Trabajo en Equipo en Las Organizaciones

A
de la Diversificacin Productiva y del

Fortalecimiento de la Educacin
Facultad Ciencias Administrativas
Tema: Diez Principios de la Economia
Profesora: Simon Bendita
Integrantes:
-Serna Mori Diego Andre
2015
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
Dedicatoria
Para la prestigiosa Universidad
Nacional del Callao y para la
excelentisima magster Ysabel
Sevilla de parte de un grupo
de futuros emprendores.
INTRODUCCION
El trabajo monogrfico titulado Importancia del trabajo en equipo en las
organizaciones, est relacionado en que todos los integrantes de un grupo
humano buscan alcanzar un propsito cuando se renen; el triunfo de su

equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus
resultados, etc.., en este sentido el trabajo en equipo est siempre asociado a
la razn por la cual ha sido creado el equipo y la bsqueda constante de contar
con las personas indicadas para obtener los resultados esperados.
Comprende o est compuesto por X captulos:
I FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO

II LOS FUNDAMENTOS DE UN BUEN TRABAJO EN EQUIPO
III LA COMUNICACIN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
IV EL LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS DE
TRABAJO
V LA FORMACION Y DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO
VI DINAMICA DE GRUPO
VII DEFINICIN Y CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION
VIII LAS REUNIONES DE TRABAJO
IX TECNICAS PARA POTENCIAR LA CREATIVIDAD
CAPITULO l
TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES
1.1 fundamentos del comportamiento de los equipos de trabajo:
Algo que todos deseamos en las empresas, es la eficiencia, y una vez lograda se
agradece. Hay dos formar de mejorarla una en individualmente y la otra en equipo. En
las empresas actuales la mayora de personas trabajan de forma conjunta , ya se ha
dejado de lado trabajar totalmente aislado ya que los seres humanos desde sus inicios
en la etapa primitiva se vean en la necesidad de comunicarse para as poder cazar en
colectivo, ya que de esta forma era ms probable la victoria; as es que la
comunicacin tambin forma parte del desarrollo de un buen trabajo en equipo, porque
en toda relacin ya sea acadmica, sentimental y profesionalmente si no hay una
adecuada y fluida comunicacin no se podr saber cul es el objetivo de esa
integracin, al no haber objetivos no habr desarrollo su principal funcin el equipo.
Tambin cabe sealar a la eficacia del trabajo en equipo que depende entre otros
factores del conocimiento que tenga la dinmica de grupos, sus caractersticas
problemas principales, as como de su funcionamiento y direccin. La clave de un
buen trabajo en equipo es la participacin efectiva. El cambio requerido hoy es la
movilizacin de los recursos humanos para mejorar resultados en lo que toca a la
productividad, clida, creatividad e innovacin.
Es que ya no podemos suponer que se va a lograr un buen trabajo en equipo con
tan solo reunir al suficiente personal con talento para realizar una tarea comn, ni
siquiera aunque los objetivos estn claros. En el deporte suele pasar esto, en su
mayora se preocupan por traer a los jugadores estrellas para as poder jugar un
buen partido y ganar, pero una vez finalizado se dan cuenta que no lograron lo
deseado ya que no fueron capaces de integrar sus esfuerzos para conseguir el
objetivo primordial de la victoria del equipo.
Lo mismo parece estar pasando en muchas empresas. Por supuesto el talento
individual es indispensable para el xito de cualquier organizacin .sin embargo por
primera vez en una amplia escala, las empresas estn empezando a darse cuenta de
que su talento est siendo, en el mejor de los casos, infrautilizado, y frecuentemente
desperdiciado.
As mismo; tambin es preciso ponerlos medios para que dichos trabajadores

puedan satisfacer sus necesidades inferiores, ya que, de esta forma, se evitaran
situaciones de insatisfaccin, como consecuencia, los problemas de ineficacia que las
conllevan.
De esta forma, y teniendo en cuenta los problemas a los que se tienen que
enfrentar actualmente las empresas para mantener su competitividad se puede
comprobar que se ha venido produciendo una significativa evolucin en el sistema de
gestin de las empresas occidentales, sobre todo en aquellas consideradas como
excelentes .se ha ido cambiando el estilo autocrtico y paternalista de direccin.
Los sistemas de trabajo en equipo exigen que los problemas, los temas se
analicen en comn por u grupo d personas, el equipo, que participan voluntariamente,
en un plano de igualdad
Y en el que las decisiones se toman por consenso, en base a los datos objetivos a
que dispone.
1.2 LOS EQUIPOS Y SU ESTUDIA:
A fechas recientes, el grupo de trabajo y el equipo de trabajo han sido de
Importancia, prcticamente sinnimos. Hasta fechas recientes, el grupo de trabajo y el
equipo de trabajo han sido trminos intercambiables, prcticamente sinnimos. Hoy se
establecen grandes importantes diferencias entre estos. Cuando un grupo de personas
no tiene un propsito diferente y claro como grupo, cuando sus miembros se definen
por un cargo oficial y no por una destreza pertinente, cuando el grupo de no genera un
producto de trabajo conjunto y cuando su liderazgo est determinado por la jerarqua
externa y no por la necesidad interna, tal grupo no es un verdadero equipo.
EL GRUPO
Los grupos de la empresa son como la familia en la sociedad, aun los grupos
informales pueden comportarse como los grupos de amigos en la sociedad. Los
grupos formales en la organizacin afectan a los individuos respecto de sus valores y
sus creencias, adems sirven como estmulo para las personas que tienen
necesidades de estima y pertenencia. Son como dijo Keith Davis en su libro
Comportamiento Humano Sistemas sociales que afectan la satisfaccin y la eficacia
en el trabajo. Por eso podemos definir lo que un grupo:
El grupo es un conjunto de individuos que se perciben como una unidad por su

comportamiento, que trabajan para alcanzar objetivos comunes y que se rigen por
ciertas normas aceptadas por todos.
Los grupos en la empresa pueden ser formales o informales. Los primeros son
formados por la empresa y pueden ser por proyecto, por departamento, rea o puesto.
As podemos ver al grupo de vendedores, al de calidad, al de seguridad, al de
gerentes o al de produccin de cierto producto o cierto servicio. Dentro del tema de los
grupos lo ms importante que debemos estudiar es el comportamiento de las
personas. Los grupos tienen caractersticas propias de comportamiento que pueden
ser muy semejantes a las de quienes la conforman. Sin embargo, los grupos toman
comportamientos que los individuos rara vez tomaran si estuvieran solos.
Evolucin de los grupos:
Peter R. Scoltes presenta una evolucin que experimentan los grupos desde su
formacin hasta que logran el trabajo de equipo. Lo presenta en cuatro etapas que
puedan observarse en muchos grupos, incluso en el matrimonio.
a) FORMACION: dentro de esta etapa se presentan las dudas, que sern
aclaradas al conocer bien el sistema en que se est desarrollando; tambin
estn los intentos, que sern el esfuerzo por tratar de pasar a la siguiente
etapa.
b) Conmocin: en este etapa se presentaran dificultades, conflictos, lucha por el
liderazgo, discusin, competencia, cuestionamiento, es una de las etapas en
que si no se trabaja en equipo se quedara estancando sin seales de progreso.
c) Regulacin: ya se muestra adaptacin por parte del grupo, aceptacin,
confianza, se fijan metas a largo y corto plazo, basados en normas, esto hace
que la comunicacin sea ms slida ms fluida y tenga un buen intercambio de
informacin.
d) Actuacin: entendimiento de los procesos, ya se sabe con ms claridad cmo
es que se debe llevar a cabo el objetivo y con qu herramientas se realizara;
previsin de los problemas, aqu ya no esperara a que una adversidad se
muestre repentinamente sino que empleara de diversas formas anticiparlas y
buscar soluciones. Aqu el equipo se sostiene lo que quiere decir que es ms
slido.
Algunos grupos pasan tan rpidos por estas etapas que parece que no pasaran
por ellas. Algunos equipos no logran superar todas las etapas; se estacionan en
alguna de ellas, segn la circunstancia y las caractersticas de sus elementos.
Adems. Los grupos pueden regresar en cualquier momento a la etapa

anterior, inclusive al principio. En algunos casos el ingreso al grupo de un elemento
nuevo puede hacer que un grupo en etapas avanzadas, regulacin o actuacin,
regrese a la etapa de conmocin. Por ejemplo en un matrimonio cuando todo
funciona en la etapa de actuacin, la llegada de un nuevo hijo o de una nueva
secretaria del marido pueden ser agentes que lleven al equipo a la etapa de
actuacin. En la empresa es comn ver que un equipo exitoso que la etapa de
actuacin sea desmembrado por promociones o ascensos de sus elementos, ya
que al distinguirse como equipo exitoso, sus miembros, por lo general, sobresalen
de modo individual tambin.
Grupos de alto rendimiento:
EQUIPO:
Podemos decir que la diferencia entre un grupo y un equipo es el grado de
afectividad que existe en el grupo. Adems de la sintona entre sus miembros, no
solo la afinidad de carcter, sino la confianza laboral que existe entre ellos y alto
conocimiento de su capacidad, Robbins define al equipo como:
Un grupo de personas cuyos esfuerzos en conjunto dan como resultado un
desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
Aunque Scholtes no define el concepto de equipo y maneja al grupo como tal, deja
ver que el equipo funcionara cuando cumpla con 10 ingredientes:
1. Claridad con las metas.
2. Plan de mejoramiento.
3. Funciones bien definidas.
4. Comunicacin clara.
5. Comportamientos que benefician al equipo.
6. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones.
7. Participacin equilibrada.
8. Reglas fundamentales establecidas.
9. Conciencia del proceso del grupo.
10. Uso del mtodo cientfico.
En trminos generales un equipo es un grupo de personas que trabajan con

