CUADERNILLO (Autoguardado)

Poder Judicial del Estado de Guanajuato
Equipos de Trabajo Altamente Eficientes
PODER JUDICIAL
DEL
ESTADO DE GUANAJUATO
INSTITUTO DE FORMACIN
CURSO
EQUIPOS DE TRABAJO ALTAMENTE
EFICIENTES
16, 17 y 23, 24 DE ABRIL DE 2010
FACILITADOR:
VCTOR MANUEL HERNNDEZ
MANRQUEZ
2
LA SUMA ES MAYOR QUE LA PARTES, AL FINAL DE

LA PARTIDA, NADIE ES TAN BUENO SOLO COMO
TODOS JUNTOS SINERGIA POSITIVA 4 =? 7
NO DA EL QUE PUEDE, DA EL QUE QUIERE

CAMBIA EL QUE LO NECESITA Y ADEMS
QUIERE.
(Popular)
LA MEJOR FORMA DE DECIR ES HACER

(Jos Mart)
CONTENIDO
CONCEPTO
OBJETIVOS
1.- ORIGEN DE LAS ORGANIZACIONES
1.1.- El dilema de la organizacin
1.2.- Definiciones de organizaciones
1.3.- Fines de la organizacin
1.4.- Eficacia, eficiencia.
1.5.- Modelo propuesto en trminos generales
2.- RALLY. DESCUBRIENDO COMPETENCIAS, VALORES, TALENTOS.
3.-PODER JUDICIAL DEL ESTADO DE GUANAJUATO
PGINA
6
7
7
8
8
9
10
11
12
12
3.1.-Misin
12
3.2.- Visin
12
3.3.- Objetivos
12
3.4.- Funciones
14
3.5.- Descripcin por equipos de la estructura organizacional del Poder Judicial
del Estado de Guanajuato
15
3.6.- Por equipos, describir un da tpico de un Juzgado, incluye el objetivo de
ste.
16
3.7.- Describir por equipo las actividades cotidianas de un juzgado
17
3.8.- Dentro de estas actividades, cuales les toca realizar a los Oficiales.
18
3.9.- Por equipos, identificar a los usuarios, tanto externo como interno con los
cuales tienen contacto.
19
4.- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
19
4.1.- Modelo.
20
4.2.- Percepcin.
20
4.3.- Asertividad.
21
4.4.- Motivacin.
25
5.- EQUIPOS DE TRABAJO ALTAMENTE EFICIENTES.

25
5.1.- Necesidad
26
5.2.- Definicin
27
5.3.- Naturaleza
27
5.4.- Premisas de la organizacin

28
5.5.- Premisas del individuo

29
5.6.- La Revolucin Socio Tcnica.

29
5.7.- Caractersticas de los Equipos de Trabajo Altamente Eficientes.
A nivel nacional, El Poder Judicial de Guanajuato ha

sido
reconocido
infraestructura,
como
tercer
el
quinto
lugar
en
lugar
en
calidad
interinstitucional, segundo lugar en las resoluciones de

sus jueces, y el primer lugar en imparcialidad, por
parte del Consejo Coordinador Financiero a partir del
estudio "Indicadores de Confiabilidad y Desarrollo
Institucional Local". (1)
A travs de 206 unidades jurisdiccionales y del Centro
Estatal de Justicia Alternativa, el Poder Judicial de
2
Guanajuato responde a las necesidades de nuestra

comunidad, que se transforma constantemente en la
dinmica de un nuevo milenio lleno de oportunidades
y desafos.(1)
(1).- Informe de actividades de la Magistrada Presidenta, Lic. Mara Raquel Barajas
Monjars, correspondiente al ao 2009.
Objetivo General:
Integrar a los Oficiales de los juzgados del Poder Judicial del Estado
de Guanajuato para hacer una migracin en su actividad cotidiana
realizada de manera individual o a travs del concepto de Grupos de
Trabajo a Equipos de Trabajo Altamente Eficientes.
Objetivos particulares:
1.- Analizar la actividad cotidiana que realizan los Oficiales en los
Juzgados y canalizar va una sensibilizacin a trabajar en Equipo.
2.- Proporcionar una metodologa para integrar Equipos de trabajo
Altamente Eficientes.
El curso se llevar a cabo en dos partes, la primera de ella se
impartir los das 16 y 17 de abril de 2010, en sta se analizan los
siguientes conceptos, a saber: Origen de las organizaciones; sus
metas, conceptos de eficacia y eficacia; Origen, objeto y funciones
del Poder Judicial del Estado de Guanajuato, descripcin de la
actividad cotidiana de un juzgado y las actividades que realizan los

Oficiales; conceptos de Comportamiento Organizacional que tiene
que ver con los resultados de la institucin y con los equipos de
trabajo, Conceptos de los Equipos de Trabajo Altamente Eficientes.
Esto con la finalidad de cumplir con el objetivo particular No.1.
La segunda parte del curso se impartir los das 23 y 24 del mes y
ao arriba sealados y en sta se proporcionar la metodologa para
la integracin y operacin de los Equipos de Trabajo Altamente
Eficientes.
1.- ORIGEN DE ORGANIZACIONES

1.1.- El dilema de la organizacin
Nuestra sociedad es una sociedad organizacional. Nacemos dentro de las organizaciones,
somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra
vida trabajando para organizaciones.
Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre gastando, jugando y hasta rezando en
organizaciones. La mayora de nosotros morir dentro de una organizacin, y cuando llegue
el da del entierro la organizacin ms grande el Estado deber otorgar su permiso
oficial.
Nuestra actividad cotidiana depende en gran parte de organizaciones como la forma ms
racional y eficiente que se conoce de agrupacin social
Coordinando gran nmero de acciones humanas, la organizacin crea un poderoso
instrumento social que combina, entre otros, a su personal, al cuadro directivo, materia
prima, (en nuestro caso informacin), tecnologa. Al mismo tiempo, est valorando
continuamente su propia actuacin e intentando ajustarse adecuadamente para lograr sus

fines.
Como vemos, todo esto permite que las organizaciones satisfagan las diversas necesidades
de la sociedad y de sus ciudadanos, ms eficazmente que agrupaciones humanas pequeas,
como la familia, grupos de amigos, comunidades.
LA GRAN OPORTUNIDAD DE LAS ORGANIZACIONES, ES POR TANTO, CMO
CONSTRUIR AGRUPACIONES HUMANAS TAN RACIONALES COMO SEA
POSIBLE Y AL MISMO TIEMPO PRODUCIR MXIMO UN DE SATISFACCIN Y
UN MNIMO DE EFECTOS INDESEABLES.
1.2.- Definiciones de organizaciones

