INTRODUCCIN

El presente trabajo de consulta bibliogrfica tiene como propsito hacer

referencia al comportamiento humano, tanto individual como grupal dentro de una
organizacin, siendo necesario que combinen las

necesidades y sistemas de

valores en las personas. El pertenecer a un grupo es muy importante ya que

permiten proporcionar

identidad, seguridad y estructura, as como satisfacer

necesidades de afecto y atencin.

Lo importante es hacer del conocimiento y la comprensin sobre el
comportamiento de la personas en las organizaciones y as elevar la capacidad
de eficiencia y calidad en la parte laboral y de las relaciones humanas en el
mismo, ms sin embargo el grupo puede llegar a subordinar

la identidad

individualidad.
Existen algunos aspectos que influyen en la conformacin y ser parte de un
grupo, aqu se comentar tanto del comportamiento individual como el
organizacional, que son las tendencias de los miembros de un grupo,

hacer

influencia ms por la conexin del grupo y un lder dinmico que, por las
realidades propias de una situacin.
Si el estudio de las organizaciones no toma en cuenta la existencia e
importancia que tienen las diferencias individuales entre los integrantes de la
organizacin, enfrentarn serias dificultades cuando intenten ser tiles en la
prctica al asistir a las organizaciones en la solucin de problemas.
El entendimiento preciso de

las relaciones que pueden generarse entre la

persona y la organizacin, es importante y

necesario conceptualizar algunos

trminos que se encuentran involucrados, como son: el Comportamiento

Individual, el

Comportamiento Organizacional, Modelos de Comportamiento

Organizacional, los Tipo de Comportamiento: Organizacional Individual y Grupal,

as como las Variables que los definen.
1

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Importantes autores, citando a Chiavenato (2001) y Reyes (2002) entre
otros, indican que, el comportamiento individual estudia al ser humano en
diferentes formas mediante.

Personalidad y actitudes.
Percepcin y atributos
Motivacin y stress

La personalidad: es un factor relevante en el comportamiento, ya que es el grupo

de caractersticas relativamente estables de una persona que explican patrones de
comportamiento coherente en diversas ocasiones.
Actitud: es la predisposicin para realizar una determinada tarea, si no se tiene
predisposicin en una organizacin, no se alcanzar los propsitos esperados
durante la jornada de trabajo.
Percepcin: es lo que capta a travs de los sentidos.
Atributos: es la cualidad que se adjudica o predica de un ser con sentido de
identidad.
Motivacin: es una fuerza interna que se mueve para realizar algo, el xito de las
organizaciones se da cuando ms motivados logran tener a sus trabajadores.
Stress: es un estado causante de enfermedades.
El comportamiento de una persona es un gran nmero de factores los
cuales se debe saber manejarlos para mejorar las relaciones con las otras
personas, aceptando a los dems como son y respetando sus ideas.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en
que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento
de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la
eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una
empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye
una de las tareas ms importantes; la Organizacin debe buscar adaptarse a las
personas que son diferentes ya que el aspecto humano es el factor determinante
dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que
las personas actan dentro de las organizaciones.
Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las
personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona.
Personas: constituyen el sistema interno de la organizacin, que est compuesto
por individuos y grupos, tanto grandes como pequeos. Las personas son los
seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin, y sta
existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las
personas y no sta para servir a las organizaciones.
Estructura: la estructura define las relaciones oficiales de las personas en el
interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas
las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y empleados,
contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma
estructural para que su trabajo sea eficaz.

Tecnologa: la tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee
una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una
organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor
que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en
cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.El
hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas
oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se
desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas satisfacen de igual
modo sus necesidades, ni existe una varita mgica ni formulas simples, debido a
que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se
estudia el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta
dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la
mejora de la eficacia de tales organizaciones.
Uno de los retos al entender el comportamiento organizacional es que
aborda asuntos que no son obvios. Al igual que un iceberg, el CO tiene una parte
visible pequea y una porcin oculta mucho ms grande. Lo que se aprecia
cuando se observa las organizaciones son sus aspectos visibles: estrategias,
objetivos, polticas y procedimientos, estructura, tecnologa, relaciones de
autoridad flexibles y cadenas de mando. Pero bajo la superficie existen otros
elementos que los gerentes necesitan entender, ya que son elementos que
tambin influyen en la manera de trabajar de los empleados.
Anlisis segn: Juan Pea
El comportamiento organizacional remite a los distintos tipos de relaciones
que se establecen en una empresa. Por una parte, ayuda a comprender las
4

relaciones de los trabajadores entre s, tambin ayuda a entender la influencia que

el entorno ejerce sobre la empresa, analiza la estructura de un negocio puesto que
los trabajadores tienen que estar coordinados estructuralmente para trabajar en
equipo y tambin, analiza el factor tecnolgico que forma parte de la empresa.
Las personas no son mquinas, ni fotocopias de un modelo nico. Cada
persona es nica e irrepetible, por ello, el comportamiento organizacional atiende
a la diversidad para integrar la diferencia como una suma de riqueza en tanto que
en una empresa cada persona es importante. Sin embargo, existen muchas
personas que en una empresa se sienten invisibles o sufren el sndrome del
trabajador quemado.
Por ello, es bsico dar valor a cada trabajador para que se sienta
reconocido y parte integral del proyecto. La estructura organizacional ayuda a
resolver conflictos de trabajo, es til para sacar mayor partido a los recursos
humanos, para valorar de forma justa el trabajo de los empleados desde el punto
de vista econmico y permite crear un ambiente ms humano en la empresa.
Son los directivos los que deben estudiar el comportamiento organizacional
para que tica y empresa vayan de la mano porque en una empresa, tambin son
muy importantes las emociones y los sentimientos.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:

Modelo Autocrtico.
Afirma Uriz (1994) que, fue el modelo prevaleciente en
la Revolucin Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el
mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el
empleado que no cumpla ordenes ser sancionado.

En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal

y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligacin de
los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos,
persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a
obedecer rdenes.
Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo
autocrtico resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y
condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones
autocrticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no
al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento
del trabajo del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los
administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de
los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al
reconocimiento

que

existen

mejores

maneras

de

administrar

los sistemas organizacionales.

El Modelo de Custodia.
Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de
recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de
otras prestaciones le ser imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los
empleados respecto a la organizacin. En lugar de depender de su jefe los
empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una
preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como
resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto

mantenerse

leales

sus empresas.

Su

mayor

ventaja

es

que

discrimina seguridad y satisfaccin a los trabajadores.

El Modelo de Apoyo.
Afirma Xavier (1993) que, tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones
de apoyo. Se llego a la conclusin de que una organizacin es un sistema social
cuyo elemento ms importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la
importancia

de

poseer

conocimientos

de dinmica de grupos y

aplicar

la supervisin de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A
travs del liderazgo, la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a
crecer y cumplir a favor de la organizacin aquello de lo que son capaces. En
consecuencia,

la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo

laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.

El

resultado

psicolgico

es

una

sensacin

de

participacin

involucramiento en las tareas de organizacin, ste forma parte del estilo de

vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los
dems. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para
administradores y goza aceptacin generalizada.

