Lectura 2

El Concepto de Estrategia
Sntesis extrada del libro: El Proceso Estratgico. MINTZBERG, Henry y BRIAN QUINN,
James. Edicin breve. 1. 1997. Prentice Hall.
Introduccin
Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de sus conceptos y teoras tienen
sus antecedentes en la estrategia militar.
El trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general. A su vez, esta palabra
proviene de las races stratos que significa ejrcito y ago que significa caudillo o conducir. El
verbo griego stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz
de los recursos.
En el caso de las empresas, las races del concepto de estrategia tienen un atractivo evidente.
Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destruccin ineludible de sus
competidores, la mayora s tratan de vender ms que sus rivales o de obtener mejores resultados
que ellos.
Puntos de vista modernos
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron
Jonh Von Neumann y Oscar Morgenstern.
Ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los
cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta1.
Se puede ver el origen del surgimiento de ste definicin en la Teora
del Juego (1994) la cul se puede aplicar en los campos de la
economa, ciencias polticas, biologa, Management y tiene las
siguientes premisas:
-

Estudia situaciones estratgicas donde los agentes eligen distintos cursos de accin para
maximizar sus beneficios.
Se da cuando hay interrelaciones (dos o ms individuos).
Cuando todos buscan su propio inters, todos acaban perdiendo.

Por su parte Kenneth Andrews ofrece la siguiente definicin: La estrategia representa un patrn
de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar
estas metas, presentndolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la
empresa, o a la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser 2.
Mientras que para Igor Ansoff la estrategia es el hilo conductor que corre entre las actividades de
la empresa y los productos / mercados.
Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en comn: en primer lugar est el concepto de
un ambiente, es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que sta debe
responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas
(oportunidades).

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En segundo lugar, la empresa debe establecer metas y objetivos bsicos. El objetivo de nivel ms
alto se suele conocer como la misin; es decir, una definicin de la razn de existir de la empresa.
En tercero, la gerencia de la empresa debe realizar un anlisis de la situacin, con el objetivo de
determinar su posicin en el ambiente y su cantidad de recursos. Este anlisis se suele conocer
como Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (SWOT: Strengths, Weakneses,
Oportunities, Threatens).
Por ltimo la empresa proyecta cmo aplicar sus recursos a efectos de alcanzar sus metas y
lograr adecuarse lo mejor posible a su ambiente3.

Otras concepciones de Estrategia

Henry Minzberg considera que los objetivos los planes y la base de recursos de la empresa, en
un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad,
est haciendo4. Define el trmino estrategia como el patrn de una serie de acciones que
ocurren en el tiempo 5.
Para James Brian Quinn no se puede tener un plan inteligente, tctico o de operaciones, si antes
no se cuenta con una estrategia ms amplia. Una verdadera estrategia va mucho ms all de slo
coordinar planes y programas.
Una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de acciones a realizar.
Una estrategia adecuadamente realizada ayuda a poner orden y asignar, con
base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de
una organizacin con el fin de lograr una situacin viable y original, as como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes .
Las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales
1. Las metas (u objetivos) que establecen qu es lo que se va a lograr y
cundo sern alcanzados los resultados, aunque no establecen cmo
sern logrados. Entre ellas encontramos las metas principales (aquellas
que afectan la direccin general y viabilidad de la entidad) que reciben el
nombre de metas estratgicas.
2. Las polticas que son reglas o guas que expresan los lmites dentro de
los que debe ocurrir la accin. Al igual que lo que pretenden los objetivos,
las polticas existen en una jerarqua y en todos los niveles de la
organizacin. Las polticas principales (aquellas que guan a la direccin
general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su viabilidad)
se denominan polticas estratgicas.
3. Los programas que paso a paso, especifican la secuencia de las
acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Adems
ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas,
sern logrados los objetivos. A los principales programas que
determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama
programas estratgicos.

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Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin

general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz de los cambios
predecibles e impredecibles que pueden ocurrir en los mbitos que son de
su inters o competencia. Estas decisiones son las que determinan los
recursos que la empresa habr de destinar a sus tareas y las principales
partidas a las que esos recursos debern destinarse.

Estrategias vs. Tcticas

La diferencia principal entre estrategia y tctica radica en la escala de accin o la perspectiva del
lder. Lo que parece ser una "tctica" para el ejecutivo en jefe, puede ser una "estrategia" para el
jefe de marketing.
En un sentido ms preciso, las tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Partimos de la estrategia,
elaboramos luego las tcticas, y finalmente ejecutamos las operaciones.

