INTRODUCCIN

La preocupacin por el acceso, permanencia, integracin y adaptacin de las

personas con diversidad funcional constituye un tema de mucha importancia para esta
sociedad democrtica y solidaria. Visto desde esta perspectiva de valores, paradigmas
innovadores y nuevas leyes que han sido constituidas en pro de estas personas, se
constata una problemtica en cuanto a la integracin de este personal en el campo
laboral, lo cual hace necesario profundizar en el conocimiento de las realidades,
implementando polticas acordes a la integracin y al mismo tiempo elevando la
conciencia en la necesidad de la equidad. Adems de reestructurar y transformar las
instituciones, desde el establecimiento de una gerencia estratgica que permita la sana
convivencia con las mltiples diversidades que conforman la sociedad.
En tal sentido, esta investigacin ofrece un esbozo general sobre la integracin
del personal con diversidad funcional, tomando como base el compromiso que tiene
el Estado con la sociedad y partiendo del establecimiento de leyes para incorporar al
campo laboral estas personas, recibiendo un trato digno y con oportunidades; tanto
para su formacin y capacitacin como para desempearse de forma eficiente y segn
las funciones que les sean asignadas.
Es por ello, que el estudio tiene como propsito analizar las acciones
gerenciales para la integracin del personal con diversidad funcional en la Unidad
Educativa Nacional Guayana Esequiba Caracas-Venezuela, diagnosticando la actitud
de los docentes por sus colegas con diversidad funcional, logrando evaluar el nivel
de desadaptacin de estos individuos. As como, la descripcin de la actitud de la
gerencia ante la integracin y el efecto de clima organizacional sobre estos dentro de
la mencionada unidad educativa.
Asimismo, este estudio estuvo soportado por Snchez (2008) y Prez (2013) y
Stoner (2003) entre otros, pues consideran que la idiosincrasia de cada individuo se
basa en su naturaleza interna, es biolgica e innata y parte individual, nica y comn
entre los sujetos. Por ello, entre los elementos comunes se encuentran las necesidades
naturales (motivaciones) y las bsicas que son fisiolgicas; tales como seguridad,
afecto y aceptacin, autoestima, valoracin y de autorrealizacin.
1

Metodolgicamente, este estudio se desarroll bajo los parmetros de una

investigacin de campo con diseo descriptivo y nivel correlacional, pues la
informacin se produce en forma espontanea sin intervencin de la investigadora al
tomar datos directos de la realidad.
Adicionalmente, esta investigacin estuvo estructurada en: Captulo I la
contextualiza y delimita el problema, se formularon las interrogantes, estableciendo
los objetivos de la investigacin, as como tambin la justificacin; en el captulo II
desarrolla dentro del Marco Terico los objetivos especficos a travs de las variables
planteadas. En el captulo III se observa el Marco Metodolgico, conformado por el
tipo de diseo de la investigacin, la operacionalizacin de las variables planteadas;
relacionadas con el propsito de la investigacin, la validacin y confiabilidad del
instrumento y el procedimiento a utilizarse para la elaboracin del trabajo.
En Captulo IV, se presentan los resultados y ejecucin de la investigacin en
funcin de las interrogantes planteadas y de los objetivos, para ilustrar los hechos
estudiados se utilizaron diagramas de barras. En el Captulo V se establecen las
Conclusiones y Recomendaciones. Finalmente, se presentan las Referencias,
consultadas durante el desarrollo del estudio y los anexos.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema

En todos los mbitos de la vida, los seres humanos deberan tener las mismas
oportunidades para desempearse bajo la igualdad de condiciones, sin discriminacin
de ninguna naturaleza. Sin embargo, la realidad ha demostrado que las personas con
diversidad funcional generalmente siguen siendo segregadas por su condicin, pues
encuentran diversas barreras sociales que imposibilita su completo desarrollo. Es
decir, estas personas pasan por mltiples obstculos para el logro acadmico y
profesional siendo en muchos casos desestimadas sus habilidades y destrezas para
desempearse en diferentes campos de la vida social.
En este sentido, se torna compleja la actitud de personas que tienden a rechazar
a otras por su condicin especial o diferente, dado que en la cultura venezolana existe
un alto contenido emocional y provocan una tradicin discriminatoria segn Eugly
(2005). Dentro de este marco, este aspecto no es exclusivo de algn grupo tnico o de
una ideologa socioeconmica, sino una constante del ser humano que organiza la
percepcin de los otros desde su propio diseo corporal, sus conductas e intereses,
separando o descalificando por diferentes a estas personas por sus condiciones, aun
cuando, en esta sociedad las polticas instauradas, a travs de sus leyes, han brindado
proteccin y garantizado los derechos en todos los mbitos principalmente en el
campo laboral e institucional.
Al respecto, Nirge (2003) expresa que las leyes y el trabajo legislativo no
pueden dar respuestas definitivas para resolver el problema y las acciones adecuadas
con respecto al cumplimiento de los derechos humanitarios. Estos slo pueden
producirse bajo la existencia de un contexto cultural humano. Dichos problemas no
son slo prcticos son tambin ticos.
3

Venezuela no escapa de esta realidad a pesar de que existen normas y

conceptualizaciones que parten del proceso de inclusin para personas con cualquier
tipo de limitacin visual, auditiva, fsica o intelectual, que a lo largo del tiempo han
dado respuestas innovadoras, positivas en la bsqueda constante de la inclusin y la
participacin activa en el campo laboral.
En el contexto educativo de las Escuelas de Educacin Bsica, esta inclusin se
plantea como una respuesta al compromiso que tiene el Estado con la sociedad y las
personas con diversidad funcional a los fines de garantizar su insercin en el campo
laboral, cuidando su integridad fsica y mental. En este sentido, la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela de (2009) plantea:
Artculo. 81 Toda persona con discapacidad o necesidades especiales
tiene derecho al ejercicio pleno y autnomo de sus capacidades y a su
integracin familiar y comunitaria. El Estado, con la participacin
solidaria de las familias y la sociedad, le garantizar el respeto a su
dignidad humana, la equiparacin de oportunidades, condiciones
laborales satisfactorias, y promover su formacin, capacitacin y acceso
al empleo acorde con sus condiciones, de conformidad con la ley. Se les
reconoce a las personas sordas o mudas el derecho a expresarse y
comunicarse a travs de la lengua de seas venezolanas (p.36).
Es evidente que el contenido de este artculo es de vital importancia por cuanto
exalta la garanta que le brinda el Estado respecto a la integracin de estas personas
en el campo laboral y con ello, queda establecido desde el punto de vista legal la
capacitacin que deben tener estas personas para incorporarse a la vida productiva de
la sociedad, tomando en cuenta sus potencialidades y considerando sus condiciones.
Dentro de esta perspectiva, se adquiere el compromiso de proteger a toda persona
con diversidad funcional, respecto al trato digno y ajustado a la posibilidad de que
exista igualdad de oportunidades para su formacin y capacitacin, para as
desempearse de forma eficiente y ajustada a las funciones que le fueron asignadas.
Es por ello, que a travs de la Ley para Personas con Discapacidad (2007) se
establece que los rganos y entes de la Administracin Pblica Nacional, Estadal y
Municipal, las empresas pblicas, privadas o mixtas, deber

incorporar a sus

quehacer laboral: un cinco por ciento 5% de personas con discapacidad permanente

a su nmina total, sean ellos ejecutivos, empleados u obreros. Tal como se establece,
en el Artculo 28, el cual reza: No podr oponerse argumentacin alguna que
discrimine, condicione o pretenda impedir el empleo de personas con discapacidad.
Con esta ley se pretende de alguna manera establecer la obligatoriedad en el mbito
empresarial del derecho al trabajo que tiene toda persona en esta sociedad y que con
ello, se pueda dar cumplimiento a lo establecido en la Carta Magna. Visto desde la
perspectiva legal no pareciera presentar mayor dificultad y en este sentido, Larrivea
(1994) considera que el modo de responder a la necesidad puede ser ms significativo
que las disposiciones administrativas y legales.
A partir de estas consideraciones anteriores la autora de esta investigacin
asume que las actitudes de otros juegan un papel ms importante que la propia
integracin y que los instrumentos legales, aun cuando estos exigen el cumplimiento
del principio integracionista, no son tan relevantes como la conducta del entorno.
En la actualidad, en las Escuelas de Educacin Bsica venezolanas se observan
docentes y personal auxiliar con diversidad funcional, siendo estas designadas por el
Ministerio de Poder Popular para la Educacin para ejercer cargos (docentes de aulas
y administrativos con funcin de docentes acompaantes) independientemente de sus
limitaciones fsicas o intelectuales, respondiendo de forma positiva a lo que establece
la Ley, pero generando en las instituciones educativas una problemtica de aceptacin
por parte del personal que all labora. Al respecto, Bolvar (2007) plantea que las
personas con diversidad funcional an deben ganar espacios en lo social con una
verdadera apertura a una sociedad inclusiva siguiendo las premisas y postulados del
modelo humanista; para gozar en definitiva de sus derechos humanos.
Desde la perspectiva de las representaciones sociales, la Organizacin Mundial
de la Salud (2001), seala que la diversidad funcional se ha tratado de explicar desde
diferentes modelos conceptuales y sociales que consideran el fenmeno
principalmente como un problema, desde el punto de vista de la integracin de las
personas con diversidad funcional. Esta condicin no es un atributo de la persona,
sino un complicado conjunto de condiciones, muchas de las cuales son creadas por el
ambiente donde se desarrolla. Por lo tanto, el manejo del problema requiere la
5

actuacin y responsabilidad colectiva de la sociedad por medio de las modificaciones

ambientales necesarias para la participacin plena de las personas con diversidad en
todas las reas de la vida social.
De esta realidad no escapa la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba
ubicada en la UD.7 en la Parroquia Caricuao Caracas, Venezuela. Donde se observa
que el Ministerio del Poder Popular para la Educacin de igual forma asign a
docentes y auxiliares con diversidad funcional y su presencia ha causado impacto y
rechazo hacia este personal docente, debido a que demuestran dificultad para ejercer
sus funciones; es decir,

expresan y manifiestan tener problema de lenguaje o

psicomotores, una de estas personas presenta inmovilidad de la extremidad izquierda,

adems, limitacin de tipo cognitivo, lo cual se aprecia cuando seala no poder
realizar actividades administrativas como lo son: elaboracin de estadstica mensual,
control de asistencia, planificacin semanal, especial, proyectos de aula o evaluacin,
entre otros.
Asimismo, este escenario, visualizado por la autora del estudio ha generado
descontento en las relaciones interpersonales, poca participacin activa en la
discusin y toma de decisiones que implica la integracin colectiva del grupo para
alcanzar determinados objetivos; falta de participacin en las actividades extraescolares y tcnico-docentes e incumplimiento del horario de actividades, lo que se ha
tomado como falta de identificacin del docente de aula con la organizacin
educativa, influenciando con su actitud en el clima organizacional existente dentro de
la institucin.
Es importante sealar, que el clima organizacional, segn Chiavenato (2006):
cumple una funcin primordial en los cambios que se quiere efectuar (p.107), pues
permite armonizar el comportamiento de los docentes dentro de las instituciones
educativas, logrando de esta manera alcanzar las metas propuesta en la misma.
Asimismo, Stoner (2003) expresa: comprende los valores compartidos, hbitos,
usos y costumbres, cdigos de conductas, tradiciones y objetivos que se aprenden de
las generaciones (p.158).
Por otra parte, a estos individuos se les dificulta atender de forma efectiva las
exigencias emanadas de la direccin de la institucin como son: La planificacin de
6

actividades y estrategias adecuadas al nivel de desarrollo de los nios y nias

adaptadas a los intereses del grupo, alguna aplicacin de actividades especiales
(efemrides, aniversario) desarrollo de herramientas de aprendizaje, elaboracin de
proyectos de aula, de boletas, instrumentos de evaluacin, actas y reuniones con
representantes.
Esta problemtica influye de manera importante e incide directamente en el
normal desenvolvimiento de la dinmica educativa en el aula y por ende institucional,
debido a que genera en el personal una condicin de rechazo e intolerancia hacia
estas personas, dando muestras de poca solidaridad, disposicin y apoyo.
Generalmente, algunos alegan que es necesario la reubicacin o la asignacin de
otras tareas que no interfieran con la formacin de nios/as. Esta actitud es descrita
por

Eugly (2005) como: una

tendencia psicolgica que es expresada por la

evaluacin particular de cada docentes, donde se seala cierto agrado o desagrado por
estos individuos.
Dentro de este marco, es relevante la teora sobre los Valores de Kohlberg,
(citado por Bolvar, 2007) quien considera el desarrollo social basado en la moral
como una forma de valores de los seres humanos y la comunicacin una herramienta
para fortalecerlos, a fin de alcanzar la armona social en la humanidad; de all que
esta labor es una tarea que le corresponde dirigir al gerente educativo o director del
plantel quien debe buscar herramientas, como por ejemplo, las acciones gerenciales
en la que se trabaja la direccin, fundamentado en una cultura de sensibilizacin y
compromiso grupales, fomentando el trabajo en equipo; eso implicara lo expuesto
por Ander-Egg (2007) que destaca: la planificacin estratgica como la herramienta
para la excelencia organizacional a fin de integrar a las personas con discapacidad
basada en el humanismo y apagada a las leyes( p. 54).
De modo que las acciones gerenciales son un proceso que segn Stoner (2003):
preveer el logro de los objetivos y metas, determinando el poder y la potencialidad
de los actores que actan en escenarios cambiantes, con tiempo crtico y siempre bajo
condiciones de incertidumbre(p.85), logrando de esta manera el alcance de los
objetivos organizacionales, repercutiendo a su vez en la eficiencia operativa que
optimizarn las diversas operaciones establecidas dentro de la institucin escolar.
7

Adicionalmente, Lpez (2007) considera que el gerente educativo dentro del

proceso de direccin coordina las actividades de las diferentes unidades para el logro
de los objetivos propuestos, dirige el trabajo del personal y la planificacin para cada
una de las unidades del plantel, estableciendo mecanismos necesarios para la
integracin de todos los miembros de la institucin. De all pues, para el alcance de
las metas planteadas se requiere de un conjunto de personas que posean habilidades y
competencias especficas que a su vez interactan e influyan entre s a fin de obtener
resultados comunes.
Es por ello, que la falta de preparacin o desconocimiento de las teoras de la
motivacin, comunicacin, participacin, inclusin y liderazgo, en los encargados de
la gerencia educativa, ha conllevado a limitar su accin a los aspectos meramente
administrativos, haciendo a un lado el respeto a la condicin de ser humano, como el
principal recurso que cualquier organizacin pueda obtener, lo que se traduce en un
rendimiento inadecuado.
Por su parte, Mintzberg (2008) seala que el gerente educativo expresa sus
cualidades por la forma como toma sus decisiones, motiva al personal que labora en
la institucin, busca integridad de todo el personal dentro de la comunidad educativa,
supervisa el trabajo de sus docentes, coordinando y ejecutando acciones que faciliten
el proceso educativo
Sin embargo, existe cierta imprecisin o cumplimiento a medias de la funcin
gerencial de los directivos, que los convierte en funcionarios carentes de habilidades
para analizar escenarios que correspondan a situaciones especficas, carentes de
creatividad para incentivar la inclusin del personal que presenta diversidad
funcional; as como del desconocimiento de las teoras necesarias para propiciar
mayor interaccin entre el personal a su cargo, las herramientas para fomentar un
ambiente organizacional armnico y eficiente dentro de la Unidad Educativa
Nacional Guayana Esequiba Caracas-Venezuela.
Por todo lo antes dicho, este estudio dio respuesta a las siguientes interrogantes:
Cul es la situacin actual de las acciones gerenciales para la integracin del
personal docente en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba?, Cmo se
integra al personal

docente con diversidad funcional en la U.E. N Guayana

8

Esequiba?, Cul es el clima organizacional existente en la Unidad Educativa

Nacional Guayana Esequiba? y Cul es la relacin entre el clima organizacional,
las acciones gerenciales y la integracin del personal docente con diversidad
funcional en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Analizar la relacin de las acciones gerenciales para la integracin del personal
docente que presenta diversidad funcional con el clima organizacional de U.E. N
Guayana Esequiba a fin de potenciarlo.
Objetivos Especficos
Describir la situacin actual de las acciones gerenciales para la integracin del
personal docente en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba.
Caracterizar la integracin del personal docente con diversidad funcional en la
U.E. N Guayana Esequiba.
-Describir el clima organizacional existente en la Unidad Educativa Nacional
Guayana Esequiba.
Definir los elementos del clima organizacional que inciden en la integracin
laboral.
Establecer la relacin entre el clima organizacional, las acciones gerenciales y
la integracin del personal docente con diversidad funcional en la Unidad Educativa
Nacional Guayana Esequiba.
Justificacin
La investigacin se basa en un anlisis de las acciones gerenciales y su relacin
con la integracin del personal con diversidad funcional en la Unidad Educativa
9

Nacional Guayana Esequiba Caracas-Venezuela, logrando determinar que por medio

de la integracin de las personas con diversidad funcional se optimizan las relaciones
interpersonales, grupales, estableciendo y afianzando las mejores vas de
comunicacin y dilogo. Desde esta perspectiva, siendo el propsito bsico del
estudio adems de establecer mecanismos para la correcta intercomunicacin y las
buenas relaciones intergrupales que creen un clima organizacional favorable y
apropiado para la dinmica laboral.
Cabe destacar, que las acciones gerenciales tanto para los docentes como para el
personal con diversidad funcional que laboran en la institucin, contribuyen a
coadyuvar la problemtica planteada en este estudio, tomando como apoyo las
fortalezas de la gerencia a travs de la implementacin de la integracin y el clima
organizacional que es parte importante del sistema social; el cual est integrado por
personas que tienen su propia escala de valores, donde se puede establecer lo ms
conveniente para el logro de los objetivos, conciliar y alcanzar el consenso entre los
individuos y en su proceso de socializacin, lo que condiciona la realizacin de la
futura investigacin.
Es por ello, que se analiza las acciones gerenciales como la planificacin,
organizacin, direccin y control para dar a conocer las distintas maneras de atender
las necesidades de estas personas, favoreciendo, exaltando la autoestima y
promoviendo la motivacin para integrar a estos individuos a la mencionada
institucin, para a su vez ser un ejemplo para otros planteles educativos.
El problema est latente en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba,
siendo una realidad que afecta de manera directa a la comunidad educativa y por
ello, a travs de este estudio se pretende mejorar sustancialmente la visin de
integracin y buenas relaciones dentro del grupo estudiado, contribuyendo al buen
funcionamiento, al rendimiento de todas y cada una de las reas de la organizacin,
considerando que hay personas dispuestas para generar cambios positivos que
beneficien al clima organizacional.
Asimismo, por medio de este estudio se dar respuesta a los lineamientos que
establece la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999) que
consagra, el derecho a la proteccin, la equidad la integridad y la igualdad estipulada
10

en el artculo 81. Para tal efecto, la Ley de Personas con Discapacidad (2007) plantea
de igual forma en su Artculo 1: ... La garanta del desarrollo integral de las
personas con discapacidad de manera plena y autnoma de acuerdo a sus capacidades
y el logro de la integracin a la familia comunitaria mediante su participacin directa
como ciudadano pleno de derecho en la sociedad, como parte del cumplimiento de
esta disposiciones, se dar insumos relevantes en pro de estas personas tomando
como aspecto importante que han demostrado en muchos casos que poseen un
potencial y haciendo uso de ellos han dado buenos resultados en otras instituciones
educativas.
Dentro de este marco, la investigacin realizada podra ser una herramienta de
consulta para las instituciones que estn comprometidas con el progreso integral del
desarrollo humano que permita una calidad de vida digna; aspectos que configuran el
concepto del Estado de justicia. De esta manera, la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela (2009) reza como principio

las Instituciones, las

Organizaciones y los ciudadanos tienen el deber de concurrir a la instauracin de

condiciones mnimas y de esa igualdad de oportunidades
Este estudio cobr relevancia social por cuanto permiti a los miembros de esta
institucin educativa conocer y poner en prctica la importancia que tiene el trabajo,
la educacin y la integracin, siendo derechos constitucionales desconocidos por
algunas personas renegadas por la sociedad. Es por ello, que esta investigacin
analiz al grupo laboral frente a la integracin que impulsar la sana convivencia y el
pleno desarrollo profesional y personal que merecen estas personas, mejorando el
malestar que crea dicha problemtica dentro de este entorno; favoreciendo y
contribuyendo al desarrollo organizacional, constituido en el instrumento por
excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia
en todos los mbitos y principalmente educativo.

11

CAPTULO II
MARCO TEORICO
El Marco Terico es el producto de la revisin documental y bibliogrfica. Es
decir, es la recopilacin de ideas, conceptos y posturas de autores que sirvieron de
base a la investigacin realizada. En este sentido, Arias (2006) plantea que

la

estructura del captulo en tres secciones: Antecedentes de la investigacin y Bases

Tericas que incluye una revisin de los trabajos previos realizados sobre el problema
que se est investigando o de la realidad en que se ubica, con base en esta postura, se
realiz la revisin de antecedentes en donde se ubica el problema.
Antecedentes de la Investigacin
En este contexto, Martnez (2009) en su investigacin titulada: Integracin de
los Docentes con Discapacidad Motora en la Unidad Educativa Nuevo Horizonte, el
objetivo fue proponer la integracin de las docentes con discapacidad motora en la
Unidad Educativa Nuevo Horizonte. Se utiliz el mtodo de investigacin de campodocumental; revisando las bases de datos y localizando 40 documentos: 14
investigaciones descriptivas, 13 fueron investigaciones de base terica y 13 fueron
incluidas en experiencias en el campo.
Martnez (Ob.cit) concluy que las polticas educativas para la integracin de
los docentes con diversidad funcional est garantizada a travs de los principios de
democratizacin y modernizacin; ambos responden a los objetivos esenciales de la
Educacin y se basan en documentos legales que sustentan el trabajo, bsicamente la
Constitucin Nacional, la Ley Orgnica de Educacin, sus Reglamentos y la Ley para
las Personas con Discapacidad y la Ley del Trabajo, por ello, recomienda la
integracin de los docentes que presentan discapacidad a las diversas aulas de clase y
a la participacin educativa.
12

Se consider este estudio como parte de los antecedentes, pues permiti

conocer si el programa de educacin inclusiva, est teniendo el verdadero efecto
positivo que debera tener en el contexto venezolano, entendiendo que la inclusin al
campo laboral de las personas con diversidad funcional no es tarea fcil, pues incluye
una coordinacin que va mucho ms all de modificacin a las infraestructuras
educativas, contiene el trabajo en conjunto con el sistema de educacin regular, tales
como: los maestros, profesores, la familia, tambin los docentes que presenta
diversidad funcional y sus compaeros, en fin, hay que laborar con el entorno escolar
representa un gran reto.
Vsquez (2010) trabaj con Los Docentes con Discapacidad en la Educacin
Superior, el objetivo general fue proponer un programa de formacin para las
personas con discapacidad a Nivel Superior; se formul bajo los parmetros de un
estudio factible con diseo bibliogrfico y nivel descriptivo. Asimismo, cont con una
muestra de 80 profesores con diversidad funcional.
El autor concluy que en la construccin de universidades accesibles para todos
se requiere de un cambio en la concepcin curricular, siendo necesario analizar
conceptos como la flexibilidad en la formacin y el acceso a los planes de estudio
para responder a las necesidades educativas de todos los estudiantes. No obstante,
para promover estas transformaciones se proponen principios prcticos tales como la
interdisciplinariedad y la inclusin del tema de la diversidad funcional en todas las
carreras. Para ello, se recomienda el diseo de perfiles para la formacin del docente
universitario que presentan diversidad funcional.
Esta investigacin es parte importante de los antecedentes, al motivar la toma
de conciencia del paradigma que an prevalece en general en la sociedad y en
particular en la Educacin Superior. Desde el punto de vista social, se margina a
estas personas por no tener un estndar de normalidad asentado en el promedio de la
poblacin. Este concepto se opone a la diversidad, en el que se consideran normales
las diferencias entre los individuos.
Por otro lado, Zambrano (2006) present un trabajo de investigacin titulado:
Estrategias para el Mejoramiento de la Motivacin y la Satisfaccin de Recursos
Humanos en la Unidad Educativa Florencio Jimnez. El objetivo de este trabajo es
13

disear estrategias para el mejoramiento de la motivacin y la satisfaccin del

Recursos Humano en la Unidad Educativa Florencio Jimnez. El autor trabajo con la
investigacin de campo, con diseo transaccional, con una muestra censal de 50
personas. Igualmente, se concluy que motivacin es una herramienta fundamental
para impulsar a los individuos en la ejecucin de sus funciones, lo que significa el
logro de sus objetivos. Por ello, recomienda la motivacin como herramienta para
satisfacer las necesidades de los individuos.
Se tom en cuenta esta investigacin, pues es fundamental que el liderazgo
educativo sea un ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos
de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del
logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin,
elementos a ser analizados en el presente estudio, siendo elementos a evaluar en el
presente estudio.
BASES TERICAS
Las Bases Tericas constituyen el corazn del trabajo de investigacin, pues es
sobre este que se construy todo el estudio. Segn, Arias (2006): Las bases tericas
implican un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que conforman el
punto de vista o enfoque adoptad, para sustentar o explicar el problema planteado
(p.107). En este caso, se desarroll los aspectos que tienen que ver directamente con
las acciones gerenciales y su relacin con la integracin del personal con diversidad
funcional en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba y el clima
organizacional.
Gerencia
Para desarrollar las acciones gerenciales es necesario referir la concepcin de
gerencia como proceso. Segn Manes (2008) es: un cargo que ocupa el director de
una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad
frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
14

organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos (p.52).

Implica que la gerencia es difcil de definir, pues significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas, siendo el sinnimo
del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. Sin embargo, la gerencia es
responsable del xito o el fracaso institucional.
Visto de esta forma, siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual,
por definicin, consiste de ms de una persona, que tiene un objetivo, se hace
necesario, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes deben
subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas, para
ello, la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la
accin del grupo.
De esta manera, la gerencia educativa requerida siempre de un grupo de
individuos con objetivos determinados. Por ello, esta tiene mltiples funciones, entre
los cuales se tiene representar al plantel frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin
de lograr objetivos establecidos. Por ello, su propsito fundamental es garantizar el
establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos repetitivos de una
organizacin. Lo que implica conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a
actividades de tal forma que se puedan cumplir con sus fines.
Acciones Gerenciales

Desde la perspectiva de Kohlberg (1987) (citado por Bolvar, 2007) que implica
la moral y la integracin. As como la globalizacin, la apertura econmica y la
competitividad son fenmenos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones
educativas venezolanas, pues en la medida en que la competitividad sea un elemento
fundamental en el xito de toda institucin formativa, los gerentes o lderes tendrn
que hacer ms esfuerzos por alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia, lo
que significa una integracin real y oportuna de todos sus recursos. En cuanto a ello,

15

Estanga (2005) seala:

Son muchas las dimensiones abarcan las acciones gerenciales en las
instituciones escolares, gran cantidad de estas son obviadas en el
momento de administrar al personal, dejando de lado la motivacin y los
procesos administrativos, factores que siempre se ponen de manifiesto en
la labor efectuada, en donde al individuo se le reconoce o se le muestra
inters por su trabajo, haciendo que este se sienta en capacidad de asumir
cualquier reto que se le coloque, pero de no existir este factor que permita
entusiasmar al empleado a realizar bien su labor, solo se lograr en el
mismo ineficiencia al momento de realizar cualquier actividad que se le
asigne (p.63).
Partiendo de la cita anterior, las instituciones educativas deben mejorar la
integracin del personal con diversidad funcional a travs de la optimizacin del
clima organizacional, pues segn Manes (2008) las acciones gerenciales permite la
interaccin ms cercana entre el personal y los objetivos institucional, logrando el
desarrollo de un ambiente laboral armnico, el compromiso con la calidad y la
excelencia dentro de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba CaracasVenezuela tomando en cuenta adems las diversas acciones gerenciales enfocadas en
la dimensin humana.
Cabe destacar, que el personal de una organizacin es el recurso para alcanzar
sus objetivos y metas. Por ende, la calidad de los servicios ofrecidos por la Unidad
Educativa Nacional Guayana Esequiba Caracas-Venezuela es el

reflejo de una

administracin eficiente, con procedimientos ajustados para agilizar las actividades

internas y asegurar que los servicios solicitados sean realizados sin errores. Al
respecto, se debe contar con un ambiente organizacional adecuado y aunado a ello, un
recurso humano capacitado y suficientemente motivado e integrado.
Es por ello, que la responsabilidad de dirigir la institucin es del director y este
debe procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y elaborar planes
adecuados para que las personas con diversidad funcional que la componen se
adapten.
Actualmente, se deben disear programas donde los lderes se enfrenten a los
cambios con decisiones adaptadas a la realidad que contribuyan a mejorar los
16

procesos organizacionales, capaces de utilizar la comunicacin como herramienta til

para el logro de los objetivos. Contar con directivos capaces de manejar una gestin
organizacional enmarcada en bases y principios ticos que diseen reglas de
comportamiento acordes al sistema de valores que demuestren la tica y justicia en el
ambiente organizacional.
Asimismo, adecuar los sistemas comunicacionales bajo una direccin, donde
todos los miembros participen y opinen para que la integracin del personal con
diversidad funcional se aproveche a travs de la experiencia y creatividad. Asumir la
tica docente basada en la aplicacin de valores, mstica, fidelidad y objetividad, no
solo con el personal de la institucin sino con los estudiantes y la comunidad, quienes
forman parte del entorno, lo que repercute en la orientacin de la direccin de la
institucin, diseando sus propias polticas que generen motivacin e incentivo en los
docentes, para crear personas apegadas a la institucin educativa.
Es evidente que los directivos de la Unidad Educativa Nacional Guayana
Esequiba Caracas-Venezuela deben tener segn Medina (2001) la capacidad de
formar equipos de trabajo altamente competitivos, ayudando al grupo de docentes a
evolucionar hacia una unidad, en la cual los miembros confan y se apoyan unos a
otros respetando sus diferencias individuales, pero orientadas hacia el logro de un
objetivo comn. Para ello, es imprescindible contar con factores tales como:
Liderazgo, Comunicacin, Toma de decisiones, Conocimiento especializado,
Autoconcepto,

Experticia

en

sus

tareas,

Reconocimiento,

Valoracin

Heterogeneidad entre otras.

En efecto, para Manes (2008) las acciones gerenciales encaminan al personal
docente que presentan diversidad funcional en el cumplimiento de sus funciones,
logrando el desarrollando sus capacidades, destrezas y actitudes. La necesidad de
mejorar la gestin gerencial, es un tema de actualidad que se comenta en todos, por
ende, es importante efectuarse en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba
Caracas-Venezuela para que sea eficaz en logro de los objetivos institucionales y el
xito de la misma.
Sin embargo, Mintzberg (2008) plantea que los gerentes educativos en la
actualidad trabajan sin pausa, en actividades breves, irregularmente, orientados a la
17

accin y en forma poco reflexiva; realizan las actividades en forma rutinaria, buscan
informacin por medios no formales y muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o
a su intuicin en la toma de decisiones. En este sentido, el directivo no le da
importancia a la forma de ejecutar su accin gerencial, no lo considera como un
proceso primordial en el funcionamiento de la institucin educativa, esto implica que
sus funciones y la relacin con su personal lo hace de manera mecnica para cumplir
con sus roles y tareas que desempea.
Adicionalmente, los directores se dedican a ejercer funciones de forma
imprecisa, segn su punto de vista, se encargan del mantenimiento de la institucin,
de la supervisin controladora del personal, de los trmites administrativos y de las
reuniones. De esta manera, la supervisin y la evaluacin del desempeo de los
docentes no debe verse como una estrategia que controla las actividades de stos, sino
como una forma de fomentar y favorecer el perfeccionamiento del docente, es decir,
como una manera de identificar las cualidades que forman a un buen lder gerencial.
(Rojas, 2003)
Segn el Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin (2009), en el
artculo 69, la accin gerencial es ejercida por el director, como la primera autoridad
de la institucin educativa, el supervisor nato de la misma, le corresponde cumplir y
hacer cumplir el ordenamiento jurdico aplicable en el sector educativo; aplicando las
normas, orientaciones pedaggicas administrativas establecidas. Por lo tanto, todo
gerente educativo preocupado por el buen funcionamiento de la institucin de la cual
forma parte, debe integrarse a las nuevas perspectivas buscando caminos,
herramientas y estrategias que le permitan el autodesarrollo, comprometindose con
el personal de la organizacin, para conseguir el mximo nivel de eficacia.
De all que, la accin gerencial del personal directivo dirigidas a la inclusin de
los docentes que presentan diversidad funcional debe estar enfocada a mostrar inters
por las necesidades y aspiraciones de las personas que laboran a su alrededor,
promoviendo una comunicacin eficiente y la confianza entre los integrantes de la
institucin, para as mantener una interaccin armoniosa dentro de la misma, pues
algunos de los factores que afectan el proceso educativo son: la ineficiencia gerencial,
la mala organizacin del sistema educativo y la formacin docente, entre otros, deben
18

ser elementos a reorientar a travs de las acciones y procesos gerenciales empleados

dentro de la institucin.
Procesos Gerenciales
En las instituciones educativas venezolanas las acciones gerenciales, segn
Requeijo (2009) han sido de gran preocupacin sobre todo en las ltimas dcadas,
debido al crecimiento del sector educativo ha sido acelerado, pero desproporcionado
con relacin a la visin y formacin del personal directivo que integra este sector, al
conocimiento de las funciones administrativas y a las habilidades que requiere tener
para incentivar la integracin de los diversos actores educativos, pues en la actualidad
existe un desfase entre la gestin del personal directivo y las demandas
administrativas, pedaggicas y tecnolgicas del sistema educativo.
De ah que, Lpez (2007) plantea que: En la actualidad, algunos directores no
han reconocido dichos cambios, y su trabajo a nivel de plantel sigue adherido al
enfoque administrativo rutinario de actividades de escritorio y a la accin
disciplinaria con el alumno (p.56). De modo, que el proceso de direccin es una de
las tantas causas que produce la crisis que golpea al sistema educativo venezolano,
donde se observa que los directores solo se preocupan por el cumplimiento de una
serie de exigencias burocrticas, despreocupndose por la integracin del personal y
su crecimiento; concibiendo su funcin nicamente como fiscalizadora de papeles;
dejando a un lado la planificacin, organizacin, direccin, control, supervisin y
evaluacin que optimizarn las actividades institucionales.
Por consiguiente, y segn Manes (2008) es importante que el personal directivo
desarrolle habilidades gerenciales para tener un desempeo directivo eficaz y
eficiente. Por ello, la autora plantea que la habilidad ms importante es la de lograr
resultados a travs de la gente. Por medio del liderazgo para satisfacer las necesidades
de los dems, motivndolos a participar e integrarse; propiciando escenarios de
entendimiento, comunicacin y dilogo.
Por otro lado, existe la percepcin de que, los acontecimientos sociales y
polticos que se han presentado en el pas en los ltimos aos, han incidido
19

directamente en todos los sectores. Se observa que los diferentes cambios suscitados
han afectado la eficacia de las organizaciones y el aspecto del desempeo laboral del
personal de las mismas; influyendo directamente en el funcionamiento y la manera
como se ejercen las actividades en esta institucin.
Es importante destacar que las organizaciones se han percatado de la
importancia del docente como recurso humano, pilar fundamental de las instituciones,
y se han orientado a la ejecucin de programas y proyectos que permitan elevar la
productividad, eficiencia, eficacia y calidad de los procesos y el rendimiento de los
mismos. Concentrando las estrategias en su desempeo laboral; el cual consiste en
una serie de roles como planificador, orientador, mediador, evaluador, investigador y
promotor social que cumple el docente en la institucin con el propsito de lograr los
objetivos planteados dentro de su funcin pedaggica.
Para Hernndez (2006) plantean que: anteriormente el director escolar era
apreciado en su comunidad, como una persona digna de gran respeto y admiracin
por todos, su opinin era fundamental ante cualquier problema (p.41). No obstante,
este lder ha perdido su rol de investigador y promotor social; hoy da es considerado
una persona ajena a la comunidad, a sus problemas, su apata quizs producida por su
insuficiente formacin, falta de motivacin, poca creatividad y facilismo.
Cabe destacar, que el ejercicio de la profesin directiva tiene un enlace social
que lo obliga a mantener constantes y estrechas relaciones con todos los participantes
en el proceso educativo. Dentro de las instituciones educativas el director es la clave,
el representante responsable de establecer buenas relaciones entre los integrantes de
la comunidad educativa para su buen funcionamiento.
El ejercicio de la funcin directiva tiene, por tanto, un alcance social que lo
obliga a mantener constantes y estrechas relaciones con una variedad de situaciones,
en las cuales es necesario tomar continuamente decisiones, que requieren del director
unas caractersticas especiales, para poder eliminar obstculos, vencer dificultades y
buscar soluciones apropiadas, a fin de mejorar el servicio que presta la institucin
bajo su responsabilidad.
Por tanto, esto deben ejercen ciertas actividades con el propsito de alcanzar los
objetivos planteados, pues segn Manes (ob.cit) la accin gerencial del directivo,
20

dentro de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba Caracas-Venezuela, es

de mucha importancia y amerita el cumplimiento de una serie de funciones como son:
la planificacin, organizacin, direccin y control. De acuerdo con Lpez (2007): El
director la mxima autoridad de la institucin y es el responsable de la ejecucin del
conjunto de actividades dentro del plantel. (p.56) Al director le corresponden
funciones de gobierno, orientacin, asesoramiento, coordinacin, supervisin,
evaluacin pedaggica y administrativa, de representacin escolar y de relaciones con
la comunidad.
Por consiguiente, el director educativo cumple con una serie de funciones, las
cuales estn enlazadas, y por lo general, resulta imposible sealar cuando el director
est desempeando una sola funcin. As mismo, el gerente tiene que cumplir
funciones de lder de grupo, solucionar conflictos, adquirir y divulgar informacin,
representante, ser creativo e innovador, delegar tareas, motivador y sobre todo
planificar el desempeo, para poder llevar a cabo nuevas perspectivas gerenciales con
sus empleados, que conllevan a un mejor desempeo gerencial eficiente de los actores
del hecho educativo.
Planificacin
Una de las primera etapas del proceso gerencial es la planificacin que a su vez
es una habilidad gerencial que permite definir las actividades y los medios,
preferiblemente cuantificados, incluyendo los recursos humanos, financieros e
institucionales, para alcanzar metas, objetivos, siendo una forma precisa y
sistematizada de la formulacin de poltica; implica la distribucin de recursos
limitados y la eleccin de prioridades. La planificacin no es previsin aunque
incluya esa actividad, ms bien, presupone la voluntad de orientar y modificar
acontecimientos futuros. En este sentido, Koontz y Weihrich (2001) enfatizan que la
planificacin es: la accin bsica porque involucra la vida interna y externa de las
instituciones por cuanto se desarrolla sobre criterios de conveniencia factibilidad,
aceptabilidad, flexibilidad, motivadores y participacin (p.43).
Al respecto, la planificacin es una herramienta inherente a la gerencia,
21

concebida como el proceso de establecer los objetivos y escoger el medio ms

apropiado para el logro de los mismos, antes de emprender la accin; siendo de esta
forma fundamental la toma de decisiones en cualquiera organizacin. Por
consiguiente, la planificacin va a permitir decide qu y cmo hacer las actividades
escolares, para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedaggica, de
acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseanza en el aula y a
partir de un diagnstico de su realidad, la fijacin de objetivos a lograr, los cursos de
accin a seguir y los recursos disponibles. En cuanto a ello, Nez (2007) seala:
La planificacin educativa es el proceso de orientacin racional y
sistemtica de actividades y proyectos a desarrollar asignando
adecuadamente los recursos existentes para lograr los objetivos
educacionales. Esta ocupa un lugar importante, ya que a partir de ella y
con base en un diagnstico situacin al previo, se efectan las acciones
para alcanzar los fines y metas referidas al proceso de enseanza
aprendizaje (p.78).
En este sentido, el planeamiento consiste en el establecimiento de premisas, la
fijacin de objetivos, la consideracin, el desarrollo de las opciones, la seleccin de
alternativas y la toma de decisiones. De esta manera, se tiene que la planificacin es
el primer paso a darse cuando se a ejecutar una actividad, pensar en las acciones
necesarias para que se alcancen determinados objetivos o se cumpla una misin.
Igualmente, los planes dan a la organizacin sus objetivos y fijan el procedimiento
para lograrlos. Permite tambin, que la organizacin consiga, brinde los recursos que
se requieren para alcanzar los objetivos que los miembros realicen las actividades
acordes a los objetivos, mtodos escogidos,

el proceso en la obtencin de los

objetivos, sea vigilado y medido para imponer medidas correctivas en caso de ser
insatisfactorio.
De modo, este proceso se puede contemplar y operacionalizar, de acuerdo a la
concepcin de administracin educativa que tengan los directores y directoras de las
instituciones educativas y al enfoque de planificacin a travs del cual parta para su
implementacin. Es por ello, que entre las acciones gerenciales que permiten lograr
una efectiva integracin del personal con discapacidad en la Unidad Educativa
22