El Modelo Colegial.
El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn,
tienden

ser

ms

til

en

condiciones

de

trabajo

de

programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio

margen de maniobra de las labores.

Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin

de compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y
necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en la
organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los
administradores como colaboradores.
Con esto,

se persigue crear un estricto de mutualidad en el que

cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los dems. La

orientacin se dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es
la responsabilidad y

sienten

si

mismo

la

obligacin

de

cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor

como para la compaa. El resultado psicolgico del modelo colegial en los
empleados es la autodisciplina.
Conclusiones Sobre los Modelos

En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos.

Se hallan en funcin de las necesidades de los empleados.
Cualquiera de ellos puede explicarse exitosamente en algunas

situaciones.
Se pueden modificar y ampliar

Hiptesis
En las organizaciones con el giro restaurantero (servicio alimenticio) el
principal modelo es autocrtico.

Definiciones Operacionales:
Modelo Autocrtico: Se basa en el poder, su orientacin administrativa es de
autoridad mientras que la orientacin de los empleados es de obediencia, en el
resultado psicolgico de los empleados existe una dependencia hacia el jefe, las
necesidades de los empleados son de subsistencia y el resultado del desempeo
es mnimo.
Modelo de Custodia: Se basa en los recursos econmicos, su orientacin
administrativa es de dinero mientras que la orientacin de los empleados es de
seguridad y prestaciones, en el resultado psicolgico de los empleados existe una
dependencia de la organizacin, las necesidades de los empleados son de
seguridad y el resultado del desempeo es de cooperacin pasiva.
Modelo de Apoyo: Se basa en el liderazgo, su orientacin administrativa es de
apoyo mientras que la orientacin de los empleados es del desempeo laboral, en
el resultado psicolgico de los empleados se promueve la participacin, las
necesidades de los empleados son de satisfaccin de categora y reconocimiento,
el resultado del desempeo es de animacin de impulsos.
Modelo Colegial: Se basa en la asociacin, su orientacin administrativa es de
trabajo

en

equipo

mientras

que

la

orientacin

de

los

empleados

es

de conducta responsable, en el resultado psicolgico de los empleados se

promueve la autodisciplina, las necesidades de los empleados son de
autorrealizacin, el resultado del desempeo es de entusiasmo moderado.

Operacionalizacin de las variables

Variables extraas: ruido, distraccin, presin del tiempo.

Variables independientes: En las organizaciones con el giro restaurantero

(servicio alimenticio) el principal modelo es autocrtico.

Variables dependientes: El modelo predominante fue autocrtico.

Anlisis segn: Yajanaire Colmenares

Al respecto, las organizaciones para mantenerse, crecer y mejorar no es
estancarse en lo que tenan hasta ahora, sino buscar otras alternativas y nuevas
ideas con las que, para aumentar su prestigio y por supuesto, los beneficios de la
misma.

Las

organizaciones

cumplen

sus

metas

mediante

la

creacin,

comunicacin y operacin de un sistema de comportamiento organizacional, para

identificar y contribuir manejar adecuadamente las principales variables humanas
y organizacionales que afectan a los resultados que las organizaciones pretenden
alcanzar.
Estos resultados se medirn en trminos de desempeo de la organizacin,
satisfaccin de los empleados y desarrollo personal.El uso de los modelos es
contingente: si bien es cierto que un modelo puede aplicarse en cierto momento,
siempre habr aplicaciones msidneas para otros modelos. Por lo tanto es muy
probable que los cuatromodelos sigan usndose.
Un modelo hibrido: la Teora Z de Ouchi
Un modelo que adapta a la fuerza de trabajo estadounidense los elementos
eficaces del nangamente japons. La idea central es crear un equipo industrial
dentro de un ambiente estable de trabajo donde las necesidades de afiliacin,

10

independencia y control del empleado se cumplan al mismo tiempo que las

necesidades de la empresa de lograr un trabajo de alta calidad.
Caractersticas:

Empleo a largo plazo

Carreras no especializadas
Responsabilidad individual
Inters por la persona total
Sistemas de control ms formales
Toma de decisiones por consenso
Menor rapidez de promociones

Aspectos positivos: Preocupacin compartida por las necesidades de los

empleados (encarnando la tendencia de los modelos colegial y de apoyo). Mayor
productividad.
Aspectos negativos: Se critica su eficacia. Se plantea que no proporciona
criterios tiles para decidir cuando utilizarla y cuando no. Frustracin por la lentitud
de las promociones.

AUTOCRATICO DE CUSTODIA DE APOYO

Sociedad

Recursos
Depende de : Poder

COLEGIAL

econmicos

Liderazgo

Trabajo de equipo

Dinero

Apoyo

Trabajo en equipo

Orientacin
gerencial

Autoridad

Orientacin

Desempeo en

del empleado Obediencia

Seguridad

Resultado

Dependencia del Dependencia

psicolgico

jefe

el trabajo

Responsabilidad

Participacin

Autodisciplina

de la
11

organizacin
Necesidades
del empleado Subsistencia

Mantencin

Autoestima

Autorrealizacin

Resultado del

Cooperacin

Impulsos

Entusiasmo

pasiva

despertados

moderado

desempeo

Mnimo

TIPO DE COMPORTAMIENTO:
1. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL:
Se refiere a caractersticas personales que son objetivas y cuya obtencin es fcil
a travs de los registros de personal.
Edad: Existen tres razones por las que se torna importante el tema de edad y
rendimiento, stas son:

La creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento

de la edad, sin importar que esto sea verdad o no, muchas personas actan
de acuerdo a este criterio.

La realidad es que la fuerza laboral madura es menos productiva que la

joven.

La legislacin reciente que existe en algunos pases como Estados Unidos

que prohbe el retiro obligatorio.
Los dueos de las organizaciones hoy, por una parte observan en sus

empleados mayores ciertas cualidades positivas tales como experiencia, el juicio,

12

la marcada tica, y un claro compromiso con la calidad, pero tambin se

encuentran con que ellos estn carentes de flexibilidad y se resisten a la nueva
tecnologa, esto en las organizaciones actuales que buscan individuos adaptables
y abiertos al cambio, se convierte en un aspecto negativo que evita su
contratacin, o en todo caso aumenta sus niveles de despido.
En la relacin edadrotacin, mientras ms viejo seas, menor es la
probabilidad que renuncies a tu trabajo.
En referencia a edad-ausentismo, la mayora de estudios muestran una
relacin inversa. Existen 2 tipos de ausentismo: El evitable que se refiere a
empleados mayores, tienen tasas ms bajas de ste que los jvenes, por el hecho
que saben que es difcil encontrar trabajo si lo pierden, y el inevitable, en el que se
presenta que los empleados mayores tienen tasas ms altas de ste,
generalmente por problemas de salud.
En cuanto a la relacin edad-satisfaccin, la mayora de estudios indica
asociacin entre ambos cuando menos hasta los 60 aos. Otros han encontrado
que la satisfaccin tiende a incrementarse en forma continua entre los
profesionales conforme envejecen, mientras que cae entre los que no lo son en la
edad media y luego se incrementa nuevamente en los ltimos aos.
Y por ltimo en la relacin edad-productividad, se piensa que la persona
mayor posee menor rendimiento, esto es relativo porque pueden poseer mayor
productividad en determinadas reas que la que posee una persona joven.
Gnero: entre hombres y mujeres existen pocas, si es que hay, diferencias que
afecten su rendimiento en el trabajo, en todos los dems aspectos como
habilidades

