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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
Tesis de Grado previa a la obtencin del ttulo de:

INGENIERO INDUSTRIAL
Tema:
DISEO DE UN SISTEMA ENFOCADO A LA GESTIN DE CALIDAD EN EL
PROCESO DE ATENCIN TELEFNICA BASADO EN NORMA COPC-2000 PSIC GOLD
EN LA EMPRESA TELECOMUNICATION SOLUTION CENTER S.A.
Autor:
Marco Xavier Proao
Director:
Ing. Jorge Viteri
Quito Ecuador
2008
De la presente investigacin se responsabiliza el autor:
__________________________________
Marco Xavier Proao
C.I. 171491848-7
II
CARTA DIRECTOR DE TESIS
Certifico que bajo mi direccin el trabajo Diseo del diseo de un sistema enfocado a la
gestin de calidad en el proceso de atencin telefnica basado en la Norma COPC PSIC
Gold., fue desarrollado en su totalidad por Marco Xavier Proao Ramrez portador de la
cdula de identidad No. 171491848-7.
___________________________________
Ing. Jorge Viteri
III
AGRADECIMIENTO
En primer lugar quiero agradecer a DIOS por haberme dado la oportunidad de culminar mis
estudios.
A mis padres Marco y Mercedes por el apoyo incondicional que da a da me brindaron,

mis hermanas Gabriela y Grecia por ser siempre una sonrisa en mi vida.
A mis Buddies por estar junto a m en cada momento en los que los necesite.
A la Universidad Tecnolgica Equinoccial y sus profesores, que enriquecieron mi vida

profesional con cada una de sus enseanzas y un especial agradecimiento al Ingeniero Jorge
Viteri por su ayuda y buena predisposicin en la direccin de este proyecto.
IV
DEDICATORIA
Todo mi esfuerzo esta dedicado a cada una de las personas que han tocado mi vida,
enriquecindola con su experiencia, consejos, inteligencia, sabidura y amor incondicional,
que me servir en el transcurso de toda mi vida para llegar a ser el profesional y persona
que anhelo llegar a ser.
NDICE GENERAL
Cartula.I
Declaracin de autenticidad del autor..II
Carta Director de TesisIII
Agradecimiento...IV
Dedicatoria...V
ndice General.VI
ndice de Figuras.XI
ndice de Tablas...XIII
Resumen...XIV
Summary..XVI
CAPTULO I
1. Generalidades1
1.1. Introduccin...........1
1.2. Objetivo general.........2
1.3. Objetivos especficos.........2
1.4. Justificacin del estudio.3
1.5. Idea a Defender .........................4
1.6. Variables4
1.7. Metodologa.......5
CAPTULO II
2. Marco Terico.......6
2.1. Introduccin al Modelo de Gestin de Performance COPC...6
VI
2.2. Trminos Clave y Relaciones7

2.3. Objetivos y Usos del Modelo de Gestin de Performance COPC16
2.4. La Familia de Normas COPC...17
2.5. Visin General de las Normas COPC PSIC Gold21
CAPTULO III
3. Diagnstico actual de la empresa Telecomunication Solution Center S.A.39
3.1. Resea Histrica......39
3.2. Cultura Organizacional40
3.3. Misin......41
3.4. Visin.......41
3.5. Objetivos de Calidad41
3.6. Valores 42
3.7. Estructura de la empresa..43
3.8. Ventaja Competitiva45
3.9. Recurso Humano......47
3.10.
Principales procesos claves relacionados..50

con el cliente utilizados en la actualidad
3.10.1. Campaas inbound50

3.10.2. Campaas outbound..51
3.11.
Proceso Estudiado..........52
3.12.
TSC respecto a los requisitos de la Norma COPC PSIC Gold...73
3.13.
Porque la necesidad de la Norma COPC PSIC Gold?................................75
VII
CAPTULO IV
4. Diseo del diseo de un sistema enfocado a la gestin .........78
de calidad en el proceso de atencin telefnica basado en la Norma COPC PSIC Gold.
4.1. Liderazgo y Planeamiento ...80

4.1.1. Necesidades del Cliente80
4.1.2. Objetivos del PSIC81
4.1.3. Declaracin de Requisitos.82
4.1.3.1.Herramientas...........82
4.1.3.2.Material de Apoyo...........83
4.1.3.3.Infraestructura.83
4.1.3.4.Responsable.83
4.1.3.5.Datos...........83
4.1.4. Establecer Modelo de Funcionamiento.83
4.2. Procesos...........84
4.2.1. Declaracin de PCRCs .84
4.2.2. Declaracin de PCAs............86
4.2.3. Establecimiento de Estndares..86
4.2.4. Definicin del RAC...87
4.2.4.1.Agencia y Exmenes sicolgico..88
4.2.4.2.Entrevista telefnica............88
4.2.4.3.Entrevista personal..89
4.2.4.4.Terna y Decisin Final89
4.2.5. Capacitacin del Staff de RACs89
4.2.6. Verificacin de Habilidades y Conocimientos..90
VIII
4.2.7. Monitoreo de Transacciones.91

4.2.7.1.Monitoreo RACs.94
4.2.7.2.Monitoreo de Informacin100
4.2.7.3.Monitoreo de Objetivos.102
4.2.8. Documentacin de Resultados104
4.3. Performance...104
4.3.1. Anlisis de Resultados104
4.3.2. Presentacin de las Necesidades del Cliente...105
4.3.3. Almacenamiento de Indicadores.106
4.3.4. Medicin Performance PSIC...110
4.3.5. Medicin Satisfaccin del Cliente..110
CAPTULO V
5. Resultados esperados113
5.1. Documentacin..113
5.2. Responsabilidades del Sistema de Gestin de Calidad..115
5.2.1. Responsables...115
5.2.2. Comunicacin.116
5.3. Requisitos Norma COPC PSIC GOLD..117
CAPTULO VI
6. Conclusiones y Recomendaciones120
6.1. Conclusiones..120
6.2. Recomendaciones...122
IX
BIBLIOGRAFA...............................................................................................................124
ANEXOS125
Anexo No. 1125
Anexo No. 2127
Anexo No. 3130
NDICE DE FIGURAS
Figura No. 1: Trminos Claves y Relaciones..7
Figura No. 2: Modelo de Gestin de Performance COPC........17
Figura No. 3: Visin General Norma COPC....23
Figura No. 4: Estructura de la Empresa....44
Figura No. 5: Ventaja Competitiva...46
Figura No. 6: Apertura CRM....54
Figura No. 7: Ingreso CRM..54
Figura No. 8: Ingreso Usuario...55
Figura No. 9: Ingreso Usuario 2 ...55
Figura No. 10: Pantalla Agente.....55
Figura No. 11: Recepcin llamada....56
Figura No. 12: Cdula...57
Figura No. 13: Nueva Ficha......57
Figura No. 14: Datos Reales.....58
Figura No. 15: Datos Cliente....59
Figura No. 16: Datos Adicionales Campaa....60
Figura No. 17: Ticket de Servicio.....60
Figura No. 18: Ingreso Reclamo...61
Figura No. 19: Incidente...62
Figura No. 20: Categora.......63
Figura No. 21: Regin.......64
Figura No. 22: Agencia.....64
Figura No. 23: Detalles.....65
XI
Figura No. 24: Ticket de Servicio 2 .....66

Figura No. 25: Revisin........66
Figura No. 26: Detalles 2 .....67
Figura No. 27: Registro Llamada......68
Figura No. 28: Completar Llamada......69
Figura No. 29: Script.....69
Figura No. 30: Script 2 .....70
Figura No. 31: Tipo de llamada .......71
Figura No. 32: Diagrama Flujo ........79
Figura No. 33: Definicin Rac. ........88
Figura No. 34: Documentacin. .........114
XII
NDICE DE TABLAS
Tabla No. 1: Parmetros Monitoreo actual...49

Tabla No. 2: Indicadores actuales de gestin....53
Tabla No. 3: Motivos de Llamada....72
Tabla No. 4: Requisitos Respecto a Norma..73
Tabla No. 5: Resultados....74
Tabla No. 6: Estndares....87
Tabla No. 7: Calidad.....94
Tabla No. 8: Profesionalismo....99
Tabla No. 9: Informacin....101
Tabla No. 10: Objetivos..102
Tabla No. 11: PCRS....107
Tabla No. 12: PCA..108
Tabla No. 13: PCA-2...109
Tabla No. 14: Facturacin...109
Tabla No. 15: Satisfaccin Cliente..111
Tabla No. 16: Responsables115
Tabla No. 17: Requisitos Norma COPC.117
XIII
RESUMEN
La realizacin de este proyecto tiene como objetivo principal el desarrollar un Sistema

enfocado a la Gestin de Calidad en el proceso de atencin telefnica basado en los
principios de la Norma COPC-2000, para establecer una forma de trabajo en la que se
busque la satisfaccin del cliente y un mejoramiento en la organizacin de la empresa
Telecomunication Solution Center S.A.
En el CAPTULO I se definen todos los aspectos generales del proyecto y los objetivos
principales que se quieren conseguir con el diseo del sistema de gestin de calidad,
adems de la metodologa, variables principales que se manejarn para la investigacin.
En el CAPTULO II se verifican todos los aspectos generales del marco terico de la

investigacin adems del conocimiento general de la Norma COPC 2000 y los
trminos relacionados que se utilizarn durante todo el diseo.
En el CAPTULO III se realizar un anlisis del proceso in-bound y out-bound de

atencin telefnica de la empresa T.S.C. S.A, para as de determinar la situacin actual
de la empresa frente a la Norma COPC-2000, adems de el estado de los dems
requerimientos para la medicin del performance de la empresa y la calidad de servicio
que se brinda al cliente y al usuario final.
En el CAPTULO IV se presenta el diseo del sistema de gestin de calidad, en donde

se define el macro-proceso a seguir como cada uno de sus pasos que se deben seguir en
XIV
el sistema, adems de la definicin del nuevo sistema de monitoreo y el procedimiento

que se debe realizar para el seguimiento de una campaa y sus operadores
En el CAPTULO VI se realiza un pronstico de los resultados que se esperan obtener y

ofrecer con el Sistema de Gestin de Calidad y su posible implementacin.
En el CAPTULO VI se presenta las conclusiones y recomendaciones del proyecto.
XV
SUMMARY
The realization of this project has as main objective developing a System focused to the
Administration of Quality in the process of phone attention based on the principles and
bases of Norms COPC-2000, to establish a work form in which is looked for the client's
satisfaction and an improvement in the organization of the company Telecomunication
Solution Center S.A.
In Chapter I define all the general aspects of the project and the main objectives that are
wanted to get with the design of the system of administration of quality, besides the
methodology, main variables that will be managed for the investigation.
In Chapter II define all the general aspects of the theoretical mark of the investigation
they are verified besides the Norma's general knowledge COPC - 2000 and the related
terms that will be used during the whole design.
In Chapter III will be carried out an analysis of the process in-bound and out-bound of
phone attention of the company T.S.C. S.A, for that to determine the current situation of
the company in front of the Norma COPC-2000, besides the state of the other
requirements for the mensuration of the performance of the company and the quality of
service that you offers to the client and the final user.
In Chapter IV will design of the system of administration of quality, it is presented

where is defined the macro-process to continue as each one of their steps that should be
XVI
continued in the system, besides the definition of the new monitoreo system and the
procedure that they should be carried out for the pursuit of a campaign and their
operators
In Chapter VI is carried out a presage of the results that they are hoped to obtain and to
offer with the System of Administration of Quality and their possible implementation.
In Chapter VI is presented the conclusions and recommendations of the project.
XVII
CAPTULO I
1. Generalidades
A continuacin se detallar los motivos, objetivos e ideas a defender, para la realizacin

de este proyecto as como los mtodos de estudio que se utilizar para alcanzar los
objetivos propuestos.
1.1. Introduccin
Durante los ltimos cinco aos las empresas se han visto en la necesidad de llevar sus
servicios a ser mas personalizados, para esto se han visto en la necesidad de tener un
canal en el cual el cliente pueda dar su opiniones, sugerencias, consultas, quejas,
reclamos incluso transacciones comerciales; siendo la solucin ms optima la creacin
de una lnea telefnica que sea fcil de recordar para el cliente y la cual no se encuentre
ocupada como normalmente sucede en las consolas telefnicas de la empresa . Ahora
con el desarrollo de nuevas soluciones en el rea de telecomunicaciones, las compaas
estn migrando a esta tendencia ya sea con la instalacin de sus propios call center o
contratndolos.
El objetivo de la retencin de los consumidores, la posibilidad de captar nuevos clientes

y la idea de ofrecer un mejor servicio aparecen entre los factores principales que
motivan a las compaas a montar este tipo de estructuras o contratarlas. Pero el reto
principal para las empresas que proveen este tipo de servicio es llevar mas delante de
1
solo contestar llamadas, para esto se han visto en la necesidad de desarrollar el concepto
de contact center, el cual mide varios parmetros que pueden ayudar a determinar cmo
estuvo la atencin, los problemas o requerimientos que regularmente exigen los clientes
finales.
T.S.C. proveedora de este tipo de servicios integrales, observando el crecimiento de este

mercado en el Ecuador, sea visto en la necesidad de buscar ventajas competitivas que
les permita captar mas clientes y que mejor manera que asegurando la calidad de su
servicio y unos de los medios para lograrlo es basar su trabajo en la Norma COPC
2000 PSIC Gold, siendo este estudio el primer paso para lograr uno de los objetivos
mas ambiciosos de la empresa, ser la primera empresa en el Ecuador en certificar su
gestin de trabajo en base a la norma COPC 2000 PSIC Gold.
1.2. Objetivo general
Desarrollar un Sistema que enfocado a la Gestin de Calidad en el proceso de atencin

telefnico basado en los principios de la Norma COPC-2000, para establecer una forma
de trabajo en la que se busque la satisfaccin del cliente y un mejoramiento en la
organizacin de la empresa.
1.3. Objetivos especficos
1.3.1. Diagnosticar la situacin actual de la empresa Telecomunication Solution

Center S.A.
2
1.3.2. Obtener la informacin de los principales procesos claves relacionados con

el cliente utilizados en la actualidad
1.3.3. Disear del diseo de un sistema enfocado a la gestin de calidad en el

proceso de atencin telefnica basado en la Norma COPC PSIC Gold.
1.3.4. Proponer mejoras a realizar dentro de la empresa Telecomunication Solution

Center S.A.
1.4. Justificacin del estudio
El Servicio de Contac Center, durante los ltimos aos ha tenido un gran auge dentro de
las empresas ya que la necesidad de saber lo que los clientes piensa y necesitan de su
producto ha hecho que se busque la manera de estar mas en contacto con el cliente, los
Contac Center facilitan este trabajo para las empresas que tiene una distribucin
nacional en donde su mercado es tan extenso que no todas las necesidades y reclamos
de los cliente son atendidos. Los Contact Centers o Call Centers han ha ayudado a
solucionar este problema a travs de la facilidad de llamar al cliente y realizar una
encuesta o proveer un nmero telefnico el cual siempre este a disposicin del cliente
para receptar quejas, sugerencias y pedidos, que son llevados directamente a la empresa
a travs de un correo electrnico o una llamada, con un solo enfoque la gestin de
calidad y el mejoramiento continuo.
Al momento de que los Call Centers ayudad a la gestin de calidad de sus clientes
porque no gestionarla dentro de la misma empresa, as no solo la empresa crece en sus
clientes estarn satisfechos con el servicio y la informacin que diariamente se le puede
reportar.
En Latinoamrica existe un solo Contact Center Certificado la Norma COPC-2000, y

los objetivos que se propusieron fueron cumplidos y su nueva forma de trabajo le ha
hecho ganar el mercado de su pas, es por esta razn en donde se busca el crecimiento
empresarial de T.S.C en busca de tener una venta competitiva dentro del mercado.
1.5. Idea a defender
Al disear un sistema enfocado a la gestin de calidad en el proceso de atencin

telefnica basado en la norma COPC 2000 PSIC Gold en la empresa
Telecomunication Solution Center S.A.,
permitir que los servicios que brinda dicha
empresa as como la utilizacin de sus recursos sean optimizados.
1.6. Variables
1.6.1. Variable independiente

