E S A N G R A D U AT E

SCHOOL OF BUSINESS
PEE PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN PARA
EJECUTIVOS
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PRESENTACIN DE:

TRABAJO FINAL
EQUIPO:
CARREO YACTAYO, TOMS MANUEL
HUAMAN VASQUZ, JOSE PABLO
HUAMN ASIN, GISELL FIORELLA
- 2015-

Lima, Per

Contenido
1.

Introduccin.................................................................................................. 3

2.

Descripcin de la empresa...........................................................................5

3.

Anlisis........................................................................................................... 5

4.

Desarrollo..................................................................................................... 6
4.1. Cambio Organizacional............................................................................. 6
4.2. Motivacin: Incentivos econmicos.........................................................10
4.2. Entrevista a Gerente General Susana Vsquez Jimnez..........................13

5.

Conclusiones............................................................................................... 15

6.

Bibliografa.................................................................................................. 16

1. Introduccin
Como todo inicio de libros de gestin, vivimos y nos desarrollamos en un mundo
cada vez ms cambiante. En la actualidad ninguna compaa est en un ambiente
particularmente invariable. Incluso industrias estables por tradicin como las de
energa o empresas dominantes en el mercado deben cambiar, a veces,
radicalmente. No slo se debe estar preparado para los cambios a largo plazo sino
tambin para corto plazo. Para ello es conveniente identificar las fuerzas que
actan como estmulos para el cambio y comparar el cambio planeado con el
imprevisto1 con lo que respecta al impacto humano en una organizacin.
Por ejemplo un cambio de direccin puede afectar significativamente al xito de un
producto, lnea de negocio o iniciativa. Si este cambio se da en los niveles o
divisiones altos de la empresa, impacta directamente a todas las divisiones debajo
de ella, incluso al nivel de unidades de negocio o departamentos.
Qu sucede ahora cuando el "Jefe" cambia por un "Jefa"?
La participacin de las mujeres en el mercado laboral es cada vez mayor. Este
crecimiento va de la mano con el cambio en los roles que ha experimentado el
antes llamado sexo dbil en la sociedad. Hoy no slo son dueas de casa y cuidan
a sus hijos, si no que desarrollan mltiples labores, trabajan, son jefas de hogar y
madres de familia, en gran medida, porque el entorno se los exige y porque sus
ingresos son cada vez ms importantes y necesarios en el hogar. De los ms de
dos mil peruanos que respondieron la encuesta, un 66% tiene jefe hombre frente a
un 34% que tiene una jefe mujer.
Ernesto Velarde, country manager de Trabajando.com Per, seala que, aunque
cada vez hay mayor insercin de la mujer en el mercado laboral, los mismos
trabajadores siguen prefiriendo tener jefes hombres por diferentes razones y es
que la sociedad an no se encuentra preparada para enfrentar igualdad en altos
cargos de hombres y mujeres, por ello el trabajo de ellas sigue siendo demostrar
en la sociedad que tienen igualdad de capacidades y de manejo de situaciones,
incluyendo que son capaces de cumplir mltiples roles que la sociedad les
demanda hoy.

1 Captulo 19 Cambio Organizacional y administracin del estrs. Pgina 619.

Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge
Decimo Tercera Edicin. 2009

Cmo afecta todo esto a la motivacin del equipo?

Los gerentes deben ser sensibles a estos comportamientos producto de la
resistencia al cambio. Por ejemplo las decisiones de los directivos relacionadas
con el diseo estructural, factores culturales y polticas de recursos humanos,
determinan en gran medida el nivel de innovacin dentro de la empresa. En forma
similar, las decisiones polticas y prcticas administrativas determinarn el grado
en que la organizacin aprende y se adapta a factores ambientales cambiantes.

