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T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
P R E S E N T A:
DIRECTORES:
M. EN C. MARA GUADALUPE OBREGN SNCHEZ
M. EN C. MANUEL JESS GUERRERO BRICEO
MXICO, D.F.
2012
Anlisis de resultados
ndice
_______________________________________________________
Resumen ....................................................................................................................... V
Abstract ....................................................................................................................... VI
Prefacio ....................................................................................................................... VII
1. Conceptos de ergonoma ........................................................................................... 1
1.2. La Ergonoma en Amrica Latina ..................................................................................... 2
1.3. La Ergonoma en Mxico ................................................................................................. 3
1.5. Conceptualizacin de la ergonoma ................................................................................. 8
1.5.1. Interfaz persona mquina-entorno............................................................................................. 10
1.5.2. Antropometra ............................................................................................................................... 11
1.5.3. Entorno visual ................................................................................................................................ 11
1.5.4. Ambiente acstico ......................................................................................................................... 12
1.5.5. Vibraciones .................................................................................................................................... 14
1.5.8. Carga mental .................................................................................................................................. 17
1.5.9. Ventilacin ..................................................................................................................................... 18
Anlisis de resultados
Conclusiones ............................................................................................................... 66
Referencias ................................................................................................................. 69
Apndice A
Apndice B
II
Anlisis de resultados
Anlisis de resultados
Tabla 15: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la
dimensin de Carga Mental. .............................................................................................................56
Tabla 16: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por depto.,
en Presin de Tiempos ......................................................................................................................56
Tabla 17: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en Atencin .............................................................................................................57
Tabla 18: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la
dimensin de Aspectos Psicosociales ...............................................................................................57
Tabla 19: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en el aspecto de Iniciativa........................................................................................58
Tabla 20: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por depto,
en Comunicacin ...............................................................................................................................59
Tabla 21: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en el aspecto de Relacin con el Mando .................................................................59
Tabla 22: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por
departamento, en el aspecto de Status Social ..................................................................................60
Tabla 24: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la
dimensin de Tiempos de Trabajo ....................................................................................................60
Grfica 1. Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto a la Carga Fsica ............62
Grfica 2: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Entorno Fsico ...........63
Grfica 3: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Ambiente Trmico ....63
Grfica 4: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Ambiente Sonoro......64
IV
Anlisis de resultados
Resumen
_______________________________________________________
El presente trabajo trata acerca de las prcticas ergonmicas que existen en una empresa
manufacturera, que se dedica a la produccin de partes hule-metal, las cuales, a su vez, se utilizan
dentro de la industria automotriz.
La empresa no tena, hasta antes de esta evaluacin, ningn estudio acerca de las
prcticas ergonmicas dentro de sus reas de trabajo. En vista de esto, se decidi llevar a cabo una
evaluacin ergonmica mediante el mtodo LEST (Laboratoire d'Economie et Sociologie du
Travail), utilizando la adaptacin de la Universidad Politcnica de Valencia, ya que consta de un
mtodo prctico de aplicacin y evaluacin.
Se aplic el cuestionario de evaluacin a 70 obreros, dentro las dos principales reas de la
empresa, que considera: entorno fsico, carga fsica, carga mental, aspectos psicosociales y
tiempos de trabajo. Se film a cada operador para observar claramente los movimientos que
hacen mientras desempean su labor. De acuerdo a las respuestas, se evaluaron las puntuaciones
y se elaboraron las conclusiones.
Anlisis de resultados
Abstract
_______________________________________________________
This document is about the existing ergonomic practices in a manufacturing company that
produces rubber-metal parts for automobile industry.
The company dindt have, before this evaluation, any study about the ergonomic practices
inside its work areas. Then, it was decided to make an ergonomic evaluation with the LEST Method
(Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail), by using the versin of the Universidad
Politcnica de Valencia, because this one has a practice aplication and evaluation method.
The cuestionary was applied to 70 workers in the main company areas that considers
physical enviroment, physical work load, mental load, psychosocial aspects and work times. Every
operator was filmed to watch all their movement while they were working. According to the
answerss, the punctuations were evaluated and the conclusions were made.
VI
Anlisis de resultados
Prefacio
_______________________________________________________
Justificacin
La empresa que sirve como caso de estudio es productora de partes de hule-metal para la
industria automotriz. Est formada por tres plantas en las que se desarrolla todo el proceso
productivo
VII
Anlisis de resultados
La empresa depende principalmente del trabajo de los operadores, por lo que es necesario prestar
atencin en la manera en que se desarrollan las actividades. Desde mi perspectiva, se le da mucha
importancia al hecho de producir, sin pensar en las necesidades reales de los empleados. La mera
finalidad de obtener ganancias para los directivos de las empresas, transforma a las personas en
simples mquinas para alcanzar un fin. Tomar en consideracin esto, me motiv a buscar
alternativas que consideraran la labor de los operadores.
El presente trabajo muestra un acercamiento a lo que es la ergonoma aplicada a la
industria. No existen muchas referencias en lo que respecta a este tema en Mxico, as que se
busca dar los primeros pasos para que se practiquen evaluaciones de este tipo. El mtodo LEST,
que se utiliza en este estudio, es una herramienta muy completa para evaluar las condiciones
laborales.
Existen otros mtodos para realizar evaluaciones ergonmicas y con base en la
documentacin terica se estableci que el mtodo LEST era el ms completo. El mtodo OWAS
fue uno de los primeros mtodos de evaluacin ergonmica. ste se encarga de valorar los riesgos
de la carga postural considerando la frecuencia y la gravedad. Busca las posturas que no estn
dentro de la media normal y que pueden ser nocivas para el sistema musculoesqueltico.
El mtodo RULA evala de manera pronta los esfuerzos a los que se someten los
miembros superiores del aparato musculoesqueltico. Efecta anlisis de brazo, antebrazo y
mueca y, posteriormente cuello, tronco y piernas. Adicionalmente, est el mtodo REBA, el cual
es muy similar al anterior, pero es ms general. Incluye factores de carga postural y dinmicos
agregando un concepto de gravedad asistida que dice que los movimientos son ms costosos
cuando van en contra de la fuerza gravitatoria.
Por otra parte, existe el mtodo EPR, que en s no es propiamente un mtodo, sino una
herramienta que permite realizar una primera valoracin postural. Despus de ste, es
conveniente realizar una evaluacin ms profunda con otros mtodos.
Los mtodos mencionados anteriormente son los ms utilizados dentro de la bibliografa y
como se observa, el anlisis que se efecta con ellos slo involucra a las cargas esttica y dinmica.
El mtodo LEST evala no solamente la carga fsica, sino que involucra los factores de entorno
fsico, carga mental, aspectos psicosociales y tiempos de trabajo, es decir, los factores
ambientales. El mtodo LEST no es tan exhaustivo en lo que respecta a carga fsica, pero brinda un
buen panorama general de cmo se encuentran los empleados dentro de la empresa.
La empresa busca convertirse en una organizacin de primer nivel, por lo que quiere
mejorar gradualmente en todos los aspectos de trabajo. Al observar su actividad productiva, se
nota que no hay planes de seguridad e higiene bien establecidos. Cuando se transita por los
pasillos, se observan sealamientos que procuran la seguridad de los empleados, pero la realidad
es que my pocos hacen caso de ellos. La gente no es consciente de lo importante que es
prevenirse para cuidar su salud. No hay nadie encargado especficamente de hacer que se
cumplan las normas. Ms bien se les hace una peticin a los trabajadores para que usen su equipo
de seguridad y no acten de manera insegura.
La carencia de herramientas de trabajo obliga a los operadores a salir de su rea de
trabajo y moverse constantemente para pedir prestado lo que necesitan. El poco mantenimiento
VIII
Anlisis de resultados
que se le da a la maquinaria provoca que sean necesarios sobreesfuerzos cuando, por ejemplo, los
troqueles estn muy desgastados y el hule se pega en las hendiduras provocando que sea ms
difcil despegarlo. Algunos bancos que sirven como escaln no tienen algunas tablas, por lo que
pueden causar accidentes si se pisa en el agujero. Hay lugares que necesitan escalones porque el
paso que hay que dar es muy largo para acceder a algunas zonas.
Algunos espacios se encuentran muy amontonados, mientras que otros estn separados
en exceso; en el primer caso se puede hacer contacto accidental con otras personas al moverse,
mientras que en el segundo, la gran distancia aumenta el esfuerzo para transportar las materias
primas. Las zonas destinadas para comer estn expuestas a ruido y a vapores txicos provenientes
del proceso.
Los horarios de los trabajadores son extensos. El turno matutino tiene media hora de
descanso en un turno de 8 hrs diarias por 6 das a la semana y el vespertino labora 8.5 hrs diarias
sin descansos por 5 das a la semana. Slo pueden ausentarse de su puesto rpidamente para
tomar agua e ir al sanitario.
Las reas que trabajan con solventes se llenan de vapores y el olor es muy penetrante. No
existe un buen sistema de extraccin, as como no se utiliza el equipo de seguridad adecuado para
evitar aspirar dichos vapores txicos.
Respecto a las condiciones de iluminacin, se observa que cuando oscurece la luz es
insuficiente. Hay altas temperaturas en el departamento de vulcanizado y en la planta de
troquelados los niveles de ruidos aparentan ser nocivos. La rotacin del personal es muy alta, por
lo que se denota que hay un grado de insatisfaccin comn entre los empleados.
Todo lo mencionado anteriormente, junto con muchas otras situaciones, es lo que
conforma el entorno de trabajo. Una evaluacin ergonmica integra diversos rubros para
identificar las reas que necesitan mejoras y, as, tomar las medidas necesarias para lograr que los
empleados tengan un ambiente de trabajo ptimo.
La empresa no cuenta con ningn tipo de evaluacin ergonmica y, como se mencion
anteriormente, tiene prcticas de seguridad e higiene industrial deficientes. Esta evaluacin
pretende sentar las bases para que pueda identificar las reas de riesgo para los empleados y, en
vista de esto, hacer modificaciones en su organizacin y proceso productivo que beneficien a los
trabajadores.
Objetivo
Evaluar las prcticas ergonmicas en una empresa manufacturera, mediante la aplicacin
del mtodo LEST para disear estrategias de mejora.
Alcances y limitaciones
El presente trabajo muestra la evaluacin que se realiz dentro de las reas de troquelados,
vulcanizado, cementado y rebabeo de una empresa que produce partes de hule-metal para la
industria automotriz. sta se llev a cabo por medio de observacin los empleados durante el
IX
Anlisis de resultados
desempeo de sus actividades (para evaluar carga fsica) y la aplicacin de cuestionarios que,
mediante la ayuda de instrumentos de medicin, determinan las condiciones ambientales del
entorno laboral.
La empresa cuenta con 168 empleados y por cuestiones prcticas, el estudio se limita a 70
trabajadores, que se encuentran dentro de las principales plantas de produccin (planta de
troquelados y planta de vulcanizado). Es sta se encuentra la mayor cantidad de empleados.
El trabajo slo efecta una evaluacin de las condiciones de la empresa, una validacin del
mtodo utilizado, conclusiones del estado en que se encuentra y algunas recomendaciones acerca
de cmo podran mejorarse las deficiencia que se encontraron.
Distribucin de la tesis
El captulo 1 introduce a la investigacin con el marco terico que sienta las bases para
entender el mtodo LEST. Incluye una resea del uso de la ergonoma mundialmente, en
Amrica Latina y en Mxico. A su vez, tiene la historia, investigaciones previas y las
definiciones y conceptos ms importantes concernientes al tema.
El Captulo 2 trata de toda la caracterizacin de la empresa. Nos habla de su visin y la
descripcin de su espacio fsico, puestos, procesos, y flujo de trabajo.
El captulo 3 presenta toda la recoleccin de resultados. Tiene la cantidad de trabajadores
con cada respuesta de todas las preguntas y tablas con los resultados ms significativos.
El captulo 4 muestra el anlisis de resultados. Aqu se indican en qu condiciones se
encuentran los empleados de acuerdo a la puntuacin obtenida. Se muestran grficas de
porcentajes que indican los diferentes grados de nocividad a los que se encuentran los
empleados.
Hay una seccin de conclusiones, que muestran los resultados de la evaluacin.
Al final se anexan apndices que incluyen los layout de planta y el cuestionario de
evaluacin.
Anlisis de resultados
Conceptos de ergonoma
Anlisis de resultados
Debido a la importancia que ha cobrado la salud ocupacional, se han instituido normas para
certificar a las empresas en el rubro de la salud ocupacional. Actualmente se utilizan las OSHAS
18000, para acreditar a cualquier empresa a nivel mundial (OSHAS 18000 and 18001 Occupational
Health and Safety, 2010).
Como tal, la ergonoma est regulada por ciertos organismos. Su estudio se rige por la
Asociacin Internacional de Ergonoma (IEA por sus siglas en ingls). Su meta principal es
promover el conocimiento y la prctica de la ergonoma, promoviendo las actividades y la
cooperacin internacionales. La Asociacin Internacional de Ergonoma es la federacin de la
ergonoma y las sociedades de factores humanos en todo el mundo.
Los objetivos principales siguientes reflejan la misin de la IEA:
Establecer una comunicacin ms eficaz y la colaboracin con las sociedades federadas.
Avanzar en la ciencia y la prctica de la ergonoma a nivel internacional.
Aumentar la contribucin de la disciplina de la ergonoma a la sociedad global (Asociacin
Internacional de Ergonoma, 2010).
Para cumplir estos objetivos, la IEA establece contactos internacionales para los que trabajan en
campo, coopera con organizaciones internacionales y facilita la aplicacin prctica de la ergonoma
en la industria y otras reas. Tambin fomenta la investigacin cientfica por parte de personas
cualificadas en el mbito de estudio y prctica. (Asociacin Internacional de Ergonoma, 2010).