en

solucionar

problemas,

motivacin,

sociabilidad,

direccin

competitiva, entre otras, no se observan diferencias; de igual forma no existe

ningn tipo de evidencia que indique que el gnero de un trabajador afecte la
satisfaccin en el trabajo. En lo que se puede encontrar diferencias, pero muy
13

pequeas, es en que las mujeres se encuentran ms dispuestas a estar de

acuerdo con la autoridad y que los hombres son ms audaces y poseen ms
expectativas de xito.
Un tema en que se puede decir que difieren hombres y mujeres se presenta
en el caso en que las mujeres posean nios pequeos en casa, pues puede que
prefieran trabajar medio tiempo o buscarn trabajos con horarios flexibles o en
todo caso buscarn trabajar a travs de la distancia manteniendo comunicacin
permanente por red o va electrnica.
En cuanto al gnero-ausentismo, las mujeres poseen una tasa de
ausentismo mayor que la de los hombres, esto sucede muchas veces porque al
poseer ella generalmente, la responsabilidad de la casa y la familia, al presentarse
problemas con sus hijos o al tener otra emergencia en ella, ha sido ella la que
tradicionalmente falta al trabajo, aunque actualmente una gran proporcin de
hombres est interesado por el cuidado y educacin de sus hijos como las
mujeres
En referencia al gnero-rotacin, mientras que algunos han encontrado que
las mujeres tienen mayores tasas de rotacin, otros en cambio no, por lo que no
se pueden llegar a una conclusin.
Estado Civil: Los empleados casados poseen poco nivel de ausencia al trabajo
de igual manera poca rotacin yse encuentran ms satisfechos con el mismo en
comparacin con empleados solteros.
Antigedad: Se refiere al tiempo que se haya trabajado en un empleo en
especfico.
En cuanto a la relacin antigedad-productividad, se puede decir que existe
una relacin positiva entre ambos; puede considerarse como un buen
pronosticador la experiencia laboral.

14

En el caso de la relacin antigedad-ausentismo, se encuentran

negativamente asociados. Se puede considerar a la antigedad como una variable
explicativa del ausentismo.
Casi lo mismo ocurre con la relacin antigedad-rotacin, en el que se
puede considerar a la antigedad como una variable explicativa de la rotacin. Se
encuentran negativamente asociadas. Los estudios demuestran que la antigedad
que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotacin futura del
mismo.
En referencia a la relacin existente entre antigedad-satisfaccin, se
encuentran positivamente asociadas, la antigedad puede considerase un
pronosticador slido y estable de la satisfaccin en el trabajo que la edad
cronolgica.
2. COMPORTAMIENTO GRUPAL
Los escritores administrativos y cientficos sociales, interpretan que el
enfoque informal es el ms importante dentro del comportamiento total de la
organizacin formal; como se muestra en el iceberg, el funcionamiento informal
ocupa mayor espacio aunque no sea visible.

Origen de la organizacin informal, segn Chiavenato (2001).

De acuerdo con este autor, la organizacin informal se caracteriza por: La
necesidad del individuo de convivir, El inters de los nuevos integrantes por
establecer relaciones informales satisfactorias con sus compaeros, Adquisicin
de estatus.
Las siguientes, son otras caractersticas particulares de los grupos
informales: Crecen por adhesiones espontaneas de individuos. Generalmente se
componen de elementos de diversos grupos y niveles jerrquicos de la empresa.
15

La jerarqua existente en la organizacin formal no siempre prevalece en los

grupos informales, es decir, los jefes ya no lo son y posiblemente un subordinado
sea lder del grupo informal. Satisfaccin de necesidades sociales.
El deseo de afiliacin y necesidad de relacionarse. Sensacin de
pertenencia e identificacin. El pertenecer es un sentimiento de confort personal
en relaciones sociales, que en ocasiones se llama solidaridad, integracin social,
intento de agregacin o seguridad social. Asistencia en el logro de objetivos.
Se logran ciertos objetivos mediante un grupo, los cuales no se obtendran
individualmente. Oportunidad para tener autoridad y ser creativos.- A diferencia de
la organizacin formal, en donde se procura la dependencia de la administracin.
Permanencia o herencia de valores culturales.
El grupo tiende a desarrollar valores culturales, deseables para sus
afiliados, quienes los hacen perdurar. Comunicacin e informacin.- Los
trabajadores de todos los niveles desean saber que ocurre en sus compaas y en
que forma son afectados, por lo que establecen canales de comunicacin
separados de los medios oficiales.

INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES FORMALES

La escuela estructuralista relaciona los conceptos de organizacin formal e
informal con lo que proporciona una imagen integrada de la organizacin.
Mientras que, la organizacin formal trata de las relaciones entre las
diferentes divisiones o las jerarquas, la informal sugiere grupos y relaciones de
iguales, sin discriminar entre jefes y subordinados.
Las organizaciones informales, al combinarse con las formales, construyen
un sistema total eficiente.

16

Por su falta de flexibilidad y amplitud, los planes y polticas formales no

abarcan ni resuelven todas las situaciones, lo que da lugar a soluciones a travs
de las relaciones informales, que suelen ser mas flexibles y espontaneas.
Dentro de las organizaciones se encuentran dos componentes importantes:
los grupos formales y los grupos informales, para cuya representacin se muestra
la analoga con un iceberg, como se puede apreciar en la ilustracin que sigue:

Organizacin formal
Organizacin informal
Los aspectos formales se observan sobre el agua y los informales,

imperceptibles, se encuentran debajo de ella.

Todava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de
tareas, de inters y de amigos. Los grupos de mando y de tareas estn dictados
por la organizacin formal, en tanto que los grupos de inters y de amigos son
alianzas informales.
Se dice que se trata de un grupo eficaz cuando logra altos niveles de
desempeo en la tarea, de satisfaccin en sus miembros y de vialidad del equipo.
Con respecto al desempeo en la tarea, este tipo de grupo alcanza sus metas en
cuanto al sentido estndar de cantidad, calidad y oportunidad de los resultados de
trabajo.
Generalmente se le acredita a Chester I. Bernard, la divisin de la
estructura organizacional en formal e informal.
Grupos Formales.
Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la
organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas.

