Planificacion de Accion

Planificacin de accin
DESCRIPCIN GENERAL
Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso de
planificacin de accin de una empresa. Conduce al usuario a travs de un formato
bsico de planificacin de accin, paso por paso, cubriendo todos los elementos
bsicos. Siguiendo este formato, cualquier proyecto u organizacin podr preparar
un plan de accin en el contexto de un marco de planificacin estratgica. La
herramienta se ampla en la pequea introduccin de la herramienta Descripcin
general de planificacin.
Introduccin
Quin debera usarlo y cundo?
Bienvenido a esta herramienta, ampliacin de una pequea introduccin para la
planificacin de accin de la herramienta Descripcin general de planificacin.
Por qu conviene tener
planificacin de accin?
una
herramienta
detallada
sobre
La planificacin de accin es la que te gua en tu trabajo diario. Sin un marco estratgico no

sabes a dnde vas ni por qu. Y por lo tanto, tampoco importa como has llegado all. Pero
sin un plan de accin lo ms probable es que el plan estratgico se quede en un sueo y
nunca seas capaz de realizarlo. Esta herramienta est diseada para ayudarte a realizar
una planificacin detallada y til que te llevar a travs de un proceso que se podr realizar
en una organizacin o proyecto.
La herramienta de Descripcin general de planificacin te ayudar a ver cmo encaja la
planificacin de accin en el proceso total de planificacin y a prepararte para ella. La
herramienta sobre Seguimiento y evaluacin te ayudar a ampliar el proceso de
seguimiento y evaluacin una vez que hayas llevado a cabo las actividades. Una buena
planificacin de accin dentro de un marco estratgico claro ayuda a que el impacto en tu
organizacin o proyecto sea importante.
Quin debera usar esta herramienta?

Esta herramienta es para aquellos que tienen poca experiencia en la planificacin o en la
planificacin de accin. Quizs todava no has dirigido una organizacin, proyecto o
departamento, o quizs an no hayas formado parte del proceso de planificacin. Nuestra
experiencia nos ha mostrado que muchas organizaciones y proyectos son muy buenos en la
planificacin de accin; una vez que saben lo que tienen que hacer pueden realizar el plan
para llevarlo a cabo. Los problemas surgen cuando esta planificacin no se encuentra
dentro de un marco estratgico y la organizacin o proyecto sigue con su tarea sin pensar
estratgicamente. Para aquellos de vosotros que no estn seguros sobre cmo planear las
actividades u os sents inseguros a la hora de hacerlo bien, esta herramienta podra ser til.
Cundo ser til esta herramienta?
Cuando necesites realizar un plan de forma operativa basndote en un proceso de

planificacin estratgica, y distinguir entre planificacin estratgica y planificacin de
accin u funcional.
Cuando necesites ideas para ayudar a desarrollar un proceso de planificacin de
accin.
Cuando ests preparado para trasladar una organizacin o proyecto de la fase de
planificacin estratgica a la fase funcional.
Cuando sientas que necesitas considerar tu plan funcional porque, por ejemplo, has
cambiado tu estrategia.
GLOSSARY OF
TERMS Page51
2
DESCRIPCIN
GENER
AL
PRINCIPIOS
BSICOS
Pg. 4-47
MEJOR
Pg. 50
PRCTICA
Pg. 48-49
RECURSOS
Pg. 50
Pg. 1-2
GLOSARIO DE
TRMINO
S
Pg. 50
Ejemplos
Ejemplo completo del modelo
bsico de planificacin de accin
Qu es la planificacin
de accin? Pg. 4
Antes de
empezar Pg. 7
Planificacin de actividades
paso por paso Pg. 14
Resultados Pg.4
Qu debe estar
presente Pg.7
Qu debemos conseguir. Pg.17
Plan de recursos
humanos
Pg.5
Duracin Pg.5
Obtencin de
recursos Pg.6
Qu pasos implica? Pg.19

Quin debera
involucrarse Pg.8
Trabajo preliminar
Pg.10
La agenda pg.13
Cundo se deben realizar los

pasos? Pg.23
Puesta en prctica
Seguimiento
Pg. 38
Pg. 44
El plan de trabajo Pg.38
Recopilar
informacin a
medida que
avanzas
Pg.45
Planes individuales Pg.39

Funcin de la
administracin Pg.43
Quin ser el responsable? Pg.28

Qu aportaciones/recursos se
necesitan? Pg.32
Del plan de accin al plan de
negocios Pg.35
PRINCIPIOS BSICOS
Qu es la planificacin de accin?
Es el proceso que gua las actividades diarias de una organizacin o proyecto y determina
sus necesidades, cundo deben realizarse, quin debe hacerlas y qu recursos o
aportaciones se necesitan. Corresponde al proceso de poner en prctica los objetivos
estratgicos; por eso, tambin se llama planificacin funcional. Cuando se presenta un plan
de accin o un plan funcional como la base para una propuesta de recaudacin de fondos o
para la peticin de un prstamo o para que otros compren, en un proceso o proyecto se
suele hablar de planes de negocios (ver apartado posterior a esta herramienta, Del plan
de accin al plan de negocios)
La mayora de los planes de accin consisten en los siguientes elementos:
Una declaracin de lo que se debe lograr (la produccin o los resultados que
surgen del proceso de planificacin estratgica).
Una explicacin detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.
Algn tipo de horario para fijar cundo se tiene que realizar y cunto tiempo es
necesario (cundo).
Una aclaracin de quin ser el responsable de asegurarse de que se complete
correctamente cada paso (quin);
Una aclaracin de las aportaciones/recursos necesarios.
Todo esto se volver a tratar en Planificacin de actividades paso por paso. Si sigues un
proceso de planificacin de accin, entonces necesitas un plan prctico para poder recurrir
y llevar a cabo los pasos necesarios para lograr tus objetivos y contribuir a largo plazo.
PRODUCCIN
La produccin es aquello que muestra que las actividades se han realizado con xito.
Son los resultados de las actividades. Por ejemplo, si un activista organiza una jornada
de puertas abiertas para instituciones terciarias en tu zona, entonces la produccin sera
tener una jornada de puertas abiertas bien atendido. La produccin es el qu/aquello
que resulta de las actividades si un rea resultante tiene que lograrse y el plan
estratgico tiene que tener xito. Todas las producciones juntas deben conducir al logro
de las reas resultantes clave, como por ejemplo, profesores ms cualificados.
Las reas resultantes clave de tu plan estratgico son los objetivos de tu planificacin de
accin. Resulta til resumir la produccin esperada en el perodo que has planeado en
un resumen de produccin. Esto te proporciona una lista de control de progresos
rpida, o lo que es lo mismo, un conjunto de indicadores sobre los que evaluar la
pregunta: estamos realizando las actividades planificadas y se estn produciendo los
resultados que anticipamos?. Asimismo, proporciona una buena base para los informes
de progreso para los donantes.
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
Cuando preparas tu plan de accin, puede ser til desarrollar un plan de recursos
humanos. Esto es un resumen de lo que vas a necesitar en trminos de recursos
humanos para llevar a cabo las actividades. En este plan puedes incluir:
Necesidades de personal ya tratadas, personal adicional o apoyo necesario.

