sean
invertidos en las finalidades para las cuales fueron efectuados. A tal efecto, podrn practicar
inspecciones y establecer los sistemas de control que estimen convenientes.

Artculo 68. Los gastos destinados a la seguridad y defensa del Estado estarn
limitados a las erogaciones por operaciones de inteligencia realizadas por los organismos de
seguridad del Estado, tanto en el pas como en el servicio exterior; as como para actividades
de proteccin fronteriza y para movimientos de unidades militares, en caso de conflicto
interno o externo o de graves perturbaciones que pongan en peligro la paz de la Repblica.

119

Artculo 69. Los recursos de las entidades y empresas constituidos en fideicomiso o

bajo tutela de los entes y organismos a que se refieren en el artculo 9, numerales 1 al 11, de
esta Ley, estn sujetos al control y vigilancia de la Contralora General de la Repblica en
cuanto a su administracin financiera.

Artculo 70. Los bancos auxiliares de la Oficina Nacional del Tesoro estarn
sometidos al control, vigilancia y fiscalizacin de la Contralora General de la Repblica en
cuanto a las operaciones que realicen por cuenta del Tesoro.

Artculo 72. La Contralora General de la Repblica, a los fines de unificar los

sistemas y procedimientos de contabilidad de la Administracin Pblica, podr prescribir las
normas e instrucciones correspondientes para los rganos y entidades a los que incumbe el
ejercicio del Poder Pblico en los estados, en los distritos, en los municipios, en las dems
entidades locales previstas en la Ley Orgnica de Rgimen Municipal y para los entes
estadales, distritales o municipales a que se refieren los numerales 6 y del 9 al 11 del artculo
9 de esta Ley, mediante resolucin publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica
Bolivariana de Venezuela.

Por otra parte, en Venezuela otros de los organismos que rige el funcionamiento y
supervisin de las Cajas de Ahorro es Superintendencia de Cajas de Ahorro, en su TTULO
V, Captulo I, Disposiciones Generales y su Naturaleza jurdica expone en su Artculo 72: La
Superintendencia de Cajas de Ahorro es un servicio de carcter tcnico, sin personalidad
jurdica, integrado al Ministerio de Finanzas. La Superintendencia de Cajas de Ahorro, en los
120

trminos establecidos en esta Ley, gozar en el ejercicio de sus atribuciones de autonoma

funcional, administrativa, financiera y organizativa, y tendr la organizacin que esta Ley y su
Reglamento Interno establezcan.

En cuanto a los fines, Artculo 73. La Superintendencia de Cajas de Ahorro tiene por
finalidad promover e incentivar la constitucin y funcionamiento de las cajas de ahorro y
fondos de ahorro y sus asociados, con el objeto de estimular y fomentar la economa social y
el desarrollo econmico, as como, proteger el ahorro del trabajador a travs de mecanismos
de vigilancia, control, fiscalizacin, inspeccin y regulacin de estas asociaciones. Referente a
las Competencias en el Artculo 74 expone que son competencias de la Superintendencia de
Cajas de Ahorro:
1. Establecer un sistema de regulacin de la actividad de las cajas de ahorro y fondos de
ahorro y dems asociaciones regidas por la presente Ley, bajo los criterios de una supervisin
preventiva, que permita detectar oportunamente las irregularidades y dems circunstancias
tcnicamente relevantes susceptibles de causarle perjuicios a stas o sus asociados.
2. Solicitar a las asociaciones regidas por la presente Ley, los datos, documentos, informes,
libros, normas y cualquier informacin que considere conveniente. Asimismo, la
Superintendencia de Cajas de Ahorro podr revisar los archivos, expedientes y oficinas de
dichas asociaciones, incluyendo sus sistemas de informacin y equipos de computacin,
incluso mediante sistemas electrnicos.
3. Organizar un servicio de informacin sobre las cajas de ahorro y fondos de ahorro, con el
objeto de facilitar el control de las mismas.
4. Llevar un registro y formar expediente de cada una de las cajas de ahorro y fondos de
ahorro.
121

5. Dictar las medidas correspondientes de conformidad con lo establecido en la presente Ley.

6. Convocar al Consejo de Administracin y a las asambleas de las cajas de ahorro y fondos
de ahorro cuando existan circunstancias graves que as lo ameriten y someter a su
conocimiento los temas que considere convenientes para el mejor funcionamiento de las
mismas.
7. Suspender, cuando lo considere conveniente, las asambleas de accionistas de las
asociaciones sometidas a su control, en caso de conocer la existencia de vicios en la
convocatoria o la constitucin de dichas asambleas.
8. Prestar asesora tcnica, administrativa, financiera y jurdica a las cajas de ahorro y fondos
de ahorro y sus asociados, cuando le sea solicitado.
9. Dictar las Normas Operativas o de Funcionamiento de cajas de ahorro y fondos de ahorro,
previstas en esta Ley.
10. Dictar las Normas Operativas o de Funcionamiento del organismo.
11. Otorgar, suspender o revocar, en los casos en que conforme a la presente Ley sea
procedente, las autorizaciones necesarias para efectuar las operaciones permitidas a las cajas
de ahorro y fondos de ahorro.
12. Revisar la constitucin, mantenimiento y representacin de las reservas establecidas en
esta Ley, as como la razonabilidad de los estados financieros. En los casos necesarios,
ordenar rectificacin o constitucin de las reservas, u ordenar las modificaciones que fuere
menester incorporar en los estados financieros e informes respectivos.
13. Las dems que se deriven de la presente Ley.

Por otra parte, en el Captulo V. Medida de Vigilancia de Administracin Controlada,

Naturaleza. Artculo 128. La medida de vigilancia de administracin controlada ser
122

decretada por la Superintendencia de Cajas de Ahorro mediante acto administrativo, en el cual

designar a tres (3) funcionarios de la Superintendencia, para que stos, en forma conjunta
con los Consejos de Administracin y de Vigilancia, formulen estrategias, coordinen la
ejecucin de las acciones a seguir y vigilen el cumplimiento de las mismas, con el fin de
subsanar las irregularidades existentes en la administracin de la asociacin.

Supuestos, Artculo 129. La Superintendencia de Cajas de Ahorro podr decretar

medida de vigilancia de administracin controlada cuando:
1. Una vez transcurrido el lapso previsto en la notificacin de las
medidas

correctivas

formuladas,

no

se

hayan

subsanado

las

observaciones o recomendaciones realizadas.

2. Sin haberse acordado las medidas correctivas, se evidencie la gravedad
de la irregularidad de orden legal, administrativo, contable o financiero,
que impida subsanar las mismas.
Refiriendo a los Informe de gestin, en el Artculo 131: Los funcionarios de la
Superintendencia de Cajas de Ahorro designados para dar cumplimiento a la medida de
vigilancia de administracin controlada, estn obligados a levantar un informe dentro de los
treinta (30) das siguientes contados a partir del inicio de la ejecucin de la medida, el cual
contendr los resultados de la gestin realizada en la caja de ahorro o fondo de ahorro objeto
de la misma, a los fines de levantar la medida de vigilancia de administracin controlada o
decretar su intervencin.

