Cmo construir una marca personal

La Marca personal (en ingls Personal Branding) es un concepto de desarrollo personal consistente en
considerarse uno mismo como una marca, con nimo de diferenciarse y conseguir mayor xito en las
relaciones sociales y profesionales. El concepto surgi como una tcnica para la bsqueda de trabajo sea
por primera vez o sea como cambio de carrera o profesin, pero cada vez es ms utilizada por
profesionales liberales y trabajadores autnomos en sectores muy intensivos en capital humano.
Hoy os ofrezco algunos consejos sencillos que os pueden ayudar a iniciaros en la construccin de un
marca personal:

Mrcate una estrategia: Una marca personal significa ser recordado por algo, lo que implica la
necesidad de ser memorable y de posicionarse como experto en algn campo. Cuanto ms
especializado sea nuestro posicionamiento, ms fcil resultar hacernos recordar. Los
principales pasos para construir esta estrategia podran ser:
o

Disea un posicionamiento y una oferta de valordonde destaques sobre los dems: A

partir de un profundo anlisis, de conocernos muy bien a nosotros mismos, debemos
ser capaces de definir un posicionamiento y una propuesta de valor donde
destaquemos frente al resto. Todos somos buenos en algo, y tenemos que ser capaces
de convertir esas fortalezas en oportunidades de negocio que vamos a tratar de llenar
con nuestra marca personal. Tenemos que hacer un plan de marketing, igual que
haramos con una marca de un producto o servicio.

S memorable, proyecta una imagen distinta: Una buena manera de comenzar es hacer
una bsqueda de nuestro nombre en google, y ver si los resultados concuerdan con
palabras clave de nuestro posicionamiento. Tambin conviene hacer una bsqueda de
esas palabras clave, y analizar a las personas que estn bien posicionadas en ellas.
Una buena forma de hacerse memorable es a travs de la publicacin de artculos,
participacin en jornadas o conferencias de tu sector, o conseguir presencia en los
medios de comunicacin.

Comunica tu marca: Necesitaremos establecer una estrategia de comunicacin de nuestra

marca, adaptada a nuestro pblico objetivo:
o

Elevator pitch: Debemos estar preparados para comunicar en poco tiempo cul es
nuestra propuesta de valor y en qu somos diferentes.

Elementos de imagen y comunicacin: disea tu dominio web, perfiles en redes

sociales, tu blog, e incluso tus elementos de comunicacin en papelera o tarjetera
teniendo presentes los valores de tu marca. Muchas veces, un toque de clase y estilo
puede marcar la diferencia, as que no escatimemos en este apartado.

Networking: Es de capital importancia que nos relacionemos con otras personas que
puedan dar visibilidad a nuestro perfil y nos puedan acercar a nuestro pblico objetivo.
Aqu lo que funciona es evitar enfoques de ganancia a corto plazo: debemos dar valor a
nuestra red, ser humildes, y ofrecer siempre con generosidad, pues as es como
nuestra red crecer y nos dar buenos frutos

Evolucionar: Por ltimo, no hay que olvidar que las marcas no se quedan estticas. Si no
queremos ser olvidados, tenemos que buscar la manera de disponer continuamente de nuevos
motivos para que nos recuerden. Algunas pequeas estrategias que pueden ser tiles a este
respecto podran ser las siguientes:
o

Plantate metas y objetivos, ser la manera de tener claro si ests evolucionando hacia
donde realmente quieres ir, y te permitir detectar en qu medida te ests desviando

Busca aliados, asciate con gente que aporte valor a tu marca

Participa en eventos o encuentros de tu sector, o a los que acuda tu pblico objetivo o

tu competencia

Construir una marca personal es un proyecto que te llevar tiempo y bastante trabajo, pero que resulta
apasionante y te puede aportar independencia y confianza en tu trabajo. Mucha suerte con vuestro
proyecto a los que os decidis por esta solucin!