sinergias, se apoyan y complementan mutuamente para obtener resultados superiores
a la suma de sus esfuerzos individuales.
Equipo autodirigido:
En lugar de organizar el trabajo de manera cientfica y estructurada, como lo
propone la teora administrativa de Taylor, los equipos autodirigidos estructuran su
trabajo en un proceso que integra a todos los niveles por igual.
Este tipo de grupos carecen de un lder establecido que ejerza el poder, por lo
cual toman decisiones de manera conjunta con base en sus necesidades. Incluso las
grandes empresas han logrado un buen funcionamiento a travs de este tipo de
organizacin, por lo cual se perfila como el modelo administrativo para los prximos
aos.
AT&T fue una de las primeras en probar sus beneficios. La compaa
estadounidense de telecomunicaciones, muchas veces calificada como ms grande
del mundo, aument 12% la calidad de sus servicios operativos luego de esa decisin.
La firma de mensajera Federal Express (FedEx), con presencia en ms de 220
destinos de todo el mundo, experiment los beneficios de este sistema al eliminar 13%
de los errores en el servicio.
Sin embargo, las empresas no slo ven optimizada su calidad, sino tambin
sus ganancias: Jonson & Jonson, empresa dedicada a la fabricacin de dispositivos
mdico-farmacuticos, obtuvo reducciones de inventario cercanas a los seis millones
de dlares.
Los casos de xito son interminables, y parecen replicarse con gran rapidez a
travs de las empresas de todo el mundo. La pregunta es: de qu se trata este
sistema que, a decir de la prestigiosa revista Business Week, mejora entre 30% y 50%
la productividad de aquellos equipos que la integran?.
El modelo
Los equipos autodirigidos estn basados en la filosofa del "empowerment",
que busca trasladar las decisiones al ms bajo nivel posible de la organizacin, con el
propsito de que el personal tome las decisiones que son relevantes para su propio
trabajo.
No se organizan con la jerarqua y burocracia tradicional, donde cada miembro
del equipo realiza una tarea segn la complejidad de su puesto, sino que se reparten
las tareas dependiendo de los deseos de cada miembro.
Estos grupos poseen sus propias fronteras administrativas y fsicas, por las
cuales sern responsables. Son vistos como un centro de utilidad con su respectiva
estructura de costos, es decir, reciben insumos (materiales, informacin), le agregan
valor y los envan a otros equipos.
Una de sus grandes aportaciones la capacitacin: el capital humano recibe
entrenamiento cruzado, lo que lo hace ms flexible, pues los trabajadores pueden rotar
en distintos puestos.
Otro de los elementos que brinda consistencia a esta filosofa de trabajo es
compartir beneficios y riesgos, lo que hace que la gente se sienta "duea del negocio".
Ventajas
Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente.
Mayor flexibilidad.
Reduccin de costos operativos.
Rpida adaptacin al cambio tecnolgico.
Mejor respuesta a las necesidades de los trabajadores.
Aumento del compromiso del empleado con la organizacin.
Habilidad para atraer y retener al talento humano.
Importancia del trabajo en equipo en las organizaciones:

La idea de trabajo en equipo es una idea que existe desde el momento en que
el ser humano comenz a vivir en sociedades y requiri para ello la colaboracin de
todos los miembros de una comunidad. En la actualidad, el concepto est muy
relacionado con las dinmicas de trabajo grupal de diferentes mbitos y reas como el
laboral, el estudiantil, incluso el familiar. La importancia del trabajo en equipo surge
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entonces por el hecho de que se considera que mientras ms personas se aboquen de

manera comprometida en la realizacin de una actividad, mejores y ms efectivos
sern
los
resultados.
Es muy comn encontrar la idea de trabajo en equipo especialmente en los mbitos

laborales en los que grupos de varias personas pueden armarse con objetivos
especficos, en algunos casos siendo estos grupos temporales y otras veces
permanentes. El objetivo del trabajo en equipo es poner ms capacidades,
inteligencias, ideas y destreza al servicio de una tarea o actividad, de modo tal que por
el mismo hecho de compartir esa actividad los resultados se den de manera ms
rpida
y
slida.
Con la creciente competencia global, las empresas se ven obligadas a aumentar
la productividad mediante el uso de ms y ms recursos limitados. Para lograr esta
productividad, ms y ms compaas estn utilizando el trabajo en equipo como un
instrumento eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos. stos son algunos de los
factores considerados esenciales para un equipo eficaz y eficiente:
Definir claramente los objetivos de trabajo en equipo.
Todos los miembros del equipo deben tener claro los objetivos de su trabajo.
Sin objetivos de trabajo bien definido y articulado el equipo no puede tener xito.
Durante el curso del trabajo, el equipo tambin debe ocurrir de manera constante
haciendo progresos para alcanzar los objetivos.
Cumplir con los procedimientos que rigen la labor del equipo.
Todos los miembros del equipo deben contribuir al establecimiento de los
procedimientos relativos a la celebracin del equipo de liderazgo en trminos de
organizacin y de relacin. Una vez que estos procedimientos han sido definidos, las
guas deben ser respetadas por todos para lograr los objetivos.
Evaluar adecuadamente el factor tiempo.
Se podr conceder un cierto perodo de tiempo, semanas, incluso meses, para
permitir que un equipo opere de manera eficiente y eficaz. De hecho, los miembros del
equipo deben tener el tiempo necesario para desarrollar procedimientos
y estrategias necesarias para trabajar con eficacia y tambin para profundizar el
entendimiento mutuo.
Seleccin de los miembros del equipo.
Es importante asegurarse de que los miembros del equipo representan a todos
los sectores empresariales implicados en el objetivo. Y "an ms importante que estos
componentes pueden presentar y discutir los temas abiertamente dentro de su sector
de inters para el equipo de trabajo y tambin tienen poder de decisin sobre ellos.
Evaluar la capacidad del equipo.
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Es necesario analizar la medida de lo posible las capacidades y experiencia de

cada miembro del equipo. Esto asegurar que es ms fcil de identificar rpidamente
que el equipo tiene las caractersticas ms adecuadas para resolver los problemas
emergentes.
La presencia de una figura de referencia y apoyo.
Un equipo siempre debe tener un administrador de componentes o de un
gerente que acta como asesor y mentor. La identificacin y la investidura de esta cifra
hasta el comienzo de las actividades del equipo es tambin una evidencia de la
importancia de la empresa de la labor del equipo.
El apoyo activo de figuras con autoridad.
La gestin debe reconocer los logros, favoreciendo el trabajo de equipo,
destacando el continuo progreso positivo y reflejar los aspectos que pueden
mejorarse. Constantemente, incluso en una base regular, que toda la compaa por el
valor y la importancia de las actividades del equipo de trabajo.
El trabajo en equipo ofrece la oportunidad de lograr resultados de forma ms
eficaz y eficiente. Como el trabajo en equipo se es mucho ms flexible que con un solo
individuo, un equipo es capaz de aprovechar sus recursos de forma ms directa de
responder con prontitud a los cambios repentinos del mercado. En adicin, el equipo
tambin le permite la transferencia de conocimientos y experiencias entre sus
miembros, ayudando a aumentar la competencia y experiencia de cada individuo a fin
de aumentar los recursos disponibles en la empresa.
Sabemos que estos estn encabezados por un personaje que pasaremos a
explicar con un cuadro comparativo:
Ahora veamos las ventajas del trabajo en equipo:
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Cuando un grupo se rene a trabajar no posee, en muchas ocasiones, toda la

informacin y recursos necesarios para tomar decisiones vlidas. Si el equipo acta
sin tener en cuenta toda la informacin pertinente disponible, o no dispone de la
necesaria, estar actuando sobre la base de una ignorancia mancomunada.
Por ello, lo primero que es preciso subrayar es que no siempre el grupo se ha
mostrado superior al individuo, como tampoco el grupo participativo se ha mostrado, y
se muestra, superior al autocrtico. En un momento concreto, y para ciertos objetivos
limitados, pueden existir ventajas en el comportamiento no democrtico. A largo plazo,
sin embargo los grupos participativos llegan a conseguir unos mayores niveles de
eficacia que los individuos autnomos o los grupos autocrticos.
Pasando al plano concreto, se puede afirmar que las principales ventajas que los
sistemas de trabajo en equipo presentan en la empresa son:
a) Mayor nivel de productividad
b) Atmosfera de trabajo ms estimulante
c) Comunicacin ms eficaz
d) Divisan del trabajo ms preciso
e) Mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo
f)
Mejora de satisfaccin a todos los niveles
g) Satisfacer la necesidad de afiliacin

h) Aumentar la seguridad personal
i)
Conocer y contrastar la realidad
j)
Estimular la creatividad
k)
desarrollar y reforzar la percepcin de su propia identidad
No obstante a pesar de estas ventajas, es preciso recordar que trabajar en

equipo no es fcil. As, los grupos pasan por una serie de fases antes de
convertirse en verdaderos equipos, y esta evolucin exige ms tiempo. En
ocasiones, surgirn tensiones, que ser preciso superar y puntos muertos,
durante los cuales el equipo parece no avanzar. Sin embargo. Todos estos
aspectos son necesarios para que el grupo llegue a madurar, llegue a convertirse
en un verdadero equipo ; aunque muchos no lo conseguirn y se quedaran en el
camino, abrumados por alguna de las variables que pueden matar al grupo.
Caractersticas de los trabajos eficaces:
-objetivo comn
-nmero reducido de miembros