17

En los grupos formales el comportamiento de los individuos esta estipulado

y dirigido hacia las metas de la organizacin. Los seis miembros de una tripulacin
area son un ejemplo de grupo formal.
Para que un negocio cumpla con las metas que se fijo, es necesario que se
realicen determinadas tareas y que se asignen a los empleados en la realizacin
de las mismas; en consecuencia, el personal es asignado a los diferentes
departamentos funcionales, por lo que ser miembro de un grupo formal.
Grupos Informales:
Un grupo informal es aquel que surge de las actividades, interacciones y
sentimientos cotidianos que los miembros tienen unos con otros.
Los empleados acostumbran asociarse con personas de diferentes
departamentos y formar grupos cuyas actividades son diferentes a las que exige la
organizacin; en este caso se trata de grupos informales.
De este tipo de grupos tambin surgen lderes, los cuales no son asignados
por la directiva de la empresa sino que surgen por la confianza que depositan en
ellos el grupo informal al que pertenecen.
La mayora de los autores considera que solamente existen dos tipos de
grupos: formales e informales; sin embargo, Robbins1 propone una clasificacin
ms amplia que subdivide a los formales en grupos de mando y de trabajo, a su
vez, los informales son divididos en grupos de inters y de amistad. Analicemos
cada uno de ellos:

Grupos de mando: Estn formados por un jefe y sus subordinados inmediatos.

Los podemos apreciar claramente en un organigrama, donde el director general
forma un grupo de mando con sus gerentes de rea, quienes por su parte integran
sus propios grupos junto con sus colaboradores directos. Habitualmente, en un
18

grupo de mando existe afinidadtcnica-profesional entre sus miembros, quienes

por medio del jefe detectan cierto poder y recursos propios que les son otorgados
por los directivos de la organizacin.
Grupos de trabajo: Los miembros de este tipo de grupos son reunidos por la
organizacin con el in de realizar una actividad especfica o para resolver un
problema que les incumbe a todos y al terminar su labor pueden ser
desintegrados. Todos los grupos de mando son grupos de trabajo, pero a
diferencia de los primeros, en los grupos de trabajo puede haber miembros de
distintas reas funcionales o incluso de tres o ms niveles jerrquicos.
Los grupos son sistemas: Cada grupo es un sistema integrado por elementos
que se interrelacionan y, a su vez, forma parte de un grupo ms grande del que es
un subsistema. Cada empresa es un gran grupo que se subdivide en grupos ms
pequeos, con actividades especializadas e interrelacionadas. Como sistema,
adems de tener subsistemas (reas funcionales) se desarrolla en un ambiente de
negocios (supra-sistema) con los que interacta permanentemente. 5. Tienen
reglas y polticas que norman sus actos. Se sujetan a reglas y polticas generales
dictadas por el grupo mayor al que pertenecen (la empresa); generan sus propias
normas de convivencia, desempeo y relacin. En este sentido, cada grupo, aun
dentro de la misma empresa, tiene sus propias reglas y cdigos de conducta no
escritos. En una organizacin podemos encontrar que mientras en uno de sus
grupos sus miembros sellevan pesado y bromean continuamente, en otro reina la
seriedad y hasta se hablan de usted.
Grupos de inters: se

forman de manera espontnea por los trabajadores

cuando buscan resolver un problema laboral que les atae a todos. En este caso,
los trabajadores buscan un objetivo relacionado con el trabajo, pero que
generalmente va asociado a sus intereses personales. Un ejemplo, bajo
condiciones de libre afiliacin, es el sindicato. Tambin puede serlo un grupo
formado por los trabajadores para negociar con la empresa para que les otorguen
19

vacaciones durante la ltima semana de diciembre a cambio de trabajar cinco

sbados durante el transcurso del ao.
Grupos de amistad: en este caso, la asociacin se da en funcin de la afinidad
en gustos o intereses personales entre sus miembros. Por regla general,
desarrollan actividades no relacionadas con el trabajo y se renen fuera del
horario laboral. Ejemplo: equipos deportivos y grupos de amigos que comen juntos
o participan en reuniones o actividades diversas. Por ejemplo, en la empresa que
a continuacin se puede observar su organigrama existe, un grupo de amistad
muy fuerte y adems conforman un equipo de boliche que ha participado en
torneos regionales con grandes resultados. Este grupo est formado por el director
general, el gerente administrativo, el jefe de personal, el jefe de produccin y el de
logstica.

Anlisis segn: RANDY MEDINA

TIPOS DE COMPORTAMIENTO:
En el anlisis del comportamiento individual se trata de definir las
caractersticas de cada persona, de forma objetiva, entendiendo que con el
estudio de los registros personales, se puede

encontrar cada una de estas

caractersticas, como lo son la edad, que se refiere principalmente en el

rendimiento laboral que pueda tener el individuo segn sea su edad, el estado
civil, analizando los tiempos de ausencia en el trabajo dependiendo de si son
casados o solteros y por ltimo, la antigedad de la persona dentro de una
organizacin para medir la relacin que haya tenido el individuo con su ambiente
de trabajo y esto haya definido la antigedad en su labor.
En cuanto al comportamiento grupal, se parte de la idea del deseo de
afiliacin y necesidad que muestra el hombre para relacionarse, la necesidad de
20

pertenecer a un grupo que le genere confort, y la bsqueda de poder desarrollar

valores culturales, generar comunicacin entre personas desconocidas, y la
exacerbacin de la solidaridad, integracin social, seguridad social y apoyo para el
logro de objetivos personales y comunes.
En este comportamiento grupal, surgen dos tipos de organizacin, formal e
informal. Entendiendo los formales como aquellos grupos que se definen por su
estructura rgida de organizacin con cargos y responsabilidades asignadas, y los
grupos informales, como aquellos que nacen de actividades y hechos fortuitos,
interacciones y sentimientos que se generan entre diversas personas. Se propone
tambin una sub-clasificacin que se divide entre grupos de mando, grupos de
trabajo, grupos de inters y grupos de amistad.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:
Tipos de Personalidad:
Explica

la

influencia

de

la

personalidad

en

el

comportamiento

organizacional.
La personalidad de un individuo es muy importante ya que de ella va a
depender su desempeo en el rea laboral, puesto que si dicho individuo se
desarrolla en un ambiente familiar tranquilo donde herede buenos hbitos este
aprendizaje es el que va a aplicar en el rea laboral obteniendo xito en el mismo.
Indica que valores y actitudes se evidencian en cada tipo de personalidad y
cmo influyen en el desempeo laboral.
Realista: atltica, autosuficiente, hbil, independiente.Son personas que se valen
de s mismo al momento de resolver un problema.

21

Investigativo: analtico, interrogativo, constantes, cultos. Estas personas siempre

investigan el porqu de las cosas.
Artsticos: ideal, creativo, sentimental, dramticos. Son personas que se haya a
gusto expresando ideas y sentimientos.
Social: amigable, trabaja en grupo, les gusta ensear.Son personas que disfrutan
de la compaa de otros individuos y el trabajo en equipo en su ambiente laboral.
Emprendedor: les gusta persuadir, supervisar, guiar, son lderes. Son personas
que le gusta guiar a los dems hacia metas comunes.
Convencional: meticulosas, ordenadas, estructural, limpias. Son personas que
prefieren actividades donde se les permite organizar todas las tareas del trabajo.
El comportamiento organizacional puede comprenderse mejor considerando
una serie de variables a nivel individual, grupal y organizacional:
Variables a nivel individual: Se ha dicho que los administradores, a diferencia
de los padres, tienen que trabajar con seres humanos usados, no nuevos; seres
humanos en los que otros han influido primero.
Cuando los individuos entran en una organizacin, son un poco como los
automviles usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen poco kilometraje, han
sido tratados con cuidado y slo han tenido una exposicin limitada a la realidad
de los elementos. Otros estn demasiado gastados, despus de experimentar
numerosos caminos escabrosos. Esta metfora indica que la gente entra en las
organizaciones con determinadas caractersticas que habrn de influir en su
comportamiento en el trabajo: edad, sexo y estado civil; caractersticas de la
personalidad; valores y actitudes; niveles bsicos de habilidad; percepcin, toma
de decisiones individual, capacidad de aprendizaje y motivacin, entre otras.
Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es algo ms
que la suma total de cada individuo actuando por si solo. La complejidad de
22