Autoliderazgo: Ser un lder en nosotros mismos antes de

pensar serlo en los dems
Hasta las nubes ms grandes siguen al viento, porque el viento sabe hacia donde va. El viento se
conoce a si mismo, sabe que es voltil y que tiene un poder increble y un propsito. El hombre no
es muy distinto del viento, pues en su estado ms autntico deja entrever el valor propio que los hace
tales, que los hace lderes. El hombre tiene la capacidad de autogobernarse y autoliderarse, y
aunque suenen similares, son tan distintos como el hecho de ser lder y ser jefe, y con la misma virtud de
radicar en la misma persona. En base a esta observacin se evidencia que el hombre puede actuar de la
misma forma para hacerlo ms prctico dentro de una organizacin. Las jerarquas facultan a ciertas
personas ser jefes de otras personas, sin embargo no facultan formalmente el que sean lderes, pues ser
lder es una facultad propia y no una caracterstica del cargo. El Jefe puede ser un gestor o un lder. La
diferencia de ambos roles la explica Javier Fernndez Aguado en forma muy sencilla: el gestor es el que
consigue que la gente haga lo que tiene que hacer mientras que el lder es el que consigue que la
gente quiera hacer lo que tiene que hacer 1. Lo que vemos aqu son un par de conceptos que hay que
entrar a definir, los cuales son autogobierno, autoliderazgo o liderazgo personal, ambos conceptos ligados
al ejercicio del liderazgo hacia un equipo.
Para desarrollar esta idea, dejemos brevemente en claro que es autogobierno y que es autoliderazgo.
Autogobierno es el ejercicio del equilibrio del comportamiento a travs del conocimiento de uno
mismo y la autodisciplina, es decir, el control sobre nuestra propia vida. Lograr querer hacer lo que
tengo que hacer es autoliderazgo. Para liderarse a uno mismo, primero hay que estar convencido de
que lo que uno se propone en la vida es lo que uno realmente quiere, y no solamente lo que le
conviene. Eso es muy importante, porque a la hora de la introspeccin, generalmente uno evala lo que le
conviene hacer. Al momento de reflexionar debemos enfocarnos en quienes somos (conocer nuestras
virtudes y defectos), que tenemos (capacidades y destrezas) y que queremos potenciar, todo esto
enfocado hacia un crecimiento personal como incentivo potencial de nuestros actos diarios, slo as
tendremos claro que direccin debemos seguir para tener el xito que deseamos en la vida. La gran
diferencia entre un autogestor y un autolder es que el primero vive en los ojals, espera que las cosas
pasen y se limita en el tiempo a tan slo vivir el da a da , en cambio el autolider sale a buscar las

