Alineamiento | Cmo Alinear la Estrategia con

Balanced Scorecard
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Colaboracin de
Juan Carlos Fras Huertas
Asesor en Cambio Organizacional
Colombia

Por qu el Alineamiento?
En la mayora de las empresas, se realizan actos de Planeacin, que no pasan de ser
compendios de informacin que -aunque aparentemente necesarios de abordar- no logran
despertar ni la claridad ni el compromiso suficiente en las personas. Por tal, son
insuficientes para alcanzar los objetivos propuestos y se queda finalmente en unos
documentos con informacin extensa, producida en ambientes de oficina y muchas veces
alejada de la realidad que est en el campo de los hechos y de las personas que van a
contribuir en la prctica para el logro de tales objetivos.
Uno de los mayores retos de la Gerencia es, sin lugar a dudas, lograr que las personas
involucradas en el ejercicio organizacional contribuyan hacia los resultados esperados,
producto de un enfoque en comn y el compromiso de quienes forman parte del sistema.
En otras palabras, se puede tener claridad de una Visin, pero si sta no es compartida
con los dems en forma efectiva, entonces el sueo termina quedndose slo en el sueo
de unos pocos que no reciben el apoyo de los muchos que no estn sintonizados con el
mismo propsito.

Sostener una Visin es lo que va a producir las acciones y contribuciones que apalancarn
dicho sueo hasta verlo hecho realidad. Pero el asunto no es tan simple, en especial

cuando la organizacin cuenta con un sinnmero de personas al interior de la empresa,

que pertenecen a diferentes reas y procesos de la misma.
Incluso en un buen nmero de casos, la empresa en s requiere de muchos agentes
externos para el logro de su Visin, como proveedores, distribuidores y otros outsourcing
administrativos u operativos que inevitablemente influyen en los procesos de prestacin
del servicio o coadyuvan en la fabricacin de los productos finales.

Qu es Alineamiento?
En primer lugar entendamos que el ser humano tiene un individualismo que lo caracteriza
y se agrava an ms dependiendo del grado de egosmo y/o de indiferencia que le rodea.
A tal punto que en ocasiones puede atentar inconscientemente contra s mismo, como se
simboliza en la siguiente grfica:

Si esa actitud generalizada, en muchos casos, no es tomada en cuenta en serio por la

empresa, el resultado es que cada quien dirige su esfuerzo hacia la direccin que
considera debe ser su contribucin u objetivos, creando muchas veces caos y conflictos
internos. Como alguna vez manifestaba el Prof W E Deming: afortunadamente, las
personas en las empresas no estn haciendo su mximo esfuerzo, porque de ser as sera
un verdadero caos.

Veamos la siguiente imagen:

Algo diferente sucedera si desde la misma planeacin se armonizaran los objetivos que
-aunque sean diferentes por pertenecer a procesos diferentes- guarden un propsito en
comn para el logro de un gran objetivo organizacional, como se puede simbolizar en la
siguiente grfica:

Alineamiento, por tal, es -por una parte- la capacidad de convocar los departamentos,
reas internas o externas a la empresa y sobre todo a las personas, para que contribuyan
hacia una misma direccin, con tal entusiasmo que potencialice sin lugar a dudas el logro
de una verdadera Visin Compartida.

Cmo se logra el Alineamiento?

Para que exista alineamiento, deben darse ciertos factores, a saber:
Claridad de Propsito en Comn
Armona de objetivos
Participacin activa de las personas, reas y/o empresas involucradas
Entusiasmo y Compromiso hacia el logro
Comunicacin y sentido de aprendizaje en el proceso.
En primera instancia, el fenmeno de alinear es similar al proceso fsico que enmarca un
imn, el cual logra que los dispersos componentes metlicos se atraigan hacia un mismo
punto; esto es el foco de atencin y atraccin de una Visin organizacionalmente
hablando. Debe ser tan claro y fuerte que produzca la sinergia de las diferentes reas y
personas dentro de ese sistema para que -no importando lo diferentes que sean- de todas
formas contribuyan hacia un mismo propsito.

Slo en la medida en que confluyan los intereses hoy dispersos en las empresas, como se
aprecia en la siguiente grfica, es que se producirn las metas colectivas trazadas:

Del propsito en comn surgen las estrategias, objetivos e indicadores que deben ser
asumidos por las partes involucradas en la consecucin de los mismos. Por tal, desde la
misma planeacin se requiere identificar quines y en qu forma van a alinearse estos
micropropsitos con el gran propsito, tal como se muestra en el siguiente esquema de
planeacin alineada tipo cono, el cual tiene la ventaja visual y metodolgica de
representar el Alineamiento Total.