Por lo tanto las organizaciones son unidades sociales agrupaciones humanas
deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Entre ellas se
encuentran corporaciones tales como el ejrcito, escuelas, hospitales, instituciones pblicas
y privadas; los grupos de amigos, familias.se encuentran bajo este concepto?
Es una estructura de Podero es una institucin social construida a partir de valores?
Sin embargo las organizaciones formales se caracterizan por:
1. La divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades que han sido
deliberadamente planeadas para lograr los fines de la organizacin.
2. La presencia de dos o ms centros de poder para hacer que controlan los
esfuerzos concertados de las organizaciones y los dirigen hacia sus fines; estos
centros de poder, adems, revisan continuamente la actuacin de la organizacin, y
remodelan su estructura, donde es necesario, para aumentar su eficiencia.
3. Sustitucin de personal; es decir: que las personas que no satisfacen pueden ser
depuestas y sus tareas asignadas a otras. La organizacin puede tambin combinar a
su personal mediante el traslado y la promocin.
1.3.- Fines de la organizacin

Los fines u objetivos proporcionan orientacin para describir un futuro estado de los
asuntos que la organizacin intenta realizar. As pues, establecen lneas de gua para la
actividad de la organizacin.
Los fines constituyen tambin una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la
organizacin y, en realidad, su misma existencia.
Adems los fines sirven como patrones mediante los cuales los miembros de una
organizacin y los extraos ciudadanos a ella pueden apreciar el xito de la
organizacin; es decir: su eficacia y eficiencia.
En la prctica, los fines se estatuyen frecuentemente en un complicado juego de poder que
envuelve a varios individuos y grupos dentro y fuera de la organizacin, con referencia a
los valores que orientan la conducta en general y la conducta especfica de los grupos e
individuos relevantes en una sociedad particular.
1.4.- Eficacia, eficiencia.

Las organizaciones estn construidas de manera que sean unidades sociales ms efectivas y
ms eficientes
La eficacia real de una organizacin especfica viene determinada por el grado en que
realiza sus fines, en otras palabras, cumplir las expectativas de la ciudadana.
La eficiencia de una organizacin se mide por los recursos empleados para producir una
unidad de produccin. de un servicio.
1.5.- Modelo propuesto en trminos generales
CUMPLIMIENTO
INDICADORES
PLANEACIN OPERATIVA: Asignacin de tareas especficas para logro de objetivos institucionales corto, mediano, largo p
EFICIENCIA
COMPORTAMIENTO E
INDIVIDUAL
GRUPAL
ORGANIZACIO
2.- RALLY. DESCUBRIENDO COMPETENCIAS, VALORES,

TALENTOS.
2.1- Se explica por separado el objetivo, metodologa y herramienta.
3.- PODER JUDICIAL DEL ESTADO DE GUANAJUATO

3.1.-Misin
"Impartir justicia de manera pronta, completa, imparcial y gratuita
dentro de los plazos y trminos que fijen las leyes, a travs de rganos
jurisdiccionales independientes y autnomos que cuenten con
servidores pblicos con mstica de servicio, actuando siempre bajo los
principios de legalidad, imparcialidad, veracidad, lealtad, celeridad,
eficiencia y eficacia. "
"Ser coadyuvante eficaz de la paz y tranquilidad social, as como del
buen funcionamiento de la economa. "
3.2.- Visin
"Un Poder Judicial consolidado y reconocido por toda la sociedad
guanajuatense como una institucin de vanguardia, moderna, efectiva,
responsable, transparente, seria, confiable y con sensibilidad social en
la imparticin de justicia, otorgando siempre un servicio de calidad. "

3.3.- Objetivos
"Llevar a un nivel de excelencia la imparticin de justicia en el estado
de Guanajuato, dictando las sentencias con calidad y oportunidad. "
"Contar con personal profesional y de apoyo que tenga ptima aptitud,
capacitado, especializado, actualizado, motivado y orgulloso de
pertenecer al Poder Judicial. "
3.4.- Funciones
Funciones inmediatas:
Resolucin de controversias derivadas de la interaccin social.
Proteccin de los derechos de los usuarios del servicio de
administracin de justicia.
Funciones mediatas:
Generar seguridad jurdica.
Crecimiento econmico.
Fortalecer las instituciones del estado de derecho.
3.5.- Descripcin por equipos de la estructura organizacional del Poder

Judicial del Estado de Guanajuato
3.6.- Por equipos, describir un da tpico de un Juzgado, incluye el objetivo

de ste.
3.7.- Describir por equipos las actividades cotidianas de un juzgado
3.8.- Dentro de estas actividades, cuales les toca realizar a los oficiales.
3.9.- Por equipos, identificar a los usuarios, tanto externo como

interno con los cuales tienen contacto los oficiales.
4.- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