-organizacin: la estructura con una serie de procesos grupales.
-Unicidad: el equipo de trabajo es una organizacin social nica e irrepetible.
-plena participacin de miembros
-confianza, solidaridad y ayuda mutua.
-ambiente propicio.
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CAPITULO lll
LA COMUNICACIN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
3.1 NATURALEZA Y TIPOS DE ROLES EN EL EQUIPO
Es muy importante conocer cul es la contribucin de cada individuo al
equipo. Cada uno de los miembros de un equipo tiende a contribuir de una
manera distinta. Mientras que unos introducen las ideas, otros se encargan de
los asuntos prcticos, y otros actan como evaluadores y juzgan que ideas u
opiniones estn bien fundadas: La combinacin de estas contribuciones influye
de manera decisiva en el resultado. Cuando varias personas realizan el mismo
tipo de contribucin, tienden a minar sus aportaciones mutuamente. Esta es la
razn por la cual la gente creativa no genera equipos creativos. En tales
circunstancias, cada miembro del equipo se sentir un apego excesivo a sus
propias ideas y ser muy difcil alcanzar algn acuerdo. Por lo contrario,
aquellos individuos cuyas contribuciones se complementan tienen la ventaja de
crear, generalmente, equipos equilibrados que funcionan bien.
Todo el mundo es un escenario, y todos los hombres y mujeres son
simplemente actores, dijo Shakespeare. Podemos decir que todos los
miembros del equipo son actores, cada uno desempeando un papel, un rol.
Este trmino lo entenderemos como un conjunto de patrones esperados de
comportamiento que se atribuyen a alguien que ocupa una posicin
determinada en una unidad social.
Podemos, pues, denominar como rol al comportamiento esperado por
parte de un individuo. En los equipos no existen personas neutras; todos
desempeamos algn rol. A veces, los escogemos nosotros mismos, pero otras
veces es el propio grupo quien nos lo atribuye. Puede, por tanto, suceder que
no concuerde el propio deseo con la expectativa del grupo en
-
El papel que se cree representar.

El papel que nos sealan
El papel que hemos decidido representar
El papel que realmente representamos
El papel que los dems esperan de nosotros
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3.1.1 ROLES PRODUCTIVOS, IMPRODUCTIVOS Y MODIFICABLES

Dentro del funcionamiento de los equipos de trabajo, y a partir de las
interacciones que se desarrollan dentro de ellos, cada uno de los miembros ir
ocupando un status, una posicin dentro del grupo y desempeara uno o varios
roles, papeles, en el mismo, lo que llevar a sumir, aunque sea manera
informal, una serie de derechos y obligaciones. Esto no sucede solo en el los
equipos de trabajo, sino en todos los mbitos de la vida del individuo.
Aqu, nos centramos en los principales roles que, ms habitualemnte, se
dan en los equipos de trabajo y que, en general, se pueden dividir en dos
grandes grupos: productivos e improductivos, incluso caricaturesco, para
facilitar la comprensin de los mismos. Sin embargo, es importante que se
tenga siempre en cuenta que cada persona se comportara de forma distinta en
momentos diferentes y, por tanto, que no se lleguen a hacer estereotipos de las
personas en base a los roles que, consciente o inconscientemente, les
asignemos. Es preciso tener siempre en cuenta que todos los miembros del
equipo son importantes, independientemente de su actuacin concreta en
momentos especficos.
ROLES PRODUCTIVOS
Son todos aquellos que favoreces la comunicacin entre los miembros
del equipo y, como consecuencia, su eficacia. Lo ms frecuentes, entre estos
roles, son:
a) El coordinador: Es la persona que trata de mantener abiertos los
canales de comunicacin dentro del grupo, motivando y facilitando la
participacin de los miembros del mismo. Promueve la toma de
decisiones y aclara las metas a alcanzar. Suele ser una persona sagaz,
razonable e integradora de las ideas de los dems, de aspecto discreto,
tranquilo y reflexivo, buen emisor y buen oyente, maduro y seguro de s
mismo. No es necesaria mente el miembro ms inteligente o creativo del
grupo.
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b) El investigador: Es la persona que busca informaciones autorizadas y

lo hechos pertinentes a los problemas para lo que el grupo busca una
solucin. Suele tomar nota de todo lo que dicen los dems, incluso de lo
que dice el mismo. No le gusta atender a rituales y pasatiempos, solo
est disponible para los asuntos serios.
c) El armonizador: Se encarga, habitualmente, del mantenimiento de la
solidaridad entre los miembros del grupo. Media entre sus diferencias,
intenta la reconciliacin y trata de rebajar la tensin en situaciones de
conflictos. Suele ser sociable, apacible, perceptivo y servicial. Es buen
oyente e impide los enfrentamientos. Trata de comprender todos los
puntos de vista.
d) El secretario: Se encarga de la ejecucin de tareas rutinarias, de la
distribucin del material, etc. Asimismo, se puede encargar de registrar
los distintos aspectos que se van tratando en el grupo. Suele ser
disciplinado,
leal,
eficiente,
esmerado
concienzudo.
Procura
transformar las ideas en acciones.

e) El cerebro: Es creativo, imaginativo, innovador, ortodoxo, independiente
y prefiere trabajar a su propio ritmo. Resuelve problemas difciles. Busca
nuevas alternativas. Formula preguntas, busca orientacin, solicita
informaciones para s mismo o para el grupo.
f) El evaluador o esclarecedor: Serio, perspicaz, estratega. Percibe
todas las opciones. Juzga con exactitud desde una perspectiva
normativa. Se preocupa por establecer y verificar que se cumplan las
reglas. Suele revisar la ortografa.
g) El impulsor: Le gusta establecer los procedimientos operativos para
que las ideas se hagan realidad. Fija metas, establece planes, organiza
a la gente, crea sistemas para cerciorarse de que dichos planes se
cumplen dentro de las fechas lmite.
ROLES IMPRODUCTIVOS:
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Son aquellos que frenan el proceso de comunicacin y, por tanto, la

evolucin del grupo. Entre otros, podemos comentar los siguientes:
a) El atacante: Es una persona enrgica, de mirada fija y sostenida; no
sonre nunca, salvo cuando l destaca los puntos a considerar. No est
con nadie, sino frente a todos. Suele minimizar a los dems,
desaprobando sus valores y acciones. Es importante que el coordinador
fortalezca al grupo frente a los ataques de esta persona.
b) El fanfarrn: Llama de diversas maneras la atencin, a menudo
haciendo alardes, comentando sus realizaciones personales. Puede
llevar al grupo, si ste se fa de sus fanfarronadas, a confiar en l y,
como consecuencia al desastre. Hace bromas burlonas a los dems.
Sea oportuno o no, recurre frecuentemente al chiste para no meterse a
fondo en las cuestiones y tareas. El coordinador debe poner los medios
para que el grupo se de cuenta de su falso dolo.
c) El juguetn o payaso: Presenta una falsa de asimilacin de los
procesos del grupo. Puede asumir actitudes de cinismo, indiferencia,
payasada u otras formas de conducta inapropiadas, en forma ms o
menos estudiada. Su conducta puede distraer a los miembros del grupo
de los asuntos verdaderamente importantes. El coordinador debe dejar
claro que el buen humor es un arma que favorecer el funcionamiento
del equipo, pero que las continuas bromas puede perjudicar al equipo.
d) El opositor: Es una persona negativa, resistente, frecuentemente en
desacuerdo, aunque no tenga razones objetivas para ello. Intenta abrir
los temas una vez ya cerrados. Su posicin es estar con los brazos
cruzados y una mirada seria.
ROLES MODIFICABLES:
Hay algunos roles que, inicialmente pueden corresponder a personas
improductivas, pero si que el coordinador sabe actuar correctamente,
conseguir recuperarlos como miembros valiosos del equipo, por ejemplo:
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a) El sumiso: Suele buscar ayuda como resultado de su propia