Dentro de las sanciones que se establecen como mecanismos de control interno en las
cajas de ahorro en el Captulo VI alude en cuanto a La Intervencin, en su Artculo 132: La
123

Superintendencia de Cajas de Ahorro dictar la medida de intervencin de una caja de ahorro

o fondo de ahorro cuando:
1. Sin haberse acordado medidas correctivas, se evidencie la gravedad de la irregularidad de
orden legal, administrativo, contable o financiero, que impida subsanar las mismas.
2. Las medidas dictadas por la Superintendencia de Cajas de Ahorro no fueren suficientes
para resolver las situaciones que la motivaron.
3. Si concluida la vigilancia de administracin controlada, se evidencie del informe de gestin
presentado por los funcionarios que ejecutaron la medida, que la misma no fue suficiente para
corregir las situaciones que causaron su aplicacin.

En cuanto a la Autoridad de Aplicacin la Ley expone lo siguiente:

a) Naturaleza: la Superintendencia de Cajas de Ahorro es un servicio de carcter tcnico,
adscrito al Ministerio de Finanzas que goza de autonoma funcional, administrativa, financiera
y organizativa (72), y, cuyos ingresos provienen de los aportes presupuestarios del Ejecutivo
Nacional (75).
b) Direccin: es dirigida por un Superintendente y un adjunto (79) ambos de la libre remocin
del Ministro, cuyos requisitos estn Control pblico: la ley faculta a la Superintendencia para
revisar todo lo relativo a las reservas, lo que implica ordenar la rectificacin o constitucin de
las mismas (74). Previstos en la Ley, entre los que llama la atencin: ser de comprobada
solvencia econmica (77), lo mismo que fija las incompatibilidades para el ejercicio del
cargo (78) y el rgimen de las faltas (79). El Superintendente asume la direccin jerrquica
superior del organismo mediante el ejercicio de las atribuciones que determina expresamente
la ley (80);

124

c) Los empleados y funcionarios de la Superintendencia de Cajas de Ahorro aparentemente no

se rigen por la Ley general respectiva, sino por el Estatuto de Personal dictado por el
Superintendente (80).

En cuanto a sus Competencia la Ley refiere como factores determinantes:

a) Enumeracin: adems de las establecidas a travs del texto legal, se detallan otras 11
atribuciones de la Superintendencia (74) respecto de las cajas y fondos de ahorro, todo lo que
conforma un cuerpo absolutamente desproporcionado de facultades sobre estas instituciones
(ver anexo), entre las que destacan: una amplsima potestad normativa; fiscalizacin de libros,
documentos, sistemas y equipos de computacin; informacin y registro; convocatoria y
asistencia a asambleas y reuniones; suspensin de las asambleas; prestar asesora a solicitud
de parte; otorgar, suspender o revocar la autorizacin para efectuar operaciones permitidas;
ordenar el rgimen de las reservas y de los estados financieros, etc.;
b) Proteccin: la ley establece (82 -100) todo un sistema de proteccin de las cajas y fondos
de ahorro (que denomina usuarios) frente a las actividades ejercidas por la Superintendencia
en ejercicio de sus competencias, con un procedimiento a seguirse ante instancias de
proteccin al consumidor;
c) Informacin y defensa: se otorga a los usuarios el derecho a la informacin, a la par que
obliga a la Superintendencia a suministrarla.

Uno de los aspectos esenciales a efectos de la investigacin est referido a los rganos
de control interno. La Ley refiere en cuanto a:

125

a) Facultades: el consejo de vigilancia est encargado de la supervisin de las actuaciones del

consejo de administracin, pero no para interferir en sus actividades, pudiendo objetar los
actos y decisiones del mismo que lesionen los intereses de la entidad, lo mismo que puede
notificar a la Superintendencia las irregularidades que observare para que esta tome las
medidas que considere convenientes (30). Hasta ahora, en estos casos, el consejo poda
convocar la asamblea para tomar decisiones. Tambin, puede ordenar la realizacin de
auditoras (31) y sus miembros asistir a las reuniones del consejo de administracin (29);
b) Integrantes: 3 miembros principales y sus respectivos suplentes: presidente, vicepresidente
y secretario (29), cuyas facultades y obligaciones son establecidas en el estatuto (6). Las
normas sobre qurum y votacin son las mismas que las del consejo de administracin (34).

Cuando se indaga en la Ley lo referido a la Gerencia, no contempla disposicin

expresa sobre el rgano ejecutivo y, antes bien, pareciera que sus facultades son asignadas al
consejo de administracin (26). No figura como rgano interno de la entidad (8) y no figura
textualmente como una mencin a establecer en los estatutos (6). Solo se hace referencia a los
administradores en la prohibicin de privilegios (4) y en relacin con las multas por defectos
contables (102). Sin embargo, como en el estatuto pueden establecerse las dems
estipulaciones y disposiciones que los asociados consideren necesarias para el buen
funcionamiento de la caja o fondo de conformidad con la ley (6), es perfectamente factible su
existencia.

Es importante sealar que el diseo del en la estructura organizativa del personal

directivo-gerencial de las cajas y fondos en la Ley es inadecuado cuando, por una parte, no
contempla la figura de la gerencia profesional permanente y remunerada, otorgando la
126

administracin al consejo respectivo, mientras que, por la otra, no permite la remuneracin de

ninguno de los integrantes del mismo. Ello atenta gravemente contra el desarrollo y
consolidacin de las cajas y fondos, y las concepta como entidades de voluntariado, de
menor envergadura.

La Ley tambin seala en cuanto a el control de medidas en caso de mal manejo en las
cajas de ahorro: a) Medidas correctivas (127): dispuestas por la Superintendencia para
corregir las indicaciones preventivas no acatadas, dentro de un lapso establecido en la
decisin adoptada, sin perjuicio de la aplicacin de sanciones, siendo supervisadas por los
funcionarios designados al efecto; b) Medida de vigilancia de administracin controlada: la
que es dictada por la Superintendencia al no haberse subsanado las situaciones mediante las
medidas correctivas o, sin haberse acordado stas, en caso de graves irregularidades no
subsanables (129), la que designa a 3 funcionarios para que en forma conjunta con los
consejos subsanen las irregularidades existentes (128), con una duracin de 30 a 60 das
hbiles (130), a cuyo vencimiento se levanta la medida o se decreta la intervencin (131);

De acuerdo con las leyes consultadas que rigen el sistema de control interno en las
instituciones pblicas del estado, no existen metodologas para establecer los mecanismos
idneos de un sistema de control de gestin que garantice el cumplimiento de los procesos
internos a nivel administrativo y contable. Lo que induce a que por tal razn no haya
informacin fidedigna de los procesos, transparencia

variable importante para la

demostracin fehaciente de las auditorias y cumplimientos de las leyes y normas establecidas

en los estatutos que correspondan.