nuestro modelo se incrementa si reconocemos que el comportamiento de la gente

cuando est en grupos es diferente de su comportamiento cuando est sola. En
el comportamiento grupal, que incluye normas, roles, formacin de equipos,
liderazgo y conflicto Por tanto, el siguiente paso en el conocimiento del CO es el
estudio del comportamiento en grupo.
Variables a nivel de sistema organizacional: En la misma medida en que los
grupos son algo ms que la suma de los miembros individuales, las
organizaciones son ms que la suma de los grupos que los forman. El diseo de la
organizacin, la tecnologa, los procesos de trabajo; las polticas y las prcticas de
recursos humanos de la organizacin (es decir, procesos de seleccin, programas
de capacitacin, mtodos para la evaluacin del desempeo); la cultura interna;
los niveles de tensin en el trabajo, todos tienen un impacto sobre el individuo y el
grupo.
Conducta Individual: El individuo se incorpora a la organizacin llevando consigo
todo su bagaje psicolgico, es decir aporta al conjunto organizacional sus
habilidades,

destrezas,

valores,

percepciones,

actitudes,

motivaciones,

expectativas y metas que tiene, junto con otros aspectos inherentes a su

temperamento y personalidad, asimismo dentro de ella despliega sus actitudes,
inteligencia, conocimientos y competencias, las cuales pueden ser congruentes
con los objetivos de la organizacin o tambin pueden ir en contra de los objetivos
de la misma. Desde otra perspectiva el individuo ingresa a la organizacin como
un todo nico e indivisible y lleva en si toda su contribucin psicolgica.
El subsistema instintivo: Compuesto de sus necesidades fisiolgicas o
primarias, como el hambre, la sed, la respiracin, la territorialidad, etc. lo cual debe
satisfacer la organizacin para que el individuo pueda laborar con comodidad y
seguridad.
El subsistema volitivo y motivacional: Son todas aquellas motivaciones
secundarias o sociales y de autorrealizacin que guan sus acciones y su vida.
23

Entre estas necesidades podemos encontrar las necesidades de reconocimiento,

de estatus, de afecto, de poder, de pertenencia, entre otros, los cuales tendrn
que ser factibles de ser logrados en la organizacin.
El subsistema cognitivo: Es el conjunto de habilidades intelectuales, tales como
la inteligencia, la creatividad, la capacidad de anlisis y sntesis, la habilidad de
razonamiento, la habilidad de tomar decisiones, etc. que le permiten al individuo
aplicarlo y desarrollarlo y en compensacin ser retribuido, ascendido y reconocido.
El subsistema emotivo/afectivo: Compuesto por la gama de emociones y
sentimientos que experimenta en sus relaciones interpersonales con sus
compaeros de trabajo, as como en el desarrollo de sus tareas y funciones, lo
cual determinara sus niveles de identificacin y de satisfaccin dentro de la
organizacin.
El subsistema conativo: Es la expresin de s mismo, mediante la amplia gama
de conductas con que se manifiesta el individuo dentro de la organizacin, tales
como sus palabras, sus gestos, sus actos y actividades laborales, lo cual se
manifestara de manera diaria y permanente en el ejercicio de sus roles, tareas y
funciones.
El propsito de este epgrafe es estudiar la conducta individual dentro del
ambiente interno organizacional como respuesta a los factores formales
organizacionales. Se parte de considerar que toda organizacin define una serie
de prescripciones, reglamentaciones y secciones para acondicionar, modelar y
anticipar la conducta de sus miembros, y la actitud que asuman stos dentro de
una organizacin, ser producto de la evaluacin que realicen de su entorno, en
funcin de su percepcin, de su personalidad y del aprendizaje que hayan
obtenido.
GRUPO Y EQUIPO.

24

Afirma Reyes (2002) que, un grupo se puede definir como dos o ms

individuos que interactan entre s, son interdependientes, que se han unido para
lograr objetivos y metas particulares. Estos pueden ser formales o informales de
acuerdo a si est definido por la estructura de la organizacin (formal) o no est
estructurado formalmente, ni determinado por la organizacin, y que surge como
repuesta a la necesidad de contacto social (informal).

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO.

1. El modelo de las cinco etapas.
Mediante el cual se piensa que los grupos se desarrollan a travs de una
secuencia estandarizada de 5 etapas. Estas son:

Formacin: que se caracteriza por mucha incertidumbre entre sus

miembros.
Tormenta: que se caracteriza por la existencia de conflicto dentro de este.
Normatividad: Se presenta una relacin estrecha y cohesin.
Desempeo: Es cuando el grupo es totalmente funcional.
Movimiento: La etapa final en el desarrollo de grupos, que se caracteriza
por el inters de concluir las actividades.

2. El modelo de pasos en equilibrio

Ms de una docena de estudios de campo y laboratorio sobre grupos
confirmaron que los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de
etapas. Especficamente mostraron que el lapso entre la formacin del grupo y el
cambio es la manera en que trabajan para ser altamente consistente, se encontr
que: La primera reunin establece la direccin del grupo; la primera fase de la
25

actividad del grupo es inercia; una transicin toma lugar al final de la primera fase,
lo que ocurre exactamente cuando el grupo ha usado la mitad de su tiempo; la
transicin inicia los mayores cambios; una segunda fase de la inercia sigue a la
transicin y la ultima reunin del grupo sta caracterizada por una aceleracin
marcada.

EL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO.

El comportamiento del grupo de trabajo incluye variables como la habilidad
de los miembros y el tamao de grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas
sobre los integrantes para conformar las normas de grupo.
Los grupos de trabajo no existen en aislamiento. Son parte de una
organizacin. As que cada grupo tiene un grupo distinto de recursos que le otorga
su membresa.

Los componentes que determinan la satisfaccin y desempeo

del grupo son:
As mismo, siguiendo el orden de las idea, Chiavenato (2001), indica que:
Las condiciones externas impuestas sobre el grupo:
Para tratar este tema

se debe comprender que los grupos son un

subconjunto de unsistema de organizacin ms grande que cuenta con: Estrategia

de

laorganizacin,

estructura

de

autoridad,

regulaciones

formales,

recursosorganizacionales, evaluacin del desempeo, la cultura organizacional y

elambiente fsico.

26

Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeo que

obtenga un grupo depende en gran medida de los recursos que aporten los
miembros

del

mismo,

como:

Habilidades

caractersticas

de

la

personalidad.

Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da

forma al comportamiento individual y hace posible explicar el desempeo
en grupo. Estas son: Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamao,
composicin y cohesin.

Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el

proceso que est dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de
cada integrante no es visible claramente, es por ello que existe una
tendencia de los individuos de disminuir sus esfuerzos, esto da como
resultado la holgazanera social, aunque tambin pueden crear resultados
mayores a la suma de sus contribuciones.

Tareas de grupo: El desempeo y la satisfaccin del integrante del grupo

tambin dependen de las tareas que el grupo est realizando, su
complejidad y su interdependencia.

Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es

ampliamente usado en las organizaciones donde se evalan sus fortalezas
y debilidades.

COMPRENSIN DE LOS TRABAJOS EN EQUIPO.

27

Los equipos se han vuelto una parte esencial de la manera en que se

realizan los negocios, la diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es que los
equipos producen una sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. Es
decir el resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones
individuales.

TIPOS DE EQUIPOS
Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas,
los miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar los procesos y los
mtodos de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en prctica las
acciones que sugirieron. Se renen para ver cmo mejorar ya sea la calidad del
producto, el ambiente de trabajo, etc.

Los equipos auto-dirigidos: Son grupos de empleados que adems de

evaluar estn en la capacidad de poner en prctica lo que deciden. Estos
equipos, incluso pueden seleccionar a sus propios miembros.

Equipos inter-funcionales: Estn constituidos por equipos que tienen

como integrantes a empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferente
reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.

Equipos de alto rendimiento: Se pueden crear equipos eficaces o de alto

rendimiento teniendo en cuenta los siguientes temas: Los mejores equipos de
trabajo tienden a ser pequeos.
Los miembros deben poseer entre tres tipos de habilidades: Para la
solucin de problemas, experiencia tcnica, y de toma de decisiones.

28

Adems, se necesita que los miembros sepan escuchar y sean capaces de

ofrecer retroalimentacin.

Cada persona como se sabe es diferente y en los equipos se desempean

diferentes papeles.

El equipo debe tener una visin en comn, traducido en metas especficas.

Necesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque y direccin,

las tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente
distribuido.

La gerencia deber tener en cuenta que las recompensas individuales ya

no son suficientes, si no que se debe tomar en cuenta el recompensar al
grupo.

Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean
en la integridad, el carcter y la capacidad de cada uno.

TRANSFORMAR A LOS INDIVIDUOS EN ELEMENTOS DE EQUIPO.

Sin embargo y a pesar de que los equipos gozan de gran popularidad se
debe tener en cuenta que existen personas que quieren ser reconocidas por el
logro de sus metas individuales y que las empresas tambin han conseguido
mucho por las aportaciones de personas que trabajan de manera individual.
Algunas personas poseen apreciaciones enraizadas acerca de la relevancia y la
singularidad de la persona. El individualismo y el colectivismo, son los valores
culturales que influyen en la manera en que con posibilidad se acepten y operen
los equipos y los grupos.
29

FORMACIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.

Seleccin: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que
adems de sus habilidades tcnicas, sean compatibles con los papeles a realizar
dentro de un grupo.
Entrenamiento: Una gran proporcin de personas quienes tenan enraizadas un
comportamiento individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en
miembros de un equipo. Generalmente se da este entrenamiento mediante
talleres, donde se les ensea la satisfaccin del trabajo en equipo.
Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente
para alentar esfuerzos cooperativos en el lugar de competitivos.

INFLUENCIAS SOBRE LOS EQUIPOS Y LOS GRUPOS.

Los factores que tienen influencias sobre los resultados del equipo y el
grupo se encuentran interrelacionados. Tales factores son: Contexto, metas,
cohesin y liderazgo.

LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS INFORMALES DENTRO DE

LAS ORGANIZACIONES.

30

Paralelamente a los grupos que estn formalmente definidos en una

organizacin, se encuentran aquellos que aunque no lo estn, se distinguen en
forma clara en la organizacin, son de gran importancia en cuanto a su
participacin en posibles situaciones en las que se requiera mejorar los procesos
productivos o administrativos, que implica reasignacin de nuevas tareas y
actividades a los cargos que se encuentren en reestructuracin e inclusive en la
toma de decisiones en general.
En este caso se est hablando de los grupos informales. Si bien es cierto
en las organizaciones se estructuran los grupos informales no necesariamente
implica esto que ya sean equipos de trabajo y menos que sean eficientes. Tienen
que trabajar mucho para desarrollarse como tales, encontrar sus habilidades y ver
su complementariedad, tener bien claros los objetivos comunes, as como un
liderazgo tanto transaccional como transformacional definido.
En el caso de la formacin de los grupos informales, por su espontaneidad,
pueden hacer que ese camino para llegar a ser equipos de trabajo eficientes sea
ms corto. Los grupos informales, si se lo proponen, pueden convertirse en
aliados importantes para conseguir los objetivos de una organizacin o pueden ser
una barrera importante para la creacin de un buen ambiente laboral.
En conclusin, no se puede determinar con certeza si es bueno o malo que
exista esta modalidad de grupos en la organizacin. Lo que s se puede hacer es
ubicarlos y canalizar esas energas en beneficio de la empresa.
Ampliando el concepto antes mencionado se puede decir que, las personas
que forman parte de estos grupos, encuentran en ellos ese sentido de pertenencia
y proteccin ante posibles problemas y adems presentan formas de pensar e
inclusive gustos en comn. Es de necesidad que las personas que dirigen la
organizacin canalicen dicha energa generada por los grupos informales de una
31

manera positiva y colabore con el buen desarrollo del grupo para que se convierta
en un aliado.
Del mismo modo, la organizacin tambin debe prestar atencin a aquellos
grupos que generan divisin de tal manera que averigemos el porqu de su
posicin, cual es la razn para no cooperar con la buena marcha de la empresa, si
tienen claros los objetivos de la organizacin y que necesitan para que sus
objetivos individuales estn orientados a los de la organizacin. Dentro de este
proceso es de vital importancia desarrollar canales adecuados de comunicacin
tanto ascendentes como descendentes.
De mismo modo como cada organizacin tiene su gerente, cada grupo
tambin tiene su lder por ms informal que sea dicho agrupamiento. Un primer
paso sera Identificarlo con el fin de lograr un acercamiento importante a los
grupos informales, ya que los integrantes de los mismos siguen a dicha persona y
entregarn todo su esfuerzo para apoyar a la organizacin para cumplir sus
objetivos, en la medida que ese lder tenga la confianza de sus integrantes,
sientan que los est llevando por buen camino, logrando el bienestar de las
personas que la integran y el cumplimiento de esos objetivos individuales.
Este es un paso importante para que ese grupo informal se comience a
convertir en un equipo de trabajo, que en consecuencia estar dejando la
informalidad para entrar progresivamente, dependiendo de la estructura que
pueda plantear la organizacin, dentro de la estructura formal de la misma.
Es de lamentar que as como existen lderes que actan positivamente, hay
quienes

slo

buscan

generar

divisin

entre

las

personas,

as

como

enfrentamientos, creando un clima laboral tirante, nebuloso y complicado que est

en contra de las polticas que sigue cualquier organizacin. Es necesario ubicar
estos lderes, averiguar cules son las motivaciones que los lleva a actuar as y
32