2. Descripcin de la empresa.
CORPORACION SOLMINSA S.A.C.
RUC: 20566251869
Direccin: AV. GUARDIA CIVIL NRO. 520 URB. LA CAMPIA LIMA - LIMA
CHORRILLOS
3. Anlisis
En esta oportunidad investigaremos y analizaremos el caso de "Corporacin
SOLMINSA S.A.C.". Es una empresa peruana dedicada a la venta de productos
industriales y maestranza. Tiene ms de 20 aos y toda una amplia gama de
productos industriales, teniendo como principal venta los rodamientos, retenes y
grasas, otros de los productos que comercializa son abrasivos, cmaras de
seguridad, combas de acero y bronce, pernos y tuercas, equipos industriales,
poleas, limpieza industrial, entre otros. En cuanto a sus servicios cuenta con:
rectificado de piezas industriales, fresado de piones, torneado de ejes y
perforacin de planchas y fabricacin de bombas de lodos Long Year.
Corp. SOLMINSA no fue la excepcin a la regla. Desde hace cinco aos ha tenido
que atravesar grandes cambios y algunos problemas sobre la motivacin de los
colaboradores, reflejada en un descontento de no haber una correcta poltica de
incentivos. Primero veamos los cambios organizacionales. Desafortunadamente el
Gerente General Jos L. Huamn Orozco falleci y quin tom la gerencia fue su
esposa Susana Vsquez Jimnez. Esto produjo un cambio muy fuerte en la
organizacin. Hubieron descontentos por parte de los colaboradores de la
empresa, por la sucesin de la esposa a la cabeza, por otra parte se redujo el
ingreso de trabajos, puesto que era el Gerente General quien se encargaba de las

contrataciones.
Adems, SOLMINSA cuenta con un grave problema de motivacin. La
organizacin no sabe manejar adecuadamente las recompensas, incentivos
intrnsecos y extrnsecos, y eso ha hecho que disminuya la motivacin de los
colaboradores, por consiguiente, estos llegan tarde, en el caso de las vendedoras
tienen faltas constantes, y se nota el desgano en la realizacin de sus actividades.

4. Desarrollo
4.1. Cambio Organizacional
Los ambientes dinmicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy
requieren adaptacin, y a veces respuestas radicales y rpidas.
En este caso hay una fuerza para el cambio que es la "Naturaleza de la fuerza
laboral"2. sta incluye cambios demogrficos, inmigracin y subcontratacin, o
enfrentarse a un ambiente multicultural.
Responsabilidad y agentes de cambio
Quin es responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cambio?
La respuesta es Agentes de Cambio 3. Los agentes de cambio son gerentes u otras
personas, colaboradores comunes de la organizacin, nuevos colaboradores
contratados o consultores externos.
Cmo vencer la resistencia al cambio?
Se han sugerido siete tcticas para que las usen los agentes del cambio cuando
tengan que luchar contra la resistencia al cambio. 4
2 Captulo 19 Cambio Organizacional y administracin del estrs. Pgina 620.
Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge
Decimo Tercera Edicin. 2009
3 Captulo 19 Cambio Organizacional y administracin del estrs. Pgina 621.
Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge
Decimo Tercera Edicin. 2009
4 J.P. Kotter y L.A. Schlesinger, "Chosing Strategies for Change", Harvard
Business Review, marzo-abril de 1979 pp. 106-114.

- Educacin y Comunicacin
La resistencia se reduce por medio de la comunicacin con los colaboradores a fin
de ayudarlos a que vean la lgica del cambio. La comunicacin reduce la
resistencia de dos niveles. El primero es que combate los efectos de la mala
informacin y la comunicacin deficiente. El segundo es que la comunicacin es
de ayuda para "vender" la necesidad de un cambio. En realidad las
investigaciones demuestran que la forma en que se venda la necesidad del
cambio si importa: el cambio es ms factible cuando la necesidad de cambiar lleva
el empaque apropiado.5
- Participacin
Es difcil que los individuos resistan la decisin de un cambio en el que hayan
participado. Antes de hacer el cambio, a aquellos que se oponen a l debieran ser
llamados al proceso de decisin. Su involucramiento reducir la resistencia, se
obtendr un compromiso y aumentara la calidad de la decisin de cambiar.

