TIPOS DE PROYECTO

Atendiendo al criterio de riesgo en la ejecucin y grados de libertad en la implementacin podemos distinguir

entre varias clases de proyectos:
Proyectos de investigacin bsica
La investigacin bsica es la que se realiza con total libertad hasta el punto que a veces no
existen objetivos marcados. Su libertad es mxima y el riesgo de no conseguir algn resultado es muy grande
Proyectos de investigacin aplicada
Existen menos grados de libertad y se pueden marcar algunos objetivos a conseguir, no obstante el riesgo
sigue siendo alto en este tipo de proyectos. Es en este tipo donde empieza a aplicarse
el concepto de proyecto definido anteriormente, ya que cada investigacin ira dirigida a un propsito
determinado y se le asignaran unos recursos, aunque estos pueden ser cambiantes con el tiempo.
Proyectos de investigacin y desarrollo (I+D)
Estos ya son aplicaciones muy especficas que han de dar lugar a la produccin de prototipos y donde se
realiza un diseo previo, se proponen unos objetivos y se realiza un estudio de viabilidad.
Proyectos correspondientes a la construccin de cualquier elemento
El grado de libertad de que se dispone en este tipo de proyectos es todava menor que en los anteriores, ya
que conocemos el coste, la cantidad y la naturaleza de los recursos.
Vemos que se puede considerar proyecto segn la definicin que hemos considerado a los tres ltimos tipos
pero no as al proyecto de investigacin bsica.
Por otra parte, es conocida la gran diferencia existente entre los objetivos y finalidades de la empresa publica
y privada, por lo que, los proyectos pueden ser a su vez pblicos o privados.
Esta diferenciacin tiene unas caractersticas distintas, aunque no lo suficientemente grande como para
hacer un estudio diferenciado de sus metodologas de desarrollo.
LAS MAYORES DIFERENCIAS SUELEN CENTRARSE EN DOS ASPECTOS FUNDAMENTALES:
criterios de valor del promotor

Una caracterstica de los proyectos privados es la bsqueda de un beneficio econmico, con una menor
preocupacin por los aspectos sociales y ambientales. En cambio los proyectos pblicos pueden no buscar
ese beneficio econmico-comercial o sustituirlo por otro de carcter social o ambiental.
nivel de complejidad
Normalmente los proyectos pblicos, por tomar en consideracin un mayor numero de aspectos (sociales,
econmicos, ambientales, etc.) entraan un nivel de complejidad mucho mayor. Estos proyectos son
financiados con fondos pblicos y por lo tanto pueden estar justificados con bajos ndices
de rentabilidad econmica.

EL SISTEMA DE GESTIN DE PROYECTOS

Con el objetivo de llevar a buen fin la gestin de proyectos, es necesario que la organizacin cuente con
ciertos elementos claves. El conjunto de esos elementos constituye un sistema de gestin de proyectos en el
que cada elemento individual es lo que denominaramos un subsistema. Dado que todos los sistemas se
componen de entradas, salidas y un proceso que transforme las entradas en salidas, lo mismo puede decirse
de cada uno de los componentes de un sistema de gestin de proyectos.
El sistema de gestin de proyectos consta de siete componentes o subsistemas, que son los siguientes:
Sistema de planificacin
De todos los elementos del sistema de gestin de proyectos, el sistema de planificacin es posiblemente el
ms importante, puesto que si se elabora un mal plan probablemente ser imposible realizar una correcta
ejecucin del proyecto. Hay una cierta tendencia a adoptar un planteamiento compulsivo, a actuar por actuar,
con independencia de si lo que se hace es o no es lo adecuado. A menudo la preocupacin por las tareas est
tan arraigada que parece existir la creencia de que si alguien no est haciendo algo relacionado con alguna
tarea est perdiendo el tiempo. Se considera que la planificacin no produce resultados y es, por tanto, una
prdida de tiempo. Esta consideracin es completamente falsa, ya que una mala o inexistente planificacin

inevitablemente conducir a una mala realizacin en el proyecto, lo cual repercutir enormemente tanto en
la calidad como en el plazo de terminacin del proyecto, ocasionando grandes perjuicios. Una buena
planificacin adems de repercutir enormemente en la buena realizacin del proyecto, tambin facilita en gran
medida las tareas que se tengan que realizar con posterioridad.
Sistema de informacin