oportunidades y trabaja da a da para que las cosas pasen. Est lleno de pasin y motivacin personal, y
con un autocontrol eficaz puede realizar certeramente todo lo que va planeando en su vida.
Por qu ser lderes de nosotros mismos y no slo gestores? En la vida personal existe lo que
queremos hacer y lo que debemos hacer, y es por eso que al llevar esta idea a lo macro es tan difcil
convencer a todo un equipo que cumplir los objetivos organizacionales es lo que queremos hacer y no
slo lo que debemos hacer. Y es ah donde en tu vida personal entra el mecanismo de incentivo de
crecimiento personal en el aspecto macro existe una infinidad de incentivos, desde reconocimiento
hasta incentivos monetarios. Ofertarte a ti mismo una vida guiada por valores y desarrollo personal es lo
mejor que puedes hacer en la vida contempornea, ya que el autogobierno propio permite trabajar en el
autogobierno de todo el equipo que lideras. Si eres lder, te dars cuenta que el predicar con el
ejemplo es una forma mucho ms precisa de generar confianza grupal que el simple hecho de
utilizar tu poder formal para dar rdenes. Un perfecto equilibrio del liderazgo y el poder har que te sigan y
que se convenzan de que lo que ests persiguiendo es un reto noble y que es el destino deseado. Si no
impregnas convencimiento al grupo, jams tendrn autogobierno y fallarn cada vez que te alejes. No
puedes pretender liberar a un ave con las alas rotas, debes antes sanarla y luego motivarla a volar.
Liderazgo y gobierno no son lo mismo, hablamos de direccin y control de grupos de trabajo de los
cuales no estamos muy seguros de su madurez (nivel de compromiso, habilidades, conocimientos y
promedio) y eso nos dificultar mucho en los quehaceres de la organizacin si no nos damos el tiempo de
evaluarlo. Si el grupo de trabajo es muy inmaduro, ser mejor que ejerzas gobierno y liderazgo constante,
siempre con un feedback que repare cada vez ms las debilidades del equipo y potencie las fortalezas,
para as poder ir con el tiempo incrementando la madurez del equipo. Cmo se logra de manera efectiva
una labor as? Primero debes gobernarte tu mismo, disciplinarte y liderar tu vida, slo as podrs
adaptarte al tipo de grupo que sea y llevarlos hacia una deseada Direccin por Hbitos y escapar de
la obsoleta prctica de la Direccin por Objetivos.
Si uno estudia la Direccin por Hbitos y la Direccin por Valores, se topar de frente con un inequvoco
ejemplo de que el liderazgo personal impactar calcadamente en el liderazgo grupal. El modelo considera
cuatro dimensiones en las que el lder debe operar: perspectiva (dimensin estratgica); equidad
(dimensin grupal); fortaleza (dimensin operativa) y equilibrio (dimensin personal)2. En lo que nos
concierne, el equilibrio y el conocimiento propio es parte del autogobierno; yo no puedo inculcar valor
alguno al trabajo de mi equipo si yo no me empodero de aquellos valores, ni puedo guiar el actuar de
forma certera si no s con que criterios estoy manejando el trabajo grupal. Conocerse a si mismo es
la mejor forma de gobernar, porque asumes que tu equipo no est compuesto por personas iguales a ti,
identificars las fallas que tengas y las reparars a tiempo, siendo capaz de reparar las del grupo tambin
y retroalimentar. Debes ser generoso y desplegar las capacidades de tu equipo.
Como lder, bajo este modelo, tienes que dedicarte en acaparar los valores organizacionales y
transformarlos en modos de actuar (hbitos) y en una forma de comprender la realidad. La finalidad de
este modelo es que se convierta en la estrategia del autogobierno y el crecimiento personal. Los hbitos
son el conjunto de comportamientos positivos repetitivos y naturales, alineados a la visin y los
valores de la organizacin, que impactan en los resultados del negocio3 y un buen lder debe tomar
estos hbitos e impregnarlos en el quehacer diario del equipo de trabajo. Ahora, se podra confundir este
concepto de hbito con el de rutina, sin embargo los separa una cualidad especial: el compromiso como
factor del desarrollo personal. La DpH persigue tanto el trabajo objetivo (producto final de una accin: el
automvil terminado o el televisor reparado) como el trabajo subjetivo, es decir que la persona conquiste
la verdad de s misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para s misma con su
conducta 4, o sea, que se autoperfeccione y autorealice con el trabajo, con una causa.
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Conocerte te ayuda a tomar decisiones ms acertadas