4.1.- Modelo.
Resultados humanos de una
organizacin
TANGIBLES E INTANGIBLES
Creatividad
Innovacin
Satisfaccin
Productividad
Ausentismo
Conflictos
Rotacin de personal
Retardos
Personascon.
Nivel Grupal
Cultura organizacional
Estructura organizacional
Toma de decisiones grupal
Liderazgo
Comunicacin
Dinmica de Grupos
Polticas de Recursos Humanos
Diseo del trabajo
Ambiente de trabajo
Insumo Humano
Percepcin
Motivacin
Asertividad
Aprendizaje
Valores y actitudes
Caractersticas biogrficas
Personalidad
Habilidades
4.2.- Percepcin
4.3.- Asertividad
Es una caracterstica sin la cual una persona, orientada al bien estar, no es
concebible.
La palabra ASERTIVO deriva de aseverar, que significa, segn el diccionario:
declarar o afirmar positivamente, con seguridad, con sencillez y con fuerza.
Una persona asertiva es aquella que acta con decisin en pro o en defensa de
sus derechos, responsabilidades, intereses, necesidades, pero con pleno
respeto a los derechos y necesidades de los dems. Evita que alguien pueda
menoscabar su autoestima pero igualmente procura mantener la de otros
PRIMERA
PERSONA DEL
SINGULAR
VS
TERCERA
PERSONA DEL
PLURAL
ASERTIVIDAD
PERMANENTE
HOSTILIDAD
M
A
D
U
R
A
C
I
ASERTIVIDAD
INCONSTANTE
PASIVIDAD
ESQUEMA DE ASERTIVIDAD
4.4.- Sinergia
Se refiere al resultado del funcionamiento armonioso o equilibrado de varios
elementos o componentes de un sistema u organismo. Todos ellos interactan
como un todo funcional, con la peculiaridad de que al fallar uno de ellos trae
consecuencias al resto. Se aplica a capacidad que tienen los miembros de
Equipos de Trabajo Altamente Eficientes para producir resultados asombrosos,
o bien en caer en la triste posibilidad, y de hecho muy frecuente, de interactuar
conflictivamente y producir resultados negativos.
4.5.- Motivacin. (nadie est en un lugar que no quiera estar, a no ser

que)
Proceso que proporciona intensidad, direccin, persistencia al esfuerzo del
individuo por alcanzar una meta.
La intensidad consiste en cunto se esfuerza una persona. No es probable que
una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeo, si ste no se
canaliza en una direccin que beneficie a la organizacin. El esfuerzo que se
debe buscar es que el que se dirige hacia la consecucin de los objetivos de la
organizacin. Por ltimo, la motivacin tiene una vertiente de persistencia,
que es la medida de cunto tiempo sostiene una persona con su esfuerzo. Los
individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para alcanzar una
meta, por lo tanto viven entusiasmados.
Existen diferentes teoras, entre otras: teora de la jerarqua de necesidades,
Teora X y Teora Y, teora de los dos factores: extrnsecos e intrnsecos, etc.
Para esta experiencia de aprendizaje, tomaremos las dos ltimas.
Douglas McGregor postul dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno,
negativo, llamado teora X, y el otro, la teora Y.
Teora X: Suposicin de que los empleados no le gusta su trabajo, son flojos,
rehsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. Ambiente
coercitivo.
Teora Y: Suposicin de que a los empleados le gusta el trabajo, son creativos,
buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos.ambientes
proactivos, propositivos, asertivos.
Se hace un ejercicio para determinar la tendencia de actuacin. Por separado
se dan las instrucciones y las herramientas.
La teora de los dos factores fue propuesta por el Psiclogo Francs Frederick
Herzberg. Convencido de que la relacin de un individuo con su trabajo es
bsica y de que su actitud hacia ste bien puede determinar el xito o fracaso.
Determin que los factores intrnsecos o de motivacin, se refieren a:
reconocimiento, responsabilidad, progreso del individuo en la organizacin y,
logros y que estn vinculados con la satisfaccin del individuo dentro de la

organizacin.
Los factores extrnsecos o higinicos, que tienen que ver con la insatisfaccin
del individuo dentro de la organizacin, cita los siguientes: supervisin,
salario, normas de la organizacin, condiciones laborales.
Ejercicio individual y por equipos.Definiendo motivaciones.

Califique los siguientes 12 factores laborales por la importancia que se les
concede.
Anote en la lnea, junto a cada factor, un nmero del 1 al 5.
Mucha importancia
5
Alguna Importancia
4
Sin importancia
2
____ 1. Un trabajo interesante

____ 2. Un buen jefe
____ 3. Reconocimiento y aprecio por el trabajo que hago
____4. Oportunidad de progresar
____ 5. Una vida personal satisfactoria
____ 6. Un puesto de prestigio
____7. Responsabilidad por el trabajo que se realiza
____8. Buenas condiciones laborales

____ 9. Reglas, normas, polticas y procedimientos inteligentes
____10. Oportunidad de crecer a travs del aprendizaje
____11. Un trabajo que pueda hacer bien y con xito
____12.- Seguridad laboral
Puntuacin de los factores de Higiene

2.____
5.____
6.____
8.____
9.____
12.____
Total____
Puntuacin de los factores de motivacin

1.____
3.____
4.____
7.____
10.____
11.____
Total____
Luego, hacer equipos de ____ y contrastarlos.
5.- EQUIPOS DE TRABAJO ALTAMENTE EFICIENTES.

Las organizaciones han sido desarrollas tradicionalmente en torno a los
individuos. Esto ya no es as. Cada vez con mayor frecuencia los equipos de
trabajo estn volvindose los medios principales para garantizar la eficiencia
de las diferentes actividades que realiza la organizacin para cumplir con las
expectativas de los usuarios.
Esto, porque los equipos de trabajo, sobrepasan a los individuos cuando las
tareas a realizarse requieren mltiples habilidades, juicio y experiencia. A
medida que las organizaciones han ido reestructurndose para competir de
manera ms eficaz y eficiente, han hecho de los equipos la mejor forma de
utilizar los talentos de los empleados, se ha encontrado que los equipos son
ms flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los
departamentos tradicionales u otras formas de agrupacin permanente. Los
equipos tiene la capacidad de armarse, desplegarse, reenfocarse y dispersarse
rpidamente.
5.1.- Necesidad
Cumplir con la misin del Poder Judicial del Estado de Guanajuato.
"Impartir justicia de manera pronta, completa, imparcial y gratuita dentro de
los plazos y trminos que fijen las leyes, a travs de rganos jurisdiccionales
independientes y autnomos que cuenten con servidores pblicos con mstica
de servicio, actuando siempre bajo los principios de legalidad, imparcialidad,
veracidad, lealtad, celeridad, eficiencia y eficacia. "
Mejorar la labor cotidiana