Nacional Guayana Esequiba, se tiene la planificacin, pues esta herramienta tiene

que ver con el ordenamiento y estructuracin de actividades con el fin de obtener
metas y fines propuestos de antemano. Donde las metas y fines, deberan dirigirse a
facilitar la formacin de individuos que tiendan a su realizacin y superacin personal
dentro de una sociedad determinada.
Al transferir este planteamiento a esta institucin, se percibe la intencin y
disposicin del personal directivo para llevar a cabo una planeacin de actividades
coherentes con los objetivos que desea alcanzar. Sin embargo, existen nudos
organizacionales relacionados con la dinmica social que limita su ejecucin, por
cuanto el Ministerio del Poder Popular de Educacin (MPPE) (2000) establece los
lineamientos para la planificacin de planes, programas y esquemas pedaggicos,
algunas veces descontexturizador de la realidad de cada institucin escolar.
En efecto, el director de esta unidad educativa debe estar preparado para el
ejercicio eficiente de su cargo, considerando que la experiencia profesional no es
suficiente para lograr la efectividad del desempeo de sus habilidades organizativas,
por tanto debe planificarse, apoyado en la participacin, negociacin que actualmente
se demanda para lograr cohesionar las acciones y decisiones en procura de asegurar
de alcanzar la integracin de todo el personal que se encuentra a su cargo. Adems de
la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin con base en la
investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un
futuro.; estableciendo metas, objetivos de la organizacin y traza mapas de trabajo
que muestran del cmo se deben cumplir los planes.
En este marco, el personal directivo busca planificar de manera racional,
sistemtica, coherente con los objetivos, metas y polticas establecidas. Asimismo,
determina la ruta de cmo lograr mejores resultados de su desempeo general, lo cual
permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos humanos, naturales e
institucionales. Igualmente, para ejecutar esta funcin directiva como parte de su
labor en la institucin, el gerente educativo debe comenzar a desarrollar las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos y metas planteadas en la planificacin; para
Chiavenato (2006) es la funcin administrativa que determina anticipadamente los
objetivos que deben alcanzarse y hacerse para lograrlos.
23

Es decir, que dentro de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba las

acciones segn Manes (2008) deben partir de los procesos gerenciales; pues ninguna
empresa trabaja sobre la base de la improvisacin, se planea con anticipacin. Al
respecto, Requeijo (2009), expresan que los procesos gerenciales debe ser continuos y
sistemticos para ser aplicados y coordinados segn los mtodos de la investigacin
social, los principios y tcnicas, facilitando a cada individuo la realizacin de sus
potencialidades y su contribucin ms eficaz al desarrollo social, cultural y
econmico del pas.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planificacin es la primera
funcin que se ejecuta, una vez que los objetivos han sido determinados al igual que
la media necesaria para lograrlos, stos son presentados como planes. Los planes de
una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el xito
probable en el cumplimiento de sus objetivos.
En este sentido, la planificacin de los proyectos de aula es la plataforma
determinante para un adecuado desempeo laboral de los diversos actores del hecho
educativo, inclusive aquellos que presentan diversidad funcional, guiando la directriz
y limite, para una operatividad efectiva en la labor directiva. El concepto actual de
planificar, involucra la idea de ejecucin, de all que hoy en da, los planes educativos
tengan el carcter de operativo, es decir, que no deben quedarse en la formulacin
sino que deben llevar implcito la ejecucin. Es importante que, dentro de la
planificacin que se realice en la institucin se tome en cuenta, el cmo se va
administrar el tiempo, los recursos y el esfuerzo.
Cabe destacar que para desarrollar una efectiva planificacin dentro de la
Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba se deben programar los proyectos
institucionales a fin de organizar las actividades a ejecutar dentro del mencionado
plantel educativo.
Proyectos Institucionales
La gerencia al planificar los proyectos educativos adecua las acciones
encaminadas a satisfacer las necesidades, requerimientos escolares y nudos crticos
24

que permita centrar y articular las diferentes capacidades del docente, facilitando su
trabajo profesional. Por ello, esta se define como un proceso organizativo que
relaciona el uso de tcnicas, procedimientos, manejo de recursos humanos, entre
otros, en trminos de desarrollar un ambiente organizacional apto para el aprendizaje.
En este sentido, para Lepeley (2002): la gerencia de proyectos sirve de elemento
energizador que mueve las instituciones educativas hacia la calidad, sistematizando
procesos, recursos humanos y materiales (p.15).
Dentro de este marco, la gestin de proyectos en educacin, pretende
transformar o cambiar las prcticas pedaggicas de comunicacin al involucrar
directamente a los docentes y, con ello, producir modificaciones a la cultura escolar
actual que muchas veces se manifiesta obsoleta y descontextualizada. Bajo esta
modalidad, son los propios directivos quienes tienen que reflexionar sobres sus
propias prcticas e intervenirlas en pro de mejorar la integracin de los docentes con
diversidad funcional.
Es por ello, que las diferentes experiencias de proyectos con docentes pueden
tener diferentes objetivos inmediatos: mejorar el currculo, la infraestructura, los
rendimientos, la metodologa, entre otros. Sin embargo, todos ellos apuntan a mejorar
la interaccin pedaggica y, por ende, la calidad gerencial. De ah la importancia de
conocer, trabajar y experimentar la metodologa de trabajo a travs de proyectos con
la finalidad de adquirir una herramienta til para sus prcticas y profesionalizacin.
Cabe destacar, que los Proyectos Educativos Institucionales (PEI), son
instrumentos de gestin que presenta una propuesta singular para dirigir y orientar en
forma coherente, ordenada y dinmica las tcnicas pedaggicas, institucionales y
administrativos del plantel educativo, resultando de un proceso creativo y
participativo de los miembros de la comunidad educativa. Stephen (2006) seala:
son nuevos paradigmas educativos que demandan cambios sustantivos
en su principal escenario: la institucin educativa. Proporciona un marco
global sistemtico y con visin de futuro, hacia donde se encamina la
gestin, siendo una respuesta a la diversidad intercultural y geogrfica del
pas; generado un compromiso de la comunidad educativa con el
mejoramiento de la calidad de educacin y constituye una herramienta
para liderar cambios planificados en la educacin (p.45).
25

Implica que los Proyectos Educativos Institucionales (PEI) segn el Ministerio

del Poder Popular de Educacin (MPPE) (2000) definen la identidad de la institucin
educativa, transformado y mejorado la integracin escolar, logrando compartir una
visin anticipada y satisfactoria de la situacin educativa, lo que significa la
autonoma del plantel educativo que mejora el proceso de toma de decisiones, adems
de permitir la planificacin a mediano y a largo plazo, as como el operativo a corto
plazo, respondiendo a las necesidades reales de integracin de los docentes que
presentan alguna deficiencias dentro de la Unidad Educativa Nacional Guayana
Esequiba.
Es por ello, que los proyectos institucionales son propuestas estratgica y
operativa para intervenir el fenmeno educativo que vive un grupo determinado, en
busca de la mejora del proceso gerencial. Es decir, todo proyecto en educacin
pretende mejorar la calidad educativa y para ello, genera una serie de acciones
gerenciales, estrategias pensadas y reflexionadas para intervenir la realidad en la cual
estn inmersas los docentes con diversidad funcional. La gestin de proyectos
introduce una nueva concepcin de escuela de desarrollo profesional de estos
individuos, lo que supone una forma ms cooperativa y eficaz del quehacer
pedaggico al interior del sistema educativo, develando la complejidad de sus
problemas mediante la reflexin, dilogo, colaboracin y accin.
De modo que los proyecto institucionales se emanados de los procesos
gerenciales que permite reflexionar sobre la naturaleza de los individuos y de sus
diversidades, constituyendo una herramienta funcional para la vida de los docentes
con diversidad funcional, pues se enfrentan a la realidad a travs de la accin,
estimulando

los

aspectos

cognitivos,

motores,

tico-afectivos

facilitan

procedimientos llevado a cabo un producto colectivo que favorece el desarrollo de las

potencialidades de cada uno de los actor del hecho educativo.
Dentro de este marco, Santos (2004) seala que el desarrollo de un proyecto
institucional, constituye un testimonio de numerosos y diversos eventos a efectuar
dentro de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba en un contexto holstico
y global, donde concurren diversos sectores o subsectores educativos, para alcanzar
uno o varios objetivos, por medio de la puesta en prctica de acciones y recursos,
26

apoyados en la racionalidad, entendida sta segn Santos (ob,cit) como:

la

disposicin lgica de los elementos y de la dinmica organizativa para la consecucin

de los logros que se pretende(p.59).
Al respecto, los proyectos institucionales se conceptualizan como una
herramienta gerencial y de carcter integral, donde los contenidos adquieren
significado en la accin y estimulan el funcionamiento de la actividad mental,
favoreciendo el acceso al pensamiento formal, a travs de la multiplicacin de los
esquemas de respuesta a una gama cada vez ms amplia de situaciones problemticas
que puede ser experimentada por los docentes que presenta diversidad funcional.
Implica que los proyectos deben partir de la realidad en la cual est inserto el grupo
de personas involucradas en l,
En la utilizacin de una metodologa de trabajo independientemente del tipo de
proyecto, se tiene principios y objetivos claros o determinados, una estructuracin de
trabajo en varias fases o etapas, responsables, claramente definidos y resultados
concretos que generalmente conducen a iniciar un nuevo proyecto. Asimismo,
cualquier intento de generalizar, replicar y homogeneizar atenta a la lgica intrnseca
del proyecto y puede incluso revertirse hacia un debilitamiento de la autonoma en la
Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba.
En consecuencia, la planificacin de proyecto educativo debe involucrar a
varias personas favoreciendo la interaccin, el logro comn de metas y el desarrollo
de valores sociales como cooperacin, solidaridad y hermandad entre todos los
individuos que presentan diversidad funcional en esta y todas las instituciones
educativas del pas. Adems que estos proyectos institucionales deben ser
organizados para estructurar las tareas a realizar dentro de la Unidad Educativa
Nacional Guayana Esequiba.
Organizacin
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los proyectos institucionales, es
necesario crear una organizacin, sta definir la distribucin de funciones y
actividades inherentes a la planificacin y por consiguiente a las acciones gerenciales
27

encaminadas al alcance de los objetivos. Para que la institucin educativa alcance

eficazmente los objetivos que se propone, es necesario que se organice, esta incluye
la determinacin de que tareas son las que se realizarn, quienes las ejecutarn, como
se agruparn los trabajos, quien reportar a quin, y dnde se tomaran las decisiones.
As mismo, Chiavenato (2006), considera que la organizacin, como una funcin
administrativa que se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y
los rganos involucrados en la ejecucin, y as establecer relaciones entre ellos y
asignar los deberes de cada uno.
La organizacin es un proceso que permite el empleo de recursos para lograr
los objetivos preestablecidos a travs de una eficiente organizacin donde el gerente
educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la institucin, pero
durante una continua motivacin; estimulando la inspeccin, orientacin y
premiacin constantemente de la labor desarrollada a la vez de ejecutar la accin
segn la funcin de gerenciar. Tal como, Stoner (2003) lo expresa:
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan
sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser
distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los
miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo.
Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas
tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del
grupo y las instalaciones fsicas disponibles (p.41).
Partiendo de lo citado, el director debe tomar en cuenta estos aspectos para
propiciar la integracin de los docentes que presentan diversidad funcional subdividir
las tareas diarias, agrupar las obligaciones, reubicar a los docentes de forma
manejables, aclarando los requisitos del desempeo, seleccionando, diseando las
estratgicas a utilizar de acuerdo a cada miembro, proporcionando facilidades
personales y otros recursos que se ajuste a los requerimientos de la institucin
educativa.
Es por ello, que la organizacin se refiere a las disposiciones que desarrolla el
gerente educativo para fomentar ambientes de colaboracin, comunicacin,
integracin y confianza entre los miembros de la institucin, de un equipo, de algn
28

programa, plan o proyecto con el propsito de lograr objetivos comunes. Por ende, el
xito organizacional depende de la habilidad organizativa de sus miembros. Por lo
tanto, ste deber ordenar de manera inteligente y eficaz los equipos humanos, pero
ante todo tendr que desarrollar una capacidad gerencial en procura de racionalizar
los recursos humanos, tcnicos, materiales, entre otros.
Al respecto, organizar significa crear un ambiente altamente motivador e
integrador, para que el gerente educativo visualice nuevas direcciones y quehaceres,
contando con una disposicin y orientacin de sus seguidores, pues sin ellos no hay
lder. Es evidente, que la gestin gerencial debe establecer condiciones para gerenciar
las relaciones grupales; donde los individuos que presenta diversidad funcional se
integren a la comunidad educativa, sin menoscabo ni vilipendio de ninguna
naturaleza, constituyendo adems una responsabilidad la definicin de tareas o
indicativos con parmetros estratgicos, permitiendo al personal docente con
diversidad funcional; desarrollando procesos operativos de direccin de equipos de
trabajo, desarrollo de relaciones interpersonales, capacidad de planificacin, de
organizacin y gerenciamiento es escolares, esto exige altos niveles de concertacin y
capacidad organizacional.
En tal sentido, el proceso de organizacin, es una funcin tpica del equipo
directivo, que presupone el desarrollo de una serie de actividades. Es decir, que
organizar es disponer y preparar al personal de la institucin para la ejecucin de lo
planificado, proporcionndole el apoyo necesario para la gestin. Para Gmez citado
por Pia (2002), la organizacin es el modelo mediante el cual se regulan las
relaciones entre los elementos de un equipo de trabajo, para alcanzar un fin comn y
lograr la integracin a un ambiente; alcanzando un objetivo o la satisfaccin de una
necesidad para todos, dentro de una misma comunidad. Por medio de la organizacin.
De hecho, la organizacin es la razn fundamental dentro de la Unidad
Educativa Nacional Guayana Esequiba para alcanzar las metas que se propongan, en
este caso la de incentivar la inclusin de los docentes con diversidad funcional y esta
puede determinar la accin centralizada en los miembros de dicha institucin, los
cuales persiguen objetivos comunes, que pueden lograrse con eficiencia y eficacia, a
travs de una accin coordinada y integradora de los individuos. Tal como lo
29

establecen Stoner (ob.cit) que la organizacin: Es un proceso de disponer y destinar

el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, en una
forma tal, que puedan lograr los objetivos de la organizacin de manera eficiente
(p.9).
Visto de esta forma, organizar es dirigir los esfuerzos dispersos de todas las
personas que integran el equipo de trabajo, hacia la realizacin de los objetivos
fijados en la planificacin. al respecto, Lpez (ob.cit) seala las actividades a ejecutar
por el director: selecciona conjuntamente con el consejo tcnico docente la estructura
organizativa de la institucin, define conjuntamente con su equipo asesor las diversas
lneas de mando y las responsabilidades del personal adscrito, de acuerdo a las
designaciones del cargo; determina los diversos lineamientos y criterios para la
distribucin de la planta fsica, selecciona junto con su personal tcnico asesor,
diversos lineamientos para la elaboracin del reglamento interno.
Asimismo, elaborara con su equipo de asesor la estructura organizativa del
plantel, establece las diferentes funciones inherentes a cada cargo, estructura las
diversas comisiones para contribuir al desarrollo de las actividades educativas de la
institucin y propicia un ambiente acorde en la institucin Por consiguiente, la
organizacin debe realizarse tomando en cuenta ciertos principios y objetivos
planteados dentro de la institucin.
Igualmente, el principio de autoridad, define las lneas de autoridad entre el
personal de la institucin, establece los niveles jerrquicos de la autoridad, desde los
ms altos hasta los niveles inferiores. Mientras que el principio de unidad de mando
que consiste en que cada miembro del personal reciba rdenes de una sola persona y
en consecuencia rindan cuenta de su labor a su jefe inmediato, permitiendo que
funcionen los canales regulares de la comunicacin que existe en la institucin y el
principio de coordinacin, que determina que a travs de la comunicacin, sea formal
e informal, ascendiente o descendiente, horizontal o transversal.
Implica que el funcionamiento segun Lpez (ob.cit) de la Unidad Educativa
Nacional Guayana Esequiba guarda una estrecha relacin con la productividad y
eficiencia del trabajo organizativo que ejecuta el personal directivo, cuyo objetivo
fundamental es producir resultados organizacionales positivos; obteniendo los
30

objetivos escolares establecidos, logrando que los niveles de la organizacin

coordinen esfuerzos e intercambien cooperacin para alcanzar las metas de la
institucin; donde la responsabilidad asignada debe estar acompaada de autoridad
suficiente para mejor el desempeo de la tarea y la adecuada fluidez de las acciones.
Por ello, es necesaria una clara determinacin de las funciones del personal, con
niveles de decisin y autoridad definidos, con un sistema de comunicacin
normalizado, con canales precisos, divisin del trabajo apropiada, alto de grado de
coordinacin, cumplimiento de la planificacin y lograr los objetivos propuestos de la
institucin. Para ejecutar la organizacin de las actividades se deben asignar tareas a
todos el personal que conforma la mencionada unidad educativa.
Asignacin de Tareas
Para organizar las actividades se deben asignacin tareas al personal de la
institucional, esto no significa solamente distribuir funciones o actividades, es
trabajar juntos, en equipo siendo esta una filosofa organizacional, es una forma de
pensar diferente, es un camino ganador que las instituciones educativas,
comprometidas con los objetivos institucionales se esmeran por alcanzar. En cuanto a
ello, Sallenave (2002) seala que: Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar
su atencin exclusivamente en las personas, lo que resulta una desventaja al momento
de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados (p.75). Por ello, el
gerente educativo debe asignar tareas en funcin de las competencia de cada docentes
sin descremacin de su condicin, pues al tratarse de personas diferentes, cada uno
entrega un aporte en particular al equipo.
Es importante sealar que habr quienes tengan ms habilidades manuales,
mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. As como, lderes y otros
seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo, es lgico
encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta
beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas y
ms cuando se trata de integrar individuos con diversidad funcional a los espacios
escolares.
31

Cabe destacar, que la descripcin del trabajo del director de la Unidad

Educativa Nacional Guayana Esequiba, incluye muchas y variadas actividades
gerenciales. A menudo, en las prisas de la gestin de muchas tareas, se hace difcil
para este centrarse en proporcionar el liderazgo educativo. Sin embargo, y segn
Stoner (ob.cit) es importante identificar las tareas que pueden delegarse a otros
miembros del personal calificado.
Evidentemente, el director de la escuela puede asignar responsabilidades
adicionales al subdirector u otros profesores de alto nivel. Esto puede incluir tareas
como la planificacin del calendario para todas las clases y la revisin de planes de
estudio que los profesores preparen. Tambin puede pensar en delegar el trabajo de la
reunin con los proveedores de libros de texto y de papelera para procurar los
materiales de manera oportuna. El control regular del progreso educativo de los
estudiantes se hace fcilmente por los respectivos profesores de las asignaturas, con el
director interviniendo slo en los casos en que un estudiante se est quedando atrs de
manera significativa. Por su parte, Sallenave (2002) seala:
Aunque el director de la escuela es responsable de garantizar la disciplina
en la escuela, no es posible que lleve a cabo por s solo esta tarea, puede
delegar la tarea de supervisar peridicamente el comportamiento de todos
los integrantes de la unidad educativa. Los profesores deben hacer frente
a los problemas menores de disciplina asesorando a los estudiantes y
asegurarse de mantener el buen comportamiento. Los casos de
desobediencia excepcional se pueden presentar al director para adoptar
nuevas medidas, se pueden ser asignados a la tarea de asesorar a los
estudiantes acerca de sus problemas personales, emocionales y de carrera.
(p.74)
Igualmente, el director es el responsable de la seguridad y la salud de todos en
las instalaciones de la escuela, incluyendo los estudiantes y todos los empleados. Las
instalaciones de la escuela, incluyendo las aulas, laboratorios, zonas de juegos y
cafetera, deben mantenerse limpios y saludables. A pesar de que es la
responsabilidad del director establecer las directrices para garantizar estos resultados,
puede considerar delegar la ejecucin efectiva de los procedimientos y la supervisin
del personal no docente a un empleado de alto nivel con capacidad de gestin.
32

Es por ello, que el profesor que se encarga de una clase particular est mejor
equipado para interactuar con los padres de los estudiantes en relacin con el
rendimiento acadmico, as como los problemas de disciplina. Por lo tanto, la
comunicacin con los padres no tiene que estar en la lista de cosas que el director
debe hacer, excepto en circunstancias extraordinarias. Del mismo modo, la
interaccin con las organizaciones locales de la comunidad para los viajes escolares o
visitas a las aulas pueden ser delegadas. En las escuelas que buscan apoyo financiero
de la comunidad.
Por consiguiente, la direccin debe ejercer un liderazgo democrtico con una
clara visin educativa que le permita orientar la accin escolar hacia la mejora
continua. Adems, debe gerenciar efectivamente y de manera equilibrada su
autoridad, siendo necesario dotarlo de herramientas que desarrollen su capacidad
tcnica para la toma de decisiones, delegacin de la autoridad y organizacin de la
participacin de los diferentes actores escolares desde los roles que desempean. El
papel de la direccin es sumamente importante para lograr que la gestin de la
Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba, sea efectiva; es decir, para que la
gerenciacin, la administracin adecuada de recursos humanos y econmicos, tiempo,
ambiente e infraestructura logren el resultado esperado.
En otras palabras, la direccin escolar debe estar comprometida con los
objetivos y con la generacin de condiciones enfocados a alcanzar la integracin de
los docentes que presentan diversidad funcional.
Direccin
La asignacin de tareas en la direccin es fundamental, pues es considerada la
funcin ms importante dentro de las tareas del director, implica ciertas
caractersticas relacionadas con el liderazgo, motivacin y

comunicacin, pues

dirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de los objetivos;

dirigiendo para tomar decisiones, mando y liderazgo. Al respecto, la autora opina que
dirigir significa motivar a los docentes que presentan diversidad funcional a que
efecten sus actividades, seleccionar los canales ms eficaces de comunicacin y
33

revolvimiento de los conflictos entre los miembros.

Es por ello, que el principio de direccin se aplica al nivel de seccin o
divisin, cada miembro deber informarse exactamente de lo que est sucediendo en
su seccin o divisin. El jefe de grupo deber exponer claramente su poltica y los
objetivos a corto y largo alcance a los que se espera que aspiren todos, para que los
empleados cooperen para conseguir las metas que se les ha propuesto. En cuanto a
ello, Chiavenato (ob.cit) expresa: La direccin, por cuanto los gerentes son los
responsables de motivar a los subordinados, de dirigir las actividades de las dems
personas, establecer los canales de comunicacin propicios e impulsar el liderazgo.
(p.52)
En el mbito de la docencia, se suele hablar con frecuencia, como en otros
mbitos, de direccin escolar y de acciones gerenciales. No obstante, algunos
directivos escolares desconocen el significado real de este trmino, complicando aun
el escenario planteado en este estudio, siendo de suma importancia para la gerencia
educativa, conceptualizar la direccin de los docentes dentro de una unidad educativa
en particular como es el caso de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba,
pues se trata de la inclusin de los docentes que presentan diversidad funcional al
campo laboral, debido a que en ocasiones estos se sientes desmotivados y rechazados
por la poca atencin que les prestan en sus sitios de trabajo, lo que afecta su
productividad y eficiente.
Asimismo, la direccin de equipos de trabajo amerita de las habilidades
gerenciales que desarrollan las personas para desempearse de manera coordinada, a
objeto de garantizar la ejecucin de tareas y actividades que le competen. Dicha
direccin puede definirse como un proceso conductor de personas, facilitacin de
conocimientos, habilidades, destrezas a travs de la organizacin de tareas,
responsabilidades, metas de desempeo y toma de decisiones de manera
conciensurada, permanente, estudiada por los miembros de los equipos.
Por tanto, la direccin de equipos de trabajo se entiende como la capacidad de
gerenciar a la organizacin como un todo, reconociendo sus elementos, las
interrelaciones entre los mismos y observando cmo los cambios afectan a estos
elementos del entorno. Al respecto, la intencin gerencial es lograr la efectividad
34

como miembro de un grupo, logrando a su vez, la cooperacin e integracin dentro

del equipo que dirige, siendo necesario crear un ambiente de cooperacin y
satisfaccin, donde las personas que forman parte de dichos equipos puedan sentirse
en libertad para expresar sus ideas y tomar decisiones.
Cabe destacar, que la direccin de los grupos de trabajo con diversidad
funcional exige la capacidad de construir y mejorar el trabajo en la institucin, es as
como trabajar con otros y vincular con los dems, permite la participacin en el
proceso de toma de decisiones, incluye el qu, quien, cmo, dnde y cundo,
estableciendo vnculos de confianza y colaboracin mutua, pues las relaciones entre
las personas es la base del xito de las instituciones educativas.
En este sentido, Talavera (2004) afirma que: Los equipos son eficientes, pues
la diversidad de potencialidades intrnsecas enriquece los criterios y los puntos de
vista, establecindose as, toma de decisiones despus de amplias discusiones. (p.32)
De modo que los equipos de trabajo cuando son diseccionados como cohesivo de
apoyo mutuo y de confianza, manifiestan elevadas expectativas para el cumplimiento
de las tareas, donde los miembros participan activamente y comprometidos,
permitiendo el desarrollo de valores a nivel profesional y colectivo, para alcanzar los
objetivos individuales de los miembros de equipo y al mismo tiempo, atender los
fundamentos organizacionales de la escuela.
En este escenario, la labor directiva aboga por un trabajo colectivo en torno a la
atencin como un verdadero director de orquesta, con acciones e iniciativas
proactivas para garantizar la construccin de espacios de participacin, dialogo y
comunin entre los docentes, sin menoscabar su condicin. Por ello, esta funcin est
estrechamente relaciona con los gerentes y los docentes, lo que implica que es la
funcin que tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. De esta
manera, constituye una parte esencial dentro de la Unidad Educativa Nacional
Guayana Esequiba, consistiendo en laborar con los docentes que presentan
diversidad funcional, de forma integradora y cooperativa, para alcanzar las metas
establecidas.
De all que, direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones
interpersonales, entre el director y los docentes en todos los niveles de la institucin.
35

As, Chiavenato (2006) la define como: las relaciones interpersonales de los

administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos
subordinados. (p.371). Para dirigir a los docentes con diversidad funcional el
director debe comunicar, liderar y motivar.
En otro orden de ideas, el director debe cumplir con ciertas actividades en
cuanto a coordinar el desarrollo de las programaciones de las diferentes unidades para
el logro de los objetivos propuestos, dirigir el trabajo del personal a su cargo, evaluar
la planificacin formulada por cada una de las unidades del plantel y establecer
mecanismos necesarios para la relacin escuela-comunidad, logrando la integracin
de la escuelacomunidad; docentes-docentes; comunidad-docentes; director-docentes
y director-comunidad.
Asimismo, el director escolar debe efectuar reuniones con el personal a objeto
de asesorarlo en el cumplimiento de sus funciones, tramitar la correspondencia y
recaudos administrativos, promover actividades que han de servir de integracin e
inclusin, responder ante las autoridades competentes del funcionamiento TcnicoDocente y Administrativo del Plantel, propiciar y fomentar la investigacin. Esto
significa ejercer la direccin de manera eficiente, proporcionando la oportunidad a
todo el personal, hacer aportaciones en las actividades que se tienen que ejecutar,
dejando a un lado la anarqua, permitiendo la participacin activa dentro de la
Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba, siendo necesario la coordinacin de
las actividades.
Coordinacin de Funciones del Personal
En proceso de direccin permite al director que es la primera autoridad del
plantel y el supervisor nato del mismo, cumplir y hacer cumplir el
ordenamiento jurdico

aplicable

en

el

sector

educativo,

impartir

las

directrices, orientaciones pedaggicas administrativas y disciplinarias dictadas por el

Ministerio del Popular para la Educacin y el Deporte (2000), as como representar al
plantel en todos los actos pblicos o privados, para procesar todo lo concerniente a
lineamientos de las polticas educativas emanada de los organismos superiores,
36

formula diagnostico real de la institucin que incluye todos los elementos del proceso
enseanza-aprendizaje, ejerce las orientaciones, participacin de todos los actores
comunitarios en la elaboracin del Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC)
de la institucin, diagnostica y prev acciones junto con los actores comunitarios para
la solucin de las necesidades prioritarias.
Asimismo, promueve actividades que han de servir de refuerzo al proceso
enseanza-aprendizaje, determina criterios para la distribucin de la planta fsica,
vela por el ejercicio pedaggico de su personal con diversidad funcional en la
institucin, propicia la colaboracin en el mantenimiento, orienta al personal docente
y administrativo en cuanto a su conducta, programa conjuntamente con el subdirector
y el docente, responsables de formacin permanente designado para organizar el
crculo de estudio y fomenta las actividades extra ctedra.
Implica que la coordinacin de funciones por parte del director, como lder
pedaggico y gerente de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba debe
guiar, motivar, involucrar y rendir cuentas a la comunidad educativa, de tal manera
que todos los esfuerzos y voluntades estn en funcin de las metas, esto significa
transmitir pasin, contagiar a su comunidad educativa para trabajar, plasmar los
objetivos y de trabajo porque todos comparten una intencionalidad pedaggica de las
acciones gerenciales. Tal como, el Ministerio del Popular para la Educacin y el
Deporte (2000) lo seala:
Saber qu pretende alcanzar y adonde quiere llegar; por medio de un
Proyecto Educativo Institucional (PEI) y un Plan Escolar anual de
objetivos curriculares del centro educativo. Involucrar a docentes, padres
de familia y estudiantes, tomando en cuenta sus potencialidades en la
implementacin, monitoreo, evaluacin del PEI y proporcionar espacios
para lograr consensos que mejoren las condiciones de trabajo de la
institucin(p.23).
Basndose en la cita anterior, la coordinacin de funciones debe trascender la
persona del director y se enfoca ms en un trabajo de equipo, con tareas individuales
y tareas compartidas, el director como representante del Ministerio de Educacin a
nivel local, continua siendo el responsable de gerenciar, dirigir, coordinar y animar a
37

los miembros de la comunidad educativa para lograr una gestin escolar efectiva,
ejerciendo las responsabilidades con entusiasmo y compromiso, consciente de que
todo lo que haga o deje de hacer tendr un impacto positivo o negativo en la gestin
escolar.
Cabe destacar, que las funciones del directivo estn contempladas en trminos
general en el artculo 69 del Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin
(RGLOE) (2009): El Director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato
del mismo, le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurdico
impartir

las

directrices

orientaciones

pedaggicas,

administrativas

disciplinarias garantizando de esta manera, el cumplimiento de las polticas del

Sistema Educativo Bolivariano (SEB), emanadas de las diferentes instancias del
Ministerio del Poder Popular para la Educacin (MPPE) en correspondencia con los
principios filosficos, polticos y jurdicos de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela (CRBV) (2009).
Igualmente, el director debe Integrar los siguientes Consejos: Directivos,
Tcnico Docente, de Seccin, de Docentes, General, contemplados en RGLOE en el
Captulo III, de los Consejos de Docentes, Art. 82 en los respectivos literales. Adems
de propiciar un ambiente armnico, de paz, tranquilidad, compaerismo, respeto
mutuo, solidaridad en la institucin, acorde con los valores morales y tica.
Asimismo, para dicha coordinacin el director debe poseer un archivo que
contenga la nmina del personal docente, administrativo y obrero que labora en el
plantel; as como tambin, el del personal que cobra por el plantel y labora en otra
dependencia. Asimismo, el expediente debe contener: la ficha de datos generales del
personal, sntesis curricular, copia de fondo negro del ttulo universitario, constancia
de estudio (segn sea el caso), copia de taln de pago (debe ser actualizada cada 3
meses), copia de cdula, memorndum emitido que indica la fecha de ingreso al
MPPE (en el caso de traslado llevar copia) memorndum de traslado o reubicacin.
De modo que la coordinacin de funciones debera ser administrada por el
director de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba, garantizando el
desarrollo el control gerencial, partiendo adems de los parmetros curriculares
emanados del proceso de inclusin socio-laboral de los docentes que presentan
38

diversidad funcional, permitiendo la participacin de la comunidad desde diferentes

mbitos, como salud, recreacin, trabajo, cultura y educacin para lograr los fines
propuestos.
Control
La coordinacin de funciones del personal van a permitir que el gerente siempre
encuentre conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que
el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo
predeterminado. Por ello, establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas del control y la ejecucin exitosa de cada miembro no
asegura que la institucin ser un xito, ya que pueden presentarse discrepancias,
malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con
rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
Es por ello, que el control, segn Stoner (2003) permite: asegurar que todas las
acciones se desenvuelvan como corresponde, el gerente debe monitorear el
rendimiento de la organizacin (p.52). De modo que es importante el cumplimiento
de las metas propuestas, mediante los procedimientos ms beneficiosos de todos.
De modo que la apreciacin del resultado en cuanto al logro de objetivos
organizacionales, permite prever desviaciones en la ejecucin de planes; la
optimizacin de la utilizacin de recursos, proponer y sugerir alternativas
administrativas; establecer diagnsticos continuos y motiva la creatividad e
innovacin. Por ello, el control tiene como propsito asegurarse de que se cumplan
las actividades como fueron planeadas, y que establezcan medidas correctivas en caso
de que sea necesario, pues monitorea las actividades para asegurarse que se estn
logrando.
Evidentemente, el control es el conjunto de actuaciones que evala las tareas
que se estn realizando por los diversos actores educativos para comprobar el
resultado de los objetivos para realizar las modificaciones necesarias durante la
ejecucin en caso contrario. Chiavenato (2003), explica que: la finalidad del control
es garantizar que los resultados de lo que se plane, organiz y distribuy se ajusten
39

lo mximo posible a los objetivos preestablecidos (p.386). Es por ello, que la esencia
del control radica en la verificacin si la actividades controladas estn alcanzando o
no los objetivos o resultados deseados.
Resulta claro que el director debe tener muy bien definido lo que fue
planificado, pues es la nica manera que tiene de saber cules son las actividades a
cumplir o cuales ameritan ser corregidas cuando no estn dando los resultados
esperados. Se considera necesario, nombrar ciertas actividades de esta funcin
directivas tales como establecer los mecanismos necesarios para el control,
supervisin de su misin educativa, la cual sugiere cualquier accin correctiva a que
hubiere lugar, hace cumplir los planes de evaluacin y seguimiento del personal con
diversidad funcional, instruye expedientes, establece correctivos del personal, lleva el
control de la asistencia del personal y revisa los trabajos encomendados a cada una de
las comisiones.
En tal sentido, puede decirse que el control es un proceso continuo y
permanente, que rige todo lo que sucede para verificar si las acciones se estn
realizando como fueron planificadas y detectar errores para luego corregir, siendo
muy importante en la evaluacin final. Por ello, el control es una etapa primordial en
la administracin, pues aunque una institucin cuente con magnficos planes,
estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el gestor no podr
verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad, Auditoria, Presupuestos, Reportes, informes, archivos (memorias de
expedientes), grficas y diagramas, mtodos cuantitativos, modelos matemticos,
investigacin de operaciones, estadstica o clculos probabilsticas.
Es por ello, que el director de escuela debe establecer los mecanismos de
control necesarios para determinar el logro de los objetivos, estableciendo los
criterios o estndares de ejecucin, medir la ejecucin y comparar con el estndar,
determinar las desviaciones y someter correcciones durante el proceso. Asimismo, los
controles deben satisfacer siete especificaciones: ser econmicos y requerir el menor
esfuerzo posible para mantener el control, tener significado y ser importantes para la
40

organizacin, ser apropiados al carcter y la naturaleza del fenmeno que se quiere

controlar, ser congruentes con los eventos que se van a medir, hacerse a tiempo para
ofrecer la informacin cuando sta es necesaria, ser simples, sencillos segn las
operacionales y enfocados hacia la accin.
Visto de esta forma, la aplicacin de estos mecanismos de control permite que
los miembros de la comunidad de aprendizaje en una escuela enfoquen todos sus
esfuerzos hacia el producto deseado, que debe ser el aumento en la calidad en el
proceso educativo. Por tal razn, el director de escuelas, junto a su equipo de trabajo
debe estar seguro de que establece los planes y los procesos operacionales que logran
metas estratgicas utilizando aplicacin es prcticas de teoras organizacionales.
Precisamente, para esto se debe visualizar en la Unidad Educativa Nacional
Guayana Esequiba un sistema interno interactivo que opera internamente, pero que
no puede estar enajenado de la realidad externa y de las expectativas de la comunidad
que es la que le da su carcter de institucin importante para la sociedad. (Rojas,
2003)
Adems, segn Lpez (2007) debe establecer procesos de trabajo en equipo,
asignar, delegar funciones y establecer mtodos para que todos puedan rendir cuentas
(accountability) para el logro de las metas. Eso quiere decir, que el director de
escuelas debe mantener un sistema de monitoreo, donde avala el progreso de las
actividades, haciendo ajustes y formulando nuevos pasos de accin si es necesario.
Todo esto, llevar a la integracin de los procesos y de los indivisos con diversidad
funcional al efectivo sistema educativo. En cuanto a ello, Stoner (2003) seala:
Para llevar a cabo la funcin gerencial del control, es importante
establecer indicadores, criterios, un sistema de informacin para evaluar,
retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de cumplimiento de los
objetivos, metas y actividades previstas; todo ello con el objeto de evaluar
continuamente los resultados e impactos, en trminos del rendimiento, en
este caso, del personal que presenta diversidad funcional y de los
procesos docentes y administrativos, a fin de tomar decisiones sobre
ajustes a lo planeado con respecto a la integracin(p.155).
De manera que el control es un proceso que supone un constante seguimiento a

41

la gestin de una institucin educativa, con el fin de constatar las fortalezas y

debilidades para realizar los ajustes necesarios a la orientacin que conduce los
procesos en el centro educativo. De all que, el control de la gestin se refiere a los
mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeo se cumplan con
las reglas y procedimientos de una organizacin. En tal sentido, el trmino control
siempre ha tenido una connotacin negativa para la mayora de las personas, pues se
le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin que
motiva la revisin de proyectos.
Por consiguiente, el control gerenciales empleado en la Unidad Educativa
Nacional Guayana Esequiba va a permitir segn Lpez (ob.cit) la revisin de
proyectos institucionales garantizando la eficiencia operativa de las acciones
encaminada a incluir a los al personal docente que presenta diversidad funcional.
Revisin de Proyectos
El control gerencial permite la revisin de los proyectos, el cual no es ms que
la planificacin de la enseanza con un enfoque global, para tomar en cuenta los
componentes del currculo, sustentados en las necesidades e intereses de la escuela y
de los educandos a fin de proporcionarles una educacin mejorada en cuanto a
calidad y equidad, plantendose como una estrategia que apoya la autonoma de los
planteles que globalizan el aprendizaje. En cuanto a ello, el Ministerio del Popular
para la Educacin (2000) expresa: contribuyen a mejorar la calidad de la enseanza,
y se convierten en una herramienta importante para la coherencia y el sentido de
todas las actuaciones docentes relacionadas con el trabajo de aula (p.5).
Basndose en la cita anterior, la revisin de proyectos en las unidades
educativas que cuentan con docente que presentan diversidad funcional se presentan
como un instrumento para devuelve el protagonismo del proceso de aprendizaje,
promoviendo su inventivo, creatividad, curiosidad, al trabajo en equipo, la
formulacin, la solucin de problemas cotidianos o concretos, constituyendo una
forma de aprender, de ensear centrada en los intereses, preocupaciones de los
alumnos, el personal, el directivo involucrados de forma activa en la planificacin,
42

ejecucin, presentacin y evaluacin de experiencias dialogadas.