Muchas veces leemos esta palabra autoconocimiento y nos da la sensacin de que se trata de algo
complejo, de mucha reflexin y profunda introspeccin.
En este artculo quiero tratar el autoconocimiento desde una perspectiva cercana, activa, y accesible a
cada uno de nosotros, porque qu es conocerse a uno mismo? De qu se trata? Y lo ms
importante, cmo podemos hacerlo de manera prctica?
Desde esta visin fcil y cercana, conocerse implica saber lo que me gusta y lo que no me gusta, lo que
me sienta bien y lo que no, lo que me da energa y lo que me resta energa para despus, actuar a
favor de nuestro bienestar en base a lo que vamos descubriendo sobre nosotros mismos.
Conocerse conlleva implicarte en tu propia vida y tomar accin. Esto te permite ir creando tus propias
vivencias, conocerte ms, y ser cada vez ms selectivo.
Se trata de conducir tu propio coche y estar atento a las seales que la vida te ofrece.
Por ejemplo: voy por la calle, estoy esperando en un semforo para cruzar. Cerca de m oigo a dos
personas hablar de una nueva receta de cocina. De repente me viene una idea a la cabeza: esta noche
voy a cocinar algo nuevo. Busco una receta en internet, compro los ingredientes y la preparo.
A partir de aqu, planteo 2 opciones:
OPCION 1) Noto que lo disfruto y decido seguir aprendiendo: primero por mi cuenta y, despus, como
quiero seguir avanzando, decido apuntarme a algn curso de cocina. Durante el proceso descubro que
me encanta cocinar y que esa nueva actividad me ayuda a estar ms contento, ms abierto y creativo en
el resto de facetas de mi vida.
OPCION 2) Noto que me pongo de los nervios y veo que no disfruto la cocina. Esto no es lo mo.
En los dos casos, he avanzado porque he aprendido algo sobre m: en un caso he descubierto que me
gusta cocinar y lo disfruto y en el otro caso, que no me gusta cocinar, que quizs lo tenga que hacer como
tarea cotidiana, pero que no es algo que me guste de manera especial. Ya buscar qu actividad es la
que a m me va bien y me nutre. Hay muchas ms que puedo ir explorando.
Lo importante es que, independientemente del resultado, en ambos casos he tomado accin y esa
accin me ha llevado a conocerme un poquito ms desde lo real.
No ha sido una idea de si pienso que me gusta o no cocinar, de lo que me han dicho los dems sobre si
cocino bien o mal, nada de eso se trata de una elaboracin propia, una vivencia ma: lo he probado y
he visto que s o que no desde mi vivencia personal, que es lo que supone el verdadero aprendizaje.
Este es solo un ejemplo, quizs trivial, pero ilustra el proceso de cmo ir conocindonos de una manera
ms cercana y fcil. Este mismo proceso lo puedes aplicar en tu trabajo. Por ejemplo: siempre has
credo que no vales para hablar en pblico. Surge la oportunidad de hacer una presentacin ante un
grupo y decides probar. Independientemente del resultado, lo importante es lo que aprendes de ti
mismo y de cmo mejorar en la prxima presentacin si has de hacerlo.
La clave est en atreverse y enfocarse en el aprendizaje durante el proceso.

El autoconocimiento no es la idea sobre lo que yo creo que soy o yo pienso que me gusta. Esas ideas me
las he podido crear de manera fantasiosa, o las he podido escuchar tanto de otros que al final me las he
credo.
El autoconocimiento viene de mi implicacin con la vida, de mi accin, y de mi conclusin final a
travs de esa vivencia. Este proceso es el que me hace conocerme e ir siendo cada vez ms selectivo.

Eres un lder autntico?

El liderazgo tiene que ver con destrezas. Muchas de ellas se van adquiriendo progresivamente a medida
que se avanza en el proceso de liderar.
Otras son innatas en cada ser humano y hacen que sea ms natural el desarrollo del liderazgo. Sea
cual sea el caso, las destrezas estn all y se utilizan a diario con mayor o menor xito.
Los buenos lderes saben que toma aos ejercer un liderazgo dinmico y de impacto en sus equipos de
trabajo. Saben con certeza que no es algo que surja de la noche a la maana o que se pueda imponer por
ms carisma que se tenga.
Sin embargo, muchas veces nos encontramos con lderes que pretenden hacer uso de las
destrezas como si se tratase de un manual de procedimientos que est all para usarlo cuando se
presenta algn problema.
Se ven casos de lderes que pretenden motivar a sus colaboradores con un apretn de manos o
una palmada en la espalada. O aquellos que piensan que con su sonrisa maanera quieren hacer ver a
sus colaboradores que todo en la empresa va bien cuando en realidad no es as.
Esto mismo pasa con las organizaciones. Una gran publicidad puede mostrar los beneficios de un nuevo
producto. Pero qu tan cierto son esos beneficios traducidos para el cliente? Qu tan cierto es lo que
se dice con lo que se ofrece en realidad? Es realmente autentica la marca? Es autntico el lder?
En este Post quiero dejarte 3 claves para ser un Lder realmente autntico!
1) S tu mismo!
No hay mejor consejo que este. Parece algo demasiado fcil de ver pero muchas veces se confunde con
el prototipo a imitar. En liderazgo siempre habr alguien a quien imitar. Ese personaje que nos inspira y
que deseamos llegar a ser. Puede ser un mentor, un antiguo lder de empresa, o hasta un padre/madre.
No est mal tener ese tipo de inspiracin. De hecho lo correcto es que tengamos siempre a alguien
que queremos emular en nuestro liderazgo. Ahora bien, se trata de que lo imites no en su forma sino
en su fondo. Ms que en su estilo y manera de actuar debemos enfocarnos en su carcter y principios
para la toma de decisiones.
Ser tu mismo significa descubrir tu propio estilo. Ese que vas conociendo a medida que vas liderando
a los diversos equipos de trabajo en los que has tenido la oportunidad de liderar. El liderazgo que vas
construyendo con cada ancdota, decisin y obstculo que has resuelto con tu equipo o tu mismo en la
soledad de tu oficina. Ser tu mismo es lo que forma las bases para un liderazgo autntico.
2) Se transparente!
Muchos lderes tratan de ocultar sus debilidades con actitudes que parecen rebuscadas por un mago en
su sombrero. El problema es que por no ser un mago profesional todo el mundo se da cuenta dnde est
el truco.
Algunos lderes creen que si protegen sus flaquezas de modo que nadie las note mostrarn una imagen
de fortaleza y efectividad que har que sus equipos mantengan una imagen de buen lder.