Mantener.
Incrementar..
Disminuir. .Todo se puede medir, medir, medir
5.2.- Definicin de Equipo de trabajo.
Definimos Grupo como dos o ms individuos, que interactan y son
interdependientes, quienes se renen para lograr objetivos en particular. Un
Grupo de trabajo es un grupo que interacta principalmente para compartir
informacin y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a
desempearse dentro de rea de responsabilidad.
Los Grupos de trabajo no tienen la necesidad u oportunidad de
comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto.
As que su desempeo es simplemente la suma de la contribucin
individual de cada miembro de grupo. No hay una sinergia positiva que
pudiera crear un nivel total de desempeo mayor que la suma de sus
contribuciones.
Un Equipo de trabajo altamente eficiente genera una sinergia positiva a

travs del esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales
es un nivel de desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones
individuales.
No hay nada mgico inherente a la creacin de equipos que asegure el
logro de esta energa positiva.
El simple hecho de llamar equipo a un grupo no incrementa
automticamente su desempeo, se requieren de ciertas caractersticas,
mismas que se mencionarn lneas abajo, como CARACTERSTICAS
DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO ALTAMENTE EFICIENTES.
5.3.- Naturaleza de los equipos
NECESIDADES
EN
COMN
EQUIPO
DE
TRABAJO
INTERESES
EN
COMN
METAS
EN
COMN
RAZONES PARA FORMAR UN EQUIPO

5.4.- Premisas de la organizacin
Premisa de la La premisa fundamental indica que:

organizacin
Es preciso desarrollar los recursos humanos y no simplemente
usarlos, buscando una relacin ganar-ganar y generando una
mayor participacin..SINERGIA POSITIVA
Consecuencia Con esta premisa las organizaciones buscan:
Generar empleos ms humanizados
Satisfacer una gama ms amplia de las necesidades del propio
Equipo de Trabajo, abarcando desde las primarias hasta las de
ms alta significacin
Emplear las capacidades ms sobresalientes de cada quien y
ofrecer un ambiente de superacin constante.
Ejemplo
Aqu encontramos:
Las polticas de puertas abiertas, donde sin importar jerarqua el
trabajador puede comunicarse con el ms alto directivo de la
organizacin
Reuniones de pequeos grupos de todos los niveles con los
directivos de la organizacin para convivir y la mayora de las
veces expresar descontentos o ideas que se tienen para resolver
problemas
Formacin de comits y grupos especiales para examinar
situaciones difciles.
5.5.- Premisas del individuo
Premisas del
individuo
Las premisas consideran que la persona desea:

Trabajar con ahnco, hacer un excelente trabajo, aprender y
desarrollar nuevas habilidades y tomar parte de las decisiones
que afectan a sus puestos
Contribuir con sus ideas al mejoramiento de sus respectivas
ocupaciones
Las premisas consideran que la persona necesita:

Un mayor desafo para lograr sus objetivos
Tareas ms completas
Mayores oportunidades de utilizar sus capacidades ms
elevadas
Oportunidades ms amplias de desarrollo
Ejemplo
Existen muchos talentos creativos distribuidos en todos los niveles

de una organizacin. Por lo tanto, si se cuenta con gente que tiene
ideas innovadoras y valor para llevarlas a cabo, en todas las reas
de administracin, lo mismo en los trabajadores que en los cuadros
medios y los directivos, hay un potencial de desarrollo ilimitado
para mejorar todos los procesos.
5.6.- La Revolucin Socio - Tcnica
La Revolucin
Socio-Tcnica
El Instituto Tavistock de Relaciones Humanas dice que el

Enriquecimiento del Trabajo se da slo cuando existe una
integracin balanceada de los sistemas sociales y tcnicos de la
organizacin.
Enfoque
El Instituto, cuyo concepto lo originaron Erick Trist y Ken Bawforth,
se basa en cinco dimensiones fundamentales para enriquecer el
trabajo. Estas son los marcos conceptuales para redisear las
tareas.
Dimensiones
Clave del
Trabajo
Variedad de tareas
Identificacin con la tarea
Significado del Trabajo
Autonoma
Retroalimentacin
Estados
Psicolgicos
Le da Sentido al Trabajo
Sentido de Responsabilidad
por los Resultados
Conocimiento de los
Resultados del Trabajo
Resultados
Personales y
de Trabajo
Alta Motivacin
Alto Crecimiento y
Satisfaccin
Alta Satisfaccin
por el trabajo
Alta Efectividad
5.7.- Caractersticas de los EQUIPOS DE TRABAJO ALTAMENTE

EFICIENTES
1. Produce resultados. Capitaliza las fuerzas de sus miembros para

producir resultados extraordinarios, que no podrn ser alcanzados por
los miembros si trabajaran de manera individual.
2. El propsito del equipo es claro y sus integrantes consideran que valen
la pena. Se concentran ms en cumplir con ese propsito y satisfacer a
sus usuarios, que en sus asuntos o agendas personales.
3. Los miembros sienten que han dedicado esfuerzos para el xito del
equipo y son responsables de los resultados que logre su equipo de
trabajo.
4. Parecen divertirse trabajando as, aun cuando realizan tareas ms arduas
que los dems grupos. Se percibe el espritu y la energa del equipo.
5. Cada persona sabe cual es rol y no hay confusin en cuanto a quin
tiene que hacer cada tarea.
6. No hay nada bajo la mesa. Los problemas y las preocupaciones se
comparten con honestidad y sin atacar; de hecho se les considera como
una oportunidad para exponer diferentes puntos de vista y generar
soluciones creativas.
7. Los miembros del equipo de trabajo no temer plantear u n problema que
pueda tener impacto en el desempeo de todo el equipo. Son evidentes
la con fianza, la colaboracin, y la sinceridad en el intercambio de
ideas.
8. El equipo no pierde de vista sus metas ni el tiempo en su lucha de
poder; en vez de ello, est claramente concentrado en lograr su misin.
Los propsitos superiores trascienden los inconvenientes y logros

cotidianos y hacen que la poltica del poder parezca trivial e
insignificante.
..En las organizaciones la eficacia y la eficiencia, no estn en el poder
coercitivo, estn en el orden.
Aspectos a cubrir los das 23 y 24 de abril del 2010
Da 23
1.- Resumen de los ejercicios del da 17 de abril 2010
1.1.- El Ejercicio del Rally
1.2.- El Ejercicio sobre las Teoras X y Y
1.3.- El Ejercicio sobre las Teora de las motivaciones, y de la
1.3.- Tarea
2.- Modelo de los Equipos de Trabajo Altamente Eficientes
2.1.- Enfoque al usuario
2.2.- Direccin
2.3.- Comprensin
2.4.- Responsabilidad por resultados
Da 24 de abril
3.- Herramientas para el da con da.
3.1.- Diagramas de flujo
3.2.- Diagrama de Procesos
4.- Herramientas para solucionar problemas y evitar recurrencias Equipos de
enfoque).
4.1.- Lluvia de ideas
4.2.- Diagramas de causa efecto.
4.3.- Ley de Pareto
Los Equipos de Trabajo Altamente Eficientes, no se fabrican, se cultivan
1.- Resumen de los ejercicios y tarea 16 y 17 de abril de 2010

