Cultura corporativa

Cmo desarrollar con xito una cultura de servicio

Por Sara Castaeda Paredes
scastaneda@communicare.net.ec

Para decirlo de manera grfica, la cultura es lo que se "respira" en una organizacin, lo que
transmiten los comportamientos de las personas que integran la empresa.
Recoge elementos tan cotidianos como la forma en que se toman las decisiones, el flujo de la
comunicacin, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definicin de las normas y la
flexibilidad en su aplicacin, las relaciones entre directores y colaboradores, la predisposicin a asumir
riesgos y aceptar errores, la iniciativa e innovacin demostradas, etc.
Lo realmente clave es entender su importancia y su impacto en la cuenta de resultados de la
empresa.
Conocer la naturaleza de la propia cultura, los comportamientos y valores por los que se rigen las
personas que constituyen la empresa, se plantea como una cuestin necesaria para promover
cualquier proceso de cambio e innovacin en la empresa.
El segundo venir
Segn Kart Albrecht, despus del lanzamiento en 1985 de su libro Haciendo negocio en la nueva
economa el mundo empresarial abraz el concepto de la gerencia del servicio con entusiasmo
notable. Haba libros artculos, conferencias, seminarios, programas profesionales sociales y
acadmicos de investigacin dirigidos haciendo "enfoque en el cliente" Incluso movieron a los gures
establecidos de la gerencia a declarar la importancia del valor del cliente.
Sin embargo, durante la mana del Internet de los ltimos aos 90, hipnotizados por la historia del "ecommerce", muchos negocios "punto-com" tuvieron equivocaciones estratgicas imperdonables;
agarrados por el miedo de "quedar detrs", lanzaron el dinero en cualquier cosa que pudiera
calificarse como "estrategia del Internet"
Aparte de la prdida de millones de dlares de los inversionistas inocentes y de gastos poco
aconsejables por las firmas establecidas, la vctima ms grande era el cliente, para quien la atencin
se volvi impersonal.
Los directivos acabaron descubriendo que la tecnologa de la informacin (TI) no es la varita mgica
y que aplicarla mal puede conducir a los recursos perdidos, a la prdida de enfoque, e incluso a los
resultados desastrosos del negocio.
Esta realidad de las empresas las ha forzado a regresar a los principios base: centrarse en el cliente,
la creacin del valor, el edificio de la cultura, la ejecucin experta de las prcticas de la calidad y la
direccin eficiente.

Esta vuelta a las verdades bsicas de la importancia del cliente es lo que Albrecht denomina como el
"segundo venir" del concepto del enfoque en el cliente.
Cmo implementar una cultura de servicio?
Una manera eficaz es respondiendo con claridad a las siguientes preguntas y desarrollando lo que a
su empresa le falta, siguiendo estos parmetros:

1. Enfquese en el cliente.
Su empresa est aplicando la investigacin al cliente sobre una base de datos real?.
La gente entiende qu valor del cliente est en su lnea del negocio y sabe cmo manejarla?.
Tiene un sistema realizable para las opiniones del cliente que mida el valor del servicio y comparte
esos resultados con toda la empresa?.
2. Reinvente el asunto del valor.
Cul es el valor del cliente en el cual basa su modelo del negocio, el diseo de sus sistemas del
servicio y la operacin de la empresa?.
Toda la gente en la empresa la entiende y la aplica?
Es hora de repensar el modelo del negocio o realinear sus prioridades?
3. Construya la inteligencia de la organizacin.
Es probablemente hora de hacer una revisin de sus sistemas operativos y una intervencin de su entrega
en la estrategia del negocio, y
Alinear los sistemas, tos procesos y a la gente con los factores clave del xito del negocio.
4. Prepare de nuevo a la gente.
Demasiadas crisis, prioridades y fuegos pueden distraer a tos lderes de la empresa y ponerlos
contra la cultura de servicio.
Qu tan bien se entiende a los empleados hoy? Qu desean, qu buscan en sus trabajos y
carreras? Qu los frustra, los inhibe o tos desmotiva? Se encienden o apagan, o apenas brillan
en la mitad de su vatiaje?
Conseguir la energa ascendente y conseguir los lderes que sealen todo en la misma direccin.
Metodologa

Participacin de la Alta Direccin en la definicin del nuevo modelo de cultura segn las
necesidades, tos procesos y las personas.

Identificacin de los elementos que conforman la cultura corporativa actual: liderazgo,

motivacin, gestin del cambio, valores y logros vs. objetivos de la organizacin.

Identificacin de las necesidades de los accionistas y del nivel directivo en relacin a la

cultura deseada vs.la cultura actual.
Identificacin de la brecha entre la cultura actual y la cultura deseada.
Diseo del plan de accin para reducir esta brecha
Implantacin del plan de accin y gestin del cambio en la organizacin, en las personas y en los
niveles directivos.
Seguimiento y evaluacin de los cambios culturales.
Beneficios
Con una adecuada gestin de la cultura corporativa se consigue:

Facilitar procesos de cambio e innovacin, cada vez ms frecuentes en el entorno actual,

ya que la cultura es un elemento clave para la gestin del cambio organizacional.
Mejorar la competitividad relacionada con las personas de la empresa, ya que inherentemente
hay modelos cultura les que hacen que las organizaciones sean unas ms competitivas que
otras.
Permitir una respuesta adecuada a las exigencias del entorno, las cuales cada vez con ms
insistencia se enuncian en trminos de cambio cultural.
Apoyar a la estrategia de la organizacin. La cultura es un elemento bsico en el desarrollo

de la estrategia, por lo que debe estar totalmente alineada con ella.