- Obtener el apoyo y compromiso

Los agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin
de reducir la resistencia. Cuando el temor y ansiedad de los colaboradores son
grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitacin en las nuevas aptitudes
o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar el ajuste.
- Implementar los cambios con justicia
Si trata que los gerentes hagan que los colaboradores vean el cambio
positivamente, la mayor parte de stos reaccionarn en forma negativa. A la
mayora de las personas simplemente no les gusta el cambio. Pero una forma en
que las organizaciones minimizan el impacto negativo de cambio, aun cuando los
colaboradores lo perciban como negativo, es asegurarles que el cambio se
implementar con justicia.
- Manipulacin y cooptacin
La manipulacin se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Cambiar y
distorsionar los hechos para hacer que parezcan ms atractivos, esparcir
informacin indeseable y crear falsos rumores para hacer que los colaboradores
5 J. E. Dutton, S.J. Ashford, R. M. ONeill y K.W. Lawrence, "Moves That Matter:
Issue Selling and Organizational Change", Academy of Management JOurnal,
agosto de 2001, p.p. 716-736.

acepten un cambio, son ejemplos de manipulacin. La cooptacin, por otro lado,

es una forma tanto de manipular como de participar. Busca "comprar" a los lderes
de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisin sino para
obtener su respaldo.
- Seleccionar a las personas que aceptan el cambio
Las investigaciones sugieren que la aptitud de aceptar con facilidad el cambio y
adaptarse a ste se relaciona con la personalidad: algunas personas simplemente
tienen actitudes ms positivas hacia el cambio que otras. 6
- Coercin
Es la aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten. Tambin
pueden ser amenazas de transferencia, la prdida de ascensos, las evaluaciones
de desempeo negativas y una mala carta de recomendacin.
Plan de las 8 etapas de Kotter para implementar el cambio
John Kotter, de la escuela de Administracin de Harvard, se bas en el modelo de
3 etapas de Lewin para crear un enfoque ms detallado para implementar el
cambio. Estableci 8 etapas secuenciales para superar estos problemas.

PLAN DE LAS OCHO ETAPAS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO

1. Establecer un sentido de urgencia con la creacin de una razn imperiosa por
lo que es necesario el cambio.
2. Formar coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio.
3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la
visin.
4. Comunicar la visin a toda la organizacin.
5. Dar poder a otros para que acten hacia una visin a fin de que eliminen las
barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con
creatividad.
6. Planear para crear y recompensar "triunfos" de corto plazo que impulsen a la
organizacin hacia una nueva visin.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios
en los programas nuevos.
8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los comportamientos
nuevos y el xito organizacional.
6 S. Oreg, "Personality, Context and Resistance to Organization Change",
European Journal of Work and Organizational Psychology 15 no1 (2006), pp. 73101.

Fuente: Basado en J.P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business

School Press, 1986)
Desarrollo Organizacional
Ningn anlisis de la administracin del cambio estara completo si no incluyera el
desarrollo organizacional. El DO es un conjunto de intervenciones para el cambio
planeado, basadas en valores humanistas y democrticos, que busca mejorar la
eficacia organizacional y el bienestar de los empleados. 7
A continuacin se identifican los valores que subyacen en la mayor parte de
esfuerzos para DO:
1. Respetar a las personas.
2. Confianza y apoyo.
3. Igualdad del poder
4. Confrontacin
5. Participacin

Ahora, presentamos 6 intervenciones que los agentes del cambio deben

considerar:
- Capacitacin y sensibilidad
Grupos de entrenamiento que buscan el cambio en el comportamiento a travs de
la interaccin en un grupo no estructurado. 8
- Retroalimentacin de la encuesta
7 Como muestra de varias definiciones, ver N. Nicholson (ed.) Encyclopedic
Dictionary of Organizational Behavior (Maldem , MA: Blackwell, 1998), pp. 359361; H.K. Sinangil y F.Avallone, "Organizational DEvelopment and Change", en
N. Anderson, D.S. Ones, H . K. Sinangil, y C. Viswesvaran (eds.), Handbook os
Industrial, Work ando Organizational Psychology, vol. 2 (Thousand Oaks, CA:
Sage, 2001), pp. 332-335.
8 S. Highhouse, "A History of the T-Group and Its Early Application in
Management DEvelopment", group Dynamics: Theory, Research, and Practice,
diciembre de 2002, pp 277-290.

Uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones de

los miembros; seguido de un anlisis y los remedios que se sugieren.
- Consultora de proceso
Reunin en la que un consultor ayuda a su cliente a que entienda los eventos del
proceso con los que debe tratar e identificar aquellos procesos que necesitan
mejorar.
- Formacin de Equipos
Mucha interaccin entre los miembros del equipo a fin de que se incrementen la
confianza y apertura.
- Desarrollo Intergrupal
Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que
tienen los grupos unos de otros.
- Indagacin Apreciativa
Enfoque que trata de identificar las cualidades nicas y fortalezas especiales de
una organizacin, para usarlas en la mejora del desempeo.

4.2. Motivacin: Incentivos econmicos

El pago no es un factor que impulse de manera importante la motivacin en el
trabajo. Sin embargo s motiva a las personas y es frecuente que las compaas
tengan inconveniente al organizar un plan de incentivos. Dado que en este caso
la paga es importante, necesitamos entender qu y cmo pagar a los empleados.
Para hacer eso la administracin de SOLMINSA debe tomar algunas decisiones
estratgicas. Para ellos deben revisar las cuatro principales decisiones
estratgicas relacionadas con la compensacin que es necesario tomar en cuenta:
I. Qu pagar: Establecer una estructura de pagos 9
Hay muchas maneras de pagar a los empleados. El proceso de establecer de
inicio niveles de pago es complejo y significa equilibrar la igualdad interna - el valor
9 Captulo 7 Motivacin: de los conceptos y aplicaciones. pp. 227 .
Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge
Decimo Tercera Edicin. 2009

del trabajo para la organizacin (por lo general se establece por medio de un

proceso tcnico denominado evaluacin de puestos)- y la igualdad externacompetitividad externa del pago en una empresa en relacin con el pago en otra
de la misma industria (por lo general se establece a travs de encuestas de
remuneraciones). Es obvio que el mejor sistema paga el trabajo que tiene algn
valor (igualdad interna) y que tambin hace un pago competitivo en relacin con el
mercado de trabajo.
Pero ciertas organizaciones prefieren ser lderes de mercado y pagan sueldos por
arriba de lo normal, en tanto que otras estn por debajo teniendo que enfrentar
altos niveles de rotacin. Si se paga ms se obtendrn empleados mejor
calificados y ms motivados que permanecern ms tiempo con la organizacin.
Pero es frecuente que el salario sea el costo de operacin ms alto para una
organizacin.
II. Cmo pagar: Compensar a los empleados individuales mediante programas de
pago variable
"Por qu habra de hacer un esfuerzo adicional?". "Puedo ser excelente o dar lo
mnimo. No hay ninguna diferencia". Durante mucho tiempo se han escuchado
este tipo de comentarios debido a que muchas remuneraciones han estado
vinculadas con la antigedad. Sin embargo, cierto nmero de organizaciones
estn abandonados el pago basado solamente en las credenciales o la antigedad
en el servicio, para acercarse al uso de programas de pago variable. Los planes
de pago a destajo, con base en el mrito, bonos, reparto de utilidades, reparto de
beneficios, y la entrega de acciones a los empleados, son formad de pago
variable. En vez de pagar a alguien por el tiempo en el trabajo o la antigedad, un
programa de pago variable basa una parte del sueldo del trabajador en cierta
medida individual u organizacional del desempeo. Por tanto sus ingresos fluctan
hacia arriba o hacia abajo segn la medida de desempeo.
Es precisamente la fluctuacin en el pago variable lo que ha hecho que estos
programas sean atractivos para la direccin , ya que convierten parte de los costos
fijos de la mano de obra de la empresa en un costo variable, lo que reduce los
gastos si el rendimiento disminuye. A continuacin los diferentes tipos de
programas de pago variable:

Pago a destajo
Un plan de pago en el cual los colaboradores reciben una cantidad fija por
cada unidad de produccin terminada.

Pago con base en el mrito

Se basa en la evaluacin de desempeo.

Bonos

Programa de pago que recompensa a los empleados por su desempeo

reciente y no por el histrico.

Pago con base en las aptitudes

Establece niveles de pago con base en las aptitudes que tienen los
empelados o el nmero de trabajos que puedan realizar.

Planes de reparto de utilidades

Programa que incluye a toda la organizacin a travs de que se distribuyen

las
compensaciones con base en alguna frmula establecida y diseada
alrededor de la
rentabilidad de la compaa.