1.1.- El Ejercicio del Rally
1.2.- El Ejercicio sobre las Teoras X y Y
1.3.- El Ejercicio sobre las Teora de las motivaciones, y de la
1.4.- Tarea
1.1.- Respecto al ejercicio del RALLY cuyo objetivo fue: permitir a los miembros de un
grupo (a) conocer la experiencia de trabajar juntos como un equipo en una tarea especfica
y (b) analizar la experiencia, se deriva lo siguiente:
-
Escogieron nombres de animales que trabajan en equipo
Definieron las estrategias en funcin de las competencias, talentos y valores
Decidieron..juntarse por que se conocen y trabajan juntosles gusta

trabajar juntos.
Tomaron decisiones en consenso
Fueron eficaces y eficientes..cumplieron en tiempo y con la mayora de los

objetos.
TARABAJARON EN EQUIPO !!
1.2.- Respecto al ejercicio relacionado a la comprensin de los supuestos que se conciben

de las personas y de la naturaleza humana; ms en claro, lo referente a la teoras X y Y; el
puntaje relacionado a la teora Y fue de 296 y de la Y fue 609, lo que quiere decir que: a
los empleados le gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y

pueden dirigirse ellos mismos; propician ambientes proactivos, propositivos,
asertivos.
1.3.- Con relacin al ejercicio sobre las motivaciones intrnsecas y extrnsecas,
el puntaje de la primera de ellas fue de 621 y el de la segunda de 242, lo
quiere decir que: el reconocimiento, responsabilidad, progreso del individuo
en la organizacin, as como sus logros, estn vinculados con la satisfaccin
del mismo dentro de la organizacin.
1.4.- Tareas:
Respecto a la pregunta No. 1 En el Poder Judicial es factible el diseo y

operacin de equipos de trabajo altamente eficientes (ETAE)?
El comn de las respuestas est orientado al s, bajo los siguientes argumentos:
- Existe el deseo de la mejora continua a efecto de proporcionar un
mejor servicio, de calidad y eficiencia.
- Se cuenta con el apoyo de la Presidenta y el personal est dispuesto
a colaborar.
- Existe personal comprometido para lograr el objetivo principal de la
institucin: la imparticin de la justicia con calidad y oportunidad.
- El concepto es aplicable a cualquier organizacin, adems de que se
cuenta con personal muy capacitado, capaz y dispuesto a trabajar
por una meta comn y as contribuir a la mejora de la sociedad.
- Resumiendo: Apoyo de la presidenta; personal
comprometido; orientacin a la mejora continua.
capaz
Respecto a la pregunta No. 2: Qu condiciones se debe de dar en el Poder

Judicial para que se puedan disear y operar ETAE?
El comn de las respuestas fue:
- Voluntad de hacer las cosas
- Incrementar la unin del personal
- Una necesidad de Superacin
- Mejorar el ambiente de trabajo
- Incrementar el espritu de cambiar para mejorar el servicio, es decir,
que todos los miembros del Poder Judicial, agreguen un plus
positivo a todo lo que realicen.
2.- Modelo de los Equipos de Trabajo Altamente Eficientes (ETAE)
El compromiso que tiene el Poder Judicial con la ciudadana y lo manifestado

por ustedes en el sentido de brindar servicios de calidad, es importante liberar
el potencial y creatividad de las personas que laboran en esta importante
institucin para que en conjunto trabajen por ese bien comn.
Es evidente que ETAE necesitan la participacin de todos los miembros,
debindose dirigir por s mismos en sus tareas clave. Para que eso sea una
realidad, los ETAE tienen que encontrar la manera de trabajar juntos.
Adems, necesitan preparacin y herramientas que les permitan efectuar las
tareas, de manera que puedan superar situaciones complejas, demandas
conflictivas y recursos limitados.
El Modelo se muestra en la siguiente figura, en dnde se muestran cuatro
reas de trabajo de los ETAE, y las actividades que le ayudan a estar en
condiciones ptimas, a saber:
El enfoque al usuario o cliente

Direccin
Comprensin
Responsabilidad por resultados
MODELO DE ETAE
Como todo inicio de mejora, haciendo una comparacin un con atleta, se

requiere concentracin y dedicacin para mantenerse en condiciones fsicas
para competir, es decir, hacer ejercicio, cuidar la dieta y practicar buenos
hbitos; de igual manera, el ETAE debe dedicar tiempo y energa para
fortalecerse en las cuatro reas.
2.1.- Enfoque al usuario o cliente

Definicin: El enfoque al usuario o cliente consiste en conocer con claridad
las expectativas, los valores y las prioridades de quien recibe el trabajo de uno
y asegurarse de que los productos y servicios suministrados sean congruentes
con tales expectativas.
Factores: El enfoque al usuario o al cliente consta de dos partes:
identificacin del usuario o cliente y anlisis de sus requisitos y expectativas.
El enfoque al usuario o cliente es el alimento de los ETAE, como se muestra
en la siguiente figura:
ENFOQUE AL USUARIO O CLIENTE

Es preciso que se escuche la voz del usuario o cliente en toda el Poder Judicial
y todos deben de entender sus necesidades y expectativas, de tal suerte que,
todas las decisiones se tomen considerando su posible efecto sobre l.
Los ETAE pueden tener varios usuarios, los externos, a
saber:__________________________________________________________
___________________________________________________________, y
los internos:____________________________________________________.
La pregunta es tratamos igual a nuestros

externos?.....cortesa, prontitud, inters, etc.
usuarios
internos
2.2.- Direccin
Definicin: Determinar con sus jefes la contribucin del ETAE, desde sus
propsitos generales hasta sus acciones y actividades especficas; tambin
indicar cmo se adapta el objetivo del ETAE al objetivo del Juzgado.
Es importante tener en mente los resultados arrojados en los ejercicios y en la
tarea; a saber:
Estn orientados a trabajar bajo el esquema de la teora Y;

