Sistemas de

aseguramien
to de la
calidad

ADMINISTRACI
N DE PROCESOS

Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Facultad de Estudios Superior Cuautitln
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad
Grupo 2604
Equipo 5
Integrantes:
Bernab Cruz Chris Estefana
Beranza Cruz Jos Eduardo
Gonzlez Domnguez Jessica Lizbeth
Prez Trinidad Giselle Yareli

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Administracin de procesos. Equipo 5

Administracin de procesos
Qu es un proceso?
Caractersticas de un proceso: elementos lmites
y factores.
Tipos de procesos
Representacin grfica de los procesos
Administracin de procesos
Gestin de los procesos

Procesos de diseo de produccin

Calidad de diseo y responsabilidad social
Diseo medio ambiental
Como mejorar el desarrollo de procesos

Control de procesos
Qu se debe controlar?
Auditoria interna
Autoevaluacin

Mejora de procesos
La mejora continua de procesos
Reingeniera de procesos
Benchmarking

Administracin de procesos

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Administracin de procesos. Equipo 5
Qu es un proceso?
En una primera aproximacin, se puede definir un procesos como un
conjunto de actividades realizadas por un individuo o grupo de
individuos cuyo objetivo es transformar entradas en saldas que sern
tiles para el cliente en forma de productos, informacin, servicios, etc.
La norma ISO 9000:2000 define que cualquier actividad que recibe
entradas y las convierte en salidas puede considerarse como un proceso.
Por otra parte, el modelo EFQM aade a esto la generacin del valor
para los clientes y otros grupos de inters y el apoyo a la poltica y
estrategia. Por tanto, encontramos un nuevo elemento que no podemos
obviar: el valor aadido que proporcionan los diferentes procesos que
tienen lugar en la organizacin. Con esta consideracin, el Club
Excelencia en Gestin proporciona la siguiente definicin de proceso:
conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman
elementos de entrada en elementos de salida, con valor aadido para el
cliente.
Los procesos comunes en las empresas incluyen adquisicin de
conocimientos sobre clientes y mercados, planeacin estratgica,
investigacin y desarrollo, compras, desarrollo de nuevos productos o
servicios, satisfacer los pedidos de los clientes, administracin de la
informacin, medicin y anlisis de desempeo y capacitacin de los
empleados, por nombrar solo unos cuantos.

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Caractersticas de un proceso: elementos, lmites y factores
Todo proceso, para ser considerado como tal, debe cumplir una serie de
caractersticas, tales como:
1. Posibilidad de ser definido. Siempre tiene que tener una misin, es
decir, una razn de ser.
2. Presentacin de unos lmites, es decir, claramente especificados
su comienzo y su terminacin.
3. Posibilidad de ser representado grficamente.
4. Posibilidad de ser medido y controlado, a travs de indicadores
que permitan hacer un seguimiento de su desarrollo y resultados e
incluso mejorar.
5. Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y la
eficacia del mismo entre otras muchas tareas, como, por ejemplo,
asegurar la correcta realizacin y control del proceso en todas sus
fases.
Aparte de estas caractersticas, todo proceso consta de los siguientes
elementos:

Entradas

Proceso

Salidas

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Lmites, elementos y factores de un proceso.
Factores de un proceso:
1. Personas: un responsable y los miembros del equipo de procesos,
todos ellos con los conocimientos, habilidades y actitudes
adecuados. La contratacin, integracin y desarrollo de las
personas las proporciona el proceso de gestin de personal.
2. Materiales: materias primas o semielaboradas, informacin con
las caractersticas adecuadas para su uso. Estas suelen ser
proporcionadas por el proceso de compras.
3. Recursos fsicos: instalaciones, maquinas que han de estar
siempre en las mejores condiciones de uso, que se refiere al
proceso de gestin de proveedores de bienes de inversin y el
proceso de mantenimiento de estructura.
4. Mtodo de planificacin de procesos: mtodo de trabajo,
procedimiento, hoja de procesos, instruccin tcnica, instruccin
de trabajo, etc. Es la descripcin de la forma de utilizar los
recursos, quien hace que, cuando y ocasionalmente el cmo.
Tipos de procesos
No existe una clasificacin de los procesos unnimemente aceptada,
pues se considera que los procesos se pueden clasificar con arreglo a
diversos criterios.
As,
una
primera
clasificacin
distingue
entre
procesos
intrafuncionales e interfuncionales atendiendo a si las actividades
encadenadas o procesos son simples o complejos, es decir, implican a
una sola funcin dentro de la organizacin o involucran a varias de ellas.
Otra posible clasificacin de los procesos se puede efectuar atendiendo
a su misin.

Procesos operativos: transforman los productos para obtener el

producto y/o servicio conforme a los requisitos de los clientes,
aportando un alto valor aadido a estos. Estos incluyen los
procesos de: determinacin y revisin de los requisitos del
producto; diseo y desarrollo del producto; compras; produccin y
entrega; y comunicacin y negociacin con el cliente.
Procesos de apoyo: proporcionan los recursos fsicos y humanos
necesarios para el resto de los procesos y conforme a los

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requisitos del cliente interno. Son procesos transversales que

proporcionan recursos en diferentes fases del proceso de negocio.
Incluyen procesos de: gestin de personal (procesos de seleccin y
contratacin, promocin interna, integracin, comunicacin
interna, formacin y prevencin de riesgos laborales);
aprovisionamiento de bienes de inversin; mantenimiento de la
infraestructura y gestin de proveedores.
Procesos de gestin: asegura el funcionamiento controlado del
resto de los procesos, proporcionan informacin para la toma de
decisiones y elaborar planes de mejora mediante actividades de
evaluacin, control, seguimiento y medicin.
Procesos de direccin: influyen en todos los procesos que se
llevan a cabo en la empresa y tienen carcter transversal. Seran
los procesos de: formulacin, comunicacin y revisin de la
estrategia, despliegue, seguimiento y evaluacin de objetivos,
comunicacin interna y revisin de resultados por la direccin.