Los pases miembros son de la IEA son: Argentina, Australia, Austria Blgica, Brasil, Canad,
Chile, China, Colombia, Croacia, Repblica Checa, Ecuador, Francia, Alemania, Grecia, Hong Kong,
Hungra, India, Indonesia, Irn, Irlanda, Israel, Italia, Japn, Letonia, Mxico, Pases Bajos, Nueva
Zelanda, Nrdico, Filipinas, Polonia, Portugal, Rusia, Serbia, Singapur, Eslovaquia, Sur frica, Corea
del Sur, Espaa, Suiza, Taiwn, Tailandia, Tnez, Turqua, Ucrania, Reino Unido y Estados Unidos.
Como se observa, tiene integrantes de Amrica Latina, entre ellos se encuentra Mxico
(Asociacin Internacional de Ergonoma, 2010).
Anlisis de resultados
incapacidades y mortalidad, un fenmeno que afecta principalmente a las personas jvenes, por
su falta de experiencia" (Organizacin Panamericana de la Salud, 2008).
Las prdidas econmicas por enfermedades y lesiones ocupacionales representan, en
Amrica Latina, del 9 al 12% del PIB mundial, segn un clculo de la Organizacin Internacional del
Trabajo (Organizacin Internacional del trabajo, 2009). Aproximadamente 69 millones de
empleados en Latinoamrica y el Caribe viven en la pobreza y entre un 40 y 60% de la fuerza
laboral se desempea en el sector informal, estando expuesta a situaciones peligrosas e
importantes amenazas para la salud. Tambin, mueren diariamente 300 trabajadores debido a
accidentes ocupacionales y por enfermedades ocasionadas por la exposicin a agentes de riesgo
para la salud. Esto resulta en que aproximadamente un 11% de la carga mundial de accidentes
fatales relacionados con el trabajo se producen en los pases de Amrica Latina (Organizacin
Panamericana de la Salud, 2008).
Por otra parte, la Unin Latinoamericana de Ergonoma (ULAERGO), se encarga de
promover la difusin, el conocimiento y la aplicacin de la Ergonoma en Amrica Latina para
mejorar la economa de sus pueblos. Su inters es colaborar con las diferentes sociedades que
estudian la ergonoma para que, por medio de su interaccin, se creen puntos de encuentro que
propicien la aplicacin de prcticas ergonmicas. Su visin es convertirse en la organizacin de
referencia para el desarrollo cientfico y la prctica profesional de la ergonoma en Amrica Latina.
Esta asociacin es reconocida oficialmente por a IEA. Est compuesta por ocho pases de Amrica
Latina: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Per, Mxico y Venezuela. Adems, existen
correspondientes de ULAERGO en Cuba y Bolivia. Su tarea es incorporar naciones como Uruguay y
Paraguay, en Amrica del Sur, y prcticamente toda la Amrica Central (Unin Latinoamericana de
Ergonoma, 2010)
Anlisis de resultados
de maestra y doctorado del rea de diseo industrial y de salud ocupacional (El Ergonomista,
2004).
Respecto a la salud ocupacional en Mxico, se muestran las estadsticas de los accidentes,
enfermedades y defunciones ocurridas a lo largo de 10 aos en la Tabla 1.
Tabla 1: Evolucin de accidentes, Enfermedades, Incapacidades y Defunciones de Trabajo Nacional, 2000-2009 (Instituto
Mexicano del Seguro Social, 2009, http://www.stps.gob.mx/DGSST/estadisticas/ Quintana%20Roo%202000-2009.pdf)
Enfermedades de
Trabajo Totales / Por
10,000 trabajadores
Incapacidades
de Trabajo
Totales / Por
100 Trab.
Defunciones
Totales / por
10,000 Trab.
Ao
Patrones
Trab. Prom.
Accidentes de Trabajo
Totales / Por 100
trabajadores
2000
776,020
12,418,761
356,725/2.87
5,557/4.47
20,965/5.79
1,309/1.05
2001
800,617
12,224,231
324,150/2.65
5,520/4.52
18,965/5.75
1,148/0.94
2002
804,389
12,112,405
302,970/2.50
4,511/3.72
19,304/6.28
1,053/0.87
2003
804,389
12,088,468
278,525/2.30
7,811/6.46
21,935/7.66
1,104/0.91
2004
804,389
12,348,259
282,469/2.29
7,418/6.01
20,753/7.16
1,077/0.87
2005
802,107
12,735,856
295,594/2.32
7,292/5.73
19,721/6.51
1,112/0.87
2006
810,181
13,578,346
309,539/2.28
4,715/3.47
18,140/5.77
1,071/0.79
2007
823,999
14,424,178
361,244/2.50
2,691/1.87
16,415/4.51
1,052/0.73
2008
833,072
14,260,309
411,179/2.88
3.681/2.58
17,487/4.22
1,133/0.79
2009
825,755
13,814,544
395,024/2.86
4,101/2.97
18,721/4.69
1,109/0.80
Los trabajadores mexicanos se enfrentan a enfermedades que limitan su actividad laboral. Tienen
su origen en la gran presin que viven y la mala ergonoma del lugar de trabajo. Cabe mencionar
que el estrs no es una enfermedad legislada, slo est reconocida por la Ley Federal de Trabajo
como una deficiencia propia de los pilotos. Las enfermedades que ms aquejan a los mexicanos
son: dolor de espalda, fatiga visual, agotamiento, cansancio, estrs, obesidad y males
gastrointestinales. (CNNExpansin, 2010).
Por otra parte, la ergonoma se ve representada en nuestro pas por la Sociedad de
Ergonomistas de Mxico A. C (SEMAC). Esta nace en 1995, durante la Primera Reunin Binacional
de Ergonoma Mxico Estados Unidos, para quedar formalmente establecida ante notario
pblico en los primeros meses del ao 2000. Sus principales objetivos son:
Promover, propiciar y patrocinar programas educativos, conferencias, cursos, congresos, y
eventos que enriquezcan la cultura de la ergonoma a nivel nacional e internacional.
Promover la prctica en los sitios donde se requiera.
Promover el desarrollo de nuevas sociedades de Ergonoma en el pas (Sociedad de
Ergonomistas de Mxico, 2010).
Anlisis de resultados
El inters principal de SEMAC, es que las diferentes generaciones de nuestro pas conozcan el
tema de la ergonoma, que lo valoren y, finalmente, lo fomenten. Para lograr sus objetivos, se han
implementado cursos, talleres, congresos y actividades nacionales e internacionales (Sociedad de
Ergonomistas de Mxico, 2010).
Existen tambin Normas Oficiales Mexicanas que, de cierto modo, se identifican con los
mbitos de estudio de la ergonoma como son la NOM-080-STPS-1993 que trata de la higiene
industrial-medio ambiente laboral-determinacin del nivel sonoro continuo equivalente, al que se
exponen los trabajadores en los centros de trabajo, o la NOM-025-STPS-1999 que menciona las
condiciones de iluminacin en los centros de trabajo - ambiente trmico, entre otras. A pesar de
que existen algunas regulaciones, no se puede saber hasta qu punto afecta en la vida laboral la
inexistencia de leyes que reconozcan el sentido de la ergonoma y que protejan las condiciones en
las que los trabajadores se desempean (El Ergonomista, 2010).
1512
1575
Juan de Dios Huarte busca que las profesiones se adecuen a las posibilidades de la
gente en su obra Examen de Ingenios.
1700
1700
Siglo XVIII
Lavoisier analiz el gasto energtico, lo que se relaciona con el costo del trabajo
muscular.
1776
Siglo XVIII
Anlisis de resultados
Siglos XVII Vauban y Belidor pueden considerarse los primeros en sugerir una metodologa
y XVIII
ergonmica al tratar de medir la carga de trabajo fsico en el mismo lugar donde se
desarrolla la labor.
1840
1857
Siglo XVII
Siglo XVIII
1871
1881
1898
1900
1890-1920
1915
1918
1918
1921
1927
Elton Mayo realiza un estudio para descubrir que las relaciones sociales de los
obreros de la Western Electric tenan ms impacto en el rendimiento, que los
aspectos fisiolgicos (Mayo, 1933)
1930
1930s
1937
1939-1945
1949
1953
Anlisis de resultados
1957
1961
1970-1980
1987
1993
La resea histrica muestra una serie de hechos que fueron marcando la evolucin de la
ergonoma. Ms all de esto, resulta importante conocer cmo es que la conceptualizacin de este
trmino ha ido cambiando. La ergonoma requiere del apoyo de diversas materias para su estudio,
as que se fundamenta en gran cantidad de enfoques y perspectivas. Virtualmente, no existen
teoras propias de la ergonoma, sino teoras que se tomaron prestadas de otras disciplinas. La
ergonoma abunda en mtodos y modelos para analizar tareas, disear dispositivos, predecir el
desempeo y recolectar datos de la interaccin de los humanos con los artefactos (Neville, 2002).
La discusin acerca de si la ergonoma y su especializacin deben ser consideradas como
una disciplina basada en ingeniera, psicologa y fsica, entre otros, ha sido debatido, por lo que
slo algunos autores la consideran una ciencia (Cacciabue, 2008). La ergonoma ha ido
desarrollndose a lo largo de los aos, para volverse una disciplina compleja. Moray (2008)
remarca cosas buenas y malas acerca del crecimiento de la economa. Entre las situaciones buenas
que han pasado en los ltimos 50 aos, destaca:
1. Crecimiento de la disciplina
2. Cooperacin internacional e influencia de crecimiento por la Asociacin Internacional de
Ergonoma (IEA)
3. Unificacin de factores humanos y ergonmicos.
4. Aceptacin de regulacin y normas de seguridad industrial.
5. Aceptacin de factores humanos en la evaluacin y diseo de sistemas en muchas
industrias
6. Registro profesional y certificacin internacional.
7. Disponibilidad de computadoras.
8. nfasis en escenarios reales y campos de estudio.
9. Aceptacin de la realidad en modelos mentales y el desarrollo de la ergonoma cognitiva.
10. Modelos cuantitativos y cualitativos.
11. Incremento de la sofisticacin de modelos de diseo y estadsticas.
12. Sntesis interdisciplinaria.
13. Menos nfasis en aplicaciones militares.
14. Fragmentacin de la disciplina.
15. Incremento de revistas de factores humanos.
Por otra parte, tambin menciona hechos que no son tan benficos para el marco de la
ergonoma, como:
Anlisis de resultados
1.
2.
3.
4.
5.
Cabe notar que al autor define a la fragmentacin de la disciplina como un hecho bueno y malo.
La ergonoma se ha vuelto tan ampliamente aceptada en la sociedad, que es difcil para alguien
volverse un experto en todas las reas con las que tiene relacin. Por el otro lado, es una situacin
buena porque es un signo de que ha ido creciendo y madurando (Moray, 2008).
Pierre Cazamian seala que es una ciencia multidisciplinar aplicada cuyo objeto es el
trabajo humano y su objetivo es la reforma concreta de las situaciones de trabajo
inadaptadas por el hombre (Llaneza, 2009).
Carpenter en el ao 1961 la defini como la aplicacin conjunta de algunas ciencias
biolgicas y ciencias de la ingeniera para asegurar entre el hombre y el trabajo una
ptima adaptacin mutua con el fin de incrementar el rendimiento del trabajador y
contribuir a su propio bienestar (Gonzlez, 2007).
Faverge, en 1970, dice que es el anlisis de los procesos industriales centrado en los
hombres que aseguran su funcionamiento (Mondelo et. al., 2000).
Murrel indica que es el estudio del ser humano en su ambiente natural (Murrel, 1971).
Singleton la define como la interaccin entre el hombre y las condiciones ambientales
(Singleton, 1972).
Montmollin escribe que es una tecnologa de las comunicaciones dentro de los sistemas
hombres-mquinas (Montmollin, 1970).
Gulaud et. al. (1975) dicen que es el anlisis de las condiciones de trabajo que
conciernen al espacio fsico del trabajo, ambiente trmico, ruidos, iluminacin,
vibraciones, posturas de trabajo, desgaste energtico, carga mental, fatiga nerviosa, carga
de trabajo y todo aquello que puede poner en peligro la salud del trabajador y su
equilibrio psicolgico y nervioso.
McCormick explica que la ergonoma busca relacionar las variables de diseo y los criterios
de bienestar para el ser humano (McCornick, 1980).
Anlisis de resultados
Cazamien (1986) seala que es el estudio multidisciplinar del trabajo humano que
pretende descubrir sus leyes para formular mejor sus reglas (Cazamien, 1986).
Wisner la define como el conjunto de conocimientos cientficos relativos al hombre y
necesarios para concebir tiles, mquinas y dispositivos que puedan ser utilizados con la
mxima eficiencia, seguridad y confort (Wisner, 1988).
Grandjean la especifica como el estudio del comportamiento del hombre en su trabajo
(Granjean, 1988).
Hernndez (2006) dice que la ergonoma trata, en primera instancia, del estudio de los
datos biolgicos y tecnolgicos aplicados a problemas de mutua aplicacin entre humanos
y mquinas, con dos objetivos fundamentales: contribuir a transformar el contexto de
trabajo y producir conocimiento cientfico.
La Ergonomics Research Society la define como el estudio cientfico de los factores
humanos en relacin con el ambiente de trabajo y el diseo de los equipos (Llaneza,
2009).