El sistema de informacin es el sistema que se encarga de recopilar los datos necesarios para que el director
del proyecto sepa si el proyecto lleva la direccin prevista. Sin embargo, esa informacin debe ser puntual, y
uno de los problemas que tienen algunas organizaciones es que los datos sobre el proyecto son recogidos,
introducidos en un ordenador central, procesados y distribuidos a intervalos tan largos de tiempo que la
informacin resulta intil a efectos de control.
Sistema de control

El control de un proyecto es una de las responsabilidades de un director de proyectos. El sistema de control

debe utilizar los datos sobre la situacin del proyecto para determinar en cualquier etapa de dicho proyecto el
cmo est desarrollndose con respecto al plan estipulado al inicio de su realizacin, e
iniciar acciones correctoras si se produjera alguna discrepancia significativa que pudiera conllevar el
alejamiento de la consecucin de los objetivos del proyecto. Hay que sealar que un sistema nicamente de
seguimiento del proyecto no es un sistema de control.
Sistema de tcnicas y metodologas

En todo proyecto se hace uso de ciertas tcnicas y metodologas para realizarlo, siendo una gran ayuda para
la realizacin de un gran nmero de tareas (e incluso automatizando muchas de ellas, consiguiendo por lo
tanto una reduccin en el tiempo de duracin de algunas tareas as como una mejora en la calidad. Un
ejemplo de tecnologas aplicables al mbito del proyecto seran: el diseo asistido por
ordenador,programacin en PERT y CPM, y modelos de clculos de costes.
Sistema de organizacin

Con el fin de coordinar los esfuerzos de la gente, se establece una organizacin, que debe definir
sus lmites en cuanto a su autoridad, obligaciones y responsabilidad de los participantes. En el caso de que
los miembros de un proyecto no tengan autoridad, no se sentirn responsables de sus acciones y ser el
director del proyecto el que tenga que tomar todas las decisiones. El resultado de esto es que el director de
proyecto cargar constantemente con todos los problemas y los miembros del proyecto no
tendrn conciencia de la repercusin de sus actos en el desarrollo del proyecto.
Sistema cultural

La cultura de una organizacin es el efecto combinado de los valores, creencias, actitudes, tradiciones y
comportamientos de los miembros de esa entidad. Cuando un miembro del equipo de proyecto trasgrede las
expectativas culturales de miembros poderosos que formen parte tambin de dicho equipo, suelen crear
problemas. Si una organizacin ha estado practicando la direccin informal de proyectos, la adopcin de un
sistema disciplinado exige un cambio en la cultura de la organizacin. El cambio principal es que los proyectos
deben estar adecuadamente planificados, y la respuesta inicial ser con frecuencia que eso conlleva
demasiado tiempo e inmoviliza determinados recursos.
Es importante sealar que el xito en la direccin de proyectos exige cooperacin entre todos
los grupos implicados, y proporciona herramientas para establecer fechas de entrega realistas antes de llegar
a compromisos con los clientes. Tambin es relevante sealar que la introduccin de la direccin formal de
proyectos despierta a menudo resistencia porque la gente no ve ningn beneficio en ella, sino que slo se ven
los costes que va a implicar. Para conseguir que se acepte la disciplina, los miembros de la organizacin
deben ver algn beneficio para ellos, en lugar de una penalizacin. Por desgracia, es el tiempo necesario para
la planificacin del proyecto lo que se contempla como una penalizacin. Hace falta tiempo y experiencia para
comprobar que la planificacin evita muchos problemas y obstculos ms adelante.
Sistema humano