Empresa Telecomunication Solution Center S.A
1.6.2. Variables dependientes
rea de Call Center
Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versin 4.1 Marzo del 2007
4
1.7. Metodologa
Emprico.- El mtodo emprico se lo realizar mediante la observacin de la situacin

actual de la empresa Telecomunication Solution Center y as lograra recoger toda la
informacin para el anlisis de forma objetiva.
Inductivo.- Con la ayuda del software de registro de informacin, gestin telefnica y

el sistema de evaluacin mensual a los RACs, que utiliza actualmente la empresa se
lograr conocer las posibles falencias y carencias en la calidad de servicio que se brinda
Analtico.- Esta metodologa ser utilizada para identificar cada uno de los elementos
de los procesos que deberan ser estudiados para el aseguramiento de la calidad.
Observacin.- Es un procedimiento con el cual se puede obtener el conocimiento

emprico en donde se conocer claramente los parmetros reales por los cuales se
encuentra el performance de los RACs y la calidad de servicio brindado adems de lo
necesario para ser implementado en el diseo de la gestin de calidad.
CAPTULO II
2. Marco Terico
A continuacin se detallar las normas y bases tericas en las que se fundamentar la

realizacin del proyecto y as dar a conocer los principales fundamentos que se debern
cumplir en l diseo de sistema de gestin de calidad propuesto.
2.1. Introduccin al Modelo de Gestin de Performance COPC.
El Modelo de Gestin de Performance COPC es un conjunto de prcticas de

gestin, mtricas/mediciones clave y capacitacin para operaciones de servicio
centradas en el cliente, diseado para:
Mejorar la satisfaccin del cliente a travs de la mejora del servicio y la

calidad.
Aumentar los ingresos.
Reducir el costo de proveer un servicio excelente.
Segn la Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versin 4.1 Marzo del 2007, la
experiencia demuestra que los centros que implementan exitosamente el Modelo de
Gestin de Performance COPC pueden reducir costos significativamente al mismo
tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfaccin del cliente
y del usuario final.
6
2.2. Trminos Clave y Relaciones
Una de las ventajas de un Modelo de Gestin de Performance aceptado globalmente

y el conjunto de Normas correspondiente es que ayudan a conformar un
vocabulario de la industria consistente.
El Modelo de Gestin de Performance COPC y la Familia de Normas COPC se
basan en el grfico No. 1 la cual tiene la siguiente terminologa y relaciones:
Figura No. 1: Trminos Claves y Relaciones
Fuente: Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versin 4.1 Marzo del 2007
Elaborado: Marco Xavier Proao
Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs).- Las Normas COPC

PSIC estn diseadas para Entornos de Servicio. Los Proveedores de Servicios
Integrales al Cliente (PSICs) incluyen la mayora, sino todos, los tipos de entornos
de servicio. Los PSICs proveen servicios a usuarios finales de parte de sus clientes.
Clientes.- Los clientes son:

a) organizaciones que contratan PSICs externos para proveer de productos y
servicios a sus usuarios finales y
b) los grupos dentro de una empresa que obtienen servicios de PSICs desde
un grupo, divisin, departamento, o equipo dentro de la misma empresa.
Usuarios Finales.- Los usuarios finales son los clientes de PSICs internos y los
clientes de los Clientes del PSIC externo. Pueden ser consumidores, negocios,
organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen un
canal de distribucin.
Organizaciones
de
Gestin
de
Proveedores
(Vendor
Management
Organizations VMOs).- Las VMOs son unidades organizacionales de individuos,

generalmente dentro de la empresa del cliente, responsables de la gestin de al
menos una porcin de los programas de la empresa con los PSICs.
Calidad.- Segn la Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versin 4, calidad es hacer las
cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo, brindar la respuesta correcta
a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el producto correcto a la

direccin correcta)
Centro de Contacto con Clientes (CCC).- Call centers, Centros de Servicio al

Cliente, Centros de Soporte Tcnico, Help Desks, Centros de Cobranzas, Centros de
Tele marketing, Centros de respuesta electrnica, Centros de Soporte de Ventas,
Centros de Pedidos de Clientes, etc., que manejan contactos con usuarios finales de
diferentes tipos (llamadas entrantes, llamadas salientes, fax, correo, e-mail,
transacciones Internet y cualesquiera otras interacciones electrnicas con usuarios
finales).
Costo.- Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por

un PSIC para suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia del precio.
El precio representa lo que un PSIC debe adicionar por sus servicios o la carga del
costo transferida a la empresa matriz.
Nivel de Servicio.- Una medicin que expresa el porcentaje de transacciones a las

que se atiende en un perodo especfico. Por ejemplo segn la Norma COPC-2000
PSIC Gold, Versin 4.1 Marzo del 2007, para un call center, un nivel de servicio
80/20 especificara que se atiende o atendern un 80% de las llamadas dentro de los
20 segundos. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medicin de la
performance real.
PCRCs (Procesos Clave Relacionados con el Cliente).- Los PCRCs son aquellos
procesos que son crticos para la posibilidad del PSIC de brindar altos niveles de
performance en los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y clientes. Los
procesos que el PSIC desarrolla para este estudio se basan en:
Servicios Entrantes de Centros de Contacto con Clientes
PCAs (Procesos Clave de Apoyo).- Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son
aquellos procesos necesarios para facilitar que los PCRCs alcancen los objetivos de
nivel de performance o los mantengan. stos casi siempre incluyen: informe de
desempeo a los clientes, facturacin a clientes, sistemas de informacin,
pronsticos,
seleccin
contratacin
de
personal,
capacitacin
telecomunicaciones
Procesos Clave del Negocio (PCN).- Los PCNs son aquellos procesos que son
crticos para la posibilidad de la VMO de brindar altos niveles de performance en
los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y clientes.
Representante de Atencin al Cliente (RAC).- Representante de Atencin al

Cliente, o RAC, es un trmino utilizado en la Familia de Normas COPC PSIC
para referirse al personal que procesa transacciones de usuarios finales en un centro
de contacto con el cliente (por ej.: llamadas, e-mails, consultas por internet, faxes,
correo, etc.). Otros trminos alternativos usados frecuentemente en la industria son
10
los de agentes, representantes de servicios tcnicos, comunicadores, consultores y

cyber agentes.
Lder o RAC Lder.- Comnmente el cargo dentro de una entidad que es

parcialmente RAC y parcialmente responsable de la gestin de las funciones de
primera lnea del equipo, como el monitoreo, coaching, ser el referente/experto con
relacin a los productos o procedimientos/polticas, manejo de llamadas escaladas,
etc.
RUICA.- Es la sigla utilizada por COPC para designar la recoleccin, el anlisis y

el uso de los datos de performance para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos de
servicio, calidad, costo, satisfaccin del cliente y satisfaccin del empleado y as
PSIC garantizar que:
1. Los datos sean Recolectados.
2. Los datos sean Usables: en particular, los objetivos deben estar claramente
identificados y se deben proveer suficientes datos para percibir la tendencia.
3. El proceso de recoleccin de datos asegura su Integridad. Todos los datos deben
ser:
a) Significativos: reflejan lo que el requisito realmente intenta medir.
b) Objetivos: las metodologas utilizadas para recolectar los datos son
imparciales.
c) Precisos: numricamente correctos y no engaosos.
d) Representativos: reflejan la poblacin subyacente.
11
4. El personal apropiado es Conocedor de los datos. Esto incluye el requisito de que

el personal apropiado del PSIC comprenda la validez estadstica de las mtricas que
utilizan que se encuentran basadas en muestras.
5. Los datos llevan a tomar Acciones si los resultados caen por debajo de los
objetivos. El PSIC debe poder demostrar que la performance ha mejorado como
resultado de sus Acciones.
Voz Sobre-Datos.- Llamadas entrantes a los agentes directamente desde los

usuarios finales que estn usando la pgina Web del cliente. El circuito de Internet
se comparte entre el audio para la llamada y el dato para la pantalla. Requiere de
parlantes (o auriculares) y un receptor asociado con la terminal del usuario.
Tiempo al Telfono.- La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra

conversando al telfono con un usuario final, incluyendo tiempo de hold
(comnmente referido como tiempo promedio de conversacin).
Supervisor.- La posicin de gestin dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs

(tambin denominada gestin de primera lnea).
Queja.- Cualquier comentario negativo (recibido personalmente o por telfono,

correo, fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios o
agentes del PSIC o respecto de los productos, servicios, agentes o personal de los
clientes del PSIC.
12
Proveedores Clave.- Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a

la entidad, que desarrollan PCRCs o PCAs. Estos proveedores no necesitan ser
externos a la empresa; otras partes de la empresa que no forman parte de la entidad
pueden tambin ser consideradas proveedores clave. Los departamentos
corporativos que proveen sistemas de informacin y telecomunicaciones son
considerados proveedores clave. Los proveedores clave pueden incluir tambin
clientes y empresas designadas por el cliente.
Monitoreo de Transacciones.- Revisin del estilo, formato, profesionalismo,

conocimiento y precisin de la informacin tal como la brindan los RACs a los
usuarios. Para llamadas, esto generalmente se realiza mediante la observacin
remota o al lado de las llamadas reales. En el caso de los e-mails o correspondencia,
menudo se efecta revisando las respuestas escritas de los RACs a las consultas de
los usuarios finales.
Programa.- Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto

especfico para un cliente especfico. Los clientes individuales por lo general
cuentan con mltiples programas.
Modelo
de
Gestin
de
Performance.-
La
estructura
organizacional,
procedimientos, procesos y recursos requeridos para asegurar la performance global

de servicio, calidad, ingresos y costos; en particular, en relacin con alcanzar de
manera consistente los requisitos de clientes y usuarios finales.
13
Llamadas Abandonadas.- Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en

la cola de atencin de un agente en vivo o de respuesta automtica pero que la
persona que llama desconecta o que el sistema de gestin de la cola de atencin deja
caer incorrectamente antes de ser atendida.
Intelligent Voice Response/Interactive Voice Response (IVR)/ Voice Response

Units (VRU).- Hay varias interpretaciones para la sigla IVR, Intelligent Voice
Response, Interactive Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un rbol
de decisin electrnica (es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de voz)
que se usa para derivar a un usuario final a informacin automatizada o bien a la
cola apropiada de RACs.
Errores Fatales.- Errores que causan que una transaccin entera sea defectuosa.
Generalmente, stos son los errores que causarn que el usuario final deba volver a
contactar al PSIC o que resultan en un gasto innecesario para el usuario final, el
PSIC o el cliente.
Errores No Fatales.- Errores que no hacen que la transaccin entera sea

considerada defectuosa. Ejemplos: errores en profesionalismo, habilidades blandas
y errores en el ingreso de determinados datos.
Errores Fatales.- Errores que causan que una transaccin entera sea defectuosa.
Generalmente, stos son los errores que causarn que el usuario final deba volver a
14
contactar al PSIC o que resultan en un gasto innecesario para el usuario final, el

PSIC o el cliente
Distribuidor automtico de llamadas (ACD).- Es el sistema usado por los call

centers entrantes para distribuir las llamadas sobre una base primera que llega/
primera que se atiende y desplegarlas entre los RACs que las pueden contestar.
Estos sistemas pueden ser standalone o bien formar parte de un sistema de IVR.
Ellos tienen en general la capacidad de retener llamadas en cola, informar avisos y
guardar datos respecto de las llamadas para elaborar informes.
Desconectado.- Un RAC se desconecta para informar al ACD que no est

trabajando ms. Las reglas de desconexin varan en cada empresa (por ej. los
RACs se desconectan solamente durante las horas de almuerzo y al final de cada
turno). COPC recomienda que los RACs se desconecten nicamente al finalizar el
turno. Tambin se denomina sign off.
Conectado.- Un RAC le informa al ACD que est empezando a trabajar al

conectarse. En general esto se efecta ingresando un cdigo o nmero de agente.
Tambin se denomina on.
ASA (Average Speed of Answer). Es la cantidad de tiempo promedio que los

usuarios finales esperan en cola antes de que su llamada o consulta por chat sea
atendida por un RAC. A los propsitos de comparacin, COPC sugerira tambin
que esta mtrica incluya el tiempo del men de IVR y tiempo de atencin
15
automatizado. Debido a que las llamadas abandonadas pueden distorsionar el valor

de esta mtrica, es importante aclarar si forman parte de este clculo y si es as de
qu manera.
2.3. Objetivos y Usos del Modelo de Gestin de Performance COPC
El Modelo de Gestin de Performance COPC se utiliza actualmente en ms de

200 empresas en 50 pases de acuerdo a los ltimos datos publicados en la Norma
COPC-2000 PSIC Gold, Versin 4.1 Marzo del 2007. Dentro de las razones de tan
alto grado de adopcin y utilizacin global se incluye:
Los usuarios de las Normas COPC PSIC redujeron costos, aumentaron sus
ingresos, mejoraron servicio y calidad, y aumentaron la satisfaccin del
cliente.
Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) necesitan un

marco de trabajo claro dentro del cual puedan definir e implementar
esfuerzos hacia la mejora. Dicho marco de trabajo establece un lineamiento
para la implementacin de tcnicas de gestin de alta performance y provee
de un lenguaje comn para el manejo de relaciones y comunicaciones.
Los clientes de PSICs externos quieren definir los requisitos mnimos

operacionales y de gestin que los PSICs necesitan poner a punto para
asegurar que los servicios que ellos proveen tengan una alta probabilidad de
16
alcanzar consistentemente los requisitos demandados por sus clientes y

usuarios finales.
A lo largo de la Norma COPC PSIC hay evidencia demostrada de que se pueden

mejorar el servicio y la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se
reduce el costo, como podemos observar en la figura No. 2
Figura No. 2: Modelo de Gestin de Performance COPC
2.4. La Familia de Normas COPC
La Norma COPC-2000 original fue desarrollada en 1996 por compradores, PSICs

y gerentes senior responsables de la gestin operacional de operaciones de servicios
17
centradas en el cliente. No satisfechos con la performance de las operaciones

existentes y ante la falta de lineamientos operacionales comnmente conocidos y
entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este vaco e impulsar la
industria. Dentro del equipo de desarrollo estaban:
Empresas tecnolgicas lderes que tercerizan y operan centros de contactos

que proveen ventas, servicio al cliente, gestin de pedidos, soporte tcnico y
otras funciones (tales como: Microsoft, Compaq, Intel, Novell y Dell).
Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propios

centros manejados internamente en el rea de ventas, servicio al cliente,
operaciones de distribucin/fulfillment, procesamiento de pagos y otros
servicios (tales como: American Express, L.L. Bean y Motorola).
Particulares con amplia experiencia en la gestin de operaciones y mejora de

performance. Esta experiencia incluye la gestin ejecutiva de empresas,
tanto de la industria de centros de contactos como de manufactura, que
haban obtenido la certificacin ISO para sus empresas, y un Juez del Premio
Nacional Norteamericano a la Calidad, Malcolm Baldrige.
El equipo de desarrollo us los criterios y el marco de trabajo del Premio Nacional