Antoine Laville dice que es una disciplina cientfica que estudia el funcionamiento del
hombre en actividad laboral: es una tecnologa que agrupa y organiza los conocimientos
de forma que resulten utilizables para la concepcin de medios de trabajo; es un arte
desde el momento que trata de aplicar estos conocimientos para la transformacin de una
realidad existente o para la concepcin de una realidad futura (Llaneza, 2009).
El Glosario ergonmico de la Accin Comunitaria (CECA) tiene la definicin la relacin
entre el hombre y su trabajo, su equipamiento y, en particular, la aplicacin de los
conocimientos anatmicos, fisiolgicos y psicolgicos a los problemas engendrados por
esta relacin (Llaneza, 2009).
La OIT indica que es la aplicacin de las Ciencias Biolgicas Humanas para lograr la ptima
recproca adaptacin del hombre y su trabajo, los beneficios sern medidos en trminos
de eficiencia humana y bienestar (Organizacin Internacional del Trabajo, 2010).
La SEMAC (2010) afirma que: La ergonoma en los factores humanos es la disciplina
cientfica relacionada con el conocimiento de la interaccin entre el ser humano y otros
elementos de un sistema, y la profesin que aplica la teora, principios, datos y mtodos
para disear buscando optimizar el bienestar humano y la ejecucin del Sistema Global.
Esta definicin se completa con la idea de que esta ciencia estudia las caractersticas,
necesidades, capacidades y habilidades de los seres humanos, analizando aquellos
aspectos que afectan al entorno artificial construido por el hombre relacionado
directamente con los actos y gestos involucrados en toda actividad de ste.
La Real Academia Espaola (2010) tiene el concepto de estudio de datos biolgicos y
tecnolgicos aplicados a problemas de mutua adaptacin entre el hombre y la mquina.
Anlisis de resultados
Existen dos maneras de comprender lo que es la intervencin ergonmica y cmo debe utilizarse.
Por una parte, deben hacerse manuales y catlogos de normas que servirn como gua para los
encargados de la realizacin de los proyectos. Tras esta percepcin, se vuelve necesario dotar a los
dirigentes de herramientas tiles, as como brindar equipamientos y servicios eficientes. Esta
aproximacin es til cuando estos productos y servicios sern para una cantidad grande de
usuarios, o cuando se desconocen las funciones que se asignarn en el futuro. La otra forma de
entender la ergonoma requiere que el ergnomo sea presencial. Es decir, debe estar al tanto de
todo lo que sucede durante el proyecto y de todos los cambios y ajustes que puedan ser
necesarios realizar. La intervencin ergonmica se puede simplificar en una serie de etapas:
anlisis de la situacin, diagnstico y propuestas, experimentacin, aplicacin, validacin de los
resultados, y seguimiento (Mondelo, et. al., 2000).
1.5.1. Interfaz persona mquina-entorno
Inicialmente, slo se consideraba a la ergonoma como una interfaz hombre- mquina. En su
origen, este concepto se refera a una persona trabajando con una compleja pieza que
conformaba a un equipo. Por ejemplo, se esperaba que, si los pilotos podan alcanzar los controles
en un avin, entonces los controles tendran un buen funcionamiento por s solos. En un sentido
ms amplio, se considera a la ergonoma como la interaccin entre humanos y un sistema
completo. Se estudia cmo es que las personas encajan dentro de los sistemas de produccin,
redes de comunicacin y procesos de toma de decisiones (MacLeod, 1994).
En vista de todos los factores que la ergonoma involucra, ahora se considera un sistema
hombre-mquina-entorno. No est conformado slo por los factores humanos, sino tambin por
elementos organizativos (de estructuracin), informativos (de comunicacin) y territoriales (de
espacio) (Ramrez, 1991).
La ergonoma permite la participacin en el diseo de los espacios, mquinas y herramientas que
crean el entorno de la persona. El conjunto de herramientas y mecanismos, su entorno y usuario
forman un ente que se puede definir y analizar como un sistema persona-mquina (P-M),
tomando en cuenta las relaciones sinrgicas, adems de la interaccin de las variables. Los
sistemas pueden clasificarse en funcin del grado y la calidad de interaccin del usuario y los
componentes de su ambiente. Existen tres tipos bsicos de interaccin:
Sistemas manuales: Es el usuario el que provee de energa para el funcionamiento. El
control que provoca para obtener los resultados es directo.
Sistemas mecnicos: La persona aporta una cantidad limitada de energa, debido a que
una mquina o alguna fuente exterior brinda la mayor cantidad de energa.
Sistemas automticos: Este tipo de sistema se autorregula una vez que ha sido
programado. En la realidad, no existen sistemas totalmente automticos, debido a que
10
Anlisis de resultados
siempre se necesitar la intervencin de la persona como parte del sistema (Mondelo, et.
al., 2000).
1.5.2. Antropometra
Cuando se disean los puestos de trabajo, es necesario determinar el espacio necesario para
realizar las actividades. Debido a la gran diversidad de talla de las personas, hay que considerar
dimensiones que incluyan a la mayor cantidad de individuos, evitando considerar una media del
individuo promedio en la elaboracin del diseo (Llaneza, 2009).
La antropometra es utilizada por primera vez en Egipto, en el ao 3000 a.C. (Llaneza,
2009). Proviene del griego antropos (humano) y mtricos (medida), por lo que esta ciencia e ocupa
del dimensionamiento del cuerpo humano (Ramrez, 1991). El estudio que se efectu ms a
detalle acerca de esta tcnica data aproximadamente del ao 15 a.C. Fue realizado por Vitrubio y
argumentaba que las dimensiones de las construcciones deban adaptarse, en cierta medida, a las
proporciones del cuerpo humano. Adolphe J. Quetelet es catalogado como el padre de la
Antropometra. l realiz un anlisis estadstico en 1841 para determinar las medidas
antropomtricas en seres humanos (Llaneza, 2009).
La antropometra es la utilizacin de mtodos fisiocientficos en el ser humano para la
creacin de estndares de diseo, de requerimientos especficos y para la valoracin de los
diseos de ingeniera, modelos a escalar y productos manufacturados. Esta tiene la finalidad de
ajustar el entorno a las caractersticas de los usuarios. Para la ergonoma, el humano promedio no
existe, se considera el humano estadstico, que resulta de considerar los valores lmite, es decir, se
utiliza a los hombres ms altos para determinar la altura de las puertas y a los ms pequeos para
asignar las distancias mximas de alcance de los equipos (Llaneza, 2009).
Los datos necesarios para realizar los estudios ergonmicos se reducen a:
Datos antropomtricos estructurales: Dimensiones en estado esttico, por ejemplo: talla,
peso, longitud, ancho, circunferencia del cuerpo, etc.
Datos antropomtricos dinmicos: Dimensiones mientras existe movimiento, por ejemplo:
estirar un brazo para alcanzar algo (Ramrez, 1991).
Debe tomarse en cuenta que la amplitud de movimientos y los movimientos no contemplados
pueden alterar las relaciones dimensionales. Por consiguiente, estos podran invalidar el sistema y
hay que considerarlos. Las relaciones dimensionales no deben ser tomadas slo como medidas de
seguridad, sino que forman parte importante del resultado de los procesos. En base a esto, la
ergonoma debe encargarse de cumplir estos requerimientos antropomtricos (Mondelo et. al,
2000).
1.5.3. Entorno visual
El objetivo de crear ambientes idneos para la visin no es brindar luz, sino procurar que los
individuos perciban sin errores lo que ven, en un tiempo adecuado y sin cansarse. En caso de no
11
Anlisis de resultados
hacerlo, se pueden tener situaciones como: incomodidad visual, dolor de cabeza, defectos
visuales, errores, accidentes, incapacidad para detectar los detalles, confusin, desorientacin e,
inclusive, desarrollar enfermedades como la epilepsia (Mondelo, et. al., 2000).
La iluminacin es la cantidad y calidad de luz que incide en una superficie. Para que exista una
iluminacin ptima hay que tomar en consideracin la actividad que se realiza, la edad del
operario y las caractersticas del lugar. No es lo mismo iluminar una sala de computadoras que un
hangar para aviones (Mondelo, et. al., 2000).
La mayor cantidad de informacin que el humano obtiene, proviene de la vista, as que
ste es el sentido ms apreciado. El ojo humano funciona con la luz y responde a las necesidades
de los individuos en la realizacin de sus tareas. El hombre puede detectar las superficies que
emitan o reflejen ondas electromagnticas con longitudes entre los 380 nm y los 780 nm,
aproximadamente (Mondelo, et. al., 2000).
La luz se caracteriza utilizando cuatro magnitudes bsicas: flujo luminoso, intensidad
luminosa, nivel de iluminacin y brillo. El flujo luminoso es la cantidad de luz que se emite en un
segundo. El smbolo es y la unidad es el lumen (lm). Las fuentes luminosas se diferencian,
dependiendo de su potencia y eficiencia, por su flujo luminoso. La intensidad luminosa describe la
emisin de luz basndose en su direccin. El smbolo es I y su unidad es la candela. El nivel de
iluminacin se define en funcin de la luz que incide sobre una superficie, su smbolo es E y su
unidad es el lux (lx). El lux es el grado de iluminacin que provoca el flujo luminoso de un lumen
sobre una superficie de un metro cuadrado de rea. El brillo se precisa por la cantidad de luz
producida por una superficie. El brillo de una superficie es la intensidad luminosa que emite o
refleja por unidad de rea. Depende de la intensidad de luz, del coeficiente de reflexin y de la
curva caracterstica de difusin de reflexin. El smbolo es L o B y su unidad es candela/m 2.
(Mondelo, et. al., 2000).
1.5.4. Ambiente acstico
El sonido es la vibracin mecnica de las molculas de un slido, lquido o gas que se difunde en
forma de onda y es percibido por el odo humano (Mondelo et. al., 2000). El ruido puede
considerarse como fenmeno molesto o perturbador que produce alteraciones sobre la
comunicacin, la concentracin y la ejecucin de las actividades complejas. Estos efectos
perturbadores, sobre determinada actividad, variarn dependiendo del estado fisiolgico y
anmico del individuo (Llaneza, 2009).
El sonido se puede identificar a travs de dos parmetros: presin acstica y frecuencia. La presin
acstica es la raz cuadrada media de la variacin peridica de la presin en el medio donde se
difunde la onda sonora. Su unidad de medida es el Pascal (Pa). La frecuencia es la cantidad de
ciclos por segundo de una onda y su unidad de medicin es el Hertz (Hz), que es igual a un ciclo
por segundo. El odo es capaz de percibir variaciones peridicas de presin cuando su frecuencia
est entre los 16 y 16000 Hz y cuando su presin acstica est entre 2 x 10-5 Pa y 2 x 104 Pa. Por
otra parte, es importante definir la potencia sonora, que es la energa total emitida por una fuente
en la unidad de tiempo y su unidad es el Watt (W). Para simplificar las unidades de medida, el
12
Anlisis de resultados
ruido se mide en decibeles (dB), unidad que involucra la presin y la intensidad acstica (Mondelo,
et. al., 2000).
Las molestias producidas por el ruido pueden variar debido a:
Las caractersticas de los individuos (edad, sexo, estatus social, motivacin, etc).
La tarea (trabajo, descanso, dificultad, etc).
Los parmetros que caracterizan los estmulos (intensidad, frecuencia, duracin, etc.)
(Llaneza, 2009).
El diseo inapropiado del ambiente acstico puede limitar la comunicacin hablada, rebajar la
productividad, dificultar la visualizacin de las seales de advertencia, inhibir el rendimiento
mental, aumentar la tasa de equivocaciones, producir malestares como nuseas y dolor de cabeza,
alterar temporalmente la audicin, causar sordera, disminuir el desempeo, etc. (Mondelo, et. al.,
2000).
Dependiendo de la intensidad del ruido, el ser humano puede sufrir alteraciones
fisiolgicas. Para determinar estos daos, se buscaron los parmetros para definir los rangos de
afectacin del ser humano y los siguientes intervalos fueron estimados:
Entre 30 y 60 dB: Empiezan las molestias psquicas de irritabilidad, prdida de atencin,
prdida de inters, etc.
Entre 60 y 90 dB: Se incrementa la presin arterial, la vasoconstriccin perifrica, el ritmo
cardiaco, el encogimiento del campo visual, la fatiga, etc.
A los 120 dB: Se alcanza al lmite del dolor.
A los 160 dB: se puede romper el tmpano, producir calambres, parlisis e, incluso, la
muerte (Wisner, 1988).
Para evitar los problemas que puede causar el ruido, la solucin idnea est en impedir que ste
se produzca. Si esto no es factible, hay que evitar que se propague. Para ello, existen una serie de
medidas, las cuales se muestran a continuacin:
Utilizacin de materias primas, procesos y equipos ms silenciosos.
Desacelerar los equipos ruidosos.
Utilizar amortiguadores en equipos, superficies y partes vibrantes.
Procurar que las estructuras, uniones y partes del equipo sean ms rgidas.
Aumentar la masa de las cubiertas vibrantes.
Disminuir el rea de las superficies vibrantes.
Realizar mantenimientos preventivos eficientes.
Cubrir la fuente de ruido.
Recubrir las partes metlicas con amortiguadores.
Ubicar los equipos ruidosos en lugares aislados.
Instalar tabiques.
Utilizar resonadores acsticos.
Proteger individualmente con tapones, orejeras, cascos y cabinas.
13
Anlisis de resultados
1.5.5. Vibraciones
Se definen como los movimientos que hace un cuerpo alrededor de un punto de referencia. Las
vibraciones se evalan en funcin de su direccin, frecuencia e intensidad. La ergonoma evala el
efecto de las vibraciones en el ser humano mediante dos magnitudes: intensidad y frecuencia. La
frecuencia equivale a la velocidad del movimiento en ciclos por segundo (Hertz). La intensidad
generalmente se mide por la amplitud de la curva y se identifica en unidades comunes de distancia
(cm o mm). Actualmente, se emplea en trminos de aceleracin de gravedad g o fuerza de
aceleracin que requiere un cuerpo para vencer la gravedad y elevarse (Ramrez, 1991).