Uno de los aspectos ms difciles y complicados en la direccin de proyectos es la vertiente humana. Es

completamente cierto que ninguna de las herramientas de la gestin de proyectos tiene valor si no hay gente
dispuesta a utilizarlas. Por esta razn, los directores de proyectos deben tener grandes aptitudes para las
relaciones humanas.
Entre ellas se incluyen la capacidad para proporcionar liderazgo adecuado a los miembros del equipo;
capacidad para negociar los recursos necesarios para el proyecto con los clientes, los miembros del equipo y
otros directivos; habilidades para crear un equipo; habilidades de comunicacin, y conocimientos sobre cmo
motivar a los miembros del equipo de proyecto cuando es necesario. Un director va a necesitar menos
habilidades tcnicas, mayores habilidades conceptuales (capacidad para tener una perspectiva de conjunto) y
mejores habilidades en cuanto a relaciones humanas, conforme se va progresando en la organizacin.

DIRECCIN DE PROYECTOS

La direccin de proyectos se puede definir como la aplicacin de conocimientos, aptitudes, herramientas y

tcnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de
una organizacin mediante un proyecto. Para satisfacer estas necesidades de los clientes, hay que equilibrar
las demandas entre: Alcance, plazos, coste y calidad
Distintas necesidades y expectativas de las diferentes entidades involucradas en el proyecto.
Necesidades identificadas y expectativas sin identificar.
Ya desde las ms tempranas pocas de la historia de la humanidad la direccin de proyectos tuvo una gran
importancia y repercusin. Desde la construccin de las pirmides de Egipto y hasta las del pueblo Maya
tuvieron que utilizar la direccin de proyectos para su realizacin. Los constructores de esas
notables estructuras fueron los primeros directores de proyectos del mundo. No contaban con la ayuda de
ordenadores ni con herramientas de programacin como la PERT (Performance Evaluation and Review
Technique, tcnica de evaluacin y revisin del rendimiento) o el CPM (Critical Path Method, mtodo del
camino crtico), y en ocasiones ni siquiera con papel para dibujar planos. A pesar de ello, dirigieron proyectos
de una complejidad excepcional utilizando las herramientas ms sencillas.
Aunque la direccin de proyectos tiene una antigedad de al menos 4.500 aos, hasta muy recientemente no
ha sido reconocido el papel del director de proyectos como disciplina por derecho propio. Algunas
universidades estn comenzando ahora a ofrecer cursos de direccin de proyectos, en algn caso con rango
de doctorado.
Por otra parte, la llegada del software de programacin para ordenadores personales ha hecho aumentar
rpidamente el inters por la direccin de proyectos.
En la actualidad hay proyectos de todo tipo, como por ejemplo el desarrollo de nuevos productos, la
elaboracin de un plan de marketing, la construccin de un gran edificio de oficinas, etc.... Las posibilidades
son casi infinitas, lo que hace de la direccin de proyectos una disciplina casi universal. An en el caso de
actividades aparentemente repetitivas (como por ejemplo la construccin de viviendas utilizando una y otra
vez los mismos diseos) hay variables que harn nico cada proyecto (en el ejemplo de la construccin de
viviendas podra ser el terreno sobre el que se construye, las condiciones meteorolgicas, etc). Es la
singularidad de cada proyecto lo que plantea demandas especiales a los directores de proyecto y convierte a
la vez a la direccin de proyectos en una disciplina estimulante.
Un gran problema que existe en la direccin de proyectos es el no tener claros cuales son sus
caractersticas. La direccin de proyectos no es simplemente programacin; con la creciente
popularidad del software de programacin para ordenadores personales, muchas personas piensan que
basta con comprar software y aplicarlo para hacer una buena direccin de proyectos. Luego descubren que
realmente no saben cmo aplicar ese software; esto es como empezar la casa por el tejado, puesto que es
muy difcil saber qu software comprar si no se tiene una idea muy clara de cmo dirigir proyectos y no se
sabe exactamente lo que se va a hacer con dicho software. Por ejemplo, dependiendo de si se van a hacer
asignaciones de recursos multiproyecto (en varios proyectos a la vez) se va a necesitar uno de los paquetes
ms potentes; por el contrario, para dirigir unos cuantos proyectos menores se puede utilizar uno de
los programas menos potentes (y ms baratos).