Norteamericano a la Calidad Malcolm Baldrige como base de la Norma COPC2000 PSIC. Para satisfacer las necesidades particulares de la industria de PSICs, el
18
equipo adapt luego el criterio Baldrige para concertar las realidades prcticas de la
industria de PSICs mediante:
El nfasis o la adicin de resultados, medidas y procesos que son ms

significativos para los PSICs y sus clientes y usuarios finales.
La exclusin de porciones del criterio que, basados en la experiencia del

PSIC y del cliente, no contribuan directamente a los objetivos de la Norma
COPC-2000 PSIC.
La inclusin, a partir de otras normas internacionales, de aquellos

componentes que mejor encaraban los enfoques prcticos de la mejora de la
performance.
De acuerdo a la Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versin 4.1 Marzo del 2007, al 1
de Junio de 2005, tres Normas comprenden la Familia de Normas COPC:
La Norma COPC-2000 PSIC refleja los requisitos mnimos que un PSIC

debe alcanzar para certificar. Los 21 tems de la Norma reflejan aquellas
reas que el Comit de Normalizacin COPC encuentra que contribuyen
de manera ms significativa a alcanzar altos niveles de performance. Si bien
estos tems son crticos a los fines de alcanzar una alta performance, no
representan de manera colectiva un modelo de gestin de performance
completo. Ms bien, su finalidad es la de brindar a los PSICs una lista
19
corta de tems en los que focalizar inicialmente para mejorar el servicio,

calidad, y la competitividad de los costos.
La Norma COPC-2000 PSIC Gold representa el modelo de gestin de

performance para PSICs completo, aprobado por el Comit de
Normalizacin COPC. En su reunin de diciembre del 2002, el Comit de
Normalizacin COPC desarroll y aprob una Norma COPC-2000 PSIC
Gold. El propsito de introducir la Norma COPC-2000 PSIC Gold era doble:
o Brindar a PSICs de alta performance un nuevo nivel de

reconocimiento que los distinguir como dentro de los mejores en el
mundo.
o Proveer a la industria de un modelo con el cual conducir la alta

performance.
Adems de incluir (y en algunos casos incrementar) los requisitos de la Norma

COPC-2000 PSIC, la Norma COPC-2000 PSIC Gold incluye una cantidad de
tems adicionales a los fines de mantener y sostener la alta performance en el
tiempo.
La Norma COPC-2000 VMO representa el modelo de gestin de performance

para Organizaciones de Gestin de Proveedores (VMOs) completo, aprobado
por el Comit de Normalizacin COPC. Tal como se le hiciera referencia
20
anteriormente, las VMOs son grupos de clientes responsables de la gestin de

programas con PSICs. En el 2002, el Comit de Normalizacin COPC
determin que la capacidad de los PSICs para alcanzar altos niveles de
performance estaba siendo limitada por la performance de sus clientes y VMOs
(internos y externos) en cuanto a entregables crticos a la misin tales como
pronsticos y capacitacin relacionada con productos/procesos. Para encargarse
de este desvo, el Comit de Normalizacin COPC desarroll una Norma
COPC-2000 VMO, que define los procesos clave que una VMO debe
desarrollar y las mtricas relacionadas con los mismos que la VMO debe medir
y gestionar para asegurar altos niveles de performance de la VMO y los PSICs.
2.5. Visin General de las Normas COPC PSIC Gold
Las Normas COPC PSIC son un sistema global e integrado para la gestin de una
operacin de servicio centrada en el cliente.
Las Normas COPC PSIC comienzan con la conduccin de la gestin de

la performance focalizada en el cliente, personificada en las caractersticas
y actividades de liderazgo descritas en la Categora 1.0, Liderazgo y
Planeamiento.
La Categora 2.0, Procesos y la Categora 3.0, Recursos Humanos, tomadas

en conjunto, representan los facilitadores de la organizacin: una fuerza de
21
trabajo capacitada y motivada, que utiliza procesos bien diseados y maneja

esos procesos con la informacin apropiada.
El objetivo del sistema es una composicin balanceada de satisfaccin del

cliente y del usuario final, performance de producto y servicio y
productividad, tratados en la Categora 4.0, Performance.
Para una mayor visin de las categoras antes descritas podremos observar la
siguiente figura No.3 la cual adems detalla los 21 puntos a cumplir por el PSIC
para la aplicacin total de La Norma COPC.
22
Figura No. 3: Visin General Norma COPC
Las tres primeras categoras antes descritas (Liderazgo, Procesos y Recursos

Humanos) nos dan los requisitos que PSIC deber cumplir para llegar a cumplir sus
23
objetivos descritos en la categora cuatro (Performance), para le medicin de estos

objetivos a su vez el PSIC deber cumplir los siguientes requisitos:
Puntualidad y Duracin de Ciclo
1. El PSIC debe definir claramente la duracin de ciclo usada para la medicin de

la performance de la puntualidad. Los datos de puntualidad deben reunirse del
100% de los datos; el muestreo no est permitido. Los datos de puntualidad se
deben monitorear diariamente y analizar mensualmente.
2. Para transacciones no telefnicas, el PSIC puede hacer el seguimiento de

puntualidad tanto para:
a) Lo que se proces
b) Lo que debera haber sido procesado.
3. La puntualidad de envo requiere de una definicin clara de las horas de

corte.
4. Puntualidad para transacciones telefnicas:
a) Si el nivel de servicio es la mtrica utilizada para las transacciones

telefnicas y chat, el PSIC debe hacer el seguimiento de la puntualidad en
24
base a la cantidad de llamadas/sesiones de chat ofrecidas, no en base a la

cantidad de llamadas/sesiones de chat atendidas.
b) Si se usa la Velocidad Media de Respuesta (ASA) como la mtrica para la

puntualidad del procesamiento de llamadas o de transacciones electrnicas,
el PSIC debe identificar y aplicar RUICA a las distribuciones mensuales de
transacciones por velocidad de respuesta alrededor de la media.
Pendientes
1. Para PCRCs no telefnicos, esta medicin debe incluir antigedad, usando

perodos de tiempo apropiados para categorizar la antigedad de los tems
pendientes.
2. Los datos de Pendientes se deben recolectar del 100% de los datos, el muestreo
no est permitido. Los Pendientes se deben gestionar diariamente y se debe
medir, analizar, y evaluar la tendencia del promedio de ciclos de atraso
mensualmente. El promedio de ciclos de atraso se debe medir por medio de un
promedio mensual ponderado de fotos diarias.
25
Precisin
1. La mtrica apropiada para la precisin es porcentaje correcto, porcentaje

defectuoso.
2. Los datos de precisin se pueden recolectar a travs de muestreo. Todos los

datos de precisin se deben analizar mensualmente.
3. El PSIC debe hacer el seguimiento tanto de la precisin de los errores fatales

como de los errores no fatales.
Resolucin en el Contacto
1. Se debe hacer el seguimiento de Resolucin de Problemas, Resolucin en el

Primer Contacto o Resolucin en la Primera Llamada.
2. El PSIC debe analizar los resultados de Resolucin en el Contacto al menos

trimestralmente y debe entender la correlacin existente entre estos resultados y
la Satisfaccin del Usuario Final.
Generacin de Ingresos
26
1. El PSIC debe hacer el seguimiento de la Tasa de Conversin o Volumen de

Conversin (Llamadas/Ventas) para aquellos programas en donde se requieren
ventas.
Procesamiento de Transacciones Directas desde Clientes
1. El PSIC debe usar todas las mtricas requeridas para todos los mtodos de
recepcin de transacciones cubriendo todos los puntos de comunicacin.
2. Se deben identificar las causas controlables e incontrolables cuando no se

alcanzan los objetivos de performance. Se deben tomar acciones para encarar las
causas controlables.
Gestin del IVR
1. Si se utiliza un IVR para prestar funciones de autoservicio (tales como:

consultas sobre saldos, indicaciones, pedidos), el PSIC debe hacer el
seguimiento y la gestin de las siguientes mtricas de manera mensual:
a) Tasa de Autoservicio
b) Transferencias Asistidas
c) Tasa de Abandono
d) Tasa Opt-Out (Opcin Salida)
e) Precisin en el Ruteo
27
2. Si se utiliza un IVR solamente para direccionar llamadas apropiadamente a las

filas de atencin de los RACs (y no como una forma de autoservicio), el PSIC
debe hacer el seguimiento y la gestin de al menos una de las siguientes
mtricas (la que sea ms apropiada), de manera mensual:
a) Tasa de Autoservicio
b) Transferencias Asistidas
c) Tasa de Abandono
d) Tasa Opt-Out (Opcin Salida)
e) Precisin en el Ruteo
Telecomunicaciones: Transacciones Bloqueadas
1. Se debe hacer el seguimiento de cmo mnimo una mtrica de transaccin

bloqueada (por ejemplo, redes, troncales o PBX ocupados) al menos
trimestralmente.
a) Las transacciones bloqueadas se pueden medir como la cantidad de

tiempo que las redes, troncales o PBX estn en total funcionamiento.
b) Se debe aumentar esta frecuencia si los datos de satisfaccin e
insatisfaccin del usuario final indican que existe un problema en relacin
con el acceso.
28
Pronsticos de Volumen: Precisin
1. Debe haber dos mediciones de la precisin de pronsticos, una para la

planificacin y otra para la programacin del personal.
a) Planificacin del Personal Debe tomar en cuenta el tiempo de desfase

operacional tanto para la contratacin como para la capacitacin.
b) Programacin del Personal Debiendo tomar en cuenta si el nmero de
Racs es el preciso para el cumplimiento del servicio durante varios ciclos de
tiempo.
Medicin del Performance segn Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versin 4.1 Marzo
del 2007
Para la medicin del performance se deben cumplir los requisitos anteriormente descritos y
adems identificar los PCRCs y los PCAs que se utilizan para el contacto con el cliente,
una vez recolectada esta informacin se debern seguir las siguientes mtricas:
PCRC
Procesamiento de llamadas entrantes del usuario final.- Responder a consultas pre y
post venta del usuario final y procesamiento de pedidos recibidos por telfono:
29
1. Puntualidad.- Medicin del Nivel de Servicio es decir,

porcentaje de llamadas respondidas dentro de un periodo
objetivo.
2. Tasa de abandono.- Porcentaje de transacciones abandonadas
antes de ser atendidas.
3. Precisin error fatal.- Porcentaje de error fatal en llamadas
monitoreadas.
4. Errores no fatales.- Errores de precisin que no hacen que la
transaccin entera sea defectuosa, incluyendo habilidades
blandas, profesionalismo y muchos errores en el ingreso de datos.
5. Resolucin en el Contacto.- Debe hacer el seguimiento de
Resolucin de Problemas, Resolucin en el Primer Contacto o
Resolucin en la Primera Llamada.
6. Generacin de Ingresos.- Debe hacer el seguimiento de la tasa
de conversin (por ej., porcentaje de llamadas donde se alcanza
una venta) o volumen de conversin (por ej., dlares vendidos).
7. Volumen.- Cantidad de llamadas recibidas por perodo.
8. Eficiencia.- Debe hacer el seguimiento de Utilizacin de RACs,
Tiempo Promedio de Manejo de Llamada y Costo por Unidad u
Occupancy.
Procesamiento de contactos por chat en internet.- Procesamiento o hosting de lneas de

chat en Internet (ej.: soporte tcnico, preguntas y respuestas on-line).
30
9. Puntualidad.- Es el seguimiento ya sea del Nivel de Servicio, o

bien de la Velocidad Promedio de Respuesta (ASA).
10. Tasa de abandono.- Porcentaje de transacciones abandonadas
antes de ser atendidas por un RAC en vivo.
11. Precisin error fatal.- Porcentaje de error en sesiones de chat
monitoreadas.
13. Resolucin en el Contacto.- El seguimiento de Resolucin de
Problemas, Resolucin en el Primer Contacto o Resolucin en la
Primera Llamada.
14. Generacin de Ingresos-- Debe hacer el seguimiento de la tasa
de conversin (por ej., porcentaje de llamadas donde se alcanza
una venta) o volumen de conversin (por ej., dlares vendidos).
15. Volumen.- Cantidad de sesiones de chat recibidas por perodo.
16. Eficiencia.- Debe hacer el seguimiento de Utilizacin de RACs,
Tiempo Promedio de Manejo de Llamada y Costo por Unidad u
Occupancy.
Procesamiento de transacciones entrantes recibidas por medios no electrnicos.

Procesamiento de fax, correo, y otras transacciones no electrnicas.
31
17. Puntualidad.- Puntualidad para el registro de pedidos ingresados

por fax.
18. Pendientes.- Promedio de ciclos de retraso de transacciones no
procesadas puntualmente.
19. Precisin error fatal.- Porcentaje de error en las transacciones
monitoreadas.
20. Errores no fatales.- errores de precisin que no hacen que la
21. Volumen.- Cantidad de faxes recibidos por perodo.
22. Eficiencia.- Tiempo promedio de procesamiento por transaccin,
transacciones procesadas por hora, costo por transaccin.
Procesamiento de transacciones electrnicas entrantes.- Procesamiento de e-mail,

Internet o cualquier otra transaccin electrnica.
23. Puntualidad.- Puntualidad para el registro de pedidos recibidos

por e-mail
24. Pendientes.- Promedio de ciclos de retraso de transacciones no
25. Precisin error fatal.- Tasa de error en transacciones
monitoreadas.
32

27. Resolucin en el Contacto.- Debe hacer el seguimiento de
Resolucin de Problemas, Resolucin en el Primer Contacto o
Resolucin en la Primera Llamada.
28. Volumen.- Cantidad de consultas por Internet recibidas por
perodo.
29. Eficiencia.- Tiempo promedio de procesamiento por transaccin,
transacciones procesadas por hora, costo por transaccin.
Procesamiento de devolucin de llamadas.- Llamadas salientes al usuario final que no

pudieron ser resueltas en la primera llamada del usuario final.
30. Puntualidad.- puntualidad en la devolucin de llamadas.

31. Pendientes.- Promedio de ciclos de retraso de devolucin de
llamadas no realizadas puntualmente.
32. Precisin Error Fatal.- tasa de error en callbacks monitoreados.
33. Volumen.- Cantidad de devolucin de llamadas requeridas por
perodo.
34. Eficiencia.- Tiempo promedio de manejo, utilizacin de RACs o
costo por llamada.
33
Procesamiento de escalamientos al cliente.- Consultas que el PSIC no puede resolver y

que debe derivar al cliente.
35. Tasa.- Porcentaje de llamadas que requieren escalamiento al

cliente.
36. Volumen.- Cantidad de escalamientos por perodo al cliente.
Gestin de IVR.- Provisin y mantenimiento de hardware y software del IVR utilizado

para el direccionamiento de un usuario final a informacin automatizada o a la fila de
atencin de RACs que sea apropiada.
37. Tasa de Autoservicio.- Total de interacciones completadas

utilizando la funcin de autoservicio dividido por el nmero total
de transacciones ofrecidas que presentan la opcin de
autoservicio.
38. Transferencias Asistidas.- Porcentaje de transacciones en las
que se completa autoservicio parcial, dando como resultado un
tiempo de procesamiento menor para la porcin de la llamada
que debe procesar el RAC.
39. Tasa de Abandono.- Porcentaje de personas que llaman que
contactan el IVR, no realizan ninguna tarea significativa y
abandonan.
34
40. Tasa Opt-Out.- Porcentaje de personas que llaman que

contactan el IVR, realizan o no alguna tarea significativa, pero
eligen opt out hacia un RAC.
41. Precisin en el Ruteo.- Porcentaje de transacciones que no
requieren de transferencia luego de ser procesadas/direccionadas
por el IVR.
PCA
Informe sobre la performance al cliente.- Reporte de la informacin tal como es

requerida por los clientes. Comnmente llamados reportes diarios, semanales o mensuales.
42. Puntualidad.- Porcentaje de informes enviados puntualmente.