Cualquier estructura fsica, ventanas, suelo, paredes e, incluso, el cuerpo humano pueden
ampliar o amortiguar una vibracin, dependiendo de sus caractersticas. La accin de las dos
magnitudes determinar el efecto de las vibraciones sobre el cuerpo humano. En funcin de esto,
los lmites de exposicin permanente a una vibracin deben encontrarse entre 1 y 80 Hz. Para
medir las vibraciones se utiliza un vibrmetro que se pone en contacto de la zona que se
encuentra en vibracin (Menendez y Moreno, 2006).
El estudio de las vibraciones tiene como fin determinar:
Los cambios perjudiciales en el ser humano.
Las lesiones causadas por la frecuencia de las vibraciones en los sistemas sanguneos
perifricos y los sistemas nerviosos en contacto con la vibracin.
Los efectos de la salud provocados por la exposicin a las vibraciones.
Los efectos dainos en el desempeo al perder precisin y coordinacin en las reacciones
motoras.
Los efectos de la vibracin en la visin, ya que las imgenes en movimiento se traslapan y
existe una confusin.
Los efectos que tienen que ver con la ejecucin cognoscitiva (ntimamente ligados a los
problemas visuales).
Los niveles de incomodidad generados.
Los principales problemas a la salud que surgen como consecuencia de las vibraciones son:
Adormecimiento y torpeza de los dedos, conocidos como enfermedad de Raynaud.
Algunos problemas fisiolgicos.
Dolores de cabeza, fatiga y tensin de la vista.
Somnolencia, apata y la llamada enfermedad vibracional.
Alteraciones de los riones y la columna vertebral (Ramrez, 1991).
Como se sabe, las vibraciones van siempre acompaadas de ruido, as que las medidas necesarias
para eliminarlas son las mismas que en el apartado de ambiente acstico. Es necesario utilizar esos
mtodos de proteccin para cuidar la salud y bienestar de los trabajadores.
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Anlisis de resultados
15
Anlisis de resultados
todos los individuos, slo se puede predecir el porcentaje de la poblacin que no se sentir
confortable (Llaneza, 2009).
Woodson y Conover evaluaron las temperaturas adecuadas para el ptimo rendimiento de
los individuos, con lo que encontraron lo siguiente:
A 10C aparece el agotamiento fsico en las extremidades.
A 18C son ptimos.
A 24C aparece la fatiga fsica.
A 30C disminuye la agilidad y rapidez mental.
A 50C son tolerables una hora con disminucin de las facultades.
A 70C se pueden soportar por media hora, con mnima capacidad mental.
Adems, si se consideran los tipos de profesiones las estimaciones de temperatura ptimas
cambian, teniendo lo siguiente:
Profesiones sedentarias: 17 a 20C.
Trabajos manuales ligeros: 15 a 18C
Trabajos de ms fuerza: 12 a 15C.
Se conoce que la humedad relativa influye sobre la sensacin de calor. Un estado higromtrico
que se encuentre entre el 30 y 70% es agradable para la mayora de la poblacin. Finalmente, esto
no significa que no se vea afectado el tiempo de recuperacin (Ramrez, 1991).
1.5.7. Gasto energtico y capacidad de trabajo fsico
Se sabe que las mquinas tienen la finalidad se de servir al ser humano. A veces esto se olvida y se
crean equipos, objetos, instrumentos, instalaciones, etc., sin considerar las capacidades y
limitaciones del hombre, provocando incomodidades fsicas y psicolgicas, deficiencias y agentes
nocivos que ponen en peligro la salud mental y fsica de los individuos (Mondelo, et. al., 2000).
El hombre es un sistema complejo compuesto por diversos subsistemas que se relacionan
entre s, con una funcin especfica y dentro de un ambiente determinado. En el hombre se ubican
el sistema cardiovascular, el sistema msculo-esqueltico, el sistema respiratorio, el sistema
nervioso y los sistemas sensoriales. El hombre es un sistema en contacto con otro sistemas
similares (otros individuos), o diferentes (instrumentos, motos, escuelas, etc.) y forman parte de
otros sistemas de mayor tamao, dependiendo de donde est y qu hace (Mondelo, et. al., 2000).
Para que el sistema hombre pueda vivir, se necesita energa y esta energa la produce el
mismo sistema. La produccin de energa se logra por la combustin de los alimentos con el
oxgeno. Los tres tipos bsicos de alimentos son: los carbohidratos, las grasas y las protenas. Los
primeros dos son los que mayor contenido calorfico aportan al organismo cuando la actividad
fsica es intensa (Mondelo, et. al., 2009).
Para disear un sistema Hombre-Mquina, es necesario determinar el consumo mnimo
calrico que requieren los individuos, dependiendo de la tarea que desempean, para que las
actividades se lleven a cabo eficientemente. Si no se logra, las personas sern incapaces de
16
Anlisis de resultados
cumplir sus actividades o las cumplirn durante el tiempo que no sobrepase su valor mximo,
consciente o inconscientemente. Este es el momento en que los operarios toman pausas de
trabajo encubiertas o disfrazadas (Mondelo, et. al., 2000).
Existen diferentes mtodos para medir el gasto energtico que requiere una actividad fsica y
pueden ser de dos tipos: por calorimetra directa y calorimetra indirecta. La calorimetra directa
se basa en la medicin de calor que pierde el organismo dentro de un calormetro. Tiene la
desventaja de que este equipo es muy costoso. La calorimetra indirecta puede realizarse de varias
maneras, entre los que se encuentran: el control exacto de los alimentos de consumo durante un
tiempo relativamente largo, por la medicin del consumo de oxgeno de la actividad fsica y por el
conteo de la frecuencia cardiaca (Mondelo, et. al., 2000).
1.5.8. Carga mental
Cualquier tarea humana est compuesta de una carga fsica y una carga mental. Se define a la
carga de trabajo mental como el nmero de procesos requeridos para terminar una actividad y, en
particular, el tiempo en que una persona puede encontrar las respuestas en su memoria, es decir,
los elementos perceptivos, cognitivos y las emociones mostradas que forman parte de una tarea.
Se ha comprobado que los empleados expuestos a sobrecarga o infracarga mental padecen
trastornos de comportamiento y disfunciones, los cuales se expresan en la prdida de respeto en
uno mismo, la motivacin mediocre para el trabajo y la tendencia a refugiarse en las drogas, como
alcohol y tabaco. (Mondelo, et. al., 2000).
Toda operacin mental se puede estudiar como un proceso constituido por diferentes
suboperaciones: asimilar la informacin, identificarla, decodificarla, interpretarla, elaborar las
posibles respuestas y elegir las mejores, tomar decisiones, dar las respuestas y verificar los efectos
de dichas decisiones para estimar la efectividad. En la vida real, los estmulos se aparecen
mezclados, interfirindose y produciendo ruidos, por lo que el proceso se complica. Los factores
principales que afectan la carga mental son los siguientes:
La habilidad para automatizar las respuestas. Despus de haber aprendido una tarea, las
respuestas se manifiestan en automtico y la carga mental se reduce.
La cantidad de respuestas por realizar. Entre ms largas sean las respuestas, tendrn
mayor carga mental.
El tiempo de descanso entre respuestas. Si las actividades son ininterrumpidas, el cerebro
se satura y se intensifica la carga mental.
Las caractersticas del individuo: edad, grado de aprendizaje, habilidad, nivel de descanso,
personalidad, experiencia, entre otros (Mondelo, et. al., 2000).
Cuando los empleados realizan sus tareas en el lmite de sus capacidades por un tiempo
prolongado, puede ocurrir la fatiga mental. sta se puede clasificar en dos categoras: la fatiga y la
fatiga crnica. La primera funciona como una reaccin de adaptacin al medio. Se buscar el
reposo para alcanzar el equilibrio nuevamente. Su principal manifestacin es una disminucin del
rendimiento y a un aumento de los errores. La fatiga crnica ocurre cuando la carga de trabajo se
17
Anlisis de resultados
repite por largos periodos de tiempo. Es un desequilibrio entre la capacidad humana y el esfuerzo
que debe realizarse para cumplir con el trabajo. Su sintomatologa no desaparece cuando se deja
de hacer la actividad, sino que perdura en la realizacin de otras tareas. Entre las principales
repercusiones destacan: inestabilidad emocional, irritabilidad, depresin, insomnio o hipersomnia,
falta de vitalidad, dolores de cabeza, malestares estomacales, disfuncin sexual e, inclusive,
tendencias suicidas (Mondelo, et. al., 2000).
1.5.9. Ventilacin
Ya sea natural o por dispositivos locales, la ventilacin hace posible:
Eliminar el polvo acumulado en los almacenes.
Diluir los vapores inflamables que se acumulan en las reas cerradas.
Templar el excesivo calor o fro, disminuyendo la fatiga.
Los valores caractersticos de ventilacin recomendados son:
0.3 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos corrientes.
0.45 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos difciles.
0.15 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para una oficina mediana
(Ramrez, 1991)
SEGURIDAD E HIGIENE
Cero accidentes
Anlisis de incidentes
Polticas, procedimientos y
manuales escritos
Comit de Seguridad e Higiene
Participacin de los empleados
Anlisis estadstico
CALIDAD
Cero defectos
Anlisis de eventos
Polticas, documentos e
instrucciones de trabajo
documentados
Crculos de calidad, equipos para
involucrar a los empleados
Asignar responsabilidad a los
empleados
Cuadros de control, control
estadstico de proceso, etc.
18
ERGONOMA
Cero riesgos en reas de trabajo
Anlisis del lugar de trabajo.
Polticas y procedimientos
escritos
Comit de ergonoma
Involucrar a los empleados.
Mtodos expertos, incluyendo
herramientas estadsticas.
Anlisis de resultados
Los conceptos de calidad, ergonoma y seguridad revelan varias dimensiones que interactan
entre s, por lo que necesitan ser consideradas en los mtodos de integracin. La
multidimensionalidad de factores involucrados en la integracin, requiere una metodologa que
sea capaz de establecer relaciones entre las diferentes dimensiones e identificar varios caminos
para la mejora de sistemas simultneos (Dzissah, et. al., 2005).
Se han identificado un total de 11 reas de actividad administrativa (MAA) primordiales.
stas ayudan a que se logre un sistema administrativo integrado que involucra calidad, ergonoma
y cuestiones de seguridad. Estas reas se muestran como sigue:
- Entrenamiento: Provisin de entrenamiento para tener habilidades en el trabajo;
entrenamiento en reglas, regulaciones, actividades de la compaa y filosofas.
- Reconocimiento, involucrar a los empleados y darles poder: Tomar en cuenta a los
empleados para la toma de decisiones. Esto traer un desempeo superior.
- Administracin del salario para beneficio del empleado: Crear un compromiso para el
bienestar del empleado, tomando en cuenta asuntos del retiro y compensaciones.
- Cero lesiones: Hay que asegurarse de que un programa efectivo de ergonoma en el
proceso, producto y diseo del equipo mejore la seguridad y minimice las lesiones.
- Entradas satisfactorias: Una buena administracin de la cadena de suministro con nfasis
en calidad y entrega.
- Ambiente de trabajo seguro. Asegurarse que el ambiente de trabajo sea seguro.
- Buena calidad de productos y servicios: Administracin comprometida a brindar productos
y servicios de buena calidad.
- Comunicacin y procesamiento y envo de rdenes: Compromiso para tener una buena
comunicacin con los compaeros externos.
- Seguridad de los empleados: Compromiso para crear programas efectivos de seguridad.
- Seguridad de la comunidad en un ambiente natural: Conformidad con las reglas y
regulaciones.
- Disponibilidad de piezas y reparaciones: Fcil acceso a piezas y mantenimiento (Dzissah,
et. al., 2005).
Anlisis de resultados
Esto provoca que la aplicacin sea bastante limitada. Hasta el da de hoy, ninguna tcnica
es lo bastante sensible como para mostrar todas las posturas forzadas que existen en el ambiente
laboral (Universidad de Buenos Aires, 2010). A continuacin se explican algunos de los mtodos
ms utilizados.
1.7.1. Mtodo OWAS
En la dcada de los 70 se cre un mtodo por empleados de la industria siderrgica para evaluar
las posturas de trabajo. Osmos Karhu y Bjrn Trappe disearon el mtodo OWAS (Ovako Working
Posture Analysing System). Este procedimiento ha sido evaluado y difundido desde 1985 por el
Centro de Seguridad Laboral de Helsinki. Consiste en una clasificacin bsica y sistemtica de las
posturas de trabajo, combinado con observaciones acerca de las actividades. Su objetivo es la
valoracin de los riesgos de carga postural considerando la frecuencia y la gravedad (Universidad
de Buenos Aires, 2010).
Las posturas de trabajo que no estn dentro de la media normal pueden considerarse
como dainas para el sistema musculoesqueltico. La carga esttica o dinmica de malas posturas
de trabajo provoca un sobreesfuerzo y fatiga fsica y, en algunos casos, enfermedades de trabajo.