inseguridad, de su confusin personal o desprecio de sus capacidades.
Es preciso fortalecer su autoestima, de forma que poco a poco se vaya
independizando adoptando sus propias opiniones.
b) El tmido: Suele ser una persona complaciente, que casi siempre est
sonriendo y no suele intervenir nunca. No fuma ni hace cosa alguna que
pueda molestar a los dems. Sin embargo, muchas de las mejores ideas
de los grupos surgen de los tmidos. Con ellos, hay que actuar de forma
similar a como se hace con los sumisos.
3.1.2 ROLES DE TRABAJO, DE SOLIDARIDAD E INDIVIDUALES
Una vez descritos los roles que pueden asumirse, clasificndolo por las
consecuencias ms o menos favorables que sobre el trabajo puedan tener,
intentaremos ahora agruparlos por la funcin que pueden desempear.
ROLES DE TRABAJO
a) El iniciador: Sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una manera
distintas de observar el problema o el objetivo del equipo. La propuesta
puede tomar la forma de sugerencia de un nuevo objetivo grupal o una
nueva definicin del problema.
b) El buscado de informacin: Solicita clarificacin de las sugerencias
hechas en funcin de su educacin de base, informacin autorizada, y
de los hechos relativos al problema que se est discutiendo. Aporta
datos objetivos.
c) El buscador de opinin: No solicita, primordialmente, los hechos del
caso, sino una clarificacin de los valores pertinentes a aquello que el
equipo est emprendiendo o de los valores implicados en na sugerencia
hecha o alternativa.
d) El dador de informacin: Brinda hechos o generalizaciones que son
autorizadas o relata su propia experiencia relativa al problema del
equipo.
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e) El opinante: Manifiesta su creencia u opinin con relacin a una

sugerencia hecha o alternativa, El nfasis est en su propuesta de lo
que debera llegar ser el criterio del equipo sobre los valores pertinentes
y
no,
en
primer
lugar,
sobre
los
hechos
la
informacin
correspondientes.
f) El elaborador: Expresa sugerencias en forma de ejemplos. Ofrece una
exposicin razonada de las hechas previamente y trata de deducir que
resultado dara cualquier idea o propuesta si fuera adoptada por el
equipo. Sugiere procedimientos, problemas o temas de discusin,
propone alternativas.
g) El discrepante: Adopta un punto de vista diferente, argumenta en contra
o atribuye error en los hechos o en el razonamiento, Puede estar en
desacuerdo con las opiniones, valores, sentimientos, decisiones o
procedimientos.
h) El activador: Estimula al grupo hacia la accin o la decisin. Trata de
excitar o mover al equipo hacia una actividad. Llevar al equipo a tomar
decisiones, insiste en el cumplimiento del programa e induce la accin.
ROLES DE SOLIDARIDAD
a) El animador: Celebra, aprueba y acepta la contribucin de otros.
Demuestra simpata y solidaridad en su actitud hacia otros miembros del
grupo. Elogia, encomia e indica, de diferentes maneras, comprensin y
aceptacin de otros puntos de vista, ideas y sugerencias. Fortalece y
anima al equipo; es amigo, cordial y diplomtico.
b) El conciliador: Media en las diferencias entre otros miembros, trata de
conciliar las disensiones, alivia la tensin en situaciones conflictivas por
medio de la broma o aquietando los nimos. Ayuda al equipo con
ocurrencias graciosas y agradables, reduciendo posibles tensiones,
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c) El transigente: Acta en un conflicto en el cual estn involucradas sus

ideas. Puede ofrecer un regalo cediendo en status, admitiendo su error,
disciplinndose para mantener la armona grupal.
d) El facilitador: Trata de mantener abiertos los canales de comunicacin,
alentando o facilitando la participacin de otros o proponiendo la
regulacin de la cantidad de comunicacin. Est de acuerdo con el resto
del equipo, concilia opiniones opuestas, comprende, cumple, acepta, no
es agresivo.
ROLES INDIVUDUALES
a) El
agresor:
Puede
actuar
de
varias
manearas,
expresando
desaprobacin sobre los valores, actos o sentimientos de otros,

atacando al grupo o al problema en que ste trabajando; bromeando
agresivamente; demostrando envidia hacia las contribuciones de otros.
Llama la atencin, lucha por sus ideas.
b) El buscador de reconocimiento: Acta de varias maneras para llamar

la atencin, ya por medio de la jactancia, de informes sobre logros
personales, actuando de manera inusitada, luchando para evitar ser
colocado en una posicin inferior.
c) El dominador: Trata de afirmar su autoridad o superioridad en el manejo
del grupo o de ciertos miembros del equipo. Interrumpe, monologa, es
dogmtico, intenta ser l quien dirija al equipo; afirma su autoridad y es
autocrtico.
21
CAPITULO Vl
EL LIDERAZGO Y LA TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS DE
TRABAJO
4.1 LIDERAZCO
El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente
para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.
Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin,
una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el
terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra organizacin
para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la
compone.
El liderazgo es el proceso de realizacin de un grupo de personas,
convirtindolo
en
un
equipo
que
genera
resultados.
TIPOS DE LIDERAZGO:
22
AUTORITARIO, donde el jefe es slo informador, es decir, decide y demanda.

PERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto
de
sus
decisiones.
CONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisin o sus ideas y las sujeta a
modificacin
para
que
el
grupo
pueda
hacer
preguntas.
PARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita
sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcndose en
algunos parmetros.
Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de la

toma de decisiones, ya que debemos elegir (basndonos en actitudes o
experiencias previas) entre varias alternativas aquella que nos parezca
suficientemente racional.
La organizacin es considerada como un sistema de decisiones, en donde la
gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre
alternativas ms o menos racionales de aquellas que le son presentadas.
Las decisiones implican seis elementos:
1. AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opcin
entre varias alternativas o ideas de accin.
2. OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar
con sus acciones.
3. GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente
decisorio utiliza para poder escoger.
4. ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge
para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende
de los recursos que se disponga.
5. SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente
decisorio, muchos de los cuales, estn fuera de su control.
6. LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una
estrategia.
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:
Percepcin y captacin de la situacin que rodea algn problema.
Anlisis y definicin del problema.
23
o Contar con un sistema de informacin confiable, oportuno, y

actualizado.
o Conocer los factores internos formales e informales de la
organizacin.
o Conocer los factores externos.
o Elegir acertadamente las tcnicas o herramientas a utilizar.
o Definir restricciones y limitaciones.
o Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
o Evaluar el costo beneficio.
o Evaluar repercusiones.
Definir las metas y objetivos.
Bsqueda de alternativas ms adecuadas para el alcance de los

objetivos.
Evaluacin y comparacin de esas alternativas.
Implementacin de esas alternativas.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones:
1. Es una de la responsabilidad fundamental de la organizacin.
2. Puede incluir la participacin de los subalternos.
3. Ayuda a la organizacin a aprender.
Incluye:
La adquisicin de informacin acerca de la organizacin y el medio

ambiente externo,
La deteccin de limitaciones o discrepancias en la conducta,
El rendimiento esperado,
El anlisis de eventos y alternativas, y
La implantacin de nuevos cursos de accin
24
25
Capitulo v
La formacin y el desarrollo de los equipos de trabajo
Definicin:
Grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan coordinadas y que
contribuyen con su talento, sus aptitudes y su energa al trabajo. El equipo es
un determinado tipo de grupo en el que se desarrollan unas conductas
razonablemente eficientes. As, un equipo de trabajo consta de un pequeo
nmero
de
personas
con
habilidades
complementarias
que
estn
comprometidas con un propsito comn, utilizando parmetros de desempeo

y mtodos estructurados y son mutuamente responsables de su realizacin.
Proceso de Formacin de un equipo de trabajo:

Fase de dependencia: Durante esta primera fase, esperan que el
coordinador establezca objetivos y normas. Si esto no sucede no
tendrn los objetivos claros, por eso, la necesidad del lder para evitar
esos conflictos. Aunque se conocen poco, las relaciones son cordiales y
todos ponen de su parte para evitar conflictos.
Fase de contra dependencia: A medida que el equipo va madurando

empiezan a manifestarse en contra del estado de sumisin con respecto
al lder, esto hace que los miembros expresen sus opiniones e ideas
constructivamente. Los participantes son conscientes de que estn
obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante, lo que
26
obliga a superar los enfrentamientos personales. Tratan de trabajar

juntos dejar las mscaras y ser ellas mismas.
Fase de Independencia: Llega a un fase de sntesis en donde todos, en

mayor o menor medida, van a ir asumiendo funciones de liderazgo,
aparecen diferencias de carcter entre sus miembros, tensiones y roces
entre ellos, surgen algunos subgrupos. Todava no podemos hablar de
un verdadero equipo. al final aparece la tolerancia.
Fase de euforia: El grupo se siente feliz, muy cohesionado. En un clima

as todas las decisiones se toman al unnime, intentando superar las
diferencias que se tengan, como hay participacin el clima laboral es
relajado. Sin embargo con el tiempo este clima positivo se va a ir
deteriorando, dado que las personas empiezan a anteponer sus
intereses personales
Fase de Identidad: La personas estn preocupadas por su identidad

individual. Se cuestiona las implicaciones de su integracin en el grupo y
aparecen la confusin y opiniones contrarias, la lucha del poder
situaciones agresivas que el coordinador trata de calmar .Lo que se
busca es su propia estructura.
Fase de madurez: Ya se puede hablar de un verdadero equipo

participativo, los miembros del equipo han llegado a sentirse cmodos
unos con otros y con el proyecto. Se han establecido como una unidad
de trabajo eficaz, armonizando sus actividades. El rendimiento del
equipo es elevado y cada miembro contribuye al crecimiento del
potencial de los otros. En esta fase, por tanto, el equipo ya alcanza un
rendimiento competente. Entonces, pueden sentirse dispuestos a
apreciar las fortalezas de los otros y a aceptar las debilidades de los
27
dems; satisfechos con sus progresos en el trabajo; confiados en la

capacidad del equipo y optimistas.
Cambio de actitud frente al desarrollo de equipos