127

Sin embargo se debe resaltar que Ley Orgnica de la Administracin Financiera del
sector pblico, sobre el sistema de contabilidad pblica", 2005, en el aparte nico del artculo
30: Las Oficinas Nacionales de Presupuesto y Contabilidad Pblica normarn mediante
providencia administrativa conjunta, las transacciones de cierre del ejercicio econmico
financiero". En el Captulo II, De la organizacin del Sistema de Contabilidad Pblica,
Rectora del Sistema de Contabilidad Pblica en el Artculo 6, la Oficina Nacional de
Contabilidad Pblica, como rgano rector del Sistema de Contabilidad Pblica, coordinar y
vigilar el funcionamiento de las Oficinas de Contabilidad de los rganos de la Repblica y
sus entes descentralizados funcionalmente sin fines empresariales, para garantizar el registro
oportuno y adecuado de las transacciones econmicas y financieras, conforme a las normas
que al efecto dicte esta oficina.
A su vez en el Captulo I, Disposiciones Generales, del Objeto de la Ley en su Artculo
1 expone El presente Reglamento tiene por objeto desarrollar los principios contables y
establecer las normas y procedimientos tcnicos que conforman el Sistema de Contabilidad
Pblica, que permitirn valorar, procesar y exponer los hechos econmicos y financieros que
afecten o puedan llegar a afectar el patrimonio de la Repblica o de sus entes descentralizados
funcionalmente. Estos principios, normas y procedimientos regularn el registro sistemtico
de todas las transacciones econmicas y financieras; la produccin de los estados financieros
bsicos que muestren los activos, pasivos, patrimonio, ingresos y gastos; la produccin de la
informacin financiera necesaria para la toma de decisiones; la presentacin de la informacin
contable, los estados financieros y la respectiva documentacin de apoyo; as como el
suministro de la informacin necesaria para la formacin de las cuentas nacionales, todas ellas
ordenadas de tal forma que faciliten el ejercicio del control y la auditora interna o externa
sobre la gestin de la Repblica y de sus entes descentralizados funcionalmente,Artculo 2..
128

Artculo 3. El Sistema de Contabilidad Pblica ser nico, integrado y aplicable a

todos los rganos de la Repblica y sus entes descentralizados funcionalmente, y estar
fundamentado en las normas generales de contabilidad dictadas por la Contralora General de
la Repblica y en los dems principios de contabilidad de general aceptacin vlidos para el
sector pblico. La contabilidad se llevar en los libros y registros cumpliendo con la
metodologa que prescriba la Oficina Nacional de Contabilidad Pblica, la cual estar
orientada a determinar los costos de la produccin pblica.

En cuanto al Soporte del Sistema de Contabilidad Pblica, en el Artculo 4. El Sistema

de Contabilidad Pblica estar soportado en la herramienta informtica denominada Sistema
Integrado de Gestin y Control de las Finanzas Pblicas (SIGECOF), que al efecto se aplicar
en los rganos y entes sometidos al sistema. El Sistema Integrado de Gestin y Control de
las Finanzas Pblicas (SIGECOF) es una Herramienta informtica que permite el registro
nico e integrado, as como el procesamiento de la informacin que se deriva de las
transacciones econmicas y financieras realizadas por los rganos de la Repblica y sus entes
descentralizados funcionalmente.

El sistema est establecido bajo un criterio de Centralizacin normativa y

desconcentracin operativa, Artculo 8. El Sistema de Contabilidad Pblica estar
organizado bajo el principio de centralizacin normativa y desconcentracin operativa. A tal
efecto, el rgano rector del Sistema de Contabilidad Pblica dictar las normas y
procedimientos tcnicos de aplicacin general y de uso obligatorio por las unidades
administradoras centrales y desconcentradas, calificadas como tales por la mxima autoridad
129

de los ordenadores de compromisos y pagos de los rganos de la Repblica y de sus entes

descentralizados funcionalmente, as como por las unidades liquidadoras de ingresos pblicos
nacionales, las cuales contarn con los correspondientes centros de registro.

En cuanto a la presentacin de cuentas, refiere en el Artculo 9. La Oficina Nacional

de Contabilidad Pblica dictar, mediante providencia administrativa, las normas que
regularn la formacin y presentacin de la cuenta, por parte de los rganos de la
administracin pblica obligados a ello de conformidad con la ley.

Captulo VI, De la gestin de la herramienta informtica denominada Sistema

Integrado de Gestin y Control de las Finanzas Pblicas (SIGECOF) en el Artculo 31. La
Oficina Nacional de Contabilidad Pblica administrar el SIGECOF, lo cual comprende el
mantenimiento, la integridad y la seguridad, as como la capacitacin y adiestramiento de los
funcionarios de los organismos y entes integrados a la referida herramienta.

Finalmente aunque existe una Ley que promulga los mecanismos de control en el
sistema de contabilidad de gestin pblica, nos e alude a metodologas especificas en cuanto a
organismos del Estado, en este caso como Corpozulia, queda demostrado parcialmente en la
ley que no existe un sistema de control para la gestin en las cajas de ahorro, solo normativas
generales en cuanto al control y administracin de sus procesos.

A continuacin se presenta el anlisis de los resultados obtenidos mediante la

aplicacin del instrumento validado lo que permite dar respuesta a cada objetivo especfico
130

planteado. Caracterizacin del proceso de control administrativo de la caja de ahorros de los

Trabajadores de Corpozulia y sus Empresas Filiales en el ao 2010.

Tabla N 1
Distribucin Estadstica del Indicador Estndares
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
Regular
Malo

98
146
56

Total
300
Fuente: Corredor, Y. 2011

33
49
19

33
81
100

33
81
100

100

La tabla 1 muestra la distribucin estadstica del indicador establecimiento de

estndares, se aprecia que el 49% respondi que es regular, el 33% de los encuestados
manifestaron que es bueno y un 19% de las respuestas se ubic en la alternativa mala.

Al respecto, los criterios de evaluacin, patrones, o estndares de comparacin, son la fase

principal del control administrativo, un estndar es una norma o un criterio que sirve de base
para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. As Para Koontz et al (2004); el
establecimiento de los criterios de medicin, es de suma importancia para determinar la
actuacin real deseada; esto pasa por la fijacin de los objetivos; determinacin de las reas
crticas de las actividades de la organizacin necesarias para la consecucin de los objetivos y
por el establecimiento de razones cuantitativas de evaluacin en tales reas y sus
repercusiones en los objetivos planteados para la deteccin de cualquier desvo.

El resultado obtenido arroj que esta fase se encuentra en un nivel de actuacin

131

Regular lo que hace derivar que no se est diseando de la mejor maneja los parmetros de
comparacin de actividades y tareas en los procesos internos contables y administrativos
(presupuesto, costos, recursos humanos) de la Caja de Ahorros de Corpozulia, lo que
repercute en la consecucin de los objetivos planteados.

Tabla N 2
Distribucin Estadstica del Indicador Ejecucin de metas
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
66
22
22
22
Regular
140
47
69
69
Malo
94
31
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

La tabla 2 muestra la distribucin estadstica del indicador ejecucin de metas y

actividades, se aprecia que el 47% respondi que es regular, el 31% de los encuestados
manifestaron que es malo y un 22% de las respuestas se ubic en la alternativa bueno.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares

previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La
observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa
de lo que se controla. Medir los resultados es el paso ms fcil del proceso de control; se trata
de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos, por lo
que si los resultados corresponden a las pautas establecidas , se puede suponer que todo est
bajo control, Cedeo y Muoz (2.000), aaden que la esencia del control es determinante
para analizar la capacidad que tiene una organizacin para alcanzar las metas establecidas y
de ser necesario realizar las correcciones pertinentes.

132

Tabla N 3
Distribucin Estadstica del Indicador Comparacin del
Desempeo
Alternativas
Bueno
Regular
Malo
Total
Fuente: Corredor, Y. 2011

Fr
103
166
31
300

%
34
55
10
100

Fra
34
90
100

%Fra
34
90
100

La tabla 3 muestra la distribucin estadstica del indicador comparacin del

desempeo, se aprecia que el 55% respondi que es regular, el 34% de los encuestados
manifestaron que es bueno y un 10% de las respuestas se ubic en la alternativa mala; s una
vez que la planificacin ha establecido los objetivos; el control puede comenzar con el
proceso de confrontacin de los resultados obtenidos (Cartay, 2001). Esto significa comparar
la ejecucin real con los estndares y objetivos previamente establecidos, y es donde se
presentan las cuestiones bsicas de cundo deben efectuarse las comparaciones, quines
deben llevarlas a cabo y cmo debe procesarse la informacin para facilitar la accin
correctiva.

Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo, por lo que es
importante definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se considera deseable. La
comparacin del desempeo real con el proyectado no busca localizar las variaciones, errores
o desvos, localizar dificultades y/o mostrar las tendencias significativas para el futuro
(Chiavenato, 2001).

133

Los resultados arrojaron que la Caja de Ahorros de Corpozulia, no cuenta con los
medios apropiados para sealara con rapidez cualquier desvo en la programacin y
planificacin de actividades o metas a alcanzar, y que permita a la vez, obtener mayor
informacin sobre lo que debe vigilarse (persona y rgano responsable).

Tabla N 4
Distribucin Estadstica del Indicador Acciones correctivas
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
79
26
26
26
Regular
186
62
88
88
Malo
35
12
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

La tabla 4 muestra la distribucin estadstica del indicador acciones correctivas, se

aprecia que el 62% respondi que es regular, el 26% de los encuestados manifestaron que es
bueno y un 12% de las respuestas se ubic en la alternativa mala. Esta ltima fase del proceso
de control en la Caja de Ahorros de Corpozulia, result ser regular, lo que implica que los
ajustes en las desviaciones detectadas no se realizan de la mejor manera afectando el logro de
los planes y programas que desarrollan en dicha unidad, limitando el logro de los objetivos.
Estos resultados concuerdan con los encontrados por los autores Hernndez (2007), Royero
(2003), Cartay (1997), Prez (2000), quienes sealan que esta etapa del control lo busca es
realizar la correccin del desempeo para adecuarlo al estndar esperado, es decir, la accin
correctiva ser una medida de correccin y ajuste de los desvos y variaciones en relacin al
estndar esperado.

134

El control administrativo es considerado por los socios como de regular magnitud,

presenta algunas fallas con respecto al establecimiento de estndares de medicin,

la

observacin del desempeo es regular, la comparacin de resultados es regular, as como

tambin la toma de acciones correctivas.

IDENTIFICAR EL PROCESO DE CONTROL CONTABLE DE LA CAJA DE

AHORROS DE LOS TRABAJADORES DE CORPOZULIA Y SUS EMPRESAS
FILIALES EN EL AO 2010

Segn la Ley de Cajas de ahorros se debe llevar a cabo un proceso de control expuesto
en los siguientes artculos: 6.3. Libros, actas e informes: a) Libros: la Ley les impone llevar
libros sociales de actas de cada uno de sus rganos internos y de registro de asociados (47); b)
Contabilidad: como nada precisa la Ley, se aplican las normas ordinarias mercantiles: libros
diario, mayor y de inventarios. La contabilidad debe ser llevada de acuerdo a los principios
contables generalmente aceptados y a las normas establecidas por la Superintendencia,
actualizados, bajo pena de amonestacin pblica (102); c) Actas: de las asambleas se levanta
acta (17), la que debe ser protocolizada y sometida a la Superintendencia para su aprobacin
(20;) d) Informes: anualmente, memoria y cuenta del consejo de administracin, informe del
consejo de vigilancia e informe de auditora externa del ejercicio inmediatamente anterior
(15).

En cuanto a los Estados financieros la ley refiere: a) Anuales: la duracin del ejercicio
financiero la establece el estatuto (6). Al trmino de los 90 das continuos de su vencimiento,
el consejo de administracin los presenta para su aprobacin a la asamblea (2 y 20) y remite a
la Superintendencia, en original, debidamente auditados (49), concedindose prrroga a
135

solicitud de parte hasta por 45 das, bajo pena de multas (103); b) Trimestrales: en los 30 das
continuos siguientes al cierre de cada trimestre, debe presentarse a la Superintendencia un
estado de ganancias y prdidas, el monto de los haberes y el nmero de asociados, con
posibilidad de prrroga hasta por 15 das (48); c) Condiciones: el balance o estado financiero
debe reflejar razonablemente la solvencia, liquidez, solidez econmica o financiera de la caja
o fondo (106).

No obstante como mecanismos de control y evaluacin interna la Ley expone con

respecto a la Auditora: a) Externa anual: los estados financieros anuales deben ser auditados
por contador o firma de contadores pblicos externos colegiados y registrados en la
Superintendencia (49), presentados conforme al Cdigo de Cuentas y dems Normas
Operativas elaboradas por dicha entidad (50), auditora externa que es contratada por el
consejo de administracin (26); b) Auditoras: ordenadas en cualquier momento que lo
considere necesario por el consejo de vigilancia, mediante un proceso de ofertas de servicio
(31) y llevadas a cabo por auditores que cumplan los anteriores requisitos; c) Auditoras
administrativas: ordenadas por el Superintendente de oficio o a solicitud del 20% de los
asociados y realizadas por funcionarios de la Superintendencia (80): d) Condiciones: sujetarse
a las normas contables y a los lineamientos o disposiciones que para tales efectos dicte la
Superintendencia, bajo pena de suspensin de la inscripcin en el Registro de Contadores
hasta por 2 aos y, en caso de reincidencia, hasta por 10 (108); lo mismo si dolosamente no se
refleja razonablemente la situacin de la entidad, bajo pena de multa (106).
Aunado a lo anterior, en el marco de los resultados, el proceso de control contable se
ubic en la escala de Bueno, es decir se aplican todos los procesos contables y de auditora

136

interna, registrndose la informacin financiera y utilizando los instrumentos financieros para

la evaluacin econmica de la institucin.

La tabla 5 muestra la distribucin estadstica del indicador registro financiero, se

aprecia que el 11% respondi que es regular, el 67% de los encuestados manifestaron que es
bueno y un 23% de las respuestas se ubic en la alternativa mala. El estudio arroj como
consecuencia que la aplicacin de la contabilidad financiera de la Caja de Ahorros de
Corpozulia no se est aplicando segn las reglas, normas y procedimientos establecidos: Esto
tiene que ver con la recoleccin, clasificacin, y registro de todas las operaciones financieras,
por lo que afecta presentar oportunamente la rrendicin de informes sobre el movimiento
financiero y la cobertura de las operaciones en forma sistemtica, histrica y cronolgica.

Tabla N 5
Distribucin Estadstica del Indicador Registro Financiero
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
200
67
67
67
Regular
32
11
77
77
Malo
68
23
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

La contabilidad es el lenguaje que utilizan los empresarios para poder medir y

presentar los resultados obtenidos en el ejercicio econmico, la situacin financiera de las
empresas, los cambios en la posicin financiera y/o en el flujo de efectivo (Catacora, 2006).
La contabilidad tiene diversas funciones, pero su principal objetivo es suministrar, cuando sea
requerida o en fechas determinadas, informacin razonada, en base a registros tcnicos, de las
operaciones realizadas por un ente pblico o privado (Redondo, 2001). La contabilidad mide
las actividades del ejercicio econmico, los cambios en la posicin financiera, el flujo de caja,
137

informacin relevante para la toma de decisiones, la cual es imprescindible para realizar una
buena planificacin y control de las actividades de la organizacin (Horngren, 2004 y
Catcora, 2006).