Pero quizs la clasificacin de los procesos ms habitual en la prctica es

distinguir entre estratgicos, clave o de apoyo:
1. Los procesos clave son tambin denominados operativos y son
propios de la actividad de la empresa; por ejemplo, el proceso de
aprovisionamiento, el proceso de produccin, el proceso de
prestacin del servicio, el proceso de comercializacin, etc.
2. Los procesos estratgicos son aquellos mediante los cuales la
empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por
ejemplo, el proceso de planificacin presupuestaria, proceso de
diseo de producto y/o servicio, etc.
3. Los procesos de apoyo o de soporte son los que proporcionan los
medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos
clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formacin,
proceso informtico, proceso de logstica, etc.
Tambin, podemos distinguir entre procesos clave y procesos
crticos. En general, los procesos clave atienden a la definicin
expuesta anteriormente. Estn principalmente orientados hacia la
satisfaccin del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los
recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso es
crtico cuando en gran medida la consecucin de los objetivos y los
niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo.

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Los procesos para la creacin de valor son los ms importantes para
manejar el negocio y mantener y logra una ventaja competitiva
continua.
Dan lugar a la creacin de productos y servicios, son crticos para la
satisfaccin del cliente y tienen impacto significativo en los objetivos
estratgicos de una organizacin. Por lo regular, los procesos que crean
valor incluyen diseo, produccin/entrega y otros procesos crticos para
la empresa.

Los procesos de diseo comprenden todas las actividades que se

realizan para incorporar los requisitos de los clientes, la tecnologa
nueva y el aprendizaje anterior en las especificaciones funcionales
de un producto.
Los procesos de produccin/entrega crean o entregan el producto
real; algunos ejemplos son manufactura, ensamble, dispensar
medicamentos, impartir una clase, etc. Estos procesos se deben
disear para garantizar que el producto cumpla con las
especificaciones y tambin que se fabriquen de manera
econmica y con eficiencia.
Los procesos de soporte o apoyo son los ms importantes para los
procesos que crean valor en una organizacin, los empleados y las
operaciones cotidianas; ofrecen una infraestructura para los
procesos que crean valor, pero, en general, no agregan valor
directamente al producto o servicio.

Representacin grfica de los procesos

Todos los procesos se pueden representar grficamente. La forma ms
usual de representacin grfica es la utilizacin de diagramas. El uso de
stos facilita la comprensin global del proceso por la presentacin
visual que facilita la comunicacin, ejecucin y anlisis de los procesos.
Entre este tipo de herramientas destacan el diagrama de bloques
(proporciona una visin clara, sencilla y rpida de un proceso complejo)
y el diagrama de flujo.
El nivel de las actividades a representar debe estar presidido por la
lgica y el sentido comn. Para que estos diagramas sean las
herramientas bsicas de comunicacin, han de ser manejables,
comunicables y comprensibles.
Ventajas del uso de diagramas

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Permiten que los procesos sean comprensibles y permiten
observar de manera global el proceso.
El uso de una metodologa proporciona disciplina a quien lo utiliza;
en este sentido los diagramas pueden ayudar a realizar un anlisis
profundo y riguroso del proceso, identificando reas de posibles
mejoras.
Potencia la capacidad personal para comprender situaciones
complejas.
Facilita la formalizacin y sistematizacin de los procesos:
Los diagramas incluyen todas las actividades y solo aquellas
que es preciso realizar.
Definen una secuencia precisa.
Delimitan los lmites de responsabilidad tanto de ejecucin
como de control.
Ayudan a establecer los puntos de control.
Facilitan la comunicacin, minimizando la posibilidad de errores.
Adems de facilitar la difusin.
Al definir con precisin la secuencia de actividades, evitan
equivocaciones, malos entendidos y falsas interpretaciones,
haciendo ms predecible el resultado obtenido.
Ayuda a definir el adecuado sistema de informacin que permita el
desarrollo de actividades.
Resalta la importancia de las operaciones internas para conseguir
la satisfaccin del cliente.
Administracin de procesos
Un gran nmero de compaas utilizan un marco para la administracin
de procesos: la mayora de estos procesos estn basados en un proceso
estructurado en tres pasos: definicin del proceso (diseo), medicin del
proceso (control) y mejoramiento del proceso. El planteamiento
comienza con la fase de diseo para definir el proceso y estableciendo
los patrones mtricos del cliente para la medicin del desempeo. La
fase de monitoreo controla las mediciones y estabiliza el proceso para
dirigirlo hacia el desempeo previsto. Finalmente, una fase de reforma
establece metas de mejora, desarrollo y el plan de implementacin y sus
herramientas.
Diseo de procesos

Control de procesos

Mejora de procesos

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La gestin de los procesos
La norma ISO 9000 define gestin como las actividades coordinadas
para dirigir y controlar una organizacin.
Etapas de la gestin de un proceso
1. Asignar y comunicar la misin del proceso y los objetivos de
calidad, tiempo / servicio y coste del proceso, coherentes con los
requisitos del cliente y la estrategia de la empresa.
2. Fijar los lmites del proceso
3. Planificar el proceso, realizar la representacin grfica del proceso
y sealar los indicadores y medidas del proceso y del producto.
4. Establecer la secuencia de los procesos y las distintas
interacciones entre ellos.
5. Asignar los recursos necesarios, fsicos y de informacin, para la
realizacin y el seguimiento (control) del proceso.
6. Ejecutar el proceso.
7. Medicin y seguimiento del proceso.
8. Proponer acciones correctoras y ejecutarlas si se observa alguna
desviacin respecto a los objetivos.
9. Iniciar el proceso de mejora continua del proceso.

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Caractersticas de un proceso bien gestionado

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Las caractersticas de un proceso bien gestionado son las siguientes:
Tener bien identificados a los clientes y a los proveedores del
proceso.
Tener una misin claramente definida.
Disponer de objetivos cuantitativos y cualitativos, as como
indicadores que midan el grado de cumplimiento.
Tener una persona responsable del proceso, por tanto, que lo
controle.
Tener lmites concretos de principio y fin.
Disponer de recursos y de la tecnologa de la informacin
necesaria para poder realizarse.
Incorporar un sistema de medidas de control.
Mnimos puntos de control, revisin y espera.
Estar bajo control estadstico, es decir, sin variabilidad debida a
causas especiales.
Estar normalizado y documentado.
Mostrar las interrelaciones con otros procesos internos y del
cliente.
Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas propias,
sostenibles y duraderas.
Ser lo ms sencillo y fcil de realizar posible.
Proceso de diseo de productos
Las empresas enfrentan presiones increbles para mejorar en forma
continua la calidad de sus productos y al mismo tiempo reducir los
costos para cumplir con los requisitos jurdicos y ambientales que
aumentan en forma constante y para acortar los ciclos de vida del
producto a fin de cumplir las necesidades cambiantes de los clientes y
seguir siendo competitivas. La capacidad de lograr estos objetivos
depende en gran medida del diseo del producto.
El diseo de proceso empieza con su identificacin y documentacin.
reflexin. La documentacin de un proceso comprende la descripcin de
su realizacin. Es posible que incluya el desarrollo de un diagrama de
flujo de procesos y la redaccin de los procedimientos operativos
estndar e instrucciones de trabajo. Un buen diseo de procesos se
enfoca hacia la prevencin de la mala calidad al asegurar que los bienes
y servicios cumplen con los requisitos de los clientes externos e internos,
y que el proceso es capaz de lograr el nivel de desempeo necesario.