Reparto de las mejoras

Plan de incentivos grupal basado en una frmula.

Plan de Propiedad de acciones para los empleados

Planes de prestaciones establecidos por la compaa con los que los

empleados adquieren
acciones de ella, con frecuencia a precios por debajo de
los del mercado, como parte de sus prestaciones.

III. Prestaciones flexibles: desarrollo de un paquete

Plan que permite que cada empleado forme un paquete de prestaciones individual
hecho segn sus necesidades situacin.

IV. Recompensas Intrnsecas: Programas de reconocimiento a los empleados.

Las recompensas importantes del trabajo son tanto intrnsecas como extrnsecas.
Las intrnsecas adoptan la forma de programas de reconocimiento al empleado, y
las extrnsecas son los sistemas de compensacin. Los programas de
reconocimiento van desde decir "gracias" en forma espontnea y en privado,
hasta las actividades formales muy publicitadas con las que se estimulan ciertos
tipos de comportamiento y los procedimientos para obtener el reconocimiento se
identifican con claridad. Algunas investigaciones sugieren que aunque los

incentivos financieros motivan en el corto plazo, los no financieros son ms

motivadores en el largo plazo.10

10 S.E. Markham, K.D. Scott, y G. H. Mckee, "Recognizing Good Attendance:

Alongitudinal, Quasi-Experimental Field Study", Personnel Psycology, otoo de
2002, p.641; y S. J. Peterson y F. Luthans, "The impact of Financial and
Nonfinancial Incentives on Bussiness Unit Outcomes over Time", Journal of
Applied Psycology 91, no 1 (2006), pp. 156-165.

4.2. Entrevista a Gerente General Susana Vsquez Jimnez

Cunto ha podido influir el cambio en la Gerencia General?
El Cambio de Gerencia ha influido drsticamente en los siguientes puntos, por
ejemplo prdidas monetarias, debido a que era mi esposo el que se encargaba de
conseguir las contrataciones para realizar los trabajos en el taller de maestranza,
por otro lado las vendedoras algunas veces faltan al trabajo, por el lado de los
colaboradores, la motivacin se ha reducido, es muy frecuente ver que laboran
con desgano.

Influye en algo adicional que ahora el sexo de Lder sea una mujer?

Si, influye, puesto que en el rubro de servicios, solo se trabaja con hombres, y el
Gerente General se encargaba de dirigirlos. Yo siento que hay un sentimiento de
recelo por el hecho de que ahora yo los dirija.

Cunto cambia la cultura de una organizacin cuando hay cambio en la

Gerencia General?
Nuestra empresa se maneja en dos rubros, en el rubro de venta y distribucin, no
ha cambiado mucho por el cambio de gerencia, ya que son mujeres todas
nuestras vendedoras, en el rubro de servicio, si ha cambiado, puesto que ellos se
comportaban de una manera con mi esposo cuando l los diriga, tenan sus
reuniones, y compartan, incluso cuando haba un trabajo que necesitara de ms
apoyo, el tambin ayudaba para que este terminara a tiempo.

Cmo se gestion el cambio de liderazgo?

Fue bruscamente, ya que mi esposo trabajo arduamente da a da hasta que cay

en cama, y luego cuando yo ingrese, bueno ellos tambin estaban de duelo. Yo
trat de realizar las mismas actividades que l, ingresaba al taller, y observaba
para aprender, pero se nota el desgano, y que no hay conexin entre ellos y yo.

Cmo es el Liderazgo de una mujer en una organizacin de rubro

comercial de productos industriales?
El liderazgo es mucho ms prctico y fcil de llevar, puesto que se trata de ventas
y contacto con el pblico, el rubro de venta de productos, tengo solo
colaboradores mujeres, y el dinamismo y conexin es excelente.

Por otra parte tengo experiencia, puesto que siempre he sido yo quien diriga esta
rea, y a diferencia del taller, tengo todos los conocimientos que se necesitan.
Realizo las contrataciones con las empresas, y puedo administrar muy bien la
gerencia.

Cmo se administr el cambio organizacional?