De modo que la buena prctica de gestin escolar, pues orienta el proceso y
facilita la informacin necesaria para que docente de la Unidad Educativa Nacional
Guayana Esequiba sea protagonista en la construccin de planes de trabajo sencillos
pero significativos, queden respuesta a las necesidades que requiere el cumplimiento
de las actividades por los actores del hecho educativo, pues el Ministerio del Popular
para la Educacin (2000 seala que el Proyecto Educativo es un instrumento de
gestin encaminados a favorecer las condiciones para lograr mejores aprendizajes. La
elaboracin y ejecucin es responsabilidad de padres y madres de familia, directores,
directoras, docentes, estudiantes y comunidad en general, ya que para obtener buenos
resultados se requiere de la participacin activa de todos los sectores de la
mencionada unidad educativa.
Cabe destacar, que en el Proyecto Educativo, el docente y la comunidad
educativa, define la idea de personas comprometidas, desde el anlisis de las
necesidades del entorno, con una respuesta educativa de calidad para todos en un
marco escolar y social inclusivo. Los principios normativos de singularidad y
autonoma se convierten en objetivos educativos imprescindibles para alcanzar el
mximo nivel de calidad y equidad. El desarrollo de estos principios slo es posible
en un modelo de inclusin que promueve la convivencia, la participacin y facilita el
desarrollo profesional de los docentes que presentan diversidad funcional. Por su
parte, el Ministerio del Popular para la Educacin (2000) seala:
el proyecto educativo de centro inclusivo no aspira a empobrecer la
riqueza personal de todos sino que, por el contrario, busca enriquecer el
conocimiento, las destrezas, las actitudes de todos y todas para que
alcancen el mayor nivel posible de la calidad de vida. El desarrollo pleno
del carcter inclusivo es coherente con los rasgos ya definidos y en el
contexto forman parte de una realidad sobre la que hay que actuar para
que la respuesta sea eficaz (p.33).
Implica que el modelo inclusivo acta desde el convencimiento de que
cualquiera de las acciones que se adopten con uno de los docentes con diversidad
funcional beneficia al conjunto, ayudando a resolver el problema que posiblemente se
43

presente en la institucin educativa, produciendo autonoma y prctica diaria de

trabajo individual. Asimismo, el proyecto educativo ayuda a trabajar en equipo, busca
el consenso para seguir los acuerdos y construye un modelo democrtico de prcticas
democrticas; reduciendo ejercicios de gestin burocrtica.
Para la autora de este estudio, la escuela es un lugar donde la prctica
democrtica es efectuada a travs de la cooperacin escolar y el ejercicio de los
derechos democrticos mediante la participacin de todos los docentes sin
discriminacin alguna en la definicin del proyecto educativo, las normas de aula y
las propias normas de la institucin. La cooperacin escolar y la prctica democrtica
permiten a los docentes con diversidad funcional a asumir el protagonismo de la
organizacin de la actividad, del trabajo y de la vida de la escuela. A travs de estas,
siempre desde el conocimiento y respeto de sus derechos, reconoce sus propios
lmites, asume sus obligaciones (debes) y evita las prohibiciones (no debes).
Desde este contexto, para la elaboracin y puesta en marcha del Proyecto desde
este modelo, cambia la incidencia del rol del director. Si bien es un rol clave ya que se
ocupa de la conduccin (se trate de una persona o de un equipo), el liderazgo no
radica exclusivamente en l, sino que implica toma de decisiones colectivas, y por
ende la responsabilidad y la tarea asumida es compartida. Es por ello, que dentro de
Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba, los distintos actores deben tener
autonoma, articulando el compromiso individual y el grupal.
De la misma forma, el poder debera estar repartido y si cada uno hace bien lo
que tiene que hacer, la institucin se beneficia. Cada uno realiza sus funciones sin que
sea necesario a cada paso una instancia de consulta hacia todos los roles de mando de
la escala jerrquica. Esto no sera operativo. No obstante, cuando se dice incluir a los
profesores con diversidad funcional que muchas veces, y por diversos motivos (pocas
horas que estn en un mismo establecimiento; o trabajan en otro predio; se dificultad
para que se organice un da de encuentro del personal en el que coincida que asistan
todos los profesores.) suelen ser los olvidados, marginados o extranjeros a la
construccin o revisin de un proyecto.
Adicionalmente, a veces no se toma en cuenta que los temas que puedan
plantear estos docentes pueden ser prioritarios. Otras veces, en cambio, se piensa
44

errneamente que un problema es ajeno. Por ejemplo, se decide plantear estrategias

para abordar problemas de conducta o para mejorar los aprendizajes de los alumnos
tienden a ser marginados o excluidos. Por ello, la gerencia debe encaminar acciones
para evitar que sucedan estos eventos. Por medio de la inclusin del personal en
diversas reas tales como la revisin de los proyectos, a fin de que estos docentes
manifiesten sus habilidades en las tareas para cual fueron formados.
La autora de este estudio opina que los docentes que presentan diversidad
funcional de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba, pueden segn
Sanchez (2008) detectar necesidades o problemas que pudieran afectar el proceso de
enseanza y aprendizaje, obteniendo un conocimiento objetivo de lo que acontece en
el plantel; precisando aquellos aspectos significativos para lograr un trabajo
sistemtico y constante; permitiendo solucionar la situacin encontrada. En este
sentido, es viable propiciar escenarios de participacin para la construccin
consensuada del proyecto institucional, en un ambiente que fomente la solidaridad, la
participacin, la armona y que adems propicie el aprendizaje grupal continuo que se
genera a travs de un efectivo perfil de competencias. Es por ello, que la revisin de
proyectos dentro Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba debe ser efectuada
por un individuo que posea un alto perfil de competencias.
Habilidades Gerenciales
La revisin de proyectos en la actualidad debe efectuarse por un gerente que
posea habilidades gerenciales, pues es necesario desarrollar competitiva y
mejoramiento constate en una sociedad que le exige un mximo de rendimiento.
Abarcando as, una serie de estrategias que le permitan dirigir al personal que tiene a
su carga de forma integral.

Aun cuando las competencias de un director son

mltiples, existen unas que se pueden definir como fijas y pueden variar en su
ejercicio segn sea el contexto en el que se den. Entre las cuales se tiene, segn
Acosta (2007) es aquel: orientado a la generacin de nuevos conocimientos, con una
mirada compleja e interdisciplinaria y posee la siguientes caractersticas propone
problemas interdisciplinarios y busca soluciones (p.104).
45

Tal como se seala, el director escolar estimula el desarrollo de proyectos por

parte de los docentes y busca el sentido interdisciplinario e investigativo, enfatizando
la idea de valoracin e identidad nacional considerando las necesidades de la escuela
y la comunidad. Igualmente, tiene conocimientos y habilidades para favorecer el
desarrollo de sus subordinados conociendo el contexto en que se desenvuelva,
decidiendo por adelantado qu hacer, cmo y cundo hacerlo, para despertar el inters
hacia el mejoramiento, siendo este el administrador, mediador, pro activo, capaz de
llevar buenas relaciones interpersonales.
Cabe destacar, que la habilidad gerencial est ligada con la aptitud para realizar
una tarea o labor. Entendida de esta manera las habilidades gerenciales permite
sistematizar acciones bajo criterios de racionalidad, productividad y organizacin,
para la consecucin de objetivos, metas dentro de un marco organizacional y
profesional que busca hacer viable las actividades y contenidos previstos en los
proyectos educativos. Lo planteado deja claro que la actuacin del personal directivo
debe demostrar, mostrar habilidades gerenciales pertinentes y competentes para el
cumplimiento de las funciones en forma eficaz y eficiente, parmetros estos que
indican el desempeo.
Segn, Estanga (ob.cit): los lideres escolares en cuanto a actores del quehacer
educativo, deben desarrollar ciertas habilidades y capacidades para el ejercicio de la
labor educativa(p.63) Esto implica que el proceso gerencial en la Unidad Educativa
Nacional Guayana Esequiba revista gran importancia, porque todos los esfuerzos,
las habilidades gerenciales y de integracin pueden definirse como el conjunto de
potencialidades cognitivas y organizativas que desarrolla de manera permanente con
el fin de asegurar la integracin de los docentes que presenta diversidad funcional.
Adems de optimizar el proceso de delegar, dirigir, controlar se maximizan las
relaciones de la escuela con su comunidad.
Es conveniente sealar que las actividades gerenciales definen la capacidad
para planificar, programar, ejecutar y controlar cualquier actividad que busque
cumplir con los fines educativos. Para sustentar lo planteado, Graffe (2004) expresa:
El gerente es un individuo de una capacidad especial, por cuanto presenta
46

una combinacin de actualizaciones y cualidades personales y tcnicas

que le permiten el buen uso, aplicacin de mtodos y tcnicas en el logro
del entendimiento de todos los miembros que conforman un grupo
administrativo (p.47).
Esta definicin integra varios criterios para explicar las habilidades gerenciales
para la integracin del personal docente que presenta diversidad funcional, por cuanto
el quehacer escolar exige no slo recursos e inversiones, sino un conjunto de
aptitudes y actitudes que facilite la sistematizacin, el manejo estratgico y la nocin
de cambios, en trminos de crear espacios educativos adecuados para garantizar el
desarrollo organizacional y sociales sustentados en

las habilidades gerenciales

coherente con el fin de ofrecer procesos operativos relevantes hacia la integracin.

Asimismo, en el contexto gerencial se encuentra que las habilidades representan
la sumatoria de un conjunto de conocimientos y destrezas que estn asociadas a un
rea funcional o disciplina laboral necesaria para realizar a cabalidad los procesos de
trabajo que estas involucran, esencialmente de caractersticas conjuntivas y
organizativas. Por tanto, estas incrementan los conocimientos para ejercer una
gerencia escolar efectiva que privilegia la capacidad de planificar, los estilos y las
formas en los cuales se organizan los procesos didcticos. Es evidente que las
habilidades implican capacidad de pensamiento, adecuadas para cada situacin,
adems del ordenamiento de ideas y articuladas de manera estratgica la integracin e
todo el personal.
Por otro lado, el pensamiento estratgico debe ser entendido como la
coordinacin de lograr una mente creativa dentro de una perspectiva que le permite al
plantel avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. En
consecuencia, el propsito del pensamiento estratgico es ayudar a explotar muchos
desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles. Daz (2008) sealan que: El
proceso requerido para determinar la direccin futura de una organizacin no es la
planificacin estratgica, sino la reflexin estratgica (p.49) siendo un proceso que
impulsa al gerente a reunirse y pensar con detenimiento sobre los aspectos
cualitativos y del ambiente que enfrenta.
En tal sentido, la importancia del pensamiento estratgico radica en ser la base
47

para la toma de decisiones estratgicas, la definicin, implementacin y ejecucin de

la visin, misin y estrategia de la organizacin, as como tambin el establecimiento
de los principios y valores de sta. En efecto, los docentes deben utilizar el
pensamiento estratgico de forma proactiva, en procura de evitar caer en soluciones
momentneas (gerencia apaga-fuego). Por ello adems debe desarrollar habilidades
gerenciales fundamentadas en el pensamiento estratgico con la finalidad de
direccionar las acciones para hacer posibles las metas de la planificacin de proyectos
educativos.
Es significativo sealar, que el pensamiento estratgico segn Manes (2008) es
un hbito observable de la realidad desde una perspectiva distinta: se refiere a la
observacin de las metas, tal como se desarrollan en la institucin, a un nivel de un
estado de conciencia que delinea una actitud preactiva para adelantarse al futuro a
objeto de lograr la comprensin y conocimiento de la organizacin; orientando al
director

hacia donde quieren dirigir la organizacin, apoyndose en un estilo

gerencial que se explica a travs de una gestin organizada y de calidad desea por
todos sus integrantes.
De modo que es el punto esencial del pensamiento estratgico es el anlisis.
Para ello, el gerente educativo debe buscar entender claramente la particularidad de
las partes, el uso del cerebro, la reestructuracin de sus elementos. De all que la
gestin acadmica, administrativa racional y de la intuicin requiere de una gestin
capaz de generar resultados ptimos mediante la seleccin de estrategias claramente
organizadas y de recursos sabiamente racionalizados; infiriendo que el pensamiento
que el pensamiento estratgico se fundamenta en la creacin de estructuras
cognitivas, un liderazgo, sistemas diversos que garanticen la ejecucin de la estrategia
y apoyada en el uso del razonamiento reflexivo para llevar a la organizacin de
estrategias para la inclusin del personal docente que presenta diversidad funcional a
sistema de trabajo en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba.
Las habilidades a desarrollar se fundamentarn en patrones de pensamientos
estratgico, analtico, integral y creativo con disposicin actitudinal profesional
inteligente, fundamentadas en la ejecucin de acciones organizativas con una
intencionalidad de gerenciamiento para todos, esto supone la construccin de un
48

paradigma integral competitivo y eficaz, a travs de la planificacin y administracin

de de los recursos disponibles.
Liderazgo
El perfil de competencia define el tipo de lder y es fundamental para cualquier
institucin educativa, pues va hacer el individuo que gua, conduce, dirige y anticipa
las acciones a efectuar para conocer el talento, voluntad y habilidades administrativas
que este posee. Si el directivo gua a su subalterno slo basado en normas, reglas o
por la autoridad que le da la organizacin formal, no lograr que ste trabaje al
mximo de sus capacidades. Por el contrario, mediante la aplicacin del principio de
liderazgo ser posible inducir o persuadir a todos a trabajar con celo y confianza en su
experiencia o habilidad, con honradez e intensidad en la ejecucin del trabajo. En
cuanto a ello, Chiavenato (ob.cit) expresa: El lder influye sobre las personas por
medio de la persuasin, la exhortacin, la emulacin, la sugestin, la demostracin de
una devocin sincera hacia alguna meta, la publicidad (p.74)
Del mismo modo, para Keith (2003) seala que liderazgo: es el proceso de
influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos (p.193). ste se considera como el grado de influencia y compromiso del
gerente en ayudar a las personas; a que identifiquen sus objetivos, motivarlas y
apoyarlas, para alcanzar las metas propuestas, basado fundamentalmente en autoridad
personal; definido como una persona capaz de unir a otro para obtener los objetivos
determinado, tiene la habilidad de dirigir, coordinar y motivar a las personas para que
alcancen determinados fines; el lder debe poseer buena capacidad expresiva,
intelectual y social.
Por otra parte, el liderazgo es la habilidad ms importante de un gerente para
poder armonizar y sincronizar la evolucin del recurso humano con la evolucin de
los dems recursos y con la tecnologa, significa tener la planificacin, establecer la
visin y la misin de la organizacin, por medio de un proceso donde se determine lo
que la organizacin quiere hacer, qu puede hacer y al final qu es lo que la
organizacin debe hacer. Adicionalmente, el liderazgo gerencial implica la influencia
49

de los gerentes sobre el resto de los miembros de la organizacin y dems personas

involucradas con la misma, con la finalidad de orientar al logro de objetivos comunes.
En este sentido, el liderazgo es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir una
organizacin, el cual puede tener una planificacin adecuada, control, procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Por ello, es vital para
la supervivencia de cualquier negocio u organizacin o contrario, muchas
instituciones educativas con una planificacin deficiente, malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinmico.
En efecto, el liderazgo es una caracterstica de las organizaciones humanas; as
establece la teora de los estilos de liderazgo, estos son: estilo autocrtico que da
nfasis al lder, l es quien da las rdenes, impone su criterio, decide qu y cundo se
hace; el democrtico es un miembro ms del grupo, estimula a los subordinados a
decidir, a ejecutar las funciones, tareas y el liberal: se centra en la libertad para
decidir, la participacin del lder es limitada. El gerente, para liderar a sus
subordinados, ejerce ciertas funciones especficas en torno al trabajo que ellos
desarrollan. Las funciones de orientacin, se refiere a la comunicacin de objetivos e
instrucciones, apoyo en la realizacin del trabajo y la atencin a los problemas
personales que se le puedan presentar a cada miembro. En este caso, de la Unidad
Educativa Nacional Guayana Esequiba
En este sentido, se comprende que la ejecucin de los resultados del trabajo y
adopcin de las medidas pertinentes, suministra un feedback en cuanto al
comportamiento del docente. Adems que la evaluacin del desempeo del personal
que labora en esta institucin otorga recompensas al personal (premio o castigo), es
importante la motivacin que estos reciban para el buen desempeo de su labor. As
mismo, en el ejercicio de estas funciones propiciando la participacin, la delegacin y
el trabajo en equipo. Por su parte, Keith (2003) seala:
El lder influye no slo sobre el personal en general considerado
individualmente, sino tambin sobre el trabajo en equipo. Es decir, el lder
logra que los dems den lo mejor de ellos mismos, para alcanzar con
entusiasmo las metas propuestas de la organizacin. Lo que significa que
50

el gerente educativo como lder, debe enfocar esfuerzos en el desarrollo,

la promocin, el crecimiento y la motivacin del recurso humano que
tienen a su cargo, promoviendo la confianza, la autoevaluacin y el
autocontrol; as como tambin, establecer los procedimientos de trabajo
en forma delegada, motivada con sus estrategias, fomentando un ambiente
adecuado en el plantel (p.231).
Implica que la tarea principal de un gerente educativo al ejecutar planes y
activar programas, es integrar los recursos humanos de la institucin en un equipo de
trabajo donde sean participantes, cooperadores y entusiastas, con el fin de lograr los
objetivos de la organizacin. Este hecho de transformar el recurso humano en
participantes activos en un proceso complejo denominado liderazgo. En este sentido,
el liderazgo del personal directivo de la Unidad Educativa Nacional Guayana
Esequiba, debera estar caracterizado por un personal preparacin para ejercer sus
funciones administrativas, al desarrollar habilidades y cambiar de actitud en cuanto a
la forma de ejercer la autoridad sobre el personal que est bajo su cargo, con la
finalidad de que los docentes tengan un desempeo laboral productivo y eficiente.
Por consiguiente, las destrezas del lder pedaggico, reside en la capacidad de
convencer a los docentes a que realicen las actividades por s mismos, convirtindose
en ejemplo viviente de libertad, energa, de compromiso y responsabilidad, de gua y
modelo para elevarse por encima de niveles rastreros hasta grandes alturas mentales y
espirituales. Es por ello, que un verdadero lder educativo es el que perturba la
seguridad, desafa los paradigmas, incitando a la exploracin, tomar decisiones y
animando el esfuerzo, siendo este necesario para la inclusin del personal que
presenta diversidad funcional en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba.

Comunicacin
La cultura y la comunicacin son instrumentos bsicos para cualquier sociedad
debido a que ambas son condiciones sine qua non en la vida humana y en el orden
social y es la primera experiencia de todo ser humano. Implica que la cultura es el
conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores,

51

tradiciones y formas de interaccin entre los grupos. Por lo tanto, es un fenmeno

de extraordinaria riqueza. Sin embargo, son poco conscientes de su ubicuidad y
desconocen en general las reglas de su funcionamiento aunque se apliquen bastante
bien. De esta forma, la comunicacin, en cuanto concepto terico y en lgica relacin
con la realidad a la que se remite, es polismico. Agrega, Medina (2001) lo siguiente
con respecto al tema:
La pluralidad de significaciones que contiene y coloca, pues esta abre un
campo inmenso: caminos y trenes, telgrafos y cadenas de televisin,
pasillos, ventanas y carteles de seales, informacin, sentimientos,
percepcin y relaciones interpersonales, pero tambin conversacin y
tecnologa (p.52).
De modo que la comunicacin es un proceso intencional, voluntario y
consciente; aplicando este concepto a las organizaciones educativas, la comunicacin
organizacional es un proceso que se manifiesta a travs de la implantacin de
dispositivos apropiados, de normas sobre el modo de realizarla y de prcticas
organizacionales orientadas a que se haga efectiva. Requiere emisores, canales,
mensaje y receptores, adems todo aquello que conforma este proceso de enviar y
recibir mensajes.
Cabe destacar que todo comportamiento humano surge de la comunicacin.
Desde esta perspectiva, la comunicacin est indisolublemente ligada a la vida
organizacional en todos sus aspectos. (Prez, 2007) Tanto la dimensin institucional
como

la

interpersonal

intrapersonal,

manifestndose

en

las

relaciones

intersubjetivas, amalgamadas a la cultura y a la psicologa de los miembros de la

institucin educativa. Incluye la definicin de situaciones y la construccin de
significados segn las percepciones personales, los sentimientos y las subjetividades.
Cada una de estas lneas tericas involucra una visin del mundo y su naturaleza, el
lugar que las personas ocupan en l y la ndole de relaciones posibles entre las partes
involucradas en el proceso.
Es un modo diferente de definir la realidad a la que alude este tema de
investigacin, son dispares las variables intervinientes en cada una y distintas las
52

perspectivas a las que conduce y, por lo tanto, los contenidos que trata, pues este
estudio trata de la inclusin del personal docente que presentan diversidad funcional a
la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba ubicada en la UD.7 en la Parroquia
Caricuao Caracas, debido a que en la misma se percibe inconvenientes a la hora de
comunicarse, creando conflicto interpersonales entre los docentes de la mencionada
unidad educativa.
Sin embargo, un individuo puede ser sensible, al involucrase en el trabajo en
equipo estrechando los valores humanos fundamentales, entonces, se puede decir que
el trabajo socializador aunado a la eficacia comunicativa de cada integrante, forma la
parte primordial que lleva a las organizaciones al logro del desarrollo armnico
laboral hacia la calidad, eficacia de los procesos y a la constante bsqueda del
mejoramiento exigencia del presente siglo,

se logra a travs de las relaciones

interpersonales consolidadas entre los gerentes y los docentes. Dentro de este orden
de ideas, Requeijo (2009) consideran que:
El administrador ordena esfuerzos, integra las distintas unidades de
estructura, sealada atribuciones, grado de autoridad y responsabilidades
pero sin la comunicacin no es posible la accin administrativa, de all
que la comunicacin es un proceso inherente a todo el proceso
administrativo y que en la prctica consiste en impartir rdenes,
informaciones, consejos, trabajos o actitudes a un receptor o trabajador
(p. 245).
Lo expuesto por el autor anteriormente citado, evidencia que la comunicacin
como proceso administrativo es fundamental para que el directivo y docente
afianzando la estructura organizativa, toma de decisiones asertivas, armoniosas y
dinmicas que lo lleven al logro de los objetivos preestablecidos. De modo que, la
funcin del docente y el directivo no pueden ser concebida sin comunicacin, las
lneas de mando estn sujetas a la participacin, garantizando que todos los miembros
sepan qu van a hacer? y cundo lo va a hacer?, creando un clima de inters, de
disciplina mediante el conocimiento, por parte de todos los involucrados, de los fines
y objetivos que se persiguen, as como el aporte que cada uno pueda realizar.
Por consiguiente, para obtener objetivos, fines, dar instrucciones, rdenes y
53

consejo, es necesario que los actores del hecho educativo tengas definidos los canales
de comunicacin, donde el transmisor se valga de los medios para llevar la
informacin al receptor; garantizando de esta manera una informacin clara y precisa,
evitando rumores, cuyos efectos negativos, pueden causar daos dentro y fuera de la
misma; y es a travs de este intercambio que los mensajes puede ser recibidos y
canalizados. Ya recibido el mensaje por el receptor de la respuesta, permitiendo de
esta forma la realimentacin entre ambas partes, proceso que fortalece la institucin y
las relaciones entre sus miembros o compaeros.
Es importante destacar, que cuando se permite destilar la informacin con
claridad el gerente y el docente pueden dirigir con menor complejidad; pues una
comunicacin franca, asertiva y efectiva es considerada un valor importante dentro de
la organizacin permitiendo resolver conflictos, pues el gerente puede comunicarse y
trabajar con equipos cohesionados, que se comunican abiertamente y con ms
frecuencia.
Adicionalmente, la existencia de una comunicacin restringida y poco frecuente
puede llevar a conflictos internos, al desacato de rdenes, a propiciar un clima de
tensin y acaloramiento e incluso al incumplimiento de funciones. Por ello, el rol que
juega la comunicacin dentro de la organizacin es de suma importancia; permite
fijar los parmetros para evaluar el proceso administrativo dentro de la misma y
permite los reajustes necesarios para mejorarla. A continuacin se presenta otro
esquema, que clarifica como el gerente educativo pueda valerse de una comunicacin
certera que le permita llevar a cabo su gestin educativa dentro de la Unidad
Educativa mencionada.
Cabe destacar que los sentimientos y opiniones en forma directa, clara, honesta
y significativa, con el nimo de crecer como personas y as establecer unas relaciones
interpersonales positivas. En este sentido, Prez (2007) define la gerencia moderna
como , un estilo y estrategia de comunicacin la cual se diferencia y se sita entre
dos conductas polares, la interactividad y democratizacin (p.52). Ello, parte del
verdadero inters del gerente por hacerlo bien. Por ello, es necesario que en la Unidad
Educativa Nacional Guayana Esequiba ubicada en la UD.7 se propicie espacios para
la comunicacin directa entre los colegas.
54

De esta manera, las relaciones interpersonales consienten que la comunicacin

sea un proceso basado en la propia personalidad del individuo, en su motivacin y por
supuesto en su inteligencia emocional. Por ello, las acciones gerenciales se refiere
entonces, a la manera de expresar de forma apropiada a cada momento y a cada
situacin y segn la persona o personas implicadas las ideas, sentimientos,
emociones, opiniones, sin manipular y sin usar ningn tipo de coaccin o violencia
verbal, manteniendo el respeto propio y el del otro. En cuanto a ello, Requeijo (2009)
seala lo siguiente:
La comunicacin es muy difcil. Tiene lugar el esquema yo pierdo
t ganas. Se produce resentimiento, rechazo, negativa, desacuerdo,
discusin... Se llega a confundir el sentido y la intencin inicial de la
conversacin. La persona que permanece mucho tiempo en este estado se
vuelve pasiva, desmotivada, crea complejos y le baja la autoestima (p.
70).
Con base a lo planteado, se puede decir que la motivacin en las relaciones
interpersonales y la comunicacin precisa de ciertos comportamientos, entre los
cuales se encuentran la consideracin, el merecimiento, la calma, el autocontrol,
expresarse con claridad, siempre tratando de entender las razones del otro y cada vez
que sea necesario intentar comunicarse asertivamente en estos trminos. Para muchas
personas es cuestin de aplicar el sentido comn pero otras deben esforzarse en
aplicar estar tcnicas dadas las dificultades que se plantean en una negociacin o
simplemente en el da a da de un puesto de responsabilidad donde los problemas se
presentan constantemente. Cabe destacar, que la comunicacin permite la integracin
del equipo de trabajo.
Toma de Decisiones
Un lder debe tomar decisiones entre varias opciones eleccin elegir la forma de
resolver o enfrentar una determinada situacin que se puede presentar, bien sea a
nivel personal, laboral u organizacional. Tal como, Chiavenato (ob.cit) lo seala:

55

consiste fundamentalmente en seleccionar una opcin, que se considera la ms

adecuada, entre una serie de opciones disponibles, con el fin de resolver un
determinado problema que se tiene en la actualidad, o para enfrentar un potencial
problema que se puede presentar en un determinado momento (p.85). Considerando
la cita anterior, la toma de decisiones es una funcin imprescindible para su normal
funcionamiento y en ese sentido la administracin debe hacer uso de la racionalidad
para tomar decisiones acertadas para elegir el mejor camino a seguir.
De modo que la toma de decisiones es de mucha importancia para desarrollar
las funciones administrativas de planificacin, de organizacin, ejecucin y de
control de las diferentes actividades que se llevan a cabo en una institucin educativa
para el normal desarrollo de los procesos acadmicos y administrativos de la
institucin, lo que repercute en la eficiencia operativa y el efectivo clima
organizacional, en este caso de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba, el
cual influye sobre el personal.
En el caso de las organizaciones escolares la toma de decisiones es una funcin
imprescindible para su normal funcionamiento y en ese sentido la administracin
debe hacer uso de la racionalidad para tomar decisiones acertadas y elegir el mejor
camino a seguir segn las diferentes alternativas para enfrentar una determinada
situacin, manteniendo la operatividad, la eficiencia del plantel escolar, aun en
situaciones de incertidumbre. Y en el caso particular de una institucin educativa, la
toma de decisiones es de mucha importancia para desarrollar las funciones
administrativas de planificacin, de organizacin, y de control de las diferentes
actividades que se llevan a cabo en una institucin educativa para el normal
desarrollo de los procesos acadmicos, gerenciales y administrativos de la institucin
en cuestin.
Cabe destacar, que el proceso de toma de decisiones, identifica el problema
para reconocer que se est en una situacin conflictiva, en este caso que algunos
docentes han excluido a sus colegas por presenta diversidad funcional. Por ello, se
desea proponer la inclusin para disminuir los conflictos. En este primer escalafn
hay que preguntarse, segn Keith (2003):

56

qu hay que decidir? Anlisis del problema, logrando determinar las

causas y consecuencias para recoger la mxima informacin posible
sobre el mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, Cules son las
opciones posibles? Evaluacin o estudio de opciones o alternativas:
identificando las soluciones al problema o tema, as como sus posibles
consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las ventajas e
inconvenientes de cada alternativa? Seleccin de la mejor opcin: una vez
analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la
que nos parece ms conveniente y adecuada (p.32).
Basndose en la cita anterior, se observa que la decisin, poner en prctica las
medidas tomadas para ser llevadas a la prctica y observar su evolucin;
considerando adems si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando
los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para
conseguir el objetivo pretendido. La necesidad de tomar decisiones rpidamente en
un mundo cada vez ms complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser
muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria
para adoptar la decisin ms adecuada. Todo ello conduce a pensar que el tomar
decisiones supone un proceso mental.
En la prctica, la gerencia de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba
tiene que tomar decisiones para disear y desarrollar la inclusin del personal que
presentan diversidad funcional a travs de la planificacin, la organizacin, la
direccin, el control de todas las actividades acadmicas, administrativas para el
correcto funcionamiento de la institucin de acuerdo a los objetivos y metas de la
misma. Por ello, cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la
primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
De esta forma, los planes a disear por la gerencia para la inclusin determinan
su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Adicionalmente, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar
el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que
se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en

57

buena medida, el que los planes sean integralmente apropiados.

Visto de esta forma, la direccin envuelve los conceptos de motivacin,
liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene
una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial
tiene que ver con los factores humanos del plantel, el control tiene como propsito,
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones
de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar
accin correctiva o remediar, que encauce la ejecucin en lnea con las normas
establecidas.
De hecho, el gerente educativo debe tomar la mejor decisin posible, con la
informacin que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede
hacerse: espontnea, creativa o intuitivas basadas en el conocimiento, habilidades,
experiencia y las lgicas que requiere cada vez ms un liderazgo, no slo una buena
administracin, sino un gua que para el desempeo. En cuanto a ello, Lpez (2007):
Para tomar la mejor decisin como directivo debemos considerar dos
aspectos de relevancia como lo son: una excelente planeacin estratgica
y las dinmicas en referencia a consideraciones contingentes y problema
de la intensificacin del compromiso. Por qu una excelente planeacin
estratgica? Porque una organizacin puede definir su visin de largo
plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de su fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (p.102).
Partiendo en lo sealado anteriormente, la participacin activa del personal de
la

institucin en la toma de decisiones, suponer la obtencin permanente de

informacin sobre sus factores claves de xito, su revisin, monitoria y ajustes cada
cierto lapso debe convertirse en un estilo de gestin que haga del plantel educativo un
ente proactivo y anticipatorio.
Conocimiento Especializado
Como consecuencia de la toma de decisiones en el contexto educativo
contemporneo, se aprecia una tendencia general y creciente a reconocer el carcter
58

profesional especializado de la funcin del director escolar y la consiguiente

necesidad de su profesionalizacin. Este reconocimiento ha logrado materializarse, en
acciones ordenadas, concretas, como ocurre con los procesos de acreditacin para
certificar la idoneidad y el desarrollo profesional de quienes asumen la tarea de dirigir
los planteles educativos venezolanos. En cuanto a ello, Keith (2003) seala:
An cuando en algunos pases se mantiene la influencia de fuerzas
conservadoras y reduccionistas contrarias a la profesionalizacin, por
considerar que esta coarta la participacin democrtica de los miembros
de la comunidad escolar en la direccin de las instituciones educativas, la
tendencia progresa con cierta celeridad, permite el desarrollo de las
habilidades gerenciales.(p.63).
De modo, que la necesidad de la profesionalizacin est determinada por las
mayores atribuciones que los procesos de reforma estn transfiriendo a las unidades
educativas, tanto en lo curricular, administrativo como financiero. Entre los conceptos
bsicos del contenido de las reformas educativas que tienen un impacto directo sobre
la funcin del director escolar y exigen la necesidad de su profesionalizacin pueden
ser reconocidos: que las escuelas tengan mayor autonoma y capacidad de respuesta a
las demandas de mltiples actores, especialmente en los niveles locales. As como, la
responsabilidad de las escuelas en el proceso de cambio y mejoramiento del
rendimiento escolar.
Implica que la profesionalizacin de la funcin del director de la Unidad
Educativa Nacional Guayana Esequiba est indisolublemente asociada a la
necesidad de elevar su profesionalidad, concepto que est asociado adems a otros
como profesin, competencias y desempeo profesional de los docentes que tiene a
su cargo. En esta visin, este individuo es responsable del funcionamiento del
establecimiento y de los resultados de los aprendizajes. Para ello, deben
compatibilizarse las necesidades de formacin especfica con cierto grado de
estabilidad y con normas flexibles de carrera directiva que incluyan incentivos para
los docentes.
Es por ello, que la evolucin del perfil de los directores ha oscilado desde unas

59

funciones exclusivamente pedaggicas hasta otras ms relacionadas con la gestin,

administracin y hasta el marketing, que en estos momentos se va imponiendo con las
mayores exigencias de la sociedad, son factores que intervienen para generar este
perfil en los directores escolares. Por tanto, fortalecer la funcin del director para el
ejercicio de un liderazgo democrtico, responsable e inclusivo, incentiva la bsqueda
de alternativas para la eleccin de un profesional que combine criterios de
competencia profesional, conocimientos tericos, con legitimidad del liderazgo y
aceptacin de su autoridad, ser sin lugar a dudas, una prioridad del sistema educativo
venezolano.
En este sentido, la profesionalizacin de la funcin del director escolar puede
ser definida como un proceso dirigido, formalizado, que se produce a travs de la
formacin, el ejercicio del cargo, la dedicacin exclusiva o cuasi - exclusiva, la
continuidad, ha de tener como resultado el alcance de los niveles de profesionalidad
y desempeo profesional que exige la direccin de las instituciones escolares, en
correspondencia con las demandas sociales expresadas en las directrices que
conforman la poltica educativa. Agrega, Keith (Ob.,cit) lo siguiente:
la direccin de las instituciones escolares como una actividad
profesional implica nuevas responsabilidades, tareas y roles que han
ampliado y transformado el contenido de la labor de los directores
escolares y generan nuevas demandas a su profesionalidad (p.63).
Partiendo de lo citado, los rasgos a que hace referencia se destacan el carcter
multiforme que es diferente para los distintos niveles educativos, reas curriculares en
que se ejerce la labor por el docente, la complejidad de su modelacin terica dada la
variedad de funciones que tiene el profesor. Su carcter socio-histrico que surge de
la elaboracin histrica socialmente contextualizada, que ha pasado por etapas,
orientaciones dominantes, paradigmas orientativos diversos escenarios y partiendo de
los recursos disponibles.
La autora analiza el conocimiento especializado del director desde una
concepcin tico - humanista, que se contrapone a las posiciones tecnocrticas
asociadas a la globalizacin de la educacin acerca de la misma. Entiende, por

60

consiguiente, que son tambin contenido de la profesionalidad pedaggica, los

valores morales y la integracin humanista que mueven la actitud y conducta que se
asume en la labor de los docentes que presenta diversidad funcional ante esta
sociedad.
Autoconceptos
Ser gerente de una institucin escolar, exige desarrollar y manifestar una serie
de conocimientos, habilidades que faciliten el desempeo ptimo de sus funciones
acadmicas, gerenciales, para la consecucin de los objetivos y metas propuestas,
adems de requerir habilidades, autococeptos para liderar, dirigir, motivar, gestionar
recursos, no slo administrativos y de infraestructura, sino tambin habilidades para
disear y ejecutar los proyectos educativos, as como contribuir con el desarrollo del
personal que labora en la institucin y que presentan diversidad funcional. Para
lograrlo, el director debe Daz (2008):
demostrar con la prctica que posee las competencias adecuadas para
desempear sus funciones gerenciales con la mayor eficiencia y
efectividad y sobre todo con calidad. Competencias que deben estar
ntimamente relacionadas con las capacidades, que como director tiene,
para incidir en la accin que realizan los docentes, tanto en su prctica
pedaggica como en la cultura institucional (p.96).
No obstante, pareciera que en algunas escuelas bsicas no todos los gerentes
educativos poseen un perfil de competencias; impulsando a los docentes a ejecutar su
prctica pedaggica de manera exitosa, por cuanto, ya que, muchos de ellos, liderizan
de manera autocrtica o por el contrario dejan hacer, no involucran a su personal con
diversidad funcional en la toma de decisiones para solucionar los problemas que se
presentan, pocos revisan la planificacin de los docentes, pues consideran que es
tarea del promotor de formacin docente.
Por ello, las habilidades, auto-conceptos que son el conjunto de saberes
involucrados en los conocimientos, sentido axiolgico y propsitos, acciones que

61

desarrolla la persona en el contexto de su formacin y ejercicio profesional tanto en

su vida personal como social, combinados, coordinados e integrados. Por ende, el
dominio de esos saberes hace capaz de actuar a un individuo con eficacia en una
situacin profesional y personal determinada, constituyendo una serie de
caractersticas personales que deberan poseer de manera general los lderes, puesto
que pueden ser aprendidas y la persona puede desarrollarlas a travs de diferentes
estmulos.
En el mismo orden de ideas, el trmino habilidades gerenciales del director, se
entiende como la destreza que este posee para sistematizar acciones y racionalizar
recursos en los planteles. Visto desde la ptica gerencial, se refiere a la capacidad del
gerente para alcanzar las metas que se ha propuesto para la institucin educativa, con
el apoyo de sus docentes. Por tanto, los gerentes educativos requieren comprometerse
activamente en la formacin de su propia persona, como un paso fundamental en la
tarea educativa; esta construccin del ser implica un ejercicio de conocimiento
permanente de s mismos y de los dems, en un proceso progresivo vivencial y
expresin de los valores humanos integrales del personal que presenta diversidad
funcional.
Implica la preparacin de la persona es un proceso social y como tal, implica la
relacin con los otros: slo es posible desarrollarse como persona en interaccin con
otras personas. Esta dimensin es fundamental para los gerentes, porque su actividad
est muy marcada por la dinmica interpersonal. Es por ello, que el gerente educativo
de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba, asumen la construccin de la
relacin con las otras personas, como un proceso dialgico e integrante, tendente a
fortalecer valores humanos (solidaridad, amistad, servicio, respeto), lo que significa
experticia en sus tareas y funciones.
Experticia en sus Tareas
Las habilidades y autoconceptos del director educativo motivan la experticia en
sus tareas lo que significa buenas relaciones entre los miembros y la comunidad
educativa. Es decir, es el supervisor nato del plantel y ha de estimular a todos los
62

elementos a fin de incorporarlos al desarrollo del mismo. Por lo tanto, se espera que
cumpla en su desempeo las tareas; logrando efectivamente los objetivos que a la
institucin le corresponde alcanzar. Por su parte, Daz (2008) seala:
De all, la concepcin del lder integrador y altamente motivador, al
considerar que la gran mayora de los Directivos pudieran ostentar el
cargo y al parecer no son los ms capaces, por lo cual se plantea la
necesidad de implantar acciones con la finalidad de considerar el
Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente como el instrumento
ms idneo para el ascenso de los funcionarios a cargos gerenciales, de tal
manera que se garantice la ejecucin de las funciones directivas como lo
establece la normativa vigente, permitiendo adems que estos cargos sean
ocupados por personas idneas (p.82).
Es evidente que se consideran las tareas propias a su profesin, las mismas se
relacionan con los roles que l debe desempear, como son: planificador, orientador,
facilitador y evaluador del personal que tiene a su cargo. Esta funcin se relaciona
con las actividades que diariamente realizan para optimizar las relaciones grupales.
De all que, la misin del director es contribuir al bienestar de todos los actores del
hecho educativo, por ello debe asumir la responsabilidad y cumplir con la labor que le
ha sido encomendada. En todo caso, es necesario que para que puedan realizarlo
cumplan con las condiciones propuestas.
Por ello, el director escolar de la Unidad Educativa Nacional Guayana
Esequiba, debe poseer experticia en sus tareas, mstica de trabajo y una formacin
acadmica para desenvolverse adecuadamente en cada una de las reas que imparte,
considerando adems las acciones coordinadas con el grupo docente y planificacin
diaria. En tal sentido, es necesario que en el desempeo de su funcin empleen
mtodos y tcnicas acordes a las necesidades de los docentes que presentan
diversidad funcional, con la finalidad de motivarlos para que realicen sus actividades
que motivan la inclusin.
En efecto, le corresponde al director del plantel ejecutar las funciones de
gerenciales para guiar el proceso de supervisin de aula, coordinando los esfuerzos
humanos con la finalidad de cumplir los objetivos previstos para lograr resultados
ptimos para la institucin. Para ello, el gerente educativo debe atender a la direccin,