Dimensiones de la Estrategia
En primera instancia las estrategias formales efectivas contienen tres
elementos esenciales: (1) las metas (y objetivos) ms importantes que deban
alcanzarse, (2) las polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin
y (3) las principales secuencias de accin (o programas) que debern lograr
las metas definidas dentro del lmite establecido.
En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos
conceptos clave e impulsos, lo cual les da cohesin, equilibrio y claridad.
Algunos impulsos son temporales, otros son continuos y perseveran
hasta el final de la estrategia. Los recursos deben ser asignados en
partidas que permitan que cada impulso tenga la posibilidad de xito.
En tercera, la estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo
desconocido. La esencia de la estrategia es construir una posicin que sea tan
slida (y potencialmente flexible) en ciertas reas, que la organizacin pueda lograr
sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las fuerzas externas.
En cuarta, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales
cuentan con mltiples rangos de grandes estrategias. Cada una de estas estrategias
debe ser ms o menos completa y congruente con el nivel de descentralizacin
deseado.

Criterios para una estrategia eficaz

Algunos estudios permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mnimo
algunos factores y elementos estructurales bsicos.
- Objetivos claros y decisivos: se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales
comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas centrales de la estrategia

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deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen y
den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia.
- Concentracin: concentra el poder superior en el lugar y el momento decisivos? Una
competencia diversificada permite mayor xito con menos recursos, lo cul representa la base
fundamental para obtener mayores ganancias (o utilidades) que los competidores.
- Flexibilidad: la estrategia fundamenta las reservas de recursos y las dimensiones necesarias
para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un mbito de accin
planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes con un mnimo de
recursos, en relativa desventaja.
- Liderazgo coordinado y comprometido: engendra un liderazgo responsable y comprometido
para cada una de sus metas principales? Los lderes deben ser seleccionados y motivados de tal
manera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les
asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no slo aceptacin.
- Sorpresa: ha hecho uso de la velocidad, el silencio y la inteligencia para enfrentar la
competencia? Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de
toda proporcin en cuanto a la energa utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones
estratgicas.
-Seguridad: asegura la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la
empresa?
Respecto a los criterios para evaluar una estrategia eficaz, se pueden destacar: claridad en el
planteamiento, impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno,
disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores
personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado, aplicabilidad, etc.

En resumen
La estrategia tiene que ver con posicionar a una organizacin para que alcance
una ventaja competitiva sostenible. Significa considerar opciones sobre cules son
las industrias en las que queremos participar, cules son los productos y servicios
que queremos ofrecer y cmo asignar los recursos corporativos para lograr esa
ventaja competitiva. Su meta fundamental es crear valor para los accionistas y
dems partes interesadas brindando valor al cliente.
La estrategia est relacionada con el TRIUNFO.
Ejemplo MADONNA
Es difcil atribuir el xito de Madonna a un talento excepcional ya que
su voz no es sobresaliente, su baile es pasable y como actriz es
mediocre. Tampoco es de una gran belleza.
La clave del xito es una estrategia solidamente formulada,
eficazmente implantada y nunca explcita. Entonces cules son las
caractersticas de una buena estrategia? Objetivos sencillos,

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coherentes y a largo plazo; profundo conocimiento del entorno competitivo; valoracin objetiva de
los recursos; implantacin eficaz.
Las 5 P de la Estrategia. Henry Mintzberg
La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia
ha sido usada de mltiples modos. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede
ayudar a maniobrar este difcil campo.
Henry Mintzberg propone que la estrategia puede ser vista como plan, pauta de accin, patrn,
posicin y perspectiva.
La Estrategia como Plan
Comnmente decimos que la estrategia es un plan: una especie de
curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie
de guas) para abordar una situacin especifica. De acuerdo con esta
definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se
elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se
desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.

La Estrategia como Pauta de accin (maniobra)

Como plan una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una
maniobra para ganar la partida del contrincante o competidor. Aqu la
verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) es
la de ser ms inteligente que su competidor.
La Estrategia como Patrn
No basta definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una
definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se
produzca. Por ello se propone la definicin de estrategia como un
modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. De
acuerdo a esta definicin, la estrategia es congruente en el
comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
La Estrategia como Posicin
La estrategia es una posicin, una forma de ubicar una organizacin en lo
que los tericos de la organizacin llaman un medio ambiente". De acuerdo
a esta definicin la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o
acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, es decir, entre el
contexto interno y el externo.
La Estrategia como Perspectiva
Su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una
manera particular de percibir el mundo. La estrategia es para la
organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Adems es
un concepto, o sea que las estrategias son abstracciones que existen
slo en las mentes de las partes interesadas.