43. Pendientes.- Promedio de ciclos de retraso de reportes no
enviados puntualmente.
44. Precisin Error Fatal.- Porcentaje de error en los informes.
Facturacin al cliente.- Facturacin al cliente por los servicios prestados.
45. Puntualidad.- Puntualidad en la facturacin.

46. Pendientes.- Promedio de ciclos de retraso de facturaciones no
47. Precisin externa.- Porcentaje en notas de crdito respecto del
valor facturado.
35
48. Precisin interna.- Porcentaje de error detectado por revisin

interna de facturas.
Telecomunicaciones.- Provisin y mantenimiento de hardware, software y servicios de

telecomunicaciones
49. Disponibilidad/Acceso.- Porcentaje de tiempo que el sistema

est en total funcionamiento, porcentaje de tiempo que las lneas
estn en total disponibilidad.
50. Transacciones Bloqueadas.- Cantidad de llamadas no recibidas
debido a limitaciones y/o configuracin de redes, troncales o
PBX.
Gestin de los sistemas de informacin.- Provisin y mantenimiento del hardware y

software de apoyo de los sistemas de informacin.
51. Disponibilidad/Acceso.- Porcentaje de tiempo que el sistema

est en total funcionamiento.
Provisin de Mesa de Ayuda Interna.- Respuesta al pedido del personal para reparar (o
agregar/mover/cambiar) telecomunicaciones o equipos de sistemas de informacin.
52. Puntualidad.- Puntualidad por nivel de gravedad

53. Calidad.- Precisin de la solucin/reparacin
36
Pronstico de volumen.- Proyectar el volumen de transacciones para asegurar que se

dispone de la suficiente capacidad para cumplir los requisitos de servicio de forma
eficiente.
54. Precisin de Pronsticos para Planificacin de Personal.Volumen de transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado,
utilizado para identificar los requerimientos de personal a
reclutar/capacitar.
55. Precisin de Pronsticos para Programacin de Personal.Volumen de transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, al
nivel del intervalo, para el pronstico desarrollado para armar
programaciones para el personal existente.
Bsqueda/Contratacin.- Adquirir los recursos humanos necesarios para satisfacer las

necesidades de dotacin de la operacin.
56. Puntualidad.- Porcentaje de solicitudes de contratacin del

personal completadas a la fecha objetivo.
57. Calidad.- Porcentaje de personal que completa con xito el
programa de capacitacin de nuevo personal contratado
Capacitacin.- Capacitacin del personal en los requisitos de habilidades mnimas y

conocimiento.
37
58. Calidad.- Porcentaje del personal que pasa el monitoreo de

transacciones 30 das despus de completada la capacitacin.
38
CAPTULO III
3. Diagnstico actual de la empresa Telecomunication Solution Center S.A.
Telecomunication Solution Center S.A. es el primer CRM Center del Ecuador, que va
ms all que un Contact Center tradicional, tiene claro que este es un negocio de
personas y por tanto, ponen a disposicin de un equipo de trabajo y la mejor tecnologa
para potenciar sus destrezas.
Cuenta con una experiencia de 6 aos manejando
esquemas de Customer Relationship Management (CRM) tanto en la parte comercial

como en la resolucin de requerimientos de servicio.
3.1. Resea Histrica
TSC se crea a finales del ao 2001 por iniciativa de la Mutualista Pichincha

principalmente y con el apoyo de otros accionistas.
Inicialmente la administracin era parte del personal de Mutualista Pichincha, se

mantiene as hasta que se evidencia la necesidad de una administracin 100% dedicada
a la empresa, a su crecimiento y a su control.
39
La empresa ha crecido desde tener 3 clientes: Mutualista Pichincha, IESS y MWW,

hasta tener actualmente 11 clientes fijos y otros eventuales. Los clientes adicionales
son: Confiteca, EBC, Tecniseguros, Grupo Moderna, Electrolux, Grupo Barlovento,
Moya Baca, Colvida.
3.2. Cultura organizacional
Como dice Keith Davis y John W. Newstrom en su libro Comportamiento humano en el

trabajo: La Cultura Organizacional, a veces llamada atmsfera o ambiente de trabajo, es
el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros.
Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Por ser un
concepto de sistemas dinmicos en la cultura influye casi todo lo que sucede en el seno
de la organizacin.
Con el fin de comunicar y hacer publica la cultura organizacional TSC puso a

disposicin de todos sus empleados el Manual del Operador TSC 2007 en el mismo
que muestra todas las caractersticas especiales que hace nica a una empresa como
TSC, los puntos bsicos que hemos tomado para esta investigacin son:
Misin
Visin
Objetivos de Calidad
Valores
Ventaja Competitiva
40
A continuacin detallaremos cada uno de ellos:
3.3. Misin
De acuerdo al Manual del Operador de T.S.C versin 2007, Nos dedicamos a dar
respuestas efectivas en cada interaccin. Nuestras herramientas son el conocimiento, la
empata y el buen trato. Nuestro objetivo es maximizar la satisfaccin de nuestros
interlocutores para maximizar nuestros beneficios.
3.4. Visin
De acuerdo al Manual del Operador de T.S.C versin 2007, T.S.C. ser el referente de
servicio al cliente a travs de canales alternativos en Amrica Latina. Aportar
efectivamente en la mejora de la productividad del Ecuador y ser un empleador
modelo al generar empleos estables y bien remunerados.
3.5. Objetivos de calidad
De acuerdo al Manual del Operador de T.S.C versin 2007, T.S.C. se diferencia de su

competencia en la CALIDAD DEL SERVICIO.
fundamenta en lo siguiente:
41
En nuestro caso, sobre todo se
2. Oportunidad en las respuestas.-
Sea a requerimientos de clientes
como requerimientos internos de nuestros compaeros de trabajo, el

personal de TSC se caracteriza por informar al solicitante que conoce del
requerimiento inmediatamente y por responder al mismo oportuna y
correctamente.
3. Proactividad.-Nuestro personal debe tener la suficiente informacin,
empoderamiento e iniciativa para tomar decisiones correctas en
momentos que la operacin lo requiera. Esta es una habilidad que el
supervisor/jefe debe hbilmente pulir entre las personas de su equipo.
4. Transparencia en la informacin.-
En todos los casos seremos
totalmente transparentes al momento de presentar reportes a nuestros

clientes, sean estos peridicos o puntuales.
5.
Mejora continua.- Todo nuestro personal debe contar con la confianza

de su supervisor/jefe para proponer mejoras en las actividades diarias de
nuestra organizacin, de manera que tengamos un proceso continuo de
mejora para bien de nuestros clientes.
3.6. Valores
De acuerdo al Manual del Operador de T.S.C versin 2007, la organizacin debe

caracterizarse por:
1. Compromiso.- Mas all de cualquier cosa que se pueda decir, con

nuestros actos demostraremos nuestro compromiso con la organizacin.
42
El compromiso no significa solamente sacrificio cuando la organizacin

lo requiera sino tambin compromiso con los objetivos de la
organizacin para tomar cualquier decisin que sea necesaria con el fin
de cumplirlos.
2. Honestidad.-
Cada funcionario de nuestra organizacin decidir en
cualquier situacin con la verdad. Ocultar parte de la informacin y

comunicar solamente parte de la verdad es igual que faltar a la verdad.
El mismo principio aplica para los activos de la empresa de nuestros
clientes, sean estos dinero en efectivo, equipos/maquinarias, u otros
bienes.
3. Trabajo en equipo.-
Todos los funcionarios dejaremos de lado
cualquier tipo de egosmo, situacin personal, inconveniente diferencia

para trabajar por el bien comn de la organizacin. Cada funcionario
har el mejor esfuerzo en su trabajo para lograr los objetivos de la
organizacin.
3.7. Estructura de la empresa
El organigrama de TSC esta fundamentado en base al CLIENTE y al cliente de nuestro

CLIENTE, siendo este nuestro pilar, al tener este un concepto circular nos permite a
cualquiera persona que trabaja en TSC tomar decisiones con el cliente directamente en
caso de ser requerido.
43
Figura No. 4: Estructura de la Empresa
Fuente: Manual del Operador TSC 2007.

Elaborado: Luis Hernndez
44
3.7. Ventaja Competitiva
Segn el Manual del Operador de T.S.C versin 2007, las ventajas competitivas de
T.S.C. son las siguientes:
Enfoque en la excelencia en servicio.
Profundo conocimiento y experiencia de la filosofa CRM, su aplicacin e

implementacin en varias industrias.
Procesos de RRHH y tecnologa absolutamente coherentes con nuestra Misin y

Visin.
Capacidad de ajuste al tipo de negocio del cliente.
Manejo y Creacin de Informacin (Base de Datos) en forma dinmica y real.
Capacidad de Grabacin de cada una de las llamadas par el seguimiento y

solucin de las mismas.
Talento Humano + Tecnologa = Ventaja Competitiva de TSC
45
Figura No. 5: Ventaja Competitiva
Fuente: Presentacin Empresarial TSC

Elaborado: Xavier Tobar
T.S.C. tiene la flexibilidad de ajustarse al horario de atencin que el Cliente necesita.

Por los requerimientos de nuestros clientes actuales, TSC brinda sus servicios de Lunes
a Domingo, de 8:00 AM a 10:00 PM ininterrumpidamente.
Las nuevas tendencias de Medicin de Eficiencia de un Contact Center van en relacin

directa al Nivel de Servicio que le ofrece a su cliente y nuestro compromiso con el
Cliente es ofrecerle un Nivel de Servicio que supere sus expectativas de comunicacin
El Nivel de Servicio est medido por la cantidad de llamadas que se contestan antes de
que transcurra un determinado tiempo. Ejemplo de Nivel de servicio aplicado por
Contact Centers segn la Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versin 4.1 Marzo del 2007:
80/20, (80% de las llamadas contestadas en los 1eros. 20 segundos), el compromiso de
46
TSC esta sujeto a implementacin de staff ideal. Otros Niveles de Servicio que TSC
puede ofrecer son: 90/20, 90/30, 80/30
En funcin de requerimientos inciales del Cliente, TSC asignar el nivel de staff

adecuado (Nro. de teleoperadores que permitan brindar el Nivel de Servicio acordado).
Y conjuntamente con el Cliente, se definir el contenido y el formato de los reportes
que cumplan con sus necesidades de informacin, adems de la realizacin de
reuniones peridicas para evaluacin de los resultados de gestin obtenidos.
3.9. Recurso Humano
El Recurso Humano el cual se encuentra laborando en la empresa cumple con los

requisitos o competencias que necesita TSC como empresa, estas son evaluadas en un
test psicolgico de acuerdo a las siguientes competencias:
Iniciativa.- Se define en dos aspectos:
Identificar un problema, obstculo u oportunidad
Llevar a cabo acciones para dar respuesta a ellos.
Por tanto, puede verse la iniciativa como la predisposicin a actuar de forma proactiva y
no slo limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
47
Trabajo en Equipo.- Implica la intencin genuina de colaboracin y cooperacin para

el logro de los objetivos del grupo del cual se forma parte, el trabajar juntos, como
opuesto a hacerlo individual o competitivamente. Se considera siempre que el ocupante
del puesto sea miembro de un equipo. Debe valorare el trabajo como miembro de un
grupo y no como supervisor o lder del mismo pues la naturaleza de esta competencia es
para personas miembros de un equipo que comparten tareas, actividades, procesos,
proyectos u objetivos comunes en su mismo departamento o entre departamentos.
Orientacin del Cliente.- Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de

satisfacer sus necesidades. Significa centrarse en descubrir o satisfacer los
requerimientos o necesidades reales de los clientes internos y externos.
Autocontrol.- Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar

reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de otros o
cuando se trabaja en condiciones constantes de estrs.
El personal operativo adems de cumplir las competencias anteriores son evaluados

mensualmente con el monitoreo de su performance dentro de la empresa y frente al
cliente, este es un conjunto de parmetros que cada uno de ellos tiene una ponderacin
diferente de acuerdo a importancia y as lograr obtener una calificacin global, en la
tabla No. 1 se describen cada uno de los parmetros evaluados:
48
Tabla No. 1: Parmetros Monitoreo actual
PARMETROS
PONDERACIN
1. Contesta dentro del tiempo establecido
2.00 %
1.1. Nivel de servicio

2. Utiliza protocolos profesionales
2.1. Suministra el nombre del rea, se identifica con nombre y apellido y
ofrece colaborar
2.2. Utiliza lenguaje sencillo ( evita tecnicismos y muletillas)
15.00 %
2.3. Utiliza trminos de cortesa como por favor, gracias

2.4. Se dirige al cliente diciendo usted, seor, seora (evita tutear)
2.5. Se despide de acuerdo con lo establecido
3. Escucha atentamente lo manifestado por el cliente
3.1. Utiliza frases para clarificar lo manifestado por el cliente
3.2. Responde de acuerdo con lo preguntado por el cliente
15.00 %
3.3. Anuncia que le va a poner en espera y agradece una vez retoma la

llamada
3.4. Pregunta y valida la informacin del cliente (cdula o producto)
4. Responde de acuerdo con el Manual de Base de Conocimiento
4.1. Responde Pregunta 1
30.00 %

4.4. Es seguro en la comunicacin (No titubea)
4.5. Proporciona la informacin de acuerdo con el sistema
5. Cumple con lo que se compromete
5.1. Tiempo de espera (30 segundos desaparecido)
6. Mantiene la calma en todo momento
6.1. Mantiene la calma en todo momento incluyendo clientes y casos difciles
7. Registra adecuadamente la informacin necesaria
49
10.00 %
3.00 %
4.00 %
7.1. Valida y registra correctamente y en lnea la informacin del cliente

8. Cumple los objetivos personales de gestin
16.00 %
8.1. Adherencia a turno

9. Compromiso y Actitud Institucional
5.00 %
9.1. Colaboracin y predisposicin

TOTAL
100.00 %
Fuente: Formato de Monitoreo Supervisin TSC

3.10.
Principales procesos claves relacionados con el cliente utilizados en la
actualidad
3.10.1. Campaas inbound
Requerimientos de informacin: TSC utiliza un sistema moderno CRM GoldMine

en el cual se almacena toda clase de informacin:
Informacin general de cada cliente
Especificaciones y caractersticas de informacin relevante
Servicios utilizando nuestro sistema GoldMine y Heat:
Agendamiento de citas
Optimizacin de resultados de la fuerza de ventas
50
Ventas: utilizando nuestro sistema GoldMine y Heat:
Tangibles
Intangibles
Automatizacin de servicios (IVR)
La Unidad de Audio Respuesta Interactiva Integrada (IVR) ser el complemento del

equipo de teleoperadores.
Se establecer con el cliente las opciones del IVR y los respectivos subniveles
(rboles de informacin) que se brindar a los usuarios, tanto dentro de la jornada
habitual de atencin como fuera de ella.
3.10.2. Campaas outbound
Actualizacin base de datos:
Depuracin de datos existentes
Levantamiento de requerimientos adicionales
Venta de productos:
Tangibles e intangibles
51
Dirigidas al target designado, lo que incrementa la efectividad de la

gestin
Encuestas:
3.11.
Satisfaccin de producto / servicio
Preferencias
Sondeos de opinin pblica
Scripts lgicos, que agilitan el desarrollo de la encuesta
Proceso Estudiado
De acuerdo al anlisis realizado de la situacin actual de TSC observamos dos procesos

principales, campaas in y out, de estas dos, la ms sensible o susceptible a errores son
las campaas in o de llamadas entrantes, es por eso que para que nuestro estudio hemos
decidido escoger este proceso y la descripcin de una lnea de atencin directa al cliente
en donde se receptan todos los reclamos, solicitudes y quejas a nivel nacional.
Indicadores actuales de gestin medidos a diciembre del ao 2007
Los indicadores que mide actualmente el performance de TSC en un proceso de

atencin telefnica IN son los siguientes:
52
Tabla No. 2: Indicadores actuales de gestin

Indicadores de Gestin Performance
Noviembre 2007
TSC
Nivel de Servicio (%)
89.65%
Tasa de abandono (%)
6.02%
Volumen de llamadas ofrecidas (u)
3884 unidades
Volumen de llamadas contestadas (u)
3650 unidades
Tiempo promedio de llamada (m)
02:25 minutos
Tiempo promedio en contestar (s)
00:11 segundos
Volumen de mensajes e-mail recibidos (u)
64 unidades
Volumen de llamadas devueltas (u)
24 unidades
Fuente: Reportes de Actuacin T.S.C.

