SEP

SNEST

DGEST

INSTITUTO TECNOLGICO DE TOLUCA

ADMINISTRACIN

ADMINISTRACION III: UNIDAD II

PRESENTA:
OSCAR RUBEN LARA ROSAS

No. de Control:

07280733

CATEDRATICO(A):
GERARDO CAMPOS CASTAEDA

METEPEC, ESTADO DE MXICO

DESARROLLO GERENCIAL

25-10-09

NATURALEZA Y FUNCIONES DE LA GERENCIA

Una de las funciones clave de un jefe es dirigir, orientar y motivar a los equipos de trabajo para
garantizar que su gestin sea exitosa. Esto requiere un manejo inteligente en la construccin y
sostenimiento del entramado de las relaciones interpersonales con colaboradores, pares,
superiores, y otros.
Convertirse en jefe, implica transitar un proceso complejo, en ocasiones no del todo
gratificante, de aprendizaje permanente y de autodesarrollo. Se trata de un proceso en el cual,
quien ha sido promovido, deja de ser un miembro del equipo para asumir un liderazgo,
cambiando su posicionamiento, su responsabilidad, su mirada y su relacin con los otros
miembros del equipo.
Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
funcin del proceso separadamente.
Planeacin: Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para
lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin
determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el
cumplimiento de sus objetivos.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo
de organizacin requerido.
En la decisin de formar parte de un equipo directivo debe estar implcita una motivacin por
dedicar un tiempo de la vida profesional a la direccin con unos objetivos claros e ilusionantes.
Se debe tomar como un reto personal y profesional.
Los objetivos de la empresa y los planes respectivos, ejercen una influencia directa sobre las
caractersticas y la estructura de la organizacin.
Direccin: Esta funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua,
estmulo y actuacin. Todos estos trminos indican claramente que esta funcin gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una organizacin. Dirigir la organizacin de manera que
se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del
proceso gerencial.
Control: Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin
en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si

es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las
normas establecidas.
RETO DE LA FUNCIN DIRECTIVA
Incluso para los individuos ms talentosos el proceso de convertirse en lder es un viaje arduo,
aunque gratificante, de continuo aprendizaje y autodesarrollo. La prueba inicial en ese camino
es tan fundamental que a menudo la olvidamos: convertirse en jefe por primera vez. Es una
lstima, porque los desafos involucrados en este rito de iniciacin tienen serias consecuencias
tanto para el individuo como para la organizacin.
A medida que las empresas se hacen ms livianas y dinmicas, los nuevos ejecutivos suelen
tener transiciones cada vez ms difciles. Pero a menudo esas transiciones son ms difciles de
lo necesario porque los ejecutivos tienen nociones erradas sobre su rol. Aquellos que puedan
reconocer esos conceptos errados tienen mayores posibilidades de lograr el xito.
Por ejemplo, los nuevos ejecutivos suelen suponer que su posicin les brinda la autoridad y la
libertad para hacer lo que ellos consideran mejor. Por el contrario, se encuentran enredados en
un tejido de relaciones con subordinados, jefes, colegas y otros, todos con demandas
incesantes y a menudo contrapuestas. En realidad no controlas nada, dice un nuevo
ejecutivo.
Otra nocin errada es que los nuevos ejecutivos slo son responsables de asegurar que las
operaciones que dirigen funcionen correctamente. Pero deben comprender que tambin son
responsables de recomendar e iniciar cambios algunos de ellos en reas ajenas a su mbito
que puedan mejorar el desempeo de sus equipos.
Muchos nuevos ejecutivos son renuentes a pedir ayuda a sus jefes. Pero cuando lo hacen (a
menudo debido a una crisis en ciernes), se sienten aliviados al descubrir que sus superiores
son ms tolerantes de lo que esperaban ante sus dudas y errores.
CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES
En lo esencial, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo.
Generalmente, este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la
ciencia, la tecnologa, el arte y otras reas de trabajo. Tales cambios son necesarios puesto
que las transformaciones importantes en la realidad exigen una evolucin en la
conceptualizacin.
Thomas Kuhn en su libro La estructura de la revoluciones cientficas (1962), introdujo el
concepto de cambio de paradigma. El trmino se utiliza mucho para definir un modelo amplio,
un marco terico, un modo de pensar o un esquema para interpretar la realidad. En el campo