La actitud es el estado mental que tenemos cuando nos enfrentamos o
acercamos a una persona o situacin. Puede ser de dos tipos positiva o
negativa. Las actitudes pueden ser captadas a travs de varias vas: A travs
de cmo lucimos (Usted sonre o est seria), a travs de las voz (Es su tono de
voz amigable u hostil) y a travs de la conducta (Es usted un trabajador
cuidadoso o descuidado).Una actitud positiva puede hacer la gran diferencia
para que seas un trabajador exitoso. Los xitos o los fracasos de un grupo no
se pueden atribuir a ninguno de los componentes del mismo, ni alguna de las
partes si no al grupo en su totalidad, en su conjunto. El cambio de actitud por
decreto va de ms a menos y nace del exterior por lo que resulta una
imposicin .El cambio voluntario, sin embargo, va de menos a ms y hacia
adentro, por lo que resulta una invitacin
Mtodo coercitivo :Tiene su origen en la fuerza y el poder , es inestable
, pasajero .Generas grupos inmaduros
Mtodo voluntario : se origina por iniciativa del individuo gracias a los
factores externos , es ms estables y contribuye a crear
equipos
maduros
Como mejorar la actitud:
Trata de conocer tu empresa, sus productos, polticas y servicios
Confa en ti mismo, en tus percepciones y tus ideas.
Estableciendo metas ambiciosas para ti mismo en su trabajo. Decidir los
cambios que quiere hacer y qu puede hacer para llevarlos a cabo y
conseguirlos.
Reconoce las negativas que existen en toda situacin. Hay que sacar lo
negativo de nuestro trabajo y aun cuando existan, olvidarnos de ello.
28
Captulo VI
Dinmica de grupo
Las dinmicas de grupo son herramientas empleadas en estos para tratar
determinados temas, de forma que los miembros puedan trabajar y sacar
conclusiones de forma prctica y amena, en la mayor parte de los casos. Su
empleo es ms sencillo en ambientes cordiales, en los que predomine las
ganas de aprender del individuo. Las dinmicas se basan en el trabajo
voluntario (nunca forzar la participacin) y la conciencia de grupo. Con las
dinmicas de grupo de busca el entretenimiento a la hora de trabajar un tema
Una de las tcnicas ms conocidas de la Dinmica de Grupo aplicada son los
ejercicios, los que han recibido diversos nombres como: Juegos experienciales,
Ejercicios vivenciales, Experiencias estructuradas o el ms comn: Dinmicas
para grupos. Lo ms importante es que el carcter de juego integra los seis
componentes esenciales del ser humano: Corporal, afectivo, cognitivo, social,
esttico
espiritual.
Los tipos de dinmicas ms empleados son el foro, la mesa redonda, el debate,

el panel y la tormenta de ideas. En todos los grupos aparecen personas ms
lanzadas y otras ms tmidas. Lo importante es ser uno mismo y defender tu
postura con elegancia y firmeza. En la mayora de los casos, la persuasin,
la diplomacia, la empata y la escucha activa son cualidades mejor valoradas
que las muestras de egocentrismo y agresividad.
29
El Brainstorming o tormenta de ideas

Su objetivo consiste en desarrollar y ejercitar la imaginacin creadora, la
innovacin para encontrar nuevas soluciones a un problema. Se
entiende por imaginacin creadora, la capacidad de establecer nuevas
relaciones entre hechos o integrarlos en una manera distinta. Alex
Osborn considera que, desde el punto de vista funcional, nuestras
capacidades mentales podran ser:
Observacin
Retencin
Razonamiento
Crear intuir y generar ideas
La "Tormenta de Ideas" es una tcnica de grupo que parte del supuesto bsico
de que si se deja a las personas actuar en un clima totalmente informal y con
absoluta libertad para expresar lo que se les ocurra (sea razonable o
extravagante, real o imaginario) existe la posibilidad de que, entre las cosas
imposibles o descabelladas, aparezca una idea brillante que justifique todo lo
dems.
Cmo se realiza?
El ambiente fsico debe ser propicio para el trabajo informal: asientos
cmodos, lugar tranquilo sin interferencias ni espectadores, sin apuros
de horario, etc.
No deben buscarse soluciones "de urgencia" con esta tcnica. La
presin de tiempo causa una preocupacin ms o menos latente que
atenta contra la serenidad necesaria.
Mtodo Delfos
30
El mtodo Delfos o Mtodo Delphi, no es un mtodo para grupos creativos,

pues los participantes no llegan a constituir, como tal, un grupo de trabajo,
aunque s que es imprescindible la participacin de varias personas. Es
utilizado en marketing y prospectiva para anticiparse las tendencias del futuro.
Una gran ventaja es que se puede hacer a distancia. No precisa de la
constitucin formal de un grupo, ya que no permite que se renan en ningn
momento las personas que intervienen. De hecho, no es necesario que se
conozcan.
Estructura del grupo de trabajo.
Existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los expertos.
El coordinador est encargado de centralizar la labor de los expertos.

Se comunica con ellos, sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por
categoras y se las enva a los dems.
Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al

problema planteado. Su participacin es voluntaria y aceptan las normas de
procedimiento. Deben ser personas que conozcan bien el problema que se les
propone y si es posible, que procedan de diferentes campos, con el fin de
obtener una visin ms rica del problema.
Etapas:
1 Exponer el problema
Lo primero que se realiza es la exposicin del problema a los expertos en el

rea del problema. Por lo tanto, es un problema que conocen bien y de ah las
expectativas respecto a sus aportaciones.
2 Primeras soluciones.
Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador, quien las
va pasando a los dems de forma annima. Cada experto responde a las
soluciones que les va aportando el coordinador con nuevas respuestas.
3 Cierre.
31
El coordinador se encarga de ir cerrando los problemas tras las distintas

respuestas cruzadas que se han ido obteniendo.
CAPITULO VII
DEFINICIN Y CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION
La negociacin, como estrategia ms til para la gestin del conflicto, es una

situacin donde dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias
en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a travs de la comunicacin.
Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los
recursos de la otra parte, y estn dispuestos a intercambiarse entre s estos
recursos. Adems, ambas partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso
que la ruptura de las relaciones y estn dispuestos a ceder algo a cambio de
algo. La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas,
hasta que alcanzan una posicin aceptable para ambas. Algunas otras
definiciones propuestas son:
32
Un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan

resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin,
descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un
acercamiento gradual mediante concesiones mutuas
Un proceso en el que se toma una decisin conjunta por dos o ms partes.
Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias,
movindose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de
realizacin de concesiones o bsqueda de nuevas alternativas
Proceso de Comunicacin por el que dos o ms partes interdependientes y
con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un
Acuerdo, aproximndose por medio de concesiones mutuas
Como se desprende de estas o cualquier otra definicin sobre negociacin, el
deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condicin imprescindible
para el desarrollo del proceso de negociacin. Por otra parte, aunque no todas
las cosas pueden ser objeto de negociacin (los valores y las creencias,
simplemente no son negociables) vivimos en una poca de negociaciones.
Todos los aspectos de nuestra vida, prcticamente, pasan por algn tipo de
negociacin. Todos estos tipos de negociacin tienen una cosa en comn,
precisamente lo que hace necesaria la negociacin: las partes implicadas
tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra
parte. Nos vemos obligados a negociar porque no tenemos el control total de
los acontecimientos.
LOS DOS TIPOS BSICOS DE NEGOCIACIN
La forma ms comn de negociar es la que denominaramos Negociacin por
Posiciones. En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado
-consistente, por ejemplo, en estimar un precio para la compraventa de un
determinado bien o presentar la solucin a un determinado conflicto- y trata de
convencer al otro para que acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptacin, los negociadores argumentarn y discutirn la
bondad de cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la
propuesta por la parte contraria, haciendo concesiones recprocas, y tratando
33
con ello de alcanzar un acuerdo. En este sencillo proceso, vamos a considerar

que existen dos formas extremas de "posicionarse": una dura y poco
transigente, en la que cada negociador defender su idea y atacar con
vehemencia la idea del contrario, y otra ms flexible y condescendiente, que
tratar, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar
la mejor solucin posible al conflicto planteado.
Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros
tantos tipos de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo
Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. Basndonos en
esta simple diferenciacin, profundizaremos un poco ms en el conocimiento
de ellas.
Caractersticas de las Negociaciones Competitivas y Colaborativas
NEGOCIACIONES COMPETITIVAS
NEGOCIACIONES COLABORATIVAS
Los participantes son adversarios.
Los participantes son amistosos.
El objetivo es la victoria.
El objetivo es el acuerdo.
Se desconfa en el otro.
Se confa en el otro.
Se insiste en la posicin.
Se insiste en el acuerdo.
Se contrarrestan argumentos.
Se informa.
Se amenaza.
Se ofrece.
No se muestra el lmite inferior.
Se muestra el lmite inferior.
Se exigen ganancias para llegar al
Se intenta cubrir las necesidades de la
acuerdo.
otra parte.
Se intentan sacar los mayores
Se puede llegar a aceptar prdidas para
beneficios
llegar al acuerdo.
1. Negociaciones Competitivas vs.