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En la actualidad, la complejidad de los productos convierte el diseo en
una actividad difcil; un solo circuito de lo ms avanzado del arte puede
contener millones de transistores y su fabricacin puede implicar cientos
de pasos. No obstante, los diseos mejorados no slo reducen los
costos, sino que tambin mejoran la calidad. Menos componentes
significan menos puntos de falla y menos probabilidades de un error al
ensamblar. Aunque casi siempre se relaciona el desarrollo de productos
con los bienes manufacturados, es importante saber que los procesos de
diseo se aplican tambin a los servicios.
Un gran nmero de empresas tienen algn tipo de proceso estructurado
para el desarrollo del producto. El proceso de desarrollo de productos
tpico consta de seis etapas:
Generacin de
ideas

1. Generacin de ideas: Las ideas de

productos nuevos o rediseados deben
Desarrollo
incorporar las necesidades y expectativas del
preliminar de
cliente. Sin embargo, a menudo las
conceptos
verdaderas innovaciones van ms all de los
Desarrollo de
deseos
expresados
por
los
clientes,
productos/
procesos
simplemente porque es posible que ellos no
sepan lo que quieren hasta que lo tienen.
Produccin a
2. Desarrollo preliminar de los conceptos.
escala completa
En esta etapa se estudia si las nuevas ideas
son factibles, respondiendo preguntas como:
Lanzamiento al
el producto satisfar los requisitos de los
mercado
clientes? Se puede fabricar de manera
econmica con alta calidad? Son necesarios
Evalucin del
mercado
criterios objetivos para medir y probar los
atributos relacionados con estas preguntas.
3. Desarrollo de productos/procesos. Si una idea sobrevive a la
etapa de concepto empieza el proceso de diseo real mediante la
evaluacin de las alternativas de diseo y la determinacin de las
especificaciones de ingeniera para todos los mate riales,
componentes y partes. Por lo general, esta etapa incluye las
pruebas de prototipos en las que se constituye un modelo (real o
simulado) con el fin de poner a prueba las propiedades fsicas de
un producto o su uso en las condiciones reales de operacin, as
como las reacciones del cliente ante el prototipo.

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4. Produccin a escala completa. Si no se detectan problemas
serios, la empresa enva el producto a los equipos de manufactura
o prestacin de servicios.
5. Lanzamiento al mercado. El producto se hace llegar a los
clientes.
6. Evaluacin del mercado. Deming y Juran propusieron un
proceso de desarrollo de productos continuo que depende de la
evaluacin del mercado y la retroalimentacin del cliente para
iniciar mejoras continuas.
Disear el producto (con las pruebas apropiadas).
Fabricarlo y probarlo en la lnea de produccin y el laboratorio.
Colocarlo en el mercado.
Probarlo en servicio a travs de la investigacin de mercados;
descubrir lo que el usuario piensa de l y por qu no lo han
comprado aquellos que no lo utilizan.
Redisear el producto con base en las reacciones del
consumidor ante la calidad y el precio.
A menudo, los enfoques de diseo difieren, dependiendo de la
naturaleza de los productos y servicios. Por ejemplo, los enfoques para
disear productos totalmente nuevos son diferentes de aquellos que
comprenden menores cambios y mejoras. En los enfoques de diseo se
pueden considerar factores como desempeo funcional, costo,
manufacturabilidad, seguridad e impactos en el ambiente.
Muchos aspectos del diseo de productos afectan en forma negativa la
manufacturabilidad y, por tanto, la calidad. Los problemas de un diseo
deficiente se pueden manifestar como errores, mal desempeo, daos o
fallas funcionales en la manufactura, el ensamble, las pruebas, el
transporte o el uso final.

Diseo orientado a la manufacturabilidad:

Diseo orientado a la manufacturabilidad (DOM) tiene como objetivo

prevenir los diseos de productos que simplifican las operaciones de
ensamble, pero requieren de componentes ms complejos y costosos,
diseos que simplifican la manufactura de los componentes al tiempo
que complican el proceso de ensamble y los diseos que son sencillos y
econmicos de producir, pero difciles o costosos al darles servicio o
apoyo. (DOM) es el proceso de diseo de un producto para una
produccin eficiente al mximo nivel de calidad. El DOM es integrado

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comnmente en el proceso de diseo, debido a la necesidad de
soluciones altamente creativas que deben ser dirigidas en cada
departamento de la empresa por un grupo de expertos.

Calidad de diseo y responsabilidad social

La seguridad en los productos para el consumidor representa un

problema importante en el diseo y, desde luego, una parte importante
de las responsabilidades pblicas de una empresa. Las cuestiones de
responsabilidad legal hacen que muchas empresas omitan ciertas
actividades de desarrollo de productos.
Segn la teora de la estricta responsabilidad legal, cualquier persona
que venda un producto defectuoso o innecesariamente peligroso est
sujeta a responsabilidad legal por cualquier dao fsico causado al
usuario, al consumidor o a la propiedad de cualquiera de los dos. El
problema principal es si existe un defecto, directo o indirecto. Si se
puede establecer la existencia de algn defecto, por lo general, el
fabricante es legalmente responsable.
La responsabilidad legal convierte en una necesidad la documentacin
de los procedimientos de aseguramiento de la calidad. Una empresa
debe registrar cualquier evidencia que demuestre que el diseador
estableci procedimientos de prueba y supervisin de las caractersticas
crticas del producto; tambin deben documentarse la retroalimentacin
sobre los resultados de las pruebas e inspecciones y las acciones
correctivas que se emprendieron.