63

fijacin de planes, establecimiento de metas, objetivos y el cumplimiento de

funciones. En tal sentido, el perfil del director como gerente educativo debe ser
abierto al cambio all esboza el modelo de gerencia sustentada en la participacin,
provocando las condiciones fsicas, ambientales, estructurales y materiales para el
crecimiento profesional de todos sin discriminacin alguna.
En consecuencia, el director en su carcter de lder que debe dirigir las
organizaciones debe ser eficiente, para ello debe poseer un conjunto de caractersticas
cognoscitivas, motivacionales y actitudinales, que le permitan mantener a sus
seguidores y convertirlos en verdaderos lderes, en la actividad que estos
desempean. En una organizacin educacional la calidad se caracteriza por presentar
dos circunstancias neurlgicas: (a) capacidad gerencial en todos los niveles de la
estructura de funcionamiento y (b) el equilibrio entre el costo y la tolerancia en la
calidad de la educacin; es decir, capacidad de gestin, desde el director que es el
gerente de la organizacin. Ahora bien el Instituto Universitario de Mejoramiento
Profesional del Magisterio (IUPM) (1986), establece que el trmino gerencia se
define como un proceso de organizacin y empleo de recursos.
De modo, que el objetivo general de la gerencia de una organizacin es obtener
la eficacia mxima de sus operaciones al llevar a cabo las misiones asignadas. El
xito de la gerencia se comprueba por la eficacia de las operaciones. Visto de esta
manera, corresponde a la gerencia organizar y supervisar el trabajo docente a travs
del desarrollo de habilidades que influya en el personal, siendo esta equivalente al
poder, traducindose en como alterar el comportamiento de otros.
Es importante destacar que en toda institucin educativa deben prevalecer las
relaciones humanas de una manera efectiva, para crear y mantener un ambiente que
permita a sus miembros alcanzar sus objetivos y metas propuestas. Es necesario hacer
hincapi en la atencin al recurso humano que presenta diversidad funcional, ya que
ella es vital tomar en cuenta que el personal de una organizacin est constituido por
individuos que realizar el trabajo, los cuales tienen diferentes criterios, aspiraciones,
diversas habilidades, intereses, vivencias y formas de pensar distintas.
De all, el valor que tiene para la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba
que el gerente conocer los valores de cada miembro que integra el grupo, logrando
64

satisfacer sus exigencias y as, conjuntamente decidir qu hacer, cmo hacerlo, por
qu y por quin hacerlo. Adems, esta experticia de las actividades permite la
inclusin de todos los individuos y ms cuando presenta diversidad funcional.
Teora Humanista de la Personalidad de Maslow (1945)
Esta teora es parte de esta investigacin, porque a travs de esta, se orientan las
acciones gerenciales encaminadas a la integracin del personal con diversidad
funcional. Segn Munch (2005) Maslow en 1945 se preocupaba por la condicin
fsica y la salud de las personas. Estudi la alegra, entusiasmo, amor, bienestar en
lugar del conflicto, la vergenza, la hostilidad y tristeza. Se dedic a investigar a las
personas creativas que se desenvolvan adecuadamente en la sociedad extrayendo
conclusiones sobre el desarrollo de la personalidad sana. Visto de esta forma, esta
teora segn Munch (ob.cit) descansa en:
la existencia de una jerarqua de necesidades. Estas son de dos tipos
bsicos: necesidades D las que corrigen deficiencias, y las necesidades B
que son las que consiguen un nivel ms alto en la existencia. Deca que
hasta que no hayamos resuelto nuestras necesidades bsicas no podremos
luchar para satisfacer las de un orden superior como son las
gratificaciones psquicas y espirituales. (p.23)
De modo que un individuo no se siente sano, seguro, amado, competente no
puede buscar la autoactualizacin, que consiste en la investigacin del conocimiento,
apreciacin de la belleza, jovialidad, autosuficiencia y la penetracin en la verdad. Es
por ello, que los motivos pueden llegar a ser ms que las necesidades, como una
expresin distorsionada de stas. Cuando las necesidades estn distorsionadas, se
puede comportar en forma opuesta a la naturaleza del individuo. Sin embargo, la
sinergia hace referencia al grado de cooperacin interpersonal y armona dentro de
una sociedad, se puede llegar a la autorrealizacin. As mismo, la voluntad es un gran
ingrediente en el proceso a largo plazo de la autoactualizacin.
Por ello, la autora de este estudio consider pertinente esta teora, pues el

65

anlisis de las acciones gerenciales determina el grado de satisfacciones que poseen

los docentes que presentan diversidad funcional en el ejercicio de sus funciones
laborales; permitiendo el desarrollo profesional, el encuentro de la verdad, belleza y
bondad, pues la satisfaccin de estas necesidades aumenta an ms la tensin
por lograrlas.
A este nivel, la autoactualizacin es una herramienta que motiva el disfrute de
los docentes por las cosas simples, es capaz de rerse de las propias fallas, es
democrtica, establece relaciones interpersonales muy buenas que no son
necesariamente intensas, se centra en los problemas racionalmente, toma

decisiones

objetivas y tiene sus principios claros. Por lo tanto, tiene una voluntad, viven
plenamente el presente y son capaces de cumplir metas a largo plazo, siendo este la
materia que compete en este anlisis, por eso cuando se da la autoactualizacin en los
individuos que presentan diversidad funcional surge la anormalidad (neurosis) que es
la privacin de la satisfaccin de las necesidades; llamada enfermedades por
deficiencia y la manera de curarlas es satisfacer las necesidades, lo que repercute en
la ejecucin de sus actividades creando un clima laboral tenso y poco productivo.
Otra parte importante de esta teora es las metapatologas que segn Munch
(2005) impiden la autoactualizacin, como cuando el individuo no le encuentra
sentido a la vida; se manifiesta porque el sujeto tiene todas sus necesidades
satisfechas y todava no es feliz. Esta parte es fundamental para el estudio, debido a
que el docentes que presentan diversidad funcional dentro de la Unidad Educativa
Nacional Guayana Esequiba en ocasiones no se sienten satisfecho. Por ende, s
necesario que el personal directivo reoriente sus acciones gerenciales a fin de lograr
que estos satisfagan sus necesidades y garantizar su sano desarrollo.
Cabe destacar, que las acciones gerenciales llevadas a cabo dentro de esta
institucin debe responder a las necesidades de todos, aceptacin de uno mismo,
centrarse en los problemas de todos, impulsar escenarios de autonoma e
independencia, identificarse el gnero humano y un fuerte inters social, motivar la
creatividad, resistencia a la conformidad cultural y trasciende el ambiente en lugar de
enfrentarlo.
En efecto, Maslow propone una percepcin ms eficaz de la realidad y una
66

relacin ms cmoda, lo que significa la aceptacin de s mismo y de la naturaleza, la

cual es espontnea, sencilla y natural, centrada en los problemas, tiene la cualidad de
la despreocupacin y una necesidad de intimidad, tiene un locus interno de toma de
decisiones, es autosuficiente, tiene una continua apreciacin nueva y un estado de
bienestar poco comunes adems de un sentido de hermandad con los seres humanos.
Por ello, las acciones gerenciales permiten orientar socialmente y las emociones son
innatas en el ser humano pero stas tienen que ser apoyadas por la sociedad y la
educacin, donde generalmente son reprimidas. Tomando en cuenta estos elementos,
es fcil para que cualquier individuo se lo proponga como meta si quiere mejorar
como persona, o como puntos de referencia para autoevaluarse y mejorar su persona
dentro de esta sociedad.
Visto de esta forma, la teora humanista de la personalidad, hace hincapi en el
hecho de que los humanos estn motivados positivamente y progresan hacia niveles
ms elevados de funcionamiento. Tal como, Larrivea (1994) lo expresa: la existencia
humana es algo ms que luchar por conflictos internos y crisis existenciales. (p.23)
De modo que la personalidad es el resultado de la resolucin de los consientes y de
los inconscientes de las personas, adems de las crisis del desarrollo.
Por ello, se consider a la Teora Humanista de la Personalidad en este estudio,
pues al evaluar los comportamientos de los docentes con diversidad funcional dentro
de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba y su interrelacin con sus
dems compaero; se dice que requiere satisfacer sus necesidades

para poder

desempearse adecuadamente en sus diversos entornos, el cual tambin incluye sus

desarrollo profesional y con ello, la interrelacin con sus compaeros de trabajo,
siendo una desafo de abordar por la gerencia educativa y para el sistema escolar
pblico o privado.
Asimismo, la Teora Humanista de la Personalidad desarrolla en esta
investigacin va a soportar los estudios de Kohlberg, pues este determina que la
moral y los valores de las personas son elementos bsica para la integracin de los
individuo en cualquier entorno de su vida personal o profesional. Por ello, forma
parte tiene relevancia terica para la presente investigacin referente a la integracin
de los docentes que presentan diversidad funcional.
67

Teora de Kohlberg (1987)

Segn Bolvar (2007) Kohlberg en 1987 es parte de esta investigacin, pues en
esta teora se desarrolla la moral en cada individuo pasando por una serie de fases o
etapas que tambin son desarrolladas en la Teora Humanista de la Personalidad, ya
que las etapas son las mismas para todos los seres humanos y se dan en el mismo
orden, creando estructuras que permitirn el paso a etapas posteriores. Sin embargo,
no todas las etapas del desarrollo moral surgen de la maduracin biolgica. De modo
que al planificar las acciones gerenciales hay que considera esta teora, debido a que
la misma esta ligadas a la interaccin con el ambiente. El desarrollo biolgico e
intelectual es, segn esto, una condicin necesaria para el desarrollo moral, pero no
suficiente. Adems, segn Kohlberg (citado por Bolvar, 2007), no todos los
individuos llegan a alcanzar las etapas superiores de este desarrollo.
En esta perspectiva, la teora indica que es

un proceso de aprendizaje

irreversible en el que se adquieren nuevas estructuras de conocimiento, valoracin y

accin. Estas estructuras son solidarias dentro de cada etapa, es decir, actan
conjuntamente y dependen las unas de la puesta en marcha de las otras. Kohlberg no
encuentra razn para que, una vez puestas en funcionamiento, dejen de actuar, aunque
s acepta que se produzcan fenmenos de desajuste en algunos individuos que hayan
adquirido las estructuras propias de un modo deficiente. En este caso, los restos de
estructura anterior podran actuar an, dando la impresin de un retroceso en el
desarrollo.
De modo que las acciones gerenciales que encaminarn al desarrollo de las
etapas considera bueno todo aquello que se quiere, lo anhelado por el individuo y las
intenciones se confunden la perspectiva de la autoridad con la propia. Es decir, lo
justo es la obediencia a la norma, evitando los castigos y los daos materiales a
personas o cosas; desligando los intereses de la autoridad, los propios, y se reconoce
que todos los individuos tienen intereses que pueden no coincidir con el propio. En
esta teora lo esencial es comprender la estructura del razonamiento frente a los
problemas de carcter moral. En cuanto a ello, Vzquez (2010) seala que: no se
centra en los valores especficos sino en los razonamientos morales, es decir, en las
68

razones que tienen las personas para elegir una u otra accin. (p.63), lo que significa
su costo de oportunidad.
Es por ello, que la postura conservadora pretende retornar a los valores y moral
tradicionales. Advierte una decadencia en la moralidad, tanto sexual como poltica,
deteriorando a las instituciones educativas las que deberan retornar a las bases
acadmicas tradicionales en el diseo del currculum. Hace hincapi en el respeto de
las estructuras de autoridad, disciplina y orden moral, basndose en la defensa de la
ortodoxia religiosa frente a los humanismos seculares de carcter filosfico presente
en la sociedad.
En el marco de la renovacin las acciones gerenciales en la administracin
educativa juega un papel central y Kohlberg (citado por Bolvar, 2007) es uno de sus
principales promotores, pues este sostiene que solamente la ideologa educativa a la
que denomina progresiva, es capaz de dar los elementos necesarios para una adecuada
comprensin de la integralidad del individuo. Esto se debe a que la ideologa
progresiva se fundamenta en una psicologa cognitiva-evolutiva, lo que significa la
interaccionista y tica liberal a la que denomina tica racional del desarrollo.
Implica que los valores de las personas en este caso con diversidad funcional,
tienen a surgir segn la experiencia diaria, para ello, es necesario que las acciones
gerenciales se planifiquen en un orden lgico para poner en marcha las actividades
diarias para que los valores adquiridos por los docentes permitan una verdadera
inclusin; enfatizando en la transmisin de las habilidades y hbitos necesarios para
adaptarse a la nueva gerencia. Por ello, es necesario que esta unidad educativa
considere las acciones gerenciales tomando en cuenta la teora de la personalidad de
los individuos para incluir a todos los individuos sin discriminacin.
Diversidad Funcional
La experticia de las tareas en un escenario de individuos diversos impulsa la
participacin, el mejoramiento constante y la superacin personal en todas sus
manifestaciones. De modo que la pluralidad, en este caso, sea de una u otra forma,
hace que sus funcionalidades sean distintas a las de otros ser humano, requiriendo de
69

acciones especiales para desarrollar alguna actividad cotidiana presenten en la Unidad

Educativa Nacional Guayana Esequiba.
En esta perspectiva, la diversidad funcional no es ms que segn Larrivea
(1994): Las diferentes capacidades tiene una persona con respecto a otra (p.23) Este
nuevo trmino sustituye la palabra discapacidad, pues la expresin mujeres y
hombres discriminados por su diversidad funcional, es utilizada para realzar su
existencia, es realmente la discriminacin y no la propia diversidad funcional, la que
delimita la pertenencia al colectivo.
Bajo la perspectiva, la diversidad funcional se considera esencial apoyar la
independencia en todos los mbitos de la vida cotidiana de los individuos: educacin,
trabajo, edificacin, transporte, comunicacin, informacin u ocio, dando a cada
persona las herramientas que precise para desarrollarse en esos mbitos, de manera
que tome el control de su propia vida. Por ello, en este marco terico se abre una va
de investigacin para comprender la diversidad funcional como fenmeno social,
partiendo de una comprensin de la genealoga histrica que la ha constituido en sus
dimensiones actuales y el marco analtico que explique como esas estructuras cobran
vigencia en la experiencia cotidiana de las personas que presenta diversidad
funcional.
Evidentemente, una persona que presenta diversidad funcional tiene diferentes
capacidades que otras personas. Su discapacidad, sea de una u otra forma, hace que
sus funcionalidades sean distintas a las de otros seres humanos y a veces requieren
unas necesidades especiales para actividades cotidianas, siendo este un nuevo trmino
que sustituye a la palabra discapacidad del Sistema Educativo venezolano. En cuanto
a ello, Talavera (2004) seala:
La expresin mujeres y hombres discriminados por su diversidad
funcional, es utilizada para realzar su existencia, ya que es realmente la
discriminacin, y no la propia diversidad funcional, la que delimita la
pertenencia al colectivo. El trmino deficiencia es sustituido por
diferencia orgnica o diferencia funcional la limitacin de la funcin
fsica o mental por debajo de la media o completamente nula. Es decir,
no es una enfermedad sino cualquier restriccin o ausencia de la
capacidad fsica, intelectual o sensorial y tambin se le considera una

70

dolencia que requiere de atencin mdica o una enfermedad mental que

puede ser de carcter transitorio. (p.42)
Basndose en la cita anterior, la diversidad funcional puede clasificarse en
neuromotora que abarca la parlisis cerebral, distrofia msculo-esqueltica, sensorial,
problemas del lenguaje, sordera, debilidad visual, ceguera o mental. Muchas personas
que presentan diversidad funcional se sienten discriminadas por la sociedad, en
algunas ocasiones este sentimiento de inferioridad es injustificado pues lo que siente
lo refleja afuera y se siente inferior a los dems por tener alguna dificultad. Es por
ello, que en Venezuela las normas legales protegen la vida de las personas en esta
situacin, intentando colocar, en lo posible, en un trato de igualdad tanto a quienes
poseen una deficiencia fsica o mental como a quienes disfrutan del funcionamiento
cabal de su cuerpo.
Actualmente, la diversidad funcional es vista como una condicin integral de la
persona, para su intervencin se deben generar objetivos y estrategias en cuanto a la
salud, la educacin, el empleo, el bienestar familiar y social fortaleciendo las
habilidades y potencialidades de cada individuo, haciendo ms nfasis en los recursos
individuales que en las carencias o dificultades. A partir de 1999 la Organizacin
Mundial de la Salud (OMS) reevalu el concepto que hasta el momento se tena,
cambiando el foco sobre el que la dimensionaba hasta el momento, en el sentido de
definirla a partir de la carencia y la patologa, a las potencialidades y la diferencias de
estos individuos.
Integracin de las Personas con Diversidad Funcional
En la actualidad la diversidad funcional busca la integracin, la cual tiene su
origen en el concepto latino integrato. Se trata segn sustituye a la palabra
discapacidad del Sistema Educativo venezolano. En cuanto a ello, Talavera (ob.cit) de
la accin y efecto de integrar o integrarse (constituir un todo, completar un todo con
las partes que faltaban o hacer que alguien o algo pase a formar parte de un todo). Sin
embargo, en esta investigacin se analizar la integracin de docentes con diversidad

71

funcional para el desarrollo de sus funciones, basndose en la normalizacin de la

vida laboral de los docentes que presentan diversidad funcional, a travs de acciones
y modificaciones ambientales o de la actividad que permitan que este pueda
integrarse a actividades comunes de aula.
En esta perspectiva, tanto la calidad como la equidad son principios
fundamentales en las diversas reformas legales, la que postula el reconocimiento de la
diversidad, atendiendo las diferencias individuales, sociales, culturales y de
aprendizaje de los individuos. Frente a este reconocimiento de la diversidad surge la
integracin que consiste en el proceso que posibilita a las personas con diversidad
funcional desarrollar una vida como ser social, donde se les brinde los medios y
condiciones para participar en el conjunto de actividades culturales, escolares y
sociales. Tal como, Blanco (2009) lo seala:
Si bien la integracin escolar aparece como un enfoque que se aproxima
ms a un modelo educativo para la diversidad, ste presenta problemas en
su funcionamiento bsicamente al ser percibido como un sistema que
beneficia slo a los alumnos con necesidades educativas especiales y que
slo aporta cambios y enriquecimiento en el mbito social (p.63)
Partiendo de lo citado, se debe agregar que la integracin desarrolla en forma
eficaz, genera cambios profundos en la organizacin escolar, rompiendo con los
esquemas laborales tradicionales que considera que la falta de socializacin y
sensibilidad frente a la temtica, pues la diversidad funcional siguen siendo un
dilema. El temor a lo desconocido y a no saber enfrentar y manejar las diferencias,
constituyen fuertes obstculos para llevar a cabo este proceso.
Igualmente, los cambios en la predisposicin inicial y las actitudes del director
escolar hacia la diversidad, son fundamentales para llevar a cabo la integracin.
Desde esta perspectiva, es fundamental para avanzar en los procesos de atencin a la
diversidad, proporcionar a los docentes herramientas conceptuales y metodolgicas
que les permitan modificar sus esquemas previos, sus representaciones simblicas,
reemplazando las visiones homogeneizadoras de trabajo
centrados en la diversidad.

72

por nuevos enfoques,

De modo que se plantea el reconocimiento y valoracin de la diversidad como

una realidad y derecho humano, por lo que sus objetivos son prioritarios siempre, es
decir, han de ser un propsito en las acciones a emprender al momento de trabajar con
personas con diversidad funcional. Desde la perspectiva de la integracin, el
propsito de heterogeneidad es entendido como lo normal, de modo que la postura
inclusiva se dirige a toda la sociedad y a todas las personas en general, eliminando
barreras bsicas de tipo cultural y arquitectnico.
Por ello, en este estudio se analiz las acciones gerenciales para la integracin
del personal con diversidad funcional y su relacin con el clima organizacional en la
Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba Caracas-Venezuela, siendo
necesario el reconcomiendo de la individualidad humana, pues a travs de mismo se
demostr que las acciones gerenciales son un instrumento que impulsa la inclusin
por medio de la optimizacin del clima organizacional dentro de la institucin.
Reconocimiento
La integracin de las personas con diversidad funcional dentro de todos los
escenarios, evita el sesgo de vivir al margen de la sociedad, excluidas de numerosas
experiencias fundamentales de la vida. Tienen escasas esperanzas de asistir a la
escuela, obtener un empleo, poseer su propio hogar, desarrollar sus identidades de
gnero, fundar una familia, plantearse una posible maternidad o paternidad, disfrutar
de la vida social y poltica. Sobre todo, cuando las mujeres y hombres con gran
diversidad funcional para llevar sus proyectos de vida necesitan los apoyos humanos
de otras personas.
No obstante, el giro social y poltico de la diversidad funcional ha contribuido a
desplazar el foco de atencin de la clasificacin mdica, al tratamiento teraputico,
hacia territorio del reconocimiento de la identidad y de unos derechos asociados a
esta; determinando la relacin entre la diversidad funcional y lo que pueda considerar
que es su identidad, es segn Blanco (2009):
La diversidad funcional puede ser fuente de identidad en s misma, de
73

manera que, en la medida en que sean reconocidos como tales, las

comunidades de diversos funcionales podran ejercer una serie de
derechos que son especficos a sus necesidades como miembros de esa
comunidad. En el reconocimiento de estos derechos exclusivos puede ir
implcito el aplazamiento del acceso a actividades y estilos de vida que no
son tratados en dichos reglamentos, o puede suponer el diseo de
comunidades ms o menos cerradas a la interaccin con otras, con todos
los riesgos que ello supone (p.42)
En efecto, esta puede considerarse como un aspecto de la identidad humana,
aunque no ha sido muy reconocido hasta hace relativamente poco. Una de las cosas
que identifica a la comunidad humana es la diversidad de funcionamientos que
caracteriza cada uno de sus miembros; diversidad que todos experimentan alguna vez
desde que nacen hasta que mueren. En el campo del derecho esto supondra una
ampliacin de los derechos civiles y humanos para que preservaran la plena libertad y
diversidad de funcionamiento en igualdad de oportunidades, ausencia de
discriminacin y evitara en lo posible la aplicacin de un derecho especfico a un
grupo determinado de personas por considerarlo discriminatorio.
Cabe destacar que las formas se suele considerar la diversidad funcional como
una parte de lo que identifica como humanos; pero en las prcticas se la suele utilizar
para identificar grupos que nicamente sern sujetos de derecho en un espacio
jurdico determinado. Po ello, las acciones gerenciales implantadas por el director de
la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba Caracas-Venezuela, debe ir
encaminadas a motivar la inclusin de las personas con diversidad funcional en este y
en cualquier escenario.
Valoracin
A pesar de que a simple vista, el concepto de diversidad y su reconocimiento
pueda parecer sencillo de comprender, pero su definicin resulta en realidad es
compleja. A grandes rasgos, se podra decir segn Lpez (2007) que la diversidad es:
una propiedad de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus
componentes en relacin con una serie de caractersticas personales.(p.63) Sin

74

embargo, poco se perfila el tipo de atributos que se da de est valorando y las posibles
relaciones de los tipos de diversidad. Para ello, estas interrogantes: Funcionar igual
un grupo que sea muy heterogneo en cuanto a la diversidad funcional? Y se puede
esperar la misma productividad?
La respuesta a todas estas preguntas parece clara, pero la situacin se hace an
ms compleja si se considera que las caractersticas que describen la diversidad de los
miembros del grupo pueden estar relacionadas unas con otras. Por ejemplo, ser
lgico pensar que miembros de un mismo grupo con edades muy diferentes presenten
tambin grados de experiencia diversos o que los equipos con una elevada diversidad
de procedencia sean igualmente heterogneos en cuanto a los valores de sus
trabajadores. Por tanto, para conocer las consecuencias verdaderas de la diversidad,
ser necesario en primer lugar definir los atributos en los que los individuos pueden
diferir. Segn la Organizacin Mundial de la Salud (2001), hay en el mundo alrededor
de un:
10% de personas con discapacidad permanente (motriz, sensorial, mental
y otras), es decir, cerca de 600 millones de personas. Adems, casi un
15% son discapacitados transitorios: personas que por una u otra causa
ven limitadas sus posibilidades de desplazamiento, orientacin y/o uso de
instalaciones de manera temporal (por ejemplo, mujeres embarazadas,
familias con nios entre 3 meses y 2 aos, nios entre 6 y 10 aos,
personas obesas, accidentados con discapacidad en rehabilitacin sin
secuela posterior, etc.); y alrededor de un 12% correspondiente a la franja
de la 3 edad. Considerado esto la poblacin mundial con algn
impedimento o restriccin en sus capacidades, se calcula en casi 40% de
la poblacin mundial (p.12).
Basndose en el autor anterior, las conceptualizaciones sobre la diversidad
funcional resultan de construcciones sociales, culturales y cientficas, siendo
interpretadas por los individuos como modelos que implican valoraciones, actitudes,
pensamientos y prcticas hacia el colectivo con diversidad funcional el que se
visualiza como diferente y diverso. Desde el campo de la tica y los derechos
humanos la consideracin de la discapacidad en la educacin se concentra en el tema
de la igualdad y de la equiparacin de oportunidades, propiciando ambientes

75

inclusivos.
Es as como la realidad diversa y plural es enriquecedora; la desigualdad es
excluyente. Si lo que se reconoce como problema es la desigualdad, contra ella debe
actuar la educacin, an sabiendo los lmites que existen dentro de una sociedad
profundamente injustos y poco igualitarios. Por ello, la heterogeneidad de los
individuos en este y en cualquier otro plantel educativo es fundamental para
realmente cambiar la realidad vivida por las personas que presentan diversidad
funcional.
Heterogeneralidad
La sociedad valora y define la diversidad como segn Blanco (2009): algo
fuera de la normalidad (p.63), lo que provoca en las personas con diversidad
funcional es sensaciones negativas y un sentimiento de rechazo, siendo negativo. La
Declaracin Universal de Derechos Humanos y las Naciones Unidas (1998)
determinaron que: Todos los seres humanos nacen libres en dignidad y en derechos,
y dotados como estn de razn y conciencia, deben comportarse fraternalmente los
unos con los otros. (p.89) De modo que todos tiene los mismos derechos y las
mismas oportunidades para tener una vida digna y plena, con una calidad de vida
mnima como seres humanos que son.
Es por ello, que la necesidad de cambio de actitudes segn diferentes autores se
plantea el concepto de diversidad como un valor, ampliando el concepto de la
homogeneidad hasta llegar a la idea de la diversidad como riqueza cultural, social e
intelectual. La normalizacin es la idea, filosofa y fin ltimo al que se desea llegar
basndonos en conceptos como diversidad, heterogeneidad, inclusin e integracin.
Es pues, un mundo en el que las personas, indistintamente de sus diferencias,
caractersticas personales, tienen la oportunidad de vivir una vida plena, normalizada
y satisfactoria.
Para ello, la gerencia escolar comprensiva e inclusiva debe aspirar a asumir de
forma integradora la diversidad y toma como referencia bsica la realidad de grupos
heterogneos, lo cual supone asumir la diversidad para desarrollar las capacidades,
76

habilidades bsicas de todas las personas con diversidad funcional, respetando sus
caractersticas personales, referencias socio-culturales; admitir la variedad de
procesos, ritmos de aprendizaje, para compensar donde sea preciso y aceptar la
diversidad para favorecerla su desarrollo profesional.
En efecto, la diversidad y crtica de la normalidad son conceptos del mundo
actual. No obstante, es un herramienta que se utilizan para la inclusin de los
docentes con diversidad funcional de forma autnomo, responsable y con capacidad
crtica; impulsando las habilidades asertivas, empticas y de escucha, que son las
necesarias para el desarrollo de personas libres y en relacin. Cabe destacar, que la
diversidad es una cualidad humana, pues las personas son diversas y heterogneas,
tiene realidades particulares y diferentes. Poner atencin a la diversidad implica tener
en cuenta esta singularidad de cada profesor y ser acompaantes en un proceso
educativo para fomentar que en su desarrollo personal tambin incorporen el
reconocimiento de esta diversidad a est y a cualquier otra institucin educativa.
En tal sentido, la heterogeneidad, no tan visible, pero

presenta efectos

significativos entre los individuos. Es lo que se conoce comnmente como diversidad

de capital humano, es decir, las diferencias entre los miembros del grupo en cuanto a
sus conocimientos, habilidades y destrezas, donde reside verdaderamente el valor que
las personas aportan a las instituciones educativas; esta dimensin determina los
equipos de trabajo y pueden diferir en los siguientes aspectos: (Blanco, 2009):
-Conocimiento de los procesos de trabajo.
-Habilidades, donde las aptitudes no necesariamente son tcnicas aunque se
relacionada con otras cuestiones; igualmente importantes para el funcionamiento del
equipo, como la capacidad de los docentes para percibir y procesar informacin, las
capacidades de reflexin, de trato con otras personas, entre otras. Hay muchas
maneras de enfocar cada uno de estos procesos.
-Experiencia: adems de tener los conocimientos y las aptitudes necesarias, los
trabajadores pueden ver enriquecido su capital humano por haber experimentado con
carcter previo situaciones laborales o procesos de trabajo a los que ahora se
enfrentan en el grupo. La presencia de personas con grados y tipos de experiencia
dispares fortalecer.
77

Comportamiento
El trato heterogneo entre los individuos esta determinado segn Blanco (2009)
por la conducta y a su vez est relacionada con la modalidad que tiene una persona
para comportarse en diversos mbitos de su vida. Esto quiere decir que el trmino
puede emplearse como sinnimo de comportamiento; referida a las acciones que
desarrolla un sujeto frente a los estmulos que recibe y a los vnculos que establece
con su entorno. En cuanto a ello, Casalta (2002) seala lo siguiente.
a etologa, una disciplina que puede incluirse dentro de la biologa y de
la psicologa experimental, se dedica a estudiar el comportamiento que
desarrollan las especies. Para la psicologa, el concepto slo se utiliza con
relacin a aquellos animales que disponen de capacidades cognitivas
avanzadas. En las ciencias sociales, por otra parte, la conducta incluye
factores propios de la gentica, la cultura, la sociedad, la psicologa y
hasta la economa (p.23)
Podra decirse que la conducta es entendida a partir de los comportamientos de
un sujeto que pueden observarse. En su conformacin entran en juego las actividades
del cuerpo como hablar o caminar y de la mente pensar, en especial aquellas que se
desarrollan para interactuar con otras personas. De modo que si la persona respeta
aquellas reglas que, en el marco de una comunidad, se consideran como aceptables o
valiosas, se dir que tiene una conducta formal.
Visto de esta forma, la vida de interrelacin social dispone que buena parte de
las necesidades, deseos y modos de actuacin estn sometidos a determinadas
normativas, a la adaptacin de comportamientos que deben exhibirse y que se supone
sean coincidentes con los elementos cognoscitivos que los respalda, cuestin que
posibilita al propio individuo a generar conflictos. De tal manera que, mantenerse
desde un punto de vista, donde se permita controlar los estados de nimo, es de sumo
inters para lograr un conjunto de comportamientos adecuados en la interrelacin con
los semejantes.
Desde esta perspectiva, afirma Snchez (2008) que la conducta es un estado
determinada por cierto tipo de mecanismos de pensamiento adquiridos por diversas

78

causas, generan tambin algunas emociones que dificultan el desenvolvimiento sano

en la relacin con los dems e impiden analizar las posibilidades de cambio que se
tienen al alcance; conformando una herramienta concreta para superar dificultades
identificadas en el proceso de interrelaciones sociales, familiares y escolares, a partir
de normas de conducta y caractersticas morales segn las cuales se generan
comportamientos adecuados en situaciones que se consideran socialmente aceptadas.
Adicionalmente, la capacidad socializadora de las personas con diversidad
funcional depende fundamentalmente de la estructura interna de la propia sociedad.
All donde la ideologa y emociones slida no hay instancia socializadora que sea ms
potente a la hora de conformar hbitos, estructuras de pensamientos, actitudes,
valores, entre otras.
Implica que la conducta ha sido estudiada desde diversos contextos (psiclogos,
mdicos, pedagogos) dado que refiere al comportamiento de los seres vivos, a la
manera de comportarse ante cada situacin. Desde esta perspectiva, el enfoque
conductual presenta la conducta como su principal punto focal. De acuerdo a este
enfoque, Casalta (2002) plantea que la conducta: son rasgos y propiedades internas
atribuidas a las personas, son clases de conducta reconocibles en la observacin
directa y con propiedades fsicas accesibles al observador(p.7) Desde esta
perspectiva, la conducta est referida a una respuesta interna de cada persona ante una
situacin determinada y tiene que ver con su contexto sociocultural. Por ende, es
necesario que el gerente de la institucin educativa evalu sus acciones para propiciar
espacios para la integracin.
Conductas Agresivas
A la hora de hablar de conducta y del ser humano es muy frecuente hablar de
inteligencia emocional que establece tres diferentes tipos del trmino que ocupa. As,
por ejemplo, en primer lugar se habla de lo que se da en llamar conducta agresiva que
es la que tienen aquellas personas que se caracterizan por tratar de satisfacer sus
necesidades, que disfrutan del sentimiento de poder, que les gusta tener la razn, que
tienen la capacidad de humillar a los dems y que suelen ser enrgicas, siendo en
79

muchas ocasiones actitudes presentes en algunos docentes de la institucin Guayana

Esequiba.
Implica que la violencia y en especial la conducta agresiva en el ambiente
escolar constituyen indiscutiblemente un tema de gran relevancia social y de mucha
vigencia en la actualidad, razn que ha llevado a estudiosos de diferentes campos y
latitudes a dedicarle mucho empeo para la comprensin, explicacin y manejo de
este comportamiento. La agresividad ha sido definida desde una perspectiva
multidimensional,

abarcando

posiciones

sociales,

culturales,

psicolgicas,

ambientales hasta las puramente biolgicas y mecanicistas; existiendo connotaciones

morales, sociales, ideolgicas, religiosas, culturales, edad y sexo para definir y
explicar este fenmeno.
Segn Berkowitz (2005) para definir la agresin es indispensable partir de la
base de que esta se manifiesta como una forma de conducta entre las mltiples
conductas que el individuo puede manifestar y las cuales van a estar muy ligadas a la
situacin en la que vive. Por ello, ser importancia para la institucin definir esta
conducta a fin de evitar males mayores.
Es por ello, que las conductas agresivas son actos intencionales de naturaleza
fsica, verbal, gestual o actitudinal mediante el cual un individuo, produce conflicto,
lastima o crea malestar en otros. En este mismo orden de ideas, Berkowitz (ob,cit)
seala que las conductas agresivas representan: cualquier forma de conducta que
pretende herir fsica o psicolgicamente a alguien con la finalidad de destruir o
perjudicar al organismo que la provoca (p. 33).
Por consiguiente, la agresividad puede tomar diversas formas de expresin,
siempre tendr como caracterstica ms sobresaliente el deseo de herir. El agresor
sabe que a su vctima no le gusta lo que est haciendo y, por tanto, no tiene que
esperar a que el grupo evale su comportamiento como una violacin de las normas
sociales, sino que la vctima ya le est proporcionando informacin directa sobre las
consecuencias negativas de su accin, lo cual hace que, con frecuencia, se refuercen y
se mantengan esas mismas conductas. Es por ello, que el gerente educativo debe tener
una formacin necesaria para conocer a los docentes que pudieran tener actitudes
agresivas.
80

Conductas Pasivas
El segundo tipo de conducta establecida es el pasivo. En este caso concreto,
quienes se caracterizan por tenerla son personas tmidas, que ocultan sus
sentimientos, presenta sensacin de inseguridad y de inferioridad, que no saben
aceptar cumplidos, que no cuentan con mucha energa para hacer nada y que los
dems se aprovechan de ellos con mucha facilidad. (Casalta, 2002)
Usualmente, las personas con una conducta pasiva, tienen has ser aprovechada
por los dems fcilmente. Suelen tener sentimientos de inseguridad y de inferioridad,
se esfuerzan siempre que entra en contacto con otras personas agresivas. Estn
enfadados consigo mismo porque saben que los dems se valen de ellos. Son expertos
en ocultar sus sentimientos. Son tmidos y reservados cuando estn con otras
personas. No saben aceptar cumplidos. Se agotan y no tienen mucha energa y
entusiasmo para nada. Sus actitudes acaban irritando a los dems. Absorben la
energa de los dems. Se les puede reconocer por su tpico lenguaje corporal y verbal.
Cabe destacar que este tipo de individuo evitar el conflicto mediante la
discrecin, evitando las situaciones que puedan resultarle incmodas o enfrentarle a
los dems con excusas, falsos olvidos o retrasos entre otros medios. As no asume la
necesidad de hacer valer sus propios derechos (pasividad), aunque tampoco se
muestra receptivo hacia los de la otra parte (agresividad).
En cuanto a las caractersticas de las personas pasiva Casalta (2002) seala que
estos individuos tiende a tener una voz dbil, temblorosa; volumen bajo, su mirada,
evita el contacto visual; ojos cados y llorosos; presentan una postura, agachada;
mueve la cabeza en forma afirmativa constantemente y sus manos, son temblorosas y
sudorosas. Adems que las personas evitan mostrar sus sentimientos, expresar sus
pensamientos por temor a ser rechazados, incomprendidos u ofender a otras personas.
Infravaloran sus propias opiniones, necesidades y dan un valor superior a las de los
dems.
En efecto, las conductas pasivas tienden cambian o varan para adaptarse a los
intereses y objetivos de lo dems. Se trata de contentar a las otras personas y evitar
enfrentamientos y discusiones, el afecto o la pertenencia a un grupo. Por ende, se
81

caracterizan por los deseos de los otros, los derechos de los dems por encima de los
suyos y expresan sus ideas dubitativamente, sin confianza, lo que significa una baja
autoestima. Se dice que una persona tiene una conducta pasiva cuando permite que
los dems la pisen, cuando no defiende sus intereses y cuando hace todo lo que le
dicen sin importar lo que piense o sienta al respecto. Es por ello, que la ventaja de ser
una persona pasiva es que raramente se recibe un rechazo directo por parte de los
dems; la desventaja es que los dems se aprovechan de uno y se acaba por acumular
una pesada carga de resentimiento y de irritacin.
Conductas Asertivas
Las personas que posee una conducta asertiva tienen entre sus principales seas
de identidad el que siempre cumplen sus promesas, que reconocen tanto sus defectos
como sus virtudes, se sienten bien consigo mismos y hacen sentir tambin bien a los
dems, respetan al resto y siempre acaban consiguiendo sus metas. Segn Snchez
(2008):
La asertividad es un tipo de habilidad social que se posee en mayor o
menor medida. Adems, una misma persona puede exhibir una respuesta
ms o menos asertiva segn la situacin que afronte y el momento en que
sta se produzca (p.63).
Por ello, se puede ver a la falta de asertividad como una ventana, a travs de la
cual se pueden detectar muchos aspectos negativos de cada individuo, la falta de
confianza consigo mismo, su poca astucia para salir librado de X situacin, y muchos
rasgos de su falta de carcter y personalidad, puesto que la asertividad se desarrolla a
travs de la experiencia diaria, interaccin con las dems personas y est ligada tanto
a la personalidad como al carcter, adems que ambos no son estticos sino que se
moldean con la interaccin social a lo largo de la vida.
Por consiguiente, la asertividad, evoluciona en funcin de la propia evolucin
del ser social y de conocimiento, lo cual convierte a la asertividad en un amplio
concepto que engloba aspectos propios de cada persona, como lo son la autoestima, la
82

falta de confianza, as como la cultura e intelecto. Por tanto, la asertividad sobre el

desempeo laboral del individuo; la vida laboral es una compleja maraa de
interacciones interpersonales y sociales de todo tipo, desde la relacin con los
compaeros de equipos de trabajo, los jefes y hasta los alumnos, se crea un espiral de
relaciones sociales en el cual el individuo est expuesto a diferentes retos,
dependiendo de su labor, grado social, posicin o desempeo.
Visto de esta forma, ser asertivo laboralmente es algo que da ventaja a ciertos
individuos sobre los otros que no lo son, el simple hecho de saber cmo y cundo
pedir las cosas, como un aumento o ascenso da ventaja en la vida profesional; pero no
solo se trata de pedir para s mismos tambin, el hecho de saber decir s o no, tanto a
los compaeros, gerentes o alumnos, es una habilidad que no se obtiene de la noche a
la maana. La experiencia laboral es importante en cierta medida para adquirir la
confianza para enfrentar los retos laborales.
Evidentemente, la asertividad en la vida laboral de los docentes que presentan
diversidad funcional, influye de una manera muy significativa, como el hecho de
nunca recibir un aumento o un reconocimiento, hasta perder la confianza de tus
superiores o dems compaeros de trabajo, debido a la indecisin y equivocados
juicios y conducta laboral.
Clima Organizacional
En vista de la importancia que ha venido tomando en el entorno actual la
gestin del clima organizacional como elemento fundamental a utilizar por las
instituciones educativas del pas en el desarrollo y construccin de ambientes que
fomenta los procesos creativos e inclusin teniendo en cuenta su influencia en los
comportamientos de los seres humanos de forma heterogenias, hay que resaltar la
utilidad de gestionarlo de la forma ms adecuada para alcanzar las metas de la
organizacin, pues el clima organizacional es la percepcin individual y del entorno,
convirtindose en mediador para que las personas desarrollen procesos creativos e
innovadores; la adecuada gestin de este formando un entorno en el cual se puedan
tener una mayor identidad con el plantel educativo, apertura al cambio, autonoma,
83

trabajo en equipo y motivacin para hacer su labor cada vez mejor.