Necesidades de desarrollo de la capacidad para permitir al personal realizar sus actividades.
De nuevo, esto te proporciona un resumen til y te ayudar a elaborar un marco

temporal para las actividades planificadas. Queda claro que si necesitas desarrollar la
capacidad o contratar a ms personal antes de realizar una actividad, tu organizacin se
ver afectada.
Asimismo, te proporciona un resumen til de las implicaciones de tu plan de accin en el
mbito de recursos humanos, que te ayudar a poner en prctica tus planes y ser un
punto de referencia til para los donantes.
DURACIN
Existen dos aspectos con respecto a la duracin en la planificacin de accin:
Cundo hacerlo.
Cmo planificar el tiempo necesario para realizar las actividades
Necesitas realizar una planificacin de accin como una extensin del proceso de
planificacin estratgica. Pero tambin necesitas hacerlo de forma regular entre los
procesos de planificacin estratgica y los resmenes. La planificacin de accin es
algo que haces cuando sabes lo que quieres conseguir y necesitas un plan para explicar
detalladamente las actividades necesarias para conseguirlo. Puede que necesites
realizar un plan para un taller en particular o planificar el trabajo de un departamento
para los prximos tres meses; o bien, elaborar un plan de accin global de un proyecto y
organizacin para un ao. Normalmente no es una buena idea realizar una planificacin
de accin detallada para ms de un ao. Los cambios en contexto, estrategia o
razonamientos deben necesitar cambios a largo plazo.
Cuando se planifica la duracin necesaria, la clave normalmente es una secuenciacin:
hacer las cosas con un orden adecuado y asegurarse de que no te retrasas por algo que
deberas haber hecho antes y que est retrasando todo el proceso. Por ejemplo, es
mejor reservar el aula para realizar un taller antes de enviar las invitaciones y es mejor
hacerse con las ilustraciones de una publicacin antes de enviarla a la imprenta. No
dejes de consultar con la comunidad hasta despus de haber decidido lo que vas a hacer
en ella y no empieces a construir un dique antes de tener el informe del ingeniero.
Encontrars ms sobre planificacin del tiempo en Planificacin de actividades paso por
paso. Cuando hayas completado tu proceso de planificacin de accin, sera til hacer
un resumen de tu plan de duracin como una lista de control para ti y para otros
interesados directos como donantes y beneficiarios. Esto te permitir comprobar
rpidamente cules sontus perodos ms ocupados y prepararte para ellos. En el
apartado sobre Planificacin paso por paso, cundo se deben realizar los pasos?
sugerimos un mtodo para resumir las actividades y los marcos temporales.
OBTENCIN DE RECURSOS
Los recursos que necesitas para llevar a cabo un plan de accin incluyen:
Gente.
Tiempo.
Espacio.
Equipo.
Esto significa dinero. Tu presupuesto resumir los recursos financieros que necesitas
para realizar tu plan de accin. No puedes preparar un presupuesto hasta que no tengas
un plan de accin (ver tambin la herramienta Elaboracin del presupuesto).
En resumen, la planificacin de accin es el proceso en el que planificas lo que pasar
en el proyecto u organizacin en un perodo determinado de tiempo e indicar los
recursos que necesitas.
Antes de empezar
Antes de empezar con el proceso de planificacin de accin, se necesita tener en cuenta
algunas cosas. Lo ms importante es que tienes que haber trabajado en el proceso de
planificacin estratgica para que tu planificacin de accin no se desarrolle en un vaco, sin
un marco. Es suficiente hacer algo por el simple hecho de que parezca una buena idea. Tus
acciones deben estar relacionadas con una estrategia clara para ayudar a alcanzar los
objetivos a largo plazo.
QU DEBE ESTAR PRESENTE?
Puedes realizar la planificacin de accin simplemente para llegar a las tareas que se
deben hacer; pero es conveniente. La planificacin de accin debera desarrollarse a
partir de la planificacin estratgica y estar relacionada con un marco estratgico o
contexto. Cuando se realiza una planificacin de accin fuera del marco estratgico se
hace un poco al azar puede que hagas algo til, pero entonces, de nuevo, no lo haces
.
Antes de comenzar con el proceso de planificacin de accin, debera estar presente el
marco estratgico para el trabajo de tu organizacin o proyecto. Esto incluye:
Una visin clara de la clase de sociedad para la que ests trabajando y un claro
entendimiento de los problemas a los que se enfrenta esta sociedad.
Un conjunto de valores que exprese tus creencias y que forme la base de lo que
ests intentado conseguir. Esto te proporciona unas pautas sobre cmo trabajar.
Una declaracin de la misin que afirme lo que hace tu organizacin o proyecto,
cmo, en beneficio de quin y, cuando corresponda, en colaboracin con quin.
Una meta global que reformule los problemas especficos que intentas tratar como si
fuera una situacin positiva que ests intentando conseguir.
Un objetivo o propsito del proyecto inmediato que exprese lo que t, como
organizacin o proyecto, quieres conseguir a corto plazo como contribucin a la
meta global.
reas resultantes clave que den forma a la estrategia para conseguir los objetivos
inmediatos.
Con todos estos elementos estratgicos, estars bien establecido para el proceso de
planificacin de accin y podrs poner en prctica tu estrategia.
(Para ms informacin sobre el marco estratgico, ver la herramienta Planificacin
estratgica).
QUIN DEBERA INVOLUCRARSE?
Quin debera involucrarse en el proceso de planificacin de accin?
Para obtener un desglose de quin debera involucrarse en las diferentes etapas del
espectro de planificacin, dirgete a la herramienta Descripcin general de planificacin,
quin planifica? stas son las dos preguntas clave:
Quin debera participar en el proceso de planificacin de accin?

Quin debera, si es necesario, facilitarlo?
Quin debera asistir?
Una vez que se han decidido las opciones estratgicas y los objetivos (normalmente
por el personal profesional y la Junta) y se ha alcanzado un acuerdo sobre cmo
organizar el trabajo, se puede realizar la planificacin en equipos funcionales. Estos
pueden ser departamentos o unidades o proyectos de equipos matriciales (funciones
para todas las categoras). (Ver tambin el Glosario de trminos).
En primer lugar, el personal profesional involucrado debe aclarar las implicaciones
de los objetivos inmediatos y las reas resultantes en las que necesitan contribuir.
As, el equipo de operaciones al completo, incluyendo al personal administrativo,
debe realizar la planificacin de accin.
Por qu es importante incluir a todo el personal en esta fase?
Cuanto ms informado est el personal administrativo sobre las actividades del
personal profesional con el que trabajan, mejor trabajo realizarn. Piensa, por
ejemplo, en el administrador del proyecto que tiene que tratar a menudo con los
interesados directos va telefnica o con las crisis mientras el personal profesional
est en el campo de juego. Cuanto ms sepa sobre el trabajo, ms til resultar.
En otro nivel, para proteger las actividades a realizar se necesita mucho apoyo
logstico. Para que el personal administrativo proporcione un apoyo eficiente y
eficaz, necesita entender las actividades que realizan y cmo encajan en el cuadro.
La puesta en prctica es un esfuerzo conjunto entre el personal administrativo y
profesional.
Necesitas un facilitador externo?
Normalmente es posible realizar tu planificacin de accin sin un facilitador externo,
a pesar de que no deberas temer pedir aportaciones externas o tcnicas si crees
que es necesario. Si respondes a las preguntas clave planteadas en el apartado
sobre Planificacin de actividades paso por paso, probablemente no necesites un
facilitador externo. Sin embargo, si has tenido problemas con la planificacin de
accin anteriormente, entonces deberas recurrir a alguien para evitar que suceda lo
siguiente:
Planificar mucho trabajo en demasiado poco tiempo.