La verdad es que los colaboradores no pueden ser engaados. Ellos tambin son humanos y tambin
tienen debilidades que enfrentar.
Lo mejor al ser transparente es ser honesto con aquellas cosas que no se saben hacer. Hoy da en
el mundo tecnolgico en que vivimos, muchos colaboradores podran saber ms de tecnologa que los
mismos directores de las organizaciones.
Dejar a otro que hable de tecnologa y redes sociales puede ser la decisin ms sabia que puede hacer
para llevar a su empresa al siguiente nivel aceptando de antemano que en esa rea no se es fuerte!
3) Apuesta por ti!
Aportar por ti significa que creas en ti mismo y en tus capacidades. Todos los caminos no estn an
hechos. Te tocar hacerlos y descubrir cual es la mejor forma de avanzar.
Cada organizacin es diferente porque est constituida por personas diferentes. Se trata entonces de
aprender cul es la mejor manera de liderar a ese grupo en particular.
Debes tener en cuenta que a pesar de que cada persona es diferente sus motivaciones estn basadas en
prcticamente las mismas cosas: superacin, sentirse parte importante del equipo, sentido de propsito,
entre otros. El estilo lo colocas t tomando en consideracin el da a da y las situaciones particulares.
Creer en ti te lleva a ser autntico y a encontrar el mejor tu que puedas ser. Te exige, te reta, y si te
equivocas puedes ser humilde y reconocer tus errores sabiendo que ms que perjudicar tu imagen te
fortalecer como un lder seguro y dispuesto a mejorar.
Ser autntico retar ms a tus colaboradores que si tratas de aparentar una imagen irreal de ti mismo
aunque pueda verse ms sofisticada. Con el tiempo el maquillaje se caer y mostrar la verdadera cara
en el espejo.
Los buenos y grandes lderes prefirieron ser autnticos antes que imitar a alguien ms. Se esforzaron,
an sin darse cuenta, por ser el mejor de ellos que poda ser!.
S el lder que debes ser y ten el coraje de ser autntico en cada rea. Tu vida es nica y tu liderazgo
tambin lo ser!
Cmo ha sido tu experiencia con lderes que no han sido autnticos?
Cmo ha sido tu experiencia con lderes que si han sido autnticos?

El Liderazgo, Condicin imprescindible para salir adelante

Hay muchsimas cosas que se pueden decir sobre esta cuestin; hay cientos de libros, miles de artculos;
hay multitud de expertos profesionales que saben mucho ms que yo de este tema, desde luego, y que
pueden escribir con ms criterio que el mo, pero pocas veces he ledo o escuchado hablar para que sirve
el liderazgo y ante que adversidades o circunstancias hay que ponerlo en marcha.
Por eso, en esta ocasin, ms que hablar de lo que es en s esta cualidad, que de alguna manera todos
sabemos y conocemos, quiero dedicar estas lneas a hablar de la necesidad que los malos tiempos
requieren de lderes y de la demostracin que el liderazgo es una cualidad necesaria en la sociedad en
general y en las empresas en particular para superar los malos momentos.
Son en estas circunstancias, cuando las cosas se tuercen, cuando necesitamos de aquellos que lideren
los nuevos proyectos, que haciendo gala de tener algunas de cualidades a las que nos hemos referido en
post-it anteriores: motivacin, autoconfianza, creatividad, etc. sean capaces de ponerse al mando de
aquellos proyectos que nos ayuden a superar la crisis el momento.
Lo que no podemos resignarnos, en cualquier caso, es a pensar que no hay o no quedan estos perfiles
que la sociedad necesita. Muy al contrario; estoy convencido que somos un pas, en el cual hay
abundancia de lderes, a la vista de todos o encubiertos para muchos, pero nuestros rasgos, nuestro
temperamento y la historia nos demuestran que Espaa es una gran nacin capaz de generar lderes,