Ahora bien, podemos tener claridad sobre nuestro esquema de planeacin, pero an as
no sentir ganas de contribuir. Entonces surge el cuestionamiento de cmo despertar una
actitud de compromiso.
Para eso, es vlido recordar una reflexin de Stephen Covey: Sin participacin no hay
Compromiso. Es decir, es bueno preguntarnos qu tan participativos, comunicativos y
motivadores somos hacia quienes esperamos nos respalden.
Una forma muy efectiva de ganar ms compromiso en los dems es revisar qu tanta
comunicacin generamos hacia ellos. De igual manera, debemos reflexionar sobre qu
tanta educacin impartimos y por tal cmo creemos que ellos conocen y pueden estar
entusiasmados con nuestros propsitos.

Ejecucin Estratgica
Si bien es cierto que la Planeacin es un factor clave -si no vital- para que una
organizacin o persona progrese en forma sostenible, no es menos cierto que en la
mayora de las ocasiones los procesos de planeacin culminan en un sinnmero de
buenos propsitos que llegan a engrosar la larga lista de planes buenos que se quedan en
planes.
Segn investigacin aplicada a los procesos de Planeacin Estratgica en U.S.A y
aparecida en la revista Fortune 500 (edicin del ao 2001) se conclua que de cada 10
planes estratgicos que se formulaban, 9 se quedaban en planes; investigacin que me

permito corroborar desde mi perspectiva de consultor, en la cual he podido igualmente

observar un patrn de comportamiento en las Organizaciones alrededor de la
Planeacin, que me ha permitido inferir en algunas razones por la cual los planes se
quedan en planes.
Las razones entre otras- por la que sucede lo anterior obedecen principalmente a los
paradigmas existentes acerca de la planeacin. Y es as como esos modelos que tenemos
anclados en nuestra mente derivan en ciertos comportamientos que, en definitiva, inciden
para que un plan se quede en plan, a saber:
1- Establecer gran cantidad de Objetivos, Estrategias y Temas de mejora en el Plan.
Lo anterior es producto de un patrn de comportamiento que insiste en ver la planeacin,
como el momento para resolver todos nuestros problemas y/o hacer realidad todo lo que
queremos.
2- Citar objetivos sin clarificar cmo alcanzarlos.
El proceso de Planeacin usualmente se realiza entre altos ejecutivos de las compaas y,
en esas esferas, se est ms pendiente de qu es lo que se debera hacer que de los
detalles de cmo se va a hacer lo que se planea. Por tal, el plan puede resultar siendo un
juego de conceptos amplia y versadamente escritos, pero sin un mtodo claro para lograr
lo que se desea.
El patrn de comportamiento est ligado a creer que definir los medios y mtodos son
detalles que les corresponde a otros.
3- Abordar el Plan sin Priorizacin alguna.
Cuando culmina el proceso de planeacin, se acostumbra a repartir copias del mismo a las
reas y departamentos de la empresa a travs de sus directivos y la forma de abordar el
plan est ligado a lo que cada responsable en cada rea, sucursal o persona considere
que es importante o que lo puede realizar al momento o si se siente identificado con
alguna estrategia en particularetc.
No priorizar obedece a un patrn de comportamiento que precede de un pensamiento
simplista que afirma que todo es importante y se debe hacer.

4- Falta de concrecin y medicin del Plan.

Establecer objetivos, estrategias, proyectos de mejora, justificaciones, etc. sin que stas
estn acompaadas de indicadores que posibiliten la traduccin del deseo de cambio en
algo ms concreto y medible, hace que la planeacin invite a leer el Plan ms que a
ejecutar el mismo.
El supuesto bsico es que es complicada la medicin y por tal se elabora en forma
subjetiva.
5- Falta de divulgacin y comunicacin del Plan.
Un plan bien diseado, pero no conocido por quienes van a participar en la accin del
mismo, es igual a que si no se hubiese hecho el plan; lo requerido no solo es divulgar por
va electrnica, escrita, etc. sino asegurarse que el mensaje fue asimilado y existe la
motivacin para ejecutarlo.
El supuesto mental que prevalece es que lo importante es la parte analtica del proceso de
Planeacin, mas no el proceso emocional de comunicarlo, motivar y hacrselo partcipe a
otros, quienes lo llevarn a cabo.
6- Falta de seguimiento y ajuste al plan en marcha.
Es usual creer que el proceso de Planeacin termina cuando se elabora y aprueba el Plan.
No obstante, es importante recordar que el ciclo histrico de Planeacin PHVAcontempla la V= Verificacin y su sentido es saber si lo que se plane (Prediccin) se
cumpli o no y por qu. Ya sea para mantener lo logrado o para identificar nuevas
estrategias o, simplemente, para impulsar a que el Plan se lleve a cabo por los
responsables de la H (Hacer).
El supuesto est condicionado a la creencia que el Plan debe ser ejecutado sin mayor
problema y la revisin no es una labor tan importante, por tal se har en otro perodo de
planeacin.
7- Falta de Liderazgo y gestin compromisoria con lo planeado.