No planificar las actividades con suficiente detalle.
No trabajar en lneas de tiempo para asegurarte que la secuenciacin y
organizacin tienen sentido.
No dejar absolutamente claro quin tiene la responsabilidad y autoridad de
asegurarse que se cumplan todos los pasos.
No pensar cuidadosamente las implicaciones de recursos (ver Glosario de
trminos).
Una vez que los equipos/departamentos/unidades/proyectos han realizado su

planificacin de accin, es posible que los particulares lleven a cabo su propia
planificacin, y adems deberan hacerlo con apoyo de la direccin.
TRABAJO PRELIMINAR
Revisin
El trabajo preliminar de revisin que necesita realizarse antes del proceso de
planificacin de accin se centra especficamente en la eficiencia y la eficacia.
La eficiencia trata de los recursos financieros, humanos, temporales y materiales
invertidos en las actividades.
La eficacia corresponde a lo que dices que vas a hacer y lo que has planeado.
Para la preparacin de la planificacin de accin es til revisar los datos anteriores
sobre eficiencia y eficacia y mirar modos de mejorarlas.
En la prxima pgina encontrars un cuestionario que podras usar para preparar el
proceso de planificacin de accin y que te ayudar a identificar modos de mejorar tu
eficiencia y eficacia.
Reconocer los hechos
Asimismo, es necesario que un equipo, departamento o proyecto hagan averiguaciones
antes de realizar la planificacin de accin. As, por ejemplo, el siguiente rea resultante
clave debe definirse durante el proceso de planificacin estratgica:
Todos los profesores sin titulacin deben obtener su ttulo.
Se ha elaborado un equipo matricial (ver Glosario de trminos) para lograr el resultado.
Antes de planificar las actividades necesarias, el equipo decide si necesita informacin
sobre:
Instituciones de educacin superior que ofrezcan cursos de aprendizaje sobre este

rea.
Qu reas urgen ms.
Qu ha impedido anteriormente que los profesores obtengan su titulacin.
Cunto cuestan, aproximadamente, los cursos de este tipo.
El equipo delega la funcin de encontrar las respuestas a estas cuestiones a ciertos

miembros del equipo y acuerda reunirse una semana ms tarde para planificar las
actividades basndose en esta informacin y en lo que quieren conseguir.
La pregunta a formular antes de la planificacin de accin es:
Necesitamos informacin adicional para poder planificar?
10
TRABAJO PRELIMINAR PARA UN PROCESO DE PLANIFICACIN DE ACCIN

DEPARTAMENTO/ EQUIPO/ PROYECTO
El objetivo de este cuestionario es ayudar a planificar mejor las actividades futuras mediante
la construccin de lo que ha ido bien o mal anteriormente.
Trabaja con otros en tu departamento/equipo/proyecto y responde a estas preguntas
relacionadas con una actividad principal de tu trabajo anterior:
1.
Qu resultados queremos conseguir?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2.
Qu actividades hemos planificado para conseguirlos?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3.
Hemos conseguido el resultado esperado?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
4.
Si no, a qu se ha debido?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5.
Tenan sentido las actividades con respecto a lo que estamos intentando lograr?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
6.
Podramos haber conseguido los mismos resultados a ms bajo precio, ms rpido,

con menos recursos y con menos presin en el proyecto u organizacin?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
7.
Qu haremos diferente en el futuro?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
11
8.
Qu hemos sacado en claro de este anlisis?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Es muy til realizar este tipo de resumen despus de cada conjunto de actividades,
como por ejemplo, organizar una conferencia, publicar un libro, encargarse de una
serie de cursos de formacin, etc. Si lo haces, puedes probar constantemente tu
planificacin de accin en vez de hacerlo una sola vez al ao.
12
LA AGENDA
Planificar la agenda para el proceso de planificacin de accin es muy distinto al
proceso de planificacin estratgica. En un proceso de planificacin estratgica es
importante llevar a la gente a travs de un ejercicio de pensamiento estratgico que le
ayudar a enfocar el conjunto total. En un proceso de planificacin de accin se enfoca
en detalle para asegurarse que los hechos suceden como deben y cuando deben. A
menudo las organizaciones o proyectos comenten el error de intentar realizar su plan de
accin al mismo tiempo que la planificacin estratgica. Normalmente, si se realiza la
planificacin estratgica correctamente, no queda tiempo para centrarse en los detalles
de la planificacin de accin y es mejor hacerlos despus en la estructura relevante
(equipo, departamento, proyecto).
El tipo de detalle requerido para la planificacin de accin correcta es muy distinto al del
pensamiento estratgico del proceso mayor. Los resultados que se necesitan alcanzar
deben estar claramente definidos durante el proceso de planificacin estratgica y la
gran responsabilidad de lograr los resultados debe estar designada por la estructura
correcta de la organizacin. La planificacin actual debera realizarse por el equipo,
proyecto o departamento pertinente y acordarse de antemano y dentro de los plazos de
entrega establecidos por la direccin. Dependiendo de la complejidad del rea
resultante se debe reducir o ampliar el tiempo necesario para la planificacin.
Dependiendo de la estructura se decide cunto tiempo se necesitar para establecer as
el tiempo requerido. La direccin debe establecer un plazo para la entrega de los planes
de accin.
AGENDA TPICA PARA EL PROCESO DE PLANIFICACIN
1. Aclarar las reas resultantes en las que se trabaja.
2. Para cada rea resultante, listar los pasos necesarios para conseguirla.
3. Posicionar los pasos en un orden lgico usando una herramienta como el Grfico de
Gantt (ver Cundo deben realizarse los pasos de esta misma herramienta).
4. Realizar un resumen de la produccin.
5. Asignar la responsabilidad para todas las actividades involucradas.
6. Crear un resumen de los recursos humanos necesarios.
7. Elaborar un resumen de los posibles costes.
8. Reunirlo todo en un plan de trabajo (ver el apartado Plan de trabajo).
13
Planificacin de actividades paso por paso
Las actividades son los pasos que necesitas tomar para obtener los resultados que
contribuirn al xito de los objetivos de la organizacin o proyecto.
Por lo tanto, el punto de inicio es lo que quieres lograr (el resultado deseado) y esto se
descompone en pasos necesarios para conseguir el resultado. Estos pasos necesitan
disponerse en una secuencia lgica y alguien debe tomar la responsabilidad de asegurarse
que se cumplan. Asimismo, la organizacin o el proyecto necesita estar seguro de que
posee los recursos o las aportaciones que necesita.
Tambin incluimos un subapartado sobre cmo convertir un plan de accin o lista de
actividades en un plan de negocios (Del plan de accin al plan de negocios) que se puede
usar para atraer a otros interesados directos.
En este apartado utilizamos una tabla bsica para ayudar a construir un plan de accin. El
modelo est en la siguiente pgina:
14
MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN
rea resultante:
Actividades
Marco temporal (empezado por,

completado por)
Persona responsable
Costes/Aportaciones
15
QU DEBEMOS CONSEGUIR?
Esto es el qu el resultado de las actividades que supuestamente se deben lograr.

Una vez que se tiene claro el qu, se est listo para trabajar sobre los pasos a
tomar.
En la prxima pgina encontrars el modelo bsico con el qu, relleno con un indicador
para el exitoso logro del qu, y un significado de verificacin una forma de mostrar que se
ha logrado el indicador.
MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN: QU SE DEBE CONSEGUIR
rea resultante: todos los profesores sin titulacin deben obtener su ttulo.
Indicador: los profesores deben cumplir los requisitos para obtener la titulacin.
Medios de verificacin: encuesta en las escuelas al final del perodo (prueba de la obtencin del ttulo).
Actividades

completado por)
Persona responsable
Costes/Aportaciones
18
QU PASOS IMPLICA?
Antes de detallar los pasos, necesitas llegar a un acuerdo sobre la estrategia para lograr el
resultado deseado. El mejor modo de hacerlo es probablemente pensar profundamente las
opciones posibles, escribirlas en un rota folios y decidir cules son las ms lgicas. Para
tomar esta decisin hay que:
Evaluar las ventajas y desventajas de cada opcin.