En tal sentido, el clima organizacional es un factor determinante en la eficacia
administrativa, donde el comportamiento del grupo est condicionado por la
percepcin que tengan estos del mismo, es relevante indicar que si este no es
armnico no se podr lograr un equilibrio entre el grupo de docentes y lgicamente el
clima organizacional se desmejorara. Al intervenir las dimensiones que poseen un
mayor impacto en la determinacin del clima organizacional percibido por los
docentes de las instituciones educativas objeto de estudio, permitir a las mismas
contar con un personal adaptado, capaz de compartir valores, creencias, lenguaje,
estilos de comunicacin y normativas o polticas propias. Es por eso que al llevar a la
prctica las acciones gerenciales propuestas, es de esperarse que se logren fortalecer
los intereses y por ende obtener un alto grado de satisfaccin.
Consecuentemente, es preciso recordar que si hay reconocimiento laboral,
siempre se va a conseguir un verdadero desarrollo productivo debido a que un buen
clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a
nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la
institucin. El clima organizacional es segn Stoner (2003) preciso en la forma que
toma una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en
cmo se tornan las relaciones dentro y fuera de la institucin. Hay condiciones
fundamentales que permiten el desarrollo armnico entre la organizacin y sus
empleados y son: el respeto, la confianza y apoyo, igualdad de poder, confrontacin y
participacin, los cuales deben ser principios bsicos para el desarrollo integral de
cualquier ente.
En este orden de ideas, el clima organizacional ha evolucionado y las
concepciones de ste han sufrido algunas modificaciones, tal como, lo plantea Stoner
(2003) que seala: Es el ambiente generado por las emociones de los miembros de
un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los
empleados (p.52) De modo que la expresin personal de la percepcin que los
docentes y directivos que se forman de la institucin a la que pertenecen incide
directamente en el desempeo, tambin las caractersticas del medio ambiente de la
organizacin en que se desempean los miembros.
84

Adicionalmente, estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente

por los miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina
el clima organizacional, porque cada miembro tiene una percepcin distinta del
medio en que se desenvuelve. El clima humano o psicolgico de una organizacin
generalmente se le llama clima organizacional. (Riso, 2005)Las variables propias de
la organizacin interactan con la personalidad del individuo para producir las
percepciones, mediante la evaluacin de estas percepciones es como se puede
analizar las relacin entre las caractersticas propias de la organizacin y el
rendimiento que se obtiene de sus empleados.
Es por ello, que el clima organizacional es una caracterstica importante en el
sector educativo pues con este se puede identificar diferentes variables positivas o
negativas que pueden afectar el desempeo acadmico de todos los docentes. Se
reconoce que el ambiente en el cual se desarrollan todos los seres humanos debe ser
apropiado para brindarle la posibilidad de tener experiencias significativas que lo
lleven a un efectivo desarrollo profesional; tal es el caso de los docentes que
presentan diversidad funcional, elemento clave para observar que tan apropiado es
ese ambiente en diferentes contextos.
Por medio del actual trabajo, se brinda la percepcin de lo positivo y negativo
de cada ambiente de manera tal que se mejore las reas que lo necesiten y continuar
trabajando para mantener lo logrado en pro de dar una educacin de calidad en la E.N
Guayana Esequiba que es materia que compete en esta oportunidad, siendo
importante conocer cmo los docentes que presentan diversidad funcional perciben la
institucin donde laboran, lo cual nos da un amplio campo para estudiar e investigar
en un tema de gran importancia en la actualidad y que afecta la labor como docentes.
En tal sentido, Nirgen (2005) seala que el clima organizacional se compone de
aspectos tales como la remuneracin econmica, la relacin con los compaeros, la
relacin con los directivos, el ambiente de trabajo, entre otros. Si estos factores son
manejados de la forma ms adecuada la interrelacin entre directivos y profesores, as
como entre los propios compaeros de trabajo, redundando en beneficio de todos.
En tal sentido, el clima organizacional segn Stoner (ob.cit) analiza las fuerzas
internas que inciden en el ambiente laboral como la participacin, la motivacin, los
85

valores, las creencias entre otros, de los individuos que presentan diversidad
funcional dentro de su entorno laboral, repercutiendo en su desarrollo profesional
dificulta la integracin de estas personas. Este planteamiento se puede ver
evidenciado en la U.E.N Guayana Esequiba al momento en que los docentes con
diversidad funcional y el resto del personal interactan entre si y dan muestra de
rechazo, poca aceptacin e indisposicin para ejecutar las tareas asignadas por parte
de la direccin del plantel.
Ambiente
El clima laboral o clima organizacional es segn Stoner (2003) uno de los
factores que ms aporta al logro de mejores resultados, en una escuela en la cual ya
opera una adecuada disciplina laboral, siendo el conjunto de variables que incide en
la forma como percibe, se siente en relacin al trabajo y a las circunstancias en las
cuales se lleva a cabo.
Estas variables incluyen, por ejemplo, el estilo de supervisin que ejerce el
director, la relacin que establece con su personal y las reglas del juego que fija para
el trabajo colectivo, por lo que estos temas estn inevitablemente ligados. Tambin
incluyen la historia, las caractersticas de quienes reaccionan con agrado, rebelda,
frustracin, indiferencia, angustia ante un estilo de supervisin ms autoritario o ms
permisivo; siendo sentimientos ms cmodos en un trabajo desafiante o en uno
predecible y rutinario. Por su parte, Brunet (2007) afirma que: el clima
organizacional refleja de una manera global, los valores, las actitudes y las creencias
de los miembros de una institucin (p.85)
Es por ello, que se podr argumentar que estas percepciones y sentimientos son
subjetivos; cumpliendo responsablemente con las obligaciones laborales, slo se
requiere voluntad y autodisciplina, pero la

productividad y creatividad se ven

influidas por el estado de nimo. ste, a su vez, depende del ambiente humano en el
que se desenvuelve el individuo. Por ello, Nirgen (2005) sostiene que algunos de los
indicadores del mal clima en las escuelas, son el ausentismo y la alta rotacin.
En cambio, cuando se cree en el proyecto de escuela, cuando hay
86

reconocimiento, apoyo y existe un sano desafo por los directivos, cuando se forma
parte de un equipo que persigue un sueo comn, se da mucho ms de lo que se haba
imaginado. Para los que trabajan segn Acosta (2007) en un entorno vulnerable y
estn sometidos a las demandas y presiones, el buen clima laboral ayuda a mantener
la salud mental y a resistir el desgaste emocional que, de otra manera, podra
conducirlos a la depresin y enfermedades sicosomticas relacionadas con el stress
laboral.
De modo que la efectividad organizacional tambin depende en alguna medida
del clima laboral. Cuando en una escuela prima un ambiente de desconfianza y hay
malas relaciones interpersonales, el trabajo en equipo se dificulta; los profesores
tienden a trabajar aislados o integrar algn subgrupo; cuesta pedir ayuda para no
quedar mal ante los dems y tambin cuesta corregir los errores, ya que los que
obtienen resultados exitosos se guardan la receta para s, y los otros se encierran en
una actitud defensiva y refractaria a todo tipo de crticas. Brunet (2007), establece
que: el comportamiento asumido por los subordinados, depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben(p.52). Implica que

la escuela, como organizacin, no aprende de sus

logros y fracasos.
Cultura Organizacional
La base fundamental del comportamiento organizacional es la cultura, pues
juega un papel importante en las instituciones educativas, al contribuir a travs de la
dinmica, conocimiento, motivacin, comunicacin, educacin y liderazgo un
impulsor para el xito de cualquier plantel educativo. Segn, Escorihuela (1994)
seala que: la cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los
miembros de una comunidad tienen en comn.(p.102) En este sentido, se entiende
por cultura organizacional como un sistema de valores, creencias compartidos, los
valores, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los
sistemas de control que interactan para producir normas de comportamiento.
De ah que una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito a largo
87

plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las

actividades. Las culturas fuertes atraen recompensa y mantienen el apego de la gente
que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y
normas culturales. De acuerdo a Ary (2004) las distintas definiciones de cultura
organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores
y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. De modo que el
pegamento social o normativo que mantiene unida a una institucin educativa.
Expresa los valores, ideas sociales y creencias que los miembros de la organizacin
llegan a compartir, manifestados en elemento.
Resulta claro, que la cultura organizacional, segn Stoner (2003), es: el patrn
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organizacin y es determinado por los miembros que componen la organizacin
(p.103) Implica que la cultura organizacional tiene una incidencia directa entre los
individuos, al ser una percepciones que los miembros tienen respecto a la institucin
educativa, determinan las creencias, mitos, conductas y valores que se fermentan;
siendo la base de los componentes que conforman a su vez la convivencia escolar.
De ah que la cultura organizacional incluye lineamientos perdurables quedan
forma al comportamiento y cumple con varias funciones importantes como son:
transmitir un sentimiento de identidad a los docentes, facilitar el compromiso con
algo mayor que si mismo, reforzar la estabilidad del sistema social, ofrecer premisas
reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Esta conceptualizacin sugiere
que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin; incluyendo el diseo
y el estilo de administracin, transmiten valores, filosofas, socializando a los
miembros, motivan al personal, facilitan la cohesin de grupo y el comportamiento
con metas relevantes.
Desde este enfoque es importante sealar, que las instituciones educativas como
organizaciones, para lograr los objetivos deben asociar la conducta, tica y cultura
organizacional. Larrivea (1994) mencionan: los problemas ticos en las
organizaciones continan preocupando mucho a directivos y empleados. Se debe
destacar, que slo hasta ahora los investigadores comienzan a exploran. (p.25)
88

En este sentido, la cultura organizacional se concibe como un sistema

compartido de valores, creencias y hbitos dentro de una institucin educativa que
interactan con la estructura formal para producir normas de comportamiento. En
consecuencia, es parte importante porque se incluye la misin, la visin, los valores,
la comunicacin y an siendo un factor intangible, ejerce gran influencia en todos los
aspectos de una organizacin, desde las relaciones humanas hasta la productividad.
Al respecto, es posible repercusin de la cultural organizacional sobre la
conducta de los docentes que presentan diversidad funcional, pues este componente
es una accin recproca compleja de los sistemas formales e informales que tal vez
apoyen el comportamiento organizacional y tico o no. Los sistemas formales
incluyen liderazgo, estructura, polticas, sistemas de recompensa, programas de
orientacin, capacitacin y procesos de toma de decisiones. Los sistemas informales
incluyen normas, hroes, rituales lenguaje, mitos, leyendas e historias. Por
consiguiente, la cultura organizacional parece afectar la conducta de varias maneras.
Por ejemplo, una cultura que se ocupa de las normas respalda el comportamiento
tico. Adems, la alta direccin desempea un papel esencial en el fomento del
comportamiento. Es ms, todas las figuras de autoridad (directivos y otros
profesionales) de la organizacin son capaces de estimular o desanimar la conducta.
Asimismo, la presencia o ausencia del comportamiento tico en las acciones
administrativas influye y refleja la cultura imperante; quiz fomente el hecho de
aceptar responsabilidad de las consecuencias de las acciones. De manera alternativa,
la cultura podra diluir la responsabilidad derivada de las consecuencias del
comportamiento carente de integracin, con lo que se vuelve ms probable este tipo
de conducta. Berkowitz (2007), seala: El poder se usa para referirse a la capacidad
de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros.
(p.171). Por ello, la vinculacin de la cultura organizacional con la conducta es la
inconformidad con los principios organizacionales, por lo que las personas en una
organizacin protestan, sobre bases ticas, respecto a alguna prctica o poltica.
Algunas culturas permiten e incluso estimulan la inconformidad con los principios
organizacionales; otras castigan tal conducta.
Por ende, es importante que los directivos tengan un buen conocimiento de la
89

cultura de su organizacin, instituyendo determinados cambios que contradicen la

cultura y que puede ocasionar resistencia o rechazo. Se resalta an ms los beneficios
que la misma aporta, ya que al adquirir la cultura organizacional apropiada, los
gerentes de aula estarn preparados para enfrentar los grandes cambios en funcin del
logro de los objetivos institucionales emanados de la inclusin del personal con
diversidad funcional; beneficiando al personal que las integran, porque adquirirn
conocimientos que les permitir ser competentes, capaces de desarrollar las
actividades y adaptarse a estas.
Comportamiento Organizacional
En el clima organizacional y el comportamiento son campos interdisciplinarios
dedicados a mejorar el entendimiento y la direccin de la gente en el trabajo. Est
orientada tanto a la investigacin como a la prctica, caracterizada por la
individualidad, los grupos y la organizacin. Utiliza una larga serie de disciplinas,
como ser: Psicologa, Direccin, Sociologa, Teora de la Organizacin, Estadstica,
Teora General de Sistemas, Tecnologa de la Informacin, Psicologa Social,
Antropologa, Economa, Ciencias Polticas, Consejo Vocacional, Direccin de
Esfuerzo Humano, Psicometra, Ergonmica, Teora de Decisin y tica, la cual
busca una mejor adaptabilidad del recurso humano a la nueva y exigente filosofa a
travs de una fuerte gestin de valores tales como identificacin, pertenencia, unin,
seguridad, entre otros.
De esta manera, el comportamiento organizacional segn Chiavenato (2003):
es el campo de estudio que se encarga de ensayar el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura poseen dentro de la organizacin, adems aplica todo su
conocimiento a hacer que las organizaciones trabajen de manera eficiente. (p.123)
De modo que el comportamiento organizacional se refleja en el ambiente laboral de
los individuos que conforma una institucin, pues la conducta humana es el efecto
recproco de dos fuerzas, las extrnsecas, promueve el mundo exterior y las
intrnsecas, las que desencadenan en el interior mismo del ser humano.
En tal sentido, es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que
90

individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones,

con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales
organizaciones. Esta disciplina cientfica tiene como base los conocimientos que se
agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos
conceptuales.
Sin embargo, esta es una ciencia aplicada a las prcticas efectivas de una
organizacin que puede extenderse a muchas otras y dejar as el departamentalismo,
siendo una especialidad delimitada y con un conjunto comn de conocimientos que
estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos,
grupos y estructura y se interesa particularmente en las situaciones que ataen al
empleo, por lo que se destaca el comportamiento en lo que se refiere al trabajo.
Es por ello, que el gerente educativo est obligado a ser la persona que va a
orientar al docente en su desempeo no slo desde el punto de vista del conocimiento
y de las informaciones, sino tambin de los hbitos, aspiraciones, preferencias,
actitudes e ideales del grupo que regenta. Asimismo, el director no debe olvidarse
nunca de su rol, su labor debe ser la continuidad; haciendo necesario el cultivo de la
convivencia y la paciencia de todos los involucrados en el proceso de inclusin de las
personas con diversidad funcional. En cuanto a ello, Stoner (2003) expresa:
el comportamiento organizacional facilita la comprensin de las
relaciones interpersonales, que son aqullas en las que interactan dos
personas (dos compaeros de trabajo o un par formado por un superior y
un subordinado). En el nivel siguiente, el comportamiento organizacional
es valioso para examinar la dinmica de las relaciones en grupos
pequeos, tanto en equipos formales como en grupos informales. Cuando
es necesario que dos grupos o ms coordinen sus esfuerzos, como por
ejemplo en las reas de ingeniera y ventas, los administradores se
interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Por ltimo, tambin
es posible ver y administrar a las organizaciones como sistemas internos,
que tienen relaciones entre ellos (por ejemplo, las fusiones y empresas
conjuntas). (p.45)
Por ello, el comportamiento organizacional aplicado a las instituciones
educativas, debe producir resultados efectivos debido a la reestructuracin

91

organizativa a la que deben ser sometidas las unidades educativas como efecto de este
programa. En este proceso irreversible, si se quiere cualificar la gestin, es
imprescindible compatibilizar objetivos personales, organizacionales y sociales. El
logro de objetivos personales permite el desarrollo humano y profesional de cada
trabajador, los objetivos organizacionales orientan al cumplimiento de la misin y
satisfacer las necesidades bsicas de todos los integrantes del hecho educativo.
En cierto modo, son los directivos escolares lo que tienen que asegurar el
bienestar de los docentes que presentan diversidad funcional. Para ello, necesitan
conocer sobre el comportamiento humano. Por supuesto, ste ser entendible slo
cuando las relaciones personas-gerente se vean como un todo, teniendo en cuenta que
las habilidades tcnicas son necesarias para el xito de la gestin administrativa.
Puede afirmarse entonces que slo cuando se analice las relaciones personasorganizacin de manera holstica, sistmica, multidisciplinaria e interdisciplinarias, se
sentir el impacto positivo y el xito o fracaso que la organizacin tenga ser
directamente proporcional al nivel de competitividad de la empresa u organizacin
empresarial.
Adicionalmente, emprender cambios y trasformaciones que impone la dinmica
del comportamiento organizacional, exige coraje, creatividad, capacidad de
emprendimiento, mentalidad estratgica, visionaria y futurista. Este es el reto que se
debe enfrentar porque ya no hay cabida para la inercia, la inanicin, improvisacin y
el conformismo. De modo que el comportamiento de los docentes de la Unidad
Educativa Nacional Guayana Esequiba Caracas-Venezuela con respecto a sus
colegas que presentan diversidad funcional, va a determina la productividad de dicha
institucin, a travs de la integracin, la motivacin y las buenas relaciones humanas
entre compaeros de trabajo segn la efectividad del comportamiento organizacional
de los individuos de esta y de cualquier otra institucin.
Equipo de Trabajo
A travs de la comunicacin innovadora se abren espacios para que el trabajo
en equipo permite la integracin de las personas diversas. Exige tener intenciones y
92

propsitos compartidos, consensuar ideas, conceptos, estrategias, distribuir tareas.

Supone a la vez perspectivas, formaciones, trayectorias diferentes, de modo que cada
uno aporte desde su lugar enriqueciendo el trabajo conjunto. Requiere de tolerancia al
disenso, respeto por las ideas, el trabaj de los otros, as como la posibilidad de
establecer acuerdos y mantenerlos. Tal como, Gary (2004) lo expresa:
Al fortalecer potencialidades el trabajo colaborativo implica
trabajar sobre algunos valores, tales como solidaridad, respeto, tica
profesional, compromiso, que faciliten el trabajo y les permiten a los
habitantes de la escuela alcanzar los objetivos propuestos. Tambin,
mediante esta estrategia se promueve el aprendizaje colectivo, para
superar dificultades e incorporar dinmicas y tcnicas.(p.23)
De modo que el trabajo en equipo es una alternativa que permite resolver de
una manera ms democrtica los problemas que en la Unidad Educativa Nacional
Guayana Esequiba ubicada en la UD.7 en la Parroquia Caricuao con respecto a la
diversidad funcional de algunos docentes, la cual se contrapone a la balcanizacin
que predomina en la mayora de las escuelas. Por ello, la autora de esta investigacin
cree que el trabajo colaborativo es la posibilidad de disminuir el individualismo, que
caracteriza a esta sociedad, pero que a nivel de escuela se percibe como la proteccin
que muchos de los profesores utilizan para aislarse y sentirse seguros; pues el hecho
de que los otros conozcan su trabajo les causa cierto grado de angustia.
Asimismo, esta alternativa impulsa el constante aprendizaje lo que ayuda a la
formacin docente y al crecimiento personal. A su vez ayuda a disminuir el malestar
docente. Es decir, el conjunto de reacciones de los profesores como un grupo
profesional con distintas capacidades.
Igualmente, lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia,
de las personas y sus relaciones tomando en cuenta el aprender cmo trabajar
efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar un
problema, como desarrollar una buena reputacin con los colegas y cmo manejar un
equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos ms importantes que un
gerente debe manejar. El xito organizacional, en consecuencia, es imposible sin

93

excelencia individual, hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales, demanda

mucho ms que competencia tcnica. Demanda un sofisticado tipo de destreza social
que pueda unir a la gente en la persecucin de un propsito significativo, a pesar de
las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones
educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos burocrticos y luchas
de poder.
Asimismo, el gerente educativo para lograr los objetivos organizacionales debe
influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos desempeen con eficacia y
eficiencia sus roles; asumiendo una conducta positiva hacia el trabajo y la
organizacin. Para esto, adems de las funciones administrativas, el gerente debe
convertirse en un agente impulsor de relaciones, condiciones con y entre el personal,
de tal manera que conduzcan a una mayor participacin y cooperacin.
Por otro lado, este debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso
recurso, llamado docentes que constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es
desempearse desde la perspectiva tcnica - docente y administrativa para alcanzar
las metas institucionales, siendo los postulados de la educacin del pas. Cada
docente debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin ella, con
aspiraciones diferentes a los dems. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a
propiciar estmulos, motivacin, comprensin para que las actividades de la
organizacin se desarrollen en un ambiente de armona y progreso, sin menoscabo de
su condicin, siendo fundamental la formacin de buenos equipos de trabajo para el
efectivo funcionamiento de la institucin en cuestin. Agrega, Court (2001):
la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de
gestin, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de direccin,
fijacin de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento
de funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la
tecnologa esta gestin incorpora la direccin, administracin y
coordinacin del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones
y lograr los objetivos con la participacin y el desarrollo potencial de los
docentes con resultados ptimos para la organizacin.(p.63)
Es as, como la gerencia en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba

94

ubicada en la UD.7 en la Parroquia Caricuao segn Court (ob.cit) constituye un factor

de primordial importancia por cuanto los actos tcnico docentes administrativos
que se desarrollan han de estar ntimamente relacionado con la accin gerencial de la
institucin el azar, las situaciones casuales y la improvisacin son actos opuestos a la
conformacin de equipos de trabajos; razn por la cual el gerente de estas
instituciones debe cumplir la labor de director.
Motivacin
Un efectivo grupo de trabajo debe estar motivado, pues engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa,
establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las
necesidades elementales, como respirar, comer o beber y un nivel secundario referido
a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. En este sentido, Daz (2008),
seala que: La motivacin implica la existencia de alguna necesidad, ya sea
absoluta, relativa, de placer o de lujo: Cuando una persona est motivada a algo,
considera que ese algo es necesario o conveniente: Por lo tanto, la motivacin es el
lazo que lleva esa accin a satisfacer la necesidad. (p.123).
En efecto, la motivacin al logro, permite la bsqueda activa del xito en el
rendimiento profesional, asuncin de riesgos, aunque sin exceder capacidades reales;
conductas emprendedoras, con inters en los negocios o actividades empresariales; se
responsabilizan por sus propios comportamientos; exponen inters por la informacin
sobre su desempeo; bsqueda activa de nuevas formas de realizar las tareas que
conduzcan al objetivo deseado; ejecucin ms eficaz en las tareas que les resulten
desafiantes; mejor rendimiento ante tareas que suponen motivacin intrnseca;
preferencia por tareas de dificultad moderada.
En tal sentido, la persona con necesidad al logro se encuentra motivada por
llevar a cabo algo difcil, alcanzar algo realmente complicado mediante el reto y
desafo de sus propias metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte
necesidad de retroalimentarse de su logro, progreso y una necesidad por sentirse
dotado, realizado, gratificado y con talento. La necesidad de establecer metas
95

realistas, persistir productivamente tras la conquista de esas metas, exigirse

excelencia en la evaluacin de los resultados. En cuanto a ello, Stoner (ob.cit)
expresa:
presentan las siguientes caractersticas: luchan por el logro personal
ms que los premios en s, sienten deseos de lograr algo, sienten deseos
de hacer mejor las cosas, buscan situaciones para asumir la
responsabilidad personal de solucionar problemas, necesitan recibir
informacin inmediata sobre su rendimiento, saben establecer metas de
dificultad moderada y evitan tareas fciles. (p.63)
Basndose en la cita anterior, las mismas probabilidades de xito o fracaso les
permite experimentar sentimientos de logro y satisfaccin por los mismos esfuerzos o
de los componentes del proceso motivacional es la internalidad y este impulso est
asociado a la idea de ejercer control sobre la propia conducta; la localizacin de este
control hace que se diferencie un tipo de control interno y un tipo de control externa.
Las investigaciones sobre este componente motivacional de Daz (2008) han
arrojaron que la motivacin influye en la conducta de los seres humanos, por ello, es
bsico considerar este principio para la direccin de los docentes dentro de su entorno
laboral, donde se desarrollan los individuos con discapacidad funcional y que de una
y otra forma requieren de esta herramienta para que estos logren los objetivos
personales e institucionales. Es decir, en la Unidad Educativa Nacional Guayana
Esequiba Caracas-Venezuela.
De la misma forma, la motivacin al logro y una manera de contemplar una
complementariedad entre el impulso propio que desarrolla cada persona de forma
interna y el planteamiento de propsitos que implica toda una emocin particular por
alcanzar esa determinada meta que pudiendo superar los distintos obstculos que se
presentan en el camino, representan una prueba de constancia o perseverancia
traducida en el xito, de cubrir esa necesidad interna que te llena de placer cuando se
concreta; esta nocin est claro que es manejada desde muchos mbitos, muy
acertadamente en el campo empresarial con el carcter de incentivo y educativo que
es la motivacin escolar.

96

Es por ello, que el director escolar de la Unidad Educativa Nacional Guayana

Esequiba Caracas-Venezuela es responsable de dar cumplimiento a las exigencias, y
asumen como componente fundamental del logro, la intervencin del docente con
diversidad funcional, el cual desempea un rol de mediador de los propsitos
educativos en sus diferentes niveles y modalidades, donde adems de hacerse
necesaria sus capacidades tcnicas, es menester el desarrollo de su componente
humano, a fin de equilibrar sus acciones en la consecucin de metas establecidas,
considerando niveles de motivacin, responsabilidad, participacin, compromiso,
constancia y dedicacin.
Al respecto, debe considerarse que a partir segn el Ministerio del Poder
Popular para la Educacin (2000) se han establecido premisas generales para el
diseo de planes de formacin docente, cuya finalidad est orientada a formar un
profesional capaz de reflexionar sobre su propia prctica en el contexto donde se
desenvuelve, asumiendo una actitud comprometida con la transformacin educativa.
El gerente educativo debe contar con una capacidad y formacin necesaria para
impulsar a los individuos en la ejecucin de tareas. Por ello, la motivacin es
fundamental en este escenario de diversas y cambio constante. De modo que los
contactos simples y fciles entre el artesano y sus auxiliares se complicaron. Haba
segn Chiavenato ob.cit) que coordinar innumerables tareas ejecutadas por un gran
nmero de personas y cada una de estas pensaba de manera distinta, empezaron los
problemas de baja productividad y desinters en el trabajo; de aqu, surgen los
conflictos, la falta de entendimiento entre las personas, la desmotivacin, la baja
productividad y el desinters. Por su parte, Keinth (2003) seala:
En el campo laboral mundial, la motivacin se convierte en un elemento
importante, entre otros, que permitir canalizar el esfuerzo, la energa y la
conducta hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a
la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan
interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para
contribuir a la consecucin de sus objetivos (p.45).
En este orden de ideas, ninguna teora motivacional ha sido universalmente

97

aceptada, donde los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo

a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha
definido hasta el momento una teora que contemple estas variaciones. Desde la teora
de la motivacin de Maslow hasta ahora se han escrito un sin nmero de teoras
acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las organizaciones para
motivar a su gente.
En tal sentido, las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas
que caracterizan a los grupos, equipos de trabajo, como resultado de las
caractersticas de los contextos sociales, econmicos, culturales, polticos de los que
forman parte y bajo las que, de manera creciente, las personas desarrollan su trabajo
en la actualidad, hacen necesaria la formacin especfica tanto para participar como
para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo. Cada vez es mayor el nmero y
la variedad de organizaciones que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a
regular sus flujos de trabajo a travs de equipos y de estructuras grupales de sus
integrantes.
De modo que contar con personal gerencial capacitado para motivar en todos
los niveles institucionales de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba
ubicada en la UD.7 en la Parroquia Caricuao, para formar, coordinar y dirigir
diferentes tipos de grupos y equipos segn sus capacidades constituye una de las ms
importantes ventajas competitivas en los contextos actuales. Por ello, los resultados
de los equipos de trabajo y las actividades dependen en gran medida de la motivacin
de sus miembros.
De la misma forma, al analizar los motivos por los cuales una persona trabaja o
aporta su esfuerzo a una organizacin, se encontrar que existen muchos factores.
Desde querer tener dinero para cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones
superiores como la autorrealizacin, siendo un factor que debe interesar a todo los
gerentes y ms en el rea educativa donde presentan un sinfn de problemas, pues si
esta sera imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de la institucin en
este caso de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba ubicada en la UD.7 en
la Parroquia Caricuao, y por ende el cumplimiento de los objetivos organizaciones de
esta institucin.
98

En efecto, la motivacin es una atraccin hacia un objetivo que supone una

accin por parte del sujeto y permite aceptar el esfuerzo requerido para conseguir ese
objetivo. Stephen (2006) lo expresa: La motivacin est compuesta de necesidades,
deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. De modo que la motivacin de los
docentes que presentan diversidad funcional constituye una herramienta fundamental
para el desarrollo de este tipo de individuos. Por ello, es fundamental en la Unidad
Educativa Nacional Guayana Esequiba Caracas-Venezuela empleen la motivacin
cmo un proceso interno que le induce a realizar acciones y retos de acuerdo a su
capacidad cognitiva de los individuos que la conforman.
Verdaderamente, la motivacin que suministre el gerente educativo de la
Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba determina el contenido del cargo, las
tareas, los deberes relacionados con el puesto; produciendo un efecto de satisfaccin
duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy
por encima de los niveles normales de ejecucin. Por ello, estas acciones gerenciales
deben incluir sentimientos de realizacin, crecimiento, reconocimiento profesional,
manifiesto en la ejecucin de actividades y tareas las cuales constituyen desafos de
alta significacin en el contexto laboral de los trabajadores que presentan diversidad
funcional.
Capacitacin y Formacin
Un buen equipo de trabajo desde la perspectiva de la administracin orienta el
enfoque de la efectividad, siendo la capacidad de respuesta que los aparatos
educativos deben brindar ante las exigencias de la comunidad. Con esto, se enfatiza
como indispensable condicin, la capacidad de producir, por parte del sistema,
soluciones efectivas y respuestas deseadas por la poblacin heterognea. Al respecto,
Hurtado (2001), afirma: es un fenmeno que puede ser generado, alimentado y
reproducido a nivel social, mediante un diseo especial de ambientes favorables y
estimulantes, tanto para el desarrollo de las caractersticas y capacidades creativas de
las personas, como para la manifestacin de estos, bien sea mediante un proceso o un
producto creativo. (p.93).
99

Esto constituye un clima de desafos para el cual algunos de sus gerentes no

estn preparados en cuanto a su forma de pensar o de organizarse, lo que hace
necesario la formacin gerencial como punto estratgico para orientar los esfuerzos
hacia la bsqueda de la eficiencia, es decir, gerentes con conocimientos, capacidades,
habilidades, destrezas y las actitudes deseadas por la organizacin para tomar
decisiones y desarrollar de forma asertiva el talento humano.
As pueden transformarse las organizaciones educativas, convirtindose en
instituciones novedosas, con talento humano y lderes apropiados para alcanzar los
objetivos organizacionales, siendo la manera de gestionar el talento humano un factor
determinante, pues es lo que permite motivar y potenciar las competencias del
personal docente, logrndose articular su desempeo laboral con los objetivos
establecidos para el cumplimiento de las metas, en funcin de obtener la calidad y el
beneficio colectivo al alcanzarse los objetivos educativos, organizacionales e
individuales.
En este orden de ideas, se puede expresar que la acumulacin de conocimientos
y experiencias en la administracin se ver enriquecida por la contribucin de tres
nuevas fuentes: El desarrollo organizacional, la administracin para el desarrollo y
los enfoques sistemticos que terminaron por revolucionar la estructura dinmica y
desarrollo de los anlisis de problemas educativos. Sin embargo, a pesar de la
aparicin de todos estos aportes tericos y los avances en el campo de la
administracin educativa a nivel mundial, se dan en Venezuela, segn el Banco
Mundial (2003):
En la administracin de la educacin se advierte una fuerte carga de
improvisacin y empirismo en todos los niveles, e igualmente, las
actividades educativas no son sometidas a una investigacin sistemtica y
constante que permita evaluar permanentemente los resultados con el fin
de proponer las formas deseables para la buena ejecucin de las
actividades. (p. 42)
Partiendo de lo citado, la formacin y capacitacin docente se constituye en un
proceso permanente de adquisicin, estructuracin y reestructuracin de conductas

100

(conocimientos, habilidades, valores) para el desempeo de las funciones. nDe modo

que los docentes debe estar en una constante formacin, a fin de optimizar los
servicios prestados a la sociedad venezolana en materia educativa.
De igual manera, las instituciones educativas donde el director y los docentes se
inserta a trabajar se constituyen en formadoras, modelando su manera de pensar,
percibir y actuar, garantizando la regularidad de las prcticas y su continuidad a
travs del tiempo, pudiendo hacer frente de esta forma a las diversas y complejas
prcticas cotidianas que se desarrollan en las dichas instituciones. Por ello, es
necesarias herramientas gerenciales que motiven al personal en el desarrollo de sus
funciones diarias. Implica que la capacitacin y formacin para propiciar escenarios
de interaccin entre los compaeros que presentan deficiencias motoras o
intelectuales.
Satisfaccin
La satisfaccin laboral depende no solo de los niveles salariales si no del
significado que el trabajador le d a sus tareas laborales, debido a que puede ser la
causa de la felicidad y el bienestar de una persona, o todo lo contrario. Segn Santos
(2004) la satisfaccin profesional puede depender de muchos factores (congruencia
con los valores personales, grado de responsabilidad, sentido del xito profesional,
niveles de aspiracin, grados de libertad laboral.
Por ende, deben usarse inventarios sobre valores ocupacionales, sobre
expectativas s, importancia dada al trabajo, estilos de vida, intereses profesionales,
entre otros elementos que determinan el grado de satisfaccin en este caso de los
docentes en su puesto de trabajo. Cuanto ms elevada sea la calidad de vida
profesional ms satisfacciones existe, reduciendo el grado de absentismo. Por otra
parte, las caractersticas diferenciales son clave: unos buscan en el trabajo
reconocimiento o implicacin; en cambio otros buscan socializacin y estimulo. Se
trata de ayudar a la gente para que consiga del trabajo la mayor satisfaccin y
significado posibles.
La satisfaccin con el trabajo, segn Santos (ob.cit) tiene una variedad de
101

consecuencias para el individuo, debido a que puede afectar las actitudes ante la
vida, ante su familia y ante s mismo. Adems de su salud fsica, mental o social,
jugando esta un papel causal en el ausentismo, la rotacin y la integracin de las
personas con diversidad funcional. Bajo ciertas condiciones, puede afectar a otros
comportamientos laborales ante la organizacin. El cual

a su vez tiene efectos

directos con la productividad y eficiencia operativa del plantel.

Asimismo, el grado de satisfaccin debe saberse y para ello ha de medirse. Para
ello, existen herramientas como cuestionarios o entrevistas y desde luego siempre es
conveniente hacerlo, dado que dicha medicin arrojar valores que en un determinado
momento modificar o reforzar un determinado puesto o que personas es, o no,
adecuada para el mismo, adems el grado de ser un productor conductual de
resultados futuros, as que esta medicin de formar parte del trabajo, y actuando sobre
esta se puede prevenir consecuencias negativas como la inseguridad, esto afecta a
todos los ambientes laborales.
Partiendo de lo sealado por Talavera (2004) algunos docentes expresan un alto
nivel de satisfaccin laboral, con respecto a la docencia, sus actividades curriculares,
y dependiendo del tipo de institucin en la que trabajen, respecto a su autonoma y a
su participacin en la gestin institucional. Sin embargo, al mismo tiempo, seala el
mismo autor anterior que hay un nivel de satisfaccin realmente bajos con respecto a
al contexto de trabajo tales como conflicto e integracin. A pesar de la existencia de
un cierto consenso en torno a los resultados indicados, no se cuenta aun con un
modelo explicativo con amplia aceptacin, y prevalece la necesidad de consolidar el
trabajo terico en esta rea de estudio.

102

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En el Marco Metodolgico se hizo referencia al conjunto de procedimientos
racionales utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una
investigacin cientfica, una exposicin doctrinal. En cuanto a ello, Sabino (2002)
expresa: La metodologa permite llegar al objetivo y se debe escoger en relacin con
el mismo; por tanto, iniciaremos presentando una metodologa que une los mtodos
cuantitativos con los cualitativos(p.62) Por consiguiente, en esta parte del estudio
se desarrollar, la modalidad, tipo y nivel de investigacin empleados para el
desglose de las variables que tienen que ver con las acciones gerenciales y su relacin
con la integracin del personal con discapacidad en la Unidad Educativa Nacional
Guayana Esequiba
Modalidad de la Investigacin
La investigacin presentada fue abordada desde la realidad considerando los
fenmenos sociales existentes, tomando como objeto de estudio el hombre y sus
acciones siendo as catalogada como una investigacin de campo, fundamentando la
relacin de las acciones gerenciales y la integracin del personal docente que presente
diversidad funcional, con respecto al clima organizacional.
Es por ello, que la modalidad empleada para el desarrollo de esta investigacin
es de campo, pues la autora recogi los datos de fuentes directas; es decir, a partir de
datos originales o primarios. En cuanto a ello, el Manual de la Universidad
Pedaggica Experimental Libertador (UPEL) (2012) expresa: Es el anlisis
sistemtico de problemas de la realidad, con el propsito bien sea de describirlos,
103

interpretarlos entender su naturaleza y factores constituyentes (p.18). Se basa en el

estudio que permite la participacin real de la investigadora, desde el mismo lugar
donde ocurren los hechos, el problema, la fenomenologa en consideracin.
Diseo de Investigacin
El diseo de investigacin empleado en este estudio fue el descriptivo, debido a
que consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes
predominantes a travs de la descripcin exacta de las actividades, objetos, procesos
y personas. Al respecto, Tamayo (2003) argumenta lo siguiente: comprende la
descripcin, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, composicin o proceso
de los fenmenos (p.35). Implica entonces que la propia investigadora puede
comprender y evaluar la situacin problema para luego definir y seleccionar los datos,
elementos variables que va a utilizar, es posible que ste tome solamente en cuenta
aquellos que concuerdan con las interrogantes inciales.
De esta manera, es correlacional, pues tuvo como finalidad determinar el grado
de relacin o asociacin no causal existente entre dos o ms variables. Tal como,
Sabino (2002) seala: Se caracterizan porque primero se miden las variables y luego,
mediante pruebas de hiptesis correlacionales y la aplicacin de tcnicas estadsticas,
se estima la correlacin. (p.46) Aunque la investigacin correlacional no establece
de forma directa relaciones causales, aportando indicios sobre las posibles causas de
un fenmeno, puesto que este tipo de investigacin busca determinar el grado de
analoga existente entre los elementos o aspectos estudiados en el presente trabajo de
grado. (Anexo A)
Visto de esta forma, el coeficiente de correlacin de Pearson (1900) (citado por
Ramrez, 2010) es un ndice que mide la relacin lineal entre dos variables aleatorias
cuantitativas. A diferencia de la covarianza, la correlacin de Pearson es
independiente de la escala de medida de las variables. En el caso de que se est
estudiando dos variables aleatorias x e y sobre una poblacin estadstica; el
coeficiente de correlacin de Pearson se simboliza con la letra
expresin que permite calcularlo:
104

, siendo la

Donde:

es la covarianza de

es la desviacin tpica de la variable

es la desviacin tpica de la variable

De manera anloga se puede calcular este coeficiente sobre un estadstico
muestral, denotado como

a:

De modo que se puede definir el coeficiente de correlacin de Pearson como un

ndice que medir el grado de relacin entre dos variables siempre y cuando ambas
sean cuantitativas. En el caso de este estudio, las variables que se relacionan son las
acciones gerenciales y la integracin del personal con diversidad funcional, pues esta
puede influye directamente en el clima organizacional de la Unidad Educativa
Nacional Guayana Esequiba.
Correlacin de Pearson entre las Variables Acciones Gerenciales e Integracin
de los Docentes con Diversidad Funcional
Cuadro 1
Estadsticos descriptivos 1
Acciones
Gerenciales
Acciones Gerenciales

Correlacin de
Pearson
Sig. (bilateral)
N
Integracin de los Correlacin de
Docentes
con Pearson
Diversidad Funcional
Sig. (bilateral)
N
Nota: cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
105

Integracin de los
Docentes con
Diversidad Funcional
,362

15
,362

,185
15
1

,185
15

115

Los ndices de correlacin del cuadro 1 indican que hay una correlacin
estadstica significativa entre la Variables Acciones Gerenciales e Integracin de las
Docentes con Diversidad Funcional (0,362) Es decir, una correlacin estadstica
significativa entre las variables (0,362 con p < 0,01), indicando una relacin linear
positiva respectivamente entre ambas variables. Esto significa que a medida que se
lleva a cabo los procesos gerenciales de la manera ms efectiva dentro de la Unidad
Educativa Nacional Guayana Esequiba se propiciara escenarios para la integracin
del personal.