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El Estratega
Cinco modelos del estratega
Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos que son tiles para detectar con detalle algunas
formas diferentes de concebir las estrategias.
Modelo del comandante: El estratega como actor racional tiene
considerable poder y acceso a informacin cuasi completa. El
comandante usa el poder y la informacin para hacer anlisis
racionales exhaustivos antes de emprender una accin. El modelo del
comandante concede ms importancia al anlisis que a la accin.
Implica que el estratega tiene informacin amplia y correcta sobre las
fuerzas y debilidades de la empresa y del ambiente externo. Este
enfoque tiene problemas con ambientes de cambio rpido, cuando
el cambio implica reducir el tamao organizacional o cuando los
planificadores no pueden ser totalmente objetivos.

Modelo del cambio: El estratega como arquitecto se inicia en el punto donde termina el modelo
del comandante, con la implantacin. El estratega debe lograr que la organizacin ponga en
prctica las recomendaciones estratgicas. El papel del Director General es el mismo que el de un
arquitecto: disear estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin de la estrategia. No slo
traslada la intencin estratgica a los subordinados, sino que
permanece activamente involucrado a lo largo de todo el proceso de
implantacin. Requiere mucho tiempo para poner los sistemas en
prctica.

Modelo colaborador: El estratega como coordinador se

preocupa por cmo lograr que el equipo de alta direccin
ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias y
se comprometa con ellas6; usa la dinmica de grupos y la
lluvia de ideas. El Director funge de coordinador y trata de
obtener buenas ideas del equipo. Este modelo ofrece la
oportunidad de que el estratega no se limite a una sola
persona. El hecho de involucrar varias mentes disminuye la exactitud de la informacin y los
limites del proceso cognoscitivo del modelo del comandante. Este modelo es de gran utilidad en
ambientes turbulentos y complejos.

Modelo cultural: El estratega como entrenador exhorta al personal de la

empresa a creer en la misin, pero permite a las personas crear los detalles
para cumplir con ella. El director trata de crear una cultura, es decir, un
conjunto de valores, creencias y formas de pensar compartido. Dedica
mucho tiempo y energa a articular una visin

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Modelo creciente: El estratega como orquestador y juez propicia que los gerentes desarrollen e
implanten estrategias slidas. En este modelo la estrategia crece del interior de la empresa, de la
base hacia arriba. El Director general establece lmites o supuestos para las acciones de la
organizacin y, de ah, pondera el valor de las estrategias
sugeridas. Las partes ms importantes de la labor son definir los
fines de la organizacin en trminos lo bastante amplios para dar
cabida a las innovaciones y seleccionar, con buen juicio, entre
los proyectos sugeridos. Es til para empresas diversificadas o
dinmicas.

Mintzberg identific tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el

planificador y el adaptativo.
Modelo Empresarial
El poder est centralizado en manos del director general cuyo
comportamiento est dominado por la bsqueda activa de
oportunidades, la bsqueda de la meta del crecimiento sobre todo y
por dramticos saltos hacia delante para enfrentar la incertidumbre.
Modelo Planificador
Se caracteriza por la importancia que concede al anlisis, el papel
central para el personal del equipo y un intento por integrar
estrategias globales que son diseadas para alcanzar la eficiencia y
el crecimiento.
Modelo Adaptativo
El poder se divide entre los componentes de la empresa, las
metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los
problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades
y las decisiones son desarticuladas e incrementales.

Referencias:
1. Von Neumann, J. y O. Morgenstern, Theory Of Games And Economic Behavior, 2a. ed.
Princeton: Princeton University Press, 1947, pp. 79-84.
2. Learned, E., R. C. Christensen, K. Andrews y W. D. Guth, Business Policy: Test and
Cases. Homewood, Ill. Richard D. Irwirn, 1969, p. 15.
3. Bracker, Historical Development, p. 221; Chaffee, Three Models of Strategy, p. 90.
4. Mintzberg, H., Patterns in Strategy Formation, Management Science 24 (1978): 934 48.
5. Mintzberg y Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent (1985) Strategic
Management Journal , No 6.

6. Burgeois y Brodwin, Strategic Implementation: Five Approaches to an Elusive

Phenomenon. Strategic Management Journal 5 (1984): 241-64.

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