Elaborada: Marco Xavier Proao
Descripcin del Proceso TSC In Bound
Para la descripcin del proceso hemos solicitado la autorizacin por parte de la gerencia
de TSC de utilizar las imgenes de las pantallas reales que utilizan los Racs, con el
objetivo que la demostracin sea mas objetiva y a su vez didctica. (Anexo No.1)
El proceso de atencin actual es el siguiente:
1. Apertura CRM.- Ingresamos al programa CRM que utiliza TSC, GoldMine 6.5
(Corporate Edition) aplicacin CRM por la cual manejamos la Base de Datos de todos
los clientes de TSC, por ende es sumamente importante su buen manejo de acuerdo a
53
este manual general y al especfico por campaa haciendo doble clic al icono de la
figura No. 6
Figura No. 6: Apertura CRM
Fuente: Manual del Operador TSC 2007

2. Ingreso CRM.- Ingresamos nuestro usuario y nuestra clave de acceso como muestra la
figura No. 7
Figura No. 7: Ingreso CRM

3. Ingreso Usuario.- Ingresamos a InConcert Agent al icono de la figura No. 8, es el

mdulo que utilizan los agentes del Contact Center. Y permite que manejen todos los
tipos de interacciones (llamadas), provenientes de mltiples canales, desde una misma
herramienta y en un mismo PC lo que facilita la obtencin de altos niveles de
rendimiento y servicio.
54
Figura No. 8: Ingreso Usuario

4. Se solicitar el nombre de usuario y la contrasea del operador como muestra la figura

No. 9
Figura No. 9: Ingreso Usuario 2

5. Se abrir la aplicacin del Agente, llamada inConcert Agent o BarAgent como muestra
la figura No.10. La misma se presentar en ingls o espaol segn la configuracin
establecida.
Figura No. 10: Pantalla Agente

55
6. El Cliente se contacta con TSC a travs de la lnea 1-800 creada para receptar los
requerimientos de los clientes. En la figura No.11 Podemos observar como se recepta
la llamada en el sistema donde el Rac tendr que hacer clic en el icono Hang Up para
as contestar la llamada.
Script de Bienvenida: Gracias por llamar 1800 _ le saluda _ en que le puedo ayudar
Figura No. 11: Recepcin llamada

7. Al receptar y entender la solicitud del cliente la primera accin que el Rac debe realizar
es buscar si el cliente ya se encuentra registrado en la base de datos de Gold Mine, esto
puede hacerlo solicitando la Cdula de Identidad o Cdigo Basis al cliente y buscarlo
utilizando el centro de bsqueda y registrando el nmero que indique el cliente. Como
muestra la figura No. 12 siguiente.
56
Figura No. 12: Cdula

7.1. Cliente Nuevo.- En caso de que el cliente no se encuentre registrado en la base de

datos receptaremos el Rac sigue el siguiente procedimiento:
7.1.1. Creacin de una ficha nueva.- ingresando por nuevo registro de adobes e
ingresamos los datos del cliente donde muestra la siguiente figura No. 13:
Figura No. 13: Nueva Ficha

57
En la siguiente figura No. 14 se puede ver la ficha que se debe llenar con los
datos reales que proporciona el cliente.
Figura No. 14: Datos Reales

Como muestra la figura No. 15 los datos del cliente que se receptan por parte
del Rac son los siguientes:
Nombres y apellidos completos en formato maysculas
Direccin
Nmero telefnico
Ciudad
Nmero de cdula
Cliente de ______
Campaa 1800______
58
Figura No. 15: Datos Cliente

7.2. Datos adicionales de campaa.- Adems de los datos principales el Rac debe
solicitar los siguientes datos que sern utilizados para la generacin del reclamo,
los datos deben ser llenos en la pestaa especial del cliente _____ ubicada en el
extremo superior de Gold Mine como muestra la figura No. 16. Algunos de los
datos pueden ser:
Referencia
Sector
Tipo de Cliente
Fecha de llamada
Etc
59
Figura No. 16: Datos Adicionales Campaa

7.3. Realizacin Ticket de Servicio.- Para realizar el ticket de servicio se deber

ingresar en la opcin a GMVista como muestra la figura No.17.
Figura No. 17: Ticket de Servicio

7.4. El Rac debe saber dirigir el tipo de servicio o reclamo en el ticket segn las
necesidades del cliente final y escoger el tipo de reclamo correspondiente; el
60
incidente debe ser bien detallado en el campo sealado en el ticket, el Rac debe
escoger entre los siguientes tipos de reclamo y de la forma que muestra la siguiente
figura No. 18.
Novedades Varias
Reclamos / Solicitudes
Servicio Tcnico
Servicios
Figura No. 18: Ingreso Reclamo

7.5. Descripcin del incidente.- En la parte superior como indica la figura No. 19 el
Rac describir el incidente del cliente de una forma clara y de fcil entendimiento.
61
Figura No. 19: Incidente

7.6. Categora.- En la parte derecha de la pantalla como muestra la figura No.20 El Rac
escoger la categora correspondiente al tipo de reclamo escogido, el cliente final
dar las subdivisiones para que la clasificacin sea mejor realizada y la atencin al
requerimiento sea atendida con mayor agilidad.
62
Figura No. 20: Categora

7.7. Regin.- El operador o Rac de acuerdo a los datos proporcionados por el cliente,
deber escoger la regin a la cual el cliente pertenece para ser atendido por
encargado de la misma. La regin debe ser escogida como indica la figura No. 21
63
Figura No. 21: Regin

7.8. Agencia.- De acuerdo a la regin escogida el sistema proporcionara las agencias

que pertenecen a las regiones en caso de ser necesario y en base al requerimiento
del cliente y el Rac deber escoger la agencia como indica la figura No. 22.
Figura No. 22: Agencia

64
7.9. Mayores Detalles.- En le caso de que el cliente solicite un requerimiento

inmediato, un pedido o una cita se deber llenar mayor informacin siempre y
cuando el cliente lo haya solicitado por ejemplo como en el da de visita en caso de
una cita como indica la figura No.23
Figura No. 23: Detalles

7.10.
Generacin del Ticket de servicio.- Una vez lleno los datos requeridos el
Rac deber dar un clic en el botn Generar como indica la figura no.24
65
Figura No. 24: Ticket de Servicio 2

7.11.
Revisin.- Una vez generado el ticket el sistema proporcionara un nmero
con el cual se podr revisar si toda la informacin ingresada se encuentra correcta o

debe ser modificada por error de ingreso como muestra la figura No.25:
Figura No. 25: Revisin

66
7.12.
Detalles.- Si el caso del cliente lo requiriera se pondrn ingresar mas
detalles, de acuerdo al tipo de reclamo. Por ejemplo en caso de servicio tcnico el

operador deber registrar: nombre del local comercial, el equipo, tipo de equipo,
modelo y no. de serie, si el cliente no supiera proporcionar estos datos se colocar
NA en los campos y para finalizar se dar un clic en botn actualizar como muestra
la figura No.26.
Figura No. 26: Detalles 2

7.13.
Registro de Llamada.- Seguidamente el Rac se dirige al men de
herramientas de Gold Mine en donde escoger el men Completar en donde se

coloca el cursor en el men Llamada no programada y se realiza clic en el men
Llamada entrante, como indica la figura No. 27.
67
Figura No. 27: Registro Llamada

7.14.
Completar Llamada.- Se despliega un ventana Completar Llamada
entrante ah el Rac coloca en referencia el nombre de la campaa 1-800 ________

y en resultado EXI que significa que la llamada fue exitosa y finalmente daremos
un clic en el botn aceptar para as grabar toda la informacin dentro de la base de
datos del sistema como muestra la figura No.28.
68
Figura No. 28: Completar Llamada

7.15.
Registro de Script.- Seguidamente el Rac registrara la razn de la llamada
del cliente por medio del Script de telemarketing de Gold Mine, el Rac se dirige a
la barra de herramientas de GM donde realizara un clic en el botn de Script
como muestra la figura No. 29.
Figura No. 29: Script

69
Se desplegara una pantalla Script de Telemarketing para Cliente, donde podremos

observar dos mens principales: Secuencia y Pregunta, el Rac debe escoger
secuencia y en nuestro caso el Rac debe elegir el men asignado al cliente como
indica la figura No. 30.
Figura No. 30: Script 2

7.16.
Tipo de Llamada.- Se despliega en la parte inferior opciones que el Rac
operador deber escoger para registrar el tipo de llamada, ya que al ser una lnea de
servicio al cliente tendremos otro tipos de llamadas como informacin de telfonos,
direcciones, promociones, llamadas molestosas, equivocado,
los cuales lo
grabaremos como cliente ______ campaa 1800 y en cedula ________, y

realizamos el mismo procedimiento, ingresamos a Scrips por ejemplo el conjunto
de figuras No.31, muestran los mens a escoger por el Rac para registrar una
llamada de generacin de ticket.
70
Figura No. 31: Tipo de llamada

71
El tipo de llamadas deben ser encajadas en el siguiente listado que muestra la

Tabla No.3:
Tabla No. 3: Motivos de Llamada
Motivos de Llamada ( sin ticket)
Informacin General
Direcciones y Telfonos
Horarios de Atencin
Productos
Precios
Informacin Producto Nuevo
Caractersticas Ingredientes
Inf. Nutricional
Promociones
Reclamos
Seguimiento ticket
Cancelacin de ticket
Cliente Sin Cdigo
No acepta pedido para el da asignado
Espera Vendedor
Sugerencias
Espera a Visita
Completa datos faltantes
Fuente: Reportes de Gestin T.S.C.

Dentro de este proceso existen procesos complementarios o de apoyo el cual utiliza un

programa externo a TSC y el cual debe ser provisto por el cliente.
La finalidad de este PCA es brindar: informacin veraz y la recepcin de informacin

inmediata, ya que con estas opciones el Rac podr brindar al cliente la informacin correcta
de todos sus movimientos como cliente de acuerdo a las caractersticas propias del cliente.
72
3.12.
TSC respecto a los requisitos de la Norma COPC PSIC Gold.
En el tabla no. 4 en listaremos los requisitos de la Norma COPC PSIC Gold y

marcaremos con una C los que actualmente TSC cumple, con una P los que se
cumple parcialmente y con una X los que no se cumplen para as conocer con mas
detalle el estado actual el performance de la empresa.
Tabla No. 4: Requisitos Respecto a Norma
REQUISITOS DE LA NORMA COPC
TSC ACTUAL
PSIC GOLD
CONDUCTORES
1. Liderazgo y Planeamiento
1.1. Declaracin de la direccin
1.2. Revisin del Modelo de Gestin
1.3. Proceso de Desarrollo y Revisin de Planes de Negocio
FACILITADORES
2. Procesos
2.1. Implementacin de Nuevos Productos, Servicios, Programas, Clientes y Requisitos
2.2. Control del Procesos
2.3. Proceso de Resolucin de Problemas
2.4. Monitoreo de Transacciones
2.5. Pronsticos, Planificacin y Programacin del Personal
2.6. RUICA
2.7. Privacidad del Usuario Final
2.8. Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo
2.9. Gestin de Proveedores clave
2.10. Auditoras de Procesos
2.11. Seguridad de Datos
X
73
2.12. Planificacin de Contingencias
2.13. Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los Datos
3. Recursos Humanos
3.1. Definicin del Puesto de Trabajo y Reclutamiento y Contrataciones
3.2. Capacitacin y Desarrollo
3.3. Verificacin de Habilidades y Conocimientos
3.4. Gestin de Desempeo del Personal
3.5. Gestin del Feedback del Personal
X
OBJETIVO
4. Performance
4.1. Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente
4.2. Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final
4.3. Performance del Servicio y los Ingresos
4.4. Performance de la Calidad
4.5. Eficiencia a Nivel de Procesos
4.6. Rotacin y Ausentismo del Personal
4.7. Alcanzando Resultados
4.8. Eficiencia de Activos
4.9. Costo de la Mala Calidad
Tabla No. 5: Resultados

RESULTADOS
TSC ACTUAL
CUMPLE (C)
CUMPLE PARCIALMENTE (P)
NO CUMPLE (X)
16
74
3.13.
Porque la necesidad de la Norma COPC PSIC Gold?
Ahora que conocemos el estado actual de TSC as como uno de sus

principales procesos de trabajo y podemos saber porque la necesidad de la
norma COPC PSIC Gold dentro de la empresa y las necesidades que
vemos en la misma son las siguientes:
Dentro de la empresa no existe un proceso en el cual se desarrolle y

revise planes de negocios propuestos, un plan desarrollado por la
gerencia la cual planifique planes de mejoramiento durante un lapso
de tiempo los mismos que contenga responsables y una fecha
determinada para ver resultados de los mismos, con la ayuda de esta
planificacin todo el personal podr trabajar con objetivos mas claros
y dirigidos en bsqueda de el crecimiento y mejora de la empresa
En lo que respecta al manejo de procesos, dentro de la empresa no

existe un control de los mismo y uno de los requisitos de la norma es
que todos los procesos y transacciones deben ser controlados y
monitoreados, para esto TSC deber implementar un sistema que
tome una cierta cantidad de muestras de todas las transacciones
realizadas para que las misma sea revisadas
75
Una de las necesidades es conocer el performance del PSIC, es decir

medir el RUICA del PSIC, con la recoleccin, anlisis de
informacin que permita al PSIC en este caso TSC alcanzar sus
objetivos de servicio, calidad, costo, satisfaccin del cliente y
satisfaccin del empleado.
La creacin de planes de contingencia en el caso de que los sistemas

fallen o existan un problema para la realizacin del trabajo normal de
la empresa
El incremento de indicadores que ayuden a mejorar el performance

del PSIC como los siguientes:
o Satisfaccin e insatisfaccin del Cliente

o Satisfaccin e insatisfaccin del Usuario Final
o Performance de la Calidad de servicio
o Eficiencia de los procesos
o La rotacin y ausentismo del personal
o Costos de la mala calidad
o El cumplimiento de objetivos
El mejoramiento del sistema de evaluacin que actualmente usa la

empresa ya que no abarca todas las transacciones y mide por
completo todas las habilidades y destrezas del RAC
76
La gestin del Feedback del personal operativo hacia los altos

mandos para as conocer problemas y necesidades de los mismos,
que mejorar el trabajo que desempean.
77
CAPTULO IV
4.
Diseo de un sistema enfocado a la gestin de calidad en el proceso de atencin

telefnica basado en la Norma COPC PSIC Gold.
Ahora que conocemos la situacin actual de TSC as como su posicin frente a los
requisitos de la Norma COPC PSIC Gold, se disear un sistema enfocado a la
gestin de calidad en el proceso de atencin telefnica, para visualizar el sistema se
realizara un diagrama que muestra la figura No. 32 y observar al diseo como un solo
macro proceso.
78
Figura No. 32: Diagrama Flujo del Sistema de Gestin de Calidad

Generacin de
Informacin
Necesidades
Cliente
Objetivos
PSIC
Monitoreo de Transacciones
Declaracin de
Requisitos
Establecer Modelo
Funcionamiento
Declaracin de PCRCs
Monitoreo de Informacin
Monitoreo RACs
Declaracin de PCAs
Monitoreo de Objetivos
Documentacin de
Resultados
Establecimiento de
Estndares
Anlisis de Resultados
Definicin del RAC

NO
Capacitacin del Staff

de RACs
SI
Presentacin de
Objetivos Cliente
Verificacin de Habilidades
y Conocimientos
Medicin Satisfaccin
Cliente
Desarrollo
Desarrollo
NO
SI
79
Almacenamiento de
Indicadores
Medicin Performance
PSIC
PLANIFICACIN DEL SISTEMA
4.1.
Liderazgo y Planeamiento
El xito a largo plazo de una organizacin depende de la capacidad de sus lderes

para fijar la direccin y facilitar el performance, es por esta razn que el primer paso
para el diseo de un sistema de gestin es la declaracin de la direccin, como
conocemos TSC ya la posee y cumple con la mayora de los aspectos que la Norma
COPC PSIC Gold requiere, pero la misma debe ser difundida y conocida por todo
el personal de la empresa y as asegurarse que el comportamiento de gerentes y
empleados se encuentre alineado con la declaracin de la direccin que la empresa
posee actualmente.
Una de las responsabilidades de la alta gerencia es realizar una declaracin

documentada de los objetivos tanto de los clientes como de los propios de la
empresa que todo el personal estar enfocado a conseguir, los objetivos de la
siguiente manera:
4.1.1. Necesidades del Cliente
Los objetivos del cliente deben ser declarados y documentados por el supervisor a
quien se le asignar el cliente para que as la alta gerencia realice la negociacin de
la campaa que TSC realizar para el cliente, los objetivos deben contener las
siguientes caractersticas:
80
Concreto y especfico: Debe consistir en un enunciado claro y determinado.