Comparar las opciones segn los criterios apropiados de:
o Alineacin con el enfoque de la organizacin o del proyecto general.
o Capacidad del personal para utilizar la estrategia.
o Coste.
o Duracin.
En el ejemplo que hemos estado usando, la organizacin decidi que la mejor forma era que
los profesores obtuvieran su ttulo en instituciones terciarias. Otra opcin podra haber sido
que la organizacin enseara y fuera la mentora de los profesores, pero decidi que no tena
los recursos para ello. Una vez que esto se decidi, el proyecto estableci un indicador
provisional: que los profesores se registraran para estudiar en una institucin terciaria.
Ahora ya tienes una idea general de cmo vas a adquirir los resultados requeridos.
Necesitas dividir el trabajo involucrado en pasos o actividades especficas. El equipo
necesita pensar los pasos con detenimiento. Para una explicacin de cmo se podra hacer,
dirgete a la siguiente pgina. Despus de esta pgina, continuamos actualizando el modelo
bsico mostrndote dnde debes actualizar qu pasos.
(Queremos agradecer a Olive (ODT) Planning for Implementation , por las ideas aqu
usadas. Ver tambin Recursos).
19
PENSANDO PROFUNDAMENTE LOS PASOS EN EQUIPO
1. Reparte pequeos trozos de papel o tarjetas (A5) a cada persona.

2. Pdele a cada uno que escriba los pasos crticos, lo que puede pasar si el resultado
esperado se logra gracias a la estrategia acordada.
3. Pega los trozos de papel o tarjetas en una pared.
4. Organiza o agrupa las tarjetas en orden el orden lgico para realizar cada paso.
5. Asegrate de que no se olvida ningn paso crtico. En ese caso, aade ms tarjetas.
6. Consolida los pasos en tu modelo de planificacin de accin bsico. Para ver cmo
funciona, dirgete a la siguiente pgina.
20
MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN: QU PASOS SE DEBEN CUBRIR?
Medios de verificacin: encuesta en las escuelas al final del perodo (prueba de la obtencin del ttulo).
Indicador de progreso: que los profesores se registren para estudiar en una institucin terciaria.
Actividades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

completado por)
Persona responsable
Costes/Aportaciones
Contactar con todas las escuelas y

pedir las listas de profesores sin
titulacin y sus especialidades.
Continuar con las escuelas.
Contactar con las instituciones
terciarias para ver los detalles de
los cursos relevantes e invitarlas a
una jornada de puertas abiertas en
la que los estudiantes potenciales
puedan discutir las distintas
opciones.
Reservar una sala y organizarla de
forma logstica para la jornada de
puertas abiertas.
Continuar con las instituciones
terciarias y realizar una lista de
posibilidades.
Distribuir la lista a las escuelas
con una invitacin a la jornada de
puertas abiertas.
Confirmar el nmero de asistentes
a la jornada de puertas abiertas.
Preparar impresos de opinin para
que los completen las
21
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
instituciones terciarias y los

estudiantes potenciales tras la
jornada de puertas abiertas.
Organizar refrescos para la
Presentar la jornada de puertas
abiertas debe haber un discurso
de bienvenida as como un equipo
cercano para discutir los asuntos.
Recoger los impresos al final del
da.
Realizar un seguimiento dar las
gracias a las instituciones,
analizar los impresos.
Preparar un informe sobre la
Pedirle a los profesores copia de
los certificados de registro.
Analizar los resultados.
Confeccionar un informe resumen.
Designar a los mentores los
profesores registrados.
Realizar un seguimiento de los
profesores que no se han
registrado y por qu.
Planificar estrategias alternativas
para titular a estos profesores.
Observar el progreso de los
profesores registrados y
proporcionar apoyo sucesivo a
travs de los mentores.
22
CUNDO SE DEBEN REALIZAR LOS PASOS?
Para resolver cundo se debe realizar cada paso hay que:
1.
2.
3.
4.
5.
Fijar una fecha para lograr los resultados.

Establecer una fecha de comienzo realista para realizar las actividades necesarias para
lograr el resultado.
Calcular cunto tiempo necesita cada paso.
Aclarar lo que se necesita antes de llevar a cabo la actividad y cunto tiempo hara
falta.
Aclarar lo que se necesita despus de realizar la actividad y cunto tiempo llevara.
Con esto deberas ser capaz de decidir cundo se puede realizar una actividad y para
cundo se debe acabar.
En aquellos puntos en los que el personal se sienta ms familiar con el tiempo que van a
necesitar para ciertas tareas, puedes definir el tiempo que vas a necesitar. En las reas
menos familiares, permite cierta flexibilidad en caso de que hayan calculado mal.
Una vez que hayas resuelto el tiempo que necesita cada actividad y programado cada una,
necesitas reunir todas las actividades y asegurarte de que no exista ninguna disparidad o
superposicin. Una forma fcil de hacerlo es usando el grfico de Gannt (llamado as por su
promotor Henry Gannt). En la prxima pgina hay una explicacin detallada del grfico de
Gannt. Siguindolo, puedes ver cmo est avanzando el modelo de planificacin de accin
bsica.
23
USANDO EL GRFICO DE GANNT
(Agradecemos el uso de Olive (ODT), Planning for Implementation , por esta descripcin
sobre cmo usar el Grfico de Gannt).
1.
Identificar que unidad de tiempo se va a usar. As, por ejemplo, se podran usar
meses o semanas para un perodo determinado o para trimestres. Crear una
tabla con el nmero de columnas y etiquetarlas.
En un proyecto de tres aos, usando la semana como unidad de tiempo, significara
ms de 150 columnas en ese caso, quiz sea ms lgico dividir el ao en
trimestres y trabajar con ellos.
Sin embargo, si ests planificando para un ao, los intervalos trimestrales
probablemente no te facilitarn el nivel de detalle que necesitas. Los intervalos
mensuales seran ms apropiados.
E
2.
Aade una columna adicional al grfico. Sita una actividad del plan de accin
en cada fila de la primera columna.
E
A1
A2
A3
3.
Ilustra en el grfico cuando se realizar cada actividad.

Puedes visualizar las actividades de diferentes formas:
o
Una actividad que se lleve a cabo durante un perodo determinado puede

ilustrarse sombreando las celdas correspondientes a las fechas de inicio y
finalizacin.
F
A1
A2
A3
Puedes sombrearlo de esta forma incluso si no piensas trabajar a tiempo completo
en esta actividad.
o
Una actividad que se realice continuamente durante un cierto perodo de

tiempo se puede ilustrar mediante un color slido.
24
E
A1
A2
A3
Tambin puedes usar diferentes colores para distintas reas de resultado u objetivos.
o
E
A1
A2
A3
Cundo las actividades se realizan entre intervalos, puedes usar un color o

sombra o un smbolo para indicar entre qu periodos se va a realizar.
F
Aqu el smbolo indica la escritura del informe.