de las organizaciones tambin se percibe un cambio de paradigma. Las estructuras

organizacionales que heredamos, simplemente, ya no son funcionales. La transformacin de
los negocios, acelerada por las nuevas tecnologas de la informacin, es inevitable para
mantener y tener xito en el nuevo ambiente competitivo.
La nueva empresa se vislumbra ms dinmica y capaz de responder con rapidez a las
variaciones de las condiciones del mercado. Tiene una estructura diferente, ms plana y
orientada al trabajo de equipo, que elimina la jerarqua burocrtica. Se funda en el compromiso
en vez del control. Los procesos de negocios estn encausados a la productividad y a la
calidad. La nueva empresa es abierta e interconectada.
Sin lugar a dudas, estos cambios encuentran su detonador en el cambio de paradigma en las
tecnologas de la informacin. Es solo mediante la computacin abierta y en red que puede
llevarse a cabo la empresa abierta e interconectada. Comprender el cambio de paradigma de la
tecnologa es, por tanto, llegar a una condicin previa para tener xito en los negocios en la era
de la informacin.
En suma, un cambio de paradigma en la situacin geopoltica del mundo ha generado un nuevo
paradigma en el ambiente internacional de los negocios y ste, a su vez, abre paro a un nuevo
paradigma organizacional.
De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambios decisivos en la aplicacin de la
tecnologa de la informacin a los negocios:
1. El cambio de la computacin personal al trabajo de computacin en red.
2. El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados.
3. El cambio de la computacin interna a la computacin interempresarial.
La premisa es que estas tecnologas hacen posible que las empresas tengan una estructura de
equipo de alto desempeo para funcionar como negocios integrados independientemente de la
autonoma de cada negocio, y para alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con
organizaciones externas, con el objetivo de convertirse en una "empresa ampliada".
EFICACIA DE LA FUNCIN DIRECTIVA
Las calidad total plantea la necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y estructurales
dentro de la organizacin. Estos cambios necesariamente involucran a todo el contingente
humano que en ella se desempea. Por ello una de las exigencias bsicas de la calidad total es
la participacin activa de todos los niveles organizacionales y la transformacin de los recursos
de la organizacin.

La calidad total no slo se refiere a la calidad de todos los procesos, objetivos y relaciones intra
y extra organizacionales pues se involucran en toda ella numerosas y complejas variables. Su
estrategia tiene como punto central de inters la organizacin del trabajo y la modificacin de
conceptos generales.
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los
cuales estn ntimamente relacionados con la calidad total:
Eficiencia: Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos de actividades,
con dos acepciones: la primera, como relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la
cantidad que se haba estimado o programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformndolos en productos.
Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos y da
cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la
calidad a travs de impactar en el logro de mayor y mejor servicio (segn el objetivo) sin
embargo adolece de la nocin de uso de recursos.
Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que se presta, es decir el
impacto.
FACILITACIN DEL CAMBIO E INNOVACIN
El cambio se produce de un modo sbito, inesperado e impredecible. Hay ms posibilidades de
eleccin que nunca, ms desafos que nunca y ms cambios que nunca. Como resultado de
ello, los productos, los mercados y sus jugadores estn en permanente mutacin; en
consecuencia, las empresas que aspiren a prosperar a largo plazo deben practicar el arte del
cambio continuo.
RELACION ENTRE LIDERAZGO Y
EMPOWERMENT
La creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor
en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado
de revolucin no slo a las organizaciones, sino tambin a las personas implicadas en aqullas.
Esto sugiere otro tipo de administracin: el empowerment.
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y
reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una
filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.
COACHING
Como ejecutivo, se espera que usted trabaje con personas ejerciendo muchas capacidades
diferentes, y su rol como coach es una de esas funciones. El coaching es una oportunidad para
contribuir al desarrollo de otra persona. Es una relacin recproca en la cual ambos comparten
conocimientos y experiencias con el fin de maximizar el potencial de quien recibe el coaching y
ayudarle a lograr sus metas.
Dado que el coaching se basa en un acuerdo mutuo, no es apropiado para todas las
situaciones. En vez del coaching, se requiere una mayor intervencin gerencial ms directa
cuando:

Un empleado nuevo o sin experiencia necesita instrucciones explcitas sobre una tarea;

Un miembro del personal ha violado claramente la poltica o valores organizacionales;

No hay mejoras en el desempeo luego de mltiples sesiones de coaching.