En el rea de trabajo, la vigilancia de la carga postural necesita un sistema confiable para medir la
cantidad y calidad de las posturas de trabajo, as como para evaluar las cargas
musculoesquelticas. El mtodo OWAS puede utilizarse para determinar y clasificar las posturas
de trabajo y sus cargas musculoesquelticas en varias fases de la actividad. Despus de que las
cargas han sido valoradas, pueden proponerse mejoras en el puesto de trabajo. En base a los
resultados, las labores pueden agruparse tomando medidas para minimizar tanto el nmero de
posturas dainas como las cargas estticas perjudiciales. El objetivo es conseguir una carga de
trabajo fsico que sea apropiada dependiendo de las caractersticas de cada empleado. Adems,
esto potenciar su salud y sus capacidades (Universidad de Buenos Aires, 2010).
La clasificacin de las posturas de trabajo por este mtodo involucra a las ms comunes y
ms fciles de reconocer para la espalda, los brazos y las piernas. Se subclasifican en cuatro
posturas para la espalda, tres para los brazos y seis para las piernas, ms la accin de caminar que
corresponde a un trabajo muscular dinmico, a diferencia de los otros. La masa de las cargas
utilizadas o el uso de la fuerza se divide, a la vez, en una escala de tres puntos. Cada postura de
trabajo se evala independientemente a las dems posturas y cada una de stas se codifica con un
nmero. Cada cdigo numrico en combinacin de la postura de trabajo y el uso de la fuerza, se
acompaa con informacin sobre la fase del trabajo, que tambin est codificada (Universidad de
Buenos Aires, 2010).
1.7.2. Mtodo Rula
El mtodo RULA (Rapid Upper Limb Assessement) fue creado por el Dr. Lynn McAtanney y el
Profesor E. Nigel Corlett en Inglaterra. Se public por primera vez en 1993 por la revista Applied
Ergonomics. Fue desarrollado para realizar una evaluacin pronta de los esfuerzos a los que se
20
Anlisis de resultados
someten los miembros superiores del aparato musculoesqueltico de los empleados debido a la
postura, funcin muscular y las fuerzas que ellos ejercen. La ventaja de este mtodo es que admite
una valoracin rpida en el rea de trabajo. Requiere de la observacin de las posturas adquiridas
durante la actividad por las extremidades superiores, cuello, espalda y piernas. Toma cuatro
niveles de accin en funcin de los resultados obtenidos a travs de los factores de exposicin. El
mtodo se realiza como sigue:
Anlisis de brazo, antebrazo y mueca.
Anlisis de cuello, tronco y piernas,
Interpretacin de los niveles de riesgo y accin (Universidad de Buenos Aires, 2010).
1.7.3. Mtodo REBA
El mtodo REBA (Rapid Entire Body Assessment) fue desarrollado por Hignett y McAtamney en
Nottingham en el ao 2000. Es una herramienta que sirve para estudiar las posturas. Tiene una
fiabilidad alta en la codificacin de las partes del cuerpo. Esta tcnica es muy similar a RULA, pero
ste es ms general. Se trata de un nuevo mtodo de anlisis que incluye factores de carga
postural estticos y dinmicos, la interaccin persona-carga y un nuevo concepto llamado
gravedad asistida, para el control de las extremidades superiores. Este ltimo considera que las
posiciones son ms costosas cuando estn en contra de la fuerza gravitatoria (Universidad de
Buenos Aires, 2010).
Este mtodo fue creado para tener una herramienta capaz de cuantificar la carga fsica a la
que estn sometidos los empleados. El desarrollo del REBA busca:
Implementar un sistema de anlisis postural sensible para riesgos musculoesquelticos.
Dividir el cuerpo en partes para identificarlo individualmente, con referencia a los planos
en movimiento.
Evaluar la actividad muscular debida a posturas estticas y dinmicas, con un sistema de
puntuacin determinado.
Hacer nfasis en que la interaccin entre la persona y la carga es importante en la
manipulacin manual, pero a veces no puede ser realizada con las manos.
Incorporar una variable de agarre para determinar la manipulacin manual de cargas.
Requerir el mnimo equipamiento para el anlisis (lpiz y papel).
1.7.4. Mtodo EPR
La adopcin continuada o repetida de posturas penosas durante el trabajo genera fatiga y a la
larga puede ocasionar trastornos en el sistema musculoesqueltico. Esta carga esttica o postural
es uno de los factores a tener en cuenta en la evaluacin de las condiciones de trabajo, y su
reduccin es una de las medidas fundamentales a adoptar en la mejora de puestos.
Para la evaluacin del riesgo asociado a esta carga postural en un determinado puesto se han
desarrollado diversos mtodos, cada uno con un mbito de aplicacin y aporte de resultados
diferente.
21
Anlisis de resultados
EPR no es en s un mtodo que permita conocer los factores de riesgo asociados a la carga
postural, si no, ms bien, una herramienta que permite realizar una primera y somera valoracin
de las posturas adoptadas por el trabajador a lo largo de la jornada. Si un estudio EPR proporciona
un nivel de carga esttica elevado el evaluador debera realizar un estudio ms profundo del
puesto mediante mtodos de evaluacin postural ms especficos como RULA, OWAS o REBA.
El mtodo mide la carga esttica considerando el tipo de posturas que adopta el trabajador y el
tiempo que las mantiene, proporcionando un valor numrico proporcional al nivel de carga. A
partir del valor de la carga esttica el mtodo propone un Nivel de Actuacin entre 1 y 5.
EPR emplea el sistema de valoracin de la carga esttica del mtodo LEST, desarrollado por F.
Gulaud, M.N. Beauchesne, J. Gautrat y G. Roustang, miembros del Laboratoire de Economie et
Sociologie du Travail (L.E.S.T.), del C.N.R.S., en Aix-en-Provence.
EPR no evala posturas concretas si no que realiza una valoracin global de las diferentes
posturas adoptadas y del tiempo que son mantenidas. El mtodo considera que el trabajador
puede adoptar 14 posibles posturas genricas. El proceso de evaluacin comienza observando al
trabajador durante una hora de desempeo de su tarea, anotando las diferentes posturas que
adopta y el tiempo que las mantiene. Si el ciclo de trabajo es muy corto y regular, puede medirse
el tiempo que adopta cada postura durante un ciclo y calcular cunto tiempo las adopta
proporcionalmente en una hora. Por ejemplo, si en un ciclo de 5 minutos el operario mantiene la
postura "De pie inclinado" durante 40 segundos, puede calcularse que en una hora de trabajo
mantendr dicha postura durante 8 minutos.
A partir de estos datos el mtodo proporciona el valor de la Carga Postural. El mtodo
organiza las puntuaciones finales en niveles de actuacin que orientan al evaluador sobre las
decisiones a tomar tras el anlisis. Los niveles de actuacin propuestos van del nivel 1, que estima
que la postura evaluada resulta aceptable, al nivel 5, que indica que la carga esttica resulta nociva
para el trabajador y que, por tanto, es urgente la toma de medidas para mejorar el puesto de
trabajo (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).
1.7.5. Mtodo LEST
El mtodo LEST se desarroll en 1978 por F. Gulaud, M.N. Beauchesne, J. Gautrat y G. Roustang,
miembros del Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail (L.E.S.T). Busca evaluar las
condiciones de trabajo de la manera ms objetiva y global posible, por medio de un diagnstico
final que indica si las situaciones consideradas en el puesto de trabajo son satisfactorias, molestas
o nocivas. El mtodo considera muchas variables que intervienen en el puesto de trabajo de
manera general. No se profundiza en cada aspecto, sino que, en primera instancia, se valora si es
necesario realizar un anlisis ms profundo con mtodos especficos. El objetivo es evaluar todos
los factores relativos a la actividad laboral que pueden tener repercusin en la salud fsica y
emocional de los trabajadores. Antes de la aplicacin del mtodo, es imprescindible haber
resuelto tpicos referentes a la Seguridad e Higiene en el Trabajo dado que no son previstos por el
mtodo (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).
22
Anlisis de resultados
La informacin que debe recolectarse para aplicar el mtodo tiene un doble carcter:
objetivo y subjetivo. Por un lado se utilizan variables cuantitativas como la temperatura o el nivel
sonoro y, por otra, es necesario considerar la opinin del empleado respecto a la tarea que ejecuta
en el puesto para medir la carga mental o los aspectos psicosociales del mismo. Para que el
mtodo sea efectivo, se requiere la participacin activa del personal (Universidad Politcnica de
valencia, 2010).
A pesar de tratarse de un mtodo general no es posible aplicarlo para la valoracin de
cualquier tipo de puesto. El mtodo se desarroll, inicialmente, para evaluar las condiciones
laborales de puestos de trabajo fijos del sector industrial, en los que el grado de cualificacin
necesario para su desempeo es bajo. Algunos factores del mtodo (ambiente fsico, postura,
carga fsica) pueden utilizarse para evaluar puestos con un nivel de cualificacin elevado del sector
industrial o servicios, mientras el rea de trabajo y las condiciones ambientales se mantengan
constantes.
Tabla 3: Dimensiones y variables consideradas en la implementacin del
mtodo (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).
ENTORNO FISICO
CARGA FSICA
CARGA MENTAL
Ambiente trmico
Ruido
Iluminacin
Carga esttica
Carga dinmica
Apremio de tiempo
Complejidad
Atencin
Vibraciones
Minuciosidad
ASPECTOS
PSICOSOCIALES
TIEMPOS DE
TRABAJO
Iniciativa
Estatus social
Comunicaciones
Relacin con el
mando
Identificacin
del producto
Tiempo de trabajo
23
Anlisis de resultados
Carga fsica
Carga Esttica
- Las posturas ms frecuentemente adoptadas por el trabajador as como su duracin
en minutos por hora de trabajo.
Carga Dinmica
- El peso en kg. de la carga que provoca el esfuerzo.
- Si el esfuerzo realizado en el puesto de trabajo es continuo o breve pero repetido.
- Si el esfuerzo es continuo se indicar la duracin total del esfuerzo en minutos por
hora.
- Si los esfuerzos son breves pero repetidos, se indicar las veces por hora que se realiza
el esfuerzo.
- Respecto al esfuerzo de aprovisionamiento, se indicar la distancia recorrida con el
peso en metros, la frecuencia por hora del transporte y el peso transportador en kg.
Carga mental
Presin de tiempos
- Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo.
- Modo de remuneracin del trabajador.
- Si el trabajador puede analizar pausas.
- Si el trabajo es en cadena.
- Si deben recuperarse los retrasos.
- Si en caso de accidente puede el trabajador parar la mquina o la cadena.
- Si el trabajador tiene la posibilidad de ausentarse momentneamente de su puesto de
trabajo fuera de las pausas previstas.
- Si tiene necesidad de hacerse reemplazar por otro trabajador.
- Las consecuencias de las ausencias del trabajador.
Atencin
- El nivel de atencin requerido por la tarea.
- El tiempo que debe mantenerse el nivel de atencin referido.
- La importancia de los riesgos que puede acarrear la falta de atencin.
- La frecuencia con que el trabajador sufre dichos riesgos.
24
Anlisis de resultados
Aspectos psicosociales
Iniciativa
- Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo.
- Si el trabajador puede modificar el orden de las operaciones que realiza.
- Si el trabajador puede controlar el ritmo de las operaciones que realiza.
- Si puede adelantarse.
- Si el trabajador controla las piezas que realiza.
- Si el trabajador realiza retoques eventuales.
- La norma de calidad del producto fabricado.
- Si existe influencia positiva del trabajador en la calidad del producto.
- La posibilidad de cometer errores.
- En caso de producirse un incidente quin debe intervenir.
- Quin realiza la regulacin de la mquina.
Comunicacin con los trabajadores
- Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo.
- El nmero de personas visibles por el trabajador en un radio de 6 metros.
- Si el trabajador puede ausentarse de su trabajo.
- Qu estipula el reglamento sobre el derecho a hablar.
- La posibilidad tcnica de hablar en el puesto.
- La necesidad de hablar en el puesto.
- Si existe expresin obrera organizada.
Relacin con el mando
- La frecuencia de las consignas recibidas del mando en la jornada.
- La amplitud de encuadramiento en primera lnea.
- La intensidad del control jerrquico.
- La dependencia de puestos de categora superior no jerrquica.
Status social
25
Anlisis de resultados
Tiempos de trabajo
Cantidad y organizacin del tiempo de trabajo
- Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo.
- Duracin semanal en horas del tiempo de trabajo.
- Tipo de horario del trabajador.
- Norma respecto a horas extraordinarias.
- Si son tolerados los retrasos horarios.
- Si el trabajador puede fijar las pausas.
- Si puede fijar el final de su jornada.
- Los tiempos de descanso.
Tabla 4. Sistema de puntuacin del mtodo LEST (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).
SISTEMA DE PUNTUACIN
0, 1, 2
3, 4, 5
6, 7
8, 9
10
Situacin satisfactoria
Dbiles molestias. Algunas mejoras podran aportar ms comodidad al trabajador
Molestias medias. Existe riesgo de fatiga.
Molestias fuertes. Fatiga
Nocividad
A travs de los datos recolectados en la observacin del puesto y el uso de las tablas de
puntuaciones se obtienen las evaluaciones de cada variable y dimensin. La posible puntuacin
que se puede asignar se encuentra entre 0 y 10 (Tabla 4).
La aplicacin del mtodo inicia con la observacin de la actividad desarrollada por el
empleado en la que debern tomarse los datos necesarios para la evaluacin. En general, para la
toma de datos objetivos es necesaria la utilizacin de instrumental adecuado como: un psicmetro
para la medicin de temperaturas, un luxmetro para la medicin de intensidad luminosa, un
sonmetro para la medicin de niveles de intensidad sonora, un anemmetro para evaluar la
velocidad del aire en el puesto e instrumentos para medir las distancias y tiempos como cintas
mtricas y cronmetros. (Universidad Politcnica de Valencia, 2010).