No olvides fechar el grfico de Gannt para saber cul es la versin ms actualizada. Todo el
mundo que est implicado deber tener una copia del mismo.
25
MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN: CUNDO SE DEBEN HACER LAS COSAS?
Medios de verificacin: encuesta en las escuelas al final del periodo (prueba de la obtencin del ttulo).
Actividades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

terciarias para ver los detalles de los
cursos relevantes e invitarlas a una
jornada de puertas abiertas en la que
los estudiantes potenciales puedan
discutir las distintas opciones.
puertas abiertas.
posibilidades.
Distribuir la lista a las escuelas con
una invitacin para la jornada de
puertas abiertas.
Confirmar el nmero de asistentes a
la jornada de puertas abiertas.
que los completen las instituciones
terciarias y los estudiantes
potenciales tras la jornada de puestas
abiertas.
Organizar refrescos para la jornada

completado por)
Persona responsable
Costes/Aportaciones
Inicio: septiembre
Completado: octubre
ltima semana de octubre
Inicio: septiembre
Completado: octubre
Durante noviembre
Para finales de noviembre
Principios de diciembre (antes de la
finalizacin del curso escolar)
Enero (desde la apertura
escuelas hasta final de mes)
Para finales de enero
de
las
Mediados de febrero
26
de puertas abiertas.
10. Presentar la jornada de puertas
abiertas debe haber un discurso de
bienvenida as como un equipo
11. Recoger los impresos al final del da.
12. Realizar un seguimiento dar las
gracias a las instituciones, analizar
los impresos.
13. Preparar un informe sobre la jornada
14. Pedirle a los profesores copia de los
certificados de registro.
15. Analizar los resultados.
16. Confeccionar un informe resumen.
17. Designar a los mentores los
18. Realizar un seguimiento de los
profesores que no se han registrado y
por qu.
19. Planificar estrategias alternativas
20. Observar el progreso de los
profesores registrados y proporcionar
apoyo sucesivo a travs de los
mentores.
Tercera semana de febrero
Jornada de puertas abiertas

ltima semana de enero
Primera semana de marzo
ltima semana de marzo
Primera quincena de abril
Mediados de abril completarlo para el
23 del mismo mes
Para finales de abril
Para mediados de mayo
Para finales de mayo
A lo largo de todo el ao
27
QUIN SER EL RESPONSABLE?
A menos que la responsabilidad est asiganada, es probable que nadie cumpla con su
trabajo. La responsabilidad debe ir con el grado de autoridad. No tiene sentido asignar la
responsabilidad de un informe a no ser que se conceda autoridad para insistir en la entrega
del trabajo de los contribuidores en una fecha determinada. Si los contribuidores no
cumplen su plazo de entrega, entonces el colaborador necesita insistir en que los
supervisores traten el asunto. Slo puedes hacer que alguien sea responsable si le cedes
tanto responsabilidad como autoridad para realizar el trabajo.
A la hora de decidir quin es responsable de una actividad determinada, necesitas tener los
siguientes aspectos en cuenta:
La experiencia, destrezas, capacidades y confianza necesarias para realizar la tarea.

Quin tiene tiempo y capacidad de realizar la tarea cuando proceda.
La buena voluntad de alguien para hacer un trabajo o aprenderlo. Por supuesto,
siempre habr ciertas tareas que nadie quiera comprometerse a hacer, pero ayuda si
la gente ve una tarea como algo natural de su trabajo (por ejemplo, un contable
puede encargarse de elaborar un presupuesto) o alguien est interesado en realizar
determinadas tareas. Incluso si alguien no es lo suficientemente capaz y no tiene la
suficiente experiencia, si est dispuesto/a a prepararse para ello puede valer la pena
invertir un poco de tiempo extra en hacerle responsable, como una inversin en
desarrollo a largo plazo.
Si no hay nadie en el equipo con la capacidad y el tiempo necesarios, necesitaras contratar

un apoyo a corto plazo. Si la tarea es realmente compleja (por ejemplo, desarrollar un
programa de formacin) y nadie del personal actual tiene la capacidad de realizarlo, debes
entonces pensar en contratar a alguien, o bien, formar a uno o ms miembros del personal
ya existente como inversin a largo plazo. Esto tendr consecuencias en la duracin.
En el proceso de la planificacin de accin, necesitas establecer quin es el responsable de
cada tarea, pero esto no significa que otra gente no est implicada. A nivel de equipo,
necesitas explicar qu significa esto con ms detalle.
Para ver una tabla ms detallada y ayudarte a planificar la implicacin del grupo, dirgete a
la siguiente pgina. Para ver cmo avanza el modelo de planificacin de accin, ver la
pgina 30.
28
TABLA DE RESPONSABILIDAD
Actividad
Responsabilidad
Autorizacin de
responsabilidad
Implicacin en la
actividad
Informacin de
consulta
La columna sombreada es la que va en el modelo bsico de planificacin de accin. Para

ver cmo procede, ver la siguiente pgina.
29
MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN: QUIN ES EL RESPONSABLE?
Actividades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

puertas abiertas.
posibilidades.
una invitacin a la jornada de puertas
abiertas.
Confirmar el nmero de asistentes la
potenciales tras jornada de puertas
abiertas.

completado por)
Persona responsable
Inicio: septiembre
Completado: octubre
Miriam (Jefa de proyecto de escuelas)

Inicio: septiembre
Completado: octubre
Miriam
Donna (Jefa de grupo)
Durante noviembre
Petrus (administrador de equipo)
Donna
Principio de diciembre (antes de la

Petrus
Enero (desde la apertura de las escuelas

hasta final de mes)
Petrus
Costes/Aportaciones
Miriam
30
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Recoger los impresos al final del da.
los impresos.
Preparar un informe sobre la jornada
Pedirle a los profesores copia de los

por qu.
mentores.
Mediados de febrero
Petrus
Khuli (Director de la organizacin)

para el discurso, Donna para
organizar.
Da de aulas abiertas
Petrus
Miriam y Donna
Mriam
Petrus

Mediados de abril completarlo para el 23
del mismo mes
Mriam
Donna (con la aportacin de Miriam)
Donna
Miriam y Donna (con la aportacin de

Khuli).
Mentores supervisados por Donna.
A lo largo del todo el ao
Donna
31
QU APORTACIONES/RECURSOS SE NECESITAN?
Los recursos o aportaciones que normalmente se necesitan para las actividades son:
Financiacin.
Gente.
Materiales.
Servicios.
Transporte.
En la mayora de los casos, lo esencial sera un coste financiero para la organizacin o

proyecto. Para ver cul es el coste financiero, hay que mirar todas las aportaciones
requeridas. Esto se trata en detalle en la herramienta de Elaboracin del presupuesto.
Para decidir que aportaciones son necesarias, asegrate de que son adecuadas para
realizar el trabajo. Puedes hacer esto basndote en la experiencia anterior o, si no la tienes
o est fuera de tiempo debido al coste, necesitas realizar un cuidadoso ejercicio de coste.
En el proceso de planificacin de accin, necesitas observar qu podra incurrir en los
costes para que la actividad tenga un presupuesto exacto. Las horas de los miembros del
personal ser uno de los mayores costes. (En la herramienta de Elaboracin del
presupuesto, costes estimados categoras hablamos de cmo se puede estimar un
coste). Este presupuesto necesita entonces incorporarse en el presupuesto total del
proyecto en caso de que exista, comparado con la distribucin de los puntos necesarios o
las reas presupuestarias.
Para ver cmo procede el modelo bsico de planificacin de accin dirgete a la siguiente
pgina.
32
MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN: QUIN ES EL RESPONSABLE?
Actividades
1.

completado por)
Persona responsable
Costes/Aportaciones

puertas abiertas.
posibilidades.
una invitacin de la jornada de
puertas abiertas.
potenciales tras la jornada de puertas
abiertas.
Inicio: septiembre
Completado: octubre
Gastos telefnicos, de e-mail,

de Miriam.

Inicio: septiembre
Completado: octubre
Miriam
Telfono, e-mail, horas de Miriam.

Telfono, e-mail, horas de Donna.
Durante noviembre
Coste del aula, fotocopias, telfono, email y horas de Petrus.
Donna
Horas de Donna, e-mail, telfono.

Petrus
Gastos de e-mail, horas de Petrus.

hasta final de mes)
Petrus
e-mail y telfono, horas de Petrus.
Miriam
Horas de Miriam y fotocopias.