simplemente es cuestin, ahora de reclamarles que se les necesita ms que nunca y que no se pueden
dejar vencer por el desnimo o por lo malos augurios.
Este es un artculo dirigido muy especialmente a muchos jvenes que estis desfondados o
desmotivados, que veis que esfuerzos pasados no tienen recompensa o que el futuro nunca podr ser lo
que algn da algunos nos prometieron. Creo que esto es un error. Me resisto y no creo la prediccin que
la OCDE acaba de realizar para nuestro pas, que hasta 2026 seremos incapaces de recuperar los niveles
de empleo anteriores a la crisis.
Esta profeca me parece tan gratuita y tan falta de rigor como haber puesto como referencia cualquier otra
fecha, o haber supuesto que en estos quince aos las condiciones y el entorno no van a cambiar, y que
por supuesto no vamos a ser capaces de generar el optimismo suficiente como para hacer que las
condiciones cambien. Eso es mucho decir. Quince aos es un horizonte tan lejano, que cualquier atisbo
de realidad estara ms cercano a la ciencia ficcin que a la realidad social y a un clculo cientfico
basado en el anlisis de la realidad con fundamento y sobre todo es no tener en cuenta el aspecto ms
importante, el factor humano y su capacidad para generar el cambio positivo mediante liderazgos reales y
decididos.

La poca que estamos viviendo

La poca que estamos viviendo no tiene comparacin con ninguna otra.
Asistimos a una revolucin tecnolgica basada en las tecnologas de informacin y comunicacin que ha
dado un vuelco de 360 al mundo que antes conocamos.
Las fronteras, los pases, la moneda, el idioma o la cultura no son restrictivos para la interaccin de las
personas. Estamos en una poca de apertura.
Los cambios tecnolgicos no slo implican la generacin de innovaciones tecnolgicas que afectan la
disposicin econmica de las sociedades sino tambin conducen a la modificacin de las estructuras
polticas, econmicas, institucionales y administrativas, lo cual nos refleja la emergencia de un nuevo
paradigma. Al transcurso de esta innovacin se le conoce como periodo de globalizacin.
Anthony Giddens en su libro The Consequences of Modernity, delimita este concepto como La
intensificacin de las relaciones sociales mundiales que enlazan sitios distantes de forma tal que los
sucesos locales estn influidos por acontecimientos que ocurren a muchos kilmetros de distancia. Esta
progresiva comunicacin e interdependencia unifica mercados, sociedades y culturas, a travs de una
serie de transformaciones que les dan un carcter global. En esta sociedad en red, las administraciones
pblicas no pueden quedarse atrs. Muy al contrario, es el momento de liderar estos cambios.
Precisamente es ahora cuando surge con fuerza los conceptos de arquitectura de interoperabilidad y
seguridad de manera combinada para alcanzar los estndares de calidad que se persiguen.
La interoperabilidad debe pensarse desde una perspectiva holista que integre la capacidad de los
sistemas de informacin y de los procedimientos a los que stos dan soporte, de compartir datos y
posibilitar el intercambio de informacin y conocimiento entre ellos. No caben actuaciones puntuales o
tratamientos coyunturales y es ahora cuando se presenta como imprescindible para la colaboracin, la
contribucin y la prestacin de servicios vinculados facilitados por las Administraciones pblicas.
Si la Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrnico de los Ciudadanos a los Servicios Pblicos
ya registraba el protagonismo de la interoperabilidad y la reconoca como uno de los aspectos en los que
es obligado que las previsiones normativas sean comunes, la entrada en vigor de los nuevos Esquemas
Nacionales de Seguridad y de Interoperabilidad, supone una apuesta de las organizaciones pblicas por
avanzar en la implantacin efectiva de la Ley 11/2007. Estamos asistiendo a un momento nico y
probablemente irrepetible y es actualmente cuando este tema debe ser abordado por la regulacin del