tratar de corregir esto problemas. Tal vez un punto importante para lograr que esos
lderes negativos comiencen a cambiar, es generar un estilo de direccin
participativo, comenzar a entregarles ms responsabilidades e involucrarlos ms
en los proyectos actuales y futuros de la organizacin.
Se puede observar que, una de las ventajas de los grupos informales es
que cada uno de los miembros que la conforman, aparte de pasar momentos
agradables despus de su jornada diaria de trabajo, tambin se siente bien
desarrollando su labor junto a sus compaeros con los que tienen ese
acercamiento y afinidad, colaborarn para que el ambiente de la organizacin sea
el mejor, disfrutarn de sus tareas, habr ms productividad y el compromiso as
como el trato con el grupo y con la compaa mejorar.
Al ocurrir lo anteriormente expuesto, producir un aumento en la eficiencia y
por ende la rentabilidad en todo sentido. El bienestar se notar desde el entorno
del lder informal hasta el ltimo de los integrantes del grupo y la cooperacin
entre todos sus miembros para que todo salga bien mejorar no slo a nivel
personal sino tambin en el aspecto laboral.
Cada integrante de ese grupo informal se sentir identificado ms con ese
grupo, luchara por los objetivos del mismo y en este momento, se puede decir, que
se estn dando las condiciones necesarias para que se comience a hablar de un
equipo de trabajo. Lo que le faltara es tener claro no slo los objetivos de la
organizacin sino, que esos objetivos individuales y grupales estn orientados a
los antes mencionados.
Lo que se sugiere para identificar a los grupos informales lo mejor es
realizar actividades fuera de su centro de trabajo, en donde las personas que
conforman la organizacin se sientan ms sueltas y desinhibidas, de tal manera
que puedan expresarse con mayor confianza y su comportamiento sea ms
33

verdadero. En este ambiente totalmente informal, se pueden identificar ms

fcilmente a los lderes de estos grupos y se comenzar todo un plan de
integracin de los mismos, para convertirlos en los equipos eficientes que toda
organizacin necesita. En este contexto estos grupos, podrn inclusive, pasar a
formar parte de la formalidad dentro de la empresa.
Esto depender de las necesidades de la organizacin y en muchos casos
funcionan mejor siendo informales, por lo que no es conveniente formalizarlos
para que lleguen a los objetivos de la organizacin y a los individuales por
supuesto. Simplemente hay que plantearles retos, darles responsabilidades,
involucrarlos en las decisiones e inclusive en la participacin del desarrollo e
implementacin de las mismas.
Todo lo anteriormente expuesto ayudar a tener menos problemas dentro
de la organizacin, ms colaboracin por parte de cada uno de los integrantes de
la empresa, un ambiente laboral agradable, es ms, personal que disfruta de su
trabajo, etc. Todo lo mencionado en el prrafo anterior, crea un ambiente propicio
para la formacin de equipos eficientes de trabajo ya sea formalizados o no, por
supuesto dependiendo de las necesidades de la organizacin, su eficiencia y
eficacia.

CMO CREAR EQUIPOS QUE REALMENTE FUNCIONEN.

Desde hace tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar
Incalculables beneficios a la organizacin al realizar un proyecto, una actividad o
una tarea. Comnmente se escuchan o mencionan frases como juntos si
podemos" o varias cabezas piensan mejor que una que ponen sobre el tapete
esta realidad, pero ms all de esta concepcin meramente popular, es raro

34

encontrar que en el entorno empresarial se desarrolle, de una manera pensada y

en forma rigurosa, la conformacin de equipos eficientes de trabajo.
Despus de analizar varias situaciones que se han presentado en diversas
organizaciones del entorno empresarial, y lo revisado en los diversos estudios;
realizados por autores en la materia, sobre este tema por investigadores en el
mbito mundial, se pueden definir ciertas relaciones importantes que se deben
tener en cuenta al momento de comenzar a formar equipos de trabajo, y que a su
vez sean altamente eficientes.
Las relaciones ms influyentes dentro de este proceso seran para
comenzar la motivacin-valoracin, en la que de acuerdo a lo observado en varias
organizaciones, es de gran importancia que cada integrante del equipo que
desempee una labor dentro de la misma, sea reconocida y apreciada o valorada
por cada integrante de dicho equipo, por supuesto partiendo del hecho que dicha
actividad para comenzar, ha sido de la plena satisfaccin del mismo integrante que
desempeo dicha labor.
Esto est ntimamente relacionado con el hecho de conocerse y a la vez
conocer a los dems miembros de su equipo de trabajo, que habilidades tienen y
que motivaciones los incentiva. Como se ha observado en varias situaciones el
hecho que los compaeros de equipo valoren nuestro trabajo, y adems se
autoevaluara, hacen que el nivel motivacional sea mayor, as como el de los
dems integrantes del equipo que querrn hacer lo mismo.
Como se observa, es importante dentro de esta relacin el desarrollo de lo
que se denomina inteligencia emocional. As mismo, se encontr que la relacin
empata-confianza, en el que para formar un equipo realmente eficiente de trabajo,
es importante que entre los integrantes exista una buena relacin en sus labores,

35

no quiere decir que sean amigos ntimos, sino simplemente que se entiendan en
cuanto a su posicin frente al trabajo, se respeten y se aprecien por lo que son.
Adicionalmente, a esto se encuentra bastante relacionado el concepto de
confianza en las labores que desempea cada uno, ya que si no existiera esta,
sera bien difcil que se alcancen los objetivos planteados al equipo de trabajo en
el tiempo establecido, pues no estaran seguros que las labores encomendadas de
cada uno de los integrantes del equipo se realiz bien y orientados a los mismos
objetivos. Cada miembro debe tener bien claro la importancia de su trabajo y su
incidencia en la consecucin de los objetivos de equipo.
Del mismo modo, existe la relacin compromiso-comunicacin, que indica
que al conformar un equipo de trabajo se debe asegurar que hayan una cantidad
suficiente de canales de comunicacin, de tal forma que cada uno de los
integrantes de ese equipo, reciba de manera clara y fluida los objetivos que tienen
que alcanzar en un tiempo determinado, y para lo cual fue creado el equipo. El
conocimiento y entendimiento de estos objetivos hace que los integrantes del
equipo desarrollen ese sentimiento de compromiso que se necesita para se
produzca un efecto sinrgico positivo.
Adems de lo antes mencionado, es necesario tener muy claras las
funciones que desempearn cada integrante y las caractersticas de la persona
que va a desarrollar estas funciones.

Anlisis segn Jorge Nez

36

Afirma que, entre algunas diferencias entre grupo de trabajo y equipo de

trabajo es importante, ahora de precisarlas: Grupo de trabajo es un conjunto de
personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar.
Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el
mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus
compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del
mismo.
Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo:
realizan la misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada
uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus
compaeros).
Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el
departamento en su conjunto sea un autntico desastre.
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras
que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el
mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada
miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto
(s son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de
funcionar, mientras que en el equipo es necesaria la coordinacin, lo que va a
exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta,
eficacia, precisin, dedicacin, etc.).