10. Presentar la jornada de puertas
Mediados de febrero
Petrus
Coste de refrescos, horas de Petrus.
Khuli (Director de la organizacin) para

el discurso, Donna para organizar.
Horas de Khuli, horas de Donna, horas

del personal en el da de aulas
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
horas
11.
12.
13.
14.
15.
16.

los impresos.

por qu.
mentores.
abiertas, coste del transporte.

Petrus
Miriam y Donna
Ya cubierto.
Horas de Miriam y Donna, e-mail.
Mriam
Horas de Miriam.
Petrus
Horas de Petrus, e-mail.

del mismo mes
Mriam
Horas de Miriam.
Horas de Donna y Miriam.
Donna
Horas de Donna y de los mentores.
Donna
Horas de Donna, telfono, transporte.

Khuli).
Horas de Donna, Khuli y Miriam.
Mentores (horas), transporte, horas de

Donna.
Basndose en esto, esperamos que Donna y Miriam (y posiblemente Petrus) se sienten a calcular cunto tiempo necesita cada persona
para conseguir el resultado final. As se podra calcular el coste (ver la herramienta sobre la Elaboracin del presupuesto).
34
DEL PLAN DE ACCIN AL PLAN DE NEGOCIOS
Un plan de negocios es simplemente un modo especial de presentar un plan de accin en el
contexto del marco estratgico para otros interesados directos (ver tambin Planificacin
estratgica).
Normalmente, un plan de accin o proyecto para una organizacin de la sociedad civil tiene
los siguientes apartados (puede haber variaciones, pero cubre las reas principales):
Portada.
Resumen de ejecucin.
Pgina de contenidos.
Perfil de la organizacin o proyecto que presenta el plan y del servicio o producto
que se ofrece.
Informacin de administracin
Anlisis de problemas y de soluciones.
Plan de accin.
Resumen de los resultados y del marco temporal.
Resumen del personal y recursos humanos que se necesita.
Presupuesto.
Apndices y documentacin de apoyo.
Qu incluiras bajo los distintos encabezamientos?

Portada
Resumen de
ejecucin
Pgina de
contenidos
Perfil
sta debera ser clara y estar bien diseada. Debe incluir el nombre del proyecto, de la
organizacin que presenta el proyecto, junto con los detalles de contacto, y la fecha en
la que se complet el plan de negocios. (Se muestra un ejemplo de portada despus
de esta tabla).
El resumen de ejecucin es muy importante. Algunos lectores slo leern esta parte.
Intenta hacerlo no ms largo de una pgina. Incluye:
Una corta exposicin del anlisis de problemas y soluciones.
Una corta declaracin de por qu tu organizacin puede tratar y proporcionar
soluciones a los problemas.
Un resumen del resumen de los resultados y marcos temporales.
Un resumen del presupuesto.
Es mejor escribir el resumen de ejecucin al final para reunir los puntos principales del
documento. Debera valerse por s mismo para que el lector no tenga que referirse a
otra parte del documento para tener una perspectiva general del proyecto.
Acurdate de numerar las pginas y revisar que estn correctas. Algunas veces,
cuando corriges un documento, el nmero de pginas vara y da una mala impresin si
el nmero de pgina del ndice es incorrecto.
Aqu podras:
Dar una breve informacin sobre los antecedentes e historia de la
organizacin y/o del proyecto.
Indicar qu clase de entidad legal es (por ejemplo, asociacin voluntaria,
compaa sin nimo de lucro, etc.)
Facilitar la declaracin de la misin.
Proporcionar la metodologa y los principios de funcionamiento.
Describir el registro de la trayectoria.
35
Informacin de
administracin
Anlisis de
problemas y de
soluciones
Plan de accin
Resumen
resultados y marco
temporal
Resumen
necesidad de
recursos humanos
Presupuesto
Apndices y
documentacin de
apoyo
Aqu puedes explicar cmo la organizacin o proyecto es administrada, dnde se

localiza la responsabilidad y quines son las personas clave, incluyendo una
descripcin breve de su currculo para mostrar su credibilidad y trayectoria, entre otros.
(Ver tambin la herramienta de Planificacin estratgica). Aqu se explicar
brevemente el problema que el proyecto intenta tratar, tu entendimiento de las causas
y efectos, lo que pretendes lograr y tu estrategia (objetivo del proyecto/objetivo
inmediato y cualquier rea de resultado como se menciona en la herramienta de
Planificacin estratgica).
Este es el plan de accin detallado. Tambin se podra incluir como un apndice.
Ver Resultados, Duracin y Cundo se deben realizar los pasos en esta herramienta.
Ver Plan de recursos humanos en esta herramienta.
Ver Qu recursos/aportaciones se necesitan en esta herramienta y en la herramienta
sobre Elaboracin de presupuesto.
Aqu podras incluir cualquier cosa que apoye tu caso, por ejemplo:
Folletos de la organizacin o proyecto.
Recortes de peridico que apoyen de alguna forma tu caso.
Declaraciones financieras recientes.
Un organigrama.
Cartas de apoyo.
El plan de negocios sita el plan de accin original en un contexto ms amplio.
36
EJEMPLO DE PORTADA PARA UN PLAN DE ACCIN
PLAN DE NEGOCIOS PARA CADA ESTUDIANTE, UNA HISTORIA CON

XITO
PROYECTO (ESSS)
presentado por
Educacin Para Todos (EPT)
Persona de contacto:
El/la director/a
Michael Dada
27 Richter Street
Ciudad
Pas
Direccin postal:
Cdigo postal 98765
Ciudad
Pas
Telfono: + 45 234-9877
Fax: + 45 234-9876
e-mail: efa@edorg.com
31 de mayo de 2003
37
Puesta en prctica
La puesta en prctica seala la transformacin del plan en accin; es decir, seguir los pasos
para ver que se consiguen los objetivos de estrategia mediante la realizacin de los planes
de accin. Ninguna planificacin merece la pena si no hay una puesta en prctica.
No existe una frmula mgica para asegurar la puesta en prctica. Se necesita:
Un plan de trabajo efectivo a nivel de equipo/departamento.

Planes individuales basados en el plan de trabajo de equipo y en las prioridades de
la organizacin.
Buena administracin
EL PLAN DE TRABAJO
En la seccin de Planificacin de actividades paso por paso puedes trabajar con el
desarrollo de un plan de trabajo que especifique:
Las tareas a realizar.

Quin va a ser el responsable de llevarlas a cabo.
Cundo deben realizarse.
Los recursos necesarios.
Esto se especifica en el modelo bsico para construir un plan de accin. Cada unidad
de trabajo funcional del proyecto u organizacin necesita tener un plan de trabajo que
cubra ms o menos un ao de actividad. Perodos ms cortos pueden ser mejores, por
lo menos para un plan de trabajo detallado. De este modo, el plan de trabajo es la
directriz de la unidad de trabajo y crea una base para coordinar las actividades de todo
el proyecto u organizacin.
Si una unidad de trabajo est relacionada con ms de un rea clave resultante (que es
muy probable), se necesita entonces un plan de trabajo para cada conjunto de
actividades, as como un plan de trabajo integrado para todo lo que est asignado (ver
el ejemplo del grfico de Gannt en el apartado Cundo se deben realizar los pasos).
Esto te permitir dar prioridad, reestructurar y localizar los recursos de tal forma que se
pueda realizar el trabajo. As, el plan integrado de cada unidad de trabajo alimenta a
todo el plan de trabajo de la organizacin o proyecto de forma que la administracin
puede controlar lo que sucede, anticipar las crisis, prevenir un exceso de trabajo, entre
otras cosas. Asimismo, proporciona las bases en las que los individuos planifican su
tiempo y lo que se espera de ellos en relacin con la productividad.
38
PLANES INDIVIDUALES
Una vez que cada unidad de trabajo (y el conjunto de la organizacin) sabe lo que se
espera de ella, cada miembro del personal necesita traducirlo en lo que significa para l
o ella. Independientemente de si la organizacin/proyecto usa un enfoque de
equipo/colectivo para la administracin, o uno ms jerrquico, la buena administracin
requiere que aquellos con responsabilidad para asegurar la realizacin del trabajo sepan
lo que pueden esperar del personal y ste lo que puede esperar de ellos. Los planes de
trabajo individuales constituyen las bases de este ejercicio.
Una vez que cada miembro del personal tenga su propio plan de trabajo, se pueden
formar las bases de un proceso de resumen y apoyo.
Siempre es mejor que la gente tome sus propias responsabilidades para trabajar sus
propios planes de trabajo. Esto se puede aplicar tanto al personal profesional como al
administrativo. El punto de inicio es que cada miembro del personal refleje sus propios
planes de unidades de trabajo y contesten as a las siguientes preguntas:
Qu puedo hacer en mi trabajo en este perodo de tiempo para contribuir al xito