Diseo medio ambiental:

Adems de los problemas legales, las preocupaciones ambientales

tienen impacto sin precedentes en el diseo de productos y procesos. El
Diseo Ambiental es la consideracin explcita de las preocupaciones
ambientales durante el diseo de productos y procesos, e incluye
prcticas como el diseo de la reciclabilidad y el desensamble.
El DA ofrece el potencial de crear productos ms deseables a costos ms
bajos mediante la reduccin de los costos legales y de desecho,
aumentando el valor de los desechos de productos, reduciendo el uso de
materiales y minimizando las responsabilidades legales. Los productos
reciclables estn diseados para desarmarse, y sus componentes se

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pueden reparar, reensamblar, fundir o manejar de alguna otra forma de
rescate para volver a utilizarse.

Cmo mejorar el proceso de desarrollo de productos

No podemos ignorar la importancia de la velocidad en el desarrollo de

productos. Para tener xito en mercados altamente competitivos, las
empresas deben crear productos nuevos con rapidez.
El desarrollo exitoso de productos exige la participacin y cooperacin
de muchos grupos funcionales diferentes en una organizacin para
identificar y solucionar los problemas de diseo y tratar de reducir el
tiempo de desarrollo e introduccin de productos. Todos los
departamentos desempean funciones cruciales en el proceso de
diseo.

El objetivo del diseador es disear un producto que cubra los

requisitos funcionales deseados.
El objetivo del ingeniero de manufactura es producirlo con
eficiencia.
El objetivo del vendedor es vender el producto,
Del financiero es obtener una utilidad.
Compras busca partes que cumplan con los requisitos de calidad.
Empaque y distribucin entregan el producto al cliente en buenas
condiciones de operacin.

Es evidente que todas las funciones de una empresa tienen un inters

en el producto; por tanto, todas deben trabajar en conjunto.
Un enfoque que se utiliza con frecuencia para facilitar el desarrollo de
productos es la revisin del diseo; su propsito es estimular la
discusin, dar lugar a preguntas y generar nuevas ideas y soluciones
para ayudar a los diseadores a anticipar los problemas antes de que se
presenten. Por lo general, una revisin de diseo se realiza en tres
etapas principales:
Revisin
preliminar

Revisin
intermedia

Revisin final

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En la revisin de diseo preliminar se establece una comunicacin

temprana entre el personal de mercadotecnia, ingeniera,
manufactura y compras, y ofrece mejor coordinacin de sus
actividades; casi siempre incluye niveles de direccin ms altos y
se concentra en los aspectos estratgicos del diseo relacionados
con los requisitos del cliente y, por tanto, con la calidad final del
producto. Una revisin de diseo preliminar evala aspectos como
la funcin del producto, la conformidad con las necesidades del
cliente, que las especificaciones estn completas, los costos de
manufactura y los aspectos de la responsabilidad legal.
Despus de que el diseo queda bien establecido se realiza una
revisin intermedia para estudiarlo con mayor detalle, a fin de
identificar los problemas potenciales y sugerir una accin
correctiva. Se involucra ms al personal de los niveles ms bajos
de la organizacin en esta etapa.
Por ltimo, justo antes de enviar un producto a produccin, se lleva a cabo una

revisin final. Se estudian las listas de materiales, planos y otra

informacin detallada sobre el diseo con el propsito de evitar
cambios costosos una vez iniciada la produccin.
En resumen, un enfoque total para el desarrollo de productos y el diseo
de procesos comprende las siguientes actividades:
1. Pensar constantemente en trminos de cmo disear o fabricar
mejor los productos, no slo en resolver o evitar problemas.
2. Enfocarse en hacer las cosas bien en lugar de las cosas salieron
mal.
3. Definir las expectativas de los clientes e ir ms all de stas, no
slo cumplirlas o igualar a la competencia.
4. Optimizar las caractersticas o resultados buscados, no slo
incorporarlos.
5. Minimizar el costo total sin comprometer la calidad de la funcin.

Diseo de procesos para la calidad

El diseo de procesos que producen y ofrecen bienes y servicios tiene

impacto significativo en el costo (y, por tanto, en la rentabilidad),
flexibilidad (la capacidad de producir el tipo y la cantidad apropiada de
productos conforme cambian la demanda y las preferencias del cliente)
y calidad de la produccin.

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El objetivo del diseo de procesos es desarrollar un procedimiento
eficiente para satisfacer los requisitos de los clientes internos y externos.
El diseo de un proceso empieza con su dueo. El dueo del proceso
puede ser una persona, un equipo, un departamento o un grupo
multifuncional. Motorola sugiere un enfoque bsico para el diseo de
procesos:
1.
2.
3.
4.

Identificar el producto o servicio: qu trabajo hago?

Identificar al cliente: para quin es el trabajo?
Identificar al proveedor: qu necesito y de quin lo obtengo?
Identificar el proceso: qu pasos o tareas se realizan?, cules
son los insumos y productos de cada paso?
5. Hacer el proceso a-prueba-de-errores: cmo puedo eliminar o
simplificar las tareas?, qu dispositivos poka-yoke puedo
utilizar?
6. Desarrollar medidas y controles, as como objetivos de mejora:
cmo evalo el proceso?, cmo lo mejoro ms?
Los pasos 1 a 3 se ocupan de preguntas como cul es el propsito del
proceso?, de qu manera el proceso crea satisfaccin en el cliente?
y cules son los insumos y productos esenciales del proceso? El paso
4 se concentra en el diseo real del proceso mediante la definicin de
las tareas especficas para transformar los insumos en productos. El
paso 5 se enfoca en hacer que el proceso sea eficiente y capaz de
ofrecer alta calidad. El paso 6 asegura que el proceso se supervisa y
controla en el nivel de desempeo requerido; esta supervisin
comprende la recopilacin de indicadores en el proceso y/o de
retroalimentacin continua con el cliente y en el uso de esta informacin
para controlar y mejorar el proceso.
El diseo real del proceso es la especificacin de cmo funciona el
proceso. La primera etapa consiste en mencionar con detalle la
secuencia de los pasos (actividades que agregan valor y tareas
especficas) que se siguen en la fabricacin de un producto o la
prestacin de un servicio, casi siempre representados en un diagrama de
flujo. Esta representacin grfica ofrece un excelente dispositivo de
comunicacin para visualizar y entender el proceso. Los diagramas de
flujo se pueden convertir en la base para las descripciones de puestos,
los programas de capacitacin y entrenamiento para los empleados y los
indicadores del desempeo. Estos diagramas ayudan a los directivos en
sus estimaciones de recursos humanos, sistemas de informacin y los