Estado y del resto de regulaciones que afectan a las administraciones pblicas tanto en la modernizacin
de su gestin interna como de su relacin con los ciudadanos.
El Real Decreto 4/ 2010, de 8 de enero regula el Esquema Nacional de Interoperabilidad en el mbito
de la administracin electrnica previsto en el artculo 42 de la Ley 11/2007 y est pensado con la
finalidad de comprender los criterios y recomendaciones en materia de seguridad, conservacin y
normalizacin de la informacin, de los formatos y de las aplicaciones que debern ser tenidos en cuenta
por las Administraciones Pblicas para la toma de decisiones tecnolgicas que garanticen la
interoperabilidad.
Debemos superar la fase de interconectar redes de ordenadores para abordar cuestiones de mayor
envergadura relativas al compromiso de garantizar el interfuncionamiento entre administraciones
asociadas cuya organizacin interna y funcionamiento pueden ser diferentes. La mayora de los Estados
miembros de la Unin Europea abordan ya esta cuestin mediante la adopcin de marcos de
interoperabilidad para la administracin electrnica nacionales, completados a nivel europeo por la
instauracin del marco de interoperabilidad europeo.
Los Estados miembros plantearon una estrategia de actuacin en la Declaracin Ministerial de Malm
adoptada en Noviembre de 2009 que se ha visto concretada en el Plan de Accin de Administracin
Electrnica 2011-2015 publicado por la Comisin Europea durante la Presidencia Belga de la UE. Estas
actuaciones, al mas alto nivel, no hacen sino confirmar la tctica europea comn para los prximos aos,
que persigue hacer de la Administracin Electrnica un instrumento con el que lograr una mayor
participacin de la sociedad en los asuntos pblicos. Se busca y se persigue convertir al sector pblico
una herramienta al servicio de los ciudadanos generando Administraciones Pblicas ms eficientes y
efectivas.
Creo que es el momento que se tomen las decisiones oportunas para implementar este modelo. Dada la
naturaleza de la interoperabilidad y su complejidad tcnica, su gestin implica trabajar de manera
coordinada las tres dimensiones que engloba (tcnica, semntica y organizacional) y establecer
actuaciones en un tratamiento global. En este marco, el sector pblico espaol, como el resto de
administraciones europeas, se enfrenta a enormes retos tecnolgicos para conseguir implantar un nuevo
modelo de relacin con los ciudadanos y empleados pblicos. El desarrollo de servicios pblicos
interoperables tiene que tener como objetivo asegurar un gobierno abierto y transparente, que fomente la
participacin activa y que promueva la reutilizacin de la informacin del sector pblico. El futuro
tecnolgico de las Administraciones fomentar notablemente, sin duda alguna, la innovacin en servicios
orientados hacia el usuario, realzando asimismo la eficiencia de la Administracin.
Por esta razn, este nuevo marco, en el que todos pensamos y trabajamos, debe lograr que la
Administracin sea competente en su funcionamiento e inteligente en su organizacin, con el objetivo de
que llegue por igual a todos los ciudadanos, posibilitar la reutilizacin de informacin e impulsar la
potencialidad que la interoperabilidad entre todas las administraciones vislumbra.
El momento es ahora.

La necesidad del Plan B

El hecho es la actual situacin que vive la economa mundial y muchas de nuestras empresas; sus
consecuencias y su resolucin lmite son producto de no disponer en el momento de la crisis de
un Plan B, o un plan alternativo que pueda reorientar y corregir las fallas que se estn produciendo.
Un Plan B siempre debe estar en la mente del directivo, no como una solucin lmite sino como otra
alternativa capaz de solucionar y enfocar nuevamente el problema, por que, aunque no se lo
reconozcamos a nuestros colaboradores, cuando algo es susceptible de ir mal, seguro que ir peor.