Tabla N 6
Distribucin Estadstica del Indicador Periodo Contable
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
208
69
69
69
Regular
66
22
91
91
Malo
26
9
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

La tabla 6 muestra la distribucin estadstica del indicador periodo contable, se aprecia

que el 22% respondi que es regular, el 69% de los encuestados manifestaron que es bueno y
un 9% de las respuestas se ubic en la alternativa mala. Los resultados demostraron que se
cumple en forma reglamentaria con el ciclo contable por lo que en este proceso se estn
registrando la transacciones conforme a como van ocurriendo es decir, siguiendo la
continuidad en los registros, esto trae como consecuencia que la informacin est lista para
comenzar un nuevo periodo contable.

Catcora, (2006), seala que la informacin contable debe reflejar, el resultado de las
transacciones realizadas en un Perodo determinado, en el caso del Balance General,
reflejar la situacin presentada a una fecha, y cuyo perodo est dado por su perodo fiscal, el
cual puede cerrar el 30 de septiembre o al 31 de diciembre de cada ao. Al respecto, Horngren
(2006), seala que el pasar a un nuevo perodo contable se facilita cerrando los libros, que es
un procedimiento de oficina que transfiere los saldos de ingresos y gastos a la utilidad
138

acumulada, y prepara los libros para el comienzo de un nuevo ciclo contable.

Tabla N 7
Distribucin Estadstica del Indicador Estados Financieros
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
246
82
82
82
Regular
19
6
88
88
Malo
35
12
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

La tabla 7 muestra la distribucin estadstica del indicador Estados financieros, se

aprecia que el 6% respondi que es regular, el 82% de los encuestados manifestaron que es
bueno y un 12% de las respuestas se ubic en la alternativa mala. Los estados Financieros son
de gran importancia ya que este permite saber con exactitud en que forma se ha manejando la
empresa, por lo que se puede inferir de esta investigacin que si se est mostrando de forma
reglamentaria la situacin financiera de la Caja de Ahorro de forma eficiente, lo que permite
reflejar en forma ptima los soportes financieros facilitando la generacin de informacin
adecuada para tomar decisiones acertadas en cuanto a la capacidad para cubrir obligaciones
contradas.

Las transacciones llevadas a cabo por la empresa, su posterior clasificacin y registro,

para lo cual se utiliza el manual de cuentas, se obtienen los estados financieros bsicos (Marn
et al, 2003), as mismo, Hongren et al (2006) plantea que los estados financieros son los
documentos que informan sobre los negocios de un individuo u organizacin en cantidades
monetarias.
139

Tabla N 8
Distribucin Estadstica del Indicador Balance de situacin
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
196
65
65
65
Regular
34
11
77
77
Malo
70
23
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

La tabla 8 muestra la distribucin estadstica del indicador balance financiero, se

aprecia que el 11% respondi que es regular, el 65% de los encuestados manifestaron que es
bueno y un 23% de las respuestas se ubic en la alternativa mala. Los resultados reflejan que
en la Caja de Ahorros de los Trabajadores de Corpozulia se conforma y analiza
reglamentariamente el balance general, generando de forma positiva el detalle exacto de la
informacin veraz sobre el activo circulante, los pasivos, los activos fijos, y el patrimonio
respectivo (que son las cuentas que representan los derechos de los socios y as como tambin
se encuentran los siguientes: capital, utilidad no distribuida, reserva legal, reservas estatutarias
para imprevistos.

Redondo (2001),

define el balance general como: los bienes, obligaciones y el

patrimonio de una entidad en una determinada fecha, es decir que el balance general es el que
muestra la situacin de una empresa, en relacin a como estn sus activos, pasivos y capital.
Caibao (2001), seala que el balance general o balance de situacin constituye una especie
de fotografa de la situacin financiera de la institucin la cual debe contar con informacin
contable, al da, y con base en esta tomar las decisiones acertadas y 100% confiable.

140

Tabla N 9
Distribucin Estadstica del Indicador Catalogo de Cuentas
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
170
57
57
57
Regular
70
23
80
80
Malo
60
20
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

La tabla 9 muestra la distribucin estadstica del indicador catalogo de procedimientos,

se aprecia que el 23% respondi que es regular, el 57% de los encuestados manifestaron que
es bueno y un 20% de las respuestas se ubic en la alternativa mala. Se demostr segn los
resultados obtenidos que existe y utiliza el manual de procedimientos administrativos en la
Caja de Ahorros de Corpozulia.

Una de las bases esenciales para el desarrollo de una organizacin lo constituye la

documentacin de sus operaciones, por lo que es entonces necesario contar con una gua sobre
la actuacin individual o por funciones para tener un control adecuado y lgico dentro de la
diversidad de actividades que en la empresa se llevan a cabo; y ms an cuando tales deberes
estn circunscritas en unas reas tan importantes como lo son contabilidad y administracin
(Catcora, 2006). Por otro lado, el manual de procedimientos, para Bravo (2003), tiene como
finalidad describir con precisin, como se debe realizar cada tarea asignada, este debe
describir en detalle, cuales son los diferentes registros que se deben realizar peridicamente,
as como la forma correcta de realizar cada uno de ellos.

141

Tabla N 10
Distribucin Estadstica del Indicador Libros Legales
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
146
49
49
49
Regular
98
33
81
81
Malo
56
19
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

La tabla 10 muestra la distribucin estadstica del indicador libros contables, se

aprecia que el 33% respondi que es regular, el 49% de los encuestados manifestaron que es
bueno y un 19% de las respuestas se ubic en la alternativa mala. Se detalla en esta tabla que
este procedimiento se cumple de forma reglamentaria en la Caja de Ahorros de los
Trabajadores de Corpozulia, lo que indica que la informacin obtenida es asentada de manera
oportuna y eficaz.

Estos libros se reflejan en resumen todas las transacciones efectuadas durante el

perodo fiscal. Adems, son los libros reconocidos por el fisco para los efectos tributarios. La
informacin brindada por la empresa en las declaraciones de los impuestos que deba realizar,
deben ser las mismas que las indicadas en los libros legales (Bravo, 2003; Gmez, 2002).
Estos libros deben estar al da, de no ser as, la empresa puede quedar sujeta a fuertes
sanciones, por parte de la Tributacin Directa

Tabla N 11
Distribucin Estadstica del Indicador Manual de Cuentas
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
112
37
37
37
Regular
99
33
70
70
Malo
89
30
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011
142

La tabla 11 muestra la distribucin estadstica del indicador Manual de cuentas, se

aprecia que el 33% respondi que es regular, el 37% de los encuestados manifestaron que es
bueno y un 30% de las respuestas se ubic en la alternativa mala.

El Catlogo de cuentas es el que va a controlar cada una de las cuentas de la

contabilidad de la Caja de Ahorros de los Trabajadores de Corpozulia, esto tiene que ver con
la clasificacin por grupos homogneos de las ventas, las compras, cobros, pagos, traspasos;
al analizar los datos de la tabla se aprecia que este procedimiento result ser bueno, es decir,
se sigue reglamentariamente este mtodo, lo que impide originar errores de aplicacin y
asignacin de cuentas que repercutan en la informacin certera de los estados financieros. El
manual de cuentas es importante ya que consiste en realizar un ordenamiento lgico de las
cuentas, as como una gil localizacin de cada una de ellas, con el fin de poder efectuar los
respectivos registros en el momento que se considere oportuno (Bravo, 2003).

DETERMINAR LA METODOLOGA APLICADA PARA EL CONTROL DE

GESTIN

EN LA CAJA DE AHORROS DE

LOS TRABAJADORES DE

CORPOZULIA EN EL AO 2010.