Durante mucho tiempo ha sido costumbre decir que la direccin de proyectos es la planificacin,
programacin y control de actividades del proyecto para conseguir objetivos en cuanto a rendimiento, dinero y
tiempo en un trabajo con un alcance determinado. Normalmente de esos tres objetivos, slo se pueden
cumplir dos ya que el hecho de hacer nfasis en dos de ellos cualesquiera, influirn negativamente en el
restante. Por tanto, es importante que el director del proyecto dilucide qu dos de esos tres objetivos (mayor
rendimiento, un coste escaso y un tiempo de realizacin bajo) son prioritarios sobre el que resta dependiendo
de las caractersticas de cada proyecto en particular.

ORGANIZACIN DEL PROYECTO INFORMTICO

El primer concepto ha tener en cuenta al desarrollar un proyecto es que este siempre tiene como objetivo un
beneficio, pero no necesariamente econmico, si bien los dems beneficios (de servicio, de imagen, etc.)
suelen tener a largo plazo repercusiones econmicas. El proyecto informtica debe ser entendido como
una decisin estratgica de la empresa, bien como consecuencia de una necesidad de
informatizar una tarea o bien para mejorarla, por propia evolucin o por cambios estratgicos.
Al abordar un proyecto se deben considerar los recursos necesarios, algunos de ellos son:
Fsicos

Sistema central
Perifricos
Comunicaciones
Lgicos

Estructuras de almacenamiento
Monitores de comunicaciones
Lenguajes
Utilidades
Mtodos de desarrollo
Control de seguridad y desarrollo
Humanos
Seleccin
Formacin
Incentivacin
En funcin de la disponibilidad de los distintos recursos se evala la viabilidad del proyecto, es decir, la
garanta de acabarlo con xito, as como el beneficio que reporta a la empresa (Viable + Rentable = Proyecto
iniciable).
Sin embargo la evaluacin de la viabilidad es compleja en un proyecto informtico, ya que a menudo no es
posible estimar de forma correcta el coste (tiempo, trabajo, recursos, etc.) que va a conllevar una parte del
proyecto. Existen unas metodologas para sistematizar todos estos clculos que se vern en temas
siguientes, pero siempre existe un grado de incertidumbre dentro de estas estimaciones.
Sobre la rentabilidad inciden directamente el tiempo de desarrollo y el tiempo de explotacin, incluso si el
proyecto va dirigido a un cambio en la infraestructura de la empresa, como un nuevo programa gestor
de contabilidad o a mejora de las comunicaciones, conlleva un coste para la empresa, aunque al
departamento solicitante le salga gratis.
Por ello es practica recomendable dentro de grandes empresas facturar los trabajos a cada departamento,
dentro de la empresa, para que estn a cargo de su propio presupuesto, con objeto de que se evalen las
necesidades con criterio ms restrictivo y racional y solo se soliciten trabajos plenamente justificados.

AGENTES QUE INTERVIENEN EN EL PROYECTO

INFORMTICO

La persona que decide o patrocina el proyecto es generalmente alguien de cierto nivel en la empresa, que lo
encarga de forma directa o indirectamente a travs del departamento de informtica a una persona que ser
el responsable del mimo hasta su finalizacin e implantacin.
Para desarrollar un proyecto hay que formar un equipo, el equipo probablemente contara con especialistas de
las siguientes categoras:
Analista funcional.

Analista orgnico.

Analista / programador.