En lo que se refiere a la aplicacin del mtodo LEST, se han buscado casos prcticos que
muestren la eficacia de ste. En base a la investigacin, se observa que no est muy difundido, ya
que no es posible encontrar muchos ejemplos. Tomando en consideracin esto, a continuacin se
muestran algunas experiencias en donde se ha seguido esta metodologa:
Se realiz un estudio en empresas de Ensenada, B. C., durante un periodo comprendido
entre junio y diciembre de 2005. La muestra utilizada consisti de 14 plantas maquiladoras
26
Anlisis de resultados
27
Anlisis de resultados
Caracterizacin de la empresa
28
Anlisis de resultados
1962
1963
1964
1964
1967
1970-1980
1997
1998
29
Anlisis de resultados
PRESIDENTE
C.P. Sergio A. Cruz
Surez
DIRECCIN
GENERAL
Ing. ngel Rivas
Garca
GERENCIA
COMERCIAL Y DE
ABASTECIMIENTOS
Ing. Ral Banda
GERENCIA DE
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
Ing. Jaime Hernndez
GERENCIA DE
PLANEACIN Y
CONTROL DE LA
PRODUCCIN
Sr. Crispn Morales
JEFATURAS DE
PRODUCCIN,
ESTAMPADO Y
HULES Y
VULCANIZADO
Hern Tejeda
Vacante
Vacante
GERENCIA DE
ADMINISTRACIN Y
FINANZAS
C.P. Mara Guadalupe
Chvez
COORDINADORES
DE NUEVOS
PROYECTOS
Ing. Alberto Aguilar
Tamayo
Ing. Melquiades Vite
JEFATURA DE
MANETNIMIENTO
Vacante
30
GERENCIA DE
RECURSOS
HUMANOS
Lic. Jeanette
Oropeza
GERENCIA DE
INGENIERA
Vacante
Anlisis de resultados
Gerencia Comercial
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Anlisis de resultados
Jefatura de Mantenimiento
Gerencia de Ingeniera
Anlisis de resultados
33
Anlisis de resultados
34
Anlisis de resultados
Supervisor de Hules
El supervisor de hules deber analizar los requerimientos del programa de produccin de los
procesos de acelerado y preformado, as como conciliar los recursos necesarios de la siguiente
manera:
35
Anlisis de resultados
36
Anlisis de resultados
fabricacin de Hules y en el formato de Control de Almacenes Hules. En el caso del hule que llega
acelerado de proveedor se escribir la leyenda Acelerado en MAESA en los dos anteriores
formatos. Los hules que llegan acelerados desde el proveedor estarn identificados como A y
ser indicado en el programa de produccin a los cuales se les dar un calentamiento de 15
minutos.
Al inicio de cada turno se har la verificacin del equipo de trabajo y, si alguno de los
puntos no se encuentra en condiciones de operacin, ser necesario notificar al supervisor de
hules para que genere el aviso al departamento de mantenimiento.
Troquelado, torno y soldadura
Los procesos de troquelado, torno y soldadura, incluyen, desde la recepcin de material metlico,
hasta la concepcin de productos semiterminados para la aplicacin de adhesivos o ensamble con
otras piezas metlicas o de hule.
Coordinacin de produccin
Deber entregar el programa semanal de produccin correspondiente a los procesos de
troquelado, torno, soldadura y cementado. Cada viernes o sbado.
Supervisor de Troquelado
Deber analizar los requerimientos del programa de produccin de los procesos de troquelado,
torno y soldadura y conciliar los recursos necesarios de la siguiente manera:
Evaluacin de la disposicin de personal para la cuadrilla de trabajo asignada en el turno y
cumplimiento de requerimiento de produccin: Debe evaluar si cuenta con el personal
necesario para cumplir con los requerimientos del programa de produccin. Si cuenta con
ste, debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando el nmero de parte a
trabajar.
En caso de no contar con la cuadrilla completa o no contar con el personal, el
Supervisor deber notificar al Jefe de Planta para que autoricen la solicitud de tiempo
extra o realicen la requisicin de personal al jefe de recursos humanos para la contratacin
de personal necesario para completar cuadrilla; as como adecuar el programa
inmediatamente conforme al personal disponible en los procesos de troquelado, torno y
Soldadura.
Verificacin del equipo de seguridad del personal y del rea: Verifica que su personal
cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de resguardar la integridad fsica de
estos. En ausencia de este equipo el supervisor debe solicitarlo al rea de de almacn para
su sustitucin. En caso de que no se cuente con el suficiente equipo de seguridad por
parte del rea de almacn, se levantara un documento dirigido al supervisor de almacn y
al jefe de recursos humanos por incumplimiento de esta actividad.
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Anlisis de resultados
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Anlisis de resultados
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Anlisis de resultados
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Anlisis de resultados
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Anlisis de resultados
Troqueles y vulcanizado
Entregan materiales de hule-metal en las siguientes condiciones: Materiales en contenedor CP1 o
CP2 azul con tapa y materiales separados por RC. Cada caja de material deber tener su tarjeta
verde viajera. Deben una identificacin en la parte frontal de la tarima indicando los nmeros de
R.C. y cantidades.
Supervisor
Personal operativo
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Anlisis de resultados
El supervisor del rea junto con el personal operativo del departamento de pintura
revisarn que el herramental se encuentre en buenas condiciones para trabajar. De lo
contrario, el supervisor genera una orden de trabajo por medio del sistema GIM al
departamento de mantenimiento para que corrija el desperfecto. De no corregirlo en el
tiempo establecido, ser acreedor a una sancin por incumplimiento a esta actividad. En
caso de que no se presente ninguna situacin extraordinaria se prosigue normalmente con
el proceso de pintura.
El operador registra los indicadores de produccin durante el transcurso del turno, checa
que se cuente con los materiales directos para realizar la produccin necesaria y as
cumplir con sus indicadores. En caso de no ser as, se dirige con el supervisor para que le
asigne otra actividad. El operador inicia con el proceso de pintura. Pinta las piezas por
ambos lados en la caseta de pintura grande o chica. Despus de haber concluido con este
proceso y revisado que el material est en condiciones favorables, se acomoda en las cajas
azules con tarjeta viajera por contenedor. Se arman tarimas de 20 cajas.
El personal operativo del departamento deber mantener limpia el rea, libre de
contenedores vacos, basura o cualquier objeto que no permita el paso. Tambin tendr
que estar realizando limpieza de su herramental o maquinara durante el transcurso del
turno conforme a lo que indique su control operativo. En caso de no cumplir
adecuadamente, el supervisor ser acreedor de una sancin.
Se procede a mover la tarima de material pintado al rea de calidad para ser
inspeccionada. Cuando sea liberada, el operador la colocar en su rea asignada en el
almacn de producto terminado. En caso de rechazo se aplicara el instructivo de retrabajo
de pintura para, posteriormente, pasar el material al rea de calidad para su liberacin y
traslado al almacn de producto terminado.
Vulcanizado
Los procesos de vulcanizado incluyen la inyeccin y compresin. Esto va desde la recepcin de
material metlico posterior a la aplicacin de adhesivos, hule preformado y acelerado pasando por
rebabeo y pintura (en piezas) hasta la entrega de productos terminados y semiterminados al
almacn de productos terminados.
Coordinador de produccin
El gerente de planeacin y control de produccin deber entregar el programa semanal de
produccin correspondiente a los procesos de vulcanizado los das viernes anteriores a la semana
de aplicacin. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo indicado debe levantar una
sancin dirigida al Coordinador de Produccin por incumplimiento a esta actividad. Las pruebas de
desarrollo o ajustes a maquinaria y herramienta debern ser programados en el formato
correspondiente. Los recursos necesarios para la realizacin de estas pruebas, debern ser
considerados en el programa de produccin en los procesos de vulcanizado. En caso de que se
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Anlisis de resultados
requiera una prueba y los recursos no estn disponibles conforme al programa de produccin,
entonces se debe levantar una sancin dirigida al Gerente de planeacin por incumplimiento a
esta actividad.
Supervisor de vulcanizado
El supervisor de vulcanizado deber analizar los requerimientos del programa de produccin de
los procesos de vulcanizado y conciliar los recursos necesarios de la siguiente manera:
El supervisor de vulcanizado debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando el
nmero de parte a trabajar.
Verificacin del equipo de seguridad personal. El supervisor debe verificar que su personal
asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de asegurar la integridad
fsica de stos y, en ausencia o incompetencia de este equipo, el supervisor debe
solicitarlo al jefe de almacn. En caso de que no se cuente con el inventario suficiente para
proporcionar el equipo de seguridad, se levantar una sancin dirigida al jefe de almacn
por incumplimiento de esta actividad.
Equipo de medicin y prueba. El supervisor debe de verificar que cuenta con el equipo de
medicin y prueba necesario para el control y verificacin de su proceso, as como
constatar que se encuentre apto para su uso en mientras est en funcionamiento y dentro
del periodo de calibracin.
Disposicin de Informacin Tcnica. El supervisor al asignar las cargas, maquinaria y
equipo de trabajo a su personal, deber tener informacin tcnica como son: dibujo de
proceso e Inspeccin y tabla de parmetros para la puesta a punto (en maquinas de
inyeccin), que debern estar a pie de mquina. El supervisor de vulcanizado debe
requerir al rea de Ingeniera de manufactura la elaboracin y reposicin de la
informacin tcnica, en caso de que no cuente con esta.
Verificacin y requisicin de materia prima (hule y herraje). Los departamentos
proveedores del hule y herraje tienen la obligacin de entregar a produccin los
materiales por lo menos con 24 hrs de anticipacin anteriores a la fecha de inicio citada en
el programa de produccin. En caso de no ser as y que el incumplimiento sea repetitivo se
levantara una sancin. En el rea de almacn se cuenta con personal en turno mixto que
se encarga de controlar la llegada y abastecimiento al rea de vulcanizado de herraje y
hule, que debern cubrir las siguientes actividades de la siguiente manera:
Recibe las salidas junto con el material que llega.
Verifica que los lotes registrados en la salida estn fsicamente correctos.
Que contenga sus tarjetas de identificacin liberadas en el caso de hules.
Verifica que el material llegue en los contenedores correctos de acuerdo al material
recibido de la manera siguiente:
- Los herrajes se reciben en tarima con una estiba de cuatro cajas color gris
denominada CP1.
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Anlisis de resultados
Estas personas se apoyan una a la otra para recibir y surtir materiales al departamento de
vulcanizado y solicitar materiales faltantes a los departamentos de hule y herrajes, ya que
estos mismos monitorean el programa de produccin y se mantienen en comunicacin
constante con estos departamentos.
Si al revisar el programa de produccin, se observa que no ha llegado algn
material de un nmero de parte que se est por trabajar, se puede avisar verbalmente al
departamento responsable, siempre y cuando, est dentro de las 24 horas. Si el
incumplimiento es repetitivo se levantara una sancin al departamento generador del
paro.
El supervisor de vulcanizado debe evaluar la disposicin de la maquinaria por medio del
formato correspondiente y equipo suficiente para el cumplimiento de los requerimientos
del programa de produccin y solicitud de pruebas. En caso de contar con ste, deber
asignar la maquinaria o equipo a su personal para la produccin de las partes requeridas.
Si no es posible trabajar con la maquinaria por descompostura, el supervisor de
vulcanizado deber elaborar una orden de trabajo por medio del sistema GIM (Gestin
Integral de Mantenimiento) para la compostura de dicha maquina. Posteriormente,
deber requerir al jefe de mantenimiento y gerente de planta el programa de entrega de
la maquinaria. De este modo, el supervisor de vulcanizado notificar al superintendente y
coordinador de produccin para que realicen los ajustes al programa necesario.
Moldes. En cuanto se recibe el programa de produccin se realizan las ordenes de trabajo
FL-0005 por parte del supervisor para solicitar los moldes. Estos moldes o dispositivos los
recibe el supervisor de vulcanizado bajo las siguientes condiciones:
Los moldes tienen que llegar acompaados de una remisin u orden de salida.
Se revisa que lo indicado en la remisin o salida se reciba fsicamente.
Tienen que llegar en una tarima metlica.
Liberacin de proceso/puesta a punto. El operador inicia su liberacin solicitando al
supervisor la documentacin tcnica necesaria para la fabricacin del producto asignado,
verifica los parmetros y la puesta a punto de acuerdo a los formatos correspondientes.
Se procede a realizar la primera carga y a la salida de sta se le indica al Inspector de
calidad para que se libere el proceso. Si es rechazada la liberacin, se detiene el proceso y
se llaman a los departamentos involucrados para la solucin del problema y,
posteriormente, se arrancar la produccin hasta que est resuelto el problema y la
fabricacin este liberada.
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Anlisis de resultados
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Anlisis de resultados
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Anlisis de resultados
Todas las actividades pueden integrarse en un diagrama de flujo, tal y como se muestra en la
Fig: 2. Aqu se observa el flujo de trabajo que existe dentro de la empresa y cmo es que cada rea
se intercomunica entre s.
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Anlisis de resultados
constantemente por lo que existen riesgos en lo que se refiere a la manera en que se realizan las
cargas.
Para soldadura, hay riesgos para la vista, as como infecciones en los ojos y absorcin de
partculas a travs de la piel. Las quemaduras tambin ocurrir. A su vez, la atencin constante y la
poca visin (debida a la mascarilla) pueden generar gran agotamiento mental.
Por otra parte, se realizan los procesos de pintura y cementado. Estos son realizados por
mquinas, pero los operadores deben depositar y quitar los herrajes. El principal riesgo que existe
en esta rea es la exposicin constante a solventes, ya sea por aspiracin o por contacto.
Igualmente, puede haber machucones y problemas relacionados con la postura y actividades tan
repetitivas.