Laboran en el Poder Judicial porque sus motivaciones son
intrnsecas. Adems, estn convencidos de que trabajar bajo el
esquema de ETAE, ayudar a mejorar el servicio. Por si fuera
poco, estn convencidos de que existe un apoyo de la Magistrada
Presidenta.
Factores: La Direccin est constituida por los cuatro factores siguientes que
se muestran en la siguiente figura:
DIRECCIN
1.- Documento constitutivo: Es la manera formal de establecer la existencia

del equipo.
2.- Visin: Cmo se ven en un tiempo determinado.Ser un ETAE que
Migracin de actividades cotidianas individuales a ..
3.- Misin: somos un ETAE cuyo es objetivo es ..y que contribuye con
nuestro Juzgado a ..
4.- Metas y Objetivos: Son la declaracin general de los resultados finales
deseados, con objetivos que describen las acciones y actividades especficas
para lograr los resultados.
El ETAE se forma con un propsito. La direccin lo mantiene bien orientado y
evita que el equipo funcione al azar. La direccin gua al ETAE, especifica lo
que se quiere lograr y explica como hacerlo.
La direccin es el mecanismo que dirige intencionalmente las acciones del
equipo hacia las metas.
Una direccin clara ayuda a determinar las prioridades fundamentales en la
asignacin de recursos y crea el compromiso entre los miembros y la
concordancia con el propsito del ETAE.
2.3.- Comprensin
Definicin: Se refiere a conocer e interpretar la naturaleza inherente de
nosotros, de los miembros del ETAE y de nuestra organizacin, como se
mencionan en la siguiente figura.
COMPRENSIN
Factores: reas en donde se mejora la eficacia y eficiencia del ETAE al
aumentar la comprensin de:
1.- Uno mismo y de otras personas. Aumenta la conciencia de las fuerzas de
uno y de los dems miembros del ETAE, as como su aplicacin y el
reconocimiento de las diferencias mutuas.
2.- El o los ETAE. Al comprender la dinmica del trabajo en equipo, se plantea
la resolucin de problemas y la toma de decisiones.
3.- La organizacin. Al comprender las normas y la cultura de la organizacin,
puede entenderse cmo realizar las actividades de acuerdo con dicha cultura.
Los miembros del ETAE se consideran entre s personas nicas, entienden las
fuerzas que resultan de esa diversidad y crean un entorno dinmico en el que
el poder y la sinergia ayudan a observar una situacin, una oportunidad o un
problema desde diferentes perspectivas. El talento de los integrantes del ETAE

se emplea bien y existe apoyo y ayuda mutua para el desarrollo y el logro del
xito.
Los miembros comprenden la cultura de la organizacin en la que trabajan y la
manera de utilizar los sistemas y la red poltica informal para alcanzar las
metas del ETAE.
2.4.- Responsabilidad por resultados
Definicin: La responsabilidad por los resultados es el proceso de acuerdo
mutuo sobre resultados que el ETAE espera alcanzar, proyectos y planes
especficos y responsabilidades de los miembros del ETAE entre s y ante la
organizacin. Ver la siguiente figura:
RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS

Factores: Cuatro factores influyen en la responsabilidad.
1. Valores y creencias: Son las creencias que la organizacin y el ETAE
apoyan, por las cuales se espera que el ETAE viva.
2. Acuerdos sobre las operaciones. Son los medios por los cuales los
miembros del ETAE se ponen de acuerdo en el trabajo conjunto.
3. Planeacin del Proyecto. Son los mtodos de planeacin que se

emplean para asegurar que se realice lo procedente, en la forma
correcta, en la secuencia establecida previamente y cumpliendo con el
programa.
4. Planeacin de la implementacin. Son los mtodos de planeacin que
se emplean para asegurar que los planes de proyectos y el trabajo del
ETAE sean aceptados por el resto de la organizacin.
El ETAE debe tener en cuenta dos tipos de responsabilidad por los resultados:
Aquella ante el propio ETAE y aquella ante sus Jefes u otras personas. Saber
quien debe realizar cada tarea, evita conflictos.
Da 24 de abril
3.- Herramientas para el da con da.
Para analizar lo que hacemos es importante conocer muy bien nuestros
procesos, donde inician y donde terminan, por ejemplo, el proceso del archivo,
donde inicia, donde termina. Existen procesos que se pueden cuantificar,
algunos por su complejidad es difcil; sin embargo todos tienen un ciclo de
inicio y fin y por supuesto tienen actividades que generan valor o no y se
puede calcular su eficiencia.
Cuidado!, no nos vayamos a confundir con productividad, ya que nuestra
actividad no es estndar.
3.1.- Diagramas de flujo
Es la representacin grfica de secuencia de pasos que integran un proceso. Se
utilizan smbolos convencionales. En el anexo Mejora de Eficiencia se
detalla un ejemplo.
3.2.- Diagrama de Procesos
Es una descripcin de cada una de las actividades o pasos que tiene un proceso
en trminos de: Objetivos de actividades, descripcin de las mismas,
responsabilidades. Se presenta en archivo electrnico.
4.- Herramientas para solucionar problemas y evitar recurrencias.

4.1.- Lluvia de ideas
Aportaciones que los miembros del ETAE proporcionan con la finalidad de
resolver un problema especfico. Ojo. Se analiza la idea, no quien la
manifest. Evitar lgicas prematuras.
4.2.- Diagrama de Pareto
Pareto enunci el principio basndose en el denominado conocimiento
emprico. Observ que la gente en su sociedad se divida naturalmente entre
los pocos de mucho y los muchos de poco; se establecan as dos grupos
de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de
poblacin, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un
80% de poblacin, el 20% de ese mismo algo. En una problemtica especfica
el 80% de causas son triviales, slo el 20% son significativas. Focus vs
dispersin.
4.3.- Diagramas de causa efecto (K. Ishikawa)
el siguiente proceso es el usuario La calidad es
econmica y eficiente cuando cada proceso puede
asegurar su actuacin para el siguiente proceso..se refiere
a lneas y personas.
El diagrama muestra las relaciones entre una problemtica especfica e
resolver y sus posibles causas, a saber: Insumos (materiales, en nuestro caso
informacin), Mtodo, Equipo, Mano de Obra. Se conoce tambin como
diagrama de pescado.
ANEXO RALLY
2.- RALLY. DESCUBRIENDO COMPETENCIAS, VALORES,
TALENTOS.
2.1- Se explica por separado el objetivo, metodologa y herramienta.
Objetivo: Este ejercicio est diseado para permitir a los miembros de un