de la puesta en prctica de las unidades de mis planes de accin?
Cmo se debera evaluar mi xito o fracaso? (se refiere a los indicadores de xito o
fracaso antes que al proceso de evaluacin actual).
Esto proporciona un amplio marco para desarrollar un plan de trabajo individual para
ms tarde revisarlo.
Dirgete a la siguiente pgina para encontrar un ejemplo de un formato de revisin de
progreso para el personal individual.
39
FORMATO PARA EL PROGRESO DEL TRABAJO DEL PERSONAL INDIVIDUAL
Fecha:
Perodo de revisin:
Nombre de miembro del personal:

Nombre(s) de la persona(s) que facilitan la revisin:
1.
Objetivos/actividades establecidos para el periodo de revisin:
a
b
c
d
e
f
2.
Actividades adicionales para el perodo de revisin:
a
b
c
d
e
3.
Objetivos no logrados/actividades sin llevar a cabo y razones:
Objetivos/actividades sin llevar a cabo

a
Razones
b
c
d
e
40
4.
Otros problemas encontrados:
a
b
c
d
e
5.
Medidas a tomar por el personal para prevenir problemas en:
a
b
c
d
e
6.
Medidas a tomar por la organizacin para prevenir problemas en:
a
b
c
d
e
7.
Objetivos para el prximo perodo:
a
b
c
d
e
f
41
g
h
I
j
8.
Fecha de la prxima reunin de revisin:
Firmado por:
Miembro del personal:
Resumen del facilitador:
42
FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN
La funcin de la administracin, ya sea una administracin colectiva o jerrquica,
consiste en:
Ayudar a los miembros del personal a establecer los modelos de productividad y

calidad.
Controlar las funciones cmo se estn desarrollando, qu problemas hay, qu
logros se necesitan reconocer, qu se puede hacer para dar apoyo.
Reunirse con los miembros del personal regularmente para revisar el progreso y
proporcionar apoyo y reacciones.
Tratar los asuntos que marchan mal.
Hemos sugerido un proceso que va del plan de trabajo, a partir de la unidad de trabajo, al
plan de trabajo individual. A travs de este proceso la administracin prepara a los
miembros del personal para su xito, basndose en las partes que necesitan realizarse.
Hay muchos estilos distintos de administracin. Ninguno de los siguientes es correcto
o incorrecto pero algunos funcionarn mejor que otros en una situacin particular:
Un estilo directivo es aquel en el que la persona o personas responsables de la

administracin saben lo que quieren y pretenden conseguir, a pesar de la
necesidad de negociar y comprometerse.
Un estilo participativo es aquel en el que se est dispuesto a negociar casi todo
si se puede convencer a la estructura de la administracin con el buen
funcionamiento de una alternativa.
Un estilo de equipo es aquel que permite que el equipo negocie las bases en las
que se definirn y evaluarn las funciones y que slo intenta influir al proceso a
travs de la participacin activa del equipo.
Un estilo de persuasin firme es aquel en el que la administracin sabe lo que
quiere y lo vende de tal forma que los miembros del personal participan.
Para cualquier estilo que use tu organizacin o proyecto es necesaria una

administracin. Sin ninguna clase de proceso de revisin o supervisin, con relacin
a las funciones y las unidades individuales, se dificulta la puesta en marcha. A no ser
que alguien sea responsable de tratar los errores, el plan de accin de la
organizacin o proyecto puede fracasar.
43
Seguimiento
En un contexto de planificacin de accin, el seguimiento constituye la evaluacin en curso
de cmo funcionan los planes de accin de una organizacin o proyecto (la herramienta
sobre Seguimiento y evaluacin trata el seguimiento y evaluacin del impacto, que es un
tema mucho ms complejo). El seguimiento del contexto del plan de accin trata asuntos como:
Se estn consiguiendo los resultados dentro del marco temporal establecido?

Se estn usando los recursos de forma eficiente y efectiva?
Estamos haciendo lo que dijimos? En caso contrario, por qu no?
Estn cumpliendo sus objetivos las unidades de trabajo?
Estn cumpliendo sus objetivos los miembros individuales del personal?
El seguimiento es una funcin interna. En una organizacin o proyecto bien administrado,

se lleva a cabo continuamente. Esto ayuda a los que realizan una funcin de liderazgo a
determinar si la organizacin o proyecto pone en marcha su plan de accin de forma
efectiva y eficiente. Asimismo, les ayuda a responsabilizar a otros interesados directos por
lo que est pasando en el proyecto u organizacin. Les ayuda tambin a aprender de los
errores y a desempear la accin correcta cuando sea necesario.
No recopiles informacin por el hecho de tenerla. Debes tener un propsito, una razn para
recopilarla.
En la etapa de planificacin, las cuestiones son las siguientes:
Qu clase de informacin necesitamos?

Cmo usaremos la informacin?
Cmo podemos recopilarla ms fcilmente?
Quin se encargar de recopilarla?
Quin la analizar?
En el apartado de recopilacin de informacin tratamos en detalle los mtodos de

recopilacin de informacin y cmo utilizarla.
44
RECOPILAR INFORMACIN A MEDIDA QUE AVANZAS
No tiene sentido recopilar informacin al azar. Necesitas centrarte en el proceso de
recopilacin de informacin basndote en las respuestas a las preguntas de tu plan de
accin y, a largo plazo, en las cuestiones que te gustara responder sobre tu plan
estratgico.
Para realizar la planificacin, necesitas identificar los indicadores (ver Glosario de
trminos) sobre qu informacin deberas recopilar. Normalmente, cuando buscas la
evidencia para mostrar el progreso de las actividades que sern tiles para reflejar la
eficiencia, la efectividad y el impacto (para ms informacin ver la herramienta
Seguimiento y evaluacin), te preguntas lo siguiente:
Cuntos?
Con qu calidad?
Con qu frecuencia?
A quin se beneficia?
Cmo se han beneficiado?
Para informar sobre las actividades, necesitas informacin que te diga con qu calidad
lo has hecho para poder conseguir los objetivos o lo que has planeado; es decir, tener
en cuenta siempre los resultados y los plazos de entrega para que puedas tomar
medidas. Asimismo, necesitas observar las reas resultantes y los indicadores clave que
has desarrollado para la ocasin.
De dnde proviene la informacin?
De documentacin como cartas, informes, esquemas, contratos, listas de asistencia,
impresos, facturas, recibos, actas, entre otros.
De cuestionarios, grupos de enfoque, aportaciones anecdticas de las que se
debera dejar constancia (historias que cuenta la gente).
La informacin de referencia es importante: el conocimiento de una situacin cuando
empiezas. De este modo, si quieres mejorar las cualificaciones de los profesores en un
rea determinada, necesitas informacin de referencia sobre sus cualificaciones
iniciales. Debera formar parte del plan recopilar esta informacin y guardarla de un
modo accesible para poder comparar la situacin del principio con la resultante tras la
puesta en prctica del plan de accin.
Se debe recopilar y analizar la informacin. As, por ejemplo, deberas saber cunta
gente est asistiendo a las reuniones comunitarias que has organizado, ya que tienes
una lista de asistencia (recopilacin de informacin). Pero, qu significa que han
asistido ms hombres que mujeres o que a algunas reuniones acude ms gente que a
otras? (anlisis de la informacin).
Cuando analizas la informacin, buscas lo inesperado e intentas aprender de cualquier
desviacin (diferencias de lo esperado) para poder mejorar la prctica. Una forma de
analizarlo es la siguiente:
45
Indicador
esperado
Situacin actual
Desviaciones
Causa
probable de
desviacin
Lecciones y
recomendaciones
Al menos el 85% de
los profesores sin
titulacin
registrados para los
cursos de titulacin.
45% registrados.
Muchos menos
registros de los
esperados.
Falta de
financiacin para
cubrir los costes
de matriculacin.
Los profesores a este