Programador.
EL JEFE DE PROYECTO:
En la relacin anterior falta la figura encargada de coordinar, dirigir, controlar y responsabilizarse en ltimo
trmino de la ejecucin del proyecto. Esta es la figura del jefe o director de proyecto.
Esta persona debe tener una autoridad real, una capacidad para tomar decisiones sobre la realizacin del
proyecto siempre respetando los objetivos del proyecto. La falta de autoridad o el exceso de independencia de
algunas reas informticas son la causa de muchas dificultades en los proyectos.
La misin del jefe de proyecto tiene dos vertientes, por un lado la tcnica, ha de concretar objetivos, adecuar
el proyecto a las posibilidades de la empresa, gestionar los recursos, cambiar los mtodos, etc., y por otro
lado la de gestin de recursos humanos, materiales y de relacin con otros departamentos y con el usuario o
receptor del proyecto informtico.
En definitiva y como resumen las funciones del jefe de proyecto podran resumiese como tres:
Planificar, que es la nica forma de asegurar la finalizacin del proyecto en el plazo adecuado sin dejarlo en
manos de la improvisacin.
Coordinar, para que todas las acciones de los implicados en el proyecto tanto propios (componentes del
equipo de proyecto) como externos (usuarios u otros departamentos o empresas), sean eficaces y no den
lugar a conflictos.
Controlar, para asegurar que se cumple lo planificado y se obtiene la calidad requerida.
EL EQUIPO DE PROYECTO:
El equipo estar formado por un conjunto de tcnicos en tareas informticas, al mando directo del jefe del
proyecto. Eventualmente puede ser necesaria tambin la intervencin de personal ajeno al equipo de proyecto
para la realizacin de tareas concretas
El usuario, como conocedor de las funciones y necesidades a cubrir por el proyecto, debe tambin ser
involucrado en el mismo.
Debe contarse tambin desde el principio con la participacin del personal tcnico de otros departamentos,
como sistemas, seguridad, control de calidad o explotacin, etc.
Es especialmente importante que todos los componentes del equipo tcnico conozcan con la suficiente
antelacin la planificacin del proyecto, para que dispongan de tiempo suficiente para cumplir los plazos
Vista la funcin del jefe de proyecto, cabe considerar la composicin y funcionalidad del resto del equipo. No
vamos a tener en cuenta el numero de componentes, que variara de un proyecto a otro, de hecho la
funcionalidad de los componentes tampoco es estricta y puede variar o incluso no ser necesaria la
participacin de alguno de ellos.
LAS FUNCIONES PROPIAS DE LOS COMPONENTES DEL PROYECTO SON LAS DE ANLISIS Y
PROGRAMACIN:
Anlisis o Diseo:
Funcional o externo
Orgnico o interno (tambin, tcnico)
Programacin:
Lgica del programa (estructura)
Codificacin
Pruebas (unitarias y de conjunto)

Estas funciones dan lugar a los puestos de trabajo: Analista funcional, Analista orgnico y Programador.
Exista un puesto eslabn entre el de analista y el programador, es el analista-programador. Este puesto surge
debido a la dbil separacin que existe entre los puestos anteriores, especialmente en proyectos pequeos.
Por otra parte tambin es interesante que el programador tenga algo de conocimiento de anlisis tcnico, ya
que al final esto implica una disminucin de los costes.
Por lo general dentro de un proyecto el numero de programadores puros es mucho mayor que el de analistas,
sin embargo esto tiende a cambiar, lo ideal seria que el anlisis y diseo pudiesen ser introducidos
directamente en programas que de manera automtica generasen el cdigo, eliminando la tediosa tarea
de codificacin y dejndole al tcnico tan solo la tarea de diseo funcional y tcnico. En la actualidad aun es
necesaria una gran cantidad de programadores que realicen estas tareas.
Funciones del Analista funcional:
Es el encargado de la fase anlisis del proyecto, tiene una visin mas general del proyecto que los dems
componentes. Sus funciones son:
Estudio de la situacin actual

Estudio de los objetivos

Estudio de viabilidad

Estudio del impacto hardware / software

(Estos estudios han de realizarlos en colaboracin con el jefe de proyecto)

Definicin de los requisitos del proyecto

Definicin de circuitos

Identificacin de necesidades de informacin e intercambio Identificacin de procesos

Elaboracin de la documentacin funcional Diseo del modelo de entidades

Diseo del flujo de datos

Diseo lgico de ficheros y tablas Diseo de conversaciones

(Las funciones de diseo se realizan en colaboracin con el analista orgnico)

Funciones del analista orgnico o tcnico:
Es el encargado de la parte de diseo del proyecto. Sus funciones son:
Diseo tcnico de transacciones y tareas en general.