Correlacin de Pearson entre las Variables Acciones Gerenciales y Clima

Organizacional
Cuadro 2
Estadsticos descriptivos 2
Acciones Gerenciales

Correlacin de
Pearson
Sig. (bilateral)
N
Clima
Correlacin de
Organizacional
Pearson
Sig. (bilateral)
N
Nota: cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Acciones
Gerenciales
1

Clima Organizacional
,575

15
,575

,025
15
1

,025
15

15

Los ndices de correlacin del cuadro 2 muestran que hay una correlacin
estadstica significativa entre la Variables Acciones Gerenciales y Clima
Organizacional de (0,575 con p < 0,01), indicando una relacin linear positiva
respectivamente entre ambas variables. Cabe destacar que las acciones gerenciales del
personal directivo de la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba, son
determinantes para el clima organizacional de esta institucin, por ello, en la medida
que dichas acciones respondan al deber ser propiciara entonces un clima
organizacional favorable para la institucin.
106

Correlacin de Pearson entre las Variables Clima Organizacional, Acciones

Gerenciales e Integracin
Cuadro 3
Estadsticos descriptivos 3

Clima
Organizacional

Acciones Gerenciales
e Integracin

Correlacin de
Pearson
Sig. (bilateral)
N
Correlacin de
Pearson
Sig. (bilateral)

Clima
Organizaciona
l
1

Acciones
Gerenciales e
Integracin
,673

15
,673

,006
15
1

,006

N
Nota: cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

15

15

Cuando se integra, la puntuacin de las variables acciones gerenciales e

integracin y clima su ndice de relacin sigue siendo estadsticamente significativo
(0,673 con p < 0,01). En este sentido, el clima organizacional se ver afectado en
funcin de la ejecucin de las acciones gerenciales a favor o no de la integracin de
las personas con diversidad funcional.
Definicin de Variables
Las variables fueron aquellas caractersticas o cualidades que implican
magnitud, cantidad o cambios que sufrieron el objeto de anlisis, medicin,
manipulacin o control de una investigacin. Atendiendo a los objetivos planteados
para el desarrollo de este estudio, se plante metodolgicamente las variables a
estudiar, como lo son: las acciones gerenciales, la integracin del personal con
diversidad funcional y el clima organizacional. Tal como, Arias (2006) un sistema de
variables es una serie de caractersticas por estudiar, definidas de manera
operacional, es decir en funcin de sus indicadores o unidades de medidas (p.43).
Partiendo de lo expresado, la variable significa los elementos, componentes o
107

aspectos a estudiar y que permitirn evaluar los resultados de las acciones gerenciales
con respecto a la integracin de las personas que presenta diversidad funcional en la
U.E.N Guayana Esequiba, con respecto al clima organizacional.
Conceptualizacin de Variables
En la definicin conceptual se enunciaron los componentes que se analizaron en
esta investigacin; es decir, se caracteriz cada elemento a evaluar en este caso a las
acciones gerenciales, la integracin del personal con diversidad funcional y el clima
organizacional. Por su parte, Para Hurtado (2001) seala: la definicin conceptual
consiste en enunciar las caractersticas del evento, especificando las relaciones entre
dicha caractersticas, de modo tal, que el resultado es una comprensin global y
abstracta de lo definido (p.134). Es decir, se conceptualiza cada aspecto a ser
ensayado por la autora del tema.
Operacionalizacin de las Variables
La operacionalizacin de las variables es el desglose de los elementos a estudiar
para lograr una evaluacin ms detallada de los mismos. Tal como, Blanchet (2004)
lo seala: Las definiciones operacionales sern las adecuadas si los instrumentos de
recoleccin de datos proporcionan informacin que sea afn con los conceptos que
representan, los cuales se exponen en la definicin conceptual de las variables de la
hiptesis(p.4). De modo que se dispone de varias opciones que se pueden utilizar en
el procedimiento sobre la esencia del objeto o fenmeno de estudio, determinando los
indicadores y la dimensin.
Igualmente, los indicadores y las dimensiones fueron fundamentales para este
estudio, pues de all se desprendieron el desarrollo de variables que componente el
anlisis. Por su parte, Arias (2006): El investigador, al formular la definicin
operacional, debe considerar las condiciones contribuyentes, contingentes y
alternativas al problema (p.8), es una condicin que aumenta la posibilidad de que
un fenmeno ocurra pero no lo hace implcito o cierto (ver cuadro 4)
108

Cuadro 4. Operacionalizacin de las Variables

Objetivo General: Analizar las acciones gerenciales para la integracin del personal con diversidad funcional y su relacin con el
clima organizacional en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba Caracas-Venezuela.
Variables
tems

Conceptualizacin

Dimensin
Procesos
Gerenciales

son los mecanismos orientados a planificar, organizar,

coordinar y evaluar la gestin estratgica a fin de crear, innovar,
integrar y hacer seguimiento de las tareas y funcin, constituyendo
un rasgo fundamental de la gerencia que implica calidad y
optimizacin de procesos. Por ello, el gerente tiene la
responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios
requeridos en los sistemas institucionales. Manes (2008), p.28

Acciones
Gerenciales.

Integracin de las
Persona
Diversidad
Funcional

Clima

con

es el proceso que permite al individuo desarrollarse como ser

social, brindando los medios y condiciones para participar en el
conjunto de actividades sociales y humansticas que responden a
sus necesidades; sin discriminacin de sus condiciones fsicas o
mentales. Prez (2013), p,32

Para Stoner (2003) Es el ambiente generado por las emociones

De los miembros de un grupo u organizacin, el cual est
relacionado con la motivacin de los empleados

organizacional

Habilidades
Gerenciales

Indicador

Planificacin
Organizacin
Direccin
Control

1, 2,
3
4y5
6y7

-Liderazgo
-Comunicacin
-Toma de decisiones
-Conocimiento
especializado
- Autoconcepto
-Experticia en sus tareas

8
9 y 10
11
12 y 13
14

Integracin

-Reconocimiento
-Valoracin
-Heterogeneidad

15 y 16
17

Comportamiento

-Conductas Agresivas
- Conductas Pasivas
- Conductas Asertivas

18, 19 20
21

Ambiente

-Cultura organizacional.
-Comportamiento organizacional.
-Equipo de trabajo

22
23 y 24
25 y 26

-Capacitacin y formacin
-Satisfaccin

27 y 28
29
30

Motivacin

Nota: Cuadro elaborado por la Sulbarn (2014)

107

Poblacin y Muestra
Dentro de esta investigacin se estableci la poblacin, tomado una muestra,
pues se trata de seres vivos. En cuanto a ello, Evore (2000) plantea: "Se considera
poblacin como un conjunto de individuos, o ms general, de elementos, con una
caracterstica observable (medible) ()"(p.720). Por consiguiente, esta poblacin
est determinada por sus caractersticas definitorias. Por lo tanto, fue el conjunto de
elementos que posea caractersticas a estudiar son todos los docentes y personal
directivo de la U.E. N Guayana Esequiba. Implica que la poblacin estuvo
conformada por 150 personas entre docentes y directivos de la institucin.
Mientras que la muestra se determin segn Palella (2004): una muestra del
10, 20, 30 o 40% es representativa de una poblacin. (p.16) Implica que se tom el
diez (10) por ciento de la poblacin. Es decir, quince (15) individuos entre docentes y
directores de forma aleatoria que para Sampiere (2009) es: la poblacin y se
confecciona una lista de todos los individuos, se concreta el tamao de la muestra y
se extraen al azar los elementos (p.36) De modo que la muestra fue seleccionada
por la autora de este estudio al azar.
.
Tcnica e Instrumento
La tcnica que es el mecanismo por medio del cual la investigadora obtendr la
informacin para el anlisis de los resultados. Tal como, Ramrez (2010) lo seala:
Se entiende por tcnica los medios para recabar los datos(p.42) En este estudio,
la tcnica empleada es la encuesta a travs de sta se obtuvo datos de forma directa
de los involucrados. Tal es el caso, de los docentes y personal directivo de la U.E. N
Guayana Esequiba que conforman adems la muestra de estudio en el presente
trabajo de grado.
Mientras que el instrumento, es el medio para la recoleccin de datos. Sobre
esta idea el autor Sabino (ob.cit), conceptualiza al instrumento de la siguiente manera:
es el mecanismo que utiliza el investigador para recolectar y registrar la informacin
obtenida (p.63). De modo que en esta investigacin, se emple dos cuestionarios,
108

uno dirigida al personal docente y otro a los directivos de la U.E. N Guayana

Esequiba de forma aleatoria. Es decir, a quince (15) individuos que pudieron ser
docentes o directores de forma aleatoria, tal como se seal en la poblacin. Dicho
instrumento consta de treinta (30) preguntas cerradas, las cuales presentan para su
seleccin tres (3) opciones de respuestas utilizando la escala de Lickert de la
siguiente manera: Siempre, Algunas veces y Nunca.
Confiabilidad
La confiabilidad en un instrumento, est referido a la consistencia de las
puntuaciones obtenidas por las mismas personas, cuando se las examina en distintas
ocasiones con el mismo cuestionario. Implica que la confiabilidad del instrumento se
llevar a cabo a travs del Coeficiente Alfa de Cronbach que mide la confiabilidad a
partir de la consistencia interna de los tems, entendindose el grado en que los tems
de una escala se correlacionan entre s. Por su parte, Tamayo (2003) seala que: el
alfa de Cronbach vara entre 0 y 1 (0 es ausencia total de consistencia y 1 es
consistencia perfecta). (p.86) De modo que no existe un acuerdo de cul es el valor
de corte, sin embargo, de 0.7 en adelante es aceptable.
Cuadro 5
Escala de Confiabilidad
Escala

Rango de Confiabilidad

0,01-0.2
0,21-0,40
0,41-0,60
0,61-0,80
0,81-1,00
Nota: Cuadro elaborado por la Sulbarn (2014)

No Confiable
Poco Confiable
Confiable
Muy Confiable
Altamente Confiable

Obtenido el resultados del Alfha de Crobach con una 0,7 en el paquete

denominado Stastical Package For The Social Sciences (SPSS) en Espaol Paquete
Estadstico para las Ciencias Sociales, se procedi a ver en que escala est ubicado y
109

conocer su grado de confiabilidad; en el cuadro anterior se observa que el valor

obtenido se posicion entre el rango 0,61-0,81 lo que permiti determinar que los
instrumentos son muy confiable; por lo cual es aceptable para la investigacin. Tal
como, Ramrez (2010): Permite medir la consistencia del instrumento (p.108),
pues los resultados arrojados por los instrumentos fueron muy confiable, facilitando
en ms de un 72% su anlisis, aunado con la excelentes redacciones de las
afirmaciones para la investigacin.
Cabe destacar que la confiabilidad fue de 0.732 que significa que es altamente
confiable, en cuanto a ello, ver el siguiente cuadro:
Cuadro 6.
Estadstica de Confiabilidad
Alfa de Cronbach

Alfa de Cronbach

N de Elementos

Basado en Elementos
Tipificados
0,728

0,732

30

Nota: Cuadro elaborado por la Sulbarn (2014)

Validacin
La validacin del instrumento permiti mide las preguntas formuladas en el
cuestionario, en cuanto a su eficacia para predecir el comportamiento de las variables
objeto de estudio, siendo confiables cuando estn la relacin con factores tales como
la consistencia y exactitud de la informacin obtenida. Para Arias (2006): se trata
de determinar hasta donde los tems de un instrumento sor representativos del
dominio de contenido de la propiedad que se desea medir. (p.58).
En este caso, validado el cuestionario se utiliz el mtodo de juicio de expertos,
el cual consisti en entregar dicho instrumento a tres expertos

en gerencia

educacional una vez recogida las observaciones hechas por estos, se procedi a
reelaborar el cuestionario incorporando las observaciones hechas, quedando de esta
forma validado cada uno de los tems formulados. (Ver Anexo C)
110

Procedimiento
El procedimiento fueron los pasos efectuados por la investigadora para el
desarrollo de este trabajo de grado. Por su parte, la Universidad Pedaggica
Experimental Libertador (2012) es: Procedimiento: se presenta un resumen de cada
paso de la ejecucin de la investigacin. (p.28). Las siguientes ser las fases a
transitar:
Fase uno (1), fue la indagacin de los antecedentes en la sala documental de
varias Universidades, se leyeron varias trabajos de grado, eligiendo las ms
adecuadas, pues se acercaban ms a los objetivos del presente trabajo.
Fase dos (2) se efectu la discriminacin de las fuentes segn (a) deteccin de
la literatura en las fuentes primarias y secundarias, ya que esta investigacin ser de
campo y cuenta con un nivel descriptivo correlacional; (b) obtencin de la literatura
una vez visitadas las bibliotecas y centros de estudios cercanos a la Universidad.
Fase tres (3) se construy el marco terico que no es ms que el cuerpo de ideas
explicativas coherentes, viables, conceptuales y exhaustivas,

armadas lgica y

sistemticamente para proporcionar una explicacin envolvente pero limitada, acerca

de las causas que expliquen la frmula del problema de la investigacin. Asimismo,
se redactar el Marco Metodolgico determinando el tipo, diseo, nivel de
investigacin, la poblacin, muestra, la tcnica e instrumento, la confiabilidad y
validez y el procedimiento.
Fase cuatro (4) se realiz el Anlisis de Resultados emanados de la encuesta
aplicada al personal directivo y docente de la Unidad Educativa Nacional Guayana
Esequiba Caracas-Venezuela. Posteriormente, se redactaron las Conclusiones y
Recomendaciones del estudio y finalmente, la organizacin de las Referencias.

111

CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
El presente captulo resea en primer trmino, el anlisis e interpretacin de los
datos aportados por el personal directivo y docente de la Unidad Educativa Nacional
Guayana Esequiba Caracas-Venezuela, se ejecut de manera porcentual, lo cual
permiti explicitar el comportamiento de los resultados en tablas numricas. Por su
parte, la interpretacin ofrece un carcter cualitativo porque transforma los datos
numricos presentados en las tablas enunciadas de carcter estadstico. En este
sentido, el anlisis constituye las fases fundamentales del proceso de confrontacin.
Cabe destacar y segn Sierra (2009), el anlisis y la interpretacin tiene un
alcance especfico, pues el primero busca hacer explcitas las propiedades, notas y
rasgos de todo tipo; con relacin a las variables estudiadas, stas derivan informacin
que se procesa en tablas, las cuales consideran los porcentajes obtenidos; mientras
que la interpretacin determina la significacin, alcance de dichas propiedades y
rasgos. En consecuencia, se desarroll los tems interpretando todas las respuestas
obtenidas en el cuestionario aplicado, presentado por indicador con bases a las teoras
empleadas, luego se procesaron por dimensin y variable. En segundo trmino, se
proces la informacin producto de la aplicacin de la entrevista, cuyo anlisis se
hizo por dimensin, confrontando los resultados con las bases tericas que sustentan
el estudio.
Asimismo, los resultados obtenidos en ambos instrumentos permitieron
presentar el presente captulo y finalmente se elaboraron las conclusiones y
recomendaciones de la investigacin referente al analizar las acciones gerenciales
para la integracin del personal con diversidad funcional y su relacin con el clima
organizacional en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba CaracasVenezuela. A continuacin se presentan las derivaciones de dicha encuesta:
112

1)El tren directivo de la institucin planifica de acuerdo a las necesidades y

requerimientos?
Cuadro 7
Planificacin
Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Siempre
3
27,27
Algunas Veces
5
45,45
Nunca
3
27,27
Total
11
100%
Nota: cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

3
1
4

75,00
25,00
100%

Ver resultados en el siguiente grfico:

75
80
70
60
50

45.45

40

Docentes
27.27

30

25

Directores
27.27

20
10
0
Siempre
Algunas Veces

Nunca

Grfico 1. Planificacin. elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:

113

De la pregunta formulada los resultados arrojaron que el 27,27% expres que

siempre el tren directivo de la institucin planifica de acuerdo a las necesidades y
requerimientos, el 45,45% sealaron que algunas veces y el 27,27% que nunca.
Igualmente, 75,00% de los directores sealaron que siempre planifican en funcin de
las necesidades de los docentes y de la institucin, el 25,00% opin que algunas
veces. De los resultados se infiere que el personal directivo en ocasiones planifica las
actividades en funcin a los requerimientos de los docentes, de los alumnos y de la
propia institucin.
Resulta claro, que el proceso de planeacin constituye una aspecto fundamental
en el xito de la labor educativa y est vinculado a un conjunto de condiciones que se
desprenden primeramente de las necesidades de todos sus integrantes y del hecho de
asumir las innovaciones pedaggicas como pionera en considerar que la accin
educativa se vincula con todos los sectores de la vida social. Este proceso permite
prever las acciones y corregir en su momento.
Es por ello, que el Ministerio del Poder Popular para la Educacin (2003);
determin que la interaccin social permite visualizar los problemas y buscar
soluciones tiles para visualizar a la escuela como un centro donde se pueden resolver
problemas comunes, consolidar valores, vivir y convivir efectivamente para impulsar
un proyecto educativo desde la realidad cultural del educando que redunde en
bienestar para todos.
Por consiguiente, la autora del presente estudio cree oportuno la participacin
de todos los actores del hecho educativo a la hora de disear un plan de trabajo, pues
este permitir la eleccin en conjunto de las actividades o tareas que han de realizarse,
aprovechando los recursos y tomando en cuentas las necesidades personales e
institucionales con el fin de intervenir directamente el problema que requiere ser
abordado. Adems que a travs de esta iniciativa los involucrados del hecho educativa
se interrelacionan entre s, toman decisiones y participan activamente en el desarrollo
de sus actividad, propiciando escenarios para el crecimiento personal y profesional.
2) La gerencia al realizar la planificacin institucional toma en cuenta la
participacin de todos?

114

Cuadro 8
Gerencia
Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Siempre
Algunas Veces
8
72,72
Nunca
3
27,27
Total
11
100%
Nota: cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

3
1
4

75,00
25,00
100%

Ver resultados en el siguiente grfico:

75
80

72.72

70
60
50
25
Directores

Docentes

40
30

27.27

20
10
0
Algunas Veces
Nunca

Grfico 2. Gerencia. elaborado por la Sulbarn (2014)

Anlisis:
El tem formulado arroj que el 72,72% manifestaron que algunas veces la
gerencia realiza la planificacin institucional toma en cuenta la participacin de todos
115

y el 27,27% sealaron que nunca.

Por su parte, el 75,00% de los directores

expresaron que algunas veces; mientras que el 25,25% opin que nunca. Se observa
que la gerencia institucional casi nunca toma en cuenta al personal para tomar
decisiones en cuanto al manejo de la institucional, siendo esto muy perjudicial pues
es necesario tomar en consideracin la opinin de todos los involucrados en el hecho
educativo que son los que conocen las debilidades y fortalezas del plantel,
suministrados valor agregado a la institucin y motivando el adecuado clima
organizacional.
En este orden de ideas, Stoner (2003) seala que la planificacin participativa
es el instrumento a travs del cual se reflexiona, prev actividades, experiencias,
recursos materiales, humanos y financieros para disear ambientes necesarios para la
eficiencia organizativa, garantizando as el logro de objetivos establecidos a
cumplirse en lapsos determinados. En este sentido, la planificacin exige una clara y
precisa formulacin de objetivos y los procedimientos que responden a criterios
tcnico-cientficos, polticos, econmicos o sociales, que se constituyen en los logros
o propsitos que se deseen, a mediano y largo plazo, garantizando la eficiencia
operativa.
La autora del presente estudio opina que la planificacin participativa permite
revisar con frecuentemente el plan o proyectos de manera mancomunada; a la
institucin educativa, conocer lo que realmente sucede esta para transferir
conocimientos y estrategias a todos. Por ello, crea espacios para el cambio de
acciones, estrategias o recursos si surgen imprevistos durante el desarrollo de lo
planificado.

Adems

de

determinar

el

compromiso

relacionada

con

las

responsabilidades que tiene el director con el alumno, padres, docente e institucin en

cuestin, materializando de esta manera la meta de la educacin venezolana que no es
ms que dar lugar a una actividad intencional que pone en juego un complejo proceso
de racionalidad a las prcticas que tienen lugar en la institucin escolar.
3) Las actividades educativas son organizadas en atencin a las necesidades de
cada actor educativo?
Cuadro 9
116

Actividades
Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Siempre
Algunas Veces
8
72,72
Nunca
3
27,27
Total
11
100%
Nota: cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100,00
100%

Ver resultados en el siguiente grfico:

100

100
90
80

72.72

70
60
50
40
30

27.27

20
10
0
Algunas Veces

Nunca
Docentes

Directores

Grfico 3. Actividades. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados de esta pregunta arrojaron que el 72,72% opin que algunas
veces las actividades educativas son organizadas en atencin a las necesidades de
cada actor educativo y el 27,27% consider que nunca. Por su parte, el 100,00% de
117

los directores expresaron que algunas veces. De la respuesta se infiere que dentro de
este plantel educativo usualmente no se organizan las actividades partiendo de los
requerimientos

de los

involucrados

en

el

proceso

educativo,

incidiendo

negativamente en el clima organizacional, pues organizar es un conjunto de logros o

de metas conseguidas que pueden ser observadas y examinadas como dignas de
valoracin positiva o negativa.
Segn Chiavenato (2006) la organizacin esta encaminada hacia un objetivo o
fin: por ello, un buen lder debe preparar en unin con sus docentes los medios o
recursos convenientes de carcter personal o material y dando a stos ltimos el cauce
adecuado para que cumplan con eficacia su cometido, siendo el estudio cientfico de
las instituciones docentes, de la adecuada y ordenada gestin de los elementos que las
integran para favorecer ambientes productivos.
Sin embargo, la autora de esta investigacin piensa que la organizacin escolar
estructura los elementos materiales, el capital humano llmese profesorado, familias,
alumnado o personal de administracin, servicios y financieros que soportes a la
institucin, tomando en cuenta el espacio, los recursos que marcan las pautas y
regulan las actuaciones de manera coordinada, proporcionando el marco idneo del
trabajo, la relacin y la convivencia. Es decir, el sistema escolar, la planificacin, los
equipos de trabajo, los rganos de gobierno, participacin, el clima disciplinario, el
horario, la evaluacin y las relaciones intergrupales entre otros.
Por ende, la participacin permite la ejecucin de programas de integracin
social por medio de un trabajo interconectado con la familia, escuela y comunidad,
pero se requiere realizar un seguimiento efectivo de las diversas problemticas
presentadas en cada actor del hecho educativo, sin embargo es importante aclarar que
la responsabilidad de coordinar las acciones no es solo del gerente del plantel sino de
todos los que estn involucrados.
4) Dentro del plantel educativo se cumplen con las directrices emanadas del
proceso de direccin?
Cuadro 10
Plantel Educativo
118

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100,00
100%

Siempre
3
27,27
Algunas Veces
8
72,72
Nunca
Total
11
100%
Nota: cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:

100

100
90
80

72.72

70
60
50
40
30

27.27

20
10
0
Siempre
Algunas Veces
Docentes

Directores

Grfico 4. Plantel Educativo. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
De la pregunta formulada los resultados arrojaron que el 27,27% manifest que
siempre dentro del plantel educativo se cumplen con las directrices emanadas del
proceso de direccin y el 72,72%dijo que algunas veces. Asimismo, el 100,00% del
tren directivo expres que algunas veces. Concluyendo que algunas veces la gerencia
educativa incumple con los establecido en el proceso de direccin siendo muy
119

perjudicial para la institucin, pues la direccin es un proceso participativo,

planificado y organizado por medio del cual el director, como lder pedaggico y
gerente, gua, motiva, involucra y rinde cuentas a la comunidad educativa, de tal
manera que todos los esfuerzos y voluntades estn en funcin de lograr mejores
aprendizajes.
Para sustentar esta idea, se toma lo sealado de Talavera (2004) donde expresa
que la direccin es el proceso mximo dentro del centro educativo; y los dems
procesos, tales como la planificacin, organizacin, evaluacin, enseanzaaprendizaje; son ejecutados por todos los actores pero conducidos o guiados por la
direccin, de tal manera que esta es importante para que la gerenciacin y
administracin de recursos humanos y econmicos logre el xito plasmado en las
metas propuestas.
En concordancia con lo sealado, la autora de esta investigacin considera que
el director debe ser competente en la gestin de personas, recursos, tecnologa e
informacin; y sus habilidades personales deben permitir liderar e implicarse en
equipos de trabajo y proyectos, tomar decisiones, relacionarse con la comunidad
educativa; proporcionando clima de convivencia adecuado que impulse la
productividad y eficiencia organizativa.
Asimismo, para dirigir se coordina y la coordinacin es la sincronizacin,
armonizacin de los esfuerzos, a travs del mando y se tiene mando cuando se tiene
autoridad, cuando la posibilidad de dar rdenes y el poder de hacer respetar dichas
rdenes, poseen

la capacidad, lo que significa apto o capaz para dirigir a la

institucin educativa, por lo tanto la direccin tiene mucho que ver con la capacidad
de ejercer la actividad misma.
5) La direccin distribuye tareas tomando en cuenta las funciones del personal
docentes?
Cuadro 11
Direccin

120

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

1
3
4

25
75
100%

Siempre
1
9,09
Algunas Veces
9
81,81
Nunca
1
9,09
Total
11
100%
Nota: cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:

90

81.81

80

75

70
60
50

25

40
30
20

9.09

10

9.09

0
Siempre
Algunas Veces

Nunca
Docentes

Directores

Grfico 5. Direccin. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
De la pregunta formulada los resultados arrojaron que el 9,09% manifest que
siempre la direccin distribuye tomando en cuenta las funciones del personal
docentes, el 81,81% seal que algunas veces y el 9,09% declar que nunca. Por su
parte, el 25% de los directores indicaron que siempre y el 75% seal que algunas
121

veces. Se determina a travs de la encuesta efectuada que las actividades no son

distribuidas segn las habilidades de los docentes sino empricamente, lo que genera
descontento y crea una atmsfera tensa y conflictiva.
Basndose en la idea de Ary (2004) el director debe tener el conocimiento, las
destrezas, atributos para entender y mejorar la distribucin de tareas en la
organizacin, implantar planes operacionales, manejar los recursos, aplicar procesos
y procedimientos administrativos descentralizados. Esto, principalmente, ayudar a su
desempeo, lo que se refleja en la caracterstica de un buen lder. Por lo anterior, el
director acta como un director-gerente en el centro educativo,

como tal tiene

funciones de planificar, organizar, dirigir, administrar, monitorear, evaluar dar

seguimiento, as como rendir cuentas a la comunidad educativa. Y esto deber
desempearlo con eficiencia, lo cual se demuestra cuando el directo es eficiente.
Es por ello, que la direccin escolar debe contagiar el entusiasmo por aprender,
por lograr la excelencia acadmica e impulsa a la comunidad educativa a la
participacin en actividades como planificacin para que realice y evale acciones
que apoyen la mejora de los aprendizajes. Es conveniente que la escuela sea un
espacio amplio del aprendizaje y no permite que se convierta en una suma de aulas
desconectadas entre s, ms bien, integra recursos y acciones para lograr que su centro
acte como un todo planificado, promoviendo el trabajo en equipo, el desarrollo
curricular y la contextualizando de los programas de estudio.
Por ende, hay que partir que la direccin tiene que ver con la aptitud que se
tiene para direccionar, y se da en los tres niveles igualitariamente; porque si se toma a
la gerencia escolar, esta tiene en mayor grado, la posibilidad de direccionar y no hace
otra cosa que coordinar al recurso humano que la misma tiene a su cargo y por lo cual
se debe supervisar.
6) El equipo directivo realiza seguimiento luego de la asignacin de tareas y
funciones de los docentes?
Cuadro 12
Control

122

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

1
3
4

25
75
100%

Siempre
3
27,27
Algunas Veces
6
54,54
Nunca
2
18,18
Total
11
100%
Nota: cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:
75
80
70
60

54.54

50
25

40
27.27

30
20

18.18
10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directores

Grfico 6. Control. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 27,27% seal que
siempre el equipo directivo realiza seguimiento luego de la asignacin de tareas y
funciones de los docentes, el 54,54% seal que algunas veces y el 18,18% enunci
que nunca. Asimismo, el 25% de los directores ensearon que siempre y el 75%
123

seal que algunas veces. Se infiere que es muy poco el seguimiento que efecta a la
gerencia educativa a las actividades ejercidas por el tren docente lo que desvirta
algunas tareas. Augurndose de que todas las acciones se desenvuelvan como
corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la organizacin. Es
importante el cumplimiento de las metas propuestas, mediante los procedimientos
ms beneficiosos.
Partiendo de lo sealado por Stoner (2003), el control es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas;
enfocndose en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los docentes
para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
travs de esta funcin que se lograr precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y
en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsin.
En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y
porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Adems siendo la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el
ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas
contra el desempeo planeado. Segn Stoner (op.cit) la retroalimentacin de
informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de
planeacin, permitiendo establecer

estndares, medicin, retroalimentacin y

correccin en las diversas acciones gerenciales.

7) El liderazgo del personal directivo propicia espacios para la participacin de
encuentros sociales en la institucin?
Cuadro 13
Liderazgo

124

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Siempre
Algunas Veces
10
90,90
Nunca
1
9,09
Total
11
100%
Nota: cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

3
1
4

75
25
100%

Ver resultados en el siguiente grfico:

100

90.9

75

90
80
70
60
50

25

40
30
20
10

9.09

0
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directores

Grfico 7. Liderazgo. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 90,90% seal que
algunas veces el liderazgo del personal directivo propicia espacios para la
participacin de encuentros sociales en la institucin y el 9,09% manifest que nunca.
Asimismo, el 75% de los directores ensearon que
125

algunas veces permite la

participacin de los docentes en la toma de decisiones y el 75% seal que nunca. Se

concluye que el estilo de liderazgo presente en esta institucin es democrtico lo que
permite dar a conocer la opinin de los dems integrantes del plantel educativo.
Un director efectivo segn Acosta (2007) es aquel que se involucra en las
actividades diarias del centro y dirigiendo desde su interior pero que tambin sabe
tirar una mirada hacia la comunidad educativa para dominar su entorno. Por ello,
debe transmitir pasin, que contagia a su comunidad educativa para trabajar por los
aprendizajes de los estudiantes, plasma los objetivos, los sentidos de lo mismo en
todo, establece un clima de confianza y de trabajo porque todos comparten una
intencionalidad pedaggica. Para que la direccin escolar de un centro educativo sea
efectiva.
Visto de esta forma, la autora de esta investigacin cree que un modelo de
direccin participativo exige una mayor profesionalidad a quienes lo ejercen, para
pone en prctica una serie de habilidades interpersonales, de negociacin y
comunicacin, muy superiores a las exigidas por otros modelos de direccin. La
direccin participativa se basa en las capacidades de influencia, de convencimiento,
de argumentacin, y esto exige el desarrollo de capacidades profesionales de un lder
que se adapte a su entorno. Implica que la coordinacin de tareas entre los miembros
del equipo directivo requiere dilogo y consensos previos; ms tarde, aunar un grupo
de profesionales o docentes en torno a proyectos de direccin exige fijar metas
comunes y acordar procedimientos de actuacin.
Adems de establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social,
incidiendo en cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los
estudios.
8) Suele participar en la disfuncin de informacin relativa a la programacin
de actividades curriculares?
Cuadro 14
Programacin

126

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100
100%

Siempre
3
27,27
Algunas Veces
7
63,63
Nunca
1
9,09
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:
100
100
90
80
70

63.63

60
50
40

27.27

30
20
10

9.09

0
Siempre
Algunas Veces

Nunca
Docentes

Directores

Grfico 8. Programacin. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 27,27% seal que
siempre participan en la disfuncin de informacin relativa a la programacin de
actividades curriculares, el 63,63% expres que algunas veces y el 9,09% manifest
que nunca. Por su parte, el 100% de los directores sealaron que siempre propician
127

espacios para la participacin de todos. De esta respuesta se infiere que la gerencia

imposibilita la efectiva comunicacin clara y horizontal sobre aspectos referentes a la
institucin.
En cuanto a la comunicacin institucional Medina (2001) debe adquirir un
matiz formal y cumplir con determinados principios que aseguren que el mensaje no
sea tergiversado o se desvirte durante el proceso, es por ello que debe estar
perneado de claridad para transmitir el mensaje, ser comprendido por el receptor e
integridad para mantener el respeto y la armona dentro de las instituciones.
Indubitablemente, la comunicacin es un elemento esencial para la vida de las
organizaciones e imprescindible para su buen funcionamiento, es a travs de una
comunicacin asertiva y eficaz que se pueden predecir e interpretar comportamientos,
se evalan y planifican estrategias que incrementan la productividad.
En efecto para la tesista todo gerente educativo debe manejar las mltiples
funciones que ofrece la comunicacin, entre otras se destacan: la funcin de
informacin, la funcin instructiva y de mando, la funcin de influencia o persuasin
y la funcin integradora. La funcin informativa, permite satisfacer ante todo un
deseo primario: el de informar, dirige a la razn, a la inteligencia humana para
responder a una segunda necesidad la de persuadir, dirigindose entonces a la
efectividad, es decir, a los sentimientos y emociones. La funcin instructiva sirve para
proporcionar conocimientos a quienes lo necesitan como directrices de sus acciones.
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin, organizacin y control, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten
la tarea y participen activamente para ayudar a los miembros a mejorarse, impulsando
la creatividad y la compensacin.
9) En la dinmica diaria escolar logra usted establecer dilogos armoniosos y
de aprecio con los docentes en general?
Cuadro 15
Escolar

128

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Siempre
7
63,63
Algunas Veces
4
36,36
Nunca
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

1
3
4

25
75
100%

Ver resultados en el siguiente grfico:

100
100
90
80
70

63.63

60
50
40
30

27.27

20
10

9.09

0
Siempre
Algunas Veces

Nunca
Docentes

Directores

Grfico 9. Escolar. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 63,63% seal que
siempre en la dinmica diaria escolar se logran establecer dilogos armoniosos y de
aprecio con los docentes en general y el 36,36% expres que algunas veces.
Igualmente, el 25% de los directores expresaron que siempre mantiene una
129

comunicacin adecuada y el 75% manifestaron que algunas veces. Se determina que

algunos directores del plantel educativo no se comunican adecuadamente con el tren
docente creando barreras expresivas que distorsionan el mensaje a trasmitir y por
consiguiente el logro de metas.
La comunicacin es la ms bsica y vital necesidad de los seres humanos,
constituye un vehculo universal de intercambio entre los habitantes del planeta, es
motor y expresin de la actividad social, traduce el pensamiento en actos, de all que
tenga incidencia en lo individual y en lo colectivo. En cuanto a la comunicacin
Requeijo (2009), seala que alcanzar el entendimiento entre las personas es una
habilidad que debe cultivar todo gerente, motivando a su personal a la participacin y
fomentando el trabajo en equipo para la resolucin de problemas. Desde sta
perspectiva, toda institucin debe priorizar dentro de su estructura empresarial un
sistema de comunicaciones e informacin que dinamice los procesos en el mbito
interno externo, que vivifiquen la entidad y la proyecten hacia su rea de influencia
organizacional.
De all, que es necesario que los gerentes de los planteles educativos propongan
cambios y resoluciones educativas que incentiven al personal que tiene a su cargo en
los procesos que implican una red social intrainstitucional. La actitud y la actuacin
del personal directivo y de los docentes deberan estar enfocados hacia la unidad de
fuerzas y esfuerzos en el devenir de la gestin escolar; si no hay comunicacin no
podra haber interaccin o integracin, esto constituye la base para asumir con
responsabilidad y xito cualquier gestin. Cabe destacar, que en los planteles
educativos los procesos comunicacionales revisten una importancia significativa. La
prevaleca de diversidad de caracteres en las personas que integran la institucin
generan multiplicidad de problemas que entorpecen la eficiencia de la organizacin.
10) En la institucin se crean espacios de encuentros para expresar ideas y
realizar propuestas las cuales son empleadas como herramientas fundamentales para
la comunicacin?
Cuadro 16
Espacios
130

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

3
1
4

75
25
100%

Siempre
1
9,09
Algunas Veces
6
54,54
Nunca
3
27,27
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:
75
80
70
60

54.54

50
40

25

30
27.27

20

9.09

10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directores

Grfico 10. Espacios. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 9,09% seal que
siempre en la institucin se crean espacios de encuentros para expresar ideas y
realizar propuestas las cuales son empleadas como herramientas fundamentales para
la comunicacin, el 54,54% expres que algunas veces y el 27,27% que nunca.
Equivalentemente, el 75% de los directores opinaron que siempre permite el
131

encuentro de ideas y el 25% declararon que nunca. Se determina que el tren directivo
presenta una actitud cerrada con respecto a la participacin de los dems actores del
hecho educativo incidiendo significativamente en el clima organizacional.
Cabe destacar que los procesos comunicativos implican considerar los mbitos
y niveles de procesos que se dan dentro del sistema organizacional. Si los integrantes
del grupo tienen definidas responsabilidades y roles, esto les permite establecer un
esquema de trabajo flexible, propicindose espacios de encuentro para que haya un
eficiente flujo de comunicacin que retroalimente los diferentes programas
acadmicos se proyecten, dinamicen proyectos y personas. (Prez, 2007) El director
como gerente como supervisor educativo, no puede mantenerse en el ayer, ajustado
exclusivamente a planificar, organizar, controlar y coordinar; se requiere de un
director versado, lder, creativo, comunicativo, innovador, que integre las diversas
actividades, que conjugue la comunicacin eficaz entre todos los miembros.
En esta perspectiva, la autora del presente trabajo de grado opina que la
comunicacin con los docentes se basa en el liderazgo directivo del plantel, quien
debe estar comprometido filosfica y conductualmente con la idea de que la
comunicacin, siendo esencial para el logro de las metas institucionales. Si sus
palabras y acciones van enfocadas a una mayor y mejor comunicacin, su
compromiso trascender al resto de la organizacin; considerada como aquella que
sirve a sus fines, la distribucin de informacin y la interaccin entre director y
docentes. Es por ello la efectividad de la comunicacin en la educacin merece
especial atencin puesto que de all se determinan los fine de la gerencia educativa
en general, fomentando directores consciente del deber de facilitar mediante
mecanismo, estrategias y valores la integracin requerida.
11)La toma de decisiones ejercida en la direccin del plantel logra satisfacer
las necesidades y requerimientos de la institucin?
Cuadro 17
Toma de Decisiones

132

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Siempre
Algunas Veces
10
90.90
Nunca
1
9,09
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100
100%

Ver resultados en el siguiente grfico:

100
100

90.9

90
80
70
60
50
40
30
20
9.09

10
0
Siempre

Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directores

Grfico 11. Toma de Decisiones. Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 90,90% expreso que
algunas veces la toma de decisiones ejercida en la direccin del plantel logra
satisfacer las necesidades y requerimientos de la institucin y el 9,09% que nunca.
Igualmente, el 100% de los directores opinaron que siempre la toma de decisin
133

oportuna permite lograr resultados provechosos. De esta respuesta se infiere, que el

sistema de toma de decisiones empleados no cumple con las expectativas de los
dems integrantes de la comunicacin educativa.
En la prctica, la gerencia de una institucin educativa tiene que tomar
decisiones para disear y desarrollar la planificacin estratgica de la organizacin en
los aspectos relacionados con el planeamiento, la organizacin, la direccin y el
control de todas las actividades acadmicas y administrativas para el correcto
funcionamiento de la institucin de acuerdo a los objetivos y metas de la misma.
Segn Chiavenato (2003) la toma de decisiones es un proceso a travs del cual
se realiza una eleccin entre diferentes opciones, formas de resolver o enfrentar una
determinada situacin que se puede presentar, bien sea a nivel personal, laboral u
organizacional, con el fin de resolver un determinado problema que se tiene en la
actualidad, siendo una funcin imprescindible para su normal funcionamiento, y en
ese sentido la administracin debe hacer uso de la racionalidad para tomar decisiones
acertadas, elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas para
enfrentar una determinada situacin, mantener la operatividad.
Sin embargo, la autora de esta investigacin cree que toma de decisiones en una
institucin educativa, es de mucha importancia para desarrollar las funciones
administrativas de planificacin, de organizacin, de control de las diferentes
actividades que se llevan a cabo para el normal desarrollo de los procesos acadmicos
y administrativos de la institucin. En la prctica, la gerencia educativa tiene que
tomar decisiones para disear, desarrollar la planificacin de la organizacin en los
aspectos relacionados con el planeamiento, la organizacin, la direccin y el control
de todas las actividades para el correcto funcionamiento de la institucin de acuerdo a
los objetivos y metas de la misma.
12) La gerencial de plantel educativo permite la participacin en la toma de
decisiones?
Cuadro 18
Participacin

134

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

2
1
1
4

50
25
25
100%

Siempre
Algunas Veces
6
54,54
Nunca
5
45,45
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:

60

54.54

50

50

45.45

40
25

25

30
20
10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directores

Grfico 12. Participacin. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 54,54% expreso que
algunas veces la gerencial de plantel educativo permite la participacin en la toma de
decisiones y el 45,45% que nunca. Asimismo, el 50% de los directores opinaron que
siempre permite la toma de decisin participativamente, el 25% expres que algunas

135

veces y el remanente que nunca. Se infiere que la toma de decisiones es muy

inflexible y cerrada.
Partiendo de la idea de Lpez (2004) las personas encargadas de la toma de
decisiones, deben estar capacitadas, saber ampliamente todas las caractersticas y
pasos de este proceso. Por ello, la participacin involucra efectos secundarios, pues el
fracaso o xito institucional es bsicamente el resultado de la toma de decisiones, la
cual debe cumplir una serie de requisitos, para procurar cometer los menos errores
posibles. Se debe ser conscientes que sea cual sea la decisin que se tome siempre se
tendr un resultado, ya sea positivo o negativo.
Por ende, para tomar una decisin adecuada supone un proceso mental en el
cual se evala las ventajas, desventajas y en ocasiones la intuicin de que parece
correcta la alternativa elegida basada en la experiencia, datos y cifras una vez
determinados estos parmetros se pone en prctica la decisin tomada teniendo
presente el objetivo final ideando un plan. Se da a conocer la decisin tomada para
conocer las diferentes opiniones igualmente se debe asegurar que la estructura y las
reglas no priven la aceptacin de la decisin este sera la mejor manera. Un buen
gerente desarrolla posiciones para sus empleados a partir de las habilidades
particulares de cada uno de este modo se consigue un equipo de trabajo ms eficiente
y efectivo.
El xito en puestos administrativos requiere cada vez ms un liderazgo, no slo
una buena administracin, por ello, el director escolar debe programar acciones
encaminadas a la participacin, pues esta pudiera ser de gran ayuda para tomar
decisiones oportunas y de esta manera suponer la obtencin permanente de
informacin sobre sus factores claves de xito, su revisin, monitoria y ajustes cada
cierto lapso para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin.
13) El equipo directivo aplica conocimientos apropiados relacionados con los
procesos de planificacin al realizar la revisin de los proyectos de aula y la
evaluacin de los aprendizajes?
Cuadro 19
Equipo Directivo
136