Las leyes revisadas pertinentes a la variable de estudio no refieren explcitamente

procesos que conlleven o conformen un sistema de control de gestin interna para las
instituciones pblicas. Sin embargo alude a formas generales de cmo llevar a cabo los
procesos bsicos correspondientes en este caso a las cajas de ahorro en Venezuela. No
obstante la ausencia en la norma de una metodologa clara que seale los mecanismos para
establecer control en la gestin permite que los errores y omisiones asi como la falta de
143

transparencia, eficiencia y eficacia en los procesos internos sean consecuencia de la falta de

control interno por lo que permite de alguna forma que se ejecuten los procesos segn las
instancias consideren apegados o no a la leyes referidas. Al respecto, se seala en la Ley de
Cajas de Ahorro las medidas en caso de omitir o no cumplimiento de la ley, sin embargo una
ley que carece de los lineamientos que rijan los controles de gestin pblica.

La Ley solo refiere en cuanto al Procedimiento para sanciones: a) Competencia: las

sanciones son impuestas por el Superintendente (80), una vez comprobada la contravencin
legal (101), quien informa al Ministro de las irregularidades observadas, las medidas
correctivas y las sanciones adoptadas (81), lo que nos parece sin sentido ya que
pretendidamente la Superintendencia goza de autonoma funcional (72); b) Procedimiento:
sumamente detallado en un captulo completo (artculos 110 a 126) por cierto, copiado de la
Ley de Cooperativas (97 a114), materia que forma parte de la legislacin ordinaria sobre el
proceso administrativo y que de hecho modifica, con lo que cercena el derecho al debido
proceso. En el mismo se otorgan facultades cautelares desmesuradas a la Autoridad de
Aplicacin, como ordenar la suspensin de actividades y presuntamente infractoras y de
realizar actos provisionales (117) y se deja en evidente indefensin a la parte sancionada,
incluso cuando se reducen drsticamente los plazos de impugnacin previstos en la Ley
Orgnica de Procedimientos Administrativos, de 15 a 3 das, y slo en caso de silencio de la
Administracin; c) Recursos: se aparta del sistema previsto en la Ley Orgnica de
Procedimientos Administrativos cuando permite optar por la va administrativa o la
jurisdiccional (76) contra los actos emanados de la Superintendencia.

144

En otro orden de ideas, con respecto al anlisis de los resultados obtenidos, en la tabla
12 muestra la distribucin estadstica del indicador diagnstico, se aprecia que el 67%
respondi que es regular, el 8% de los encuestados manifestaron que es bueno y un 25% de
las respuestas se ubic en la alternativa mala. De este estudio se pudo evidenciar en forma
general el clima de esta organizacin se encuentra en un estado de regular desempeo, lo que
se traduce en que existan problemas relacionados con la falta de liderazgo en la gestin, poco
compromiso para desarrollar y poner en prctica una cultura de calidad ; o existen problemas
de comunicacin interna, falta de reconocimiento y motivacin, hacia las personas, poco uso
de los procedimientos relacionados con la cultura organizacional que influya en el
mejoramiento de la calidad de los servicios que presta la institucin.

Tabla N 12
Distribucin Estadstica del Indicador Diagnstico

Para

Alternativas
Bueno
Regular
Malo
Total
Fuente: Corredor, Y. 2011

Fr
25
201
74
300

%
8
67
25
100

Fra
8
75
100

%Fra
8
75
100
Cummings

et al, (2001), el diagnstico es una herramienta de la direccin y se corresponde con un

proceso de colaboracin entre los miembros de la organizacin y el consultor para recabar
informacin pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan
establecer conclusiones..

La tabla 13 muestra la distribucin estadstica del indicador procesos claves, se aprecia

que el 33% respondi que es regular, el 26% de los encuestados manifestaron que es bueno y
un 41% de las respuestas se ubic en la alternativa mala. Se infiere de en este anlisis que en
145

la Caja de Ahorros de los Trabajadores de Corpozulia que con respecto a este indicador el
estudio demostr que en las reas o actividades que desarrolla la Caja de Ahorros de los
Trabajadores de Corpozulia no se aplica correctamente el control, esto trae como
consecuencias que no se est garantizado el xito y por tanto la consecucin de sus objetivos.

Tabla N 13
Distribucin Estadstica del Indicador Procesos Claves
Alternativas
Bueno
Regular
Malo
Total
Fuente: Corredor, Y. 2011

Fr
78
98
124
300

%
26
33
41
100

Fra
26
59
100

%Fra
26
59
100

Por lo tanto, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el
control de gestin no acta sobre todos los proceso internos de la organizacin, sino por el
contrario se centra en aquellos lo suficientemente importantes en el desempeo eficaz del
sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial,
produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia,
eficiencia, calidad, pertinencia (Carruci y Guzmn, 2003).

La tabla 14 muestra la distribucin estadstica del atributo diseo de indicadores de

gestin, se aprecia que el 26% respondi que es regular, el 23% de los encuestados
manifestaron que es bueno y un 51% de las respuestas se ubic en la alternativa mala.

Se desprende de este anlisis que la administracin como tal de la Caja de ahorros de

los trabajadores de Corpozulia no permite medir los indicadores comnmente utilizados para
146

evaluar el desempeo de su sistema de control de gestin, ya que no se formulan, esto apunta

a que los parmetros de eficacia, eficiencia, efectividad, no son calculados lo que limita
alcanzar las metas globales de la misma.

Tabla N 14
Distribucin Estadstica del Indicador Diseo de Indicadores
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
69
23
23
23
Regular
79
26
49
49
Malo
152
51
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

De la definicin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir
medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Para
Beltrn (1999), un indicador se define como la relacin entre las variables cuantitativas o
cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el
objeto o fenmeno observado, respectos a los objetivos y metas previstas e influencias
esperadas. Sin embargo Goldrat (2005), alerta sobre la necesidad de condicionar la definicin
de los indicadores a la precisin clara de los objetivos de la empresa, priorizando primero la
importancia de lo que se mide y luego su indicador.

La tabla 15 muestra la distribucin estadstica del indicador instrumentos de control de

gestin, se aprecia que el 23% respondi que es regular, el 31% de los encuestados
manifestaron que es bueno y un 46% de las respuestas se ubic en la alternativa mala. Se
refleja en este anlisis que el desempeo de la Caja de Ahorros de los Trabajadores de
Corpozulia con respecto a la utilizacin de herramientas para controlar su gestin es mala, es
decir, que existe una carencia con respecto al control en los diferentes procesos que se
147

ejecutan y que los mismos afectan la conducta, juicio y transparencia de la Caja de Ahorros de
Corpozulia.

Tabla N 15
Distribucin Estadstica del Indicador Instrumentos de
Control de Gestin
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
93
31
31
31
Regular
69
23
54
54
Malo
138
46
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

Al respecto Prez (2000), seala que los instrumentos de control ms usados son los
manuales operativos y de procedimientos, intervencin, inspeccin, control interno, auditora
interna, auditora externa, auditora operativa, contabilidad analtica, control presupuestario,
anlisis por ratios, control estadstico de procesos, control de calidad, el cuadro de mando.

La tabla 16 muestra la distribucin estadstica del indicador medicin del desempeo,

se aprecia que el 26% respondi que es regular, el 15% de los encuestados manifestaron que
es bueno y un 59% de las respuestas se ubic en la alternativa mala.