Descomposicin y diseo de cadenas de explotacin

Diseo de procedimientos de recuperacin y control

Diseo fsico de ficheros y tablas

Diseo de prototipos y de pruebas de conjunto

Evaluacin y control de pruebas unitarias y de conjunto

Puesta en produccin de la aplicacin

Elaboracin de documentacin tcnica

Elaboracin de cuadernos de carga

Funciones del programador:

Estructuracin lgica del programa

Codificacin

Pruebas unitarias

Colaboracin en pruebas de conjunto

Clasificacin de los sistemas de informacin
Tambin una buena manera de abordar la estructura conceptual para los sistemas de informacin, es desde
los trabajos de Gorry y Scott Morton. En el que relacionan el trabajo fundamental de Herbert.A.Simon sobre la
decisin estructurada y no estructurada, con el planeamiento estratgico, control gerencial y control
operacional de Anthony.
Simon divide la toma de decisiones en tres fases: Inteligencia Diseo y Eleccin; en una decisin
estructurada, las tres fases son totalmente inteligibles y computables por el decisor humano; por lo cual esa
decisin es programable. En una decisin no estructurada no hay pleno entendimiento de una o algunas de
esas fases.
Henry C. Lucas tambin toma a dichos trabajos, para poder diferenciar los distintos tipos de sistemas a fin de
llegar a una implementacin exitosa, de sistemas de informacin computarizados.
La siguiente tabla muestra la estructura conceptual de Gorry y Scott Morton.:

Estructurado

Semi-estructurado
No-estructurado
Los recursos mas frecuentemente utilizados que caracterizan a un sistema de informacin, son los
componentes de la Tecnologa de la Informacin ( TI ) como ser el uso de Hardware, Software y
Comunicaciones.
En cuanto a estos elementos de la Tecnologa de la Informacin, podemos considerar que ya han llegado a un
desarrollo ms que suficiente para la aplicacin en una operacin informtica. Lo que nos lleva a que la
gestin de un hecho informtico como un proyecto integral, tanto sea en su entorno de diseo, como en su
planificacin y control, definen una nueva etapa; una mayora de edad en el tratamiento informtico.
Es as que hoy dada la evolucin en la Tecnologa de la Informacin, los proyectos de aplicacin tpicamente
administrativos, desarrollados principalmente en pequeas y medianas empresas, y que desarrollan su
planeamiento informtico basado en el uso de las microcomputadoras; puedan ser administrados por un nico
profesional
Es por todo esto que, los conceptos de Proyecto y de Metodologa de diseo que, hasta hace poco tiempo,
eran solamente aplicados a grandes emprendimientos; hoy tambin deben ser aplicados a medianos y
pequeos emprendimientos.
Considerando entonces, la importancia que la informtica tiene en los planes estratgicos de cualquier
empresa moderna; no solamente se debe tener en cuenta la evolucin de los recursos de la tecnologa de la
informacin, sino tambin las distintas metodologas para el desarrollo de los sistemas de informacin.