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100
100%

Siempre
7
63,63
Algunas Veces
3
27,27
Nunca
1
9,09
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:

54.54

60
50

50

45.45

40

25

25

30
20
10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directores

Grfico 13. Equipo Directivo. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 63,63% expreso que
siempre el equipo directivo aplica conocimientos apropiados relacionados con los
procesos de planificacin al realizar la revisin de los proyectos de aula y la
evaluacin de los aprendizajes, el 27,27% seal que algunas veces y el 9,09% que
nunca. De la misma forma, el 100% de los directores opinaron que siempre aplican su
137

experiencia y capacidad en la programacin de las tareas o actividades. Se concluye

que la gerencia posee experticia en las actividades que ejecuta.
El xito organizacional, segn Daz (2008) es imposible sin excelencia
individual, pues hoy en da este requiere de individuos competentes, especialmente en
puestos gerenciales, demanda mucho ms que competencia tcnica, exhorta
sofisticado tipo de destreza social. Es decir, conocimiento gerencial que es la
capacidad de movilizar grupos de personas y lograr importantes objetivos a pesar de
los obstculos, significa unir a la gente en la persecucin de un propsito
significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda
mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por
conflictos burocrticos y luchas de poder.
El director debe ser competente en la gestin de personas, recursos, tecnologa e
informacin; por eso las habilidades personales deben permitir liderar, implicarse en
equipos de trabajo, organizar proyectos, tomar decisiones y relacionarse con la
comunidad educativa; tambin mediar en conflictos y proporcionar clima de
convivencia. Estas dimensiones son los pilares de la direccin escolar de calidad el
apoy, la retroalimentan en la formacin permanente y la calidad, siendo esta ltima
competencia la que permite a la direccin autoevaluar su organizacin, impulsa la
mejora continua, la innovacin y el cambio.
La formacin acadmica de los gerentes es un factor de mucha importancia en
el desarrollo de las funciones que debe cumplir la institucin para poder alcanzar sus
objetivos propuestos: razn por la cual la administracin de la organizacin
educativa, deben ser producto de las destrezas personales del director escolar para
enfrentar las situaciones que se puedan presentar.
14) El tren directivo demuestra poseer destrezas gerenciales que permiten
satisfacer las necesidades institucionales?
Cuadro 20
Destrezas Gerenciales

138

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

3
1
4

75
25
100%

Siempre
Algunas Veces
10
90,90
Nunca
1
9,09
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:

60

54.54

50

50

45.45

40
25

25

30
20
10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directores

Grfico 14. Destrezas Gerenciales. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 90,90% expreso que
algunas veces y el 9,09% que nunca. De la misma forma, el 75% de los directores
opinaron que siempre manifiestan sus capacidades gerenciales y el 25% expres que
nunca. Se concluye que algunos de los directores carecen de capacidad gerencial lo
139

que impide el desarrollo armnico de sus actividades, evidencindose una fuerte

carga de improvisacin y empirismo en todos los niveles, e igualmente, las
actividades educativas no son sometidas a una investigacin sistemtica que permita
evaluar permanentemente los resultados con el fin de proponer las formas deseables y
adecuadas.
Es importante contar con directores cuyo perfil integre competencias personales
y profesionales como patrones generales de comportamiento y ejecucin de acciones
concretas, que propicien el desarrollo con excelencia del ejercicio profesional donde
emerjan un conjunto de factores, componentes y relaciones entre los distintos actores,
que le impriman calidad al sistema educativa. Para Daz (2008), el director debe tener
una visin clara del liderazgo administrativo, las teoras, los procesos y los principios
que utilizar como base para atender todas las situaciones que se le presenten; su
competencia mayor es la de implementar los planes operacionales para facilitar la
labor de los docentes llevando a cabo todos los procesos necesarios para que se pueda
mejorar la calidad de la educacin.
Por ello, la autora de esta investigacin cree que un buen liderazgo escolar
consiste en transformar los sentimientos, actitudes y opiniones, as como las
prcticas, con objeto de mejorar la cultura de la escuela. A la misma vez, reconoce
que en escuelas aisladas y con pocos recursos, como en muchas partes de Amrica
Latina, la motivacin e incentivos para ser un director innovador, previsor y
participativo pueden ser mucho menores que en escuelas con contextos
socioeconmicos ms favorables. Adems de sugiere ideas novedosas, comunica
experiencias exitosas de otros colegas o de otros centros escolares que puedan animar
procesos de cambio, considera con los docentes propuestas de nuevos proyectos de
innovacin y mejora.
15) Con que frecuencia las directrices emanadas por la direccin son basadas
en la experticia y el conocimiento sobre las acciones gerenciales para motivar la
inclusin de los docentes?
Cuadro 21
Experticia
140

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100
100%

Siempre
Algunas Veces
4
36,36
Nunca
7
63,63
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:

54.54

60
50

50

45.45

40

25

25

30
20
10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directores

Grfico 15. Experticia. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 36,36% expres que
algunas veces las directrices emanadas por la direccin son basadas en la experticia y
el conocimiento sobre las acciones gerenciales para motivar la inclusin de los
docentes y el 63,63% que nunca. Del mismo modo, el 100% de los directores
opinaron que siempre su desempeo est basado en la experticia de sus acciones
141

encaminadas a propiciar al colectivo escenarios para la participacin que incide en

una efectiva motivacin en el desarrollo de sus funciones gerenciales adecuadas para
alcanzar las metas de la educacin.
En consecuencia, el papel directivo ha de ser cultural-profesional proyectndose
ms all de todas las cualidades que son reconocidas como deseables para legitimar
su quehacer y responder a las necesidades sociales e histricas de la comunidad con
la que trabaja, para liderar los procesos tanto pedaggicos como administrativos de su
escuela, de manera que, mediante una real participacin de los distintos actores de la
comunidad educativa, y segn sus condiciones, se responda a las necesidades reales
de la institucin.
El director segn Daz (2008) tiene la responsabilidad de administrar todos los
recursos disponibles en la institucin, tarea que es una de las ms difciles, puesto que
implica conocer bien el pasado, presente y futuro de la organizacin, conocer las
fortalezas y debilidades de los recursos humanos y las necesidades e intereses tanto
del personal como de los que reciben el servicio que se ofrece. En este punto, el
equipo docente constituye el recurso a conocer mejor por parte de la direccin,
representando la punta de lanza en el proceso gerencial dentro de esta institucin
educativa.
De todos los procesos administrativos que ocurren en el plantel escolar a nivel
gerencial es el ms importante, pues mediante este proceso se logran la visin-misin
institucional, que es lo mismo que los objetivos educativos. El director y el grupo de
maestros de una escuela necesitan una mentalidad abierta y proactiva, y que ante cada
problema o situacin que se presente vean una gran oportunidad de desarrollo
institucional.
16) Es reconocido luego de culminar los proyectos o actividades
institucionales programadas para generar la integracin del personal?
Cuadro 22
Reconocimiento

142

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

3
1
4

75
25
100%

Siempre
1
9,09
Algunas Veces
8
72,72
Nunca
2
18,18
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:
75
80

72.72

70
60
50
40

25

30
20

9.09

18.18

10
0
Siempre
Algunas Veces

Nunca
Docentes

Directores

Grfico 16. Reconocimiento. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 9,09% expreso que
siempre es reconocido las actividades luego de culminar los proyectos institucionales
programadas para generar la integracin del personal, el 72,72 expres que algunas
veces y el 18,18% que nunca. Por su parte, el 75% de los directores sealaron que

143

siempre reconocen las funciones del personal que tienen a su cargo y el 25% seal
que algunas veces. De esta respuesta se infiere que el grado de motivacin a travs
del reconocimiento es casi inexistente, lo que incide en el desarrollo de las tareas del
personal.
Motivar ha de ser una de las funciones bsicas de todo gerente. Segn, Stone
(2003) es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las
personas, basado en el conocimiento de "qu hacer que la gente funcione" (p. 486).
Para llevar a efecto este proceso se requiere de una serie de condiciones, entre ellas:
se ha de suponer que la motivacin es buena, que es un factor que interviene en el
desempeo personal, el gerente como investigador debe indagar si hay o no mucha
motivacin, buscar los mecanismos para reponerla peridicamente y debe permitir a
los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones; constituyendo la
base para una motivacin adecuada.
Desde la perspectiva educativa, los gerentes tienen el gran reto de motivar a
sus empleados, pues en este sentido amplio siempre ha sido una importante fuente de
preocupacin para los gerentes y es fcil entender el por qu. Por medio de esta, se
logra los objetivos organizacionales, para ello, se debe reconocer al personal docente
y la ejecucin de sus actividades, sino se est destinado al fracaso, siendo un proceso
simple porque las personas se sientan bsicamente motivadas o a comportarse de
forma tal que les produzcan recompensa.
Para ello, hay que encontrar lo que desea y colocado como simple recompensa
la integracin de los docentes con diversidad funcional es un proceso que se da a lo
largo de la vida de la persona, a travs del cual, sta se incorpora de forma progresiva
a los diferentes mbitos o espacios sociales, alcanzando niveles de participacin
activa en funcin de su etapa de desarrollo.
17) El equipo de trabajo se ha integrado con mayor fuerza al valorarse el logro
de los objetivos y metas alcanzados?
Cuadro 23
Objetivos

144

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Siempre
Algunas Veces
6
54,54
Nunca
5
45,45
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100
100%

Ver resultados en el siguiente grfico:

100
100
90
80
70
54.54

60
50

45.45

40
30
20
10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directores

Grfico 17. Objetivos. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 54,54% expres que
algunas veces ha podido observar que el equipo de trabajo se ha integrado con mayor
fuerza al valorarse el logro de los objetivos y metas alcanzados y el 45,45% que
nunca. Por su parte, el 100% de los directores sealaron que algunas veces se ha
145

evidenciado la integracin para el logro de los objetivos institucionales. Se infiere que

esta institucin carece de integracin, siendo esta una herramienta fundamental para
los planes determinados.
Segn Blanco (2009) para obtener la integracin requerida la escuela juega un
papel fundamental, pues sta debe ser una comunidad educativa abierta, donde
participen, interacten y cooperen todos los elementos personales, de modo que sus
alternativas educativas se centren en la integracin para tomar decisiones oportunas,
atendiendo al desarrollo profesional del tren de docentes, por medio de experiencias
significativos y funcionales. De esta manera, la integracin implica una serie de
estrategias que permite interactuar entre las diferentes reas educativas y las personas
diversas.
El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela
que dirige o la red escolar que coordina, a fin de satisfacer las necesidades de los
diferentes actores internos o vinculados a la institucin; contribuyendo a cubrir la
demanda cuantitativa y cualitativa de educacin. Lo que significa formar equipo y
delegar la toma de decisiones en los actores de la escuela son herramientas
fundamentales para una gestin educativa de excelencia, implica que la integracin
directiva con el resto de los actores de la escuela, constituyan un grupo cooperativo,
armonioso, trabajador, de alta calidad y eficiente en el desarrollo de las tareas que han
acordado como metas.
En este sentido, se debe propiciar el logro de condiciones idneas, en lo que
respecta a planificacin, organizar las reas administrativas integradoras que atiendan
la diversidad de la poblacin docente y garanticen las adaptaciones espaciales y fsica
requeridas para el desarrollo de las funcin del docente que presente alguna
diversidad funcional.
18) Usualmente se valora el trabajo de los docentes tomando en cuenta sus
individualidades?

Cuadro 24
Individualidades
146

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

1
3
4

25
75
100%

Siempre
Algunas Veces
9
81,81
Nunca
2
18,18
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:

90
80
70
60
50
40
Respuesta Porcentual

30
20
10
Directivos

un
ca
N

Ve
ce
s

Docentes

Al
gu
na
s

Si
em
pr
e

Grfico 18. Individualidades. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 81,81% expres que
algunas veces se valora el trabajo de los docentes tomando en cuenta sus
individualidades y el 18,18% que nunca. Por su parte, el 25% de los directores que
siempre valoran el trabajo individual de los docentes y el 75% que algunas veces. Se
infiere que el personal directivo no valora el trabajo de los docentes.
147

El xito organizacional, segn Lpez (2007) es imposible sin excelencia

individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos
gerenciales, demanda mucho ms que competencia tcnica. Demanda un sofisticado
tipo de destreza social, llamado liderazgo, que moviliza grupos de personas y lograr
importantes objetivos a pesar de los obstculos, lo que significa valor para unir a la
gente en la persecucin de un propsito significativo, a pesar de las fuerzas que lo
separan, manteniendo las organizaciones educativas libres de la mediocridad
caracterizada por conflictos burocrticos y luchas de poder.
En tal sentido, el gerente educativo para lograr los objetivos organizacionales
debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos desempeen con
eficacia, eficiencia sus roles, asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la
organizacin. Para esto, adems de las funciones administrativas, el gerente debe
convertirse en un agente impulsor de relaciones, condiciones con, entre el personal,
de tal manera que conduzcan a una mayor participacin y cooperacin en pro de las
metas institucionales. Por ello, cada docente debe ser concebido como un individuo
con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones diferentes a los dems. Ello debe
conllevar a los gerentes educativos a propiciar estmulos, motivacin y comprensin
para que las actividades de la organizacin se desarrollen en un ambiente de armona
y progreso.
Es importante sealar que en una actuacin la calidad es la manera de evaluar
la actuacin de los docentes para saber hasta dnde se est donde estn llegando, para
lograr la meta de la educacin venezolana. Por ello, es necesaria valorar las
conductas, el perfil profesional y las destrezas de los trabajadores que desempaan
dentro de las aulas de clase a fin de alcanzar esa calidad deseada.
19) Ha observado que existe un trato justo entre los docentes que presentan
diversidad funcional y el tren directivos?
Cuadro 25
Diversidad Funcional

148

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Siempre
Algunas Veces
9
81,81
Nunca
2
18,18
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100
100%

Ver resultados en el siguiente grfico:

100
100
90

81.81

80
70
60
50
40
30
18.18

20
10
0
Siempre

Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directivos

Grfico 19. Diversidad Funcional. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 81,81% expres que
algunas veces se ha observado que existe un trato justo entre los docentes que
presentan diversidad funcional y el tren directivos y el 18,18% que nunca. Por su
parte, el 100% sealo que algunas veces tienen una trata equitativa. Se infiere que el
149

personal directivo no tiene una conducta ecunime y adecuada con todos los docente
que tiene a su mando.
En cuanto a ello, Casalta (2002) expresa que se debe reconstruir crticamente el
papel de la educacin en la nueva sociedad del conocimiento y de la informacin,
donde los directores han de formarse tanto en el dominio de los recursos de
informacin como en habilidades sociales, cognitivas y lingsticas que les permitan
adaptarse crticamente al cambio. La formacin en valores ticos y morales es
tambin fundamental para contribuir a la igualdad de oportunidades y el desarrollo de
sociedades ms justas.
Por ello, es necesario que el tren directivo tenga alta expectativa por los
docentes que presentan diversidad funcional, respectndolos para dar a conocer que
confan en sus capacidades; comunicndoles su confianza, generando un ambiente
positivo que refuerza su autoestima y nivel motivacional, lo que facilitar su
integracin. De modo que valorar las aportaciones de todos y dar refuerzos positivos.
Es importante evitar hacer juicios negativos que impliquen descalificaciones, se
puede no estar de acuerdo pero hay que tener una actitud constructiva sobre la
opinin que se debe efectuar; escuchando activamente las opiniones de todos y
ayudar a los miembros del grupo a expresarse sin temor sus ideas. Para fomentar la
participacin que hacer sentir a todos los integrantes del grupo que aprecia sus
preguntas, sugerencias, opiniones y comentarios.
Asimismo, las competencias pedaggicas del docente deben coherentes con la
formacin de conocimientos, actitudes y valores en los educandos, para favorecer la
libertad de expresin, eleccin, opinin, equidad en los deberes y derechos,
soluciones de conflictos y ayuda mutua, as como, la consolidacin de la
participacin en actividades c mediante la comunicacin asertiva y el respeto.
20) Algunos docentes al recibir instrucciones tienen a presentan actitudes
agresivas que imposibilitan el desarrollo de las funciones acadmicas planificadas?
Cuadro 26
Agresiva

150

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Siempre
Algunas Veces
8
72,72
Nunca
3
27,27
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100
100%

Ver resultados en el siguiente grfico:

100
100
90
80

72.72

70
60
50
40
30

27.27

20
10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directivos

Grfico 20. Agresividad. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 72,72% expres que
algunas veces ciertos docentes al recibir instrucciones tienen a presentan actitudes
agresivas que imposibilitan el desarrollo de las funciones acadmicas planificadas y
el 27,27% que nunca. Por su parte, el 100% sealo que algunas veces algunos
151

docentes presentan actitudes agresivas lo que tiene a generar un clima organizacional

tenso y hostil, siendo esto muy perjudicial para la institucin en cuestin.
La situacin planteada evidencia la necesidad de desarrollar en los docentes las
competencias individuales y sociales, necesarias para afrontar las demandas propias
de una realidad sometida a un permanente cambio. Ello sugiere que la escuela,
adems de alfabetizar con letras y nmeros, debe propiciar tambin la alfabetizacin
de las emociones, las habilidades sociales, la toma de decisiones y el manejo de las
relaciones interpersonales (Lpez 2007). Sin embargo, la escuela ha tenido una
funcin prioritaria o casi exclusivamente de enseanza y transmisin de aspectos
acadmicos, sin responsabilidades explcitas y claramente establecidas en lo atinente
a las competencias sociales de los docentes al bienestar interpersonal y personal de
este como individuo.
Por consiguiente la autora de esta investigacin opina que la gerencia educativa
est marcada por la inseguridad y el alto riesgo de tomar decisiones equivocadas; lo
cual trae como consecuencia, un clima de relacin poco favorable a la motivacin de
los agentes implicados en el proceso: alumnos y docentes. Por tanto, tiene una
enorme dificultades para regular los conflictos lo que he ocasiones ha generado
aislamiento de algunos docentes que presentan diversidad funcional.
Para que la integracin de los docentes que presentan diversidad funcional
resulte armnica se deben respetar las diferencias individuales as como tambin
seguir normas y valores que permitan promover relaciones interpersonales abiertas y
asertivas entre todos los miembros del grupo. Este proceso de respeto por las
diferencias es el factor fundamental a tomarse en cuenta los diversos trastornos que
presentan estos individuos, disminuyendo as la posibilidad de que estos respondan
con ira, rabia o violencia.
21) Se evidencia dentro de la unidad educativa individuos callados, tmidos y
pocos participativos en el momento de distribuir las asignaciones diarias?
Cuadro 27
Tmido

152

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Siempre
Algunas Veces
8
72,72
Nunca
3
27,27
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100
100%

Ver resultados en el siguiente grfico:

100
100
90
80

72.72

70
60
50
40
30

27.27

20
10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directivos

Grfico 21. Tmido. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 72,72% expres que
algunas veces se evidencia dentro de la unidad educativa individuos callados, tmidos
y pocos participativos en el momento de distribuir las asignaciones diarias y el
27,27% que nunca. Por su parte, el 100% sealo que algunas veces. Al evaluar esta
153

respuesta se determina que algunos docentes que presentan diversidad funcional son
poco comunicativos, no participan en forma espontnea en las actividades grupales,
si no que lo hacen a travs del requerimiento por parte de la gerencia, la gran mayora
interrumpen constantemente, realizando comentarios fuera de lugar, risas,
produciendo ruidos molestos; adems al trabajar en grupo fomentan escenarios de
irrespeto.
De la respuesta se infiere que algunos docentes tienden a presentar conductas
desmotivadora lo que repercute en sus actividades diarias, presentado por el clima
cerrado, autoritario, controlado y no coherente; imperando relaciones de poder, de
dominacin y control, porque no se estimulan los procesos interpersonales, ni la
participacin libre y democrtica, por lo cual, se producen comportamientos
individuales y sociales hostiles, que inciden negativamente en la convivencia escolar
de la institucin.
En efecto, es el conjunto de caractersticas psicosociales de un centro educativo,
determinadas por aquellos factores o elementos estructurales, personales y
funcionales de la institucin que integrados en un proceso dinmico especfico,
confieren un peculiar estilo a dicho centro, condicionante a la vez de distintos
procesos educativos y que afecta la eficiencia de este. (Casalta, 2002)
Implica que la asignacin de actividades debe estar representa por un clima
abierto, participativo, ideal y coherente, en el cual existira mayor posibilidad para el
desarrollo laboral de los docentes, en este caso, los que presentan diversidad
funcional desde el punto de vista acadmico, social y emocional, puesto que existiran
ms oportunidades para la convivencia armnica, siempre y cuando se tomen en
cuenta las acciones gerenciales encaminadas a maximizar la eficiencia operativa
dentro de la institucin.
22) Se observa entre los docentes vnculos satisfactorios y efectivos que
permiten el logro de las metas institucionales?
Cuadro 28
Vnculos Satisfactorios

154

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Siempre
2
18,18
Algunas Veces
9
81,81
Nunca
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100
100%

Ver resultados en el siguiente grfico:

100
100
90

81.81

80
70
60
50
40
30

18.18

20
10
0

Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directivos

Grfico 22. Vnculos Satisfactorios. Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 18,18% expres que
siempre se observa entre los docentes vnculos satisfactorios y efectivos que permiten
el logro de las metas institucionales y el 81,81% que algunas veces. Mientras que el
100% de los directores encuestados expresaron que algunas veces. De esta respuesta

155

se infiere que dentro de esta institucin no existen vnculos de amistad y

compaerismo entre los docentes, pues existen grandes problemas de compaerismo
y amistad.
Segn Chiavenato (2003) las relaciones humanas se refieren al trato o la
comunicacin que se establece entre dos o ms personas; son muy importantes en las
instituciones escolares, puesto que durante la actividad educativa se produce un
proceso recproco mediante el cual las personas que se ponen en contacto para
valoran los comportamientos de los otros y formar opiniones acerca de estos, todo lo
cual suscita sentimientos que influyen en el tipo de relaciones que se establecen. Es
por ello, que pueden presentarse actitudes positivas como: cooperacin, acogida,
autonoma, participacin, satisfaccin; pero tambin se puede observar actitudes de
reserva, competitividad, absentismo, intolerancia y frustracin, produciendo una
corriente interna, explcita o no, de deseos, aspiraciones e intereses corporativos y
personales.
De ello se entiende que, debido a que las personas son el eje central de las
relaciones, los comportamientos que stas adopten en situaciones particulares de
interaccin pueden, en algunos casos, obstaculizar las relaciones interpersonales y en
otros, favorecerlas. En todo caso, si las relaciones se establecen sobre la base de
actitudes positivas, como la cooperacin, la acogida, la participacin y la autonoma
entre otras y sobre la base del dilogo, de la valoracin positiva de los dems y de s
mismo, as como de la confianza, el clima ser positivo y gratificante; pero, si las
relaciones organizacionales estn sentadas sobre la base de actitudes negativas, como
la competitividad, la intolerancia y la frustracin, el individualismo, la falta de tacto,
las reacciones airadas y sin control, el aplazamiento de decisiones y la dificultad para
asumir los propios errores, entonces el clima ser negativo.
23) En la escuela se podra decir que existe una cultura organizacional basada
en el respeto a las diversas manifestaciones individuales?
Cuadro 29
Cultura Organizacional

156

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100
100%

Siempre
Algunas Veces
8
72,72
Nunca
3
27,27
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:

100
90
80
70
60
50
Respuesta Porcentual

40
30
20
10
Directivos

un
ca

Si
em
pr
e

Docentes

Grfico 23. Cultura Organizacional. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 72,72% expres que
algunas veces en la escuela se podra decir que existe una cultura organizacional
basada en el respeto a las diversas manifestaciones individuales y el 27,27% que
nunca. Por su parte, el 100% sealo que algunas veces. De la respuesta se infiere que
157

usualmente en esta institucin no existe un respecto bien definido sobre la diversidad

funcional de algunos colegas, lo que trae consigo desmotivacin e improductividad.
Cabe destacar que la cultura de respecto es un elemento que representa la parte menos
visible de la escuela, por eso se debe decir que es uno de los ms importantes en el
que descansan el respecto y la cordialidad de sus integrantes.
La cultura organizacional significa entonces que los procesos interpersonales al
interior de los centros educativos y su interrelacin con los resultados deseados son
muy importantes para la inclusin de los docentes que presentan diversidad funcional,
puesto que, si el entramado de relaciones que se produce como consecuencia de la
tarea educativa en comn est cargado de interacciones socio-afectivas armoniosas,
el clima ser gratificante y contribuir a crear condiciones favorables para el
desarrollo de funciones y actividades; por el contrario, si ese entramado est
caracterizado por la competencia, agresividad, envidia e intriga, el clima ser poco
gratificante. (Casalta, 2002)
La autora de este estudio opina que las relaciones entre director-docente se
basan no slo en contenidos manifestados verbalmente, sino que existen muchsimos
otros mecanismos, llenos de significados, tales como la postura, el tono de voz, la
mirada, un gesto e incluso el silencio mismo, todos son portadores de gran
informacin, que siempre est a la disposicin, para ser descodificada y darle la
interpretacin apropiada. El trabajar sobre los elementos que conforman la cultura
organizacional del centro educativo, nos brinda la oportunidad a los miembros que la
conforma y propicia la gestin en el aspecto educativo, lo cual quiere decir que debe
haber una cultura organizacional para permitir las mejores condiciones de trabajo y
brindar el mejor producto, pero entonces debe existir alguien que sepa dirigir y
organizar los recursos de cada una de las escuelas.
24) La gerencia educativa se involucra en la conformacin de una cultura
organizacional inclusiva?
Cuadro 30
Gerencia Educativa

158

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

3
1
4

75
25
100%

Siempre
1
9,09
Algunas Veces
6
54,54
Nunca
4
36,36
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:
75
80
70
60

54.54

50
40

25

30
20

36.36

9.09

10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directivos

Grfico 24. Gerencia Educativa. Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados a la pregunta formulada arrojaron que el 90,09% seal que
siempre la gerencia educativa se involucra en la conformacin de una cultura
organizacional inclusiva, el 54,54% expres que algunas veces y el 36,36% manifest
que nunca. Por su parte, el 75% sealo que algunas veces y el 25% que nunca. De la

159

respuesta se infiere que gerencia institucional carece de herramientas que les permita
integral a todos los docentes en funcin de los objetivos planificados, repercutiendo
de la productividad y calidad.
De modo, que las relaciones de tipo vertical se establecen entre los estamentos
sociales de la escuela, limitan las posibilidades de convivencia armnicas que segn
Lpez (2008) podra indicarse que la mayora de los directores requieren
actualizacin para el manejo de las habilidades sociales, para gestionar asertivamente
las relaciones interpersonales, de modo que puedan responder adecuadamente a los
requerimientos sociales planteados en el currculo.
Al respecto, los comportamientos y actitudes de los actores educativos
mediatizan las relaciones interpersonales que se establecen en la institucin a travs
de un proceso activo y dinmico que funciona de manera cclica, como un mecanismo
de accin y reaccin; as, la actuacin de la docente genera ciertas respuestas en y
viceversa, para controlar la mayora de las situaciones que se presentan demuestra
actitudes y comportamientos violentos y agresivos,
establecimiento

de

relaciones

interpersonales

que no contribuyen al

armoniosas,

creando

climas

perjudiciales para el plantel. La concepcin tradicional del concepto de autoridad que

tiene el personal directivo considera que los docentes deben ser sumisos y acatar las
rdenes que se impone, lo que significa falta de capacitacin para el manejo de
situaciones considera difciles de controlar como es el caso de incluir a los docentes
con diversidad funcional.
Dentro de cada uno de los procesos que realice la organizacin educativa, se
esperar maximizar la relacin entre logros y esfuerzos. El xito de esta relacin de
productividad reducir la variabilidad de demandas a tener en cuenta y se optimizaran
los esfuerzos a realizar.
25) Los docentes con diversidad funcional se muestran satisfechos lo cual
permite que se refleje en el comportamiento organizacional?
Cuadro 31
Comportamiento Organizacional

160

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Siempre
Algunas Veces
6
54,54
Nunca
5
45,45
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

3
1
4

75
25
100%

Ver resultados en el siguiente grfico:

75
80
70
54.54

60
50

45.45

40

25

30
20
10
0
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directivos

Grfico 25. Comportamiento Organizacional. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
Los resultados arrojaron que el 54,54% expres que algunas veces han
observado que los docentes con diversidad funcional se muestran satisfechos lo cual
permite que se refleje en el comportamiento organizacional y el 45,45%% manifest
que nunca. Por su parte, el 75% de los directores sealaron que algunas veces y el
161

25% que nunca. De la respuesta se infiere que un alto porcentaje de los encuestados
afirman que algunos docentes que presenta diversidad funcional se siente a gusto con
su entorno laboral.
En cuanto a la actitudes de las personas con diversidad funcional Blanco (2009)
seala que se tiene que concientizar a los individuos que conforman el entorno social,
laboral, personal y familiar para responder a una necesidad y derecho individual, pues
la base de un equipo de trabajo es la colaboracin, unin e hermandad, partiendo que
todo ser humano. No obstante, los miembros que integran una institucin educativa,
tienen determinadas cualidades, valores, habilidades y conocimientos que los hacen
nicos, particulares y potencialmente productivos. Por ello, es necesario la
integracin fsica a travs de la eliminacin de barreras o distancias fsicas que
separan a las partes.
En cuanto a ello, la autora de este trabajo de grado opina que an perduran en la
sociedad los prejuicios que bloquean la aceptacin de las personas con diversidad
funcional y se subestima el potencial de sus capacidades para el trabajo y otras
actividades, porque carece de facilidades para el acceso, el traslado y la
comunicacin, entre otros aspectos, siendo un importante sector de la poblacin que
ha permanecido marginado, la mayor parte de las veces por desconocimiento de sus
capacidades. Sin embargo, existen algunos directores que desconocen los medios para
distribuir funciones entre los docentes que presentan diversidad funcional, por lo cual
es necesario tomar en cuenta sus destrezas, capacidades y actitudes.
Para ello, es necesario la construccin de escenarios gerenciales para incluir
adecuadamente a estas personal al campo laboral, indagando sobre sus
requerimientos, destrezas y habilidades para ubicarlos en los puestos de trabajo ms
oportuno y as evitar conflictos o traumas a futuro.
26) Se disean propuestas innovadoras para la conformacin de equipos de
trabajo?
Cuadro 32
Equipos de Trabajo

162

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

1
2
1
4

25
50
25
100%

Siempre
1
9,09
Algunas Veces
5
45,45
Nunca
5
45,45
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:

75
80
70
60
50
25

40

45.45

45.45
25

30
20

9.09

10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directivos

Grfico 26. Equipo de Trabajo. Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
El producto de la pregunta formulada arrojo que el 9,09% sealo que siempre el
tren directivo disea propuestas innovadoras para la conformacin de equipos de
trabajo, el 45,45% seal que algunas veces y el 45,45%. Asimismo, el 25% de los
directores encuestados sealaron que siempre se planifican actividades creativas para
163

integral el equipo de trabajo, el 50% sealo que algunas veces y el 25% restante
expres que nunca. Se concluye que el personal directivo ocasionalmente organiza
eventos para incentivar la participacin del grupo de trabajo.
Los equipos de trabajo segn la Organizacin Mundial de la Salud (2007) se
deben organizar partiendo del conjunto de actitudes, necesidades y expectativas,
conocidas y compartidas por toda la comunidad escolar (profesores, estudiantes,
directivos, personal de administracin y servicios) que hace que el plantel educativo
tenga una actitud positiva hacia los procesos de cambio y se encuentre personalmente
comprometida con la mejora del proceso formativo y sus resultados. Por ende, debe
contar con la capacidad para articular los recursos personales de los miembros del
equipo de trabajo, para que acten con eficacia y efectividad en situaciones de
trabajo, de acuerdo a los estndares del establecimiento educativo.
Visto de esta forma, el personal directivo tiene que buscar mecanismos y
estrategias para que los miembros de la comunidad educativa se comprometan con la
evaluacin, rendicin de cuentas de los procesos pedaggicos y de gestin, de forma
que los resultados obtenidos contribuyan a impulsar planes escolares encaminados a
la mejora continua de los aprendizajes de los estudiantes; tomando en cuenta el
tiempo, la informacin, los recursos materiales y financieros en funcin de la mejora
del clima institucional.
El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela
que dirige o la red escolar que coordina, a fin de satisfacer las necesidades de los
diferentes actores internos o vinculados a la institucin y as contribuir a cubrir la
demanda cuantitativa y cualitativa de educacin. La aplicacin de este ciclo es el
proceso de direccin de la institucin, a travs del cual se planifica, organiza, dirige,
controla y da seguimiento a la gestin escolar.
27) Se logran satisfactoriamente los objetivos previstos cuando se realizan
actividades en equipos de trabajo?
Cuadro 33
Actividades

164

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

1
3
4

25
75
100%

Siempre
4
36,36
Algunas Veces
6
54,54
Nunca
1
9,09
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:

75
80
70
60

54.54

50
36.36

40

25

30
20
10

9.09

0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directivos

Grfico 27. Actividades. Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
El producto de la pregunta formulada arrojo que el 36,36% sealo que siempre
se logran satisfactoriamente los objetivos previstos cuando se realizan actividades en
equipos de trabajo, el 54,54% seal que algunas veces y el 9,09% expres que no.
De esta manera, el 25% de los directores encuestados sealaron que siempre es
165

posible alcanzar los objetivos cuando se trabaja mancomunadamente y el 75%

restante expres que algunas veces. Se concluye que en ocasiones dentro de la
institucin no se obtienen los objetivos planificados, debido a que cada integrante no
trabaja grupalmente.
Para Blanco (2009) en todo plantel educativo se requiere de directivos,
profesores y estudiantes capaces de organizar, planificar, ejecutar, controlar y evaluar,
as como atender y coordinar las acciones encaminadas a fortalecer los equipos de
trabajo, cuya finalidad esencial es alcanzar los objetivos institucionales, garantizando
el desarrollo continuo de los miembros de las instituciones y la socializacin de los
conocimientos a travs de la cooperacin y la solucin a tareas comunes encaminadas
a determinar los roles a travs del desarrollo de habilidades cognitivas y tambin
sociales.
En la medida que el director logre tener el acuerdo de todos los elementos de la
comunidad educativa y coordine los intereses de grupo con los individuales, le ser
ms fcil alcanzar los objetivos del servicio educativo a su cargo. La autoridad del
director del plantel escolar se ejercer como el producto de una necesidad de toda la
comunidad escolar, no como el resultado exclusivo de su voluntad o del deseo de una
persona, guiando y dirigiendo al personal en su actuacin para alcanzar los objetivos
institucionales.
Igualmente, para responder a la demanda cuantitativa y cualitativa de educacin
en un mundo cambiante, requiere desarrollar la capacidad de aprender conocimientos
significativos a una velocidad creciente para as poder aprender a aprender. Ello
obliga a la instauracin en la escuela de un sistema gerencial basado en el liderazgo y
participacin comprometida de sus docentes y dems actores para lograr el cambio
planeado por estos.
28) En la Institucin los directivos gestionan con frecuencia la capacitacin
para la formacin y actualizacin de los docentes?
Cuadro 34
Capacitacin

166

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

3
1
4

75
25
100%

Siempre
5
45,45
Algunas Veces
3
27,27
Nunca
3
27,27
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:

75
80
70
60
45.45

50
40

25

30

27.27

27.27

20
10
0
Siempre
Algunas Veces

Nunca
Docentes

Directivos

Grfico 28. Capacitacin. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
El producto de la pregunta formulada arroj que el 45,45% sealo que siempre
en la institucin los directivos gestionan con frecuencia la capacitacin para la
formacin y actualizacin de los docentes, el 27,27% seal que algunas veces y el
27,27% expres que nunca. De esta forma, el 75% de los directores encuestados
167

sealaron que siempre propician escenarios para el mejoramiento contante del

personal que tienen a su cargo y el 75% restante expres que algunas veces. Se
concluye que dentro institucin siempre se motiva la personal a que efectu
formacin y mejoramiento continuo.
En efecto, el director del plantel de educacin como responsable del servicio
educativo que se brinda, tiene como una de sus principales actividades dirigir a los
elementos que integran a la comunidad educativa: es decir educandos, educadores,
empleados, autoridades escolares y dems miembros de la comunidad, con el fin de
establecer los criterios de responsabilidad, coordinacin y participacin que permiten
impulsar la productividad y eficiencia de todos los integrantes. (Lpez, 2007)
Segn la autora de esta investigacin, el director planifica la integracin social,
ofreciendo informacin, conocimientos, valores, actitudes que se corresponden con el
desempeo de roles sociales jerarquizados; suscitado un cambio en la actuacin
personal del docente para adaptarse, no slo por la competencia tcnica, sino que
intrnsecamente las motivaciones de los ciudadanos demandan una atencin ms
individualizada, pues es necesario un cambio de actitud de los diferentes actores que
intervienen en la formacin educativa para la promocin e integracin social sobre la
base del consenso que permita incorporar y facilitar la sistematizacin en la
formacin de la personalidad (solidaridad, pensamiento creativo, capacidad de
resolver problemas, capacidad para el trabajo en equipo, entre otras).
Es por ello, que el sistema gerencial a instaurar en la escuela, permite crear el
deseo de emprender la mejora prctica a travs de la promocin y liderazgo de
proyectos sencillos para incentivar la gestin escolar y la innovacin educativa;
proporcionando a los diversos actores los medios (conceptuales pedaggicos,
materiales y tecnolgicos) para hacerlo.
29) La gerencia institucional ha ofrecido retos y desafos razonables para
impulsar la capacitacin de los docentes que presentan diversidad funcional?
Cuadro 35
Retos y Desafos

168

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

3
1
4

75
25
100%

Siempre
1
9,09
Algunas Veces
2
18,18
Nunca
8
72,72
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:

75
80
72.72

70
60
50
40

25

30
20

9.09

18.18

10
0
Siempre
Algunas Veces
Nunca
Docentes

Directivos

Grfico 29. Retos y Desafos. Elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
El producto de la pregunta formulada se determin que el 9,09% sealo que
siempre la gerencia institucional ha ofrecido retos y desafos razonables para
impulsar la capacitacin de los docentes que presentan diversidad funcional, el
18,18% seal que algunas veces y el 72,72% que nunca. Por lo tanto, el 75% de los

169

directores encuestados sealaron que algunas veces ofrecen retos a los docentes para
su mejoramiento y el 25% restante expres que nunca. Se concluye la gerencia no
motiva al personal para su crecimiento profesional.
En las instituciones, el lder debe distribuir y potenciara los docente, ste debe
favorecer la iniciativa y la responsabilidad de los diferentes actores claves de la
comunidad para que desarrollen propuestas constructivas que mejoren el
funcionamiento de la escuela y su relacin con el entorno, ampliando los cauces de
participacin, sentimientos de pertenencia, compromiso de la comunidad con los
objetivos de la escuela, al establecer relaciones con otras instituciones, grupos
sociales con el fin de enriquecer sus efectos educativos y ampliar las experiencias de
sus alumnos. (Blanco, 2009)
La autora de esta investigacin opina que el gerente educativo le
correspondera, adems, de ejercer funciones de administracin del grupo al
coordinar actividades que permitan la participacin de todos los miembros que
interactan en el proceso educativo, motivar escenario para el mejoramiento de sus
docentes con diversidad funcional para desenvolver adecuadamente dentro de la
organizacin en s misma, implica un mecanismo de coordinacin de acciones que
favorezcan su integracin, dinamismo y proyeccin, de tal forma que el liderazgo que
se ejerce dentro de ellas, conlleva el desarrollo de tareas.
Visto de esta forma, el directivo debe centrarse en la definicin y aplicacin de
un sistema de capacitacin que permita evaluar, tanto el proceso de ejecucin de las
acciones que los diversos actores de la comunidad educativa llevan a cabo, as como
los resultados e impacto de las mismas en funcin de los elementos constitutivos del
diseo del centro escolar a construir. Adems de impulsar el seguimiento que se
define en un sistema de indicadores de gestin.
30) La participacin en actividades escolares fomenta la satisfaccin personal
y con ello el logro de las metas institucionales?
Cuadro 36
Satisfaccin

170

Alternativa

Respuesta
Docente

Porcentual
Docente

Respuesta
Directivos

Porcentual
Directivos

4
4

100
100%

Siempre
2
18,18
Algunas Veces
7
63,63
Nunca
2
18,18
Total
11
100%
Nota: Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)
Ver resultados en el siguiente grfico:
100
100
90
80
70

63.63

60
50
40
30

18.18

20

18.18

10
0
Siempre
Algunas Veces

Nunca
Docentes

Directivos

Grfico 30. Satisfaccin. Cuadro elaborado por Sulbarn (2014)

Anlisis:
El producto de la pregunta formulada se determin que el 18,18% seal que
siempre la participacin en actividades escolares fomenta la satisfaccin personal y
con ello el logro de las metas institucionales, el 63,63% seal que algunas veces y el
18,18% que nunca. De este modo, el 100% de los directores encuestados sealaron
171

que siempre. Se concluye que este plantel educativo debe fermentar la participacin a
fin de crear un escenario de mejoramiento constante.
Segn Estanga (2005), el director escolar se le concibe a la persona cuya
funcin bsica consiste en asegurar el logro de los objetivos preestablecidos, con la
mnima cantidad de esfuerzos, recursos y tiempo, as como mantener un ambiente en
el cual los individuos que trabajan dentro de la organizacin puedan alcanzar
plenamente las metas planteadas tanto profesionales como personales.
Es por ello, que el director escolar debe impulsar la participacin para lograr las
transformaciones educativas y la renovacin de actitudes, de principios, de normas,
que no slo transmita lo que recibe de la comunidad, sino que debe concederle un
valor agregado para que el proceso de crecimiento de la formacin humana no se
estanque. Esto implica asumir compromiso consigo mismo y con el rol que
desempea.