Con plazos determinados: Ser ms eficaz si determina un plazo para
ejecutarlo.
Debe tener control sobre el resultado
Medible
Acotado: Preferentemente con resultados obtenibles en un plazo razonable o
con base en un esfuerzo determinado.
Con estas caractersticas el PSIC podr definir sus objetivos a cumplir en la

campaa propuesta por el cliente, y definir la negociacin con el mismo.
4.1.2. Objetivos del PSIC
Al conocer los objetivos que tiene el cliente para la realizacin de la campaa el

PSIC conoce de manera global el desarrollo de la campaa y as realizar de acuerdo
a la filosofa CRM de TSC planear realizar las modificaciones necesarias y as
plantear como objetivo principal para cualquiera que sea la propuesta la
Satisfaccin del Cliente,
cuidando que los objetivos tengan las siguientes
caractersticas:
Concreto y especfico: Debe consistir en un enunciado claro y determinado
81
Con plazos determinados: Ser ms eficaz si determina un plazo para

ejecutarlo.
Debe tener control sobre el resultado
Medible
Acotado: Preferentemente con resultados obtenibles en un plazo razonable o
con base en un esfuerzo determinado.
4.1.3. Declaracin de Requisitos
Se realizar una reunin entre la alta gerencia de TSC y el cliente para definir los
requisitos los cuales se va a necesitar cubrir para la realizacin de la campaa
telefnica es decir requisitos que el cliente solicitar a TSC que cumpla para realizar
la negociacin as como requisitos que el cliente debe cumplir con la TSC para la
continuacin de la campaa, los mismo debern ser documentados y ser de
conocimiento para la persona que ser responsable directo de la campaa frente al
cliente.
Los principales requisitos que deben ser tomados en cuenta son:
4.1.3.1.
Herramientas.- Software a ser utilizados o creados para la
realizacin de la campaa
82
4.1.3.2.
Material de Apoyo.- Informacin que utilizar la empresa para
capacitaciones, estudio y anlisis de la campaa
4.1.3.3.
Infraestructura.- Locaciones que TSC dispondr al cliente para la
realizacin de la campaa.
4.1.3.4.
Responsable.-
Asignacin
de
la
persona
responsable
de
coordinacin y cumplimiento de objetivos de la campaa.
4.1.3.5.
Datos.- ser la informacin que necesitar el cliente del usuario final
para ser solicitada y almacenada en la base da datos.
4.1.4. Establecer Modelo de Funcionamiento
El rea de operaciones de TSC como responsable directo realizar el diseo

del funcionamiento de la campaa el cual debe ser documentado para el
anlisis junto al departamento de sistemas y supervisin, los puntos que
debe cumplir dicho documento son los siguientes:
Anlisis de Datos Histricos en el caso que el cliente proporcionar

dicha informacin.
Estudio de capacidad
83
Estudio de horarios en los que debera funcionar la campaa

Anlisis de la cantidad de recurso humano a ser utilizado
Estructura miento de la base de datos donde se almacenar la
informacin
Herramientas del sistema CRM a ser utilizadas
Estudio de Proveedores (en caso de necesitarlos)
Con el anlisis de esta informacin se tendr una visin global del

funcionamiento de la campaa para as comenzar con la creacin y
levantamiento de los PCRCs y PCAs
FACILITADORES
4.2.
Procesos
4.2.1. Declaracin de PCRCs
El PSIC debe focalizar que en los PCRCs creados y usados para desarrollar
y entregar sus productos y servicios cumplan con la
gestin de los
resultados tanto para cumplir los objetivos del cliente y cumplir con los
objetivos de performance interno. Tambin focalizara en los mecanismos
que el PSIC usar para evaluar de manera cuantitativa y cualitativa, para as
84
mantener y perfeccionar estos procesos con el fin de asegurar que funcionen

efectiva y eficientemente.
Adems los PSIC deben controlar la variacin de los PCRCs utilizados para
as mantener un control de dichos procesos, es por esta razn que esta
declaracin de PCRCs debe seguir las siguientes caractersticas:
Cada PCRC debe tener procedimientos claros que tengan altas

probabilidades de alcanzar los requisitos y objetivos del cliente,
usuario final y PSIC.
Cada PCRC debe tener un enfoque el cual asegure que su
procedimiento se esta realizando de la forma en que se propusieron
por todos los turnos o equipos de trabajo que lo utilicen.
Cada PCRC debe permitir la medicin estadstica aceptada por el
cliente y por la Norma COPC para valorar su funcionamiento.
Cada PCRC debe ser levantado de una manera didctica y documentado por
el responsable para as ser utilizado ms adelante para
capacitaciones y evaluaciones.
85
futuras
4.2.2. Declaracin de PCAs
Si en caso que para el funcionamiento total de la campaa se utilice procesos

clave de apoyo (PCAs) estos deben ser igualmente que los PCRCs
focalizados a cumplan con la gestin de los resultados tanto para cumplir
los objetivos del cliente y cumplir con los objetivos de performance interno.
A diferencia de los PCRCs los PCAs, utilizan herramientas que no son

creadas o desarrolladas por el PSIC, es por esta razn que para el
levantamiento, se deber solicitar al cliente toda la informacin que facilite
su utilizacin para cumplir con las mismas caractersticas descritas en el
inciso 4.2.1.
Cada PCAs debe ser levantado de una manera didctica y documentado por
el responsable para as ser utilizado ms adelante para
futuras
capacitaciones y evaluaciones.
4.2.3. Establecimiento de Estndares
Con la ayuda de los estudios anteriores y de acuerdo al tipo de campaa a

realizar out o in, se realizar pruebas para establecer los estndares de
actuacin que deber tener la campaa, los estndares ha calcular de acuerdo
a la campaa los podemos ver en la tabla no. 6, los mismos que debern ser
documentados por el responsable de la campaa.
86
Tabla No. 6: Estndares

CAMPAA IN
CAMPAA OUT
Nivel de Servicio
Estndar de Marcacin hora
ATT (Tiempo promedio de conversacin)
Estndar de Efectividad hora
ASA (Tiempo promedio de espera)
ATT (Tiempo promedio de conversacin)
AHT (Tiempo promedio que le lleva al AHT (Tiempo promedio que le lleva al
RAC procesar una transaccin)
RAC procesar una transaccin)
Tasa de Abandono
Costo por posicin
Costo por posicin
Estos estndares deben ser re-calculados en caso de que los resultados

obtenidos despus de un da de gestin no cumplan o sobrepasen los
objetivos de la campaa.
4.2.4. Definicin del RAC
Cada uno de los clientes junto con TSC define los perfiles de los RACs que
ser seleccionados para ser pare del grupo que realizar la campaa, como
muestra la figura no. 33 el proceso de seleccin ser participativo entre TSC
y el cliente.
87
Figura No. 33: Definicin Rac
Fuente: Presentacin Empresarial TSC

4.2.4.1.
Agencia y Exmenes sicolgico.- Los candidatos son enviados a la
agencia tercierizadora la cual realizar los exmenes sicolgicos y de

aptitudes, con los resultados podremos conocer candidatos cumplen con
las competencias que se encuentran detallados en el inciso 3.8. del
captulo II.
4.2.4.2.
Entrevista telefnica.- La entrevista telefnica la realizar el
Supervisor encargado de la campaa, quien al realizar ciertas preguntas

podr calificar y documentar las siguientes caractersticas del aspirantes:
Tono De Voz
Manejo de una llamada telefnica
88
4.2.4.3.
Soltura para responder
Manejo en situaciones difciles
Entrevista personal.- La entrevista personal la realizar nuevamente
el Supervisor encargado de la campaa, quien realizar una anlisis de la

hoja de vida del aspirante quien deber cumplir con los siguientes
requisitos mnimos:
4.2.4.4.
Experiencia en Call Center o trato directo al cliente
Estudios Universitarios
Experiencia en Servicio al Cliente
Terna y Decisin Final.- Se seleccionar una terna que ser enviada
a una entrevista personal al cliente, el cual realizar su propia evaluacin

y al conjuntarla con la de TSC, en conjunto se tomar la decisin de que
personas iniciarn el proceso de capacitacin y se unirn al equipo que
integrara la campaa.
4.2.5. Capacitacin del Staff de RACs
La capacitacin se la realizar en las oficinas de TSC, los responsables

directos de esta capacitacin ser el Supervisor encargado de la campaa
quien deber conocer todo el proceso de la campaa as como el
89
departamento de operaciones quien se encargar de presentar el proceso y

como debe ser llevado. La capacitacin se estructura de la siguiente manera:
Presentacin Empresarial de TSC

Presentacin del Cliente
Entrega y Lectura del Manual del Operador
Presentacin del Proceso (entrega del proceso documentado)
Presentacin de Estndares
Capacitacin en campo
4.2.6. Verificacin de Habilidades y Conocimientos
Una vez concluida la capacitacin se realizar una evaluacin de las

habilidades y conocimientos que ha adquirido el RAC, el proceso de
verificacin se lo realizar en dos aspectos con los siguientes responsables:
Verificacin del Ingreso de Informacin a GM Depto. Operaciones

Calidad de la llamada Supervisin
Verificacin del Ingreso de Informacin.- El departamento de operaciones

realizar la verificacin mnimo con tres muestras del ingreso de la
informacin del RAC a la base de datos la cual debe cumplir los parmetros
90
descritos en el proceso y que se hubieran especificado en la capacitacin

realizada.
Calidad de la llamada.- Supervisin realizar el monitoreo de un mnimo

de tres muestras aleatorias manejando los criterios de evaluacin actuales, y
as podr certificar la validez de la llamada realizada o a su vez realizar las
correcciones que se debieren realizar.
4.2.7. Monitoreo de Transacciones
Para la realizacin del monitoreo de transacciones primero vamos a tomar

las siguientes consideraciones:
Periodo de Monitoreo.- El monitoreo deber ser realizado mensualmente.
Monitoreadores.- Los encargados de la realizacin del monitoreo sern los

Supervisores y los Team Leaders. Los monitoreadores realizarn una
reunin trimestral en donde servir para calibrar el enfoque de cada uno al
realizar el monitoreo con dos objetivos:
a) Consistencia en la evaluacin entre los diferentes monitoreadores.

b) Puntajes que reflejen lo experimentado por el usuario final.
Tipo de Monitoreos.- Se realizarn dos tipos de monitoreo:

91
a) Monitoreo remoto con grabacin.

b) Monitoreo a lado o en vivo.
Tipo de Transacciones.- Las transacciones a ser monitoreadas sern:

a) Llamadas entrantes y salientes
b) E-mails
c) Correo
Plan de Comunicacin.- Mensualmente los Supervisores Deben realizar un

plan para la comunicacin al personal de los hallazgos de todas las
transacciones monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo como
negativo. Adems de realizar presentar los cronogramas y la forma de
suministracin de este feedback.
Tamao de muestra.- El mtodo que utilizaremos para el clculo del

tamao de la muestra es el muestreo aleatorio simple, ya que es un mtodo
de simple realizacin y debido a que los elementos de la poblacin sern
considerados homogneos y finitos, para el sistema y las muestran cumplen
las siguientes condiciones:
1) Cada elemento de la poblacin tiene la misma probabilidad de ser

escogido.
2) Las observaciones se realizan con reposicin, de manera que la poblacin
es idntica en todas las extracciones.
92
Con el cumplimiento de estas condiciones aseguramos que la muestra

obtenida sea representativa, y as poder acercarnos ms a la realidad de lo
que sucede.
Se utilizan las tablas de nmeros aleatorios (Anexo 2): se enumeran los

elementos de la poblacin del 1 al N y se toman nmeros aleatorios de tantas
cifras como tenga N. El valor del nmero aleatorio indicar el nmero de
elementos a seleccionar, la poblacin se la realizar por RAC y se
considerara a una sola poblacin todas las transacciones que haya realizado
durante le periodo.
Estructura del monitoreo.- el monitoreo debe tener la siguiente estructura:

Del total de la muestra obtenida por operador el 50% debe ser monitoreado
por el supervisor y el otro 50% debe ser monitoreada por el supervisor
junior, dentro de este 50%, el 30% debe ser monitoreo remoto y el 20% se
realizar un monitoreo en vivo, para as obtener muestras homogneas y
resultados que se acerquen mas a la realidad.
Todo el sistema se encuentra diseado para que el PSIC cuente con un

enfoque para el monitoreo de las transacciones y as alcanzar los requisitos y
objetivos del PSIC, del cliente y del usuario final. Este enfoque se focaliza
en tres niveles:
93
4.2.7.1.
Monitoreo RACs
El monitoreo de los RACs se lo realizar en el formato que muestra el

Anexo No.3 El cual se encuentra estructurado como muestra la tabla no.
7, en donde podemos observar que la calidad de la atencin ser
evaluada en tres partes:
Protocolos Profesionales
Escucha al cliente
Manejo de Comunicacin
Cada uno tendrs parmetros de evaluacin con su ponderacin

correspondiente, en caso de que algn parmetro de evaluacin no exista
dentro de la transaccin monitoreada se deber colocar NA y
automticamente el valor de ponderacin ser repartido hacia los dems
parmetros que existan en la transaccin.
Tabla No. 7: Calidad