No se realiz tal cambio organizacional, simplemente empec a trabajar a mi

manera, y tratando de respetar siempre los derechos de los colaboradores, bueno
ya no se realizaban las reuniones constantemente con el personal de maestranza
como ellos estaban acostumbrados.
Y respecto a lo dems an sigo aprendiendo y tratando de realizar las funciones
que mi esposo realizaba en la empresa.

Cmo se manej el estrs en el trabajo producido por el cambio?

La verdad es que no saba cmo realizarlo, por lo cual esto no se dio, simplemente
trate de sobrellevar las situaciones, para que los colaboradores no renuncien, y
tratar de entenderlos, cre que poco a poco todo se normalizara, pero no ocurri.

5. Conclusiones

Un cambio organizacional abarca casi todos los conceptos que hemos

trabajado a los largo del curso de Comportamiento Organizacional, como
actitudes, motivacin, comunicacin, liderazgo, estructuras. El cambio es
una parte integral en el anlisis de cada uno.
Los gerentes son los agentes principales del cambio en la mayora de
organizaciones. Con las decisiones que toman y sus comportamientos
como modelos de roles, dan forma a la cultura para el cambio de la
organizacin.
Los trabajadores tienen necesidades diferentes. No deben ser tratados
igual a todos, hay que destinar tiempo necesario para entender lo que es
importante para cada uno.
Se debe permitir que los empleados participen en las decisiones que los
afectan.
Se debera vincular las recompensas con el desempeo. Es importante que
los empleados perciban un vnculo claro.
Se debe comprobar la equidad del sistema, los incentivos tambin deben
ser percibidas por los empleados como igualitarias, de acuerdo a las
aportaciones que hagan en su trabajo.

6. Bibliografa

Captulo 19 Cambio Organizacional y administracin del estrs. Pgina 619.

Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge
Dcimo Tercera Edicin. 2009

Captulo 19 Cambio Organizacional y administracin del estrs. Pgina 620.

Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge
Dcimo Tercera Edicin. 2009

Captulo 19 Cambio Organizacional y administracin del estrs. Pgina 621.

Comportamiento Organizacional. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge
Dcimo Tercera Edicin. 2009

J.P. Kotter y L.A. Schlesinger, "Chosing Strategies for Change", Harvard

Business Review, marzo-abril de 1979 pp. 106-114.

J. E. Dutton, S.J. Ashford, R. M. ONeill y K.W. Lawrence, "Moves That

Matter: Issue Selling and Organizational Change", Academy of Management
JOurnal, agosto de 2001, p.p. 716-736.

S. Oreg, "Personality, Context and Resistance to Organization Change",

European Journal of Work and Organizational Psychology 15 no1 (2006),
pp. 73-101.

Como muestra de varias definiciones, ver N. Nicholson (ed.) Encyclopedic

Dictionary of Organizational Behavior (Maldem , MA: Blackwell, 1998), pp.
359-361; H.K. Sinangil y F.Avallone, "Organizational DEvelopment and
Change", en N. Anderson, D.S. Ones, H . K. Sinangil, y C. Viswesvaran
(eds.), Handbook os Industrial, Work ando Organizational Psychology, vol. 2
(Thousand Oaks, CA: Sage, 2001), pp. 332-335.

S. Highhouse, "A History of the T-Group and Its Early Application in

Management DEvelopment", group Dynamics: Theory, Research, and
Practice, diciembre de 2002, pp 277-290.

Como muestra de varias definiciones, ver N. Nicholson (ed.) Encyclopedic

Dictionary of Organizational Behavior (Maldem , MA: Blackwell, 1998), pp.
359-361; H.K. Sinangil y F.Avallone, "Organizational DEvelopment and
Change", en N. Anderson, D.S. Ones, H . K. Sinangil, y C. Viswesvaran

(eds.), Handbook os Industrial, Work ando Organizational Psychology, vol. 2

(Thousand Oaks, CA: Sage, 2001), pp. 332-335.
-

S.E. Markham, K.D. Scott, y G. H. Mckee, "Recognizing Good Attendance:

Alongitudinal, Quasi-Experimental Field Study", Personnel Psycology, otoo
de 2002, p.641; y S. J. Peterson y F. Luthans, "The impact of Financial and
Nonfinancial Incentives on Bussiness Unit Outcomes over Time", Journal of
Applied Psycology 91, no 1 (2006), pp. 156-165.