En ltimas, la enorme importancia del Liderazgo que brinde soporte a un Plan no tiene
sustituto para el desarrollo del mismo.
Creer que el Plan puede ser entregado indistintamente a un responsable u otro es
desconocer la incidencia que tiene un lder que brinde el soporte y hale al resto de su
equipo hacia la ejecucin de lo planeado.
8- Desconexin del Presupuesto para ejecutar el Plan.
La cantidad de ideas consignadas en los ejercicios de Planeacin no guardan interrelacin
con la reserva presupuestal que se requiere para abordarlo; por lo tanto, se procede
usualmente a aplazar lo importante y darle cabida en la prctica a lo urgente y/o cotidiano
histricamente presupuestado.
9- Interrelacin entre la cultura organizacional y las Estrategias a Ejecutar.
Este ltimo elemento (factor clave de xito) se ignora con frecuencia, creyendo que las
nuevas estrategias o las acciones de cambio observadas en otros (benchmarking
simplista) podran ser igualmente incorporadas en nuestra organizacin, desconociendo
que las personas hacen la diferencia y que la costumbre organizacional impera en la
prctica.
Debemos, por tal, entender nuestro punto de partida (Gente e Infraestructura) previo a la
nueva accin estratgica a impulsar, a fin de prepararnos para asumir el cambio.
[flashvideo file=http://www.tablerodecomando.com/videos/alineamiento.flv /]
Factores a tener en cuenta para impulsar la Ejecucin Estratgica:
Podramos citar 3 grandes elementos que, puestos en prctica, generan una diferencia en
el aterrizaje y dinmica de un proceso de Planeacin-Accin, a saber:
PRIORIZACION. Vale la pena apoyarnos por un instante en lo que el diccionario Larousse
nos cita como Prioridad: Precedencia o anterioridad de una cosa a otra que depende o
procede de ella.

Por qu priorizar? Si tenemos en cuenta la realidad cotidiana del mundo empresarial,

podemos percatarnos que el recurso ms escaso hoy en da es el tiempo (incluso ms que
el dinero en muchos casos) y es precisamente esa administracin personal del tiempo lo
que nos impide concentrarnos en lo realmente importante y, por el contrario, terminamos
llevando a cabo una serie de actividades de una forma desordenada y/o reactiva en
nuestro diario acontecer.
Este mismo patrn de comportamiento se refleja cuando elaboramos Planes, ya que al
final del proceso solemos tomar las acciones sin establecer cules de stas nos
impulsarn ms hacia el xito esperado en una gestin.
En primer lugar, debemos partir de una premisa clave y es que No todo lo que hacemos
tiene el mismo impacto en los resultados que queremos.
ALINEAMIENTO. Siguiendo la definicin que nos provee el Larousse, Alinear
es:Integrarse, Formar parte de.
Algn sabio generaba una valedera reflexin sobre el Amor, cuando deca que Amor no es
mirarse cara a cara sino mirar hacia la misma direccin.
La mejor manera de formar parte de .. es cuando sabemos que -aunque hacemos cosas
distintas (roles y procesos diferentes)- somos conscientes de que apuntamos hacia un
mismo fin en comn (el propsito empresarial) y ello es lo que hace relevante la necesidad
de alinearnos en torno a ste.
La alineacin, por tal, es clave para aterrizar la Planeacin en la prctica ya que facilita
que nos comuniquemos en torno a un sentido, o sea a un propsito.
SEGUIMIENTO. El Seguimiento es ms importante que la Planeacin.
Planear es un ejercicio espordico y refrescante para nuestra mente, pero el gran reto no
es generar ideas sino tener la voluntad y la disciplina de llevarlas a la prctica hasta ver
convertido en realidad los ideales planteados.
Por otro lado, nadie aprende con escuchar y/o mirar solamente, sino que en cualquiera de
nuestras disciplinas profesionales y/o sociales requerimos practicar para as ganar el

expertise necesario que nos permita adquirir los conocimientos, que es la suma de ideas
ms destrezas y/o habilidades.
CULTURA ORGANIZACIONAL. Primero es el Quin y luego el Qu.
A diferencia de lo que comnmente nos han enseado desde siempre (en el que nos han
hecho nfasis en los procesos, estrategias, procedimientos, funciones.etc), sostengo
firmemente que hay un Factor que precede todo lo anterior y son las personas.
Las personas hacemos la diferencia. Esto es, podemos asumir las nuevas estrategias y
procesos o dejarlos a un lado y continuar con lo de siempre; podemos imaginar nuevas
formas de hacer lo que hacemos o seguir con la rutina actual de pensamiento-accin;
podemos optar por nuestra voluntad y disciplina para el cambio o abandonar las nuevas
ideas y retos en el camino; podemos alimentar nuestro proceso de Liderazgo o sentirnos
parte de una masa que solo sigue rdenes sin mayor iniciativa; en ltimas, podemos ser
artfices del cambio y de nuevos logros o simplemente seguirnos quejando de la situacin
actual.
Es imperativo por tal, en la Ejecucin Estratgica, conectar las personas con las
estrategias, reconociendo en primera instancia en dnde estamos y para qu vamos a
prepararnos al cambio

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