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requisitos de equipo e instalaciones; como herramientas de diseo,
permiten a los directivos estudiar y analizar los procesos antes de su
implementacin a fin de mejorar la calidad y el desempeo operativo.
Control de procesos
Control es la actividad que asegura el cumplimiento de los
requerimientos para tomar acciones correctivas cuando es necesario
corregir problemas y mantener la estabilidad en el desempeo.
Cualquier sistema de control tiene tres componentes:
1) una norma o meta;
2) un medio para medir los resultados, y
3) comparacin de los resultados reales con la norma, adems
de retroalimentacin con el fin de tener una base para la
accin correctiva.
Las metas y normas se definen durante los procesos de planeacin y
diseo; establecen lo que se supone que se debe lograr. Estas metas y
normas se reflejan en las caractersticas de la calidad que se pueden
medir, como las dimensiones en las partes producidas, nmero de
productos defectuosos, quejas del cliente o los tiempos de espera.
Los indicadores proporcionan la informacin acerca de lo que se logr
realmente. Trabajadores, supervisores o gerentes evalan si los
resultados reales cumplen con las metas y las normas; de lo contrario,
es preciso emprender una accin correctiva.
La gestin por procesos supone desarrollar un sistema de control que
permita medir y evaluar el output de los procesos y el funcionamiento
de stos, adems de permitir medir la satisfaccin del cliente, bien sea
interno o externo. Con ello, el sistema de control puede determinar qu
procesos necesitan ser mejorados o rediseados, estableciendo
prioridades y generando el contexto adecuado para planificar y
emprender acciones de mejora.
El sistema de control de la gestin por procesos supone centrarse en el
grado de contribucin a la satisfaccin del cliente a travs de todos
aquellos procesos que se llevan a cabo dentro de la organizacin. Est
formado por una serie de elementos interrelacionados entre s y con un

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objetivo comn: incrementar la eficacia y eficiencia de los procesos de
tal forma que se aumente la satisfaccin del cliente.
El control por procesos consiste en definir qu se debe controlar para
conseguir los objetivos de cada proceso. En definitiva, determinar los
objetivos de control. Las principales razones para medir los diferentes
procesos son:
1. Mantenerlos bajo control, de forma que se evite la variabilidad no
deseada o planificada,
2. Recoger informacin para gestionarlos correctamente, de manera
que se consigan los objetivos previstos y se puedan mejorar.

Qu se debe de controlar?

1. Caractersticas objetivas del producto del proceso: En la

gestin por procesos, lo primero que hay que hacer es formalizar
el producto/s de los procesos para poder llevar a cabo las
mediciones. Posteriormente, hay que responder a cuatro
preguntas: qu medir?, con qu medir?, cundo? y dnde?
2. Funcionamiento del proceso: El funcionamiento del proceso se
debe medir a travs de indicadores de seguimiento y medidas de
resultados. Ambos conceptos estn relacionados, pues los
indicadores de seguimiento muestran cmo se consiguen los
resultados y las medidas de resultados muestran qu se ha
alcanzado.
3. Satisfaccin del cliente (medida subjetiva): La medicin de
la satisfaccin del cliente es un proceso cuyo output (informacin
obtenida) constituye el input de otro proceso, el de mejora
continua. Consiste en recoger de manera sistemtica informacin
de las percepciones de los clientes sobre los atributos o
dimensiones de calidad previamente identificados ms
importantes para ellos.
Entre las diferentes herramientas con las que cuenta la empresa para
llevar a cabo la medicin de sus procesos destacamos la auditora
interna y la autoevaluacin, que deben ser utilizadas de manera
complementaria.

Auditoria interna

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La auditora interna debe considerarse como un proceso, es decir, como
una secuencia de actividades que tiene un output con valor para su
usuario o cliente, el cual se desencadena mediante un input. dentro del
sistema de gestin de la calidad est relacionado con el resto de los
procesos y es una herramienta eficaz para la ejecucin de la fase C
del ciclo PDCA y conlleva la realizacin de algn tipo de accin
(correctora, preventiva o de mejora) que cierra el ciclo de gestin.
En la gestin por procesos la auditora interna se realiza para cada uno
de los procesos que tienen lugar en la organizacin, analizando si
contribuyen a la consecucin de sus objetivos y a la misin de la
empresa. Es importante verificar que todos los procesos conjuntamente
confeccionan un sistema con coherencia interna a travs de una
comprobacin exhaustiva de las finalidades de los procesos y el modo
en que stos contribuyen a la misin de la organizacin.
Hay diferentes tipos de auditora:

Auditora verificativa, cuya finalidad es pronunciarse sobre la

consecucin de los objetivos previstos del proceso auditado a
partir de la informacin que maneja.
Auditora de procedimientos, dirigida a comprobar el cumplimiento
de los procedimientos, es decir, que solamente se ejecuta lo
establecido y por quien corresponde, esto es, por personas
autorizadas.
Auditora operativa o de gestin, la cual se pronuncia sobre la
adecuacin y correccin de las prcticas o actividades llevadas a
cabo y la adecuada utilizacin de los recursos. Se preocupa por la
rentabilidad de la empresa.