Planta de vulcanizado
En la planta de vulcanizado podemos encontrar las reas de inyeccin, compresin y rebabeo. El
rea de inyeccin, por las caractersticas de las mquinas, puede ocasionar machucones y
quemaduras. Adems, existe un constante movimiento que puede causar golpes y cadas debidas
a las caractersticas del lugar.
En el rea de compresin se tienen mquinas que pueden ocasionar machucones y
quemaduras. Como hay que estar manipulando los materiales y las actividades son montonas,
existen riesgos posturales.
En el rea de rebabeo, por los materiales utilizados, existen grandes probabilidades de
sufrir cortadas. Adicionalmente, las partculas que se desprenden por la misma labor, pueden ser
aspiradas o entrar a los ojos. Es necesario prestar atencin a los movimientos, porque el espacio
es reducido.
Todas las reas tienen almacenes, ya sea para recibir material o para preparar antes de
embarcar. Las actividades de almacenes implican riesgos considerables en lo que refiere a cargas
dinmicas. La espalda es la que ms se ve afectada en estas actividades.
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Anlisis de resultados
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Anlisis de resultados
PORCENTAJE DE EMPLEADOS
Carga
Esttica
8.57%
17.14%
60.00%
14.29%
0.00%
Carga
Dinmica
38.57%
37.14%
14.29%
5.71%
2.86%
CARGA
FSICA
1.43%
14.29%
11.43%
18.57%
54.29%
Tabla 6: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por rea, en Carga Esttica.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
16.67%
0.00%
83.33%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
41.67%
50.00%
0.00%
0.00%
0.00%
8.33%
0.00%
0.00%
0.00%
40.48%
16.67%
19.05%
2.38%
4.76%
9.52%
2.38%
0.00%
4.76%
30.00%
40.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
20.00%
10.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Las posturas que ms frecuentemente se mantienen durante las actividades, son: de pie
normal, con los brazos en extensin formal, con inclinacin y muy inclinado; y sentado
normal e inclinado. Entre stas, las que tienen mayor duracin son las de pie normal e
inclinado que, aunque, no son posturas con alta carga fsica, si producen cansancio debido
al largo tiempo que son mantenidas.
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Anlisis de resultados
Tabla 7: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto de
Carga Dinmica.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
59.26%
25.93%
7.41%
0.00%
0.00%
7.41%
0.00%
0.00%
0.00%
23.08%
19.23%
30.77%
0.00%
7.69%
7.69%
3.85%
0.00%
7.69%
30.00%
30.00%
20.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
10.00%
10.00%
25.00%
25.00%
25.00%
0.00%
0.00%
25.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
50.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
50.00%
0.00%
Todos los puestos de trabajo mantienen un esfuerzo realizado breve, pero repetido. Del
total, en una hora 26 personas lo hacen menos de 30 veces, 19 entre 30 y 59 veces, 15
entre 60 y 119 veces, 4 de 120 a 209 veces, 5 de 210 a 299 y 1 persona ms de 300 veces.
Respecto a los pesos en kilogramos que provoca el esfuerzo para 23 trabajadores
es menor a 1, para 25 de 1 a 2, para 11 de 2 a 5, para 4 de 5 a 8, para 3 de 8 a 12, para 3
de 12 a 20 y para uno es mayor a 20. Para el esfuerzo de aprovisionamiento, la materia
prima se transporta por 56 operadores menos de un metro, por 15 entre 1 a 3 metros y
por 2 mayor a 3 metros. La frecuencia por hora del transporte es para 53 empleados
menor a 10, para 9 de 10 a 30, para 5 de 30 a 60, para 2 de 60 a 120 y para un obrero de
120 a 210. El peso que transportan es menor a 1 kg para 19, de 1 a 2 kg para 13, de 2 a 5
kg para 19, de 5 a 8 para 6 personas, de 8 a 12 para 6 personas y de 12 a 20 kg para 5
personas y mayor de 20 para 2 personas.
Tabla 8: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la dimensin
de Carga Fsica.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
20.00%
20.00%
50.00%
0.00%
0.00%
10.00%
0.00%
0.00%
0.00%
50.00%
50.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
52
46.15%
23.08%
15.38%
0.00%
7.69%
7.69%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
34.21%
21.05%
15.79%
2.63%
2.63%
7.89%
2.63%
5.26%
7.89%
Anlisis de resultados
PORCENTAJE DE EMPLEADOS
CONDICIN DEL PUESTO
DE TRABAJO
Situacin satisfactoria
Dbiles molestias
Molestias medias
Molestias fuertes
Nocividad
1.43%
45.71%
7.14%
7.14%
38.57%
87.14%
4.29%
0.00%
2.86%
5.71%
95.71%
4.29%
0.00%
0.00%
0.00%
24.29%
70.00%
5.71%
0.00%
0.00%
Las temperaturas a las que estn sometidos los trabajadores son entre 15 y 20 C para 8,
entre 20 y 25C para 55, entre 25 y 30 C para 6 y entre 30 y 35 C para 1 trabajador.
Adems, 56 empleados sufren menos de 25 variaciones de temperatura y los 14 restantes
tienen ms de 25.
Respecto a los niveles de ruido, 42 obreros estn expuestos a un nivel constante y
28 a un nivel variable. Esto se distingue principalmente entre las plantas de vulcanizado y
troquelados, siendo la primera la que mantiene niveles constantes. El nivel de atencin es
dbil para 3, medio para 56 y elevado para 10 obreros. Adems, 50 operadores estn
sujetos a menos de 15 ruidos impulsivos, mientras 20 estn expuestos a ms de 15 ruidos
impulsivos.
La iluminacin de las plantas en el da es, en su mayora, ptima. De acuerdo a
cada espacio de trabajo, 3 operadores tienen entre 30 y 50 luxes, 1 entre 50 y 80 luxes, 6
entre 80 y 200 luxes, 29 entre 200 y 350 luxes, 12 entre 350 a 600 luxes, 8 entre 600 y 900
luxes, 9 entre 900 y 1500luxes y 2 operadores de 1500 a 3000 luxes. El nivel de contraste
en el puesto de trabajo es medio para 14 y elevado para 56 operadores. El nivel de
percepcin es basto para 4 y moderado para 66 obreros. Existe luz artificial no
permanente para 41 empleados y luz permanente para 29. Tres personas estn sujetas a
deslumbramientos y 67 no lo estn.
En cuanto a las vibraciones, 3 operadores estn expuestos a stas entre 6 y 7 hr 30
min y los 67 restantes menos de 2 horas. Todas son de carcter poco molesto.
Adicionalmente, 12 personas estn expuestas a solventes que, como sabemos, son
nocivos para la salud.
53
Anlisis de resultados
Tabla 10: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto
de Ambiente Trmico.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
0.00%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
11.76%
47.06%
29.41%
0.00%
5.88%
5.88%
0.00%
0.00%
0.00%
16.67%
8.33%
33.33%
0.00%
8.33%
16.67%
8.33%
8.33%
0.00%
41.38%
20.69%
13.79%
3.45%
0.00%
6.90%
0.00%
3.45%
10.34%
Nocividad
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Tabla 11: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la aspecto
de Ambiente Sonoro.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
0.00%
0.00%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
71.88%
0.00%
12.50%
3.13%
3.13%
3.13%
3.13%
0.00%
3.13%
20.00%
0.00%
40.00%
0.00%
20.00%
0.00%
0.00%
0.00%
20.00%
20.00%
40.00%
20.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
20.00%
Nocividad
3.70%
55.56%
18.52%
0.00%
0.00%
14.81%
0.00%
7.41%
0.00%
Tabla 12: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la aspecto
de Ambiente Luminoso.
Situacion
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
32.79%
24.59%
21.31%
1.64%
3.28%
8.20%
1.64%
1.64%
4.92%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
54
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
25.00%
50.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
25.00%
0.00%
Anlisis de resultados
Tabla 13: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la aspecto
de Vibraciones.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
38.81%
25.37%
19.40%
1.49%
2.99%
7.46%
1.49%
2.99%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Tabla 14: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la
dimensin de Entorno Fsico.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
41.18%
5.88%
29.41%
5.88%
5.88%
5.88%
5.88%
0.00%
0.00%
36.73%
28.57%
16.33%
0.00%
2.04%
8.16%
0.00%
2.04%
6.12%
25.00%
50.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
25.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
55
Anlisis de resultados
Tabla 15: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo, en la dimensin de Carga Mental.
PORCENTAJE DE EMPLEADOS
CONDICIN DEL
PUESTO DE TRABAJO
Situacin satisfactoria
Dbiles molestias
Molestias medias
Molestias fuertes
Nocividad
Presin de Atencin
Tiempos
0.00%
100.00
0.00%
0.00%
0.00%
CARGA
MENTAL
27.14
72.86
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
100.00
0.00%
0.00%
0.00%
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
37.14%
24.29%
18.57%
1.43%
56
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Anlisis de resultados
Depto. de pintura
Depto. de rebabeo
Ensamble
Lavado y desengrase
Tornos
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
2.86%
7.14%
1.43%
2.86%
4.29%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Tabla 17: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en Atencin.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
15.79%
10.53%
26.32%
5.26%
5.26%
10.53%
5.26%
5.26%
15.79%
45.10%
29.41%
15.69%
0.00%
1.96%
5.88%
0.00%
1.96%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Situacin satisfactoria
Dbiles molestias
Molestias medias
Molestias fuertes
Nocividad
4.29%
91.43%
4.29%
0.00%
0.00%
55.71%
44.29%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
30.00%
70.00%
0.00%
0.00%
61.43%
38.57%
0.00%
0.00%
0.00%
Aspectos
Psicosociales
Status Social
Relacin con
el mando
Comunicacin
CONDICIN DEL
PUESTO DE TRABAJO
Iniciativa
PORCENTAJE DE EMPLEADOS
0.00%
100.00
0.00%
0.00%
0.00%
El total de los trabajadores puede modificar el orden de las operaciones que realiza y tiene la
posibilidad de adelantarse al cambiar su ritmo de trabajo. En funcin de esto, 14 empleados
pueden adelantarse menos de 2 minutos por hora, 38 pueden hacerlo de 2 a 4 min por hora, 15 de
57
Anlisis de resultados
4 a 7 min por hr y 3 de 7 a 10 min por hora. Las piezas son controladas por 52 operadores y los 18
restantes no controlan las piezas que realizan, 54 realizan retoques eventuales y los otros 16 no lo
hacen.
Las normas de calidad tienen mrgenes de tolerancia explcitos para todos los operadores.
La actitud o habilidad del trabajador influye positivamente en la calidad del producto de manera
dbil para 12 empleados, sensible en el caso de 47 y total para 11 de estos. Todos los empleados
tienen posibilidad de cometer errores con repercusin importante y ellos mismos regulan sus
mquinas. En caso de que suceda un incidente menor, el total de los trabajadores pueden
intervenir sin ayuda de alguien ms.
El nmero de personas que tienen visibles en un radio de seis metros es 0 para 1
trabajador, 1 para 3, 2 para 26, 3 para 12, 4 para 13, 5 para 8, 6 para 2, 7 para 2 y 8 para 3
operadores. Todos los trabajadores pueden ausentarse momentneamente de su trabajo y la
normativa estipula sobre el derecho a hablar que hay tolerancia de algunas palabras.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
35.94%
21.88%
20.31%
1.56%
3.13%
7.81%
1.56%
3.13%
4.69%
58
0.00%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Anlisis de resultados
Tabla 20: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por depto, en Comunicacin.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
12.82%
41.03%
25.64%
2.56%
2.56%
2.56%
0.00%
5.13%
7.69%
67.74%
3.23%
9.68%
0.00%
3.23%
12.90%
3.23%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Tabla 21: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto
de Relacin con el Mando.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
90.48%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
9.52%
0.00%
0.00%
0.00%
14.29%
34.69%
26.53%
2.04%
4.08%
6.12%
2.04%
4.08%
6.12%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Tabla 22: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en el aspecto
de Status Social.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
60.47%
0.00%
30.23%
2.33%
0.00%
0.00%
2.33%
4.65%
0.00%
0.00%
62.96%
0.00%
0.00%
7.41%
18.52%
0.00%
0.00%
11.11%
59
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Anlisis de resultados
Tabla 23: Porcentajes de operadores que estn dentro de cada condicin de trabajo y por departamento, en la
dimensin Aspectos Psicosociales.
Situacin
Dbiles
Molestias Molestias
satisfactoria molestias medias
fuertes
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
37.14%
24.29%
18.57%
1.43%
2.86%
7.14%
1.43%
2.86%
4.29%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Nocividad
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
de los obreros trabaja entre 41 y 44 horas semanales y la otra mitad labora entre 44 y 46
horas. Los 70 empleados tienen horarios normales de trabajo, posibilidad total de rechazo
de horas extra, sus retrasos son poco tolerados, no pueden fijar duracin y tiempo de las
pausas, pueden slo cesar el trabajo a la hora prevista les es imposible tomar un descanso
en caso de incidente en otro puesto.
Tabla 24: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condicin de trabajo,
en la dimensin de Tiempos de Trabajo
PORCENTAJE DE EMPLEADOS
CONDICIN DEL
PUESTO DE TRABAJO
Situacin satisfactoria
Dbiles molestias
Molestias medias
Molestias fuertes
Nocividad
TIEMPOS DE TRABAJO
0.00%
50.00%
50.00%
0.00%
0.00%
60
Anlisis de resultados
Anlisis de Resultados
61
Anlisis de resultados
1.43
14.29
11.43
SITUACION SATISFACTORIA
DEBILES MOLESTIAS
54.29
MOLESTIAS MEDIAS
18.57
MOLESTIAS FUERTES
NOCIVIDAD
Para estos problemas muchas veces no es posible cambiar las condiciones para que los empleados
mantengan posturas ms cmodas, ni evitar que se muevan. Lo ms viable es proporcionar
tiempos de descanso para que el cuerpo se recupere. Tambin es necesario disear los espacios
de trabajo para que no haya necesidad de trasladarse grandes distancias en busca de material.