Calidad
100%
ProtocolosProfesionales
30%
Seidentificaconnombreyapellidoyofrececolaborar
8%
Utilizalenguajesencillo(evitatecnicismosymuletillas)
4%
Utilizatrminosdecortesa
5%
Sedirigealclientediciendousted,seor,seora(evitatutear)
5%
Sedespidedeacuerdoconloestablecido
8%
94
Escuchaalcliente
50%
Respondedeacuerdoalopreguntadoporelcliente
20%
Anunciaquelevaaponerenesperayagradeceunavezretomalallamada
8%
Preguntayvalidalainformacindelcliente
10%
RespondedeacuerdocondeBasedeConocimiento
12%
ManejodelaComunicacin
20%
Mantienelacalmaentodomomentoincluyendoclientesycasosdifciles
10%
Esseguroenlacomunicacin(Notitubea)
10%
Fuente: Nuevo Formato de Monitoreo Anexo 3

Cada uno de los parmetros de evaluacin de calidad tiene un valor de

acuerdo a su importancia dentro del monitoreo.
Protocolos Profesionales (30%).- Los protocolos profesionales tendr el

valor del 30% de la calificacin total los cuales son repartidos en los
siguientes cinco tems.
Se identifica con nombre y apellido y ofrece colaborar (8%).- El

Rac deber identificarse de acuerdo al saludo establecido por el
cliente y complementado con su nombre y apellido y con un tono de
voz el cual demuestre colaboracin para as dar confianza a la
persona que realiza la llamada, este tem tendr el valor del 8%
dentro de la calificacin de Calidad.
95
Utiliza lenguaje sencillo (evita tecnicismos y muletillas) (4%).- Al

dar informacin el Rac deber utilizar un lenguaje en el cual el
cliente sepa receptar el mensaje, sin la utilizacin de tecnicismos y
muletillas (repeticin constante de una cierta palabra), este tem
tendr el valor del 4% dentro de la calificacin de Calidad.
Utiliza trminos de cortesa (5%).- Al dar informacin, receptar
requerimientos y solicitar informacin personal, es importante que el
Rac utilice trminos de cortesa es decir: por favor, gracias, etc. Ya
que as dar un valor agregado de confianza y cortesa al cliente, este
tem tendr el valor del 5% dentro de la calificacin de Calidad.
Se dirige al cliente diciendo usted, seor, seora (evita tutear)
(5%).- Es importante que el Rac no traspase la lnea de operador
cliente, ya que as evitar que el cliente sienta que su llamada o
requerimiento no es importante o que la persona con la que habla no
podr ayudara en su requerimiento, este tem tendr el valor del 5%
Se despide de acuerdo con lo establecido (8%).- Al terminar la
llamada es muy importante despedirse al cliente final de acuerdo a la
despedida que se haya establecido con el cliente y con el tono de voz
adecuado, este tem tendr el valor del 8% dentro de la calificacin
de Calidad.
96
Escucha al cliente (50%).- Dentro de la calificacin de calidad el tem ms

importante es el de escuchar al cliente el cual tiene un valor del 50% de la
calificacin, repartido en los siguientes parmetros:
Responde de acuerdo a lo preguntado por el cliente (20%).- Al
escuchar con atencin y sabiendo interpretar correctamente la
necesidad del cliente el Rac deber saber como responder e indicar
que acciones se deben tomar para la solucin de su necesidad, este
Anuncia que le va a poner en espera y agradece una vez retoma
la llamada (8%).- En el caso de que el Rac, no conozca la respuesta
al requerimiento o deba buscar algn tipo de informacin deber
anunciar al cliente que necesitar un tiempo de espera as como
agradecer del mismo cuando retome la llamada, este tem tendr el
valor del 8% dentro de la calificacin de Calidad.
Pregunta y valida la informacin del cliente (10%).- Al dar a
conocer al cliente el procedimiento que se debe tener para la solucin
de su requerimiento el Rac deber solicitar la informacin del cliente
la misma que debe ser validad con el sistema y confirmar que la
informacin receptada se encuentra correcta para evitar errores de
identificacin o datos mal tomados, este tem tendr el valor del 10%
Responde de acuerdo con de Base de Conocimiento (12%).- Toda
informacin que provea el Rac al cliente debe tener base de
97
conocimiento y documentada en el sistema de informacin, es decir

que el Rac no puede proveer informacin que no sea sustentada, este
Manejo de la Comunicacin (20%).- Dentro de la calificacin de calidad el

siguiente tem es el Manejo de la Comunicacin el cual tendr un valor del
20% distribuido por igual con el cumplimiento de los siguientes parmetros:
Mantiene la calma en todo momento incluyendo clientes y casos

difciles (10%).- En el caso de la recepcin de una llamada de un
cliente que se encuentre molesto o indispuesto, el Rac deber
manejarla y nunca discutir con el cliente o perder la calma, este tem
tendr el valor del 10% dentro de la calificacin de Calidad.
Es seguro en la comunicacin (No titubea) (10%).- Al dar
informacin o recepcin de la misma, el Rac siempre deber dar
seguridad y no titubear, ya que dar podra dar una sensacin de
desconfianza o poca importancia al cliente el mismo que no tendr
una sensacin de satisfaccin al haber llamado a la lnea de atencin,
este tem tendr el valor del 10% dentro de la calificacin de Calidad.
Adems de evaluar la calidad de la atencin de la llamada el RAC la

evaluacin se complementar con la medicin de cuatro parmetros de
profesionalismo, este ser evaluado por el porcentaje de cumplimiento cada
parmetro tiene su propia ponderacin como muestra la tabla no.8.
98
Tabla No. 8: Profesionalismo

Profesionalismo
100%
Cumpleconelhorarioestablecido
23%
Cumpleconlosdasdetrabajoestablecidos
22%
Trabajaenequipo
25%
Demuestracolaboracin
30%
Cumple con el horario establecido (23%).- Uno de los parmetros

de evaluacin es el cumplimiento del horario que se le haya asignado
al Rac, ya que al atras puede representar la perdida de recepcin de
una llamada que afectara posteriormente al nivel de servicio de la
lnea de atencin es por es la recomendacin a los Rac de llegar con
10 minutos de anticipacin a su puesto de trabajo, este tem tendr el
valor del 23% dentro de la calificacin de Profesionalismo.
Cumple con los das de trabajo establecidos (22%).- El
cumplimiento de asistencia a todos los das de trabajo ser evaluado
en este parmetro, ya que el la falta de personal produce cambios
inesperados o manejos de Rac auxiliares los cuales pueden cometer
errores fatales en el manejo de la campaa, las faltas de un Rac
siempre que se pueda debido al caso deber ser planificadas para as
tener el apoyo necesario para la atencin de la lnea, este tem tendr
el valor del 22% dentro de la calificacin de Profesionalismo.
99
Trabaja en equipo (25%).- El trabajo en equipo es muy importante

dentro de la evaluacin, ya que al demostrar trabajo en equipo con
sus compaeros de campaa se podrn tener una mejor comunicacin
entre los Rac para la difusin de las instrucciones de campaa y el
alcance de los objetivos, este tem tendr el valor del 25% dentro de
la calificacin de Profesionalismo.
Demuestra
colaboracin
(30%).- El
Rac
deber
demostrar
colaboracin, compaerismo e inters del xito de la campaa as

como cooperacin en momentos difciles o falta de personal en la
campaa, este tem tendr el valor del 30% dentro de la calificacin de
Profesionalismo.
4.2.7.2.
Monitoreo de Informacin
El monitoreo de informacin se lo realizar conjuntamente con la

llamada realizada o recibida por el RAC, ya que podemos identificar
claramente la informacin que se toma en vivo o remotamente, los
parmetros de evaluacin y su ponderacin sern los siguientes que
muestra la tabla no.9.
100
Tabla No. 9: Informacin

Informacin
100%
Suministrainformacinveraz
30%
Validalainformacindelcliente
20%
Registracorrectamentelainformacindelcliente
35%
Cumpleelprocesoderegistrodeinformacin
15%

Suministra informacin veraz (30%).- La informacin que el Rac

registra dentro del software de informacin debe estar sustentada con
la grabacin de la llamada de cliente es decir que el Rac deber
proporcionar al sistema la informacin que el cliente provea, este
tem tendr el valor del 30% dentro de la calificacin de Informacin.
Valida la informacin del cliente (20%).- En el caso de que ya
exista informacin del cliente dentro del sistema, esta deber ser
validada por el Rac junto la confirmacin de cliente, para as realizar
constantemente una actualizacin de los datos ms importantes del
cliente, este tem tendr el valor del 20% dentro de la calificacin de
Informacin.
Registra correctamente la informacin del cliente (35%).- Al
tomar un requerimiento en vivo la informacin que se registra en
lnea por el Rac de encontrarse ingresada correctamente y en el
formato que se requiera, ya que el mal ingreso de esta informacin
podran causar re-procesos o mal utilizacin del tiempo de trabajo del
101
Rac, este tem tendr el valor del 35% siendo el mas importante
dentro de la calificacin de Informacin.
Cumple el proceso de registro de informacin (15%).- de acuerdo
al diseo del sistema de gestin, los procesos de ingreso de
informacin sern los mismos para cada operador, el mismo que debe
ser cumplido paso a paso para as cumplir para as evitar mal registro
o falta de informacin de la campaa este tem tendr el valor del
15% siendo el mas importante dentro de la calificacin de
Informacin.
4.2.7.3.
Monitoreo de Objetivos
El monitoreo de objetivos se lo dividir de acuerdo a la campaa que sea

monitoreada puede ser una campaa Inbound (IN) o Outbound (OUT),
en cada una de ellas tendr diferentes objetivos que se deban cumplir as
como una ponderacin homognea debido a que cada uno los objetivos
son igual de importantes por cumplir, como muestra la tabla no. 10.
Tabla No. 10: Objetivos

ObjetivosdeCampaa
IN
100%
NiveldeServicio
20%
ATT(Tiempopromediodeconversacin)
20%
ASA(Tiempopromediodeespera)
20%
102
AHT(TiempopromedioquelellevaalRACprocesarunatransaccin)
20%
TasadeAbandono
20%
OUT
100%
CumpleEstndardeMarcacin/Hora
25%
CumpleEstndardeEfectividad/Hora
25%
ATT(Tiempopromediodeconversacin)
25%
AHT(TiempopromedioquelellevaalRACprocesarunatransaccin)
25%

Los objetivos de la campaa IN sern evaluados de acuerdo a la

comparacin del objetivo que desea el cliente siendo esta el valor mximo a
obtener o el valor que se le otorgue ser el correspondiente a lo que el PSIC
haya obtenido.
Los objetivos de la campaa OUT sern evaluados a la comparacin de los

estndares establecidos para la realizacin de la campaa el mismo que
sern el valor mximo a obtener o el valor que se le otorgue ser el
correspondiente a lo que el PSIC haya obtenido
De acuerdo al formato de monitoreo la calificacin deber ser entregada a

cada uno de los RACs en una hoja en donde se detallara la calificacin
obtenida en los tres parmetros evaluados as como una calificacin total la
cual ser un promedio de los tres parmetros para as conocer el porcentaje
en el cual el RAC cumple con lo que requiere el PSIC.
103
4.2.8. Documentacin de Resultados
Despus de haber realizado todo el monitoreo y entregar los resultados todos

estos deben ser documentados por operador tanto en su carpeta de personal
como digitalmente ya que esta informacin ser utilizada para su anlisis y
medicin del performance total del PSIC, adems de ser un respaldo para la
presentacin de los resultados del performance de cada operador.
A esta informacin solo tendr acceso la Gerencia, el Dpto. de Operaciones

y la Supervisin y en caso de que un RAC solicite la revisin del mismo se
lo har con la presencia de alguno de los monitoreadores para as respaldar
los resultados obtenidos.
MEDICIN DE ACTUACIN
4.3.
Performance
4.3.1. Anlisis de Resultados
De acuerdo al cronograma de entrega de resultados del monitoreo se

realizar una reunin entre lo siguientes miembros:
Gerencia
Supervisin
104
Dpto. Operaciones
En dicha reunin se analizarn los resultados obtenidos en los monitoreos

en donde se identificarn en un acta en listado los siguientes tems:
Errores Fatales por campaa

Errores No Fatales por campaa
Tres mejores RACs
RACs que no pase el monitoreo
Acciones Correctivas
De acuerdo al acta se establecer las acciones correctivas que se debern

tomar para corregir los errores fatales y no fatales por campaa y as poder
definir nuevos estndares de actuacin de la campaa como las
capacitaciones personales para los RACs que no cumplan con las
expectativas del monitoreo, as como resaltar a los mejores RACs y tomar
ejemplo de las acciones que estn realizando para estandarizarlas para que
sean utilizadas por los dems operadores.
4.3.2. Presentacin de las Necesidades del Cliente
Cada mes se coordinara junto al cliente una reunin en la cual se presentarn

los resultados obtenidos durante tanto en sus indicadores estadsticos como
105
en los de monitoreo, en caso de que no se hayan cumplido los objetivos

esperados se presentarn las acciones correctivas que se tomarn para
corregir los errores y conseguir los objetivos propuestos.
De la presentacin de los objetivos conseguidos por el cliente se realizar un

acta de dicha reunin la cual indique los puntos ms relevantes de la reunin
es decir:
Nuevos Objetivos pretendidos por el Cliente

Sugerencias de Acciones correctivas
Nuevos pasos en el proceso a realizar
Nuevas propuestas de negocio
Cambios inmediatos de informacin
Cada uno de los puntos relevantes deber ser documentado con una fecha
mxima a realizar as como un responsable que deber dar seguimiento para
la realizacin de los mismos.
4.3.3. Almacenamiento de Indicadores
De las reuniones realizadas con cada uno de los clientes el Dpto. de

Operaciones junto a los Supervisores deber almacenar cada uno de los
106
indicadores obtenidos durante el periodo con cada cliente y clasificado por

campaa los indicadores a almacenar sern los siguientes:
Tabla No. 11: PCRS

PCRC
Mtricas
Nivel de Servicio
Tasa de abandono
Porcentaje de Errores en llamadas monitoreadas
Llamadas Entrantes
Errores no fatales
Nmero de llamadas por contacto
Volumen de llamadas recibidas
Tiempo promedio de llamada
Generacin de Ingresos
Velocidad de Respuesta
Tasa de Abandono
Errores no fatales
Transacciones por Internet
Errores fatal
Volumen
Tiempo promedio de utilizacin del RAC
Puntualidad en el ingreso de faxes
Promedio de retrasos
Transacciones no electrnicas (fax)
Porcentaje de error fatal

Volumen
Tiempo promedio de procesamiento
Puntualidad en devolucin de llamadas
Devolucin de Llamadas
Promedio de devolucin de llamadas no realizadas a tiempo
Volumen de llamadas devueltas

Tasa de Autoservicio
107
Transferencia Asistidas
Gestin IVR
Tasa de Abandono
PCA
Mtricas
Porcentaje de reportes enviados puntualmente
Informes sobre la performance al

cliente
Promedio de reportes no enviados puntualmente

Porcentaje de error en los reportes
El Dpto. de Sistemas realizar el levantamiento de los siguientes

indicadores:
Tabla No. 12: PCA
PCA
Mtricas
Cantidad de tiempo que las redes, troncales
Telecomunicaciones
o PBX estn en total funcionamiento.
Gestin de los sistemas de informacin
Provisin de Mesa de Ayuda Interna
Porcentaje de tiempo que el sistema esta en

total funcionamiento
Puntualidad de asistencia en ayuda al RAC
Eficiencia de la Solucin brindada
Adems de la realizacin del monitoreo la supervisin deber realizar el

almacenamiento de los siguientes indicadores:
108
Tabla No. 13: PCA-2

PCA
Mtricas
Precisin de Pronsticos
Pronstico de Volumen
Precisin de Programacin de Personal