Para aclarar estos conceptos vamos a exponer un ejemplo de cada tipo de

auditora dentro de un proceso cualquiera en una empresa industrial, por ejemplo,
el proceso de compra de materias primas.
En este proceso, la auditora verificativa comprobar si efectivamente se han
comprado las unidades de materias primas necesarias y solicitadas por el proceso
productivo; si han sido pagadas o no; y si se ha contabilizado correctamente
reconociendo un activo.
La auditora de procedimientos comprobar si se han realizado todos los pasos
requeridos para una operacin concreta, es decir, como est descrito en la
redaccin de los procedimientos y normas establecidas por la empresa. Por
ejemplo, comprobar si quienes realizaron el pedido estaban autorizados para ello o
si se han estudiado los plazos de entrega de la mercanca en la eleccin del
proveedor o si el proceso de produccin est recibiendo los materiales a tiempo.
La auditora operativa se cuestiona si se han comprado las materias primas al
mejor precio, o si se ha realizado el pedido en el momento oportuno, o si podran

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Hay que sealar que, aunque en la gestin por procesos han de
realizarse los tres tipos de auditoras, las auditoras operativas o de
gestin resultan imprescindibles para garantizar no slo la rentabilidad
sino la estabilidad y continuidad de los procesos.
En general, para llevar a cabo el proceso de auditora interna se siguen
las siguientes fases:
1. Planificacin y preparacin de la auditora interna
Es una fase de investigacin preliminar. Consiste en la familiarizacin del autor
con el proceso a auditar, con la informacin disponible, procedimientos,
instrucciones y responsabilidades.

2. Ejecucin de la auditora interna

Esta etapa centra su atencin en la documentacin de los procesos y en la
recogida de informacin relevante. Se investiga si el proceso es lo que debe ser
y se obtiene lo que se espera de l, revisando las distintas definiciones sobre
los procesos recogidas en la documentacin del sistema. Tambin se
comprueba que todas las actividades o funciones que conforman el proceso
estn claramente asignadas a un puesto de trabajo concreto bajo la
responsabilidad de alguien y en ltima instancia bajo la responsabilidad del
responsable del proceso.

3. Redaccin del informe

El auditor recoge su opinin en un informe que redacta de manera sinttica y
comprensible, sealando los puntos dbiles del proceso detectados y posibles
acciones correctoras o de mejora si stas fueran necesarias.

Por ltimo, para finalizar el proceso completo hay que realizar la

medicin y seguimiento.

Autoevaluacin

La autoevaluacin es una herramienta para la gestin de procesos que

puede desencadenar acciones correctivas, preventivas o de mejora, a
travs de un examen sistemtico y peridico de los procesos y sus
resultados. Es un proceso que establece un diagnstico de la
organizacin eficaz para la direccin de la empresa.

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Entre las ventajas que proporciona su utilizacin se encuentran la
deteccin de reas de mejora con el compromiso con las acciones
planificadas que se detectan en los responsables de la autoevaluacin y
los equipos de trabajo. Indudablemente, contribuye a desarrollar una
cultura comn y siempre refuerza el proceso de cambio y permite la
mejora continua y el aprendizaje mediante identificacin y posterior
resolucin de problemas.
Mejora de procesos
La mejora de los procesos es una estrategia de negocios importante en
los mercados competitivos porque:

La lealtad de los clientes se basa en el valor entregado.

El valor entregado se crea mediante los procesos de negocios.
El xito continuo en los mercados competitivos requiere que una
empresa mejore en forma consistente el valor entregado.
Para mejorar en forma consistente la capacidad de crear valor,
una empresa debe mejorar de manera continua sus procesos de
creacin de valor.

La mejora debe de ser una tarea de administracin proactiva, y se debe

de considerar como una oportunidad y no simplemente como una
reaccin ante los problemas y las amenazas de la competencia.
La Gestin de la Calidad Total supone la implantacin de una serie de
principios y la utilizacin de una serie de herramientas y tcnicas para
conseguir la mejora de los procesos de la organizacin; tales como el
ciclo PDCA y la reingeniera de procesos.
Al analizar los procesos de la organizacin y sus posibilidades de mejora,
podemos encontrarnos con diferentes situaciones, y, por tanto, las
mejoras a introducir pueden ser de dos tipos: mejoras estructurales o
mejoras en el funcionamiento. Las mejoras estructurales son necesarias
cuando el proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente en
muchos aspectos y no alcanza sus objetivos o cuando el proceso tiene
un funcionamiento muy desestructurado, no se siguen procedimientos
homogneos entre las diferentes personas que lo llevan a cabo y no est
en situacin estabilizada y de control. Son problemas principalmente
conceptuales, y para su consecucin se emplean herramientas y
tcnicas de tipo creativo o conceptual, como, por ejemplo, las siete
Nuevas Herramientas para la Gestin de la Calidad, las encuestas a

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clientes, la reingeniera y otras. Por otro lado, las mejoras funcionales
son necesarias cuando el proceso tiene un funcionamiento deficiente y
no alcanza alguno de sus objetivos de eficacia o eficiencia; por tanto,
consisten en que un determinado proceso funcione de manera ms
eficaz o ms eficiente. Para ello, son tiles las siete Herramientas
Clsicas para la Gestin de la Calidad, los sistemas de sugerencias, el
diseo de experimentos y otros basados en datos.

La mejora continua de procesos. El ciclo PDCA

El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) es un proceso que, junto con el
mtodo clsico de resolucin de problemas, permite la consecucin de la
mejora de la calidad en cualquier proceso de la organizacin. Supone
una metodologa para mejorar continuamente y su aplicacin resulta
muy til en la gestin de los procesos.
La direccin empieza por estudiar la situacin actual para formular un
plan de mejora. Despus, los operarios se encargan de ejecutar el plan.
Posteriormente, los inspectores revisan la ejecucin para ver si se han
alcanzado los objetivos planificados y, por ltimo, la direccin analiza los
resultados y estandariza el mtodo para asegurar que la mejora es
permanente, o, en el caso de que los resultados no hayan sido
satisfactorios, desarrolla acciones correctoras.
Ishikawa, uno de los mximos expertos japoneses en calidad, afirm que
la esencia de la Calidad Total reside en la aplicacin repetida del proceso
PDCA hasta la consecucin del objetivo. Para l, el ciclo PDCA, al que
denomin ciclo de control, se compone de cuatro grandes etapas, y su
implantacin supone la realizacin de seis pasos que se van repitiendo
sucesivamente una vez finalizados.
1. Etapa PLAN
1. Definir los objetivos: El primer paso es determinar los objetivos y
metas a conseguir. stos deben ser claros y concisos. Objetivos como
obtener buena calidad o reducir los costes o aumentar la rapidez
en el servicio, son demasiado abstractos y, por tanto, no resultan muy
tiles por s mismos. Deberan concretarse y formularse atendiendo a
fechas concretas. Los objetivos as definidos van a facilitar la
observacin de los resultados, es decir, el control.