Junto con esto, es recomendable instruir a los operadores en cmo deben cargar y agacharse y as
disminuir el riesgo de lesiones o enfermedades de trabajo a largo plazo.
La carga dinmica requiere el consumo de energa. El turno vespertino no tiene ningn
descanso, as que los operadores estn sin alimento por alrededor de 9 horas. El cansancio
aparece ms rpidamente bajo estas condiciones y el rendimiento de las personas disminuye. Es
necesario brindar algn descanso a estas personas. Podemos decir que las principales mejoras en
esta rea se darn con cambios en las costumbres.
62
Anlisis de resultados
mquinas de inyeccin, como de compresin son muy calientes. Podemos agregar que los
operadores slo tienen guantes aislantes que, por cierto, no son adecuados y no protegen
efectivamente contra quemaduras.
Grfica 2: Porcentaje de personas en cada situacin de trabajo respecto al Entorno Fsico.
5.71
24.29
SITUACION SATISFACTORIA
DEBILES MOLESTIAS
MOLESTIAS MEDIAS
70.00
2.86
14.29
24.29
SITUACION SATISFACTORIA
DEBILES MOLESTIAS
41.43
17.14
MOLESTIAS MEDIAS
MOLESTIAS FUERTES
NOCIVIDAD
El ambiente sonoro es un aspecto que est dividido, ya que tiene un 45% de personas que estn
en situaciones satisfactorias y otro 45% de personas que estn entre molestias fuertes y nocividad
(Grfica 4). Los niveles de ruido son aceptables y constantes (entre 75 y 79 dB) en la planta de
vulcanizado, mientras que en troquelados son fuertes, variables y encuentras muchos ruidos
impulsivos. Otra rea que ofrece problemas es el departamento de rebabeo, ya que utilizan el
esmeril y genera ruidos de alrededor de los 86 dB, cuando se est utilizando. La NOM-011 permite
estar con ruido de hasta 90 dB por 8 horas, pero el mtodo LEST, ya lo califica como muy alto. Es
importante mencionar que los operadores utilizan tapones auditivos, lo que les minimza la
cantidad de ruido a que estn expuestos.
63
Anlisis de resultados
1.43
38.57
45.71
SITUACION SATISFACTORIA
DEBILES MOLESTIAS
MOLESTIAS MEDIAS
MOLESTIAS FUERTES
7.14
NOCIVIDAD
7.14
El ambiente luminoso muestra una situacin muy favorable para todos los empleados, siempre y
cuando las mediciones se hagan cuando hay luz natural. Existen ventanas por encima y alrededor
de las plantas para permitir el paso de luz. En el da existe una media superior a los 500 luxes, la
cual es ms que suficiente para todas las labores. Casi todas las entrevistas se efectuaron mientras
haba suficiente luz natural. Las mediciones que se hicieron en las noches mostraron que la luz
promedio es inferior a los 100 luxes. A menos que ests situado exactamente debajo de una
lmpara, el valor puede llegar a los 180 luxes. Estos valores no son suficientes para trabajar
adecuadamente por la noche. Es necesario agregar lmparas y configurarlas adecuadamente para
que haya una correcta iluminacin en todos los puntos donde se trabaja.
Respecto a las vibraciones no se encuentran grandes inconvenientes.. La nica rea que
tiene vibraciones es la de tornos y no son molestas. Aunque por el tiempo que se est ah (todo el
turno de trabajo), s puntan dentro del mtodo.
Otro aspecto que no viene considerado por este mtodo, pero es importante considerar,
es la aspiracin de sustancias contaminantes. En este caso, el rea de cementado trabaja con
solventes como el Tolueno y el MIBK. Estos son altamente txicos y el entorno no tiene la
ventilacin, ni dispositivos eficientes que puedan eliminar los vapores.
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Conclusiones
_______________________________________________________
Existen diversos mtodos para realizar evaluaciones ergonmicas y se estableci que el mtodo
LEST era el ms adecuado para el trabajo, en funcin de los parmetros que contempla. Se basa en
otros modelos, como el mtodo OWAS, que se encarga de evaluar los riesgos de la carga postural
considerando la frecuencia y la gravedad. Identifica las posturas que pueden ser nocivas para la
salud y se toman medidas para corregirlas.
Adems, existe el mtodo RULA, el cual efecta una evaluacin rpida de los miembros
superiores. Se enfoca en brazos, antebrazos y mueca por una parte y cuello y tronco por la otra.
Existe otro mtodo muy similar al anterior, que es el mtodo REBA y difiere en que es ms general.
Se diferencia en que agrega un concepto de gravedad asistida, el cual afirma que un
movimiento implica mayor esfuerzo si va en contra de la fuerza de gravedad.
Por otra parte, tenemos el mtodo EPR, que es ms una herramienta que un mtodo.
Sirve para ejecutar una rpida valoracin de la postura, pero despus se recomienda utilizar un
mtodo ms completo, como los referidos previamente.
Los mtodos expuestos son los que ms se mencionan en la literatura. El anlisis que se
efecta con ellos involucra bsicamente esfuerzos estticos y dinmicos. El mtodo LEST, adems,
contempla el entorno fsico, la carga mental, los aspectos psicosociales y los tiempos de trabajo.
Esta metodologa muestra una visin ms amplia de la situacin en la que se encuentra cada
empleado, que si se utilizara un mtodo que slo contempla el esfuerzo por cargas.
El mtodo LEST ha sufrido modificaciones dependiendo de la situacin en que ha sido
aplicado. La variante que se ocup en este estudio fue la de la Universidad Politcnica de Valencia.
Las posibles respuestas que se tienen para calificar, simplifican mucho el anlisis de resultados, en
comparacin con el mtodo original, ya que los rangos son ms amplios.
Como se observa en los resultados, la empresa tiene mayores deficiencias ergonmicas en
la carga fsica y entorno fsico en los ambientes trmico, sonoro y luminoso, Estas reas son las
que estn ms visiblemente ligadas a la actividad productiva. En general, la organizacin requiere
modificar varios de sus aspectos, si quiere crecer como una empresa lder en su ramo.
La iluminacin del lugar en el da es buena. De acuerdo a la NOM-025-STPS-1999, la
cantidad de luz requerida es de 200 y 300 luxes para Requerimiento visual simple: inspeccin
visual, recuento de piezas, trabajo en banco y mquina y Distincin moderada de detalles:
ensamble simple, trabajo medio en banco y mquina, inspeccin simple, empaque y trabajos de
oficina, respectivamente. De acuerdo al mtodo, los niveles ptimos deben estar por encima de
estas cantidades, as que es viable aplicar sus parmetros.
Mientras que por el da la iluminacin es ms que suficiente, en las noches es muy escasa.
La norma estipula que iluminacin menor a 200 luxes es adecuada slo para moverse por los
pasillos y no para el ensamble que se requiere. La iluminacin en las noches oscila entre 150 y 30
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luxes, siendo la media de 80. Se recomienda hacer un rediseo del sistema de iluminacin, ya que
es necesario distribuir adecuadamente las lmparas y, si es necesario, agregar ms de ellas.
El mtodo LEST ha servido de base para hacer diversos estudios ergonmicos, por lo que
ha sufrido modificaciones, dependiendo de dnde ha sido aplicado. La variante que se ocup en
este estudio fue la de la Universidad Politcnica de Valencia. Las posibles respuestas que brinda
este anlisis simplifican mucho el anlisis de resultados, en comparacin con el mtodo original, ya
que algunos rangos son ms amplios. Esto hace que el anlisis no sea tan exhaustivo y, a su vez,
que los resultados vayan perdiendo exactitud.
Respecto a los niveles de ruido, encontramos que la NOM-011-STPS-2001 marca que el
tiempo mximo para una intensidad de 90 dB es de 8 horas. El mtodo LEST seala que las
molestias empiezan a niveles sonoros constantes mayores de 85 dB, por lo que es menos tolerante
respecto a la norma. La planta de vulcanizado, en general, no tiene grandes problemas con el
ruido, pero la de troquelados tiene repetitivos ruidos impulsivos que sobrepasan los 90 dB. El
mtodo estipula que ya hay nocividad con estas condiciones.
Las mquinas de trabajo son muy grandes y no existe manera de recubrirlas para disminuir
los niveles de ruido, ya que el impacto que se produce en ellas es el generado por la materia prima
al ser cortada. Esto significa que no es viable hacer una modificacin ergonmica. Los empleados
ya cuentan con tapones para realizar sus actividades, as que stas deben ser las medidas de
prevencin que deben continuar.
Al referirnos a las temperaturas permisibles, se observa que la planta de vulcanizado es la
que tiene mayores problemas. La NOM-015-STPS-1993 establece que, por ejemplo, para un
trabajo ligero a 32.2C es necesario descansar el 75% y trabajar el 25% del tiempo por hora. En la
planta de vulcanizado, principalmente, las temperaturas eran similares a este ejemplo pero a
condiciones moderadas de trabajo, resultando en condiciones an ms perjudiciales para la salud.
Adems, el mtodo LEST arroj resultados esperados de nocividad, ya que la temperatura de
mquinas que se senta incmoda, coincidi con lo que report el mtodo como nocivo.
La carga fsica tiene puntuaciones altas respecto a la nocividad. De acuerdo a lo observado,
la OMS hace algunas recomendaciones, como dar pausas a los operadores, ya que la mayora est
todo su turno de pie. Se necesita una mejor distribucin de las actividades para que estn menos
tiempo en la misma posicin. Adems, se debe capacitar a los empleados para que manipulen las
cargas adecuadamente y no vayan a lesionarse y ubicar los materiales siempre cerca de la
mquina en la que se trabaja.
Los aspectos de Carga Mental y Aspectos Psicosociales no reflejan molestias
representativas para los empleados, de acuerdo a la evaluacin con el mtodo, lo que coincide con
la actitud que muestran los operadores, ya que abiertamente comentan que el ambiente de
trabajo es bueno. Existe apoyo por parte de los compaeros y las labores no generan gran carga
mental.
Existe una alta rotacin de operarios en la empresa, as que es difcil rastrearlos. En el
periodo que hice la evaluacin, varias personas entraron y otras salieron. Esto puede ser un
motivo para que la empresa no haga tanto caso a las medidas preventivas y de salud, ya que,
como la gente renuncia en poco tiempo, no se presenta la situacin en que un operador requiera
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de servicios mdicos debidos a la actividad laboral. Aunque se pudiera dar el caso de que alguien
se enfermara despus de dejar la planta (por causa de las actividades en la planta), sera difcil que
lo relacionaran con su verdadera causa.
El mtodo LEST, como otros mtodos de este tipo, tiene la desventaja de que algunas
variables a evaluar slo se pueden medir cualitativamente, as que depender de quin aplique el
cuestionario y en qu humor est para obtener determinado resultado. Adems, las condiciones
ambientales que existan en el momento especfico en que se hace la entrevista, pueden variar
considerablemente en comparacin a un mismo puesto de trabajo, por ejemplo: realizar la
medicin en el da o la noche, en un da nublado o soleado, en primavera o invierno, etc.
El mtodo debera contemplar sustancias txicas, ya que hay reas dentro de la empresa
donde se aspiran solventes. Esto tiene sus dificultades, puesto que conseguir instrumentos de
medicin para identificar los compuestos txicos y sus respectivas concentraciones es poco viable
y costoso. Aunque no se pudieron determinar las concentraciones, se sabe que el proceso de
lavado trabaja con Tolueno y MIBK.
La NOM-018-STPS-2000 clasifica a los compuestos anteriores como un grado 2 en lo que
respecta a salud y dice que son sustancias que bajo condiciones de emergencia, pueden causar
incapacidad temporal o dao residual. A su vez, su nivel de riesgo es de 3, ya que aplica para
sustancias que por s mismas son capaces de detonacin o descomposicin o reaccin explosiva,
pero que requieren una fuente de iniciacin o que deben ser calentadas bajo confinamiento antes
de su iniciacin. Es necesario saber las concentraciones para determinar el posible dao, pero se
puede agregar que cuando te encuentras en el departamento de Lavado, el olor es muy fuerte.
La norma establece que se requieren guantes de seguridad, anteojos y respirador para
vapores. La empresa slo utiliza respirador para polvos, as que es primordial adquiera el equipo
adecuado. Adicionalmente, se recomienda que se instale un sistema de extraccin adecuado para
el Departamento de Lavado.
Se agreg una pregunta al mtodo original para que los operadores explicaran qu
cambiaran de su entorno laboral para estar mejor. En general, las respuestas variaban. Haba
personas que no cambiaban nada y otros que s lo haran. Las respuestas fueron:
Todo est bien
30.00%
Mayor mantenimiento a las mquinas
21.42%
Falta de herramienta y material
17.14%
Mejor salario
7.14%
Otros
24.30%
En funcin de los resultados, se le debe prestar atencin a cmo funciona la maquinaria y si existe
material suficiente para que los operadores puedan trabajar mejor.
El mtodo LEST es una buena herramienta para hacer un anlisis ergonmico completo. Es
recomendable que lo haga una sola persona para que los criterios no cambien. Adems, debe
llevarse a cabo en un corto periodo de tiempo y dentro de los mismos horarios para que se
mantengan ms o menos las mismas condiciones del entorno.
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Layout Planta de Troquelados.
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APNDICE B
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