Tabla N 16
Distribucin Estadstica del Indicador Medicin del
Desempeo
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
45
15
15
15
Regular
78
26
41
41
Malo
177
59
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

148

Estos resultados permiten dirimir que existe una carencia con respecto a la evaluacin
del desempeo de la Caja de ahorros de Corpozulia, esto puede estar asociado a la falta de
formulacin de indicadores de gestin, por lo que no existe informacin cuantitativa respecto
del logro o resultado en cuanto a eficiencia, eficacia, efectividad en la entrega de productos
(bienes o servicios) generados por la misma. La evaluacin de la gestin de una organizacin
es el punto de partida para corregir los objetivos perseguidos por la organizacin permitiendo
conocer hasta que grado las propuestas estn resolviendo los problemas importantes (Carucci
y Guzmn, 2003).

El seguimiento y apreciacin de la gestin supone comparar los resultados alcanzados

con los planificados para cada problema y redefinir el plan de acuerdo a las nuevas realidades
y esto se conoce como anlisis de desempeo de la gestin, el cual abarca fundamentalmente
dos aspectos: la evaluacin de la eficacia o efectividad y la evaluacin del desempeo
operacional. Al respecto Zambrano (2001) define eficiencia como el alcanzar la situacin
objetivo del plan, utilizando el menor nivel de recursos o al ms bajo costo y define la eficacia
como el alcanzar la situacin objetivo del plan, independientemente del nivel de recursos
utilizados o costos incurridos.

La tabla 17 muestra la distribucin estadstica de la dimensin control administrativo,

se aprecia que el 53% respondi que es regular, el 29% de los encuestados manifestaron que
es bueno y un 18% de las respuestas se ubic en la alternativa mala.

149

Tabla N 17
Distribucin Estadstica de la Dimensin Control
Administrativo
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
87
29
29
29
Regular
160
53
82
82
Malo
54
18
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

Resulta de este anlisis de que el proceso del control administrativo de la Caja de

Ahorros de los Trabajadores de Corpozulia es moderado, es decir, no se lleva un buen control
de los gastos; es decir, no existe un control de las ordenes de pago con sus respectivos
soportes, tales como: bauches, ordenes de compra, ordenes de servicios; dependiendo cual sea
el caso, lo que impide garantizar la fidelidad, cabalidad y autenticidad de la informacin
presupuestaria, financiera y administrativa de la institucin. Por otra parte puede estar
asociado a la falta de un buen sistema de control administrativo que le permita optimizar las
funciones y desarrollar con eficiencia las actividades segn cargos desempeados.

Esto permite deducir que no se estn estableciendo las polticas para el control interno
el cual no es manejado con efectividad lo que constituye una problemtica por la falta de una
planificacin organizada en la cual se establezcan lneas para prevenir todo los elementos
preestablecidos en un buen control administrativo. El control administrativo consiste en medir
y corregir el desempeo para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados cuya
tarea principal del control es verificar que todo se haga conforme fue planeado y organizado,
de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores o desvos con el fin de
corregirlos y evitar su repeticin.

150

La tabla 18 muestra la distribucin estadstica de la dimensin control contable, se

aprecia que el 20% respondi que es regular, el 61% de los encuestados manifestaron que es
bueno y un 19% de las respuestas se ubic en la alternativa mala. El anlisis demostr que en
la Caja de Ahorros de los Trabajadores de Corpozulia, cuenta con un buen control interno
contable la cual es una herramienta que procesa, organiza y muestra la informacin detallada
de las polticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o
actividades que se realizan en la institucin.

Tabla N 18
Distribucin Estadstica de la Dimensin Control Contable
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
183
61
61
61
Regular
60
20
81
81
Malo
58
19
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

El control contable sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y
economa con que se han manejado y utilizado los recursos financieros a travs de los
presupuestos respectivos; adems son las acciones estructuradas, coordinadas e integradas a
los procesos de gestin bsicos de planificacin, ejecucin y supervisin con el propsito de
otorgar un grado razonable de confiabilidad sobre la informacin financiera conformadas por
los controles y procedimientos contables establecidos (Snchez, 2005; Valeri, 2007).

La tabla 19 muestra la distribucin estadstica de la dimensin Control de gestin, se

aprecia que el 35% respondi que es regular, el 21% de los encuestados manifestaron que es
bueno y un 44% de las respuestas se ubic en la alternativa mala.

151

Tabla N 19
Distribucin Estadstica de la Dimensin Control de Gestin
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
62
21
21
21
Regular
105
35
56
56
Malo
133
44
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

Al observar este anlisis se determin que en la Caja de Ahorros de los Trabajadores

de Corpozulia no se implementa el control de gestin, esta aseveracin permite inferir que
este proceso de control es deficitario implicando en una falta de planificacin y
presupuestaran y la falta de valoracin peridica de su actuacin en cuanto al seguimiento de
los objetivos, metas, programas y acciones diseados por la institucin en un plan estratgico.
Estos resultados por un lado demuestran que no existen parmetros definidos para el alcance
de logros, y por el otro, no se disponen de tcnicas para llevarlo a cabo de una manera
efectiva.

Blanco (2002), seala que el control de gestin es un conjunto de procesos que parten
de las principales reas claves dentro del sistema organizacional, con el fin de disear
indicadores y estndares basados en los planes y programas estratgicos intentados por la
organizacin, adems refiere que por medio del control deben integrarse todos aquellos
aspectos vitales para la empresa y no slo aquellos que se refieran a los aspectos financieros.

La tabla 20 muestra la distribucin estadstica del indicador establecimiento de

estndares, se aprecia que el 37% respondi que es buena, el 36% de los encuestados
manifestaron que es regular y un 27% de las respuestas se ubic en la alternativa mala. Los
resultados demostraron el control de gestin de la Caja de Ahorros present una tendencia de
152

Regular a Buena, es decir se utilizan las herramientas de planificacin y presupuestos, se

comparan los datos reales obtenidos con los previstos; y las desviaciones pueden ser
detectadas y analizadas para tomar decisiones, tanto estratgicas como operativas para el
logro de los objetivos generales de la institucin.

Blanco (2002) refiere que la apreciacin de la gestin constituye la identificacin de

los desfases y puntos dbiles de la misma bsicamente ocupa un nivel externo donde se evala
el producto y un mbito interno la cual se direcciona a la valoracin de resultados y
rendimientos.
Tabla N 20
Distribucin Estadstica de la Variable Control de Gestin de
la Caja de Ahorros de Corpozulia
Alternativas
Fr
%
Fra
%Fra
Bueno
110
37
37
37
Regular
108
36
73
73
Malo
82
27
100
100
Total
300
100
Fuente: Corredor, Y. 2011

Por otra parte, Nogueira y col, (2001), el control de gestin es apoyar a los directivos en
el proceso de toma de decisiones, para que ste se lleve a cabo con visin empresarial y de tal
manera se obtengan los resultados deseados, se trata de una congruencia de metas, para lo
cual el control de gestin crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos
directivos no responden slo al inters de su propio servicio, sino que responden al inters
superior de la empresa como conjunto.

Es menester reflejar que a partir de la instalacin de la Asamblea Nacional

Constituyente en el ao 1999, el control de gestin ha cobrado rango constitucional, por lo
153

que es de carcter obligatorio que todas las instituciones pblicas y privadas implementen este
tipo de regulacin. No se aplica la metodologa del control de gestin a cabalidad, ya que el
mayor porcentaje se ubic en la alternativa malo; trayendo como consecuencia que la
capacidad y desempeo gerencial de la Caja de Ahorros es ineficaz, ineficiente e inefectivo.