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2. Decidir los mtodos a utilizar para alcanzar el objetivo: Con la
definicin de objetivos y metas no es suficiente; tambin se deben
establecer los medios a travs de los cuales se van a alcanzar. ste es el
segundo paso a realizar. Los medios son normas tcnicas y operativas de
funcionamiento que deben referirse a las principales causas o factores
que afectan a los procesos. Las normas han de ser coherentes entre s y
permiten la delegacin de autoridad y responsabilidad.
2. Etapa DO
3. Llevar a cabo la educacin y la formacin: En este paso se
proporciona la educacin y formacin necesaria a todas las personas
implicadas, siendo la formacin de tres tipos: (1) en grupo; (2) de los
superiores a los subordinados en el lugar de trabajo, y (3) individual
mediante delegacin de autoridad sobre su trabajo.
4. Hacer el trabajo: Este paso consiste en poner en marcha las normas
establecidas en la fase de planificacin.
3. Etapa CHECK
5. Comprobar los resultados: En este paso se comprueba si el trabajo se
est llevando a cabo conforme a lo planificado en la primera etapa. En
definitiva, se trata de comprobar los resultados y ver si las cosas han ido
bien. La comprobacin del trabajo y de los procesos se debe realizar de
dos formas: (a) observar en el lugar de trabajo que efectivamente todo
funciona conforme a las instrucciones y normas, y los procesos
funcionan con los factores clave bajo control, y (b) verificar a travs de
resultados.
4. Etapa ACT
6. Aplicar una accin: Por ltimo, en esta etapa se pueden dar dos
situaciones distintas:
a) Se ha alcanzado el objetivo. Sucede cuando en la etapa Check,
etapa anterior, se confirma lo establecido en la etapa Plan. En este
caso, se debe considerar el xito con prudencia y las actuaciones
irn en la lnea de normalizar los procedimientos y establecer las
condiciones que permitan mantenerlo. Por tanto, hay que
normalizar las acciones correctoras aplicadas sobre procesos,
operaciones y procedimientos; ampliar formacin y ampliar las
medidas correctoras si fuera necesario; verificar si estas medidas

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se aplican correctamente y son eficaces y continuar operando de
la manera establecida.
b) No se ha alcanzado el objetivo. En este caso, una vez detectadas
las posibles anomalas de los procesos y las causas que las
producen, se debe proceder a su eliminacin. Hay que comenzar
un nuevo ciclo PDCA, empezando por la etapa Plan.

Reingeniera de procesos

La reigenieria de procesos es definida como revisin fundamental y

diseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costes,
calidad, servicio y rapidez. La reingeniera como sistema permite
mejorar la competitividad y rentabilidad de la empresa, a travs de la
reduccin de los costes, de los plazos de entrega y la mejora de la
calidad del producto y servicio al cliente. La reingeniera se presenta
actualmente como una tcnica para la mejora de todos los procesos de
la empresa basada en el rediseo radical de los procesos, mediante
innovaciones radicales que permiten avances significativos en los
estndares de calidad o la eliminacin de aquellos procesos que no
aaden valor, en lugar de la simple reestructuracin de procesos.
Caractersticas de la Reingeniera
Para alcanzar el objetivo de la reingeniera, las caractersticas comunes
a todo proceso de reingeniera se detallan a continuacin:
1. Combinar varios puestos en uno: reducir la diferenciacin de
tareas, disminuyendo el grado de especializacin horizontal o
asignando las tareas a un grupo. Esta unificacin de tareas en un
equipo conduce a la reduccin de plazos, al eliminar supervisiones,
y a la mejora de la calidad, al evitarse errores.
2. Unificar el rol decisor y el rol ejecutor: reducir el grado de
especializacin vertical. Los propios trabajadores toman decisiones
y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo (el
trabajador se convierte en su propio jefe). Los beneficios son la
reduccin de costes y de los plazos, al comprimirse la estructura
de la organizacin tanto vertical como horizontal.
3. Las fases en los procesos en su orden natural: cambio del orden
secuencial por el natural en los procesos, con la consecuente
reduccin de los plazos, ya que los procesos no tienen por qu
seguir una secuencia lineal.

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4. Los procesos con varias versiones: se realizan diferentes versiones
del proceso en funcin de las peculiaridades del producto a
fabricar o del servicio a prestar. As, se consigue una mayor
adaptacin a las necesidades y preferencias de los clientes. El
diseo de procesos debe reflejar la variedad de segmentos de
mercado atendidos por la empresa.
5. El trabajo se hace donde tiene lgica: la reduccin en el grado de
especializacin de los puestos reduce, a su vez, la necesidad de
trasladar el trabajo a travs de distintos departamentos.
6. Reduccin de controles y comprobaciones: slo se aplican
controles all donde se justifica econmicamente. Se eliminan
todas las actividades de control y revisin que no aaden valor. De
esta forma, se flexibiliza la estructura organizativa.
7. La conciliacin se minimiza: otras actividades que no aade valor
son las de conciliacin, que se minimizan reduciendo los puntos de
contacto externo del proceso. Con ello se reducen las
probabilidades de que se reciba informacin incompatible que
requiera conciliacin.
8. Directivo de contacto: se interpone entre el agente externo y el
proceso un directivo que acta como dispositivo de enlace; ante el
agente aparece como el responsable de todo el proceso y en el
seno de la empresa acta como coordinador.
9. Organizaciones Front-End / Back-End: la reingeniera da lugar a
organizaciones articuladas alrededor de un conjunto de procesos
centralizados en las fases iniciales y descentralizados en las
finales; de otro modo, existe centralizacin en las actividades
iniciales de la cadena de valor y descentralizacin en aquellas que
estn ms prximas al cliente.
Principios fundamentales de la regionaria:

Liderazgo de la direccin en el desarrollo de todo el programa.

La estrategia de la empresa debe guiar y conducir los programas
de reingeniera en su objetivo de crear ventajas competitivas.
El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
Observacin continua de las necesidades de los clientes y su
grado de satisfaccin.
Necesidad de equipos de trabajo responsables y con las mejores
capacidades y habilidades.
Es necesaria la flexibilidad en la implantacin del programa.

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Establecer correctos sistemas de medicin del grado de

cumplimiento de los objetivos.
Poner atencin al cambio
La reingeniera se debe considerar como un proceso continuo en el
que se plantean siempre nuevos retos, y no como un proceso
nico que se lleve a cabo solamente una vez dentro de la
organizacin.
La comunicacin es un elemento esencial para el correcto
desarrollo y xito del programa, no slo a todos los niveles de la
organizacin sino tambin fuera de ella.