grupo (a) conocer la experiencia de trabajar juntos como un equipo en una
tarea especfica y (b) analizar esta experiencia.
Determinen el nombre del equipo, asociado con un animal.
Cada equipo tratar de encontrar los siguientes artculos.
1. Una fotografa de un equipo
2. Tabla de posiciones del fut-bol de primera divisin. Mxico
3. Un par de palillos pica dientes
4. Una pieza de ropa con el logotipo del Poder Judicial.
5. Una botella de borrador en lquido.
6. Ley orgnica del Poder Judicial.
7. Un disco flexible.
8. Un CD de msica ranchera.
9. Un paquete de goma de mascar
10. Una caja de clips. No importa el tamao.
Tiempo 30 minutos.
El equipo con mayor nmero de artculos y entregados en tiempo ser
el ganador.
Responder las siguientes preguntas.
1.- Porqu el nombre del animalcaractersticas?
2.- Cules son los motivos por los cuales se escogieron:

Competencias, valores, talentos?
3.- Cul fue la estrategia del Equipo?
4.- Qu papeles desempearon lo integrantes?
5.- Cmo tomaron las decisiones?
5.- Qu tan eficaz fue el equipo?.....
6.- Qu tan eficiente!
7.- Qu pudo haber hecho el equipo para ser ms eficiente?
8.- Reflexin. Qu diferenci al equipo que gano de los dems?
10.- Qu aprendi usted de esta experiencia que sea relevante en el
diseo y operacin de los equipos eficientes?
ANEXO MEJORA DE EFICIENCIA

INTERVENCIN EN PROCESOS
ENERO ABRIL 2002
NOMBRE: VCTOR MANUEL HERNNDEZ MANRQUEZ

SESIN No. 10
FECHA: 13 DE ABRIL DE 2002
TEMA
AUTOR Y TTULO
CAPITULO O
RESUMEN
TRABAJO DE MEDIO TRMINO.

ANLISIS DEL PROCESO DE
VIAJE EN AVIN DESDE LA
CIUDAD DE MXICO AL PUERTO
DE HUATULCO, CONSIDERANDO
DESDE
EL
ARRIBO
DEL
AEROPUERTO LOCAL HASTA LA
SALIDA
DEL
AEROPUERTO
DESTINO.
DETERMINAR EL TIEMPO DEL
CICLO Y LA EFICIENCIA DEL
PROCESO, Y HACER UNA
PROPUESTA DE MEJORA
INTRODUCCIN
El anlisis de un proceso puede definirse como la subdivisin o la descomposicin de un
proceso de fabricacin, o de un procedimiento administrativo, en sus operaciones
componentes y en sus movimientos concomitantes de materiales, de modo que cada

operacin y cada manipulacin de material puedan estudiarse y averiguarse su necesidad y
su eficacia en el proceso.
Al recoger los datos para un anlisis de un proceso, es necesario que el investigador siga y
verifique cada uno de los datos del mismo. Este trabajo no puede hacerse sentado a una
mesa y consultando las hojas de ruta en una oficina de planeamiento, sino que tiene que
implicar, por necesidad, observaciones reales sobre el terreno y consultas en el taller con
los supervisores y operadores. Una vez completo, el anlisis contiene un fondo de
informacin desconocida antes por cualquier individuo de la fbrica. Esta informacin
recogida en cada paso, tiene que satisfacer las seis preguntas siguientes: Qu?, Porqu?,
Cmo?, Quin?, Dnde?, y Cundo?.
Con respecto a cada operacin del proceso, importa conocer con exactitud qu se est
haciendo con el material, y porqu se hace. Es frecuente descubrir que no existe ninguna
razn vlida para ejecutar una operacin. Cmo se hace se refiere a la maquinaria y a las
herramientas utilizadas, y quin el tipo o la clasificacin de los empleados que realizan la
tarea. Dnde alude al punto exacto en que se realiza el trabajo en la fbrica, con as
distancias entre las operaciones, y cuando se refiere al orden de sucesin de stas en el
proceso, o el momento preciso en que tiene que ejecutarse una operacin.
Para el desglose de las operaciones que tiene lugar en un proceso, se utiliza la Grfica de
proceso, que es una representacin grfica de los acontecimientos que se producen durante
una serie de actos u operaciones y de la informacin concerniente a los mismos. Para
representarlos acontecimientos se emplean smbolos, y los de uso ms comn son los que
se indican a continuacin:
Operacin
Transporte
Almacenamiento
Inspeccin
Demora
Actividad ajena al campo de investigacin
Operacin.- Representada por el crculo y tiene lugar una operacin cuando se cambia de
propio intento las caractersticas fsicas o qumicas de un objeto, cuando se monta en l o se
desmonta otro objeto, o cuando se le prepara o se le dispone para otra operacin, un