Negociaciones Colaborativas.
En el Cuadro anterior se han definido
las caractersticas de los negociadores
competitivos o colaborativos. As, frente
34
a una consideracin de la otra parte como "amiga", por parte del negociador
colaborativo, existir la consideracin de "adversario" que establece el
negociador competitivo; frente a la insistencia en alcanzar el acuerdo del
colaborativo, el competitivo insistir en que triunfe su posicin; frente a la
posibilidad de llegar a aceptar prdidas del colaborativo, el negociador
competitivo slo aceptar acuerdos que le supongan una ganancia, y as
sucesivamente.
Es as que, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las
que se basan ambos tipos de negociacin, podramos sealar los puntos que
se indican en el cuadro de la pgina siguiente.
Vemos as que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores,
segn se planteen uno u otro estilo de negociacin. Es ms, pudiera ser que
estas diferentes formas de pensar, esas distintas actitudes, sean tomadas
antes incluso de que los negociadores lleguen a conocerse, en respuesta a un
planteamiento personal del concepto de negociacin.
Las dos concepciones de la Negociacin
NEGOCIACIONES COLABORATIVAS
NEGOCIACIONES COMPETITIVAS (YO
(YO GANO / TU GANAS)
GANO / TU PIERDES)
Se establecen en trminos de
Se establecen en trminos de
colaboracin.
confrontacin.
La otra parte debe quedar satisfecha
No importa lo que siente el otro
con el acuerdo.
En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes
que nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a
presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido
posible. Para ellos la negociacin slo tiene sentido en forma de competencia.
Por el contrario, otras personas estn convencidas de que todas las
negociaciones deben llevarse adelante con el espritu de que ambas partes
ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste
en adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.
35
Como crtica a estos planteamientos genricos debemos decir que ninguno de

los dos extremos tiene razn. La correcta eleccin del estilo negociador slo
depende de la naturaleza de la negociacin de que se trate, y en consecuencia,
la idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendr definido
por ella. Por ejemplo, no ser lo mismo negociar la venta de una vez, y sin
posibilidad de relacin posterior, de un nico artculo a una persona
desconocida, que negociar un acuerdo de suministro por varios aos de una
complicada maquinaria a un Cliente habitual.
En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera
simple: tal precio, apretn de manos, intercambio de artculo por dinero,..., y "si
te he visto no me acuerdo".
En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no ser tan fcil, pues a
la vista de la naturaleza de la negociacin, ya se aprecia que la obtencin del
mismo ser bastante ms compleja.
Aqu no se tratar slo de determinar un precio, tambin influir el plazo de
entrega, las garantas, las condiciones de pago, el servicio de postventa, el
mantenimiento y el apoyo al usuario, quizs la formacin, el conocimiento y la
experiencia previa que tengan entre s los negociadores..., y lo que es ms
importante, el riesgo en el que ambas partes incurren caso de no poder
culminar el acuerdo (tanto puede perder el Cliente si a mitad del proyecto el
Proveedor le falla, como el Proveedor si, despus de grandes desembolsos, le
es anulado el contrato).
En el primero de los casos est claro que se podr actuar de una manera
competitiva. Es ms, hacerlo de manera colaborativa sera posible, pero
ciertamente innecesario: una vez cerrado el trato y culminada la transaccin,
ninguna de las partes tendrn posibilidad de deshacer el acuerdo y hasta es
posible que nunca ms vuelvan a verse. En consecuencia, haber establecido
una buena relacin con el otro habr servido de poco si ello no ha servido para
obtener futuras ganancias.
A lo largo de este curso insistiremos ms en el porqu de estos razonamientos.
De momento, sirvamos estos sencillos ejemplos para ilustrar que, la naturaleza
de las situaciones en las que ha de realizarse la negociacin, es la que nos
36
puede servir de gua para indicar el estilo ms apropiado para desarrollarla, sin
que en ello deban influir las consideraciones particulares sobre si negociar es
combatir o colaborar en sentido estricto.
2.1. Negociacin Simple y a Corto Plazo o Negociacin Compleja ya
Largo.
Entendemos
por
Negociacin
Simple
aquella en la que la discusin gira sobre

una nica variable -por ejemplo, el precio-.
Por contra, Negociacin Compleja ser
aquella en la que la consecucin del
acuerdo depende de un gran nmero de
variables: precio, plazo, garantas, etc.
La segunda condicin, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la
posibilidad de que pueda "frustrarse" el acuerdo. Antes de explicar ms en
detalle en qu consiste esta posibilidad, debemos dejar bien sentado el
siguiente principio de negociacin: Los acuerdos slo son tales cuando se
cumplen.
En efecto, existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan
cuando se ha logrado firmar el contrato, y que por tanto, el trabajo del
negociador, finaliza una vez que se ha redactado y firmado el correspondiente
convenio. Nada ms lejos de la realidad. Un contrato, un convenio, slo es un
papel. El hecho de firmarlo representa, sin duda, un gran paso en la resolucin
del conflicto, pero nada ms que eso. Ahora queda lo ms difcil que es llevar a
la prctica lo que dice el papel.
Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra
parte y no se han asegurado de que existe la capacidad y voluntad necesaria
como para llevar a trmino lo estipulado de palabra o en el papel, no habrn
hecho otra cosa ms que perder el tiempo.
En base a este principio, tiene sentido la condicin de referencia al corto/largo
plazo. As, una Negociacin Competitiva en sentido estricto puede llegar con
facilidad a plantear una solucin tan beneficiosa para una de las partes como
37
perjudicial para otra. En tanto y cuanto la solucin pueda ser llevada a la

prctica de manera inmediata, casi sin tiempo de reaccin, la parte perjudicada
no dispondr de oportunidades para percatarse de cunto pierde al aceptar
semejante acuerdo, y posiblemente llegar a materializarlo, cerrando as el
ciclo negociador. Para cuando su informacin llegase a ser ms completa, ya
sera demasiado tarde: el acuerdo no slo se firm si no que; adems, lleg a
realizarse; Por el contrario, en una negociacin a ms largo plazo una solucin
francamente injusta tiene ms posibilidad de ser mediada antes de llegar a
materializarse, de manera que plantea ms dificultades para culminar un
proceso en los trminos Gano/Pierdes caractersticos de la Negociacin
Competitiva. En consecuencia, hay ms posibilidades de "frustrar" el acuerdo.
Lo mismo podra decirse de un acuerdo beneficioso para ambas partes pero
que, con el tiempo y el cambio de circunstancias, se convierte en no tan
ventajoso para una de ellas. Nuevamente la posibilidad de "frustrar' el acuerdo
se hace patente.
Vemos, por tanto, que la consideracin respecto a la simplicidad o complejidad
de la negociacin a la que vamos a enfrentamos, y la estimacin del tiempo en
que puede llegar a materializarse, nos facilitar, con carcter general,
informacin sobre qu estilo negociador puede resultar ms idneo de aplicar
en cada caso.
2.2. Necesidad de llegar a un acuerdo.
En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la necesidad de
tener que alcanzar el acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posicin
monopolstica sobre el tema tratado y la nica alternativa posible habr de
contar con su aceptacin, bien sea porque entendemos que cualquier solucin
negociada ser preferible para evitar males mayores.
En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que
alcanzar el acuerdo se convierte en una cuestin obligatoria para una de las
partes, pero hemos de reconocer que tales situaciones, aunque infrecuentes,
se dan.
38
El que en estas circunstancias el acuerdo en s se convierta en un objetivo de

la negociacin nos predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra
parte. Puede que incluso estemos dispuestos a aceptar prdidas con tal de
llegar a un acuerdo. Como recordaremos todas estas eran, entre otras,
caractersticas de la Negociacin Colaborativa, por tanto, en ella deber recaer
nuestra eleccin del estilo negociador.
39
CAPITULO VIII
LAS REUNIONES DE TRABAJO
Para casi todos los seres humanos el reunirse, en el sentido de estar con
otros, es algo inherente a su sociabilidad. Esta actividad llena buena parte de
la vida cotidiana en una inmensa variedad de encuentros. Pero no es a esa
forma de reunirse a la que nos vamos a referir en este apartado, sino a las
actividades que se realizan colectivamente con un propsito determinado y en
un momento y espacio preestablecidos. De ah que la tarea que nos
imponemos es la de delimitar y precisar qu se entiende por reunin.
1. Qu es una reunin?
Habida cuenta que el tema central que hemos de analizar en este captulo es
todo lo referente a las reuniones como parte de la cotidianidad personal y
organizacional, nada mejor que comenzar diciendo qu es una reunin. De una
manera sinttica, y como nocin general que nos servir de referencia, diremos
que una reunin es:
Una actividad que se genera en una situacin de grupo, en un momento y
espacio determinados y que tiene un objetivo especfico.
40
Si bien este apartado considera de manera particular las reuniones de trabajo,