Desarrollar una filosofa de actuacin para la organizacin en comportamientos visibles y
espontneos.
Promover el desarrollo humano integral o la realizacin personal de los miembros de la
empresa.

El cliente interno
Segn un estudio de la consultora internacional Manpower, la lealtad del empleado es un tema
todava vigente y en ascenso en el mundo empresarial. Sin embargo, el mismo estudio revela que se
est desarrollando un ciclo de lealtad negativo entre los empleados, que no est siendo seriamente
considerado por los directivos de recursos humanos.
Lealtad y competitividad
Si los empleados estn altamente motivados, permanecern leales y su desempeo podr alcanzar
los ms altos niveles. Indirectamente, la lealtad del empleado suele derivar en la lealtad del cliente,
que recibe un servicio confiable y de alta calidad. En ambos casos, la compaa obtendr mayores
beneficios.
El impacto de la lealtad en la retencin de personal sugiere, adems, que los beneficios de promover
la lealtad exceden ampliamente a los costos potenciales asociados con una alta rotacin del personal.
Modalidades de lealtad
Segn Manpower, se puede identificar cuatro perfiles diferentes en base a las modalidades de lealtad de
los empleados:

Lealtad mutua, consideran que sus empleadores merecen lealtad. Suelen considerar
que su contrato psicolgico tiene un doble sentido, el propio esfuerzo y desempeo se
recompensa con inversiones de la compaa. Este sera el escenario ideal. Se da,
principalmente, en mujeres y en directivos snior.

Lealtad ciega, son leales a sus empresas, a pesar de que stas no lo merezcan. El desafo
del empleador es generar ms percepciones positivas de lealtad merecida, mediante un
mejoramiento de las prcticas de recursos humanos. Este segmento se compone en una
alta proporcin de empleados varones.

Mercenarios, consideran que la empresa merece lealtad, pero no la experimentan. Slo un

50 por ciento de ellos tiene la intencin de permanecer en la compaa luego de tres aos.
El grupo se compone, bsica mente, de no directivos y empleados con los menores niveles de
conciencia y comprensin de los valores de la compaa.

Saboteadores, sienten que la empresa no merece su lealtad. Slo uno entre cuatro
habla en buenos trminos de su compaa como empleador, y una proporcin similar
la critica abierta y activamente. Un 50% experimenta algn tipo de motivacin en sus
trabajos y ms del 50% considera que su compaa no recompensa la lealtad. Este grupo
est compuesto por hombres, con tres a cinco aos de antigedad con un mismo
empleador.

Hacia un mayor compromiso

Directivos de recursos humanos y empleados coinciden a la hora de sealar a los principales
impulsores de la lealtad en el mbito laboral:

Una comunicacin abierta y honesta,

Dar al empleado el reconocimiento que merece
Capacitacin eficaz y permanente, y
Un fuerte trabajo en equipo.

El desafo que enfrenta la comunidad de recursos humanos es sobreponerse a las barreras existentes
en cada uno de estos puntos y lograr mayores y mejores lealtades.
Conclusiones
En el ambiente de negocios, los directivos de la empresa deben aprender a ver ms all de sus
caprichos y del folclore, y concentrarse tenazmente en las verdades intemporales del negocio:

Cerciorarse de que est vendiendo lo que el cliente desea comprar;

Concentrando sus recursos en la ventaja estratgica;
Alineando los sistemas para resolver la misin;
Movilizando la cultura;
Haciendo de la tecnologa su criado y no su amo; y
Constancia en el mensaje.
Caso de xito

DISNEY

Empresa emblemtica en el servicio al cliente, imprime un toque especial en todas sus actividades,
Disney define el servicio al cliente como crear felicidad al dar lo mejor en entretenimiento y diversin
para gente de todas las edades. "Creamos felicidad y es por eso por lo que continuamos existiendo".
La relacin que establece con sus clientes es muy personal; como a ellos les gusta decir, es una
"person to person production". Cada cliente al que se llama "husped", es considerado VIP (very
important and very individual people).
Su negocio es personas sirviendo a personas. Hacer todo agradable y fcil a cada uno de sus huspedes,
para que vuelvan.
Su estrategia de servicio se basa en cuatro estndares:
1.

Seguridad: afecta a todas sus actividades, tanto con los huspedes como con
sus profesionales.

2.

Cortesa: gusto por dar un servicio excelente, siempre acompaado de una sonrisa amistosa
que hace al husped sentirse especial.

3.

Empata: pensar y sentirse como huspedes, ponindose en su lugar para conocerlos mejor.
Siempre se preguntan "cmo se sienten nuestros huspedes cuando entran en nuestros
parques?"

4.

Eficiencia del equipo dado y del entorno diseado: "A cuntas personas podemos dar nuestro
servicio de una forma eficiente?".

Disney crea mundos mgicos, el secreto de su xito radica en su cultura corporativa. Su cultura hace
que sus profesionales se sientan orgullosos de pertenecer a Disney y es ah donde comienza la
magia...!.