37

El equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha

colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de
trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de
trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de
colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, y que funcionan dentro
del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy
diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera Venezolana constituy un equipo de
trabajo para analizar una oportunidad de inversin en el extranjero.
Formaban parte de este equipo desde Gerentes de dicha entidad financiera
hasta empleados de reciente incorporacin, especialistas en determinadas
materias. Dentro del equipo todo funcionaban al mismo nivel, no haba distinciones
jerrquicas.
En la revisin de la literatura, le llamo poderosamente la atencin un
proverbio africano el cual expresa: "Si quieres ir rpido, ve solo. Si quieres llegar
lejos, ve acompaado". Analizndolo demuestra la importancia del trabajar en
equipo, con el propsito de lograr una meta determinada, como lo es una
Organizacin.
Asimismo, otra que versa: "Llegar juntos es el principio, Mantenerse juntos
es el xito". Henry Ford.
El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que
permanentemente est buscando grupos con los cuales referenciarse por
diferentes motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatas
acadmicas o de cualquier otro tipo.
Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propsito
cuando se renen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso,
38

sobresalir ante los gerentes por sus resultados, etc., en este sentido el trabajo en
equipo est siempre asociado a la razn por la cual ha sido creado el equipo y la
bsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los
resultados esperados.
La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos
claves que tienen que ver con:
Los Roles de los participantes: Se refiere a los conocimientos, experiencia,
pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la
importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un aporte
diferente que permite la consecucin de los resultados esperados.

La comunicacin: Es un factor definitivo que permite mantener enterados

a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima
organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos
y desacuerdos en la gestin que se realiza.

Liderazgo: Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al

tener claridad en las metas que se persiguen. Los lderes son aquellos que
visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el
desempeo no decaiga sino que por el contrario se incremente.

Compensacin: Cada integrante debe percibir que recibe, no slo en el

aspecto econmico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones
el ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones,
bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el
equipo.

Compromiso: Una vez que los integrantes del equipo establecen vnculos
con los dems integrantes y que se identifican con los propsitos para los
cuales est creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace
39

del compromiso una caracterstica que cohesiona mucho ms a los

miembros del equipo.
Por otra parte,

es importante considerar que tener metas claras y

compartidas es el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto,

armnico y decidido. En ocasiones los integrantes de los equipos de trabajo
comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la comprensin del
impacto que ofrece su trabajo queda reducida a metas de corto plazo, tareas
puntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente por parte de los
responsables del equipo.
Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivacin
que involucren la participacin de todos los integrantes, que cada integrante
perciba que su contribucin es necesaria y requerida para el logro de los objetivos.
Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los
indicadores de gestin que se han definido para el equipo, es conveniente que
todos los conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos
colectivos y que implica un esfuerzo por mejorar cada vez ms el tablero de
resultados.
El tema de la formacin de los equipos de trabajo inicia desde el mismo
proceso de seleccin, por tanto es importante definir las competencias del cargo y
establecer si las funciones que desempear el candidato requieren que el trabajo
en equipo sea una competencia central. Esto es importante por cuanto muchas
personas son exitosas y altamente productivas sin necesidad de estar funcionando
alrededor de un equipo, necesariamente.
Por otra parte, Jorge afirma que, que las personas que participan en un
equipo tienen algunas de las siguientes caractersticas:

Conocimiento de la razn de ser del equipo en el cual participan.

Inters por lo que ocurre en la vida del equipo de trabajo.

40

Contribucin al logro esperado.

Sentido de pertenencia no slo al equipo sino tambin a la organizacin.

Saben qu se espera de ellas en su gestin.

Apoyan a otros miembros del equipo cuando estos no desarrollan a plenitud

sus compromisos

Motivan y animan a todo el equipo

Se alegra sinceramente del triunfo de sus integrantes

Es solidario cuando debe serlo.

Reflexiona e invita al equipo a revisar los resultados obtenidos.

Integra a los recin llegados

Finalmente, como se mencion al comienzo de este escrito, el hecho de ser

gregarios debe de obligar a trabajar con otras personas y por tanto casi no se
podra hablar de desventajas, ms bien de situaciones que es preciso aprender a
sortear con el fin de lograr equipos de alto rendimiento y con motivacin al logro.
Sin embargo, se puede mencionar como ventajas del trabajo en equipo las
siguientes:

Permite que sea ms fcil la consecucin de objetivos.

Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros.

Agrega valor a los procesos.

Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias.

Permite compartir las metas y objetivos del trabajo.

Algunas desventajas, por su parte, seran:

41

El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en

ocasiones en fuente de conflicto para algunos de los integrantes.

En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo

como escudo frente a los resultados negativos.

Se dan problemas de comunicacin y falta de asertividad que dificulta el

avance del equipo.

CONCLUSIONES
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una
empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye
una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la
gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro
de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.
El Comportamiento Organizacional es una disciplina que logra reunir
aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento
verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre
otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos
variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que
remarcan ms son: Productividad la empresa es productiva si entiende que hay
que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano
del bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus
filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.-Satisfaccin en
el trabajo.

42

Que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo

sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn
convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de
las personas son: Variables del nivel individual, que son todas aquellas que posee
una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores,
actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente
modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la
empresa. Variables a nivel de grupo. El comportamiento que tienen las personas
al estar en contacto con otras es muy distinto. Por lo que esto representa un factor
de estudio para las organizaciones.
Variable a Nivel de Sistemas de Organizacin. Los individuos y los grupos
conformarn la organizacin, en consecuencia los procesos de trabajo, las
polticas y las prcticas que realice la organizacin tendrn un impacto que debe
analizarse.
Despus

de

tener

claro

cuales

son

las

variables

que

afectan

el Comportamiento Organizacional, podemos decir que el Comportamiento

Organizacional ayuda al gerente en los siguientes aspectos: Ver el valor de la
diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento cultural del individuo
loque permitir conocer cmo ajustar las polticas de la empresa.
Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar
sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en
la organizacin. Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable
donde la tica y la moral vayan de la mano. Ofrecer conocimientos especficos
para mejorar las habilidades interpersonales. Teora del Equilibrio Organizacional.
Cuando se estudia los motivos por las cuales las personas cooperan, los
behavioristas ven a las organizaciones como un sistema que recibe contribuciones
43

de los participantes, a travs de dedicacin o de trabajo, y a cambio les ofrece

alicientes e incentivos.
Esta Teora se basa en lo siguiente:-Incentivos o alicientes: Son los pagos
hechos por las organizaciones a sus trabajadores, como son los sueldos, los
bonos, premios, elogios entre otros. Utilidad de los Incentivos: Cada incentivo
posee un determinado valor de utilidad que vara de individua a individuo., esta
utilidad es subjetiva y tiene que ver mucho con la necesidad individual de cada
trabajador.Contribuciones: Son los pagos que le da el trabajador a la organizacin
que esta involucrado, como el trabajo, la puntualidad, la lealtad entre otro.
Utilidad de las contribuciones: es el valor del esfuerzo que tiene cada
individuo para que la organizacin logre sus objetivos. Fundamentos del
comportamiento individual: Para relacionar el comportamiento individual y sus
elementos ms interesantes con los patrones de conducta que asumen los
individuos dentro de las organizaciones, se debe iniciar por ilustra.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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