para una mejor comprensin de los temas y procedimientos que se proponen,
se har una breve referencia a los diferentes tipos de reuniones, habida cuenta
que esta palabra designa una gran diversidad de encuentros de personas, que
tiene naturaleza muy diferente.
Hay reuniones con gran nmero de personas, reuniones con un nmero medio
(12 a 30 personas) y reuniones de grupos pequeos (6 a 11 personas
aproximadamente). ste sera un criterio (el nmero de personas) para
clasificar las reuniones.
a) Segn el nmero de personas: a.1) Reuniones con gran nmero de personas
a.2) Reuniones con un nmero medio de personas
a.3) Reuniones de grupos pequeos
Pero no es el ms til a los propsitos

de este apartado. Mejor cabe a la ndole
de este tema, una tipologa de las
reuniones teniendo en cuenta como
criterio clasificatorio, el objetivo de las
mismas. Como todos sabemos, la gente
a veces se rene para divertirse o por el
placer
de
estar
juntos,
en
otras
ocasiones para resolver problemas o

tomar
decisiones,
veces
para
informase e intercambiar experiencias o

bien para formarse. Los propsitos
pueden ser muy variados.
No hay que confundir ni mezclar, en una misma reunin, objetivos diferentes
que, en esa circunstancia, resultan incompatibles. Los propsitos declaradas
de una reunin, hay que tenerlos en cuenta, tanto por las tcnicas que hemos
de utilizar, como por los procedimientos de actuacin que hemos de aplicar. De
ah la importancia de considerar esta tipologa de las reuniones.
41
Tal como se indic, las reuniones difieren segn sean los objetivos del grupo.
Una clasificacin bastante aceptable y generalizada, es la siguiente:
+Reuniones amistosas: Son las que se realizan con los amigos; el objetivo es
encontrarse con otros, conversar, estar juntos, cultivar amistad. No es
necesario utilizar procedimientos o tcnicas para este tipo de reuniones. Lo que
agrupa y convoca a la gente es la amistad y el modo de actuar es
fundamentalmente espontneo, atenindose a las reglas de respeto propias de
cualquier conversacin.
+Reuniones formativas: La gente se rene en seminarios, cursos, conferencias
u otras modalidades que sirven para transmitir conocimientos y ayudar a los
miembros del grupo a aprender, mediante la utilizacin de formas de reunin
que dan lugar a la participacin de educadores y educandos. No todo curso,
seminario o conferencia es por s misma una forma de reunin.
+Reuniones informativas: Son las que tienen por finalidad transmitir y/o recibir
informacin. Pueden ser de dos tipos:
a) para informar: a travs de estas reuniones se transmite informacin a las
personas de un grupo, con o sin participacin de las mismas. Se trata de una
informacin descendente.
b) Para recoger informacin: los que convocan la reunin procuran obtener la
informacin para formase una opinin sobre alguna cuestin, tomar una
decisin, etc. se trata de una informacin ascendente.
+Reuniones para llegar a un acuerdo: Algunos las llaman reuniones de
estrategia. Tambin podran denominarse reuniones de negociacin. Se trata
de reuniones en las que las partes presentes estn en desacuerdo; el objetivo
de este tipo de reuniones es alcanzar un acuerdo o consenso para superar una
situacin conflictiva.
+Reuniones centradas sobre el grupo: Para el anlisis del funcionamiento del
grupo o de su vida interna. Tiene por finalidad sensibilizar a los miembros del
grupo sobre los fenmenos que ocurren en su interior o sobre algunos de sus
problemas o conflictos. En estas reuniones no interesa el contenido de lo que
se trata, sino de las relaciones interpersonales. Se utilizan tcnicas de dinmica
42
de grupos y suponen la intervencin de una persona que tiene suficientes

conocimientos psicosociales y la habilidad profesional que se necesita parta
manejar estas situaciones.
+Reuniones de trabajo: Destinadas a tomar decisiones y/o resolver problemas.
A este tipo de reuniones, nos vamos a referir de manera particular a lo largo de
este apartado, dedicado especialmente a las tcnicas de reuniones.
+Reuniones para intercambiar experiencias: O puntos de vista en torno a un
tema o problema. Tienen cierta similitud con las reuniones para recoger
informacin y, en algunos aspectos, a las reuniones de trabajo. Su objetivo es
que los participantes expresen su opinin, sus conocimientos y experiencias en
torno a un tema o problema, de forma provechosa para el resto de los
participantes.
Podramos
decir
que
se
trata
de
reuniones
para
el
enriquecimiento recproco en base a experiencias compartidas.

+Reuniones creativas o para generar: Son menos frecuentes. Su propsito
principal es proponer ideas. Para este tipo de reuniones se suele recurrir a
tcnicas como el brainstorming.
+Reuniones de significacin: La gente se rene bsicamente para plantear
problemas existenciales, tales como el sentido de la vida, del dolor o de la
muerte. Son reuniones de reflexin en las que hay intercambio de experiencias,
suelen ser formativas y casi siempre se hacen en un ambiente de amistad y
fraternidad. A veces en un contexto de accin y reflexin religiosa.
43
CAPTULO lX
TECNICAS PARA POTENCIAR LA CREATIVIDAD
9.1. Concepto de creatividad
De manera instintiva, el trmino creatividad se ha vinculado de manera
tradicional a la actividad artstica o, ms recientemente, gracias a ejemplos
como los de empresas Apple o Google, a la innovacin en sectores
tecnolgicos. En este ltimo sentido, nuestra intuicin no se encuentra
desencaminada, ya que la creatividad y la innovacin son dos conceptos que
van de la mano. Dicho de manera sencilla, la capacidad creativa se puede
definir como: Habilidad para generar de manera fcil ideas, alternativas y
soluciones a un determinado problema. La creatividad representa el proceso de
generacin de ideas, de alguna manera es la inspiracin que nos permite crear
nuevas soluciones.
9.2. El proceso creativo
La generacin de ideas y su utilizacin en forma de innovacin, sigue un
proceso cuyo anlisis y aplicacin facilita la solucin de problemas y la
formulacin de estrategias de cambio que nos permita adaptarnos a una nueva
situacin. El proceso creativo sigue un esquema sencillo que comprende las
siguientes fases:
44
9.3. Beneficios de la creatividad en la empresa

Como estamos viendo, la creatividad es un elemento que afecta a toda la
organizacin, pasando por el centro de decisin y llegando a todas las reas y
departamentos de la empresa. La utilizacin de enfoques y tcnicas creativos
permite alimentar y mejorar los procesos de innovacin, que es el elemento
diferencial de las empresas que se posicionan en la vanguardia del mercado.
Los beneficios de la actividad creativa en la empresa se pueden clasificar en
cuatro grandes grupos:
I.
Desarrollo del negocio.

La creatividad puede contribuir a la generacin de nuevos modelos
de negocio, en los que, desde un punto de vista interno, se
implementen metodologas de trabajo ms participativas que
aumenten la aportacin de los trabajadores. Desde el punto de vista
de la relacin con los competidores, la creatividad est vinculada al
aumento de la colaboracin con organizaciones que permitan la
puesta en marcha de procesos innovadores que por la escasez de
recursos (humanos, financieros o ideas) de otra forma no se habran
II.
puesto en marcha
Relacin con el cliente.
45
La mejora de los productos y servicios a partir de la adaptacin de la

estrategia creativa e innovadora de la empresa a los requerimientos
del mercado permite que las empresas no slo retengan a los
clientes que ya son fieles y ganen a los de la competencia, sino que
adems, puede favorecer el descubrimiento de un nuevo nicho de
III.
mercado en el que se creen nuevos clientes.

Nuevas oportunidades.
El proceso creativo puede permitir el descubrimiento de nuevos
mercados o de formas de adentrarse en los conocidos. La ampliacin
de los mercados geogrficos o la incursin en nuevas actividades de
negocio en este sentido dependen de la capacidad de desarrollar
IV.
productos y servicios novedosos.