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
172

Una vez analizadas las variables que forman parte de las acciones gerenciales
para la integracin del personal con diversidad funcional y su relacin con el clima
organizacional en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba CaracasVenezuela. Se dice que las relaciones sociales que se establecen entre los actores
educativos son tensas, lo cual genera en la docente con diversidad funcional presenten
sentimientos de impotencia y angustia que se reflejan, a su vez, en sentimientos de
apata, desinters y malestar. Este mismo desinters hace que participen poco en las
actividades que se desarrollen en el plantel y adopten, por el contrario, actitudes
conformistas, apticas, en el mejor de los casos, pues generalmente los
comportamientos son disruptivos.
Por ello, al describir la situacin actual de las acciones gerenciales y la
integracin en la Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba se dice que estas
deben reorientarse pues el clima percibido est cargado de tensiones, no hay espacio
para la convivencia armoniosa y en consecuencia, las posibilidades para la
innovacin, participacin, creatividad y la sana competencia se encuentran
disminuidas, todo lo cual afecta sustancialmente la efectiva el desarrollo integral del
personal que presenta diversidad funcional y paralelamente el proceso de sus
potencialidades para convivir competitivamente en las complejas y difciles
exigencias que le plantea la sociedad del presente y del futuro.
En la actualidad la diversidad funcional, es vista como una condicin integral
de la persona, para su intervencin se deben generar objetivos y estrategias en cuanto
a la salud, la educacin, el empleo, el bienestar familiar y social; fortaleciendo las
habilidades y potencialidades de cada individuo, haciendo ms nfasis en los recursos
individuales que en las carencias o dificultades. Por ello, al caracterizar la integracin
del personal con diversidad funcional en la U.E. N Guayana Esequiba, se dice que
esta institucin debe integrar a estar personas propiciando espacios para la unificacin
y las buenas relaciones grupales, segn lo previsto por las leyes venezolanas, las
cuales se han ido desarrollando con el fin de alcanzar el mximo desarrollo personal,
intelectual, social y emocional de estas personas, garantizndoles su derecho al
trabajo, al tratamiento de sus potenciales y la satisfaccin de las necesidades como de
173

afiliacin que segn Maslaow es fundamental para cualquier individuo que all
cubierto las necesidades bsicas.
Igualmente, se puede constatar mediante las observaciones realizadas en
la institucin, que son muchas las cosas que llaman la atencin. Entre las cuales
se tiene que hay docentes que presentan diversidad funcional que son nobles,
callados, dciles, humildes, con ganas de triunfar y de brillar con sus logros. Por
tanto, es necesario tomar en cuenta estas variables para garantizando su permanencia
en el entorno laboral y optimizar de esta manera el clima institucional. Por medio del
efectivo desarrollo de las acciones gerenciales.
Cabe destacar que las clasificaciones de la diversidad funcional se entiende
como un aspecto inherente al ser humano, razn por la cual la Clasificacin
Internacional Funcional de la Discapacidad y la Salud (CIF) no se centra son en las
personas en situacin de diversidad sino que tambin observ las limitaciones desde
un punto de vista global, envolviendo en esta poblacin en general, haciendo ver que
esta condicin no es un hecho que frene el desarrollo de las personas, en la medida
que todo ser humano se encuentra en condiciones de aprovechar ampliamente sus
recursos, potenciales como ser humano y teniendo en cuenta que las diferencias
siempre van a existir y con eso diferente que se tiene es posible vivir.
En otro orden de ideas, al establecer la relacin entre el clima organizacional,
las acciones gerenciales y la integracin del personal con diversidad funcional en la
Unidad Educativa Nacional Guayana Esequiba., se dice que la gerencia educativa
atiende al desarrollo del sistema educativo de direccin, fijacin de planes,
establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas. Sin
embargo, se debe incorporara a su gestin la direccin, administracin y coordinacin
del esfuerzo humano de los individuos que presentan diversidad funcional, con la
finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participacin y el
desarrollo potencial de los docentes con resultados ptimos para la organizacin.
La direccin es el mximo rgano de gobierno escolar, que lidera los procesos
de planificacin, organizacin, control, supervisin, evaluacin y de enseanza aprendizaje. Por ello, su importancia radica en que pone en marcha las directrices
establecidas en la planifican y organizacin para el logro de formas excelentes del
174

recurso humano y, fundamentalmente, de los objetivos educativos. Por consiguiente,

el director debe ser competente en los mbitos de gestin, liderazgo, mediacin
formacin y calidad, con la finalidad de lograr la inclusin de los docentes que
presentan diversidad funcional. Dentro de estos mbitos debe ejecutar competencias
tales como autogestin, liderazgo, participacin, compromisos, comunicacin, trabajo
en equipo, y otros.
Las acciones gerenciales de un director eficiente vas a permitir la inclusin de
todos, compartiendo las responsabilidades con su entorno escolar, lo que resulta
difcil para aquellos que tratan de controlar todo. Aquel que dialoga, consensa y
fomenta las relaciones con los grupos, alcanzar las metas planificadas, dispone de
recursos, distribuye las actividades y toma decisiones que garantiza el xito de la
operacin.
Es por ello, que existe una correlacin significativa entre la variable accin
gerencial e integracin de las docentes con diversidad funcional de 0,362 lo que
significa que a mayor organizacin de los procesos administrativos se incrementar la
unificacin del personal; repercutiendo en el clima organizacional y en la eficiencia
gerencial. Por otro lado, los ndices de correlacin entre acciones gerenciales y
acciones gerenciales e integracin presentan una variacin de 0,673 afianzando que la
planificacin, organizacin, ejecucin y control son instrumento que afecta el
desempeo de los docentes de esta institucin.
Recomendaciones
Sobre la base de las conclusiones la autora de la presente investigacin se
permite recomendar:
-Plantear la planificacin como una forma de solucionar problemas de tipo
pedaggico para mejorar la calidad de los aprendizajes; concentrndose los esfuerzos
en una misma direccin y que estn relacionados directamente con las mejoras del
clima organizacional de plantel, adaptando los objetivos, las reas y contextualizar a
los requerimientos de todos los actores del hecho educativo.
-Promover una actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de las
175

personas y las comunidades laborales, con iniciativa, creatividad y trascendencia.

Para ello, los gerentes deben comprometerse con su desarrollo personal y con el
desarrollo de la institucin estimulando el cultivo de los ms altos valores personales
y sociales.
-Concientizar a los docentes para que modifiquen, orienten su actitud y
conducta con los dems colegas que presentan diversidad funcional.

176

REFERENCIAS
Acosta, M. (2007). Psicologa Educativa. Ediciones Almi. C.A. Venezuela: Valencia.
Ander-Egg (2007). La Planificacin Nuevos Enfoques. Editorial: Vadell. Caracas.
Venezuela.
Arias, F (2006). El Proyecto de Investigacin. Introduccin a la Metodologa. (5
edic) Caracas: Editorial Episteme.
Ary, D. y Otros. (2004). Introduccin a la Investigacin Pedaggica. 3 Edicin. Mc
Graw Hill.
Banco Mundial (2003). Aprendizaje Permanente en la Economa Global del
Conocimiento. Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.
Berkowitz (2005) Modificacin de la Conducta. Traduccin. L.P. Ullan. New York:
Prentice Hall.
Blanchet, A (2004). Tcnicas de Investigacin en Ciencias Sociales. Morata. Madrid.
Blanco, M (2009). Diversidad Funcional en el Entorno Educativo. Caracas: COBO.
Bolvar, K. (2007) Actitudes, Normas Subjetivas e Intenciones Conductuales en una
Muestra de Estudiantes y Trabajadores de la Parroquia San Pedro. Trabajo de
Grado de Maestra no publicado U.C.V Caracas.
Brunet (2007) Fundamentos del Clima Organizacional. Sociedad Latinoamericana
para la Calidad (SLC).
Casalta (2002) Modificacin de la Conducta y sus Aplicaciones Prcticas. Mxico:
Manual Moderno S.A.
Casares, L. (2000). Tcnicas de Investigacin Documental. (3 Edit). Mxico:
Ediciones Trillas.
Constitucin (2009). Gaceta Oficial de Repblica Bolivariana de Venezuela, 36.860,
Diciembre 30, 1999.
Court, V. (2001). Generacin de Proyectos I (Compilacin). Instituto Internacional de
Andragoga. Caracas. Venezuel
Chiavenato, I. (2003). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mc
164

Graw Hill. Colombia.

Chiavenato, I. (2006).Comportamiento Organizacional. Mc Graw Hill. Colombia.
Daz, J. (2000). El Liderazgo Situacional. Una alternativa en Gerencia Educacional
para Mejorar las Relaciones Humanas en las Instituciones Educativas.
Venezuela. CO-BO
Daz V. (2008) Prctica Pedaggica del Director Escolar. Tchira: UPEL
Diccionario Enciclopdico a Color (2001). Tomo I y II. Barcelona: Editorial Nauta.
Escorihuela, L. (1994). El Clima Organizacional en la Escuela. Caracas.
Eugly, C. (2005) Clasificaciones de la Organizacin Mundial de la Salud sobre
discapacidad. Disponible: http: // usuario. (Consultado el 15 de Febrero 2013)
Estanga, C. (2005). El Rol del Director como Autor de las Transformaciones en las
Organizaciones Educativas. En Candidus, ao 5. Nmero 33, enero-marzo.
Evore, O (2000). Investigacin Cualitativa. Retos e Interrogantes. (2 Edit.). Madrid:
Editorial La Muralla.
Hernndez, R. (2006). Metodologa de la Investigacin. Mxico McGraw Hill.
Interamericana Editores.
Hurtado, I. (2001). Paradigmas y Mtodos de Investigacin en Tiempos de Cambio.
(4 Edicin). Valencia, Carabobo, Venezuela: Ediciones Episteme.
Gary, T (2004) Tcnicas y Prcticas de las Relaciones Humanas. La Experiencia
Vivencial de la Dinmica de Grupos. Bogot: Indo American Press Service.
Graffe, G. (2004). Gestin Educativa para la Transformacin de la Escuela. En
Cuaderno Monogrficos Candidus, julio-septiembre 2004. Acarigua: Candidus.
Editores Educativos.
Instituto Universitario de Mejoramiento Profesional del Magisterio (IUPM) (1986).
Educacin Diversa. Caracas: El autor.
Keith (2003) Claves de un Buen Gerente. Lima: Kyodai Trading Corporation S. A.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2001). Administracin. Mxico: editorial
Larrivea (1994). Las Personas con Discapacidad y su Familia, una Visin
Cualitativa. Trabajo Especial de Grado, Caracas Venezuela Fondo Editorial de
Humanidades y Educacin U.C.V.
165

Ley para Personas con Discapacidad (2007) Gaceta Oficial de la Repblica

Bolivariana de Venezuela. N 38.598 del 05/01/07.
Ley Orgnica de Educacin. (2009). Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de
Venezuela. 5.929 (Extraordinaria) del 13 de Agosto 2009.
Lepeley, M. (2002). Gestin y Calidad en Educacin. Un momento de Evaluacin.
Chile: Mac Graw Hill. Mases, M., y Molina, M. (2005). Como se realizan los
proyectos de trabajo: de las intenciones a la prctica. En candidus. Comprendi
los proyectos: teora y prctica. Acarigua. Estado portuguesa.
Lpez (2007). La Planificacin Nuevos Enfoques. Editorial: Vadell. Caracas:
Venezuela.
Nirge (2003). Desarrollo de las Habilidades Adaptativas en las Personas con
Discapacidad Intelectual, una Experiencia de Investigacin Accin. Trabajo de
grado no publicado U.C.V. Caracas.
Nez, A (2007). Planificacin y Programacin
Caracas

Social. Editorial Universidad.

Martnez, L. (2009). Integracin de los Docentes con Discapacidad Motora en la

Unidad Educativa Nuevo Horizonte. Trabajo de grado no publicado. Universidad
Santa Mara. Caracas.
Manes, G (2008). El Proceso Gerencial Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos.
Mxico: Prentice Hall.
Medina, G. (2001) El Comportamiento y el Cambio en las Organizaciones
Educativas: Vas para una Investigacin Educacional Crtica. Investigacin y
Postgrado, v.16, n2, Caracas.
Ministerio Popular para la Educacin (2000). La Educacin en Venezuela. Cuaderno
II. Caracas. El autor.
Mintzberg, K (2008) Gerencia Educativa y los Cambios Globales. Espaa: NAUTA.
Munch, L. (2005). Fundamentos de Administracin. Mxico: Editorial Trillas.
Organizacin Mundial de la Salud (2001). Jornada de capacitacin y sensibilizacin
sobre los derechos de las personas MDPPES. (Caracas. Venezuela.
Ohmae, M. (1998). La mente del estratega. Cuarta edicin. Mxico: editorial Mc
Graw-Hill.
166

Pez, J. (2003). Gerencia en Accin. Liderazgo. Comunicacin y Organizacin.

Valencia. Grficas Emil.
Pallela, S.
(2004). Metodologa de la Investigacin Cualitativa. Caracas.
FEDEUPEL.
Pearson, K. (1900), On a criterion that a given system of deviations from the
probable in the case of a correlated system of variables is such that it can
reasonably supposed to have arisen from random sampling. Philos.
Prez, M. (2007) Comunicacin en la Gerencia Educativa. Caracas: La Bolivariana.
Prez, G. (2010) Investigacin Cualitativa. Retos e Interrogantes. (2 Edit.). Madrid:
Editorial La Muralla
Pia, o (2002). Gestin Integral de Programas Sociales Orientada a Resultados.
Manual Metodolgico para la Planificacin y Evaluacin de Programas Sociales.
Brasil: FCE.
Ramrez T. (2010)
Editorial Panapo.

Cmo

Hacer

un

Proyecto de

Investigacin. Caracas:

Requeijo, K (2009), Nuevo Manual del Supervisor, Director y Docente. Para los
niveles de Preescolar, Bsica, Media Diversificada y Profesional en Planteles
Oficiales y Privados. 2 Edicin Regional de Educacin Maracaibo: Gobernacin
del Estado Zulia.
Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente. (Decreto N 1.011 de fecha 4 de
octubre de 2009). Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela. N
5.496 (Extraordinario)
Riso, W. (2005) Manejo de la asertividad. Espaa. Ediciones Granica. Robert, M., y
Daz, C. (2000). Estrategia pura y simple. Mxico: editorial Mac Graw- Hill.
Rodrguez, F. (2005). Estrategias Didcticas Personalizadas. Madrid: Rialp.
Rojas, A. (2003). La Concepcin de Educacin Total como Continuo Humano.
Caracas:
Sabino, C. (2002). El Proceso de Investigacin. Caracas: Panapo.
Snchez, G (2008). Agresividad. Mxico: Trillas
Sallenave, J. (2002). La Gerencia Integral. Norma. Caracas.
Sapen, M (2008) Paradigmas y Mtodos de Investigacin en Tiempos de Cambio. (4
167

Edicin). Valencia, Carabobo, Venezuela: Ediciones Episteme.Stephen P. (2006).

Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. Mxico.
Sampieri, R. (2009). Metodologa de la Investigacin. (Corregida). (3da
Edict.). Mxico: Editorial McGraw Hill.
Santos, M. (2004). Ensear el Oficio es aprender. Organizacin Escolar y Desarrollo
Profesional. Santa fe. Argentina: Homo Sapiens Ediciones.
Sierra, R. (2009). Tcnicas de Investigacin Social, Teoras y Ejercicios. Madrid:
Editorial Paraninfo.
Stoner, J. (2003) Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico.
Stephen, K (2006) La Educacin Encierra un Tesoro. Informe a la UNESCO de la
Comisin Internacional sobre la educacin para el siglo XXI. Madrid: Santillana.
Tamayo, M. (2003). El Proceso de Investigacin Cientfica. (3 Edit). Mxico:
Editorial Limusa.
Talavera, J (2004) La Diversidad Funcional. Mxico: Editores Nuevo Mundo.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador. (2012). Manual de Mtodos de
Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorado. Caracas:
Autor.
Vsquez, M. (2010). Los Docentes con Discapacidad en la Educacin Superior.
Trabajo de grado no publicado. Universidad Central de Venezuela. Caracas.
Zambrano, A. (2006). Estrategias para el Mejoramiento de la Motivacin y la
Satisfaccin de Recursos Humanos en la Unidad Educativa Florencio Jimnez..
Trabajo de grado no publicado. Universidad Nacional Experimental Politcnica de
la Fuerza Armada (UNEFA). Caracas.

168

ANEXO A
Estadsticos total-elemento

VAR00001
VAR00002
VAR00003
VAR00004
VAR00005
VAR00006
VAR00007
VAR00008
VAR00009
VAR00010
VAR00011
VAR00012
VAR00013
VAR00014
VAR00015
VAR00016
VAR00017
VAR00018
VAR00019
VAR00020
VAR00021
VAR00022
VAR00023
VAR00024
VAR00025
VAR00026
VAR00027
VAR00028
VAR00029
VAR00030

Media
de
escala
si
elimina
elemento
59,8333
59,5833
59,5833
60,1667
59,9167
59,9167
59,7500
60,0833
60,5000
59,5833
59,7500
59,4167
60,3333
59,7500
59,2500
59,7500
59,4167
59,6667
59,5833
59,5833
60,5000
60,0000
59,5833
59,5833
59,3333
59,5000
60,1667
60,0000
59,1667
59,9167

la Varianza de la Correlacin
se escala
si
se elemento-total
el elimina
el corregida
elemento
29,242
,046
26,992
,629
30,265
-,064
29,061
,160
29,174
,128
27,902
,255
28,932
,366
27,902
,284
31,909
-,360
25,720
,642
28,568
,486
28,629
,228
26,424
,472
30,386
-,100
27,114
,517
28,568
,239
26,811
,577
28,788
,290
28,265
,350
28,811
,234
31,182
-,231
30,000
,000
28,811
,234
25,720
,642
27,697
,397
24,818
,756
29,242
,069
26,727
,316
27,061
,394
32,447
-,360

169

Alfa de Cronbach
si se elimina el
elemento
,739
,701
,737
,726
,728
,721
,719
,719
,754
,692
,715
,722
,704
,734
,705
,722
,701
,720
,716
,722
,747
,733
,722
,692
,712
,681
,735
,717
,710
,765

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
COORDINACIN DE POSTGRADO
SUBPROGRAMA DE MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA EDUCACIONAL

CUESTIONARIO DE EVALUACION PARA RECOLECTAR INFORMACION

REFERENTE A: ACCIONES GERENCIALES PARA LA INTEGRACIN DEL
PERSONAL CON DIVERSIDAD FUNCIONAL Y SU RELACIN CON EL
CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL
GUAYANA ESEQUIBA CARACAS-VENEZUELA.

Caracas, Diciembre 2013

170

PRESENTACIN
Estimado (a) colega:
El cuestionario que se presenta a continuacin tiene como propsito obtener
informacin para elaborar una investigacin y dar cumplimiento al requisito del
Trabajo Especial de Grado con la finalidad de optar por el ttulo de Magster en
Educacin. Dicho instrumento consta de treinta (30) preguntas cerradas, las cuales
presentan para su seleccin tres (3) opciones de respuestas utilizando la escala de
Lickert de la siguiente manera:
Siempre
Algunas veces
Nunca
Vale destacar, que la informacin emitida por usted ser importante para la
culminacin de este estudio que tiene como ttulo: ACCIONES GERENCIALES
PARA LA INTEGRACIN DEL PERSONAL DOCENTE CON DIVERSIDAD
FUNCIONAL Y SU RELACIN CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL GUAYANA ESEQUIBA CARACASVENEZUELA.
Por ello, se agradecer su sinceridad en las respuestas que aporte, ya que de ello
depende la veracidad de los resultados. Asimismo, es de significar, que la
informacin suministrada es confidencial y para uso exclusivo de la investigadora.
INSTRUCCIONES:
Con la finalidad de obtener la informacin se hace necesario que siga las
siguientes instrucciones:
-Lea cuidadosamente el formulario antes de proceder a responderlo.
-Tmese el tiempo que Ud. considere pertinente para responder.
-Seleccione la opcin acorde a su opinin.
-Ante cualquier duda consulte a la persona que le facilit el instrumento.
-Para guardar el anonimato, no firme el cuestionario.
171

-No deje de contestar ninguna de las preguntas.

La autora.
ANEXO B
CUESTIONARIO A LOS DOCENTES
1)En la institucin se planifica de acuerdo a las necesidades y requerimientos?
Siempre
Algunas veces
Nunca
2)Cundo se realiza la planificacin institucional se toma en cuenta la
participacin de todos?
Siempre
Algunas veces
Nunca
3) Las actividades educativas son organizadas en atencin a las necesidades de
cada actor educativo?
Siempre
Algunas veces
Nunca
4) Dentro de este plantel educativo se cumple con las directrices emanadas de
la direccin escolar?
Siempre
Algunas veces
Nunca
5) La direccin distribuye las tareas tomando en cuenta las funciones del
personal docente?
Siempre
Algunas veces
Nunca
6) El equipo directivo realiza seguimiento luego de la asignacin de tareas y
funciones de los docentes?
Siempre
Algunas veces
Nunca
7) El liderazgo ejercido por el personal directivo propicia espacios para la
participacin de encuentros sociales en la institucin?
172

Siempre
Algunas veces
Nunca
8) Suele participar en la defuncin de informacin relativa a la programacin
de actividades curriculares?
Siempre
Algunas veces
Nunca
9) En la dinmica diaria escolar logra usted establecer dilogos armoniosos y
de aprecio con los docentes en general?
Siempre
Algunas veces
Nunca
10) En la Institucin se crean espacios de encuentros para expresar ideas y
realizar propuestas las cuales son empleadas como herramientas fundamentales para
la comunicacin?
Siempre
Algunas veces
Nunca
11) La toma de decisiones ejercida en la direccin del plantel logra satisfacer
las necesidades y requerimientos de la institucin?
Siempre
Algunas veces
Nunca
12) La direccin de plantel permite su participacin en la toma de decisiones
en la solucin de un problema?
Siempre
Algunas veces
Nunca
13) El equipo directivo aplica conocimientos apropiados relacionados con los
procesos de planificacin al realizar la revisin de los proyectos de aula y la
evaluacin de los aprendizajes?
Siempre
Algunas veces
Nunca
14) Observa usted si la gerencia institucional se apoya en los conocimientos que
173

poseen sus miembros para dar respuestas efectivas a problemas o situaciones

planteadas?
Siempre
Algunas veces
Nunca
15) Con que frecuencia las directrices emanadas por la direccin son basadas
en la experticia y el conocimiento sobre las acciones gerenciales para motivar la
inclusin de los docentes?
Siempre
Algunas veces
Nunca
16) Se ha sentido usted reconocido por la directiva del plantel luego de
culminar proyecto o actividades Institucionales programas para generar la integracin
del personal?
Siempre
Algunas veces
Nunca
17) Ha podido observar que el equipo de trabajo se ha integrado con mayor
fuerza al valorarse el logro de los objetivos y metas alcanzados?
Siempre
Algunas veces
Nunca
18) Usualmente se valora el trabajo de los docentes tomando en cuenta sus
individualidades?
Siempre
Algunas veces
Nunca
19) Ha observado que existe un trato justo entre los docentes que presentan
diversidad funcional y el tren directivos?
Siempre
Algunas veces
Nunca
20) Algunos docentes al recibir instrucciones tienen a presentan actitudes
agresivas que imposibilitan el desarrollo de las funciones acadmicas planificadas?
Siempre
Algunas veces
Nunca
174

21) Se evidencia dentro de la unidad educativa individuos callados, tmidos y

pocos participativos en el momento de distribuir las asignaciones diarias?
Siempre
Algunas veces
Nunca
22) Se observa entre los docentes vnculos satisfactorios y efectivos que
permiten el logro de las metas institucionales?
Siempre
Algunas veces
Nunca
23) En la escuela se podra decir que existe una cultura organizacional basada
en el respeto a las diversas manifestaciones individuales?
Siempre
Algunas veces
Nunca
24) Considera usted que todos los involucrados en el hecho educativo
participan en la conformacin de una cultura organizacional inclusiva?
Siempre
Algunas veces
Nunca
25) Ha observado que los docentes con diversidad funcional se muestran
satisfechos lo cual permite que se refleje en el comportamiento organizacional?
Siempre
Algunas veces
Nunca
26) El tren directivo disea propuestas innovadoras para la conformacin de
equipos de trabajo?
Siempre
Algunas veces
Nunca
27)Dentro de la institucin se propician espacios para la formacin de equipos
de trabajo ?
Siempre
Algunas veces
Nunca
28) En la Institucin los directivos gestionan con frecuencia la capacitacin
para la formacin y actualizacin de los docentes?
175

Siempre
Algunas veces
Nunca
29) La gerencia institucional ha ofrecido retos y desafos razonables para
impulsar la capacitacin de los docentes que presentan diversidad funcional?
Siempre
Algunas veces
Nunca
30) Usted ha participado en actividades escolares que fomentan la satisfaccin
persona y con ello el logro de las metas institucionales?
Siempre
Algunas veces
Nunca

ANEXO B
CUESTIONARIO A LOS DIRECTIVOS
1)Considera que el tren directivo de la institucin planifica de acuerdo a las
necesidades y requerimientos?
176

Siempre
Algunas veces
Nunca
2)Cree que la gerencia al realizar la planificacin institucional toma en cuenta
la participacin de todos?
Siempre
Algunas veces
Nunca
3) Las actividades educativas son organizadas en atencin a las necesidades de
cada actor educativo?
Siempre
Algunas veces
Nunca
4) Considera que dentro del plantel educativo se cumplen con las directrices
emanadas del proceso de direccin?
Siempre
Algunas veces
Nunca
5) La direccin distribuye tareas tomando en cuenta las funciones del personal
docentes?
Siempre
Algunas veces
Nunca
6) El equipo directivo realiza seguimiento luego de la asignacin de tareas y
funciones de los docentes?
Siempre
Algunas veces
Nunca
7) El liderazgo del personal directivo propicia espacios para la participacin de
encuentros sociales en la institucin?
Siempre
Algunas veces
Nunca
8) Suele participar en la defuncin de informacin relativa a la programacin
de actividades curriculares?
Siempre

177

Algunas veces
Nunca
9) En la dinmica diaria escolar logra usted establecer dilogos armoniosos y
de aprecio con los docentes en general?
Siempre
Algunas veces
Nunca
10) En la Institucin se crean espacios de encuentros para expresar ideas y
realizar propuestas las cuales son empleadas como herramientas fundamentales para
la comunicacin?
Siempre
Algunas veces
Nunca
11)Considera que la toma de decisiones ejercida en la direccin del plantel
logra satisfacer las necesidades y requerimientos de la institucin?
Siempre
Algunas veces
Nunca
12) La gerencial de plantel educativo permite la participacin en la toma de
decisiones?
Siempre
Algunas veces
Nunca
13) El equipo directivo aplica conocimientos apropiados relacionados con los
procesos de planificacin al realizar la revisin de los proyectos de aula y la
evaluacin de los aprendizajes?
Siempre
Algunas veces
Nunca
14) El tren directivo demuestra poseer destrezas gerenciales que permiten
satisfacer las necesidades institucionales?
Siempre
Algunas veces
Nuca
15) Con que frecuencia las directrices emanadas por la direccin son basadas
en la experticia y el conocimiento sobre las acciones gerenciales para motivar la
inclusin de los docentes?
178

Siempre
Algunas veces
Nunca
16) Se ha sentido usted reconocido por la directiva del plantel luego de
culminar proyecto o actividades Institucionales programas para generar la integracin
del personal?
Siempre
Algunas veces
Nunca
17) Ha podido observar que el equipo de trabajo se ha integrado con mayor
fuerza al valorarse el logro de los objetivos y metas alcanzados?
Siempre
Algunas veces
Nunca
18) Usualmente se valora el trabajo de los docentes tomando en cuenta sus
individualidades?
Siempre
Algunas veces
Nunca
19) Ha observado que existe un trato justo entre los docentes que presentan
diversidad funcional y el tren directivos?
Siempre
Algunas veces
Nunca
20) Algunos docentes al recibir instrucciones tienen a presentan actitudes
agresivas que imposibilitan el desarrollo de las funciones acadmicas planificadas?
Siempre
Algunas veces
Nunca
21) Se evidencia dentro de la unidad educativa individuos callados, tmidos y
pocos participativos en el momento de distribuir las asignaciones diarias?
Siempre
Algunas veces
Nunca
22) Se observa entre los docentes vnculos satisfactorios y efectivos que
permiten el logro de las metas institucionales?

179

Siempre
Algunas veces
Nunca
23) En la escuela se podra decir que existe una cultura organizacional basada
en el respeto a las diversas manifestaciones individuales?
Siempre
Algunas veces
Nunca
24) Considera que la gerencia educativa se involucra en la conformacin de
una cultura organizacional inclusiva?
Siempre
Algunas veces
Nunca
25) Ha observado que los docentes con diversidad funcional se muestran
satisfechos lo cual permite que se refleje en el comportamiento organizacional?
Siempre
Algunas veces
Nunca
26) El tren directivo disea propuestas innovadoras para la conformacin de
equipos de trabajo?
Siempre
Algunas veces
Nunca
27) Piensa usted que se logran satisfactoriamente los objetivos previstos
cuando se realizan actividades en equipos de trabajo?
Siempre
Algunas veces
Nunca
28) En la Institucin los directivos gestionan con frecuencia la capacitacin
para la formacin y actualizacin de los docentes?
Siempre
Algunas veces
Nunca
29) La gerencia institucional ha ofrecido retos y desafos razonables para
impulsar la capacitacin de los docentes que presentan diversidad funcional?
Siempre

180

Algunas veces
Nunca
30) Usted ha participado en actividades escolares que fomentan la satisfaccin
persona y con ello el logro de las metas institucionales?
Siempre
Algunas veces
Nunca

ANEXO C
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
A continuacin se presenta el instrumento para validar el cuestionario, el cual se
aplicara a veinte ocho (28) docentes y directores de la Unidad Educativa Nacional
Guayana Esequibo. Dicho instrumento consta de treinta (30) tems de preguntas
cerradas estructuradas de la siguiente forma:
Siempre
181

Algunas veces
Nunca
Lea el instrumento y marque con una equis (X), su criterio en cuanto a los
aspectos que a continuacin se sealan:
PERTINENCIA

Relacin estrecha de la pregunta con los objetivos del

estudio y el aspecto del instrumento que se encuentra

REDACCIN

desarrollado.
Interpretacin unvoca del enunciado de la pregunta, a
travs de la claridad y precisin del uso del vocabulario

ADECUACIN

tcnico.
Correspondencia del contenido de la pregunta con el

mbito de trabajo del entrevistado.

Se sugiere colocar en el recuadro de observaciones, aquellas sugerencias que
considere pertinentes y en caso de requerirlo, srvase escribir las sugerencias o
correcciones sobre el enunciado de la pregunta.
La escala a utilizar es:
B: BUENO: El indicador se presenta en grado igual o ligeramente superior al
mnimo aceptable.
R: REGULAR: El indicador no llega al mnimo aceptable pero se acerca a l.
D: DEFICIENTE: El indicador est lejos de alcanzar el mnimo aceptable.

182

EVALUACIN DE CRITERIOS (Cuestionario Directores)

Dimensin

Indicador
Planificacin

Procesos
Gerenciales
Organizacin

Direccin

Control
Liderazgo

Habilidades
gerenciales
Comunicacin

Toma
decisiones

Pertinencia
Redaccin
Adecuacin
B
R
D
B
R D
B
R
D
B
R
D
B
R
D
B
R
D

tems

de

1)En la institucin se planifica de acuerdo a las

necesidades y requerimientos?
2)Cundo se realiza la planificacin institucional se toma en
cuenta la participacin de todos?
3) Las actividades educativas son organizadas en atencin a las
necesidades de cada actor educativo?
4) Dentro de este plantel educativo se cumple con las directrices
emanadas de la direccin escolar?
5) La direccin impulsa la distribucin de tareas eficientemente
entre los docentes?
6) El equipo directivo realiza seguimiento luego de la
asignacin de tareas y funciones de los docentes?
7) El liderazgo ejercido por el personal directivo propicia
espacios para la participacin de encuentros sociales en la
institucin?
8) Es necesario la participacin de los docentes en la
programacin de las actividades curriculares?
9) En la dinmica diaria escolar logra usted establecer dilogos
armoniosos y de aprecio con los docentes en general?
10) En la Institucin se crean espacios de encuentros para
expresar ideas y realizar propuestas las cuales son empleadas
como herramientas fundamentales para la comunicacin?
11) La toma de decisiones ejercida en la direccin del plantel
logra satisfacer las
necesidades y requerimientos de la
institucin?
119

Conoci
miento
especializado
Autocon
cepto
Expertic
ia en sus tareas

Reconoci
miento

Integracin
Valoraci
n

Heterog
eneidad
Agresivi
dad
Conductual
Pasivida
d

12) La direccin de plantel permite su participacin en la toma

de decisiones en la solucin de un problema?
13) El equipo directivo aplica conocimientos apropiados
relacionados con los procesos de planificacin al realizar la
revisin de los proyectos de aula y la evaluacin de los
aprendizajes?
14) Observa usted si la gerencia institucional se apoya en los
conocimientos que poseen sus miembros para dar respuestas
efectivas a problemas o situaciones planteadas?
15) Con que frecuencia las directrices emanadas por la
direccin son basadas en la experticia y el conocimiento sobre
las acciones gerenciales para motivar la inclusin de los
docentes?
16) Se ha sentido usted reconocido por la directiva del plantel
luego de culminar proyecto o actividades Institucionales
programas para generar la integracin del personal?
17) Ha podido observar que el equipo de trabajo se ha integrado
con mayor fuerza al valorarse el logro de los objetivos y metas
alcanzados?
18) Usualmente se valora el trabajo de los docentes tomando en
cuenta sus individualidades?
19) Ha observado que existe un trato justo entre los docentes
que presentan diversidad funcional y el tren directivos?
20) Algunos docentes al recibir instrucciones tienen a presentan
actitudes agresivas que imposibilitan el desarrollo de las
funciones acadmicas planificadas?
21) Se evidencia dentro de la unidad educativa individuos
callados, tmidos y pocos participativos en el momento de
distribuir las asignaciones diarias?

120

Asertivi
dad
Ambiente
Cultura
Organizacional

Comport
amiento

Organizacional

Equipo
de trabajo

Motivacin

Capacitac
in y formacin

Satisfacci
n

22) Se observa entre los docentes vnculos satisfactorios y

efectivos que permiten el logro de las metas institucionales?
23) En la escuela se podra decir que existe una cultura
organizacional
basada en el respeto a las diversas
manifestaciones individuales?
24) Considera usted que todos los involucrados en el hecho
educativo participan en la conformacin de una cultura
organizacional inclusiva?
25) Ha observado que los docentes con diversidad funcional se
muestran satisfechos lo cual permite que se refleje en el
comportamiento organizacional?
26) El tren directivo disea propuestas innovadoras para la
conformacin de equipos de trabajo?
27) Piensa usted que se logran satisfactoriamente los objetivos
previstos cuando se realizan actividades en equipos de trabajo?
28) En la Institucin los directivos gestionan con frecuencia la
capacitacin para la formacin y actualizacin de los docentes?
29) La gerencia institucional ha ofrecido retos y desafos
razonables para impulsar la capacitacin de los docentes que
presentan diversidad funcional?
30) Usted ha participado en actividades escolares que fomentan
la satisfaccin persona y con ello el logro de las metas
institucionales?

OBSERVACIONES
Y
SUGERENCIAS:_______________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________
_
Nombre y Apellido: ___________________________________ C.I: ______________________________________
Nivel Acadmico:______________________________ Cargo: ____________________Fecha: ________________
Hora: ______________________ Firma: ___________________
Fuente: la autora (2013)

121

EVALUACIN DE CRITERIOS (Cuestionario Directores)

Dimensin

Indicador
Planificacin

Procesos
Gerenciales
Organizacin

Direccin

Control
Liderazgo

Habilidades
gerenciales

Comunicacin

Toma
decisiones

Pertinencia
Redaccin
Adecuacin
B
R
D
B
R D
B
R
D
B
R
D
B
R
D
B
R
D

tems

de

1)Considera que el tren directivo de la institucin

planifica de acuerdo a las necesidades y requerimientos?
2)Cree que la gerencia al realizar la planificacin institucional
toma en cuenta la participacin de todos?
3) Las actividades educativas son organizadas en atencin a las
necesidades de cada actor educativo?
4) Considera que dentro del plantel educativo se cumplen con
las directrices emanadas del proceso de direccin?
5) La direccin distribuye tareas tomando en cuenta las
funciones del personal docente?
6) El equipo directivo realiza seguimiento luego de la
asignacin de tareas y funciones de los docentes?
7) La direccin distribuye tomando en cuenta las funciones del
personal docentes?
8) Suele participar en la defuncin de informacin relativa a la
programacin de actividades curriculares?
9) En la dinmica diaria escolar logra usted establecer dilogos
armoniosos y de aprecio con los docentes en general?
10) En la Institucin se crean espacios de encuentros para
expresar ideas y realizar propuestas las cuales son empleadas
como herramientas fundamentales para la comunicacin?
11)Considera que la toma de decisiones ejercida en la direccin
del plantel logra satisfacer las necesidades y requerimientos de
la institucin?
12) La gerencial de plantel educativo permite la participacin

122

Conoci
miento
especializado
Autocon
cepto
Expertic
ia en sus tareas

Reconoci
miento

Integracin
Valoraci
n

Heterog
eneidad
Agresivi
dad
Conductual
Pasivida
d
Asertivi
dad

en la toma de decisiones?
13) El equipo directivo aplica conocimientos apropiados
relacionados con los procesos de planificacin al realizar la
revisin de los proyectos de aula y la evaluacin de los
aprendizajes?
14) El tren directivo demuestra poseer destrezas gerenciales que
permiten satisfacer las necesidades institucionales?
15) Con que frecuencia las directrices emanadas por la
direccin son basadas en la experticia y el conocimiento sobre
las acciones gerenciales para motivar la inclusin de los
docentes?
16) Se ha sentido usted reconocido por la directiva del plantel
luego de culminar proyecto o actividades Institucionales
programas para generar la integracin del personal?
17) Ha podido observar que el equipo de trabajo se ha integrado
con mayor fuerza al valorarse el logro de los objetivos y metas
alcanzados?
18) Usualmente se valora el trabajo de los docentes tomando en
cuenta sus individualidades?
19) Ha observado que existe un trato justo entre los docentes
que presentan diversidad funcional y el tren directivos?
20) Algunos docentes al recibir instrucciones tienen a presentan
actitudes agresivas que imposibilitan el desarrollo de las
funciones acadmicas planificadas?
21) Se evidencia dentro de la unidad educativa individuos
callados, tmidos y pocos participativos en el momento de
distribuir las asignaciones diarias?
22) Se observa entre los docentes vnculos satisfactorios y
efectivos que permiten el logro de las metas institucionales?

123

Ambiente

Cultura
Organizacional

Comport
amiento

Organizacional

Equipo
de trabajo

Motivacin

Capacitac
in y formacin

Satisfacci
n

23) En la escuela se podra decir que existe una cultura

organizacional
basada en el respeto a las diversas
manifestaciones individuales?
24) Considera que la gerencia educativa se involucra en la
conformacin de una cultura organizacional inclusiva?
25) Ha observado que los docentes con diversidad funcional se
muestran satisfechos lo cual permite que se refleje en el
comportamiento organizacional?
26) El tren directivo disea propuestas innovadoras para la
conformacin de equipos de trabajo?
27) Considera que al proponer actividades grupales (mesa de
trabajo, dinmicas o talleres) se lograr alcanzar los objetivos
previstos?
28) En la Institucin los directivos gestionan con frecuencia la
capacitacin para la formacin y actualizacin de los docentes?
29) La gerencia institucional ha ofrecido retos y desafos
razonables para impulsar la capacitacin de los docentes que
presentan diversidad funcional?
30) Usted ha participado en actividades escolares que fomentan
la satisfaccin persona y con ello el logro de las metas
institucionales?

OBSERVACIONES
Y
SUGERENCIAS:_______________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________
Nombre y Apellido: ___________________________________ C.I: ______________________________________
Nivel Acadmico:______________________________ Cargo: ____________________Fecha: ________________
Hora: ______________________ Firma: ___________________
Fuente: la autora (2013)

124

122

122

122