APRENDIZAJE EN EQUIPO: *Es el proceso de alinearse y

desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados

que sus miembros realmente desean.
*Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visin
compartida, tambin sobre el dominio personal.
*Rusel seala que la clave del equipo no radicaba en la
amistad sino en otra clase de relacin.
*la caracterstica fundamental de un quipo relativamente no
ALINEADO es el desperdicio de energa. Cuando un equipo
logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y las
energas individuales se armonizan. El ALINEAMIENTO es la
condicin necesaria para que la potencia del individuo infunda
potencia al equipo.
*El aprendizaje INDIVIDUAL en cierto nivel es irrelevante para
el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el
tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Pero
si los equipos aprenden se transforman en un microcosmos
para aprender a travs de la organizacin
*A.E 3 dimensiones crticas: 1.La necesidad de pensar
agudamente sobre problemas complejos. 2. la necesidad de
una accin innovadora y coordinada. 3. esta el papel de los
miembros del equipo en otros equipos.
*El A.E supone aptitudes y conocimientos individuales, es
una disciplina colectiva.
*La disciplina A.E implica dominar las prcticas del dialogo y la
discusin. DIALOGO: existe la exploracin libre y creativa de
asuntos complejos y sutiles. DISCUSIN: se presentan y
defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor
perspectiva para respaldar las decisiones q se deben tomar.
* Chris argyris
denomina rutina defensivas, modos
habituales de interactuar que nos protegen de la amenaza o del
embarazo, pero tambin nos impiden aprender. Bill isac llama
guerras de abstraccin: Encierran un gran potencial para
alentar el aprendizaje .Las aptitudes de indagacin y reflexin
comienzan por liberar esta energa, que luego se puede
focalizar en el dialogo y la discusin.
* El pensamiento sistmico tienden a provocar actitudes
defensivas a causa de su mensaje central, que nuestros actos
crean nuestra realidad.
Implicaciones: 1 DOMINAR LAS PRACTICAS DEL
DIALOGO Y LA DISCUSION. En el dilogo, hay exploracin
libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, se "escucha" a
los dems y se suspenden las perspectivas propias... 2
APRENDER A AFRONTAR CREATIVAMENTE LAS FUERZAS
PODEROSAS QUE SE OPONEN AL DIALOGO Y LA
DISCUSION PRODUCTIVAS, tales como las "rutinas
defensivas".3 REQUIERE PRCTICA. El proceso por el cual
aprenden los equipos es un vaivn continuo entre la prctica y
el desempeo. Qu tal una orquesta o un equipo deportivo sin
ensayos.
LA DISCIPLINA DEL A.E
Dilogo: Viene del griego dilogos. Da = "a travs; logos =
"palabra", "sentido". Es un flujo libre de significado entre las
personas, como un arroyo que fluye entre dos orillas. Su
propsito es trascender la comprensin de un solo individuo y
revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. No se intenta
ganar. Se obtiene una comprensin que no se lograra
individualmente. Se exploran asuntos complejos y dificultosos
desde muchos puntos de vista. Las personas aprenden a
observar sus propios pensamientos.
Discusin: Es la contrapartida necesaria del dilogo. En ella, se
presentan y defienden distintos puntos de vista con el fin de
tomar decisiones. Las discusiones productivas convergen en
una conclusin o curso de accin.
Bohm: representa una singular sntesis de las dos principales
corrientes intelectuales la visin sistemtica u holstica de la
naturaleza y as interacciones en nuestro pensamiento. La
teora cuntica implica que el universo es un todo indivisible. El
propsito del dialogo consiste en revelar la incoherencia de
nuestro pensamiento. 3 tipos de incoherencia: El
pensamiento niega que es participativo. El pensamiento deja
de rastrear la realidad y simplemente contina. El pensamiento

establece su propia pauta de referencia para resolver

problemas.
Bohm: A travs del dilogo las personas pueden ayudarse
mutuamente a captar la incoherencia de los mutuos
pensamientos. Identifica 3 condiciones bsicas que son
necesarias para el dilogo. 1. "Suspender" sus supuestos;
sostenerlos como "colgando ante ellos"; lo que no significa
desecharlos, reprimirlos o callarlos, ni tampoco que tener
opiniones sea "malo". Es tener conciencia de ellos y someterlos
a examen. 2. Verse como colegas, lo que no implica concordar
o compartir las mismas opiniones. 3. Tener un "arbitro" que
"mantenga el contexto" del dilogo. Sus funciones son: ayudar
a la gente a formar parte del proceso y los resultados;
mantener el dilogo en marcha; influir sobre el desarrollo con
su participacin. A medida que el equipo adquiere experiencia y
destreza, el rbitro pierde importancia y se transforma,
gradualmente, en un participante ms.
Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va del
dialogo a la discusin, las reglas de juego son diferentes, las
metas son diferentes, si los equipos no las distinguen no tienen
dialogo ni discusin productiva. Los Manager pronto aprenden
a distinguir 2 tipos de consenso. 1. Consenso nivelador: Se
basa en las perspectivas individuales. 2. Consenso
aperturista: se basa en la idea de que cada cual tiene una
perspectiva un modo de mirar la realidad.
CONFLICTO Y RUTINAS DEFENSIVAS: Los grandes equipos
tienen conflictos, pero en ellos stos se vuelven productivos. Es
decir, se transforman en parte del dilogo. En cambio, en los
equipos mediocres hay dos condiciones que rodean el
conflicto: 1) o hay una apariencia de falta de conflicto, una
"superficie tranquila" donde los miembros creen que deben
callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo, o 2)
hay una rgida polarizacin, donde se habla sin rodeos, pero
las opiniones conflictivas estn profundamente arraigadas;
todos saben qu piensan los dems y hay poco movimiento.
Rutinas defensivas: Son hbitos arraigados que usamos para
protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando
exponemos nuestro pensamiento. Forman un caparazn
protector que nos defiende contra el dolor, pero que nos impide
aprender sobre sus causas. Su origen es el miedo a exponer el
pensamiento que subyace a nuestras opiniones, porque
tememos que otros descubran errores. Por eso, aplastamos
deliberadamente una idea ajena para no tener que analizarla.
O, cuando surge un asunto espinoso, cambiamos de tema,
aparentemente para respetar los "buenos modales". O fingimos
que sabemos lo que est pasando para no demostrar
incompetencia o ignorancia. Para conservar su poder, deben
permanecer inexpresivas. Cuanto ms eficaces son las rutinas
defensivas mejor tapan los problemas, ms deficientes son las
soluciones y ms se agrava la situacin. Los equipos se
atascan en sus rutinas defensivas solo cuando fingen que
no tienen rutinas defensivas, que todo anda bien y que
pueden decirlo todo. Los equipos inteligentes no se
caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas si no
por el modo de encararlas.
EL ESLABON PERDIDO: LA PRACTICA - Los equipos
inteligentes necesitan "campos de entrenamiento" o de prctica
conjunta para desarrollar sus aptitudes colectivas de
aprendizaje, tal como ocurre con las prcticas de un equipo de
baloncesto o una orquesta sinfnica. Ellos varan el ritmo de la
accin al aminorar el ritmo de la msica o representar jugadas
en cmara lenta. Invierten lo que es irreversible en el mundo
real, repiten el mismo acorde una y otra vez, reproducen la
misma jugad muchas veces. Esa prctica regular la requieren
los equipos y rara vez la llevan a cabo. No hay experimentacin
con las decisiones; y, peor an, hay pocas oportunidades de
evaluarlas y echarse atrs para reflexionar sobre la mejor
manera de llegar a decisiones conjuntas.
Aprendiendo a practicar: 1.Dos campos de prctica.
Concierne a la prctica del dialogo de modo que un equipo
comienza a desarrollar aptitudes conjuntas para alentar un
cociente.2.Consierne a los laboratorios de aprendizaje y los
micromundos.