Mejora de la competitividad.
La introduccin de enfoques creativos en la gestin puede suponer
mayores rendimientos por la utilizacin ms eficiente de la tecnologa
o la mejora de los mecanismos de vigilancia del mercado y
tecnolgica. Este tipo de estrategias se traducen en mejoras
significativas en la capacidad de competir frente a empresas rivales.
9.4. El proceso creativo en la empresa

La creatividad entendida como actitud de continua mejora dentro de la empresa
y, sobre todo, como herramienta de generacin de ideas, constituye un arma
altamente efectiva para mejorar los procesos de innovacin y potenciar el valor
de sus resultados.
La creatividad-herramienta, es decir, las tcnicas especficas de generacin de
ideas son las que encajan de una manera ms visible y sistematizada en los
procesos de innovacin. La innovacin en la empresa sigue un esquema
similar al que aparece recogido en el grfico que se presenta a continuacin.
46
El uso de tcnicas dentro de este esquema puede resultar de especial utilidad:
En la primera fase del proceso de innovacin, facilitando la generacin y

seleccin de ideas, combinada con la vigilancia tecnolgica y de la
competencia
En la fase de evaluacin y planteamiento de mejoras, en el que de
nuevo la utilizacin de tcnicas puede contribuir a mejorar las ideas
concebidas en fases anterior o a generar nuevas que alimenten el
proceso innovador en un ciclo continuo de generacin de ideas.
9.5. Tcnicas para el desarrollo de la creatividad

Independientemente de que un individuo tenga habilidades y aptitudes
creativas o una empresa contenga las condiciones para favorecer el flujo
creativo dentro de ella, existen una serie de herramientas y tcnicas que
facilitan el trabajo de la generacin de ideas.
Todos los procesos creativos, se basan en una capacidad comn: la capacidad
de encontrar una relacin entre experiencias que antes no tenan ninguna y se
evidencia en forma de un nuevo esquema de pensamiento con el carcter de
nuevas experiencias, ideas o productos.
Estas tcnicas pueden utilizarse para la generacin de ideas en un sentido ms
general o tener un carcter ms especfico en funcin de las necesidades de la
47
empresa a las que se quiera responder. En este sentido se pueden encontrar

tcnicas que sirvan para diferentes fines:
la comprensin del problema al que se enfrentan

generar ideas ante una escasez en el flujo creativo
la seleccin de ideas existentes
la planificacin de actividades.
9.6. Tcnicas grupales para el desarrollo de la creatividad

En el desarrollo de equipo de trabajo suelen emplearse una serie de tcnicas
con el objetivo de ayudarle a ser ms efectivo con las ejecuciones de sus
tareas.
1. Brainstorming
a. En qu consiste
El brainstorming o lluvia de ideas es, dicho de forma escueta, una
herramienta que consiste en anotar en una pizarra las ideas
surgidas de manera no sistematizada en un grupo de personas
para que despus puedan discutirlas y seleccionar una de ellas.
Es un tcnica bsica que trata de crear un entorno propicio para
que favorezca la aparicin de ideas. Favorece el trabajo en
equipo, lo que contribuye a reforzar la colaboracin entre
personas y equipos dentro de la empresa. Gran parte de las
tcnicas de creatividad estn basadas en ella.
b. En qu situaciones utilizarla
La utilizacin de esta tcnica est recomendada para resolver
todo tipo de situaciones relacionadas con la necesidad de generar
un gran nmero de ideas. Asimismo, aunque se puede utilizar de
manera individual, tiene una marcada vocacin colectiva, por lo
que se recomienda su uso en grupos de trabajo para maximizar
sus resultados.
c. Cmo funciona
1. Previo a la reunin.
Se recomienda que las personas invitadas a
participar sean personas predispuestas a contribuir
activamente al proceso de generacin de ideas.
48
Para que esto ocurra, adems, es necesario poner

en conocimiento con la suficiente antelacin el
motivo de la reunin para que incluso lleven
preparadas algunas de sus ideas.
2. Comienzo de la reunin.
Centrar el objetivo de la reunin, definiendo el foco
creativo del brainstorming.

Establecer el resultado final en trmino de nmero
de ideas y el lmite de tiempo para la puesta en
comn de ideas.
3. Recomendaciones bsicas de funcionamiento
Las crticas estn prohibidas, todas las ideas,
asociaciones de ideas o incluso las ideas absurdas
favorecen el proceso.
El objetivo es generar tantas ideas como sea
posible.
4. Generacin grupal de ideas
Ocasionalmente se puede establecer una prueba
del
brainstorming
con
un
tema
sencillo
simplemente pedir que los asistentes den una

primera breve opinin sobre el tema para romper el
hielo.
Escribir el foco creativo en el centro de una pizarra o
similar, y consensuar con los participantes en la
sesin su definicin, ajustndolo en funcin de sus
posibles sugerencias.
Comenzar a recoger todas las ideas de manera
ordenada,
ya
sea
en
torno
temticas
subcategoras. En caso de que el ritmo sea lento,

incentive la propuesta de ideas incluso de manera
salvaje o absurda. Lo importante es que surjan
ideas.
No detenerse hasta alcanzar un masa crtica de
ideas, alrededor de 40 /50 puede ser suficiente, pero
en una sesin de dos horas lo ideal sera aportar
entre 100 y 200.

5. Seleccin de ideas
49
Tras dejar 5 o 10 minutos para que los participantes

lean y analicen la totalidad de las ideas propuestas
se puede proceder a la toma de una decisin. Cada
asistente ha de escoger cinco ideas y repartir una
puntuacin de 100 puntos entre ellas.

Cuestionar y establecer definitivamente
las
puntuaciones realizadas, para finalmente establecer
una clasificacin de ideas.

Si en lugar de realizar la seleccin en el momento
se convoca una segunda reunin para seleccionar
las ideas, es necesario reenviar por escrito los
resultados brutos del brainstorming para que las
personas lo analicen y realicen la labor de seleccin
de manera individual. Se tratar de provocar que en
esta seleccin se tengan en consideracin tambin
las ideas aparentemente absurdas y el uso de la
intuicin.
6. Aplicacin de la/s idea/s seleccionadas
Tras la toma de una decisin es importante que, en

primer lugar, se ponga en marcha la idea y que, en
segundo lugar, se ponga en conocimiento de los
participantes este hecho para motivar futuras
participaciones.
2. Brainwriting
a. En qu consiste
Se trata de una variante del Brainstorming, por lo que al igual que
ste se basa en una dinmica de grupo en la que las ideas de
cada persona se ven retroalimentadas por las del resto de
participantes. El manejo de la tcnica es sencillo ya que utiliza
varias hojas en las que se escribe un tema en la parte superior y
se van pasando a los participantes para que vayan anotando sus
ideas.
50
Esta tcnica resulta eficaz para recoger ideas innovadoras de

grupos de personas que se enfrentan a un problema o una
situacin que afecta a un proyecto concreto o al funcionamiento
general de la empresa. Se recomienda su uso con grupos en los
que las personas no se conocen o con personas que no estn
habituadas a participar en actividades de este tipo. La ventaja de
la escritura es que ofrece mayor libertad a los individuos a la hora
de plantear una idea que hacerlo hablando en pblico.
c. Cmo funciona
Existen diversas variaciones de esta tcnica, siendo las reglas
bsicas de su utilizacin las que se describen a continuacin. Al
comenzar la reunin se deciden los aspectos relacionados con el
tema principal de la reunin que se van a discutir. Se anota cada
uno de estos elementos en diferentes hojas. Las hojas se van
pasando a cada miembro del grupo que anotan las ideas que les
vayan surgiendo al respecto. Una vez las hojas hayan sido
completadas, sobre las ideas anotadas se realizan aportaciones
en forma de nuevas ideas que completen o desarrollen las
anteriores. En este sentido, las primeras anotaciones funcionan
como desencadenantes del proceso creativo. Al igual que en el
brainstorming hay que tener en cuenta que previo a la reunin se
ha de informar a los asistentes el tema y los principales aspectos
que se van a tratar.
3. La Sinctica
a. En qu consiste
Intenta hacer conscientes los mecanismos inconscientes de la
creatividad. Apela, pues, a las partes no racionales de la mente.
El objetivo de este mtodo es aumentar las posibilidades de xito
en las situaciones de planteamiento y resolucin de problemas.
Desarrollada en aquellas situaciones donde se plantean y se
resuelven problemas, con el resultado de invenciones artsticas o
tcnicas. Es conveniente que los participantes posean un alto
51
nivel de motivacin. Suelen ser personas creativas pero pueden

no tener una informacin especfica sobre el problema cuya
solucin se busca.
c. Cmo funciona
Grupo de cinco o seis personas de diferentes niveles y
experiencias. Los principales componentes del equipo son el
moderador, el experto y los participantes.
El moderador: su funcin es hacer que todas las
energas
se
canalicen
hacia
la
solucin
del
problema, hace que todos participen. Ha de ser

exigente haciendo preguntas difciles, pero sin
criticar.
El experto: su funcin es convertir las ideas que van
surgiendo en posibles soluciones para resolver el
problema.
Los participantes: aportar ideas para la solucin del
problema.
4. Lista de atributos
a. En qu consiste
La lista de atributos sigue, pues, la generacin de ideas creativas
con la mirada puesta en la modificacin y mejoramiento de
cualquier producto susceptible de mejora. Se desea conocer
mejor una realidad problemtica a travs de la identificacin de
atributos que la caracterizan, y desde ellos afrontar un
mejoramiento de la misma considerando a cada atributo como
fuente de cambio y perfeccionamiento.
Bsicamente, se utiliza en el mbito de organizaciones para la
mejora de productos, aunque se ha propuesto igualmente su uso
en casos ms complejos, como servicios y procesos.
c. Cmo funciona
Por ejemplo, en la presentacin de un vino de Rioja envasado, se
pueden considerar los atributos del tamao del envase, forma,
color, sistema de cierre, material, ilustracin, texto, etc.
52

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a) El sumiso: Suele buscar ayuda como resultado de su propia

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e) El opinante: Manifiesta su creencia u opinin con relacin a una

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c) El transigente: Acta en un conflicto en el cual estn involucradas sus

desaprobacin sobre los valores, actos o sentimientos de otros,

b) El buscador de reconocimiento: Acta de varias maneras para llamar

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AUTORITARIO, donde el jefe es slo informador, es decir, decide y demanda.

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Percepcin y captacin de la situacin que rodea algn problema.

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