Implantacin de la Reingeniera de procesos

La implantacin de un programa de reingeniera consta de ocho pasos,
cuya ejecucin no es necesariamente secuencial, sino que pueden
realizarse algunos de ellos de forma simultnea y teniendo en cuenta
que la reingeniera debe basarse en resultados y no en tareas.
Los pasos a seguir son:
1. Identificacin de los procesos. Se deben identificar los distintos
procesos que tienen lugar dentro de la organizacin y realizar un
anlisis de cada proceso tal y como se est desarrollando
actualmente. Esto supone una revisin exhaustiva de las diversas
tareas, flujos de informacin, procedimientos y tcnicas empleadas,
analizando los motivos por los que han sido establecidos as,
pudiendo detectarse tareas repetidas y posibles problemas o
disfunciones.
2. Seleccin de los procesos a reingeniar. Se seleccionan los procesos
que se han detectado ineficientes, ineficaces, con problemas o con
disfunciones, as como aquellos con potencial de mejora, e
igualmente el nivel de autoridad formal que debe responsabilizarse
de la modificacin del proceso.
3. Entender los procesos. Se vuelve a analizar otra vez, y con un mayor
detenimiento si cabe, el desarrollo de cada uno de los procesos
seleccionados. Ahora, tratamos de dar respuesta a preguntas como:
es ste el objetivo adecuado?; es necesario realizar todas las
tareas que se realizan?; o es conveniente que la unidad realice
todas las tareas que realiza o por el contrario pueden ser realizadas
por otras unidades de manera ms satisfactoria? Por otro lado, el
proceso tambin debe ser observado desde la perspectiva del

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cliente, ya que, al fin al cabo, son las necesidades de ste las que se
deben cubrir.
Aplicar los principios de reingeniera. Para el rediseo del proceso, a
continuacin, se aplican los principios ya expuestos en el apartado
anterior.
Buscar y destruir supuestos existentes. En todo el programa se trata
de ser innovador, por lo que es imprescindible eliminar prejuicios,
restricciones y barreras existentes en la organizacin. Para ello, hay
que tener siempre presentes los nuevos objetivos y el papel de las
tecnologas de la informacin.
Aplicar de modo creativo las nuevas tecnologas al alcance de la
organizacin.
Prueba del proceso rediseado. Se ejecutan varias pruebas a la
bsqueda de posibles defectos. Se trata de confirmar la eficacia del
nuevo proceso rediseado.
Revisin del nuevo proceso. El responsable de la unidad, aunque no
haya participado directamente en la reingeniera, revisa el nuevo
proceso con el propsito de detectar posibles errores o defectos y
aportar ideas, sugerencias y recomendaciones que resulten tiles.

Benchmarking
Benchmarking se define como la medicin del desempeo
comparndolo con el de las mejores empresas en su clase,
determinando cmo alcanzan esos niveles de desempeo y utilizando la
informacin como base para los objetivos, estrategias e implementacin
en la propia empresa, o dicho en forma ms sencilla: la bsqueda de
las mejores prcticas del sector industrial que dan lugar a un
desempeo ptimo. El trmino mejores prcticas se refiere a los
enfoques que producen resultados excepcionales, que por lo regular son
innovadores en cuanto al uso de la tecnologa o los recursos humanos y
son reconocidos por los clientes o los expertos en el sector industrial.
A travs del benchmarking, una empresa descubre sus fortalezas y
debilidades, as como aquellas de los lderes de su sector industrial, y
aprende a incorporar las mejores prcticas en sus operaciones. El
benchmarking proporciona la motivacin necesaria para alcanzar las
metas extendidas ayudando a los empleados a ver lo que otros pueden
lograr.
En los negocios han surgido tres clases principales de benchmarking.

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El benchmarking competitivo comprende el estudio de los

productos, procesos o desempeo de negocios de los
competidores en el mismo sector industrial con el fin de comparar
el precio, la calidad tcnica, los rasgos y otras caractersticas de
calidad o desempeo de los productos y servicios.
El benchmarking de procesos surgi poco despus. Se concentra
en los procesos de trabajo clave como la distribucin, la entrada
de pedidos o la capacitacin y entrenamiento de los empleados.
Este tipo de benchmarking permite identificar las prcticas ms
eficaces en las empresas donde se realizan funciones similares, sin
importar el sector industrial.
El benchmarking estratgico analiza la forma en que las empresas
compiten y busca las estrategias ganadoras que dan lugar a una
ventaja competitiva y al xito en el mercado.

El proceso de benchmarking tpico se puede describir mediante el

proceso que utiliza AT&T.
1. Concepcin del proyecto: identificar la necesidad y decidir la
realizacin del benchmarking.
2. Planeacin: determinar el alcance y los objetivos, y desarrollar un plan
para el benchmarking.
3. Recopilacin de la informacin preliminar: recopilar informacin sobre
las empresas en el sector industrial y los procesos similares, as como
informacin detallada sobre el proceso propio.
4. Seleccin de las mejores en su clase: seleccionar a las empresas con
los mejores procesos en su clase.
5. Recopilacin de las mejores en su clase: recopilar informacin
detallada de las empresas con los mejores procesos en su clase.
6. Evaluacin: comparar los procesos propios con los de las mejores en
su clase y desarrollar recomendaciones.
7. Planeacin de la implementacin: desarrollar planes de mejora
operativa para lograr un desempeo superior.
8. Implementacin: ejecutar planes operativos y hacer el seguimiento de
las mejoras en los procesos.
9. Segunda medicin: actualizar los descubrimientos del benchmarking y
evaluar las mejoras en los procesos.

Fuentes de informacin:

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Administracin de procesos. Equipo 5

Control estadstico de la calidad y seis sigma.

Humberto Gutirrez Pulido y Romn de la Vara Salazar
Editorial Ac Graw Hill, Mxico, 2009.

Administracin y control de la calidad. 7. Edicin.

James R. Evans y William M. Lindsay
Editorial Cengage Learning, Mxico, 2008.

Gestin por procesos. 2 edicin.

Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco
ESIC EDITORIAL, Madrid, 2007.