No creo que pensar que cuando una cosa puede ir mal, seguro que ir peor, sea un pensamiento del que
los directivos y personas de empresa debamos huir.
Otra cosa es que lo divulguemos y hagamos copartcipes a aquellos que deben creer en su trabajo de
forma positiva, sin reparar en las adversidades, pero repito: no nos engaemos!
Nuestra accin directiva y de gestin necesita muchas dosis de realismo y de humildad ante el posible
error o fracaso. El directivo debe estar preparado para lo peor, y si no es para lo peor, s debemos tener
presente que las cosas no siempre nos tiene que salir a la primera; por eso es tan importante tener
siempre un Plan B, o una alternativa.
Precisamente en estos tiempos que vivimos, asistimos todos los das a acontecimientos que requieren o
han requerido de la aplicacin de un Plan B, y que sin embargo por no haberse aplicado o haber
dejado pasar el tiempo, las consecuencias y los descalabros son mayores.
En primer lugar digamos que un Plan B no solo debe ser una correccin, tampoco puede ser una medida
improvisada, un cambio o un planteamiento que surge como respuesta a un estmulo negativo o
inesperado.
Una empresa no debe, por ejemplo, parar sus mquinas al comprobar que sus stocks se llenan y su
producto no rota, o no debera bajar el precio de sus productos tan solo por comprobar que su
competencia ya lo est haciendo, a lo mejor est ltima simplemente lo hizo porque bajo la calidad de sus
productos y antes que el mercado le posicionar prefiri hacerlo ella misma, o tantos otros ejemplos que
podramos poner, que ello nos lleva a nuestra tesis: la decisiones apresuradas, que no han tenido un
mnimo anlisis o que son solo fruto de la conveniencia del momento suelen ser malas soluciones,
que casi nunca deparan el resultado que estamos buscando.
Por otra parte, tener en el cajn, en el portafolio, o simplemente en el pen-drive o en nuestra cabeza un
Plan B no es ningn atentado hacia el buen gobierno de una empresa o la excelencia que representemos
y que buscamos, ms bien al contrario.
Tengamos en cuenta que las cosas no tienen porque salir a la primera, puede que nuestra idea o
plan requiera de muchos ms planteamientos. Sern muchos los empresarios pequeos o grandes,
directivos y gestores los que cada da nos tenemos que enfrentar con cosas que no del todo han salido
como tenamos pensado, es ah, en esta idea donde en nuestra mente surge el rbol de decisiones o
el esquema del flujo informtico que tantas veces hemos dibujado.
Ese es el punto en el cual nuestra capacidad directiva nos debe permitir plantear otra alternativa, otro
plan: si los almacenes y los stocks estn llenos, a lo mejor es el momento de buscar otros mercados, si
nuestra competencia baja los precios, a lo mejor es el momento de quedarnos con los clientes que
buscaban calidad ms que precio, etc.
No veamos estos contratiempos como amenazas, vemoslo siempre como una oportunidad para
cambiar de rumbo, y todo ello llevndolo a cabo sin que nadie lo note, de una forma natural y sin
dramatismo, porque el Plan B solo, de momento, tiene que estar en la cabeza de quien lo tienen que
implantar: solo l tiene que ser quien lo ponga en marcha, haciendo creer a los dems que simplemente
fue la consecuencia del devenir de cualquier acontecimiento empresarial para lo cual s se estaba
preparado.
La mejor impresin es aquella que hace pensar a quienes nos rodean que todo est bajo control. Este
control es lo que genera confianza plena en lo que estamos haciendo y no nos aparta de nuestra
misin.
La necesidad del Plan B en la resolucin del conflicto de los controladores o en la crisis de la deuda
espaola o la de otros pases de Latinoamrcia son ejemplos claros de la idoneidad de tener un Plan B (o
un AS en la manga, dicho coloquialmente hablando) y es la ausencia de este Plan lo que se pone de
manifiesto cuando percibimos: improvisacin, descoordinacin, decisiones dramticas y

malogradas, contradicciones, cambios de rumbos permanentes y justificaciones innecesarios. Es

entonces cuando perdemos del todo la confianza en quienes gobiernan, dirigen y toman decisiones.
Por otra parte, quienes lo utilizan o utilizamos, no decimos que lo tenemos, ni que tan siquiera contamos
que lo tenemos que elaborar, sino simplemente se va urdiendo y maquinando para que cuando estalle
la crisis, la salida pueda ser natural y silenciosa; sin urgencias ni alarmas.