transporte una inspeccin o un almacenamiento; se produce tambin una operacin cuando
se da o se recibe informacin, o cuando tiene lugar un planeamiento o un clculo.
Transporte.- Representada por un semicrculo rematado en la parte superior, designa un
transporte, el cul se dice que tiene lugar cuando se mueve un objeto de un lugar a otro,
salvo cuando esos movimientos se deben al proceso o al operario en el lugar de trabajo
durante una operacin o una inspeccin. A veces se coloca una letra dentro del smbolo para
indicar el medio de transporte, por ejemplo, H, por hombre, T, por transportados, E, por
elevador, C, por carretilla, etc.
Almacenamiento.- Representado por un tringulo con el vrtice hacia abajo. Tiene lugar
un almacenamiento cuando se retiene y se protege un objeto contra cualquier traslado no
autorizado.
Inspeccin.- Representado por un cuadro. Se realiza una inspeccin cuando se examina un
objeto para su identificacin, para verificar la calidad o la cantidad o para medir alguna de
sus caractersticas
Demora.- Representado por medio cuadrado con un semicrculo a la derecha. Tiene lugar
una demora de un objeto cuando las condiciones, salvo las inherentes al proceso, no
permiten la ejecucin inmediata del acto siguiente planeado.
Actividades fuera del campo de investigacin.- Representado por un triangulo con su
vrtice hacia arriba. Una actividad ajena al campo de la investigacin es una operacin, un
transporte, una inspeccin, una demora, un almacenamiento o una serie de los mismos que
por una razn cualquiera el investigador considera innecesario o poco conveniente analizar
durante el estudio corriente.
Grficas de proceso de operaciones o diagrama de flujo.- El primer paso que hay que dar
en el anlisis de un proceso de fabricacin es la subdivisin del mismo en sus diferentes
operaciones e inspecciones o, si se trata de un procedimiento de oficina, en sus funciones
burocrticas. Cuando el proceso consiste en la fabricacin y el montaje de varias partes
componentes, cada una con una serie de operaciones de fabricacin, o de tramitaciones de
oficina realizadas en varios impresos relacionados, la mejor manera de mostrar la relacin
entre esos hechos y esos acontecimientos es una grfica de proceso de la operacin.
DIAGRAMA DE
ACTIVIDADES O SUCESOS
DE UN VIAJE EN AVIN DESDE LA CIUDAD DE MXICO
AL AEROPUERTO DE HUATULCO
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
DESCRIPCIN
12.- ABORDAR HASTA EL ASIENTO
1.- ARRIBO AL AEROPUERTO
CORRESPONDIENTE
2.- UBICACIN DE VENTANILLA DE
13.- INFORMACIN DE LA AEROLNEA

AEROLNEA
3.- ESPERA PARA DOCUMENTACIN
4.- DOCUMENTACIN Y RECIBO DE
EQUIPAJE
5.- ESPERA PARA INGRESO DE SALA
No. 1
6.- INSPECCIN PARA INGRESAR A
SALA No. 1
7.- ESPERA EN SALA No. 1
8.- LLAMADO PARA INGRESAR A SALA
DE ABORDAJE
9.- ESPERA EN SALA DE ABORDAJE
10.- HACER FILA PARA CHEQUEO DE
BOLETO
11.- CHEQUEO DE BOLETO PARA
ABORDAR AVIN

SOBRE INSTRUCCIONES DE VUELO
14.- ESPERA PARA EL DESPEGUE
DEL AVIN
15.- REALIZACIN DE VUELO MXICO
- HUATULCO
16.- ARRIBO AL AEROPUERTO DE
HUATULCO Y ESTACIONAR AVIN
17.- AGRADECIMIENTO DE LA
AEROLNEA E INSTRUCCIONES
P/DESCENSO DE PASAJEROS
18.- DESCENSO DE PASAJEROS A
SALA DE ARRIBO
19.- ESPERA PARA ENTREGA DE
EQUIPAJE
20.- IDENTIFICAR Y OBTENER
EQUIPAJE
21.- ENTREGAR TICKET DE EQUIPAJE
22.- SALIDA DEL AEROPUERTO
DIAGRAMA DE
ACTIVIDADES O SUCESOS
PROPUESTOS PARA UN VIAJE EN AVIN DESDE LA CIUDAD DE MXICO
AL AEROPUERTO DE HUATULCO
10
11
12
13
14
15
16
DESCRIPCIN
9.- REALIZACIN DE VUELO MXICO 1.- ARRIBO AL AEROPUERTO
HUATULCO
2.- UBICACIN DE VENTANILLA DE
10.- ARRIBO AL AEROPUERTO DE
AEROLNEA
HUATULCO Y ESTACIONAR AVIN
11.- AGRADECIMIENTO DE LA
3.- DOCUMENTACIN Y RECIBO DE
AEROLNEA E INSTRUCCIONES P /
EQUIPAJE
DESCENSO DE PASAJEROS
4.- INSPECCIN PARA INGRESAR A
12.- DESCENSO DE PASAJEROS A
SALA DE ABORDAJE
SALA DE ARRIBO
5.- CHEQUEO DE BOLETO PARA
13.- ESPERA PARA ENTREGA DE
ABORDAR AVIN
EQUIPAJE
6.- ABORDAR HASTA EL ASIENTO
14.- IDENTIFICAR Y OBTENER
CORRESPONDIENTE
EQUIPAJE
7.- INFORMACIN DE LA AEROLNEA
SOBRE INSTRUCCIONES DE VUELO
15.- ENTREGAR TICKET DE EQUIPAJE
8.- ESPERA PARA EL DESPEGUE DEL
AVIN
16.- SALIDA DEL AEROPUERTO

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LA SUMA ES MAYOR QUE LA PARTES, AL FINAL DE

NO DA EL QUE PUEDE, DA EL QUE QUIERE

LA MEJOR FORMA DE DECIR ES HACER

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5.- EQUIPOS DE TRABAJO ALTAMENTE EFICIENTES.

5.4.- Premisas de la organizacin

5.5.- Premisas del individuo

5.6.- La Revolucin Socio Tcnica.

5.7.- Caractersticas de los Equipos de Trabajo Altamente Eficientes.

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A nivel nacional, El Poder Judicial de Guanajuato ha

interinstitucional, segundo lugar en las resoluciones de

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Guanajuato responde a las necesidades de nuestra

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actividad cotidiana de un juzgado y las actividades que realizan los

1.- ORIGEN DE ORGANIZACIONES

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continuamente su propia actuacin e intentando ajustarse adecuadamente para lograr sus

1.2.- Definiciones de organizaciones

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1.3.- Fines de la organizacin

1.4.- Eficacia, eficiencia.

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1.5.- Modelo propuesto en trminos generales

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2.- RALLY. DESCUBRIENDO COMPETENCIAS, VALORES,

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3.- PODER JUDICIAL DEL ESTADO DE GUANAJUATO

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la imparticin de justicia, otorgando siempre un servicio de calidad. "

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3.5.- Descripcin por equipos de la estructura organizacional del Poder

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3.6.- Por equipos, describir un da tpico de un Juzgado, incluye el objetivo

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3.7.- Describir por equipos las actividades cotidianas de un juzgado

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3.9.- Por equipos, identificar a los usuarios, tanto externo como

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