nivel ganan muy poco.
Hace falta parte de
financiacin para un
proceso de este tipo.
Es necesario que el
Departamento de
Educacin ayude a
organizar algn tipo de
beca y/o plan de
prstamo.
(Agradecimientos a Olive Publications, Planning for Implementation).

Aqu, la confirmacin de certificados de registro y la informacin original de las escuelas
sobre el nmero de profesores sin titulacin fue la documentacin que se recopil (en
este caso, por el administrador). El personal profesional del proyecto analiz la
documentacin. Cuando se dieron cuenta que haba una desviacin mayor de la
esperada, fueron a hablar con los profesores que no se matricularon para identificar la
razn. As, fueron capaces de tomar las medidas oportunas.
No es necesario aadir un registro complicado de tu trabajo para poder realizar un
seguimiento. En la mayora de los casos, se pueden usar los sistemas simples de los
que ya se dispone. Hay que asegurarse de que los siguientes aspectos se disean y,
cuando se analizan, te darn la informacin que necesitas:
Registros de asistencia.
Informes de funcionario de campo.
Hojas de duracin.
Sistemas de registro de finanzas.
Minutos de reuniones.
Por ejemplo, si los asuntos de gnero te resultan importantes, puedes incluir columnas
para nombres y apellidos en tu registro de asistencia para ver cuntos hombres y
mujeres han acudido a la reunin o taller; o simplemente, puedes hacer una columna
de gnero (hombre/mujer).
Los mtodos deberan ser apropiados para la informacin que necesitas, pero lo ms
sencillo posible, de forma que:
Si has establecido la participacin de los miembros de la comunidad en las

reuniones de desarrollo como un indicador del aumento del fortalecimiento de la
comunidad, entonces la herramienta de recopilacin de informacin debe ser
minutos de reuniones de desarrollo que incluyen los detalles de quin dice el qu.
46
Si se establece ms tiempo disponible para las mujeres como indicador de la

mejora de su calidad de vida en ciertos pueblos, entonces el informe de
funcionario de campo debera detallar las diferencias de lo que pasa en el pueblo
en comparacin con el estudio de base anterior.
Si la estabilidad financiera se ve como un indicador de sostenibilidad, entonces

se deberan analizar los registros contables regulares que lo reflejen.
Lo que hay que recordar es la necesidad de construir una coleccin de informacin y

unos anlisis en los planes de accin.
47
MEJOR PRCTICA
Ejemplos
Ejemplo completo del modelo bsico de planificacin de accin usado en esta herramienta:
MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN: QU APORTACIONES/RECURSOS SE NECESITAN?
Actividades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

puertas abiertas.
posibilidades.
Distribuir la lista a las escuelas con una
invitacin a la jornada de puertas abiertas.

completado por)
Persona responsable
Costes/Aportaciones
Inicio: septiembre
Completado: octubre
Gastos telefnicos, de e-mail, horas de

Miriam.

Inicio: septiembre
Completado: octubre
Miriam
Telfono, e-mail, horas de Miriam.

Telfono, e-mail, horas de Donna.
Durante noviembre
Coste del aula, fotocopias, telfono, email y horas de Petrus.
Donna
Horas de Donna, e-mail, telfono.

Petrus
Gastos de e-mail, horas de Petrus.
48
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

potenciales tras la jornada de puertas
abiertas.
los impresos.

por qu.
mentores.

hasta final de mes)
Petrus
e-mail y telfono, horas de Petrus.
Miriam
Horas de Miriam y fotocopias.
Mediados de febrero
Petrus
Coste de refrescos, horas de Petrus.
Khuli (Director de la organizacin) para

el discurso, Donna para organizar.
Horas de Khuli, horas de Donna, horas

del personal en el da de aulas abiertas,
coste del transporte.
Petrus
Miriam y Donna
Ya cubierto.
Horas de Miriam y Donna, e-mail.
Mriam
Horas de Miriam.
Petrus
Horas de Petrus, e-mail.

del mismo mes
Mriam
Horas de Miriam.
Horas de Donna y Miriam.
Donna
Horas de Donna y de los mentores.
Donna
Horas de Donna, telfono, transporte.

Khuli).
Horas de Donna, Khuli y Miriam.
Mentores (horas), transporte, horas de

Donna.
49
RECURSOS
Civicus reconoce el valor incalculable de los siguientes recursos para la preparacin
de esta herramienta:
Olive Publications
Project Planning for Development, Olive 1998
Olive Publications
Planning for Implementation, Olive 2001
Olive Publications
Planning for Monitoring and Evaluation, Olive 2002
Shapiro, Janet
Evaluation: Judgement Day or Management Tool? Olive 1996
50
GLOSARIO DE TRMINOS
Indicador
Los indicadores son seales concretas que se pueden medir.

Son el reflejo de que algo ha ocurrido. Por ejemplo, un
aumento del nmero de estudiantes aprobados es un
indicador de la mejora de la cultura de enseanza y
aprendizaje. El medio de verificacin (la prueba) es la lista oficial
de aprobados.
Equipo matricial
Aquel que determina las funciones necesarias para realizar un

buen trabajo.
Rigurosamente
Palabra que describe un mtodo sistemtico, honesto,

disciplinado y concienzudo de trabajar. Cuando eres riguroso,
no buscas soluciones sencillas, sino un entendimiento real y
una informacin precisa.
CIVICUS: Allianza Mundial para la Participacin Ciudadana

CIVICUS es una alianza internacional establecida en 1993 para alimentar los fundaciones, el
crecimiento y la proteccin de la accin ciudadana a traves del mundo, especialmente en reas
donde la la democracia participativa y la libertad de los ciudadanos para asociarse estn
amenazadas.
El objetivo de CIVICUS es contribuir al establecimiento de una sociedad global saludable en la que:
La intervencin ciudadana sea un aspecto vital de la vida poltica, econmica y cultural;
Las organizaciones ciudadanas puedan interactuar abiertamente y legitimamente con el

gobienro y el sector empresario; y
La relacin entre los ciudadanos, el sector empresario y el gobierno de una sociedad sea
equilibrada e igualitaria.
Para ms informacin, por favor contacta:
CIVICUS: Allianza Mundial para la Participacin Ciudadana
CIVICUS House, 24 Pim Street, corner Quinn Street,
Newtown, Johannesburg 2001
South Africa
PO Box 933,
Southdale, Johannesburg, 2135
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Planificacion de Accion

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