As es que, el solo hecho de considerar a un asunto informtico como un proyecto al que se asocian tcnicas
y procedimientos de diseo, supone un paso importante.
1.2. INICIO DE UN PROYECTO NFORMTICO
Ya vimos una clasificacin (ver figura 1), que nos permite clarificar el origen de un proyecto informtico, pero
cmo podremos determinar la magnitud de un Proyecto informtico?.
En un entorno informtico estable, la decisin de iniciar un proyecto viene dada por las necesidades
de: mantenimiento, modificacin, mejoramiento, reemplazo o capacidad; encuadrndose as, el proyecto
informtico, dentro de una categora de complejidad mostrada en la figura 1.2:
El Mantenimiento del programa; es una consecuencia de una omisin realizada en la etapa del diseo del
sistema e involucra solucionar fallas menores del sistema, que obligar a la realizacin de cambios en el
programa; como por ejemplo el descuido de no considerar que puedan ocurrir en el sistema, ciertas
condiciones extraordinarias; como sera el caso de un aumento no previsto del 60 %, en la emisin de
rdenes de compra. Las fallas tambin pueden provenir de otros factores, como ser en el caso de que existan
cambios en las expectativas de los usuarios.
La Modificacin del programa; involucra algo ms que un simple cambio en el programa; involucra un
cambio estructural de una entidad Por ejemplo, un cambio en el nmero de dgitos del cdigo postal, o en el
cdigo de zona telefnica. La diferencia con el Mantenimiento es el grado de importancia
El Mejoramiento del sistema; es el agregado de capacidades que no formaron parte del sistema de
informacin original; por ejemplo cuando en una divisin se implement un sistema de inventarios, este
sistema no inclua un modulo para calcular la futura demanda de bienes y partes. La inclusin de este
sofisticado mdulo de clculo es considerado un mejoramiento del sistema.
El Reemplazo del sistema; ocurre cuando los sistemas de informacin se tornan fsicamente,
tecnolgicamente o competitivamente obsoletos. Como es el caso de la utilizacin del lser, en el
reconocimiento ptico de caracteres para la lectura del cdigo de barras, remplazando a la entrada
por teclado.
La Nueva Capacidad del sistema; son sistemas de informacin para los cuales no es necesario el uso de
la automatizacin. Estn dados por la capacidad de poder modelizar la aplicabilidad de nuevos sistemas. Un
ejemplo de ello, es la aplicacin de los sistemas expertos.

Categoras de los sistemas de informacin

LA ELABORACIN DE UN PROYECTO INFORMTICO

Un Proyecto Informtico lo componen un conjunto de tareas independientes cuyo objeto es la
realizacin de un software que automatice el sistema de Informacin requerido por el usuario.
Un proyecto nace a partir del momento en que se formulan sus necesidades. La persona que se vaya a
encargar de su direccin tiene el deber de estudiarlas con los usuarios (clientes) y hacer el estudio de
viabilidad en sus dos principales vertientes:
*Tcnica
* Econmica
Se debe llevar a cabo una previsin para realizar la determinada aplicacin de software en una fecha prevista
y ponerlo en marcha con recursos limitados tales como materiales, programas y personas que no posean
necesariamente ni el mismo lenguaje ni los mismos objetivos laborales.
Las razones del fracaso de un proyecto informtico, aparte de las citadas en las archifamosas leyes de
Murphy, son:
* Ausencia del estudio de viabilidad para ajustarse a unas necesidades claramente explicitadas y
comprendidas.

* Especificaciones vagas, incompletas o incluso cambiantes.

* Falta de utilizacin de herramientas adecuadas para poder validar el comportamiento del sistema en el
futuro, donde es necesario disponer de una buena herramienta de simulacin.
* Mala estimacin de costes.
* Reparto inadecuado de las tareas entre los miembros del equipo.
* Ausencia o mal seguimiento que se llevan a cabo en momentos inoportunos o que no se ajustan a la
realidad.
Ante este sombro panorama no debemos desanimarnos ya que se puede tener la falsa impresin de que el
ms mnimo error nos va a llevar al fin prematuro del proyecto.
Afortunadamente, esto es solo una impresin (presuponer de antemano lo que va a ocurrir), pero existen
tcnicas para llevarlo a buen puerto y es conveniente que al realizarlo por primera vez ste sea supervisado
por una persona experta, que debe comprobar que se van cumpliendo todas y cada una de las etapas.
A lo largo de mi vida profesional he dirigido un nmero suficiente de proyectos para poder permitirme,
humildemente claro, el aconsejar los pasos a seguir, as como las decisiones a tomar si algo sale mal.
Todo ello es muy subjetivo porque tambin hay que contar con la preparacin de la persona que lo vaya a
desarrollar, as como una serie de cualidades que no voy a acometer en estos momentos, ya que no es el
propsito que se persigue con este artculo.
Ms bien se trata de proveer de las tcnicas o conocimientos de base indispensables para dirigir un proyecto
informtico (este trmino esta utilizado para reducir el campo sobre el tema que se toca).

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos39/proyecto-informatico/proyectoinformatico2.shtml#ixzz3xGH2v9pK