Porcentaje de contrataciones realizadas a tiempo
Bsqueda/Contratacin
Porcentaje del personal que completa el programa de

capacitacin
Porcentaje del personal que pasa el monitoreo
Capacitacin
La encargada de enviar la Facturacin realizar el levantamiento de los

siguientes indicadores:
Tabla No. 14: Facturacin

PCA
Mtricas
Porcentaje de Facturas entregas a tiempo
Facturacin al cliente
Promedio de Facturas no entregadas a tiempo

Porcentaje de error en facturas por revisin interna
Porcentaje de error en facturas por revisin del cliente
4.3.4. Medicin Performance PSIC
109
Una vez almacenados todos estos indicadores por los departamentos debern
ser presentados en dos formatos:
Detallado por Cliente/Campaa.- En donde se podr reflejar cada uno

de los indicadores clasificados por cliente y campaa para as poder
realizar un anlisis de estos resultados.
Detalle Global.- en donde se realizar un promedio simple de todos
los indicadores para as obtener un resultado global, el cual abarque
todos los clientes y campaas.
Con estos resultados el PSIC tendr in formato en el cual se reflejara los

indicadores en donde se debern trabajar para el mejoramiento de los
mismos.
4.3.5. Medicin Satisfaccin del Cliente
La medicin de la satisfaccin del cliente se realizar por medio de una

encuesta que ser enviada por el supervisor de la campaa va e-mail al
cliente despus de la reunin en la que la que se present los resultados
obtenidos durante el periodo.
La encuesta constar bsicamente de las siguientes preguntas:
Tabla No. 15: Satisfaccin Cliente

110
ENCUESTA SATISFACCIN DEL

CLIENTE
CLIENTE:
PERIODO:
CAMPAA:
1. Est satisfecho con el Servicio de TSC?
Si
No
2. Cmo fue el trato del Supervisor durante la realizacin de la campaa?
Excelente
Satisfactorio
Malo
3. Est satisfecho con Los objetivos presentados por TSC?
Si
No
4. El tiempo de realizacin de la campaa fue el pronosticado?
Si
No
5. Las soluciones brindas por TSC fueron efectivas?
Si
No
111
6. Tiene alguna sugerencia o comentario?
Al recibir todas las encuestas de parte de los clientes los datos sern
tabulados por el supervisor encargado y as presentar un indicador final del
porcentaje de clientes satisfechos con el servicio que les brinda TSC.
CAPTULO V
5. Resultados esperados
112
Los Resultados que se pronostica que TSC obtenga se los clasificar en las siguientes cinco
tems:
5.1.
Documentacin
Cada paso o procedimiento del diseo de gestin de calidad es registrado y
documentado, se obtendr la siguiente informacin estructurada:
Manual de Calidad por campaa

Polticas
Objetivos
Procesos detallados y actualizados
Instrucciones
La importancia de esta informacin dentro del funcionamiento de la

organizacin y de su campaa se valorar como muestra la siguiente figura
no. 34
Figura No. 34: Documentacin
113
La obtencin y clasificacin de los procesos dar como resultado la siguiente

clasificacin:
Procesos Estratgicos.- Son lo que guiarn tanto al inicio como al

final de cada campaa adems de ser utilizados como gua de las
necesidades que se debern cumplir para el cliente y los objetivos
planteados por la organizacin.
Procesos Claves.- Son los procesos como su nombre lo indica

claves que deben ser detallados y documentados
para ser
utilizados como manuales o estructuras principales que se deben

cumplir con eficiencia y eficacia por el personal que intervenga en la
realizacin de estos procesos.
114
Procesos de Apoyo.- Son los procesos que al ser detallados, para ser
utilizados para ser utilizados en caso de la falla de un proceso clave o
en caso de que se requiera informacin del proveedor que intervenga
en uno de este tipo de procesos.
5.2.
Responsabilidades del Sistema de Gestin de Calidad
5.2.1. Responsables
La responsabilidad de que sistema de gestin de calidad funcione ser de

toda la organizacin, comenzando desde la alta gerencia hasta el grupo
operativo, las responsabilidades ser distribuidas de acuerdo a la tabla no. 16
en donde se muestran los dos grupos en los que se dividir la organizacin:
Tabla No. 16: Responsables

Grupo
Personal
Gerencia
Gerente de Operaciones
Grupo Primario
Supervisores
Jefe de Sistemas
Asistente de Operaciones
Team Leaders
Grupo Secundario
Asistente de Sistemas
RACs
115
5.2.2. Comunicacin
Es necesario establecer vnculos directos que permitirn la comunicacin
con todos los involucrados dentro del sistema de gestin y as dar a conocer
cada unos de los objetivos que se lograrn, los grupos de responsables
detallados
anteriormente
realizarn
las
siguientes
funciones
de
comunicacin:
Grupo Primario.- Reunir al personal involucrado sea primario o

secundario y analizar cambios necesarios para el mejoramiento de la
campaa.
Grupo Secundario.- Se encargar de influir directamente dentro del
proceso de la campaa y difundir constantemente entre el personal,
instrucciones, recomendaciones y resolucin de dudas del da a da
dentro del personal.
Algunas de las funciones principales que los dos grupos debern realizar
son:
Cronogramas
Dar Procesos
Analizar Indicadores
Tomar acciones correctivas
Realizacin de control interno
116
Mejoramiento del proceso
5.3.
Requisitos Norma COPC PSIC GOLD
Otro de los resultados que se espera que TSC alcance con el sistema de
gestin de calidad los visualizaremos en el tabla no. 17 en donde
enlistaremos los requisitos de la Norma COPC PSIC Gold y marcaremos
con una C los que TSC cumplira con la ayuda del SGC, con una P los que
se cumple parcialmente y con una X los que no se cumplen el sistema.
Tabla No. 17: Requisitos Norma COPC
REQUISITOS DE LA NORMA COPC
PSIC GOLD
CONDUCTORES
1. Liderazgo y Planeamiento
1.1. Declaracin de la direccin
1.2. Revisin del Modelo de Gestin
1.3. Proceso de Desarrollo y Revisin de Planes de Negocio
FACILITADORES
2. Procesos
2.1. Implementacin de Nuevos Productos, Servicios, Programas, Clientes y Requisitos
2.2. Control del Procesos
2.3. Proceso de Resolucin de Problemas
2.4. Monitoreo de Transacciones
2.5. Pronsticos, Planificacin y Programacin del Personal
2.6. RUICA
2.7. Privacidad del Usuario Final
2.8. Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo
117
2.9. Gestin de Proveedores clave
2.10. Auditoras de Procesos
2.11. Seguridad de Datos
2.12. Planificacin de Contingencias
2.13. Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los Datos
3. Recursos Humanos
3.1. Definicin del Puesto de Trabajo y Reclutamiento y Contrataciones
3.2. Capacitacin y Desarrollo
3.3. Verificacin de Habilidades y Conocimientos
3.4. Gestin de Desempeo del Personal
3.5. Gestin del Feedback del Personal
C
OBJETIVO
4. Performance
4.1. Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente
4.2. Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final
4.3. Performance del Servicio y los Ingresos
4.4. Performance de la Calidad
4.5. Eficiencia a Nivel de Procesos
4.6. Rotacin y Ausentismo del Personal
4.7. Alcanzando Resultados
4.8. Eficiencia de Activos
4.9. Costo de la Mala Calidad
RESULTADOS
TSC ACTUAL
TSC - SGC
CUMPLE (C)
23
CUMPLE PARCIALMENTE (P)
NO CUMPLE (X)
16
118
Con la utilizacin del sistema de gestin de calidad diseado se dar un cambio

significativo como muestra la tabla no. 17, donde se lograra cumplir con 23 requisitos de la
norma y 7 parcialmente los mismos que debern complementarse hasta ser cumplidos en el
futuro de acuerdo al manejo, uso y mejoramiento del sistema.
119
CAPTULO VI
6. Conclusiones y Recomendaciones
6.1.
Conclusiones
o Se asegurar la medicin de un indicar que mediara la satisfaccin del cliente,

para as realizar las acciones correctivas dentro de las campaas realizando un
mejoramiento continuo de la empresa.
o La situacin actual de la empresa no permite la medicin de indicadores reales

que demuestren el performance real de la organizacin frente a su competencia
o El diseo de Gestin de Calidad, pronostica el cumplimiento de los

requerimientos que solicita la Norma COPC PSIC Gold para una
implementacin y certificacin.
o Aseguramiento de la calidad dentro de los procesos de atencin telefnica as

como dentro de los procesos de registro de informacin que permitirn obtener
indicadores que demuestren la satisfaccin del cliente
o Retroalimentacin de toda la informacin que se recopila durante todo el flujo

de trabajo, para la toma de acciones correctivas y preventivas para evita los reprocesos dentro de las campaa.
120
o Los procesos claves ser optimizados los cuales logran estndares de calidad
que permitirn a la organizacin obtener un nivel frente a su competencia.
o Se asegurar el 100% de toda la documentacin que sea realizada para la

elaboracin de los manuales de cada campaa de los clientes de la organizacin.
o Se mantiene un flujo de trabajo continuo entre todo el personal de la

organizacin para el funcionamiento del sistema.
o Las instrucciones y procesos permitirn tomar acciones correctivas e incluso

preventivas evitando as re-procesos que perjudiquen a la eficiencia normal del
performance de la campaa.
o La responsabilidad y grado de inters por parte de la alta gerencia empieza

desde la creacin y el desarrollo de procedimientos e instrucciones que debern
ser claros desde el comienzo del sistema.
o Los manuales sern una gua para todos responsables del sistema de gestin de
calidad, con el objetivo de que fortalezca el compromiso cliente - empresa.
o Se obtendr una mejora continua dentro del proceso de atencin telefnica de la

organizacin, incrementando la calidad del mismo debido al control interno que
se realizar.
121
o Las comunicacin de instrucciones entre todo el personal permiten alcanzar la

eficiencia y eficacia de los procesos de atencin, adems de lograr que el
personal realice un autocontrol de su trabajo.
o Todo el sistema al ser un ciclo de calidad continuo conseguir que el flujo de

trabajo sea realizado como un solo equipo de trabajo.
6.2.
Recomendaciones
o El compromiso de toda la organizacin para el correcto funcionamiento de todo

el sistema, ya que de este depender del xito del mismo.
o La creacin de un departamento de calidad que sea los responsables directos del

funcionamiento del sistema adems de ser auditores internos de todas las
transacciones que se realicen dentro de la organizacin.
o El total conocimiento de todos los procesos, procedimientos y manuales que

sean levantados dentro del sistema para ser difundidos entre todo el personal.
o La capacitacin constante de todo el personal operativo, as como la bsqueda

de formacin externa de tcnicas avanzadas de atencin al cliente.
122
o Realizar el anlisis a tiempo de todas las transacciones que se realicen dentro de

la organizacin, para la toma de acciones correctivas y preventivas como indica
el sistema.
o El ofrecimiento de motivaciones e incentivos de acuerdo a los niveles de

responsabilidad del personal encargado del funcionamiento del sistema de
gestin de calidad.
o Que no deba existir la deficiencia o carencia de factores estructurales como

capital humano, tecnolgico y financiero que permita el funcionamiento normal
de la campaa que se estuviere realizando.
o Los monitoreos mensuales deben ser controlados por los responsables y ser
auditados para control de la eficiencia del mismo.
123
BIBLIOGRAFA
DUNCAN ANCHENSON J, Control de Calidad y estadstica industrial. Alfa

Omega. 1990.
KEITH DAVIS Y JOHN W. NEWSTROM "Comportamiento humano en el
trabajo". M. Hill. Mxico. 1992
PERSONAL ADMINISTRATIVO T.S.C. Manual del Operador T.S.C versin 2007
Norma COPC-2000 PSIC Gold, Versin 4.1 Marzo del 2007
124
ANEXO 1: AUTORIZACIN T.S.C. S.A.
125
126
ANEXO 2: TABLA NMEROS ALEATORIOS
127
128
129
ANEXO 3: FORMATO DE MONITOREO
130
131

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA

Tesis de Grado previa a la obtencin del ttulo de:

De la presente investigacin se responsabiliza el autor:

CARTA DIRECTOR DE TESIS

A mis padres Marco y Mercedes por el apoyo incondicional que da a da me brindaron,

A la Universidad Tecnolgica Equinoccial y sus profesores, que enriquecieron mi vida

2.2. Trminos Clave y Relaciones7

Principales procesos claves relacionados..50

3.10.1. Campaas inbound50

TSC respecto a los requisitos de la Norma COPC PSIC Gold...73

Porque la necesidad de la Norma COPC PSIC Gold?................................75

4.1. Liderazgo y Planeamiento ...80

4.2.7. Monitoreo de Transacciones.91

Figura No. 24: Ticket de Servicio 2 .....66

Tabla No. 1: Parmetros Monitoreo actual...49

La realizacin de este proyecto tiene como objetivo principal el desarrollar un Sistema

En el CAPTULO II se verifican todos los aspectos generales del marco terico de la

En el CAPTULO III se realizar un anlisis del proceso in-bound y out-bound de

En el CAPTULO IV se presenta el diseo del sistema de gestin de calidad, en donde

el sistema, adems de la definicin del nuevo sistema de monitoreo y el procedimiento

En el CAPTULO VI se realiza un pronstico de los resultados que se esperan obtener y

En el CAPTULO VI se presenta las conclusiones y recomendaciones del proyecto.

In Chapter IV will design of the system of administration of quality, it is presented

In Chapter VI is presented the conclusions and recommendations of the project.

A continuacin se detallar los motivos, objetivos e ideas a defender, para la realizacin

El objetivo de la retencin de los consumidores, la posibilidad de captar nuevos clientes

T.S.C. proveedora de este tipo de servicios integrales, observando el crecimiento de este

1.2. Objetivo general

Desarrollar un Sistema que enfocado a la Gestin de Calidad en el proceso de atencin

1.3. Objetivos especficos

1.3.1. Diagnosticar la situacin actual de la empresa Telecomunication Solution

1.3.2. Obtener la informacin de los principales procesos claves relacionados con

1.3.3. Disear del diseo de un sistema enfocado a la gestin de calidad en el

1.3.4. Proponer mejoras a realizar dentro de la empresa Telecomunication Solution

1.4. Justificacin del estudio

En Latinoamrica existe un solo Contact Center Certificado la Norma COPC-2000, y

1.5. Idea a defender

Al disear un sistema enfocado a la gestin de calidad en el proceso de atencin

permitir que los servicios que brinda dicha

empresa as como la utilizacin de sus recursos sean optimizados.

1.6.1. Variable independiente

Emprico.- El mtodo emprico se lo realizar mediante la observacin de la situacin

Inductivo.- Con la ayuda del software de registro de informacin, gestin telefnica y

Observacin.- Es un procedimiento con el cual se puede obtener el conocimiento

A continuacin se detallar las normas y bases tericas en las que se fundamentar la

2.1. Introduccin al Modelo de Gestin de Performance COPC.

El Modelo de Gestin de Performance COPC es un conjunto de prcticas de

Mejorar la satisfaccin del cliente a travs de la mejora del servicio y la

Aumentar los ingresos.

Reducir el costo de proveer un servicio excelente.

2.2. Trminos Clave y Relaciones

Una de las ventajas de un Modelo de Gestin de Performance aceptado globalmente

Figura No. 1: Trminos Claves y Relaciones

Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs).- Las Normas COPC

Clientes.- Los clientes son:

Organizations VMOs).- Las VMOs son unidades organizacionales de individuos,

a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el producto correcto a la

Centro de Contacto con Clientes (CCC).- Call centers, Centros de Servicio al

Costo.- Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por

Nivel de Servicio.- Una medicin que expresa el porcentaje de transacciones a las

Servicios Entrantes de Centros de Contacto con Clientes

Representante de Atencin al Cliente (RAC).- Representante de Atencin al