154

CONCLUSIONES

Atendiendo a los objetivos planteados en el presente estudio se determin lo siguiente:

La gestin estratgica debe conducir a la organizacin a un futuro deseado, por tanto, la

direccin necesita contar con la informacin necesaria y suficiente para tomar decisiones
sobre la actitud a asumir ante una situacin determinada. Es obvio entonces, que debe existir
un sistema de control capaz de gestionar la informacin que refleje el estado de la
organizacin. A la gestin estratgica, por tanto, le corresponde un control de gestin
estratgica. Es por ello, que cualquier sistema que se disee para el control de gestin
estratgica, debe considerar cada uno de los elementos que describan el comportamiento de
los factores clave de xito de la organizacin, comprendidos dentro del mapa estratgico y por
tanto, los que habr que gestionar para alcanzar el resultado planificado.

Para aprovechar esa fuerza en su totalidad, los indicadores deben integrarse en un

sistema de gestin, como por ejemplo el Cuadro de Mando Integral, el cual puede
considerarse el marco organizativo de un Sistema de Control de Gestin Estratgica. El
control por tanto, necesita estar enfocado hacia los indicadores y las acciones o iniciativas que
se ha propuesto la organizacin para alcanzar los objetivos. De esta forma, el control se
orientar hacia el conjunto especfico de acciones, reas, responsables, fortalezas y propuestas
de valor que la organizacin se ha planteado para el cumplimiento de su misin.

155

Un sistema para el control de gestin estratgica debe monitorear cada uno de los
factores clave de xito de la organizacin y la relacin que existe entre cada uno de ellos para
brindar informacin acerca del comportamiento de los mismos que, en el trabajo diario ser la
gestin operativa y en largo plazo ser la implementacin de la estrategia. De esta forma, los
objetivos de la organizacin deben derivarse de la gestin de los factores claves de xito y
tener su expresin en criterios de medida que sealen el grado de cumplimiento de los mismos
y el aporte de cada rea o departamento a la misin de la organizacin.

Para la direccin, y en su defecto, para los encargados de gestionar cada objetivo, debe
quedar claro cul es su papel en la organizacin y por tanto, el sistema de control debe ser
capaz de evaluar el trabajo de cada miembro de la misma. An cuando los mapas estratgicos
evidencien la relacin que existe entre cada objetivo, es necesario que el control de la gestin
se concentre en determinar cmo se estn aprovechando y desarrollando esas relaciones y
cules son los resultados que se estn obteniendo a partir de ellas.

Esto implica, que el control debe ir ms all de verificar que se manifiesten las
relaciones causales. Requiere adems evidenciar cmo cada rea contribuye adems que debe
asumir criterios del control de gestin y el control interno para mantener una vigilancia
constante a la eficiencia de la organizacin.

Otro elemento del control de la gestin estratgica que es necesario mencionar, lo

constituye el encargado de hacer funcionar ese sistema de control. Es por ello, que un sistema
de tal relevancia debe descansar en un elemento formal de la estructura de la organizacin

156

muy cercana a la direccin con el propsito, no solo de facilitar el trabajo de control sino
contribuir a la implementacin de dichas estrategias.

Con respecto al Objetivo N 1, determinar el proceso de control administrativo de la

caja de ahorros de los trabajadores de Corpozulia y empresas Filiales se concluy que segn
la escala utilizada como alternativa de respuesta, el mayor porcentaje de respuestas se ubic
en la alternativa Regular, por consiguiente, el procedimiento se lleva a cabo en forma
moderada, limitando

la ejecucin de las polticas para el control interno administrativo

afectando su efectividad.

Analizando el objetivo N 2, analizar el proceso de control contable, se detect que el

61% de las respuestas se ubicaron en la alternativa buena, es decir, que en la institucin objeto
de estudio se realiza reglamentariamente el proceso del control contable al permitir generar
informacin veraz, confiable y oportuna sobre el manejo y utilizacin de los recursos
financieros, fundamentado sobre un modelo bsico y un sistema de informacin financiera;
bien diseado y que registrar, clasificar y resumir la informacin para la toma de decisiones
en pro de los objetivos de la Caja de Ahorros de los Trabajadores de Corpozulia.

De acuerdo con las leyes consultadas que rigen el sistema de control interno en las
instituciones pblicas del estado, no existen metodologas para establecer los mecanismos
idneos de un sistema de control de gestin que garantice el cumplimiento de los procesos
internos a nivel administrativo y contable. Lo que induce a que por tal razn no haya
informacin fidedigna de los procesos, transparencia

variable importante para la

demostracin fehaciente de las auditorias y cumplimientos de las leyes y normas establecidas

157

en los estatutos que correspondan.

Cuando se investig el objetivo correspondiente al N 3, analizar la metodologa

utilizada para el control de gestin en la caja de ahorros de los trabajadores de Corpozulia, se
detect que no se aplica este tipo de metodologa de control, ya que el resultado se ubic en la
alternativa de respuesta malo; por lo tanto es difcil determinar la capacidad gerencial que
tiene la caja de ahorros para medir los logros alcanzados con respecto a los factores claves de
xito por la falta de diseo de indicadores y estndares cimentados en la formulacin de un
Plan.

En cuanto a la variable en estudio se pudo inferir que solo se ejecuta a cabalidad el

proceso contable, el proceso administrativo se efecta moderadamente y la aplicacin de
metodologa de control de gestin es nula. Por lo tanto no se pude asegura que la ejecucin de
las actividades y/o tareas concuerden con una planificacin establecida por lo que no se
puede determinar el grado de eficiencia de las mismas; y que pueda descubrir las posibles
desviaciones para tomar las decisiones oportunas medidas correctivas de las distintas
actividades que se realizan.

Las leyes revisadas pertinentes a la variable de estudio tanto como la ley orgnica de la
contralora general de la repblica y del sistema nacional de control fiscal, ley orgnica de la
administracin pblica , ley de cajas de ahorro fondos de ahorro, ley general de bancos y otras
instituciones financieras, la ley de La Superintendencia de Cajas de Ahorro integrado al
Ministerio de Finanzas, no refieren explcitamente procesos que conlleven o conformen un
sistema de control de gestin interna para las instituciones pblicas. Sin embargo alude a
158

formas generales de cmo llevar a cabo los procesos bsicos correspondientes en este caso a
las cajas de ahorro en Venezuela.

No obstante la ausencia en la norma de una metodologa clara que seale los

mecanismos para establecer control en la gestin permite que los errores y omisiones as
como la falta de transparencia, eficiencia y eficacia en los procesos internos sean
consecuencia de la falta de control interno por lo que permite de alguna forma que se ejecuten
los procesos segn las instancias consideren apegados o no a la leyes referidas. Al respecto, se
seala en la Ley de Cajas de Ahorro las medidas en caso de omitir o no cumplimiento de la
ley, sin embargo una ley que carece de los lineamientos que rijan los controles de gestin
pblica.

En suma, no existe un sistema integral para el control de la gestin en la administracin

pblica que garantice sobre todo la transparencia en el manejo de los procesos contables y de
auditora as como la veracidad de la informacin, por tanto, se observo que en Corpozulia
tampoco existe una metodologa que homogenice el proceso lo que arrojo los resultados
sealados donde se evidencia una mala gestin en los procesos y poca eficiencia en la gestin
administrativa.

159

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