El buen coaching evita la manipulacin y la coercin. El coaching pregunta qu es lo correcto

y tambin qu es lo que funciona. Stan Hustad, coach de desempeo y lder de PTM Group
HOT GROUP
Un grupo caliente es un estado de nimo plural, no es una unidad estructural; es una actitud
compartida dedicada profundamente a su tarea, una actitud que podra contagiar a cualquier
grupo, no importa como sean. Los hot groups pueden variar enormemente, sus miembros
pueden ser diversos u homogneos, brillantes o medios, jvenes o viejos. Los miembros de un
hot group son todo menos conformistas, prosperan en la discusin y en el desacuerdo. No
necesitan ser compuestos de genios, no tiene que ver la personalidad, profesin, raza, sexo y
afiliacin poltica, ya que siempre consideran la distincin y el significado en sus empresas. Los
grupos calientes, fueron centrados en ideas y trabajo, no en las relaciones y emociones.

Los hot groups son casi siempre pequeos, para permitir relaciones interpersonales entre sus
miembros, por lo general se extienden en el tamao entre 3 a 30 miembros, aunque los grupos
tan numerosos como 30 son raros. El tamao vara con el contexto de la organizacin as como
en el plazo del tiempo de la tarea.
La habilidad que tienen estos grupos para responder en forma rpida e innovadora ante
problemas y oportunidades, los hacen que puedan llegar a transformar una organizacin y
traerle beneficios inimaginables.
Los hot groups requieren de un tipo especial de lder, que tenga el inters en desarrollarlos y
la habilidad para crearlos. Deben ser lderes conectores, con la habilidad de percibir y mejorar
las diversas conexiones que existen entre los miembros.
Los lderes tienden a ser pensadores motivados por una necesidad de comprender y de
provocar que las cosas ocurran. Disfrutan trabajando directamente con los dems.
MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO
FILOSOFA
Un equipo es ms que un mero grupo de personas que trabajan juntas. Es ms bien un nmero
pequeo de personas con habilidades complementarias y que estn comprometidas con un
propsito comn, con metas compartidas de desempeo y con un enfoque de su misin de la
cual son responsables colectivamente.
FUNCIONAMIENTO
Un equipo cohesionado produce resultados en tareas o proyectos de negocios que no podran
producir un conjunto de personas trabajando cada una individualmente. Los equipos son
especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o departamento:

Requiere de una gama o variedad de conocimientos, experiencia y perspectivas que no

se puede encontrar en una sola persona

Implica tareas interdependientes de varias personas

Exige un compromiso y sentido de pertenencia por parte de todos los miembros del
grupo

Cuando los equipos trabajan bien, los resultados pueden ser muy productivos. Esto se podra
expresar en un mayor rendimiento y creatividad, mejor comunicacin, ms desarrollo y

capacitacin cruzada, y la implementacin real de las estrategias y planes. Muchas de estas

ventajas se deben a la sinergia de experiencias y competencias de los miembros del equipo.
Adems, los equipos tienen una tendencia a establecer procesos de comunicacin novedosos
que empujan a la resolucin continua de problemas. Finalmente, mucha gente disfruta y se
motiva con trabajar en equipo. Como resultado, entregan lo mejor de s en un ambiente de
equipo.
ADMINISTRACIN
La adaptacin de su propio estilo de gestin para que calce con una situacin de equipo no
significa tener que agregar un enfoque absolutamente nuevo que le parecer artificial, poco
natural o falso. Ms bien se trata de ir afinando conductas que usted ya tiene y combinarlas con
otras nuevas que le ayudarn a dirigir mejor a su equipo. Reflexione sobre los continuos
indicados a continuacin, en los que un ejecutivo debe estar preparado a moverse, si es
necesario.
LOS CUATRO CONTINUOS DEL LIDERAZGO DE EQUIPOS

Acepte las diferencias individuales

Aliente el apoyo entre los miembros del equipo

Concntrese en el desempeo actual del equipo

Enfatice su autoridad como jefe

Acepte la identidad y los objetivos del grupo

Aliente la confrontacin entre los miembros del

equipo

Concntrese en el aprendizaje y desarrollo del

equipo

Enfatice la autonoma y criterio propio de los

miembros del equipo

MOTIVACIN PARA EL TRABAJO

La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a
travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden
agruparse en dos grandes tendencias:

-Teoras de contenido.
-Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta
organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar
dicha conducta.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y
enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se
las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas y
su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace
diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio
racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles
verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms
que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,
innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que
van ms all de los simples rasgos estructurales....Los tericos de la organizacin han
comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura
desempea en los miembros de una organizacin
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una
nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los
conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a
una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas
actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.
Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y
los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as
como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y
refuerzan esos principios bsicos.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la
individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura.
Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto,
deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo.

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la
funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo,
trasmiten un sentido de identidad sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso
personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la
estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la
organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados.