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DE TRABAJO
UN D
RETRIBUCION
ES
STRATEGIES
F R A N SP O E L
EVALUACIN
DE TRABAJO
UN D
RETRIBUCIO
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STRATEGIES
Aparte de cualquier acto leal respecto a los efectos de investigacin o estudio privado, o la crtica o revisin, segn lo
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eBooks Corporacin
Contenidos
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Lista de Figuras
Lista de mesas
Prefacio
Introduccin
por la que va dirigido este libro?
La funcin de la evaluacin del trabajo y la
remuneracin en gestin de personal
1.3.1 Principios generales de una poltica salarial
1.3.2 Condiciones de una poltica salarial
IJOB EVALUACIN
7
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71
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109
Salario structures134
Introduction134
La puesta en marcha de un salario structure137
Aplicacin del salario structure141
Parmetros de un salario structure146
Evaluacin ms de un empleo method150
La implementacin de un salario policy152
Rendimiento relacionada pagar
162
Condiciones previas para un nuevo salario structure165
A un salario flexibles structure167
Pariente posicin salarial: La Comparatio
169
Paga en funcin del rendimiento integrada en el salario
structure172
4.12 Remuneracin Carrera model178
4.13 Lista de verificacin remuneracin
186
5
5.1
5.2
5.3
Salario surveys190
Introduction190
Condiciones y requirements194
Salario surveys197
5.3.1 Heno administracin Consultants197
5.3.2 Torres Perrin200
5.3.3 Watson Wyatt
Summary210
Definitions214
Appendices223
Bibliography264
205
Lista de Figuras
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8.
El modelo de integracin
Temas tratados en este libro
El proceso de evaluacin del trabajo - pasos consecutivos en el proceso de evaluacin de
puestos
El
proceso de evaluacin del trabajo - objetivos
El proceso de evaluacin del trabajo - los procedimientos
El proceso de evaluacin del trabajo - la comunicacin
El proceso de evaluacin del trabajo - caractersticas de las empresas
El proceso de evaluacin del trabajo - la descripcin del trabajo
El organigrama, que muestra las relaciones jerrquicas y funcionales
reas de responsabilidad frente a las tareas
El proceso de evaluacin del trabajo - el anlisis de un trabajo
Las relaciones entre las caractersticas de las listas de xitos Gua heno
Perfil Corto
Comparacin de los perfiles frente a la puntuacin total
El proceso de evaluacin del trabajo - la evaluacin de un trabajo
Hay mdulos Xpert
El proceso de evaluacin del trabajo - la clasificacin de puestos de trabajo
Disposicin bsica de una tabla matriz
La formal de puesta a punto de la estructura salarial
El modelo tradicional de una estructura salarial
El modelo tradicional de una estructura salarial
Diferencia en aumento salarial despus de la revisin / apelacin y promocin
Los parmetros de una estructura salarial
Parmetros, pendiente y la interseccin
Los parmetros: ancho de grado y gama de pago
Forma de la lnea de la prctica de pago
El diagrama de dispersin: grupos de puntuaciones de empleo y las desviaciones
El diagrama de dispersin: Los resultados de trabajo individuales dentro de una banda de
20
+/- corte
ciento
Conexin
depor
la ms
alta y el nivel salarial ms bajo
La prctica de pago, agrupacin de las puntuaciones de empleo
La prctica de pago de sueldos, la estructura proporcional de los grados
Parmetros para una estructura salarial
Puesta en marcha de la remuneracin en funcin del rendimiento
Forma de una estructura salarial flexibles
Adaptacin de la lnea de la poltica salarial en una "estructura abierta": efecto sobre la
paga individuo
Puesta
en marcha de la remuneracin en funcin del rendimiento integrada
Evaluacin anual del desempeo
Ejemplo de desarrollo salario individual
Puesta en marcha del modelo retributivo de carrera
El modelo retributivo de carrera: pasos a travs de los diversos grados
El modelo retributivo de carrera: la re-evaluacin y promocin dentro de la misma
familia de empleos
Significado
del decil conceptos y cuartil
Salario base de todos los participantes
Sueldo base de Beneficio Centro Gestor relacionada con las ventas
Conductor de produccin, salario base anual de ventas de la compaa en contra
Conceptos de deciles y cuartiles
Estructura de la organizacin principal de la empresa
Cuotas de mercado
Cuotas de mercado
Cuestiones estratgicas
Organizacin departamento de ventas grfico
Organizacin departamento de personal grfico
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7
Lista de mesas
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
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2.7
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23
4
1
Prefacio
1.1
INTRODUCCI
profesional cualificaciones;
actitudes;
la capacidad de trabajar en equipo;
liderazgo;
habilidades comunicativas.
Sea cual sea el mtodo utilizado, la mayora de las organizaciones
contratan especialistas en evaluacin de empleos. Los profesionales
de recursos humanos en general no lo hacen realizar evaluaciones de
trabajo a s mismos porque la educacin tradicional en el mbito de
personal y gestin de personal en la universidad o de nivel
universitario por desgracia no cubre el tema de la evaluacin de
puestos suficientemente.
Prefacio 11
determinado mediante el sistema de evaluacin del trabajo, mientras
que el nmero del ao se traduce en una banda salarial en la que el
salario bsico est situado. Este peso se calcula principalmente a
travs de tcnicas matemticas que tengan en cuenta el contexto ms
amplio. En contraste con otros aspectos de la gestin del personal de
este trato con los nmeros y relaciones entre los nmeros tiene
ningn fundamento en la conducta ciencias. La finalidad de estas
operaciones es proporcionar una base cuantitativa en la que se
pueden basar las decisiones polticas. En la prctica estos ciones y
tcnicas cal- siguen siendo la provincia de especialistas.
Una situacin similar se produce en el desarrollo de las estructuras
salariales. Aqu tambin, empresas externas han adquirido
experiencia sustancial que pueda hacerse disponible a las
organizaciones. La implementacin de un mtodo (nuevo) del trabajo
de evaluacin acin o el diseo de una estructura salarial no es una
tarea rutinaria del profesional per- sonal.
Una estructura salarial es una serie ordenada de los importes
salariales distribuida encima una serie de columnas que se basan en
cierta matemtica relaciones. Sin estas relaciones una estructura
salarial no es capaz para hacer frente a las medidas salariales que han
sido aprobados en el contexto de una poltica de nivelacin o ms
bien el aumento de los ingresos diferencia cias. Otras medidas como
la ampliacin o acortamiento de las escalas de sueldos mayo (sin
querer) provocar distorsiones considerables dentro de un salario
estructura. Un tema de actualidad, que tambin puede crear
problemas, es la forma en el que se debe establecer una cantidad por
debajo del nivel del grupo salarial ms bajo.
Mayor flexibilidad se pide en relacin tanto con la evaluacin de
puestos y la remuneracin. Sigue siendo necesario hacer una
descripcin formal de cada puesto de trabajo? En la literatura el
concepto de la "organizacin de desempleo 'tiene estado introducido.
Es necesario que cada monto del salario de cada empleado se puede
derivar de la escala de sueldos que est en uso? Estos son recurrentes
preguntas en la literatura profesional - tambin importantes
desarrollos estn llevando a cabo en este sentido. Automatizacin se
est extendiendo y se estn introduciendo mtodos de asignacin de
la direccin. Estos desarrollos tambin sern discutidos.
antes de mtodos de evaluacin del trabajo se pueden adoptar,
informacin sobre los sistemas disponibles en el mercado debe ser
recogido. Cules son las diferencias entre estos sistemas? Lo que se
est midiendo? A grandes hablando, los mtodos de evaluacin del
trabajo se pueden dividir en dos tipos principales de acuerdo con los
medios de comparacin utilizados:
Prefacio 13
programas de capacitacin diseados sobre la aplicacin de la
evaluacin del trabajo, incluso en relacin con los propietarios de los
sistemas, generalmente logran resultados slo marginales. En gran
medida, esto es debido a una demasiado estrecho perspectiva sobre la
evaluacin del trabajo. En otros casos los participantes tener el acceso
insuficiente a la literatura relevante. En general, la evaluacin de
empleos se trata nicamente de los aspectos tcnicos de la
remuneracin en mente. Como resultado, la riqueza y la viabilidad de
la cuestin no hacen hacerse evidente.
Un problema adicional es que los aspectos tcnicos de la gestin
de personal (que incluye la evaluacin de puestos, el diseo y
desarrollo ing una estructura salarial y comparando la poltica salarial
de la empresa con el mercado laboral externo) no recibe suficiente
atencin en la educacin superior. Por ello, el libro est destinado
especialmente para el mdico personal que quiere ampliar sus
conocimientos y habilidades de la tcnica de evaluacin del trabajo y
la remuneracin. El gerente de lnea de inters, sin embargo, que
busca ampliar su conocimiento, puede resultar una fuente de
informacin til,
Planificacin de Personal
ASIGNACIONES
CALIDAD DE VIDA DE
TRABAJO
Gestin de personal
Coordinado por
administracin
desarrollo organizacional
DISEO
Coordinado por
administracin
14
pp \ kogan_11
Cifra
1.1
El modelo de integracin
TPIDE OBJETIVOSPOLTICA
Planificacin de personal
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
PERSONAL Y ORGANIZACIN
Prefacio 15
y la calidad de la vida laboral constituye la base de la poltica de
pago. En la Figura 1.1 el alcance total de la funcin de personal se
divide en dos bloques principales: asignaciones - Las principales
tareas de la funcin de personal - y de administracin de personal - la
tarea administrativa en apoyo de la funcin como tal. Ser evidente
que tanto la descripcin del trabajo y el empleo evaluacin
constituyen diferentes tareas. La descripcin del trabajo tiene que ser
separado porque es una funcin bsica que sirve otras asignaciones y
no puede simplemente ser visto como parte de la evaluacin de
puestos de trabajo.
Sobre la base de la "modelo integrador 'en la Figura 1.1 los tres
elementos de la existencia de una organizacin pueden ser ms
precisamente definidos:
Justificacin
La compilacin de los objetivos y las estrategias derivadas de
estos objetivos que constituyen la base para el diseo y la calidad de
la vida laboral de la organizacin.
Diseo
Los objetivos se traducen en requisitos de trabajo sobre la base de
qu trabajos se pueden construir. El diseo a su vez se puede utilizar
para medir la calidad de vida de trabajo dentro de la organizacin.
Calidad de vida laboral
Optimizacin de la coordinacin entre el trabajo, la organizacin y
titular del puesto de trabajo con el fin de alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Figura 1.2 ilustra que se discutirn aspectos. Es de- muestra que
los aspectos tcnicos de la funcin de recursos humanos son, en gran
medida depende de las opiniones sostenidas en el entorno de la
organizacin.
Por lo tanto, es importante tener una imagen adecuada de lo que
vistas se celebran en conceptos generales, as como en temas
especficos, en particular empresas de consultora. Ser, por tanto,
prestar atencin a las Amplio itions definitivos de varios conceptos.
Existen ya numerosos libros y artculos sobre el desarrollo de
estrategias de remunera- cin, por lo que el libro no est destinado a
ayudar en la formulacin Lating una poltica de pago. Su propsito es
ayudar a traducir una estrategia integradora de las distintas reas
funcionales en las descripciones claras de puestos de trabajo y tareas
departamentales, as como de las caractersticas de la organiza- cin.
Tambin ofrece informacin sobre el papel de la evaluacin del
trabajo dentro de la administracin de personal.
El libro apoyar al lector en la toma de las descripciones de trabajo
como punto de partida para el anlisis y evaluacin de puestos de
INTERNA
COMPARACI
N DE
CONTENIDO
DEL TRABAJO
16
Joestrategia
de
evaluacin y
remuneraci
nb
EXTERNO
Labou
CONSULTOR
ANT
T
ORGANIZACI
N
CIN
MERCADO /
CONSUL
ORGANIZ
A
TRABAJ
O
REMUNERACI
N
COMPARACIN
Cifra
Puestos de trabajo
Evaluacin de trabajo
Remuneracin
Puestos de trabajo
Sistema de
evaluacin de
empleo /
posiciones de
referencia
Nivel
de
remunera
Prefacio 17
presentado; el primero como un ejemplo de una funcin de soporte
(la formulacin de polticas), este ltimo un trabajo operacional.
Ambas descripciones se basan en los requisitos de la Gua de Hay
Grfico y Perfil Mtodo. A continuacin, la evaluacin se hace de la
manera en que los mtodos de analizar y evaluar puestos de trabajo.
Despus de este ejercicio prctico una serie de evaluacin de puestos
mtodos se discuten con ms detalle. Con esta idea el encargado de
personal debe ser capaz de entrar en un debate significativo sobre el
tema con un consultor externo.
Captulo 2 - Trabajo evaluacin - trata temas tales como: objetivos
del estudio de evaluacin del trabajo, los procedimientos y la
educacin. La demanda de aplicaciones ms flexibles de evaluacin
del trabajo est creciendo de manera constante. La razn es que la
administracin quiere llevar a cabo la evaluacin de puestos propio
con slo un poco de apoyo del departamento de personal. Familias de
empleo y la matriz de nivel de trabajo tambin se presentan en este
captulo.
El captulo sobre 'Remuneracin' analiza la tcnica de la
construccin de una escala de sueldos. Preguntas centrales son: Qu
parmetros y limitaciones determinan las relaciones dentro de una
escala de sueldos? Cmo pueden los resultados de un ejercicio de
evaluacin del trabajo se traduzcan en una poltica salarial y una
estructura salarial?
Uno de los aspectos que merece mucha atencin en la formulacin
de la pagar la poltica est comparando esta poltica con el nivel
salarial en el exterior mercado laboral. Para ilustrar esto, algunos
estudios de los sueldos externos sern analizado y contrastada. Qu
significan los resultados de dichos estudios nos dicen? Do ahora
sabemos lo que los salarios se pagan en el mercado?
1.3.1
Principios
salarial
generales
de
una
poltica
2
La
evaluacin
de
puestos de trabajo
2.1INTRODUCCIN
Despus de la Segunda Evaluacin de puestos Guerra Mundial
sufri profundos desarrollos. Como la experiencia en esta rea creci,
las crticas a la mtodos utilizados aumentaron tambin. Una base
cientfica todava no existe y todo el campo est bajo el ataque de los
acadmicos y, en particular, de los psiclogos. Mtodos de
evaluacin de empleo, sin embargo, han evolucionado en la prctica
y los valores y normas integrados han sido desarrollado por prueba
y error. Como consecuencia de la disciplina de evaluacin del
trabajo es auto-afirmativa; se alimenta de s mismo. Organizaciones
son flexibles y cambiar con cierta regularidad, lo que hace cil culto
para los sistemas de evaluacin del trabajo se mantenga al da y
no a inhibir los nuevos acontecimientos. Este ltimo, sin embargo, es
en realidad rara vez el caso. Si tomamos evaluacin del trabajo en
sentido estricto como una forma de so- llamado "anlisis de puestos
averiguacin ', se pierde mucho tiempo con repetibilidad describir
damente y evaluacin de puestos de trabajo. Sin embargo, el anlisis
del empleo tambin puede ser una herramienta til durante las etapas
iniciales de reorganizacin procesa si se aplica un enfoque de
estructuracin del anlisis de puestos. los propsito del anlisis del
empleo es en este caso no para grabar un fctica situacin (despus),
pero para hacer modelos y para ayudar en la formacin del resultado
deseado de antemano; no proporcionar un ing stocktak- exhaustiva de
un trabajo que incluye el mayor detalle posible, pero corto, outputdescripciones de trabajo orientados.
Al trazar el desarrollo de mtodos de evaluacin del trabajo, es
intere- sante observar que:
En los mtodos generales se han simplificado de forma continua
para que sean ms fcilmente comprendidos por los empleados;
y
o
Objetivos
Procedimien
tos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Ranking de los puestos de trabajo
Cifra
2.1
Organizacin
Puestos de trabajo
Debido a trabajos o funciones son parte de una organizacin, evaluacin de trabajo debe tener todos los elementos de la organizacin
en consideracin; lo que pertenece a la responsabilidad y la autoridad
de un departamento / trabajo no debe ser atribuida a otro tambin. los
Objetivos
Antes de iniciar cualquier investigacin, los objetivos de esa
investigacin deben haber sido formulado sin ambigedad. Las
organizaciones a menudo descuidar este requisito y por lo tanto
tienen que concluir despus de que el resultados nicos de sus
esfuerzos es que slo las relaciones existentes entre han establecido
salarios. Un efecto secundario tediosa de este enfoque estrecho es
que el inters de los empleados para la evaluacin de empleos la
sufre. La incorporacin de los mtodos de gestin de personal en su
conjunto, lo que se requiere para el desarrollo y mantenimiento de
dichos intereses, es insuficiente. Seccin 2.2 discute algunas
aplicaciones de evaluacin del trabajo que deben tenerse en cuenta en
la formulacin de los objetivos del proceso.
Procedimientos
El xito de la evaluacin del trabajo depende en gran medida de la
disponibilidad capacidad de procedimientos claros (ver seccin 2.3),
ya que estos procedimientos permiten el empleado o el representante
sindical para conocer el proceso y para comprobar su progreso. Los
procedimientos dejan claro lo que se espera de todos los partidos.
Los procedimientos no slo describen el curso del proceso, pero
proporcionan informacin sobre el contenido de la evaluacin del
trabajo, sus mtodos y prcticas. Esta informacin es muy importante
para la aceptacin de los resultados (de) evaluacin del trabajo.
Comunicacin
Es por esto que la comunicacin es un elemento esencial, (ver
seccin 2.4).
El siguiente paso es la obtencin de informacin sobre la
organizacin. Desde el inicio de la investigacin, las interrelaciones
entre tos y funciones departamentos dentro de los departamentos
tienen que estar claramente establecida. Esto evita repetidas
discusiones sobre las responsabilidades bsicas, la asignacin de
tareas, etc ms all de los puestos de trabajo y los titulares de trabajo
bajo
Caracterstico de
negocios
La caracterstica de negocio
es un excelente instrumento para traer
claridad sobre las interrelaciones entre los departamentos y sus
funciones (ver seccin 2.5).
Descripcin del
Cuando las relaciones trabajo
dentro de la organizacin han sido
identificado, descripciones de trabajo individuales se pueden hacer
(ver seccin 2.6). El procedimiento indicado se aplica principalmente
a la produccin de trabajo descripciones.
Anlisis de
empleo
Un siguiente paso lgico es hacer un anlisis de trabajo en base a los
criterios del mtodo utilizado (ver seccin 2.7). El analista de trabajo
tiene que ser capaz para establecer si, y en qu medida, el trabajo
refleja los diversos criterios. El documento resultante es el vnculo
entre la descripcin del trabajo y de la evaluacin del trabajo.
Evaluacin de
trabajo
Con los resultados del anlisis
del trabajo, y en referencia a los
trabajos de referencia y evaluaciones (como se refleja en las tablas y
definiciones del mtodo de evaluacin del trabajo), la evaluacin del
trabajo, en un sentido ms estricto se hace (ver seccin 2.8). Esta
evaluacin determina, finalmente, el peso relativo del empleo.
Ranking de los
de
Cuando se han evaluadopuestos
todos los puestos
de trabajo, pueden ser
clasificados de acuerdo a su peso. Este ranking se concluye el
proceso de evaluacin de puestos
2.2OBJETIVOS
En muchas organizaciones descripciones de trabajo se utilizan
exclusivamente para eva- comieron puestos de trabajo (vase la
Figura 2.2). La razn es, probablemente, que la organizacin no tiene
conocimiento de los usos alternativos. Por lo general, el propsito de
la evaluacin de empleo ejercicio cin se limita a la creacin de una
base para una poltica de pago. Asimismo, la asignacin de una
consultora externa a menudo no incluye Adems
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Ranking de los puestos de trabajo
Cifra
2.2
-Objetivos
Reclutamiento y seleccin
Reclutamiento y seleccin de beneficio si una visin adecuada de tos
de trabajo requisito se puede utilizar. Si la informacin detallada de
la evaluacin del trabajo tambin ha sido puesta a disposicin, estos
requisitos pueden ser justificadas a un adicional medida que los
Entrenamiento y desarrollo
Los resultados de la evaluacin del personal se pueden comparar con
las demandas de empleo que se han establecido en las descripciones
de trabajo. Esta proporciona visin de las lagunas que tienen que ser
superada mediante la capacitacin y el desarrollo orientado.
Evaluacin de personal
Evaluacin del trabajo se puede utilizar para el personal cuantitativos
revisin y ms especficamente para las evaluaciones de desempeo,
aunque no por cualitativa reseas. La descripcin del trabajo registra
el "contrato" entre el jefe y el empleado: lo que se espera de los
resultados de la empleado en su trabajo. Es un excelente punto de
partida para una discusin sobre las deficiencias / brechas en el
rendimiento, cualidades visibles de los empleados, etc.
Anlisis organizativos
Muchos coinciden en que lo que las descripciones de trabajo es una
excelente herramienta para convirtindose completamente
familiarizado con la organizacin. Pero ese tipo de conocimiento se
refiere principalmente a los detalles. Al participar en la evaluacin
proceso de, visin que se necesita en las interrelaciones entre
funciones, o la falta de ellos. En esto forma en que se puede
establecer si una cierta responsabilidad o competencia en efecto
pertenecen slo para un trabajo y se evala en el contexto de que
trabajo. Siguiendo esta lnea de pensamiento, las descripciones de
trabajo puede ser utilizado como un punto de partida para el anlisis
de una organizacin.
Un conocimiento general de evaluacin del trabajo y la visin de
la evaluacin mtodos de que se utilizan son esenciales para un
enfoque ms amplio. Hay una diferencia sustancial si se estn
evaluando los trabajos de apoyo o trabajos operativos. A veces, por lo
tanto, los diferentes mtodos de evaluacin del trabajo se utilizan
para diferentes tipos de trabajos, por ejemplo, un mtodo de trabajo
de nivel superior y otra para los trabajos en los niveles inferiores.
2.3PROCEDIMIENTOS
Procedimientos para la evaluacin de puestos preocupacin
principalmente dos cuestiones (vase Figura 2.3):
la implementacin del sistema de evaluacin del trabajo, y
recurso contra el resultado de la evaluacin de puestos.
Como buena educacin procedimientos minuciosos son muy
importantes para la organizacin. Proporcionan certeza a los
empleados con respecto a su posicin de salario fijo. Adems, son
una medida para el cuidado y minuciosidad con la que el examen se
lleva a cabo. El procedimiento de apelacin es de particular
importancia. En la mayora de los casos los empleados no dicen lo
que piensan durante el anlisis de puestos. Es slo despus de haber
sido informado de los resultados que dan sus reacciones. Sin
embargo meticulosamente el anlisis se ha llevado a cabo, en ese
momento el empleado tiene que saber en qu etapa se ha alcanzado y
cmo se puede apelar contra el resultado del anlisis.
Dependiendo del tipo y tamao de la organizacin, los
procedimientos pueden ser simples o elaborados y completa. El
procedimiento para la implementacin de evaluacin del trabajo
debera comprender algunos elementos cuidadosamente definidas.
Los procedimientos para llevar a cabo exmenes para empleos
evaluadora podr diferir con respecto a la cantidad de la
participacin tanto de la empleado en cuestin y su jefe. El
procedimiento bsico generalmente se reduce abajo con las siguientes
etapas:
Completar un cuestionario
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Ranking de los puestos de trabajo
Cifra
2.3
El proceso de evaluacin del trabajo
-Procedimientos
Procedimiento de apelacin
De acuerdo con las normas que se han establecido, una apelacin se
puede hacer en contra tanto de la descripcin del puesto y el grado de
trabajo. La apelacin mayo ser puesto ante un externo o un
funcionario interno. Una apelacin interna suele seguir un curso
como se describe en el apndice 3 del libro. Sin embargo, es
perfectamente posible que sobre la base de las disposiciones de el
convenio colectivo, los empleados individuales participarn expertos
de el sindicato. Un comit conjunto puede entonces considerar el
recurso condicin de que tanto partes se comprometen a aceptar la
decisin del comit. La disposicin de hechos puede variar en
diferentes industrias.
Adems, los procedimientos deben ser explicado a los empleados.
Cul es el propsito de los diferentes pasos? Quin puede ser
consultado si el empleado no est de acuerdo con el curso de accin?
El procedimiento tambin requiere el establecimiento de comits,
normas y reglamentos para estos comits, formas, etc. La educacin
adecuada y la comunicacin aqu es indispensable. La siguiente
seccin ofrece algunas pautas y ejemplos.
2.4COMUNICACIN
Por lo tanto, la comunicacin adecuada es de gran importancia
para la xito de los proyectos de evaluacin del trabajo (ver Figura
2.4). El objetivo final es asegurar que los empleados tengan una
comprensin adecuada de la totalidad proceso. Informacin puede
ser proporcionado en las reuniones personales, o a travs de un
folleto que contiene los siguientes elementos:
una explicacin sobre por qu las evaluaciones de trabajo se
llevan a cabo (objetiva tantes);
una breve discusin de los mtodos de evaluacin del trabajo que
se utilizarn;
instrucciones sobre cmo hacer una descripcin del trabajo;
descripciones de los puestos de modelo;
una explicacin sobre cmo ser el sistema de evaluacin de
puestos implementado (ver Apndices 1 y 2 en el que se han
incluido algunas formas acompa~nan);
una descripcin del procedimiento de apelacin (ver Apndice 3);
normas y reglamentos para la supervisin de los comits (vase el
Apndice 4).
Tambin puede incluir un cuestionario adicional y, si es posible,
'ciegos' tablas de evaluacin del mtodo de evaluacin del trabajo
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Ranking de los puestos de trabajo
Figura 2.4
El proceso de evaluacin
-comunicacin trabajo
jefes de personal;
gestin;
(formal) los representantes de los trabajadores y / o sindicatos;
empleados y grupos de empleados involucrados;
miembros de los comits de supervisin de la evaluacin de
puestos proyecto.
2.5CARACTERSTICAS DE
NEGOCIO
En la seccin 1.3 discutimos el papel de la evaluacin del trabajo en
la gestin de personal. En ese momento nos vinculamos la razn de
ser de la organizacin para la calidad de vida laboral en que a travs
del modelo de integracin. En esta seccin vamos a explicar la
relacin entre la justificacin y el diseo de la organizacin. La
relacin entre la calidad de la vida laboral y el diseo tambin tiene
algunas implicaciones importantes. Un trabajo que contribuye a la
calidad de la vida laboral de los empleados se forma a travs del
diseo de la organizacin con la condicin de que la justificacin no
se pone en riesgo.
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Ranking de los puestos de trabajo
Cifra
2.5 El proceso de las caractersticas de
evaluacin del trabajo -business
Historia
Un breve prrafo sobre los acontecimientos de importancia estratgica
en la historia de la organizacin.
Actividades principales
Una descripcin de las actividades distintivas de la organizacin.
Cul es el objetivo principal de la organizacin y cules son los
objetivos a largo plazo de sus actividades?
estructura organizacional
La estructura de la organizacin estar representada a travs de una
diagrama de organizacin o un grfico (Figura 2.2), que incluye las
reas funcionales. Adems, el nmero de empleados de cada funcin
es indicada (Plan de personal). Los pormenores de la organizacin
son proporcionado por separado. A ser claros, la carta no debe ser
demasiado detallado y elaborado. Al final una breve descripcin de
los fundamentos de cada rea funcional se incluye, indicando sus
principales responsabilidades, las interrelaciones entre las diversas
reas y su contribucin al el logro de los objetivos de la organizacin.
Proceso de produccin
Un resumen / descripcin sistemtica est incluido, que ofrece
algunos detalles de las actividades principales. Las actividades se
dividen en sub-dades actividad y una breve descripcin se da de los
flujos de informacin y de productos / mercancas.
Cuestiones estratgicas
Las cuestiones / acciones estratgicas que resultan de la finalidad de
la organiza- cin se muestran en el esquema. Esta informacin puede
ser una traduccin o un resumen del plan estratgico.
Presupuesto
Este resumen proporciona importantes figuras del presupuesto de la
organizacin y sus departamentos. Estas cifras se refieren a la
situacin actual y el largo plazo.
Objetivo
Este es un breve prrafo sobre la 'lgica' del departamento, es decir,
lo que la contribucin de este departamento es el producto final o el
resultado final de la organizacin.
Organizacin
Un organigrama del departamento, vinculado a la carta de la
organizacin incluidos en el estudio de las caractersticas de las
empresas. Incluye cada funcin dentro del departamento y le da el
nmero de empleados que trabajan en cada funcin.
Actividades
En referencia a los objetivos del departamento, una encuesta se
presenta en las principales actividades y actuaciones del
departamento.
Llave cifras
Adems del presupuesto del departamento, se pueden proporcionar
datos cuantitativos relevantes en el departamento.
Informacin especfica
Es importante que el estudio de las caractersticas de las empresas y
la descripcin del departamento son a la vez firmado por sus
respectivos cabezas. Estos documentos constituyen una base clara
para las entrevistas que se realizarn y evitar la discusin irrelevante
y disputas sobre la delegacin de autoridad y responsabilidades. Un
buen proyecto de evaluacin del trabajo comienza con una discusin
preliminar con la gestin que debera confirmar la validez tanto de la
encuesta de las caractersticas de las empresas y de las descripciones
del departamento (s).
La medida en que se utilizan ambos documentos sobre las
caractersticas depende principalmente de la complejidad y tamao
de la organizacin. En una organizacin ms pequea ser suficiente
para elaborar una amplia encuesta de las caractersticas de las
empresas de toda la organizacin, proporcionar una imagen clara de
los supuestos, principios y objetivos
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Ranking de los puestos de trabajo
Coloque en la organizacin
La descripcin del lugar de trabajo en la organizacin debe dejar
claro cmo encaja el trabajo y se relaciona con la organizacin en su
conjunto. Esto requiere al menos penetracin en el entorno inmediato
del trabajo. Quin es el superior inmediato? Qu empleados
informan a la misma superiores (mbito de gestin de la posicin
superior o de su mbito de control)? Hay puestos de trabajo
dependientes de la posicin descrita? Si es as, qu trabajos (mbito
de gestin del trabajo)? Algunos de evaluacin de puestos sistemas
slo requieren una declaracin de quin es el subordinados superiores
y cuntos inmediatos informe a ese trabajo. En general, esta
informacin es insuficiente para formar un cuadro adecuado de la
situacin. La mejor manera de definir el lugar de trabajo en la
organizacin es dibujar un organigrama (ver Figura 2.7).
Cifra
2.7:
Principales responsabilidades
Esto es, en efecto, la parte ms difcil de hacer una descripcin del
trabajo. El mtodo del heno se centra en la importancia relativa de un
trabajo para el logro de los objetivos de (sub) de la compaia. En
este enfoque, el se hace hincapi en los resultados finales que se
esperan de ese trabajo. Estos resultados finales son llamados
responsabilidades. No importa mucho cmo se logran estos
resultados finales, sino ms bien en qu consisten. Es importante que
el nmero de rendicin de cuentas sigue siendo limitada. Si No, la
duplicacin puede ocurrir y las rendiciones de cuentas resultan ser un
resumen Descripcin de tareas y responsabilidades. Especial
atencin se debe prestar a la distincin entre una responsabilidad y
una tarea. Lo que delinea un trabajo? No su ejecucin, pero los
resultados de la esfuerzos.
A ilustrar esta diferencia, damos un ejemplo de las tareas y
responsabilidades del puesto de trabajo de un agente inmobiliario
(ver Figura 2.8).
Una rendicin de cuentas bien formulada ofrece ms y mejor
informacin que un resumen de las tareas separadas.
La descripcin de las responsabilidades consiste en tres elementos:
1. Qu? Qu medidas (s) son necesarios o deben tomarse?
2. Dnde? En qu se deben tomar las reas de rendicin de cuentas
(estos) acciones?
3. Para que? Qu resultados puede conseguirse mediante estas
acciones?
por cada una rendicin de cuentas una descripcin se har de sus
actividades principales. Esta relacin directa entre las principales
actividades y responsabilidades da una representacin concisa del
trabajo, sin la duplicacin.
Apndice 7 proporciona a modo de ejemplo la descripcin del
trabajo de un (departamental) Secretario de acuerdo con el mtodo
del heno. Para dar una impresin de la diferencia entre un lmite
inferior y un trabajo mejor, Apndice 8 contiene la descripcin de las
funciones del Jefe del Departamento de una empresa editorial de
Personal.
2.7ANLISIS UN TRABAJO
En el anlisis un trabajo determinamos si las caractersticas o
requisitos del mtodo propuesto son aplicables al empleo y en caso
afirmativo, en qu medida (ver Figura 2.9). Por ejemplo, que el nivel
de conocimiento (como se define por el mtodo en estudio) es
Tareas
-Colocacin De
publicidad para las
propiedades en
venta y
los compradores potenciales
de bienvenida
-Al Solicitud,
agrimensura
propiedad y la
redaccin de
informes de las
encuestas
-Negotiating En el
precio de la
propiedad a nombre
del cliente
-Teniendo Cuidado de la
liquidacin
administrativa de
transacciones
Tareas son:
actividades que se
deben realizar en el
trabajo
en el
contexto
de
Las en
actividades
son:
Las principales actividades en un rea
particular
acciones que, como
consecuencia de un trabajo,
tienen que estar en orden
para producir los resultados
finales esperados
destinada a lograr
Responsabilidades
-Asegurar Que a travs
de un inters suficiente
campaa publicitaria
adecuada se eleva
-Influencing Compradores
potenciales de la propiedad
de tal manera que la
probabilidad de llegar a una
venta
se maximiza
-Negotiating En el precio
dentro de los lmites
establecidos por el cliente
con el fin de lograr un
resultado que sea
aceptable para el cliente
Los resultados
finales
esperados
reas de
desempeo:
describir las principales
actividades que permitan
alcanzar los resultados
finales, as como el
impacto inmediato sobre
los resultados finales
Cifra
2.8 reas de responsabilidad frente a
las tareas
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Ranking de los puestos de trabajo
Cifra
2.9
El proceso de evaluacin de puestos
-Analizar un trabajo.
Factor
Saber como
Conocimientos tcnicos
Amplitud de la gestin de los
conocimientos tcnicos de
Relaciones Humanas
Pensando en el medio ambiente
-la libertad de pensar Pensar
desafo
Libertad
para actuar
Impacto
Magnitud
La resolucin de
problemas
Rendicin de
cuentas
Mesa
2.1
SALIDA
SABER-HOWINPUT
ACC
KH
PS RESOLUCIN DE PROBLEMAS RENDIMIENTO
PS
ACC SALIDA DE CUENTAS
RENDIMIENTO
A-perfiles
En la A-perfil se hace hincapi en la extensin de la rendicin de
cuentas. A-perfiles distintivos (A4 y A3) indican, en general, que los
trabajos estn orientados a la accin y tienen una fuerte influencia en
los resultados finales pueden lograrse. Puestos directivos tienden a
tener un perfil A3 o A4. Puestos de trabajo operativos y trabajos de
supervisin de los diferentes procesos primarios de la empresa
tambin tienen A-perfiles.
A2-perfiles se pueden encontrar puestos de trabajo de gestin en el
que la resolucin de problemas es un componente importante.
Ejemplos de ello son los trabajos a cargo de un departamento de
personal o una funcin de soporte (con la gestin de la lnea). A1perfiles se producen principalmente en el apoyo y asesoramiento
funciones y en trabajos de operacin, como secretarias y asistentes
administrativos.
P-perfiles
El nfasis de P-perfiles est en el tratamiento y solucin de los
problemas, mientras que la extensin de la responsabilidad es menos
prominente. Solitario, trabajos no gerenciales en Investigacin y
Desarrollo o en eng- ineering suelen ser de una naturaleza que
coincide con un P-perfil. P4 perfiles se pueden encontrar puestos de
trabajo que son en su totalidad en el campo de la investigacin
bsica. Los trabajos que estn a cargo de las unidades de
investigacin pequeos Tambin puede mostrar una P-perfil.
perfil corto
PEA
432101234steps
Cifra
L-perfiles
por puestos de trabajo con un perfil en L el nmero de pasos de
'extensin de la rendicin de cuentas' y 'resolucin de problemas' las
caractersticas son iguales. Los trabajos con un P1-perfil o un A1perfil slo difieren un poco de la L-perfil. Muchos puestos de trabajo
de apoyo, como estrictamente puestos de personal y puestos de
direccin que se concentran sobre las actividades de resolucin de
problemas, espectculo estos perfiles.
Para determinar el perfil de largo 'o el perfil de porcentaje, el
trabajo es visto en su totalidad con el fin de examinar las
interrelaciones entre las tres caractersticas. El valor de cada
caracterstica se expresa como un porcentaje de la puntuacin total
posible. Por ejemplo:
HAY VALORES PASO
KH
PS
ACC
Total
400
puntos
200
puntos
304
puntos
904
puntos
--->
44%
--->
22%
--->
34%
--->
100%
Breve perfil A3
Larga perfil 44-22-34
---1
---2
---3
,
,,
,,
,
e
t
diferentes perfiles.
PS 22%
ACC
19%
PS
16%
BREVE PERFIL
ACC 34%
A1A3
233904
PUNTUACIN TOTAL
Cifra
2.12
Comparacin de los perfiles frente a
la puntuacin total
2.8EVALUACIN UN TRABAJO
2.8.1
La construccin y el uso de tablas de
evaluacin
La evaluacin de los trabajos consiste en asignar puntajes a diversas
trabajo las caractersticas incluidas en el mtodo utilizado (vase el
grfico 2.13). Para determinar minar la puntuacin de una
caracterstica particular, el analista necesita determinar el cdigo de
entrada aplicable a la mesa de evaluacin de la mtodo. La mayora
de los mtodos que utilizan puntos tienen tablas en la forma de una
matriz (vase la Tabla 2.2).
Las entradas de la tabla de este ejemplo han sido codificados por
las letras a, b, c y d para las columnas verticales y los nmeros 1, 2 y
3 para las filas horizontales. Si elegimos la cdigos de entrada b y 2
en esta mesa, encontrar una puntuacin de 25 puntos. Algunos
mtodos de evaluacin del trabajo, como el Mtodo de heno, no
permita que un valor que se elegir entre los valores incluidos en la
tabla. Otros mtodos no permiten interpolaciones entre los valores
proporcionados. Por tanto se aproxima a algunos argumentos vlidos
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimie
ntos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Ranking de los puestos de trabajo
Cifra
2.13
El proceso de evaluacin de puestos
-Evaluar un trabajo
b/c2
o
b+2
puntuacin
b/c
o
b + 2 + puntuacin
= 31
= 38
b03/02
/c
o
b+3puntuacin
03/02
= 38
Tenga en cuenta que estas codificaciones y nmeros han sido
arbitrariamente elegido, el punto de ser para demostrar el uso de estos
tipos de tablas.
1
10
20
30
40
2
15
25
35
45
3
20
30
40
50
5
10
15
15
20
25
25
30
35
35
40
45
10
15
20
20
25
30
30
35
40
40
45
50
15
20
25
25
30
35
35
40
45
45
50
55
Mesa
anotar 25
b 2 + anotar 30
anotar 25
b-2
anotar 20
anotar 20
*
anotar
30
*
no tienen sentido ya que producen el mismo
*
ejemplo, 'b - 2'y 'b + 2'.
2.8.2
La evaluacin de puestos de trabajo
con el mtodo de heno
Como se ha comentado anteriormente, el mtodo de Hay evala los
trabajos sobre la base de tres caractersticas o aspectos; know-how,
la resolucin de problemas y la responsabilidad. Comenzamos con la
tabla de evaluacin (que se llama la "Tabla de Gua ') para la
caracterstica de' know-how '. Esta grfica distingue entre tres
aspectos o factores:
conocimientos tcnicos;
amplitud de la gestin de conocimientos;
habilidades de relaciones humanas.
por las definiciones de las entradas de la tabla de la tabla de 'knowhow' nosotros consulte la Tabla 2.4.
Al evaluar el trabajo del Secretario de acuerdo con el mtodo del
heno, nosotros llegar a la entrada de C para el conocimiento
especializado y tcnico. Esta saber como preocupaciones que llevan a
cabo las tcnicas prcticas, procesos y procedimientos, tales como
tomar notas taquigrficas de los textos, escribiendo actividades por
medio de tcnicas de procesamiento de textos, trabajando en un
personal informticos, impresoras operativos, mquinas de escribir y
de fax, presentar y mantener el diario de la oficina. En este trabajo,
informacin sobre los procedimientos de operacin tcnica y los
mtodos se refiere al conocimiento y una visin de las actividades
(comerciales) del departamento.
A partir de la definicin bajo D, "conocimiento profesional
avanzado", ser claro que en este trabajo de Secretario no
M
e
s
a
2
.
4
S
a
b
e
2.8.3
Procedimiento de evaluacin
2.8.4
Sistemas
informatizado
de
evaluacin
del
trabajo
GRFICO
COMPARACI
N
CUESTIONARI
O
COMPENSACI
N
ADMINISTRAD
BASE DE DATOS
TRABAJO - INFORMACIN
ANLISIS
DE
COMPETEN
Cifra
2.14:
ORGANIZACIN - INFORMACIN
EVALUACIN - INFORMACIN
REMUNERACIN INFORMACIN
MERCADO - INFORMACIN
CUESTIONARIO
2.8.5
Descripcin de la
muestra
Ventas
Descripcin de la
muestra
Automatizaci
n
Descripcin de la
muestra
Finanzas y
Contabilidad
Realiza
actividades
tcnicas o
especializadas
segn las
directrices y es
directamente
super- VISED.
Tiene
responsabilidad
acional
Realiza
actividades
tcnicas o
especializadas
que
comprenden la
coordinacin,
preparatorio y
funcionamiento
elementos
cionales. Posee
Visitas
(prospectiva)
clientes, cierra
trans- para la
acciones
venta segn
de
libros
directrices
Realiza
actividades
opera- tivo
especialista de
acuerdo cin a
las directrices y
con un alto
grado de
tonoma noma.
Tiene posible
operacin
Registros,
ycoordenadas
respuestas
donde
posibles
preguntas
de
interno
y externo
usuarios.
Gestionade
la
sistema
registro deapoya
la la
proyecto,
TestING del sistema
Realiza la
contabilidad
de
algunos
productos, la
comprueba
facturacin,
cintas
para lala
recogiday de
deudas
pagos.
Reconcilia la
subcontabilidad
y la
libro mayor y
prepara el interno
informes.
Est a cargo de
la
contable
de la
interna y deudas.
crditos
Prensas para
pendientes
pagos.
Proporcionade
informacin
gestin.
Supervisa
algunos
empleados.
Jefe de
Administrac
in de
Sector Gerente de
Personal
Jefe de
Capacitacin
y Desarrollo
Director de
Personal
A
niv
indi
cad
Asesora en
complejo Coproblemas.
opera cierto punto
hasta
con otra
departamen
tos y
disciplinas.
Tiene
posiblemente
operacion
al
responsabilidades
(sub)la gestin
odepara
de proyectos
algunos
empleados.
Prepara personal
polticas dentro
designado y
proyectos
campos. Posee
posiblemente
funcional y
operacional
responsabilidades
ms
proyectos
(sub)
complejos
o
est a cargo de
algunos
empleados.
Prepara propuespoltica
als
en un campo
yespecializado
es
profesionalmente
responsable
del
contenido
y
resultados.
Posee
posiblemente
funcional
responsabilid
ades para (sub)
proyectos
complejos
o
est a cargo de
algunos
empleados.
Asesora sobre
la poltica
nivel
de la en
empresa
en la
base
de una
profunda
experiencia
yprofesional
tiene
responsabilidad
bilidad
relativa
cuestiones
complejas y
relaciones
dentro de de
la la
contexto
empresao
poltica
estrategia. los
actividades
son
generalmente
de
un
lugar
innovador y
naturaleza
creativa. Esa posiblemente
cargo de un
departamento
Mu
estr
des
crip
cin
Contribuye al
desa- de la
rrollo
poltica social.
Implementa
la
polticade
social
dentro
una
seccin
(planificacin
de
personal,
reclutamiento,
seleccin,
condiciones
colectivas y
terminacin).
yAconseja
productos
intermedios
en
caso
de conflictos
laborales.
Est
a cargo de
un equipo de
empleados.
Formula la
yformacin
la poltica de
desarrollo
de
la
organizacin.
Prepara
la
formacin
planes
de y
desarrollo,
desarrolla
metodologas
y
didctica.
Escargo
en de
a
un equipo
interna
entrenamient
especialista
s.
Supervisa
asesor
actividades
en
el campo de la
cambio
organizacional,
condiciones
y
trminostrabajo
de
empleo,
evaluacin,
formacin yde
compaa
desarrollo
bienestar,
personal
gestin,
etcterapoltica
Prepara
sobre y
social
organizacional
temas
para la
totalidad
compaa.
Gestiona y
entrenadores
cambian
procesos con
un gran en el
impacto
organizacin
2.9 CLASIFICACIN DE
PUESTOS DE TRABAJO
Desde un punto de vista tcnico la ponderacin de puestos de trabajo
es el paso final en el proceso de evaluacin de puestos, siempre que
todas las partes involucradas estn de acuerdo en que el ranking
representa correctamente las relaciones dentro de la organizacin.
Slo entonces se puede suponer que una base se ha establecido para
el desarrollo de una poltica de remuneracin.
Despus de una cuidadosa consideracin de la lista de
clasificacin y en particular de los grupos de trabajo en esa lista,
puede parecer que la posicin de algunos puestos de trabajo no
parece lgico (ver Figura 2.15). En tales casos se reco- mienda que la
evaluacin de ese trabajo se comprueba a fondo y en comparacin
con los puestos de trabajo directos que lo rodean (cluster). Una vez
realizadas estas comprobaciones finales y posibles ajustes, el ranking
est listo para su uso.
Despus de describir algunos conceptos bsicos de estructuras
salariales secciones
4.5 y 4,6 discutirn la lista de clasificacin como el punto de partida del
diseo de un "propia" estructura salarial. Para un ejemplo de una lista
de este tipo de clasificacin de puestos de trabajo vase la Tabla 2.7.
Mesa
2.7 Orden de clasificacin de
puestos de trabajo
Puntos de
evaluaci
n de
45
51
63
68
70
85
89
105
121
136
148
159
165
193
201
203
Puestos de trabajo
Cleaner
Repartidor
Conductor
Mecangrafo
Recepcionista
Secretaria Departamental
Recepcionista / operador de cambio
Operador de computadora
Cabeza espacio posterior
Secretario
Calculadora / contador de costos
Programador
Contador Salario administrador / personal
Cabeza de la contabilidad
Asistente de Marketing
Representante de ventas
235
etctera
Gerente de Sistemas
etctera
y
o
Puestos de trabajo
Objetivos
Procedimien
tos
Comunicaci
n
Negocios
caracterstica
s
Descripcin
del trabajo
Anlisis de
empleo
Evaluacin
de trabajo
Ranking de los puestos de trabajo
Cifra
2.15 El proceso de trabajo de evaluacin de
puestos de trabajo -ranking
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
3
Sistemas
evaluacin
empleo
3.1
de
de
INTRODUCCIN
3.1
1.
Caracter
sticas
completo
o trabajo
Ser
asesorado
1a
Vari
os
caracter
sticas
1
b
U
n
1c
Tra
baj
o
2a
Ranking
de los
puestos
Clasificaci
n por
caractersti
ca (factor
comparaci
2b La
clasific
acin
de
Asignaci
n por
carcter
(punto los
factores)
Banda
de la
Decisin
mtodo
Ranking
de Trabajo
2c
Escala o
matriz
Espa
cio
de
tiem
po
Clasific
acin
de
puesto
Trabajo sistemas de
evaluacin 73
Mesa
3.2
Clasificacin de los mtodos de
evaluacin del trabajo discutido acuerdo con las
caractersticas y las ventajas y desventajas
Escribe
Caracterstica
Beneficios
Desventajas
Comparando
trabajos
enteros con el
fin de llegar a
una
Se compara
cada trabajo
con todos los
otros puestos
de trabajo,
los puntajes
son
asignados
(por ejemplo,
0 = ms
Sobre la base
de
una
descripcin
estndar
y
/o
clasificacin
interpretacin
de
ciertos
factores tales
como
independencia,
know-how,
etc.) trabajo
un
todo
es
en
comparacin
trabajo
estndar
descripcin o
clasificacin
Varios
factoresque
son
elegido
son
considerado
importante
para
establecer
peso
del la
trabajo;
para
cada
factor
es una
determinado
despus
que decenas
de indicacin
factores
indivi- sern
traducido
en
un total
puntuacin
del trabajo.
Fcil de usar
y fcil
entender
No bien
definida
estndar y por
lo tanto difcil
de explicar y
Ver la
clasificacin
No analtica
Clasificaci
n
Comp
araci
n por
pareja
s
Calificacion
es
/
clasificaci
n
nivel
de
trabajo
Analtica /
puntos
Razonablement
e confiable
Fcil de usar
siempre que
las gradaciones
para
cada
nivel son
factible
y bien
descrito y que
puestos de
trabajo dea la
apropiada
la
organizacin
Difcil de poner
en
efecto para el
complejode
puestos
trabajo, debido
descripcin
no
aplicar y / o la
interpretacin
de
factores en la
utilizado
clasificacin
vuelto
demasiado
y
demasiado
abstracto.
Definicin
factores
evita
claramente
tividad
y
facilita
el
establecimient
defendiendo)
diferencia
cias
entre
puestos
Esto
es de
particularment
si las
diferencias son
establecido
mediantede
tcnicas
de
observacin
psicologa
Ms bien difcil
de
implementar
y
mantain;
objetividad
ilusoria;
un es
subjetiva
es
necesaria
una
evaluacin
al
eliminar
cada uno
factor.
Trabajo sistemas de
evaluacin 75
Saber como
La resolucin de problemas
rea de responsabilidad
Trabajando condiciones
Sin embargo, hay algunos mtodos que son muy difciles de encajar
en este modelo. Sistema titulares han sealado con razn que lo que
por sus mtodos aparece en 'caractersticas' para fines de
comparacin es, de hecho, un tpico "caracterstico". Otros mtodos
han agrupado una serie de "caractersticas" o "factores" bajo un
mismo trmino colectivo, sin dar una definicin precisa del trmino.
El perfil de cada mtodo en cuanto a sus principales caractersticas,
factores y aspectos, por tanto, necesita un poco de explicacin.
El punto de partida del modelo de anlisis es el siguiente modelo.
Una caracterstica del mtodo comprende uno o ms factores que a
su vez pueden ser separados en los aspectos. Un ejemplo:
Caracterstica
Factor
Aspect
o
caractersticas / perspectivas /
dimensiones de la principal
caracterstica
por ejemplo, la complejidad
de la libertad del
conocimiento para pensar
entrada de la tabla o el nivel
por ejemplo, un
conocimiento
especializado
define en
trminos
generales
FACTOR
Caract
Erstico
ASPECTO
FACTOR
ASPECT
O
DEFINICIN
Consultores de gestin
Watson Wyatt
Torres Perrin
Trabajo sistemas de
evaluacin 77
Mesa
3.3 Modelo de anlisis para comparar los
sistemas de evaluacin del trabajo
Caractersticas
Saber como
Caractersticas
Know-how /
habilidades
Gerencial aspectos
Habilidades de
relacin Humanos
La resolucin de
problemas
Pensando marco
Complejidad
Creatividad
Las reas de
responsabilidad
Inconvenientes
Nivel de toma de
decisiones
Magnitud
El uso de fuerza fsica
Esfuerzo
Riesgos de personal
Factores / aspectos
Terica
conocimientos /
experiencias en
el trabajo
Habilidades,
experiencia en el
uso equipo, etc.
Capacidad para
organizar a la
gente y medios
La libertad
de
pensar
en
la
bsqueda de
soluciones
para
Libertad para actuar
Proyecto realizacin
3.4:
Caractersticas
Saber como
Caracterstica
s
Saber como
La resolucin de
problemas
La resolucin de
problemas
Las reas de
responsabilidad
Rendicin de
cuentas
Inconvenientes
Factores / aspectos
Conocimientos
tcnicos, por
ejemplo:
-Advanced
profesional
Profesional -Basic
Profesional
-seasoned
Amplitud de la
gestin de
conocimientos,
por ejemplo:
-Actividad
-heterogeneous
Entorno
Pensando libertad de
pensar, por
ejemplo:
-standardised
-claramente definida
Pensando desafo, por
La libertad de actuar,
por ejemplo:
-regulated
-dirigida
rea y tipo de
impacto, por
ejemplo:
-magnitude
-fsica
esfuerzo y /
o tensin
-Ambiente de
trabajo
Trabajo sistemas de
evaluacin 79
elaborado de acuerdo con "factores" (gris medio) y entradas de la
tabla o Aspectos (gris claro).
Finalmente, se hara sealar que los perfiles slo podan ser hecho
con tanto detalle gracias a la cooperacin incondicional de sistema
titulares, proporcionando toda la informacin del sistema.
Fact
ores
Saber como
Definicin
Aspe
ctos
Tcnico
Saber
como
Un
Primaria
1
3
8
4
3
Planificacin,
Organizacin, Control de
amplitud de
0
yo
Ta
Acti
re
vida
2
3
1
2
3
4
3
5
0
5
0
5
7
50
57
66
57
66
76
66
76
87
III
Heterogn
ea
1
2
8
7
10
0
10
0
11
5
3
1
1
5
1
E bsico
Profesion
al
15
2
17
5
17
5
20
0
20
0
23
0
Trabajo sistemas de
evaluacin 81
Habilidades de relaciones humanas
1. Bsico
2. Importante
3. Crtica
Trabajo sistemas de
evaluacin 83
Problema resolucin
Definicin
La resolucin de problemas es el "auto de partida 'pensamiento
requerido por el trabajo para el anlisis, la evaluacin, la
creacin, el razonamiento, y llegar a sacar conclusiones. En la
medida en que el pensamiento es circunferencia descrita por
las normas o cubierta por los precedentes, o se refiere a los
dems, la resolucin de problemas se ve disminuida.
La resolucin de problemas tiene dos dimensiones:
El entorno en el que el pensamiento se lleva a cabo
El desafo presentado por el pensamiento que se haga
Gua de la carta de resolucin de problemas
Pensando desafo
Libertad para
pensar
Una rutina
estricta
F. define en
trminos
generales
2
Estam
pado
14%
16
%
3
Varia
ble
19%
22%
38%
5
Inexpl
orado
66%
43%
76%
Variable
Diferentes situaciones que requieren la identificacin y
seleccin de soluciones a travs de la aplicacin de los
conocimientos adquiridos
Explicacin de definicin para 3:
Interpolativo implica que se enfrenta a un nmero de diferentes
preguntas, cada uno con varias respuestas diferentes a la misma. Es
en s palabras, un elegir situacin. Las decisiones todava se pueden
hacer ms rpidamente basan en el conocimiento o experiencia
previa en lugar de montar un patrn prescrito, o la necesidad de
definir el problema y la solucin ms metdica.
Apoyo informtico
HRXpert es el software utilizado con la Gua de Hay Grfico y
Perfil Mtodo. Puede ser necesaria como un sistema completo o por
mdulos, con las siguientes utilidades:
Comparacin de trabajo / evaluacin del trabajo (ejemplo
muestra ya mostrado);
Trabajo sistemas de
evaluacin 85
gestin del rendimiento;
analiza la competencia;
diseo de la comparacin y la administracin.
HRXpert es una herramienta de toma de decisiones de apoyo que
permite a las organizaciones para abordar las cuestiones de recursos
humanos de hoy en da: la comparacin de trabajo, administracin de
compensacin, gestin del rendimiento y planificacin de los
recursos humanos cin y desarrollo. En cuanto a la evaluacin de
empleos se refiere a la siguientes mdulos de HRXpert son de
inters:
Grfico
Grfico le proporciona el mantenimiento de registros en lnea y
presentacin de informes para heno Gua de evaluacin de la carta y
la documentacin. Este mdulo le proporciona:
Gua de heno con sede en pantalla un grfico de la medida para su
organizacin;
una herramienta de visualizacin de datos que le proporciona las
comparaciones ms relevantes a otros trabajos o posiciones;
un rea de documentacin para registrar datos de descripcin de
puesto, evaluacin fundamentos cin, y otra informacin;
la capacidad de evaluar los trabajos, posiciones, o individuos
utilizando mltiples trabajo modelos de comparacin.
Algunos ejemplos de las pantallas se muestran en las Tablas 3.5, 3.6 y
3.7:
Comparacin
La comparacin es un enfoque basado en factores para evaluar el
trabajo. El software puede complementar cualquier metodologa de
evaluacin que utiliza un conjunto de factores comunes de trabajo o
evaluacin posicin. Este enfoque faci- stados la asignacin de
fechas de los empleos, cargos o empleados de forma rpida frente a
una serie de puntos de referencia basados en comparaciones directas
para cada factor empleado en el proceso de comparacin de trabajo.
El uso de una muestra de referencia aceptada e integral minimiza la
subjetividad en la evaluacin. Ayuda a garantizar la coherencia en la
evaluacin tanto como sea posible a travs de un proceso de
medicin fcil e intuitiva. Comparacin ayuda en:
3.5:
La evaluacin de conocimientos
Cuestionarios
Hay diseos de cuestionarios hechos a medida para generar empleo
relevante o informacin de papel para diversos fines, como la
definicin de los niveles de remuneracin, el apoyo al desarrollo y la
persona de la gente / la bsqueda de trabajo. Este captulo le
proporciona tres ejemplos de tamao del trabajo estableciendo
cuestionario cuestionarios y un ejemplo de un modelo mixto. Para
el establecimiento de trabajo tamao Heno ofrece tres enfoques:
'comparacin', 'la familia de trabajo "y "Universal".
Trabajo sistemas de
evaluacin 87
Mesa
3.6:
La comparacin de la evaluacin
del trabajo en estudio con otras
evaluaciones (o seleccin de) trabajo.
Cmo se organiza
comparacin?
un
cuestionario
de
Trabajo sistemas de
evaluacin 89
Cmo se organiza un cuestionario de empleo familiar?
Un cuestionario de trabajo familiar se centra nicamente en un
conjunto de trabajos que tienen un propsito de trabajo comn que
puede ser cumplida en varios niveles, como por ejemplo los tcnicos.
Un cuestionario de la familia de trabajo puede tener un enfoque
evolutivo fuerte: los tcnicos aspirantes pueden ver lo que el
siguiente paso en la escalera se parece. Un ejemplo de contenido del
cuestionario es:
Preguntas de empleo en la familia:
1. Tcnico conocimientos y experiencia
2. Tcnico la diversidad / anchura
3. Integracin de las disciplinas tcnicas
4. Transferencia de conocimiento
5. La complejidad de los proyectos
6. Gente gestin
7. Comunicacin
Preguntas genricas:
8. Anlisis del problema
9. A nivel de pensar
10. Hora marco
Combinaciones imposibles o improbables de respuestas pueden ser
marcados por advertencias de ordenador.
Un ejemplo de la escala de la transferencia
de conocimiento:
Seleccione la opcin que mejor describa el grado en el que se
espera que el trabajo para contribuir a los resultados a travs de
la transferencia de conocimiento
5. El trabajo es responsable de comunicar los conocimientos
que repercute en las operaciones comerciales y la
transferencia de conocimiento por parte del equipo
docente miembros en el trabajo
6.
7. El trabajo es un recurso de consultora en la transferencia de
tecnologa para fuera de la unidad
8.
9. El trabajo se encarga de organizar y asegurar la transferencia
de know-how a gran escala mediante el desarrollo de los
procesos y programas apropiados de comunicacin para
asegurar los resultados del negocio sostenidos / mejoradas
Trabajo sistemas de
evaluacin 91
Cmo se organiza un cuestionario Modelo mixto?
Un cuestionario modelo mixto integra la informacin necesaria para
establecer el tamao del trabajo, as como establising niveles
requeridos de competencia competen- con el fin de que coincida con
las personas a puestos de trabajo y apoyar personal el desarrollo.
Sumado a las preguntas de la familia de trabajo o preguntas
universales ciones son preguntas que los niveles de captura de
competencia. Estas puede incluir:
11. Influir en los dems
12. Sensibilidad a la gente
13. Preocupacin por la calidad
14. Obteniendo resultados
15. Ser flexible
16. Etctera
3.8:
Caracterstica
s
Caracterstica
s (bsico)
Factores /
aspectos
Saber como
Conocimientos y
habilidades
Relaciones
La resolucin de
problemas
Libertad para
actuar
Responsabilidad
Hecho a medida,
diseado para
cliente
La resolucin
de problemas
reas de
responsabilida
des
Ver ejemplos de
la industria
recurso responsabilidad
contactos
recurso responsabilidad
impacto
LAeducacin,
experiencia
,
habilidades
,
conocimie
ntos y
experienci
a
Finformes
directos
(nmero y la
naturaleza
de la
responsabilid
ad)
Bcompleji
dad de
los
Dlibertad de
accin
Ela rendicin
de cuentas
de la
gestin de
proyectos y
procesos
Ffina
nciera
Trabajo sistemas de
evaluacin 93
Mesa
3,10: Ejemplo de Marco puesta a punto para
una organizacin al por menor
Saber como profesional / tcnico
habilidades y
conocimientos
respons
abilidad
es de
gestin
La resolucin complejidad de trabajo
de
problemas
Areas de
Toma de decisiones
responsabili
dad
respons
abilidad
es de
gestin
impacto en el negocio
1
A
1
B
:
1
C
:
5
educacin y
experiencia
nivel de
experiencia
especfica
habilidades de
trabajo
nmero
de
empleados
nivel
de
2
A
:
2
3A
:
3B
:
la resolucin de
problemas y la
independencia
iniciativa
propias
decisiones de
asesorar a otros
de
decisiones
5C
:
5D
:
nivel de
financiera
responsabilidad
naturaleza
financiera
responsabilidad
6A
:
6B
:
potencial positivo
impacto
potencial
negativo
impacto
Procedimientos / aplicacin
Se establece un procedimiento, previa consulta y en colaboracin
con la organizacin. Asegurar una participacin mxima de los
trabajadores afectados y si es posible de representantes de los
trabajadores se considera aconsejable, ya que aumenta la
aceptacin y apoyo.
Cada caracterstica en el esquema de evaluacin del trabajo se
puede descomponer en sus factores / aspectos y cada uno de estos
factores / aspectos se divide en preguntas para el cuestionario.
Para que se evala cada puesto de trabajo, el sistema utiliza las
respuestas a cada una de estas preguntas especficas y determina
el nivel de factor necesario.
Informacin sobre empleos se pueden recoger a travs de
cuestionarios o entrevistas estructuradas, dependiendo de la
Conocimientos y habilidades
A. Nivel de capacitacin formal / acadmica
Tenga en cuenta los niveles de la educacin y las cualificaciones
requeridas para este trabajo:
1. Cul es el nivel mnimo esencial de la calificacin?
2. Cul es el nivel deseable u ptimo de cualificacin?
Trabajo sistemas de
evaluacin 95
Respuesta Tabla A
PhD o su equivalente
LA
BCDEFGH
Conocimientos y habilidades
C. Nivel de competencia
Esta seccin se centra en el nivel de competencia requerido para con
xito mantener la posicin que se est evaluando.
Determinar el nivel de una posicin de dominio, haciendo
coincidir el trabajo La familia de desarrollo de la carrera de Respuesta
Tabla B. La posicin de nivel de entrada en la familia de trabajo (por
ejemplo, Contador Junior) se hallar una 'E' nivel, Junior practicante,
pero puede estar en un nivel "F", Aprendiz / Aprendiz.
Puestos de supervisin y subordinadas pueden tener el mismo
nivel de competencia; no dan automticamente una mayor respuesta
a la super- visera.
Esta pregunta se pretende capturar la experiencia tcnica, no
Hombre- autoridad agerial. Esto se considera en el cuestionario en
otros lugares.
Trabajo sistemas de
evaluacin 97
La resolucin de problemas
E. De Investigacin y anlisis
De Investigacin y anlisis pueden comprometer un muy pequeo o
muy grande parte de un trabajo. Las declaraciones en esta seccin
tratan de establecer la grado de determinacin de hechos y anlisis
necesarios, as como su naturaleza.
En esta seccin se requiere el uso de la respuesta de "A" por una
sola vez. Para facilitar la realizacin de esta seccin, encontrar las
declaraciones que coinciden con la respuesta 'A' primero. A
continuacin, utilice las otras respuestas, segn proceda; respuestas
'B', 'C' y 'D' se puede usar ms de una vez.
por cada una de las siguientes afirmaciones (7 a 11), seleccione
una de Respuesta Mesa E el nivel adecuado para este trabajo.
7. Los problemas son comparativamente familiar y bien definido,
y centrado principalmente en una funcin de trabajo especfica.
Por lo general una serie de posibles soluciones son evidentes,
basada principalmente en los precedentes y / o procesos
establecidos
8.
9.
10. Los problemas son complejos y puede afectar muchas unidades
de negocio. Complejidad La resolucin de problemas puede ser
el resultado de: o bien: la variable y la naturaleza diversa de los
problemas encontrados en la rpida evolucin de las situaciones
o: el, en profundidad fundamental y la naturaleza a largo plazo de
una serie de problemas especializados.
11. Problemas son altamente complejas y abarcan una gama muy
amplia de problemas en toda la compaa. La resolucin de
problemas requiere tpicamente un comprensin completa de
negocio complejo e interrelacionado problemas en toda la
organizacin.
Respuesta Tabla E
A
La mayora aplicable
Aplicable en muchas ocasiones
C
Aplicable
en
algunas
ocasiones D Raramente o
nunca aplicable
F. La innovacin y la iniciativa
En esta seccin se solicita informacin acerca de la responsabilidad
de la tarea para el pensamiento innovador. Muchos puestos de trabajo
Trabajo sistemas de
evaluacin 99
Recuerde que la respuesta "A" debe ser utilizado slo una vez, y la
respuesta 'B' no ms de dos veces. Los ejemplos de un trabajo de
referencia scor- Ing una A en Q23 sera Store Manager I, y de la A a
Q22 seran Store Manager II.
Tenga en cuenta la necesidad de una accin independiente y el uso
de la iniciativa para abordar con eficacia las actividades, los temas y
problemas que surgen en el trabajo.
Asignar la respuesta 'A' para el nivel de independencia e iniciativa
se describe a continuacin en las preguntas 18 a 23, que es ms
aplicable a la trabajo. Utilice esta respuesta slo una vez.
Luego asignar respuesta "B" al nivel (s) que son importantes pero
no las caractersticas predominantes de la independencia y la
iniciativa requerida por el tomador del trabajo. Utilice esta respuesta
no ms de dos veces.
Por ltimo, asignar respuestas 'C' y 'D' para los otros niveles como
apropiado.
Q18Work exige el cumplimiento exacto establecido
prcticas y procedimientos y est sujeto a estrechas
orientacin externa. Hay poca o ninguna exigencia de
iniciativa o juicio individual
Q19
Q20Work
sigue los precedentes y los procedimientos
en la gua principal y externa est disponible. Se
requiere algn uso de la iniciativa, por ejemplo en la
adaptacin de las prcticas de trabajo y en la
respuesta a circunstancias inesperadas
Q21Guidelines
existe pero hay un cierto grado de
independencia operativa. Se requiere el uso regular
de la iniciativa, por ejemplo en el el desarrollo de
mtodos de trabajo mejorados, y la mejora de las
operaciones existentes, que afectan a la titular de
Q22
Q23The
trabajo, en gran medida, es independiente y
auto-conducido dentro de las directrices generales de
poltica, y slo los resultados son revisados. Los altos
niveles de iniciativa y la creatividad son esenciales, por
ejemplo en la aplicacin de la nueva las polticas
empresariales y enfoques, y el desarrollo de nuevas
B: La resolucin de problemas
1. Tenga en cuenta la complejidad de los problemas que el trabajo tiene
que tratar.
2. Para cada una de las preguntas a continuacin, seleccione
una respuesta de la tabla de respuesta que es ms adecuado
para el trabajo.
3. Utilice las respuestas A y B por una sola vez (no utilice B
para nada si no se aplica a este trabajo)
4. Utilice las respuestas A y B por una sola vez (no utilice B
para nada si no se aplica a este trabajo). Usted puede
utilizar las respuestas C y D con la frecuencia necesaria
Pensamiento original y la
creatividad
Trabajo sistemas de
evaluacin 101
Tabla Respuesta: La resolucin
de problemas
A
La mayora aplicable a este trabajo
B Aplicable en muchas ocasiones
C
Aplicable
en
algunas
ocasiones D Raramente o
nunca aplicable
Factor 3 - La toma de
decisiones Factor 4 Comunicaciones Ejemplo de
una organizacin minorista
Este factor se refiere a la naturaleza de las comunicaciones y
contactos que el tomador del trabajo tiene con las personas dentro y
fuera del organizacin con el fin de llevar a cabo su trabajo con
eficacia. Incluye todo la comunicacin relacionados con la empresa
o la interaccin, ya sea conectado cara a cara, por telfono o por
escrito, que es relevante para el trabajo. Se considera que la
naturaleza de los contactos y las habilidades de comunicacin
necesarias en relacin con el pblico y los grupos externos en esta
pgina, y al dorso del personal interno. Al responder a todas las
preguntas, recuerde:
excluir de la consideracin alguna, no relacionados con el
negocio contactos puramente accidentales, por ejemplo, en la
hora del almuerzo;
Tambin excluye contactos generales que son deseables pero no
esenciales para el desempeo eficaz de empleo, tales como cierto
personal siendo fomentarse para pasear y 'verse' por los clientes;
excluir tambin los contactos con el superior inmediato y del
trabajo subordinados, que se consideran bajo otros factores.
En los estados de una relacin se define como un contacto durante
un perodo prolongado de tiempo.
4A: 4B comunicacin
externa: Comunicaciones
internas
Factor 5 - Responsabilidades Gerenciales
Trabajo: PA44Publicity
Oficial
Estructura:
Operaciones
Grado: Op 8
Nmero de perfil
1. Ideas
Comunicacin
2.
Servicios y
consejos
3.
Recursos
financieros
4.
Los recursos
fsicos
5.
La supervisin
de personal
10. La resolucin
de problemas
C
C
L
A
B
B
B
y
o
E
D
B
D
L
A
B
12. Importe de la
C
C
libertad
Impacto 13.
D
D
Interna
14. impacto
E
E
externo
Llave:
S = SupervisorM = Modo
C = CommitteeI
=Titular
D = Desviacin
* = Perfil Autorizado
E
E
C
B
L
A
D
B
LA
2
2
2
2
1
Nmero de
perfil
Responsabili
dades
Humano
relaciones
Problema
resolucin
Libertad
para
actuar
Impacto
Conocimiento
sy
Puntos totales
Profiler:
1=
Supervisor
2 = Comit
3 = Titular
1
7
5
6
1
3
2
7
2
7
9
1
5
6
2
5
8
9
1
6
3
8
4
4
2
1
8
1
2
67
15
73
8
3
18
7
7
6
Trabajo:
Perfilar
muestra
Director de la
Analista
P
*1
publicidad
Superviso
A
*1
Seleccionado
Informes
oficial dedel
la oficial de la publicidad
2
* 1de alto r
nivel para Jefe depublicidad
Publicidad Trabajo:
Superviso
8
Pregunt
as
Pensilvania
28
1
1. Ideas Comunicacin
2. Servicios y consejos
3. Recursos
financieros
4.
Los recursos fsicos
Supervisin 5A del
personal
5B
Nmero de
funcionarios
Equipos
6A
Supervisin
-ad hoc
Nmero
6B involucrado
Departamento 7A
Contactos
-propio
7B
Contactos
-las
dems
reas -Trade
7C
Contactos
sindicatos
8A Contactos -pblicos
P
B
3
6
1
E
D
C
C
D
D
LA
LA
C
F
LA
B
P
e
4
4
1
D
D
LA
B
C
B
LA
LA
C
C
LA
B
La resolucin de
problemas
10B
10C
PS -influenciada
por los precedentes
Problemas 11B CT
-limited
11E Innovadora
C
LA
C
LA
14 Impacto Externo
Llave:
* = Perfil Autorizado
Puntos
Factor
C
C
A
B
B
B
Pe
ns
28
Responsabilidade
s
283
Humano
relations77
Problema
resolucin
146
La libertad de
acto
38
Impacto
50
Los
conocimientos y
habilidades 154
B
B
B
C
A
Cantidad
748
P
B
3
6
2
2
0
6
0
1
4
1
3
8
3
3
1
4
5
6
3
7
P
e
4
4
1
7
0
5
6
1
3
5
2
7
2
7
9
1
5
0
6
3,15:
3,16:
Trabajo sistemas de
evaluacin 109
Caractersticas
conocimiento /
habilidad
habilidades sociales
Problema
resolucin
Las reas de
responsabilidad
fsico demandas
la
resoluci
n de
problema
s
capacid
ad
Responsabi
lidad para
recursos de
la empresa
influencia
en el
compa
a
Inconvenientes
circunstanc
ias y fsico
demandas
Factores / aspectos
Trabajo conocimiento
-level del conocimiento
--complejidad Del conocimiento
-Capacitacin y la experiencia
Especfico de calificaciones para el
trabajo
Conocimiento -Especialista
-Mantener Al da / aprendizaje (3-6
niveles)
Conocimientos de negocios
-level del conocimiento
-scope del conocimiento
-entendimiento De la empresa
-conocimiento Del mercado
-idioma conocimiento (3-6 niveles)
Contactos interpersonales
-internos
-external
-Contacto Con la gente dentro y
fuera del compaa
Habilidades de comunicacin -verbal
Habilidades de comunicacin
-Escrito
Negocio -Mantener relaciones
-Habilidades En la
negociacin y la
Escribe de problemas / situaciones
Complejidad de problemas / situaciones
De tipo de situaciones
problemticas
-creatividad y la innovacin
-Experiencia y la tradicin
-Naturaleza De gestin recibida (3-6
Carcter (ms o menos) de las
responsabilidades
Alcance de las responsabilidades
-Responsabilidad Para las personas
Actividades -supervisory
De tipo y el alcance de la
responsabilidad financiera
-Seguimiento Normas y valores (48 niveles)
Carcter de influencia
Area de influencia
-Decisin Autoridad para tomar
-Decisin nivel
Perspectiva -tiempo
Posible riesgos (a partir de tres
niveles)
-demands Respecto de viajar
(de tres niveles)
Factores
Aspectos
Trabajo sistemas de
evaluacin 111
Definiciones Nivel
El trabajo requiere el conocimiento de un nmero limitado
detrabajo
tareas especficas
el
de la unidada / el equipo
2
3
4
5
Conocimientos de negocios
Definicin:
El conocimiento de la organizacin, y el mercado en el que la
organizacin opera
Definiciones Nivel
El trabajo requiere poco conocimiento o comprensin de
la forma
en
el que las tareas asignadas especficamente se
relacionan con olalalabor
de la en su conjunto
departamento
empresa
2
3
4
5
6
Trabajo sistemas de
evaluacin 113
Mesa
3.21:
Tabla de clasificacin para la
capacidad de resolucin de problemas
A
nive
1
Definiciones Nivel
El trabajo consiste en tareas y obligaciones, que
pueden
abarcar
el
paso directo
en la informacin. El titular de trabajo
emplea especfica
tcnicas
o mtodos para la ejecucin de las tareas, y para
solving define claramente los problemas elementales. Los
problemas
ms
complejos
se
transmiten
a los
dems
2
3
4
5
6
Estimacin de
tiempo (para
5% ms
%
Principales
actividades
dentro de cada
1
= 100%
3,23:
Organigrama de la muestra
Gerente de inmediato
Subordinados inmediatos
Otros subordinados
Trabajo sistemas de
evaluacin 115
El cuestionario entonces se ocupa de cuestiones ms
especficamente dirigida a los diversos factores del mtodo. En este
procedimiento, el modelo por el que se da una explicacin de la
izquierda, de la pregunta que aparece a la derecha del formulario, se
sigue.
Como ya se ha mencionado, las preguntas se armonizan con el
procedimiento automatizado de procesamiento del programa de
software RECOMPENSA.
Las habilidades
bsicas en una
serie asignaturas
Habilidad en una
tcnica
sujetos a una tasa
La comprensin de
las teoras,
principios y
tcnicas en uno o
ms campos
tcnicos,
A
4
A
5
B
3
C
3
B
4
C
4
B
5
C
5
D2
D
3
D
4
D
5
D6
E2
E
3
E
4
E
5
E6
0-6
me
ses
req
A1
A2
B1
B2
C1
C2
D1
E1
Ma
s
de
10
A6
B6
C6
Trabajo sistemas de
evaluacin 117
1. No hay diplomas y / o certificados de
formacin
profesional
2.
3.
9.
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
Responder:
Por favor, marque
slo una casilla
1. Conocimiento general de uno o ms campos de especializacin
1#
y / o el conocimiento de base amplia en el campo de la prestacin de administracin o servicio
2.
Conocimientos de base amplia 3. de uno o ms campos de especializacin 4.
2#
5. Amplio conocimiento de uno o ms campos de especializacin 6.
3#
7. Amplio conocimiento de ms de una disciplina profesional
4#
5#
6#
7#
A4. Mantenerse al da
Esta pregunta se refiere a la velocidad a la que y hasta qu punto
esen- cial conocimientos necesarios para ocupar este puesto est
sujeto a cambio, y qu recursos estn disponibles en el trabajo, para
la formacin en el empleo y la actualizacin de conocimientos
especializados.
Pregunta:
Por favor, marque la casilla que mejor describe los
requisitos para el trabajo
Trabajo sistemas de
evaluacin 119
Responder:
Para mantenerse al da en el profesional campo
Por
favor,
marque
1
#
2.
3.
5.
Requieren conocimientos
aplicable 2.
Understnding sonido es
necesario.
Se utiliza este nivel de
conocimiento
para resolver los problemas
del
da responder
a da,
y
para
a las
preguntas
tpico de la prctica diaria,
y
hace que la
implementacin
de la
del
trabajo posible
4. Amplio
5. Amplia
Escala de
amplitud
1. No
Amplia comprensin es
requerido. Este nivel de
conocimiento
sirve como una fuente de
experiencia
para otros dentro de la
organizacin
3.
4. Conocimiento
de los
diferentes
elementos
dentro de esta
categora. El
conocimiento
de todos
elementos
dentro de la
categora
5.
Trabajo sistemas de
evaluacin 121
Responder
Profundidad
(un tipo de
conocimient
o)
1
2 3 4
2 3 4
Categora
Manga
(diversos tipos
de
conocimiento)
Clientes
Local /
nacional
Internacional
2 3
2 3
Local /
2 3
nacional
2 3
Competidores
1
2 3 4 5
2 3 4 5
Internacional
Situaciones B. Problema
Las siguientes preguntas se refieren a situaciones que pueden ocurrir
dentro de su trabajo. Por lo tanto, los problemas deben ser vistos
como situaciones problemticas que surgen dentro de su trabajo.
Nombre tres situaciones
problemticas importantes en
su trabajo
Hay
instrucciones o
procedimientos
para la solucin
1
2
#s
#s
#no
#no
#s
#no
Para el nmero de
problema
1 2
2. compaeros
Consulte conde
colegas
/
trabajo
Para el nmero de
problema
Para el nmero
de
1 2
3. Consultar manuales
4. Desarrollar propia
solucin
1 2 3
problema
Para el nmero
de
1 2 3
problema
(encierre en un crculo el nmero
correspondiente)
Trabajo sistemas de
evaluacin 123
Responder:
El trabajo requiere
1 = ms
aplicable 2
= menos
1
#
1.
3.
#
#
RECOMPE
NSA
Informes
caracterstica
s
Informes
estndar
grficos
Descripciones de
trabajo
Trabajo sistemas de
evaluacin 131
Tabla 3.30: Controles y la presentacin de
informes de Lgica
4
Estructuras
salariales
4.1INTRODUCCIN
El concepto de retribucin o remuneracin se compone de dos
elementos: el pagar las polticas y los instrumentos tcnicos para
disear e implementar esta poltica. La poltica de pago a su vez
consiste en el paquete total de beneficios primarios, secundarios y
terciarios y otras condiciones de empleo, que constituye la
recompensa (monetaria) para el empleo ee actuacin.
La condicin ms importante empleo primario se define por la
estructura salarial de la organizacin. Este requisito constituye el
tema principal de este captulo. Una estructura salarial es una entidad
coherente de cifras (cantidades monetarias de los salarios) que se
asiente el pago individual de acuerdo a proporciones fijas (la escala
de sueldos) y determina las relaciones en pagar entre puestos de
trabajo y los titulares de puestos de trabajo dentro de una unidad
organizativa. Toda la estructura debe ser competitiva para el medio
ambiente (el mercado de trabajo externo) con los que la organizacin
se compara a s mismo. Estas relaciones entre los salarios son
determinados por:
el tipo de organizacin con respecto a la estructura y la cultura;
la competencia en el mercado de trabajo;
la relacin entre salarios y beneficios;
la extensin de las escalas (la diferencia / distancia deseada en
pagar entre el ms alto y ms puestos de trabajo).
En la determinacin de los sueldos y salarios estructuras una
organizacin necesita para cumplir con las leyes y reglamentos
pertinentes. Ejemplos de tales reglamentos son la Ley de 1970 sobre
igualdad de remuneracin, la igualdad de remuneracin (Enmienda)
Reglamento de 1983, el Tratado de Roma, el artculo 119, las
directivas comunitarias sobre igualdad de remuneracin y la igualdad
de trato, la jurisprudencia nacional y juicios en el Tribunal Europeo
de Justicia, as como la Ley de Discriminacin Sexual de 1975.
Two elementos
caracterizan el
modelo tradicional
(vase la Tabla
4.1):
Grado 123456789101112
1314
Paso
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
10
52
10
81
11
11
11
40
11
69
11
78
12
11
12
44
12
76
13
09
12
90
13
25
13
60
13
96
14
31
14
66
13
96
14
37
14
78
15
19
15
61
16
01
16
43
14
72
15
17
15
63
16
09
16
56
17
02
17
48
17
94
18
40
16
63
17
15
17
67
18
19
18
71
19
23
19
75
20
27
20
79
18
79
19
38
19
96
20
55
21
14
21
73
22
32
22
90
23
58
19
91
20
57
21
23
21
89
22
56
23
22
23
89
24
55
25
21
25
88
26
54
21
18
22
09
23
00
23
90
24
81
25
72
26
63
27
53
28
44
29
35
30
26
24
15
25
18
26
22
27
25
28
29
29
32
30
36
31
39
32
42
33
46
34
50
27
53
28
70
29
89
31
07
32
25
33
43
34
60
35
78
36
97
38
15
39
33
31.
66
33
01
34
37
35
73
37
08
38
44
39
80
41
15
42
51
43
87
45
23
36
40
37
96
39
52
41
08
42
64
44
20
45
76
47
32
48
88
50
44
52
01
41,
87
43
66
45
45
47
25
49
04
50
84
52
63
54
42
56
22
58
01
59
81
138
estrategias
de
evaluacin y
remuneraci
n de empleo
9
0
9
2
9
5
9
7
1
0
9
0
9
2.
9
5
9
7.
1
0
8
8
90
.4
92
.8
95
.2
97
.6
1
0
8
5
8
7.
9
0
9
2.
9
5
9
7.
1
0
8
0
82
.5
8
5
87
.5
9
0
92
.5
9
5
97
.5
1
0
8
0
8
2.
8
5
8
7.
9
0
9
2.
9
5
9
7.
1
0
8
0
8
2
8
5
8
7
9
0
9
2
9
5
9
7
1
0
7
5
7
7.
8
0
8
2.
8
5
8
7.
9
0
9
2.
9
5
9
7.
1
0
7
0
7
3
7
6
7
9
8
2
8
5
8
8
9
1
9
4
9
7
10
0
7
0
7
3
7
6
7
9
8
2
8
5
8
8
9
1
9
4
9
7
1
0
7
0
7
3
7
6
7
9
8
2
8
5
8
8
9
1
9
4
9
7
10
0
7
0
7
3
7
6
7
9
8
2
8
5
8
8
9
1
9
4
9
7
10
0
7
0
7
3
7
6
7
9
8
2
8
5
8
8
9
1
9
4
9
7
1
0
7
0
7
3
7
6
7
9
8
2
8
5
8
8
9
1
9
4
9
7
1
0
4.3
alarestructuras de Y
APLICACI
ONES scale reglas
OF TH deben
SALAR establecerse
ESTRUCT
con el fin de
ser capaz de
URA
After
tener
explained e
distelemento
s de s de la
escala
de
sueldos,
vamos
a
investigar
los
problemas
que
podemos
resolver en
la aplicacin
de la escala.
Al observar
aplicar
la
estructura
salarial
adecuada.
Estas reglas
tambin codeterminan
la forma y la
estructura de
la
escala
salarial.
Cifra
4.3:
El modelo tradicional de una
estructura salarial
Ancho de Grado
0-50
51-70
71-90
91 a 110
etctera
8
8
21.600
21.898
REVISIN /
APELACIN
PROMOCI
N
9/8 28445
SIGUIENTE
IMPORTE
SUPERIOR EN EL
RANGO DE
INCREMENTO
EXTRA
DIFERENCIA
Cifra
10.5 29328
12/0
31661
883
4.4:
9/9
29352
3211
4.4PARMETROS DE UNA
ESTRUCTURA SALARIAL
Al principio de este captulo hemos mencionado los factores que
determinan las relaciones dentro de una estructura salarial. Estas
relaciones pueden expresarse tanto en forma de cantidades nominales
y en porcentajes. El uso de porcentajes es preferible, ya que
"preservar" las relaciones una vez que se han establecido. Aspectos
que determinar las relaciones dentro de una estructura salarial se
denominan parmetros. La construccin de una estructura salarial se
rige por los siguientes parmetros:
la pendiente de la lnea de la poltica de pago (o lnea de salario);
una constante, o el punto de partida de la lnea de la poltica
salarial en el eje Y (a 0 en el eje X);
el intervalo de punto de la nota (a veces llamado el ancho de la
nota), generalmente expresada en puntos de la evaluacin del
trabajo;
la gama de pago de la nota, o la diferencia entre el mayor y las
cantidades ms bajas dentro de la categora;
el nmero de grados.
Cifra
4.5:
salarial
50000
40000
T
R
E
PensilvaniaY
CONSTANTE b
30000
N
D
LI
N
eb
ra
20000
S
L
O
10000
E
D
U
C
0
5025045065085010501250
PUNTOS
Cifra
X1.250 + b
Estructuras salariales
151
60000
50000
PUNTO MEDIO
PensilvaniaY
40000
==
30000
PAY GAMA
20000
10000
PUNTOS GAMA
0
0200400600800100012001400
PUNTOS
Cifra
4.7:
gama de pago
Cifra
Puntos de
evaluacin de
45
51
63
68
70
85
89
105
121
136
148
159
165
193
201
203
235
etctera
PensilvaniaY
40000
30000
20000
10000
0
0200400600800100012001400
PUNTOS
CLUSTER
Atpico
Cifra
4.9:
El diagrama de dispersin: grupos de
puntuaciones de empleo y las desviaciones
+ 20%
PensilvaniaY
60000
40000
- 20%
20000
0100 200 300 400 600 700 800 500 900 1.000 1.100 1.200 1.300
OUTLIERS
1400
PUNTOS
60000LA
E
50000
PensilvaniaY
40000
30000
20000
10000
0100 200 300 400 600 700 800 500 900 1.000 1.100 1.200 1.300
1400
PUNTOS
Cifra
4.11: Conexin de los ms altos y los niveles salariales
DB
ms bajos
70000
60000
50000
PensilvaniaY
40000
30000
20000
10000
0100 200 300 400 600 700 800 500 900 1.000 1.100 1.200 1.300
1400
PUNTOS
Cifra
4.12: La prctica de pago, agrupacin de las
puntuaciones de empleo
150120180300200270
Estructuras salariales
159
Al principio esto causa una definicin menos regular de la anchura
de la grados (ver Figura 4.12). Llamamos a la serie de grados regular,
si el distancias entre los diferentes grados, medidos nominalmente,
proporcionalidad aliado o no, seguir un curso suave (Figura 4.13).
Ser evidente que la propagacin como se indica en la figura
4.12 no es satisfactorio y que se necesita una distribucin diferente.
Y por eso las puntuaciones en el eje X se han determinado de
acuerdo con el Mtodo de heno, es obvio para buscar una
distribucin usando persona porcentajes.
El rango de puntos se ha fijado en 20 por ciento de diferencia.
Una consideracin importante en la determinacin de la gama de
los grados es el nmero de pasos un empleado pasa a travs. Adems,
debe establecerse si todos los grados necesita tener el mismo nmero
de pasos. El nmero de pasos en una escala refleja, entre otras cosas,
el nmero de aos de trabajo en la medida que influir en la ejecucin
del (la experiencia cada vez mayor) de trabajo. Otra consideracin es
la edad promedio en la cual los empleados comienzan en un trabajo y
dejan ello. Para los grados ms bajos de la edad de inicio puede
fijarse en 23 aos y para los grados superiores a una edad algo
mayor. La fijacin de la edad mxima es determinada por:
70000
60000
50000
PensilvaniaY
40000
30000
20000
10000
0
0100 200 300 400 600 700 800 500 900 1.000 1.100 1.200 1.300
1400
PUNTOS
Cifra
4.13: La prctica de pago de sueldos, la estructura
proporcional de los grados
Estructuras salariales
161
PROGRESIN
PensilvaniaY GAMA
OVERLAP
LNEA DE POLTICA
MXIMO SALARIO
PUNTO MEDIO
SALARIO MNIMO
PUNTOS GAMA
Cifra
S
al
ar
Gama
Point
Mni
mo
salar
3
4
5
6
75-90
91-108
109-130
131-156
1290
7
1396
8
1472
2
1663
7
*
8
8
8
5
8
0
8
0
1466
9
1643
0
1840
3
2079
4
12
12
13
1
1
1
2
1
3
1
4
500-600
601 a
720
721-864
2753
3
3166
1
3640
8
4187
0
7
0
7
0
7
0
7
0
39,3
31
4523
0
5201
3
5981
3
15
15
15
8651037
Mxi
ma
salar
Progresi
n
Sup
erpo
sici
701
1708
1766
7670
8822
1014
3
Cifra
4.15: Puesta en marcha de la
remuneracin en funcin del rendimiento
Ejemplo:
0 por ciento - un normal desempeo; el empleado cumple con
todos los requisitos del trabajo
2 por ciento - el empleado realiza reconocible mejor que se poda
esperar en condiciones normales
4 por ciento - el rendimiento es claramente de un nivel
reconocible mayor que caba esperar del empleado en
condiciones normales
7 por ciento por ciento - el empleado realiza
extremadamente bien el 10 por ciento - el empleado realiza
excepcionalmente bien en todos los aspectos
11
12
0%
2%
4%
7%
27
53
28
28
08
29
28
63
29.
29
46
30
70
29
89
31
28
30
49
31.
86
31
09
32
72
31
98
33
07
32
25
33
69
32
89
34
31
33
54
34
24
34
50
35
43
34
60
35
10
35
30
36
77
35
99
37
77
37
03
38
78
36
97
38
50
37
70
38
22
38
44
39
29
39
55
40
1
0
15
39
33
91
40
11
67
40
90
81
42
08
0
1
2
3
4
5
6
7
8
10
%
30
28
31.
57
32
88
34
17
35
47
36
77
38
06
39
37
40
66
41
96
43
26
0%
31.
66
33
01
34
37
35
73
37
08
38
44
39
80
41
15
42
51
43
87
45
23
Cifra
4.16: Forma de una estructura salarial
flexibles
4.10
PARIENTE SALARIO POSICION:
LA RELACIN DE COMPA
Se crea una desventaja si una estructura salarial no tiene pasos de
sueldos fijos dentro de cada escala salarial. Debido a que el empleado
no puede rastrear su indicacin salario vidual en la escala, no es
capaz de verificar si el ajuste salarial otorgado a l est de acuerdo
con los principios del sistema de pago. En la prctica, parece que los
individuos en posiciones ms altas tambin tienen dificultades para
formar una opinin correcta sobre un ajuste salarial que han recibido,
PensilvaniaY
20000
LA
15000
LA
LA
LA
1000
0
LA
01234567
La poltica actual
Poltica Adaptado
8
GRADO
Cifra
4.17:
Adaptacin de la lnea de la poltica salarial
en una "estructura abierta": Efecto
en pago individual.
139
68
164
147
22
184
166
37
207
187
97
235
199
10
265
211
87
302
30
410
03
460
94
520
82
598
49
664
64
908
la media
Mesa
4.7: Relativa posicin salarial: el Comparatio del
salario mnimo
Grado
Salario mnimo
* 100
Punto medio
sueldo
85
8
0
8
0
8
0
7
5
9
70
Mesa
Emple
ado
LA
B
C
D
E
F
Cantid
ad
4.8:
Gr
ad
o
4
4
7
8
8
9
Punt
o
medi
1643
0
1643
0
2358
2
2654
9
2654
9
3026
4
139.8
04
Rela
ci
n
90
99
89
94
87
97
93
4.11
Cifra
4.18:
Puesta en marcha de la
remuneracin en funcin del rendimiento integrada
CUALITATIVO
INCREMENTO SUPERIOR
CONTINUA
STANDARD
ACTUACIN
PROMEDIO
CUANTITATIVA
PERSPECTIVAS
INCREMENTO
FORTUITO
MOREADDITIONAL
UNO-OFF RECOMPENSA
INCREMENTO
Cifra
SALARIO LINE II
o
LNEA DE
SALARIO I
(STANDARD)
o
'HORA'
Cifra
4.20:
individual
24.154
34.502
37.952
41 402
1035
1,208
1380
70%
100% punto
medio
110%
120%
3%
3,5%
4%
4.12 CARRERA DE
RETRIBUCIONES DEL MODELO
En la seccin 4.8 vimos cmo puede ser la estructura salarial
tradicional cambiado en formas ms flexibles de la remuneracin.
Esto no es en significa todo lo que se puede decir sobre las
posibilidades de remuneracin flexible. Seccin 4.8 discute slo las
posibilidades de la estructura de retribucin flexible, en la medida en
que se ocupan de pago. Nada se ha dicho sobre cmo se asigna un
trabajo a un grado. Como se indica en el Captulo 1, un desarrollo
est teniendo lugar en este campo que ha dado lugar a la matriz de
nivel de trabajo. Esta es una matriz con las familias de trabajo en el
eje vertical y los grados en el eje horizontal (vase el cuadro 2.6). Si
combinamos las posibilidades de la matriz de nivel de trabajo con las
de una estructura de retribucin flexible, tenemos un instrumento con
el que los salarios de los empleados largo de su carrera se puede
gestionar de forma relativamente sencilla.
Este modelo retributivo de carrera hace que sea relativamente fcil
para asignar empleados a las calificaciones y determinar un salario
adecuado. Tambin ofrece la posibilidad de premiar tanto cualitativos
como cuantitativos logros. La principal condicin previa es la
disciplina. Al igual que con el forta- ancha de otras normas y
oportunidades, el modelo retributivo de carrera requiere disciplina en
su aplicacin. Vamos a ilustrar esto por medio del trabajo de muestra
de Secretario.
El trabajo de Secretario se puede asignar a grado 5 de la secretara
de la familia de trabajo (vase el cuadro 4.10), que es parte de la
matriz de la familia de empleos totales (JFM). Como puede verse en
esta tabla, existen trabajos similares en diferentes niveles, en este
ejemplo en los grados 4, 5, 6 y 7. Por lo tanto, no es necesario hacer
una descripcin de trabajo separada para cada nivel. En consulta con
Cifra
4.21:
Puesta en marcha del modelo
retributivo de carrera
4
5
6
7
Lnea de
Grado I
100%
16430
(100
%)
18403
(+
12%)
20794
(+
13%)
23582
(+
13%)
Salarios
mximos
Grado Lnea
II 110%
18073
20243
22873
25940
Grado
Lnea III
120%
19760
22084
24953
28298
Mesa
4.9:
Las diferencias entre los sueldos
mximos de lneas de pago y la progresin en el grado
Estructuras salariales
181
Ser evidente que un empleado que se ha clasificado para pagar la
lnea III de grado 5 y ha alcanzado el sueldo mximo de 22.084 no
estar satisfecho con una reasignacin al grado 6, la lnea I, debido a
que el salario mximo no es inferior a l ya ha alcanzado en el grado
5. Como Tabla 4.10 muestra, la secretara de la familia de trabajo
tiene cuatro niveles de trabajo consecutivos. Todos estos trabajos han
sido asignados a cualquiera de grado 4, 5, 6 y 7, que permite un
salario crezca de 13.968 (salario mnimo de grado 4) a 28.298
(salario mximo del grado 7, pagar la lnea III). Si en este ejemplo la
cantidad de 13.968 se ha fijado en 100 por ciento, entonces la
perspectiva en esta serie de una cantidad de 28.298 es igual a 195
por ciento;
Mesa
4.10:
Actividades
operacionales
tcnicas segn
las directrices
con indicacin
tor supervisin
directa.
Posiblemente
operacionalme
El trabajo
tcnico con el
coCoordinacin,
preparatoria y
los elementos
operativos.
Posiblemente
operacionalm
Actividades
operacionales
del especialista
de acuerdo con
las directrices
con un amplio
grado de
autonoma.
Posiblemente
Actividades del
especialista con
coordinacin,
preparatorio y
sobre todo
elementos
operativos. Por
lo general
operacionalmen
Mu
est
ra
Realizacin de
trabajos de
mecanografa
(corrientes de
aire) y las
tareas
rutinarias de
resumen de
secretara de
carcter
sencillo.
Realizar
alguna
administrat
ivo limitada
tareas
relacionadas
con este
tecleando el
trabajo, tales
como:
fabricacin
citas, archivo,
copia de
Realizacin de
diversas
tareas de
secretara de
carcter
rutinario,
como escribir
de proyecto
(algunos en un
idioma
extranjero), la
redaccin de las
cartas de
rutina, tomando
notas
taquigrficas.
Tomando actas
de las
reuniones.
Realizacin de
administracin
de rutina
tareas tivos,
tales como:
Realizacin
completa
secrecin
tarial tareas
estndar,
tales como: la
realizacin de
diversas
actividades de
repetitivo lazos
sin asistencia y
dentro de los
trminos
claros de
referencia,
iniciando el
seguimiento de
las acciones
por superior,
teniendo notas
taquigrficas, la
redaccin de
las cartas de
rutina, el
Realizacin
completa
secrecin
tareas tarial de
relativamente
alta
responsabilidad
y de carcter
confidencial,
tales como: la
realizacin de
diversas
actividades de
repetitivo lazos
sin asistencia y
dentro
general
trminos de
referencia.
Cuestiones de
interpretacin
y la adopcin de
medidas, la
creacin de
Accin
Grado
4
Contratacin:
Asignacin
de pagar la
Incremento
13968
85
14378
88
Asignaci
n de
funciona
miento:
Incremento
14793
90
15243
93
Pruebas
contra el
trabajo
requisitos:
Evaluaci
n de
funciona
miento:
Pruebas
contra el
trabajo
requisitos:
Incremento
Grado
5
Grado
6
Grado
7
Compa
- Ratio
15703
85
16213
88
16733
80
17253
83
Evaluaci
n de
funciona
miento:
Incremento
17833
86
18413
89
Evaluaci
n de
actuaci
n
Incremento
19573
94
20153
97
Pruebas
contra el
trabajo
requisitos:
Evaluacin
del
desempeo
: otorgar
Incremento
20.751
88
21947
92
22545
96
Evaluaci
n de
funciona
miento:
Incremento
23355
96
24165
102
Incremento
24975
106
1000
0
SALARIO
900
0
800
0
700
0
grado
4
grado
5
500
0
'HORA'
MAX. SALARIO
lnea de pago
II
MAX. SALARIO
lnea de pago
que
(estndar)
MIN. SALARIO
...
.
600
0
MAX. SALARIO
PAGO Lnea III
Cifra
4.22:
1000
0
SALARIO
900
0
MAX. SALARIO
PAGO Lnea III
PAY LINE II
grado 6
800
0
5000
700
0
600
0
grado 5
g
r
a
d
o
4
'HORA'
grado
7
MAX.
SALARIO
MAX. SALARIO
lnea de pago
que
(estndar)
...
.
Cifra
MIN.
SALA
RIO
Nota: Los
segmentos
horizontales
de la lnea
de puntos no representan un
crecimiento en el salario, sino
un 'salto' en las perspectivas
como consecuencia de
proceder a travs de los
grados
4.23:
El modelo retributivo de
carrera: la re-evaluacin y promocin
dentro de la misma familia de empleos
Desventajas de la CRM
Como con cualquier mtodo flexible de la remuneracin o la
clasificacin de puestos de trabajo, los CRM requiere disciplina en el
lado del evaluador. No slo son las capacidades individuales de los
empleados importantes, sino tambin el nmero de puestos
permanentes y su diseo (tambin nos referimos a lo que tiene ha
dicho en la introduccin en el epgrafe "Justificacin").
5
Estudios de sueldos
5.1INTRODUCCIN
Encuestas de ingresos o salarios (comparaciones de remuneracin) se
llevan a cabo por varias agencias (comerciales), grupos de empresas
y asociaciones. Cubren la mayora de los elementos de las
condiciones de empleo de los participantes, incluidos los salarios y
otras condiciones y beneficios. La razn de esto es que slo todos
estos trminos en sus relaciones mutuas pueden constituir una base
slida para la prueba y la comparacin de la poltica de remuneracin
de una empresa individual. Algunas agencias de calcular el valor de
las prestaciones y otros beneficios con el fin de llegar a un ingreso
total o remuneracin total del puesto estudiado. La mayora de los
organismos y empresas slo indican en qu medida se utilizan ciertos
beneficios. En esto camino que ofrecen un punto de partida para las
empresas que quieren establecer si su poltica se diferencia de los
dems participantes de la encuesta. La participacin en un estudio de
los sueldos tambin da una idea de la relacin entre el salario (pago
directo) por un lado, y los beneficios de la otra mano. En este
captulo nos concentraremos en la comparacin de la condiciones
salariales, es decir, la remuneracin, y discutir el contenido de un
estudio de los sueldos, las posibles configuraciones y hasta qu punto
los resultados de las encuestas de los diferentes organismos son
comparables.
Una organizacin puede decidir participar en un estudio de los
sueldos por varias razones. La ms obvia es que ser capaces de
comparar su propia nivel salarial con el de otras organizaciones.
Tambin las relaciones entre los salarios dentro de la organizacin
en comparacin con los de otros pueden ser tiles, porque de esta
manera las diferencias en la remuneracin para trabajos especficos y
las familias de trabajo se harn evidentes.
Estudios de los sueldos se pueden dividir en dos grandes grupos:
encuestas basadas en puntos de evaluacin del trabajo;
encuestas basadas en ttulos de trabajo y un breve resumen del
contenido del trabajo.
Trabajo titular
Medio Ambiente
(factores dentro de la
empresa)
JEP
Encuesta sobre la base de los
puntos de evaluacin del trabajo
-Resultados De evaluacin del
trabajo como un nmero total de
JTS
Encuesta sobre la base de un
resumen del trabajo
Ttulo -Job con breve resumen del
contenido
Nivel -Reporting
-Nmero De empleados de
empleos titular se encarga
- Aos
-Nmero De aos en el empleo
-Nmero De aos de trabajo
-ventas De empresa
-Total Nmero de empleados de la
organizacin
-Tipo De organizacin; empresa
matriz nacional o extranjera
ganancia.
de la
M: Mediana
La mediana representa la observacin del medio.
A: Normal o media
La media es la media aritmtica del valor o las puntuaciones de las
observaciones.
MA
MXIMA
SUPERIOR
SUPERIOR
CUARTIL
10%
X
D9
Q3
MEDIANM
100%
75%
INFERIOR
50%
Q1
CUARTIL
25%
10%
INFERIOR DECIL
D1
MNIMO
MIN
Figura 5.1:
5.2CONDICIONES Y REQUISITOS
Cada agencia que lleva a cabo un estudio de los sueldos establece sus
condiciones de participacin. Sin embargo, ninguno se estipulan los
requisitos que la investigacin debe cumplir. Sin embargo, estos
requisitos se deci- siva para la calidad de la encuesta y la credibilidad
de sus resultados. Nosotros por lo tanto, dar algunos ejemplos de los
requisitos de las organizaciones tanto la parti- cipantes y los puestos
de trabajo incluidos en la encuesta.
5.3Estudios de sueldos
5.3.1
Encuesta JEP
Trabajo-
Lnea de
Mercado
Q3
5.3:
Frmula *
46.8P + 7654
53.78P + 5559
100-400
400-800
800-900
900-1000
48.49P + 6798
45.31P + 8071
87.26P - 25.491
32.98P + 23.361
Q1
100-400
400-500
500-600
600-700
44.41P + 5428
64.93P - 2778
22.25P + 18.562
71.37P - 10910
<30
0
100
(38)
-
300600
100
(41)
-
6001001000
(46)
-
>
1000
100
(48)
106
(48)
101
(37)
100
(39)
99 (43)
103
(47)
97
(39)
98
(41)
99 (45)
101
(47)
5.3.2
Towers Perrin
60000
M
Q
1
Anual Salario
50000
D9
40000
D1
30000
20000
10000
0
1002003004005006007008009001000
Cantidad
Puntos
5.2:
70000
5
MM
COMP
ARA
BLE
VENTAS
RNOVER
RAN
50 MM
Encuesta JT
Trabajo- Profesin plus breve resumen del contenido de las comparaciones de empleo con traba
Nivel de educacin requerido por trabajo
Nivel en que los informes de trabajo
Miembro de la Junta
Nmero de empleados informar al puesto de trabajo
Experiencia internacional
Elegible (o no) para el bono
Trabajo-Portavelas- Aos
Nmero de aos en el empleo
Nmero de aos de trabajo
Contexto
Ventas
Nmero total de empleados de la organizacin
Industria / lnea de negocio
Tipo de organizacin, por ejemplo, la filial local, regio
Tabla de comparacin
Beneficio
Centro Gestor
101
71
T
u
V
ig
e
25%
ILE
Sig
nific
ar
La
med
iana
75%
ILE
376
30
751
670
1
623
48
167
90
353
76
613
1
671
641
99
167
90
4287
4
1064
41343
48
39
11
71
13
43
61
45
16
79
7
1
5
9
5
9
7
1
5
9
3160
7
5125
5
5
s
e
6
1
6
1
5
54
1
N/A
N/A
1
N /8
A
1
7/
N
A
36
N/A
Bono de
25
destino
*
Bonificacin
25
mxima *
El bono
[*anual
l]% de la base
Opciones
sobre
Otros
LTI El
N/A
5544
0
1679
0
son
elegib
son
elegib
son
elegib
7429
7
1567
0
115
210
7
1
7
1
5
1
9
2
8
1
2
88
134
125
251
48
19
6
12
7
1
5
5
9
5
9
3
57
1
2
4
3
1
0
4
7
43
8
4
4
47
14
6
8
Bordo afiliacin
1Subsid Exec 0 Subsid Co 0 Corp Exec 0
Informes entidad nivel -esto Organizacin -total nivel de informes
Responsabilidad
0 RL 1
1 RL 2
6internacional
RL 3 5 RL
Partido de empleo
0 RL 1
0 RL 2
0 RL 3 0 RL
45 Ninguno
0 Ma
12 Incidentes 0 signific
0 son + 18 de ellas -
Informes estructura
Mnimo tpico
experiencia /
conocimiento
Cdigo de Trabajo
Posicin alternativa
propsito Profesin
Responsabilidades
tpicas
Informes estructura
Mnimo tpico
experiencia /
conocimiento
5.3.3
21 Gerente de Control de
Calidad Garanta de
Calidad Gerente
Para mantener y mejorar la calidad de
los procesos de fabricacin y productos
terminados para satisfacer las
necesidades de los clientes internos /
Desarrolla, define y estndares de calidad
de las auditoras, medidas y mtodos a
travs de los procesos de diseo,
adquisicin y fabricacin; establece y
mantiene procedimientos de inspeccin y
control; aumenta la conciencia de la
calidad en el funcin de fabricacin, por
ejemplo, a travs de formacin, iniciativas
de calidad; puede tener la responsabilidad
para el programa de gestin de calidad
total
Normalmente los informes de Jefe de
Fabricacin o Gerente de Planta;
gestiona un pequeo equipo de tcnicos
de control de calidad; nivel de reporte
04.03
Grado tcnico: ocho aos de
experiencia relevante
22 Gerente de Manufactura Ingeniera
Gerente de Ingeniera
Prestar apoyo tcnico / ingeniera para el
produccin procesos
Asesora sobre mtodos de produccin,
la calidad y procedimientos, los
cambios y la instalacin de equipos
cin; define los procesos de produccin
y tcnicas, incluyendo redaccin de
documentos tcnicos de la empresa;
sirve de enlace con los proveedores
externos y empresas de consultora,
segn corresponda; puede ser responsable de mantenimiento de la planta
Normalmente los informes de Jefe de
Fabricacin o Gerente de Planta;
gestiona un equipo de ingenieros; nivel
4.3 de informes.
Licenciado, ingeniero cualificado; ocho
aos de experiencia relevante
Watson Wyatt
El salario base (que Watson Wyatt llama salario base anual o ABS) se
corresponde con las definiciones que figuran en este captulo. Lo
mismo es cierto para total en efectivo (que Watson Wyatt llama
remunera- cin anual total o ATR).
Este informe tambin comienza con informacin sobre las
organiza- ciones participantes, una revisin de las tendencias y la
evolucin de los salarios en el perodo ante- rior y una vista previa de
los aumentos previstos en la remuneracin para el prximo perodo.
Vehculos de empresa se discuten y se dan detalles sobre el uso de la
compaa de automviles privados y beneficios diversos.
100000
NIVEL A
NIVEL B
NIVEL C
10000
10000
100000
Volumen de ventas * 1000
Cifra
5.4:
Conductor de produccin, salario base
anual contra las ventas de la compaa.
5.7:
Q
3
D
9
L
A
Empresa de ventas
Total de la empresa
empleo
La edad del Trabajo titular
Aos en la posicin actual
1
4
1
9
4
3
4
2
0
2
5
4
7
6
5
8
5
5
3
9
2
4
2
3
4
3
4
8
1
0
3
4
1
1
2
1
4
3
7
1
Compensacin directa
Todos
los
A+B+
C
Nivel A
Nivel B
Nivel C
ab
do
AT
R
ab
do
AT
R
ab
do
AT
R
ab
do
AT
R
284
62
33,
831
326
33
598
33
261
13
299
41
284
34
33,
831
318
29
387
16
437
49
602
62
318
29
387
16
308
53
356
12
353
07
490
23
491
12
636
53
375
06
478
07
328
50
383
97
409
69
602
62
525
11
651
89
409
69
531
58
365
48
392
14
498
65
652
13
560
86
713
10
489
72
567
31
390
51
463
91
37
221
500
88
466
72
639
83
367
29
456
93
335
62
386
89
Director de Mrketing
La posicin reporta directamente al presidente ejecutivo con
responsabilidad para iniciar, planificar, desarrollar, coordinar y
ejecutar polticas de marketing y programas, la determinacin de
marketing nidades y la demanda de oportunidades. Tambin puede
tener responsabilidades que supervisan para ING liais- con agentes,
investigacin de mercados, promocin de ventas, publicidad,
relaciones pblicas y el desarrollo de un presupuesto de marketing. Si
tambin responsable de la direccin de la fuerza de ventas de campo
y el logro de un objetivo de ventas, el trabajo debe corresponder
contra el Director de Ventas.
A nivel LA
El titular de trabajo es responsable de la comercializacin a nivel
internacional o, alternativamente, en una organizacin muy grande o
diversificado. Normalmente supervisar un gran equipo, ya sea directa
A nivel B
El titular de trabajo encabeza comercializacin de un mercado
interno en una organizacin grande. Normalmente supervisar un
equipo de tamao mediano.
A nivel C
El titular de trabajo encabeza la comercializacin en una operacin
de menor tamao. Mayo supervisar un pequeo equipo de personal
de apoyo de marketing
A nivel LA
El titular de trabajo es responsable no slo de control de calidad, sino
tambin para garantizar la calidad, es decir, la anticipacin de los
reglamentos y normas que se impondr en el futuro e iniciar acciones
correctivas antes de que comience la actividad de produccin de la
lnea principal. El producto suele ser altamente sensibles (por
ejemplo, productos qumicos).
A nivel B
El titular de trabajo dirige el control de calidad en una gran
manufactura operacin, con plena responsabilidad por todas las
etapas del control de calidad actividad. Es probable que supervisar a
un gran equipo de inspectores de calidad, se trata de una gama de
productos tcnicos.
A nivel C
El titular de trabajo es responsable de control de calidad restringida
slo a la etapa final, es decir, la prueba y descarte de deficiente
acabado productos. El titular de trabajo puede informar al Gerente de
Manufactura en este nivel.
6
Sumario
Tres grupos de partes interesadas en la organizacin necesitan para
comunicarse en la poltica de remuneracin y sus partes. Se vuelve
cada vez ms importante que la gestin de la lnea est bien
informado de todos los aspectos tcnicos aspectos de la evaluacin
del trabajo y la remuneracin. Slo entonces puede apre- comi y
aprobar la poltica propuesta. El encargado de personal tiene que
dominar estos aspectos tcnicos con el fin de elaborar propuestas de
sonido para este importante elemento de la poltica de personal. Los
trabajadores y sus representantes tienen que estar de acuerdo con el
plan retributivo propuesto, lo que implica que ellos tambin deben
estar familiarizados con los aspectos tcnicos y conceptos.
Los empleados, sus representantes (y en cierto pas europeo intenta
consejo de trabajadores oficiales) son, en general, por no expertos
medios en la materia. Los empleados necesitan para formar una
opinin y estn de acuerdo con ciertos elementos de la poltica de
pago.
Frecuentes todas las partes carecen de conocimientos de las
diversas tcnicas descritas en este libro, a pesar del hecho de que este
conocimiento es esencial para llegar a juicios de sonido. Por ello, el
libro ha explicado, paso a paso, la tcnica de evaluacin de puestos
de trabajo y el diseo de una estructura salarial.
La clasificacin de empleos y la clasificacin de los titulares de
puestos de trabajo exige informacin sobre los elementos que
determinan el peso de puestos de trabajo. Adems, los puestos de
trabajo en completamente diferentes reas y disciplinas necesitan ser
'ponderado' en relacin el uno al otro - un proceso ms abstracto y
abstruso. La forma en que se ponderan puestos de trabajo es bastante
similar en la mayora de los mtodos. La evaluacin de los
conocimientos necesarios o conocimientos tcnicos, por ejemplo, se
puede encontrar en casi todos los mtodos. Cmo se traduce esta
caracterstica de puestos de trabajo en un cierto nmero de puntos se
ha demostrado a travs de un nmero de ejemplos. Adems, en los
mtodos en los que los trabajos se "ponderan" por medio de la
comparacin de las descripciones de nivel de trabajo, "conocimiento"
es una consideracin importante en la evaluacin. Estos mtodos,
Sumario 211
Unos tres mtodos de evaluacin (computarizado) de trabajo Ha
estado en comparacin, en cada caso, mediante el tratamiento de
'conocimiento' o 'know-how' como el ejemplo principal, adems de
una caracterstica que tipifica el mtodo individual. Este enfoque
proporciona, esperamos, penetracin en las diferentes versiones, por
un lado y en las similitudes que, en principio, todos ellos comparten
por otra parte. Una buena comprensin de las caractersticas por las
cuales se evala un trabajo y ponderada es muy importante. Slo
entonces un oficial del personal o consultor ser capaz de redactar
una descripcin clara de los llamados indicadores de nivel y los
resmenes de muestra de puestos de trabajo. Estos instrumentos se
utilizan en, por ejemplo, una matriz de nivel de trabajo. Sin embargo,
personas que no son responsables del diseo de una matriz de nivel
de trabajo tambin pueden beneficiarse de la comprensin de estas
tecno- aspectos tcnicos. Mediante el desarrollo de un nivel de
empleo Matriz de la rigidez que rodea evaluacin del trabajo se
divide en un alto grado. Esto no es slo debido a que la matriz de
nivel de trabajo reduce el umbral para la clasificacin y la
clasificacin de puestos de trabajo, sino tambin porque con la matriz
de evaluacin del trabajo de la organizacin no tiene que partir de la
situacin existente y primero realizar un anlisis denominado trabajo
averiguacin. La matriz de nivel de trabajo es un mtodo de carcter
ms bien normativo, es decir, con esta metodologa de tareas,
responsabilidades y rendicin de cuentas se consideran desde una
perspectiva lgica coherente de la organizacin en su conjunto. El
punto de partida no es lo que el titular de trabajo, pero lo que se
supone que debe hacer. El titular de trabajo se evala el grado en el
que se encuentra con el trabajo requisitos; el mtodo establece metas
y objetivos contra los que el rendimiento se puede medir. El siguiente
paso lgico sera una estructura enfoque de Turing, en el que un
puesto de trabajo se evala sobre la base de la demandas que la
organizacin establece en situaciones especficas. Estar claro que tal
metodologa estructuracin volver a la propia razn de ser de la
organizacin. Por qu existe la organizacin? Cmo puede trabajar
en la organizacin pueden dividir y coordin? El trabajo nivel matriz
se adapta excelentemente en este enfoque estructuracin.
Evaluacin del trabajo no slo necesita ser ms flexible en su
diseo; sino que tambin tiene que ser sin problemas vinculados con
la poltica de retribuciones. Un cambio en la poltica de
remuneracin requiere conocimiento y comprensin de la tcnica
subyacente, por lo que un diseo adecuado se puede hacer. Este libro
proporciona las herramientas con las que una estructura salarial
puede ser diseado y desarrollado.
Sumario 213
hecho de proporcionar claridad sobre las perspectivas.
Variaciones son concebibles y no todas las posibilidades del CRM
deben ser explotados a la vez. Por supuesto, la flexibilidad de la
poltica retributiva es en gran medida en el centro de atencin. Sin
embargo, eso no significa que todo el mundo sabe cmo tomar
ventaja de, o incluso hacer frente a esta flexibilidad. El punto de
partida de la poltica de remuneracin, por tanto, debe ser siempre las
condiciones previas, ya que han sido formuladas por la organizacin.
7
Definiciones
Salario mximo absoluto
En general, esta es la cantidad que un empleado puede alcanzar
cuando se realiza 'muy bien' o 'sobresaliente'. Si una (limitada) la
evaluacin o el rendimiento hace que el salario sea superior al 100
por ciento, entonces la suma del salario estndar ms bono de
desempeo es la absoluta salario mximo.
Salario base
Acordado salario estndar ms componentes (garantizado) de
remuneracin fija, como una asignacin regional, suplementos de
trabajo, garantizado pagos no relacionados con el rendimiento, una
prima fija, pero con exclusin de horas extras, cambiar las primas,
horas antisociales derechos de emisin. Si otros componentes fijos
son parte del sueldo base, la organizacin debe sealarlo
explcitamente en su cuestionario de la encuesta salarial.
Trabajo de referencia
Un trabajo que puede servir de ejemplo para un gran nmero de
puestos de trabajo en el interior, por ejemplo, una determinada
funcin, el comercio, la disciplina, la unidad o el nivel de
organizacin, etc. Ambas partes, empleador y el empleado, han
coincidido en la descripcin y evaluacin del trabajo de referencia .
Bono
Definiciones 215
Deciles / cuartiles
D9: Superior o noveno decil
El decil superior o noveno representa el nivel en el que el 10 por
ciento de las observaciones tiene una puntuacin o el valor ms alto
que el nivel y el otro 90 por ciento tiene una puntuacin o valor
inferior a ese nivel.
M: Mediana
La mediana representa el valor de la observacin del medio.
A: Normal
El promedio es la media aritmtica de los valores o puntuaciones de
las observaciones.
Evaluacin
Determinar el peso relativo de los puestos de trabajo, de forma
sistemtica mediante un pesaje cin o instrumento de medicin.
de las negociaciones
representantes de
(colectivos)
con
sindicatos
otros
MA
10%
MXIMA
SUPERIOR
D9
SUPERIOR
CUARTIL
Q3
MEDIANM
100%
75%
INFERIOR
50%
Q1
CUARTIL
INFERIOR
25%
10%
DECIL
D1
MNIMO
MIN
Figura 7.1:
Escala geomtrica
La diferencia entre dos valores consecutivos en una serie es
expresado como un porcentaje del valor anterior. Por ejemplo, en la
serie, 100, 112, 136, 150 se transforman en la escala geomtrica de
1, 1,12, 1,21, 1,1.
Grado, trabajo
Un grado es un grupo de puestos de trabajo que son aceptadas para
ser de un nivel similar y por lo tanto reciben una remuneracin
similar.
Definiciones 217
Calificaciones
Consulte Evaluacin.
Incremento
Se alcanza el monto por el cual el salario como regla se incrementar
hasta que el salario mximo de la calificacin. El incremento
peridico est en general concede anualmente. Ver tambin la subasta
individual.
Trabajo
Un conjunto de tareas que estn vinculados a las responsabilidades y
competencias.
Analisis de trabajo
El proceso por el cual se analiza el contenido de un trabajo y
relevante informacin para la evaluacin / clasificacin de los
puestos de trabajo se recoge y registra.
Caracterstica de empleo
Caracterstica relevante para determinar el nivel de empleo. El
contenido y la importancia de una caracterstica de trabajo se define
por el mtodo de evaluacin del trabajo.
Trabajo familiar
Un nmero de puestos de trabajo que son comparables en trminos
de contenido y tcnicas utilizadas. Una familia de trabajo se pueden
agrupar sobre la base de una funcin o disciplina (por ejemplo,
ventas, contabilidad, produccin) En el uno la mano o sobre la base
de la naturaleza de la obra (por ejemplo, trabajos de secretara) en el
otro.
Empleos de lnea
Puestos de trabajo que son en ltima instancia responsable y partcipe
de la salida que se espera que una parte especfica de la organizacin
para darse cuenta.
Escala logartmica
Los valores consecutivos de la escala son un factor 10 ms alto que
su predecesor.
Salario mximo
El sueldo mximo que un empleado obtiene si se realiza en un "buen
nivel" nivel. Este salario mximo, a veces llamado "salario estndar
'o salario punto medio, se equipara con el 100 por ciento; el salario
individual, el salario mnimo y el salario mximo absoluto se
expresan como un porcentaje de este salario mximo. El salario
normal (100 por ciento) se puede tomar como punto de referencia de
las comparaciones.
Escala mtrica
Los valores consecutivos en una escala tienen la misma distancia
entre s. Un ejemplo es la longitud de una vara de medir.
Punto medio
El punto medio de un grado es la cantidad de salario que cada
empleado alcanza si se lleva a cabo su trabajo con normalidad. En
trminos del peso de un trabajo el punto medio es el medio de la
calificacin, expresada en trabajo de evaluacin puntos cin.
Definiciones 219
Salario mnimo
El salario inicial para un empleado adulto en una escala especfica de
grado o salario. En slo los salarios generales para los empleados
jvenes pueden ser inferiores a este salario mnimo.
Puntos alcance
Los lmites de un grado, por lo general expresan en puntos de
evaluacin del trabajo, por que se agrupan los trabajos de un nivel
similar.
Superposicin
La diferencia entre el salario mximo de un grado X y el salario
mnimo de la siguiente grado superior x + 1.
Preste alcance
La diferencia entre el mximo salario mnimo y dentro de una
banda salarial.
Perspectivas
La distancia entre el salario de hecho y el mximo de la grado en el
que se ha clasificado el empleado. Las perspectivas tambin pueden
referirse a las oportunidades para el progreso del salario de un
empleado a travs de diversos grados (por ejemplo, como resultado
de una re-evaluacin de su trabajo).
Clasificacin
Poner trabajos en el orden de su creciente peso, expresado en un
nmero total de puntos de evaluacin del trabajo.
Poltica retributiva
La serie de los sueldos o salarios estndar punto medio que se han
establecido para los grados o escalas consecutivas. La "lnea poltica
salarial ', que est formado por esta serie de sueldos estndar o punto
medio, se puede utilizar para las comparaciones externas. La "lnea
de la prctica de pago 'se determina de la misma manera, siempre que
en vez del salario estndar o punto medio se toman los
correspondientes salarios de hecho.
Banda Salario
El rea que est formado por los sueldos de los puestos de trabajo de
nivel similar (grado de empleo). Un conjunto coherente de (salario)
bandas se llama una escala de sueldos.
Prctica Salario
El salario (bruto) que se paga peridicamente a un empleado a
tiempo completo. Los lmites de este salario se fijan generalmente
Definiciones 221
Escala salarial
Un conjunto de (salario) cantidades que son sistemticamente
vinculado a cada otra. Una escala salarial consiste en varios grados.
Estructura salarial
La relacin mutua "tcnico" sobre la que descansa una escala salarial.
La relacin tcnica es el conjunto de parmetros que determina la
cantidades de los salarios en la escala salarial.
Paso Escala
El nmero de serie se refiere a una cantidad fija en algn lugar entre
el salario mnimo (paso escala de 0) y el salario mximo (escala paso
x).
Apoyando posiciones
Puestos de trabajo que se crean para proporcionar conocimientos
especializados en un determinado campo y tienen la tarea de apoyar
la gestin de la lnea en el desarrollo e implementacin de polticas y
la toma de decisiones.
Sistema de frmula
La frmula que define la relacin entre los niveles de remuneracin
dentro de una serie de grados consecutivos.
Tarea
Un conjunto de actividades similares o correspondientes.
Cantidad efectivo
Cantidad dinero en efectivo es el sueldo base ms todos variable (no
garantizado) neracin componentes remune-. Se excluye toda
forma de costos de las prestaciones debido a que estos componentes
no son formalmente parte de la remuneracin. Ejemplos de
retribucin variable son: bonos, reparto de utilidades, el intercambio
de ganancia, emolumentos, etc.
Pesaje factores
Multiplicadores en un mtodo de evaluacin del trabajo con el que el
valor relativo de una caracterstica del trabajo puede ser expresado.
Ancho de grado
Ver trabajo ... rbricas.
Apndice 1
Peticin para un anlisis de trabajo
Para:
Departamento
de
Personal
Nuevo empleo
Trabajo existente
ttulo
de
/
/
unidad:
nombre:
Trabajo:
Apndice 2
Solicitud para la interposicin del recurso de apelacin contra los resultados
de una evaluacin de puestos
Nombre:
Departamento / unidad:
Trabajo ttulo / nombre:
Cdigo de Trabajo:
El contenido de la apelacin
(Indique claramente si el recurso est en contra del contenido del
trabajo Descripcin o en contra de la clasificacin o asignacin del
trabajo. Si es posible, indican si los datos se omiten, se cometen
errores en la descripcin del trabajo, o la clasificacin, o la
asignacin del trabajo es en su opinin no es correcto en vista de
la clasificacin / asignacin de otros puestos de trabajo. Por favor,
indique por qu piensa as.)
Firma
Fecha
Fecha
Es objeto de:
Para ser considerado y rellenado despus de las quejas han sido
atendidas por el Departamento de Personal.
El empleado le pregunta a presentar su queja ante la comisin de
supervisin:
#S
#Sin
Apndices 225
El empleado le pregunta que debe darse la oportunidad de
explicar personalmente su reclamacin ante la comisin de
apelacin.
#S
#Sin
Para ser considerado y rellenado despus de la queja es tratado por
la comisin.
Las solicitudes de los empleados a presentar su queja ante la
comisin de recursos:
#S
#Sin
General
Recibido
por
Recibido
Departamento
por
la
de
comisin
Personal:
de
recursos:
Apndice 3
Reglas para la revisin y apelacin
Seccin 1
El titular de trabajo slo podr solicitar una revisin de los resultados
de un trabajo de evaluacin acin despus de ser informado por el
Jefe del Departamento de los resultados de Personal y de la posicin
del trabajo en cuestin en relacin con trabajos similares.
Seccin 2
La solicitud de revisin deber ser hecha por escrito por el titular de
trabajo, debe indicar las razones por las que se debe hacer una
revisin y debe ser presentado al Jefe del Departamento de
Personal dentro de dos meses despus de la fecha en que el tomador
del trabajo ha sido informado por escrito de los resultados de la
evaluacin del trabajo.
Seccin 3
Prrafo 1
La solicitud de revisin debe ser tratado por la comisin de
supervisin del proyecto de evaluacin. Si es posible, una decisin
debe tomarse dentro de tres meses despus de que la solicitud ha sido
presentada. El trabajo- titular / demandante debe ser informado de
esa decisin y las razones por escrito.
Prrafo 2
El recurso contra la decisin de la comisin de control podr ser
comparecer ante la comisin de los recursos, por escrito dentro de
dos meses. Antes de tomar una decisin de la comisin de
apelaciones dar la supervisin de la comisin la oportunidad de ser
escuchado. Durante los debates sobre la apelacin de un miembro de
la comisin de control podr estar presente.
Apndices 227
Prrafo 3
Si es posible la comisin de apelaciones decidir sobre la apelacin
dentro de los tres meses siguientes a la presentacin de la apelacin
por escrito e indicar las razones de esta decisin.
Seccin 4
Si, como consecuencia de una revisin o una decisin de la comisin
de apelaciones, se vuelve a evaluar un puesto de trabajo y se asigna a
un grado diferente, cualquier ajuste salarial ser retroactivo en el
perodo durante el cual el salario se debera haber pagado de acuerdo
con la revisin o la decisin de la comisin.
Este procedimiento de recurso slo se aplica a los recursos
internos. En algunos casos habr una necesidad de contar con un
procedimiento de recurso ante un rgano externo, por ejemplo, ante
un comit conjunto de empresarios y sindicatos.
Adems del procedimiento para la aplicacin de trabajo
evaluacin cin y por traer recursos, muchas organizaciones a crear
una supervisin comisin. La tarea de tales una comisin para
supervisar la aplicacin correcta y oportuna de los procedimientos
acordados y asesorar a las partes involucradas si se le pide.
por el buen funcionamiento de esta comisin, se recomienda que
se redactan las normas y reglamentos en el que la composicin,
objetiva tivas, tareas y competencias, etc se liquidan. Un ejemplo de
este tipo de normas y reglamentos se proporciona en el Apndice 4.
Apndice 4
Reglas y regulaciones para la Supervisin de la
Comisin de evaluacin de puestos
Seccin 1: Definiciones
En este reglamento se aplican las siguientes definiciones:
Compaa: Ficcin Publishing Limited
Administracin: Consejo de Administracin y Director
General de Ficcin Publishing Limited
Comisin: Supervisin de la Comisin para la evaluacin de
puestos
Expertos: Los especialistas designados por la sociedad, que en su
nombre la realizacin del proyecto de evaluacin de puestos
Apndices 229
2.5 Composicin de la Comisin termina:
despus de que el proyecto de evaluacin del trabajo se ha
completado;
al salir de la contratacin de la empresa;
por dimitir;
si los representantes de los empleados y la gestin conjunta
deciden poner fin a la pertenencia a una persona en el base
de que l o ella no acta de acuerdo con el espritu de
cooperacin necesario para la consecucin de los objetivos
del proyecto.
Seccin 6: Confidencialidad
6.1 Los miembros de la Comisin y sus asesores deben mantener la
confidencialidad de toda la informacin que obtengan en su
calidad de miembros o asesores de la Comisin, a menos que
explcitamente de manera diferente.
6.2 El compromiso de confidencialidad no se elimina por concluida
la composicin de la Comisin por cualquier razn.
Seccin 7: Proteccin
La direccin de la empresa se asegura de que los miembros de la
Comisin no sern vulnerados en sus derechos, o ponen en
desventaja en su posicin en la empresa, como consecuencia de su
pertenencia a la Comisin.
Apndices 231
Apndice 5
Cuestionario para el anlisis del empleo
Como se seal anteriormente, el cuestionario es un excelente
instrumento para la recogida de informacin relevante sobre los
puestos de trabajo a analizar. Tambin es muy til como preparacin
para la entrevista con el trabajo analista. La estructura del
cuestionario debe coincidir con el trabajo de evaluacin acin
mtodo que se utilizar. Adems, el formato del cuestionario debe ser
tal que se recoge la informacin suficiente sobre los dos trabajos
operativos y de personal. Se recomienda que se d una breve
explicacin sobre cada pregunta. El siguiente ejemplo contiene la
esencia de los cuestionarios utilizados por el mtodo de Hay.
Nombre
de
la
...................................
Nombre
del
sector
...........................
Nombre
del
titular
..................................
compania:
/
departamento:
de
empleo:
organigrama
Por favor haga uso de una 'carta de organizacin ", que indica
claramente la posicin de su trabajo. Indique si los empleos
subordinados informe a su trabajo y si es as, que informan de los
trabajos a la misma superior inmediato que los suyos. Tambin,
estipular las relaciones con otro trabajo funcional. En el organigrama
utilizar una lnea completa de las relaciones jerrquicas y de una
lnea de puntos para las relaciones funcionales.
Informacin cuantitativa relevante
Por favor, indique algunas de las reas que su trabajo influye directa
o indirectamente. Cuantificar las reas que sus influencias de trabajo
en la medida de lo posible en trminos de nmeros, cantidades,
porcentajes, etc. En la Tabla
A.5.1 encontrar algunos ejemplos.
Nmero de
subordinados
Ventas anuales
A.5.1:
El ao
pasado
La informacin cuantitativa
Este
ao
En tres aos
Presupuesto de
gastos
los costes
laborales
Valor aadido
Presupuesto de
inversin de capital
Apndices 233
Preguntas especficas
La responsabilidad funcional
Por favor, indique los puestos de trabajo desde el que se recibe de
inmediato instrucciones y misiones y en la que su superior inmediato
no tiene autoridad, como en proyectos o en algunas de sus tareas
como un especialista. Dar una breve descripcin de la naturaleza y el
propsito de estas actividades.
Jerrquica liderazgo
En tu trabajo ests a cargo de los empleados subordinados?
Si es as, indique estos puestos de trabajo, dar una breve descripcin
de los resultados son esperados de estos puestos de trabajo y lo que
su contribucin es hacia el logro de estos resultados.
Liderazgo funcional
Por favor escriba cualquier otro empleado (no subordinadas) a quien
le das instrucciones directas y misiones, y en la que la inmediata qua
rquicos superior tiene ninguna autoridad, como en proyectos en
actividades especializadas, y dan una breve descripcin de la
naturaleza y el propsito de estos puestos de trabajo.
La complejidad de las cuestiones
Cul es la naturaleza de los problemas y cuestiones que hay que
resolver? Cul es la naturaleza de las soluciones que se espera de
usted?
Problemas especficos
D dos temas controvertidos para el que se espera una solucin de
usted.
Instrucciones y limitaciones
Con que excluye y limitaciones de hacer lo que tienes que cumplir en
la realizacin a cabo su trabajo? (Por ejemplo, precios, descuentos,
presupuestos, sistemas, cdigos, informes, procedimientos, etc.) que
las decisiones tienes que presentar a su superior directo?
Competencias especficas
Tiene que funcionar el equipo especial?
Tienes que trabajar o procesar materiales especficos? Si es as,
cul? Exige su trabajo una atencin especial, exactitud o precisin?
Si es as, en qu sentido?
Son facultades especiales necesarios (olfato, gusto, distinguir colores,
etc)? Si es as, cul?
Accountablities
Especificar los principales resultados que se espera alcanzar. No
queremos que para describir los diversos deberes y actividades, pero
estamos buscando un resumen conciso de los principales resultados.
Cules son sus principales responsabilidades? Qu niveles debe ser
alcanzado?
Apndices 235
Apndice 6
Caractersticas de las empresas de
Publishing Limited
(documento bsico para el Departamento de Personal)
ficcin
Historia
Ficcin Publishing Limited fue fundada en 1948. Su negocio original
era publicar libros de texto para la enseanza primaria. Despus de
un nmero de absorciones empresas de menor tamao entre 1981 y
1982 sus actividades se ampliaron considerablemente. A mediados de
los aos ochenta la publicacin empresa tena una lista completa de
ttulos destinados a la educacin superior profesional y para la
prctica de los profesionales de un nivel avanzado. Debido a su
fuerte posicin en ambos segmentos del mercado, la compaa era
comprado por el INFO corporacin editorial en 1990.
Actividad principal
Ficcin Publishing Limited produce (intelectual y tcnicamente) y
comercializa editorial educativa e informativa de alto nivel
productos, en particular en el campo del marketing, personal, derecho
social, y los seguros y las pensiones.
Los productos son distribuidos por una empresa hermana
(Distrifiction).
Estructura de organizacin
La estructura de la organizacin es un producto orientado al
mercado y / mercado departamentos han sido separados de los
departamentos de apoyo. Los departamentos de producto / mercado
son unidades de negocio que son responsables de las ventas y el
margen de beneficio. Estos departamentos estn dirigidos por un Jefe
de Departamento de Publicaciones (ver Figura A.6.1). En conjunto,
estos jefes de departamentos forman el llamado equipo ejecutivo, que
est presidido por el director gerente. En total, Ficcin Publishing
emplea a unas 280 personas.
Las reas funcionales primarios son las siguientes:
Director general
Perso
nal
4
Negoc
ios
Unida
d de
la
Cienci
a/
Negoci
os
Pers
onal
de la
Unid
ad
Negoci
os
D
e
r
e
c
Negoc
ios
Unidad
Comer
cial
30
Finan
zas y
Conta
bilida
Negoc
iosSeg
uros
Unidad
40
Editori
alDept
15
EES
Vent
as
Dept
35
EES
Produc
cin
Dep
t
25
Cifra
A.6.1:
Estructura de la organizacin
principal de la empresa
Departamento Publishing
El objetivo del departamento de publicaciones es desarrollar y
realizar productos y serie de productos que la transferencia de
informacin a segmentos de mercado especficos dirigidos. Esto debe
hacerse sobre una base comercial de una manera que asegura la
continuidad de la empresa y contribuye a la consecucin de sus
objetivos a largo plazo y corto plazo. En una operacin cional nivel
se trata de la responsabilidad compartida para la sistemtica
desarrollo de productos que satisfagan las necesidades de
informacin del segmento de mercado objetivo. Para ello es
necesario:
el desarrollo de un plan estratgico para los departamentos de
edicin, que se centran en los objetivos a largo plazo en trminos
de retorno de la inversin y la participacin en el mercado,
teniendo en cuenta las tendencias y la evolucin del mercado;
la redaccin de un presupuesto anual, un plan de marketing y un
presupuesto para vas de desarrollo, produccin y
comercializacin de productos (nuevos);
seguimiento de las tendencias y desarrollos en los mercados de
referencia y la recopilacin e interpretacin de informacin de
marketing con el fin de encontrar nuevo oportunidades para un
mayor crecimiento de la cuota de mercado;
implementacin los planes, la gestin del presupuesto y dando
cuenta de la contribucin que se espera que las ventas y ganancias;
previa consulta al departamento de marketing, capital formular
planes de inversin para nuevos mercados, proyectos editoriales,
programas de marketing, diseo de productos, etc.
Departamento de Edicin
Apndices 237
Las compensaciones debe hacerse entre los gastos de preparacin y
produccin por un lado, y los deseos de los editores y autores, as
como tcnicas caractersticas nicos, por otro. La redaccin es
responsable de una distribucin equilibrada de texto y las
ilustraciones y de la estructura y progreso lgico de los textos, al
tiempo que garantiza el mantenimiento y mejora del estilo de
publicacin de la empresa y los textos corrientes sobre la ortografa y
referencias. El personal editorial representa el empresa en el trato con
los autores y las tareas coordenadas editoriales, produccin y
comercializacin. Adems, supervisa y gestiona los costos de
proyectos editoriales.
Departamento de ventas
Las tareas y responsabilidades del departamento de ventas incluyen:
la implementacin del plan de marketing, lo que debera resultar
en el crecimiento de la cuota de mercado, las ventas exitosas de
productos editoriales y mejorada la rentabilidad;
la mejora de la posicin de mercado de las unidades de negocio a
travs de estudios de mercado, elaboracin de propuestas relativas
producto / mercado combinaciones ciones y programas de
marketing para el mercado (segmentos);
el desarrollo de planes de ventas para los productos y servicios de
la empresa y de iniciar, implementar y coordinar promocional
programas;
mejorar sistemticamente las relaciones entre la empresa unidades
y sus grupos objetivo a travs de las relaciones pblicas y
comunicacin de marketing.
Departamento de produccin
Los objetivos y tareas del departamento de produccin son:
planificar, implementar y gestionar el proceso de transformacin
del manuscrito en un producto editorial final. El proceso incluye el
diseo de ilustraciones, compras, impresin y libro- servicios, y
lithos y papel de terceros vinculante. los departamento de
produccin es responsable de presupuestos y proyectos que
cuestan.
solicitando ofertas por necesidades de compra anuales, la
evaluacin de la tcnica caractersticas, la calidad y los precios de
las ofertas de los proveedores, la preparacin contratos de compra.
manteniendo as le informe y asesorar a las unidades de negocio
en nicos desarrollos cos, bases de datos, los nuevos medios de
comunicacin, software de publicacin, etc.
Departamento de Personal
El objetivo principal del Departamento de Personal descentralizada
es para crear o para contribuir al personal y las condiciones de
organizacin que eficazmente y apoyar de manera eficiente para
lograr los objetivos a largo y corto plazo de la empresa. Para ello es
necesario:
la integracin de la poltica de personal en la poltica general y la
estrategia de la corporacin en su conjunto y la empresa de tal
manera que equilibra las capacidades, expectativas, deseos y los
intereses de las personas de la empresa con su financiera y
comercial objetivos;
diseo e implementacin de la poltica de personal, que es
apoyado por un sistema integrado de gestin (personal)
instrumentos y sistemas para el desarrollo personal y coaching;
(participar en) el desarrollo de la estructura de la organizacin;
en consulta con los gerentes de lnea que realizan asesoramiento,
ing SOPORTE, operacionales y las actividades de control en el
rea de la gestin de personal;
desarrollo e implementacin de la administracin de personal.
Apndices 239
Productos y mercado
los principales productos, sistemas y mercados de suministro de la
empresa son resume en la Figura A.6.2.
Los peridicos impresos convencionales son distribuidos por
correo en frecuencias que van desde quince das a dos meses. Las
publicaciones nicas son suplementarios a las diversas publicaciones
peridicas.
Actualmente, el nfasis tanto en la edicin y la organizacin de
conferencias est en las relaciones laborales y la legislacin laboral e
industrial, con la salud y la seguridad de ser el nico campo de
crecimiento real. Como cuencia cuencia de esta rea temtica, el
mercado de la empresa es principalmente el Reino Unido (85 por
ciento de las ventas).
Hasta 1989, el desarrollo de productos / mercado era incidental y
desarrollado exclusivamente de las actividades de publicacin de la
compaa. En el
PRODUCTOS
ENTREGA
SISTEMA
S
MARKETSPROFESSIONAL / NIVEL
EDUCATIVO
LIBROS
SUELTA LAS HOJAS REVISTAS CD-ROM
BOLETINES
HRM
LEY DE SEGURO DE PENSIONES DEL TRABAJO
CORREO DIRECTO
FUERZA DE VENTAS
PROFESIONAL EN:
RESULTADO DEL SECTOR
ACADMICO
CONSULTORA GOBIERNO SIN FINES DE LUCRO DEL SECTOR
PROFESIONAL
Cifra
A.6.2:
Cuotas de mercado
PRODUCTSTARGET
GRUPOS
CONSULTORE
S
29,2
%
REVISTAS
20,0
%
CD ROM
1,0%
INDUSTRIA
20,8%
LIBROS
35,0%
GOBIE
RNO
8,3%
OTROS
8,3%
ESCUELAS
33,3%
HOJAS
SUELTAS
44,0%
Cifra
A.6.3:
Cuotas de mercado
Proceso de produccin
El contenido de la mayora de las publicaciones de ficcin han sido
producidos internamente por el equipo de redaccin e investigacin.
Caracterstica de las contribuciones y estudios en profundidad de
casos se escriben despus de una extensa investigacin, incluyendo
entrevistas y escritos intercambios con una amplia gama de fuentes
influyentes en la industria, el gobierno, los sindicatos, los
empleadores ' confederaciones y tambin con acadmicos. La
produccin de estos textos requiere una combinacin de
habilidades, dominio de la tcnica y tcnicas del periodismo de
investigacin, adems de experiencia en la materia y exhaustiva
habilidades de investigacin y una gran proximidad a las fuentes de
informacin, que en muchos casos son tambin los suscriptores. La
precisin, la credibilidad y la diplomacia son requisitos esenciales.
Adems de escribir contribuciones de caractersticas y comprobar
su contenidos con fuentes externas, el proceso de produccin incluye
las siguientes etapas:
Planificacin editorial. Esto genera temas para el futuro incluyen
contribuciones, estudios de casos y en profundidad los informes de
investigacin.
Las entrevistas con las fuentes principales de investigadores /
editores que luego crean una historia acumulada y consulte con
asesores y otros contactos.
Copia editorial. Esto est escrito y editado - para el estilo y la
longitud - por un editor de produccin.
Marcado y la preparacin de la copia para la composicin
tipogrfica externa por el Departamento de produccin.
Typeset copia se realiza a prueba de lista por el departamento de
produccin y redaccin.
Apndices 241
Volmenes impresos son enviados directamente de impresoras
para los suscriptores y los compradores sobre la base de listas de
correo suministradas por las ventas departamento.
El proceso de produccin editorial incluye teclado de la casa (en
mquinas de escribir o microcomputadoras) y volver a escribir y
archivos de texto. Estn en curso negociaciones con los sindicatos de
editores para prepararse para la automatizacin del proceso de
produccin editorial y la eliminacin de volver a escribir.
Actualmente poco se aprovecha de la tecnologa de ltima
generacin, pero se prev que en un futuro prximo todo el proceso
ser completamente "re-ingeniera".
Con publicaciones de alta frecuencia y los procesos de produccin
intensivos en trabajo, horarios son apretados y la gente est siempre
trabajando bajo presin. Algunas tasas de costos internos estn en lo
alto, haciendo hincapi en la necesidad de calidad y rpidos tiempos
de ciclo.
Los gastos de investigacin y desarrollo y las inversiones no se
rastrean por separado, pero se incluyen en el general de
comercializacin y los presupuestos editoriales. Se estima que la I +
D consume menos de 1,5 por ciento de las ventas brutas. Esta
situacin es similar a la de los competidores.
Como es de esperar, con las estrechas relaciones entre el personal
y editorial suscriptores, el canal de ventas ms eficaz es la
mercadotecnia directa, es decir, las rdenes recibidas en respuesta a
dirigir promociones de correo.
Dependiendo del segmento de mercado, la lista de publicaciones y
el producto individual, ficcin Publishers Limited utiliza una
variedad de tcnicas de marketing y ventas: las ofertas de
suscripcin, las reducciones de precios, ofertas de prueba y copias de
muestra. Uno de sus principales retos es seguir buscando nuevos
enfoques para un mercado maduro. Este desafo es tanto ms
importante cuanto las ventas para cruzar los abonados es el enfoque
ms rentable en el negocio.
En sus mercados para la fijacin de precios de los profesionales de
ficcin Publishing Limited es un problema difcil y continua para los
que no hay respuestas sencillas. Debido a la falta de investigacin
sobre la elasticidad de los precios, el precio es no sistemtico y no
cientfica y por lo tanto tiende a ser bastante conservador.
Los principales componentes del precio de coste de los productos
son:
PeriodicalsPrinting / composicin tipogrfica / papel
Distribucin
Cuestiones
1996
45.0
4.5
2.0
40.0
11.0
13.0
250
2000
51.
06.
0
2.
8
45.0
12.0
19.0
28
0
Cuestiones estratgicas
Esta parte de las caractersticas de las empresas ofrece detalles del
FODA anlisis (ver Tabla A.6.4).
Apndices 243
Corporativo objetivos
una cantidad significativa de esfuerzo se centrar en la mejora de
los beneficios para aumentar los ingresos de explotacin de 12
por ciento de las ventas en los prximos 3 aos
a invertir en productos (electrnicos) y las lneas de productos
que ofrecen las oportunidades de ganancias ms altas y
recortando en aquellas reas que han estado creciendo ms
lentamente y tomar una postura nivel de mantenimiento
para construir negocio de suscripcin
Oportunidades
Fuerza relativa
avances
tecnolgicos en
equipos y
procedimientos
automatizacin
la rpida
expansin de la
Amenazas
regulaciones de
reduccin de costos del
gobierno que reducen los
dineros
nmeros reducidos de
los profesionales de la
salud y
Estratgico acciones
equilibrar cuidadosamente el desarrollo de nuevos productos y
el crecimiento, especialmente en los productos electrnicos
con la inversin en los productos existentes
crecimiento de las ventas de equilibrio
alejarse de la dependencia de la administracin de la salud
y para crecer y expandirse rpidamente en la salud,
seguros, derecho social aliada
Apndice 7
Compaa: Ficcin Publishing Limited
Departamento: Ventas
Profesin: Secretario
organigrama
Director de Marketing y Ventas
Secretario
Ventas Gerente
Ejecutivo de marketing
Cliente Oficial de Enlace
Televentas
Representativo
Cifra
A.7.1: Organizacin departamento de
ventas grfico
Apndices 245
Responsabilidades pertinentes:
Comunicacin
Garantizar la comunicacin interna eficiente, en particular, el
registro y pasar a travs de mensajes y citas.
Core actividades:
aceptar, (si es posible, la seleccin) y que pasa por las llamadas
entrantes para la cabeza y el personal;
se ocupan de cuestiones de rutina (como el suministro de
informacin sobre la base de los datos disponibles);
mantenimiento un diario en la oficina, la coordinacin y el
seguimiento de nombramiento mentos de la cabeza y el personal;
hacer reservaciones de hoteles y reservas de viajes sobre la base
de instrucciones / deseos de la cabeza y el personal.
Correspondencia
Efectivamente el procesamiento y registro de informacin de
negocios y arreglos.
Core actividades:
seleccionar el correo entrante y saliente para la cabeza y el personal;
cribado la distribucin principal a la cabeza y el personal;
manejo la correspondencia del departamento sobre la base de
directrices e instrucciones;
tomar notas y la redaccin de cartas e informes, que pueden
ser de carcter tcnico o confidencial;
manejo independiente correspondencia de rutina que no
necesita se presentar al jefe de personal (por ejemplo,
reconocimientos, citas, informacin, documentacin);
la redaccin de cartas y presentarlos a la firma de la cabeza o
del personal;
comprobacin y correccin de textos para el estilo y la
ortografa.
Miscelneos
Proporcionar apoyo preciso para tareas especficas del departamento.
Core actividades:
la bienvenida y atender a los visitantes;
hacer frente a las tareas administrativas estndar relacionados de
secretara trabajo.
Apndices 247
Apndice 8
Compaa: Ficcin Publishing Limited
Departamento: Personal
Profesin: Jefe de Personal
organigrama
Director
Director
general
de gestin de recursos humanos corporativa
HRM Administrador
Secretario
Jefe de personal
Cifra
A.8.1:
personal.
Responsabilidades
pertinentes: Poltica de
personal
Aprobado la poltica de personal de la organizacin, incluyendo los
principios, directrices y procedimientos para la gestin de personal
destinados a la implementacin ptima de los empleados.
Core actividades:
seguir la evolucin de los planes de mediano plazo de la empresa,
mantener bien informado de las cuestiones de personal, en general,
de las leyes y reglamentos pertinentes y de las tendencias en los
mercados de trabajo;
traducir esta informacin en implicaciones para el personal y
gestin de personal dentro de la empresa;
el desarrollo y el ajuste (elementos de) la poltica de personal;
obtener la aprobacin de la gestin de la poltica de personal.
Apndices 249
Core actividades:
monitorear y asegurar la correcta aplicacin de la evaluacin de
empleos mtodo cin; el seguimiento de las posiciones relativas y
los pesos de puestos de trabajo como una base para el desarrollo
de un conjunto de condiciones de empleo y condiciones;
seguimiento de la evolucin en el empleo en relacin con el
mercado Ment trminos de puestos de trabajo exentos y no
exentos;
el anlisis de la posicin de la compaa en los mercados de
trabajo en la base de informacin de los estudios de sueldos;
dibujo la atencin del departamento de relaciones laborales
corporativa a las cuestiones a tener en cuenta en la negociacin
colectiva;
haciendo propuestas sobre los elementos del paquete de
trminos de empleo para los diversos grupos de puestos de
trabajo y la obtencin de aprobacin de la funcin de personal
corporativo.
Evaluacin
Efectiva mtodos de evaluacin empleados en apoyo de la gestin de
lnea y dirigido a una idea de la calidad del personal.
Core actividades:
el seguimiento y velar por la (uniforme) la aplicacin de los
procedimientos de evaluacin de la gestin de la lnea;
iniciar y supervisar el ciclo de evaluacin anual como base para el
ajuste de las condiciones de empleo, programas de capacitacin y
planificacin de la carrera;
a peticin de la gestin de la lnea de los empleados, la prestacin
de apoyo y asesoramiento en el proceso de evaluacin;
sealizacin e informar a la alta desviaciones de gestin y las
anomalas en las evaluaciones realizadas.
Entrenamiento
Enfoque eficaz y la organizacin de programas de formacin para
empleados para optimizar la organizacin del trabajo en el largo y
Corto plazo.
Core actividades:
el seguimiento y velar por la (uniforme) aplicacin de la
formacin procedimientos de gestin de la lnea;
hacer un balance de las necesidades de formacin y los deseos de
los empleados y el asesoramiento;
mantener contactos con los institutos de formacin externa;
organizacin de la formacin en los cursos de la empresa en
colaboracin con la gerencia de lnea.
Apndices 251
Core actividades:
hacer un balance de las demandas y necesidades de los futuros
puestos de gestin dentro de la empresa;
evaluar (o haber evaluado) el potencial requerido y disponible
dentro de la empresa / entidad;
evaluar (o haber evaluado) deseos de carrera de los empleados;
la elaboracin de propuestas para la alta direccin de los ajustes o
medidas generales si el potencial futuro deseado y el talento no
est disponible;
garantizar la aplicacin de las medidas aprobadas, de ser necesario
en colaboracin con el personal corporativo de Desarrollo
Directivo.
Informes de gestin
Los informes peridicos de gestin sobre cuestiones de personal
(datos cuantitativos y cualitativos) de acuerdo con las directrices
establecidas (corporativos) que puede ser usado como la direccin de
informacin por la direccin.
el funcionamiento del sistema de informacin de personal
(expedientes personales de empleados, la enfermedad, la cifra de
negocios, etc);
recoger peridicamente la informacin pertinente sobre las
cuestiones de personal;
Apndice 9
CE CDIGO DE
PRCTICAS DE LA COMISIN DE
LAS COMUNIDADES EUROPEAS
Bruselas, 07.17.1996
COM (96) 336 final
INFORMACIN RELATIVA A CDIGO DE PRCTICAS
SOBRE LA APLICACIN DE PAGO igual por trabajo de
VALOR IGUAL PARA MUJERES Y HOMBRES EN LA
COMUNIDAD EUROPEA
RESUMEN
INTRODUCCIN
PARTE YO: FIESTAS PREOCUPADA
A las Organizaciones
B Partners in C
Individuos negociacin
PARTE II:CONTENIDO DE LAS ESTRUCTURAS DE PAGO
Una informacin relevante
B La evaluacin de los aspectos de
informacin general C particulares
del sistema de pago
CONCLUSIN
INTRODUCCIN
El principio de igualdad de retribucin entre hombres y mujeres por
un trabajo de igual valor se basa en el artculo 119 del Tratado de
Roma y en la Directiva de 1975 relativa a la aplicacin del principio
de igualdad de retribucin hombres y mujeres1.
Apndices 253
A pesar de estas disposiciones del Derecho comunitario de haber
sido adoptado y adaptado a las legislaciones de los Estados miembros
hace 20 aos, la diferencias de retribucin entre mujeres y hombres
siguen siendo considerables.
Lo que es ms, se confirma que estas diferencias salariales son an
mayor para los no manuales que para los trabajadores manuales,
los cuales refleja los diferentes tipos de trabajo disponible y la
tendencia de los hombres a ocupar puestos directivos y las mujeres a
ser secretarias, mientras que en el caso de los trabajadores manuales,
la distribucin de los puestos de trabajo, y por lo tanto de la
remuneracin es ms restringido.
La diferencia entre las mujeres y los ingresos de los hombres se
debe a muchos factores, y en particular:
a la segregacin vertical y horizontal de los puestos de trabajo
ocupados por mujeres y los hombres (los llamados empleos
femeninos estn siendo generalmente menos bien pagados),
a los numerosos sectores de la economa donde principalmente
hombres trabajan, ofreciendo una paga extra, trabajando bonos de
tiempo, etc., todos los cuales se ensanchan las disparidades
salariales entre los sectores fuera de los tipos de base,
a la considerable diferencia en la remuneracin resultante de los
convenios colectivos vinculados al reconocimiento de las
competencias, con el tipo de empresarial y el tipo de industria o
sector. Segregacin especficas de gnero en el empleo se aplica a
cada una de estas divisiones, aumentando el potencial de esa
diferenciacin,
a los sistemas de convenios colectivos que permiten salariales
estructuras para reflejar el poder de negociacin de los distintos
grupos de empleo ees. Como resultado, las mujeres son
generalmente ms dbiles en las negociaciones.
Directriz (CEE) N. 75/117 del N. Consejo DO L 45 de 19.2.1975,
p.19
1
PARTE
yoFIESTAS
PREOCUPADA
A.Organizaciones
El Cdigo est dirigido principalmente a los empleadores,
independientemente de que sean del sector pblico o privado, porque
el principio de igual remuneracin por trabajo de igual valor debe, en
primera instancia se aplicar por los empleadores, que estn obligados
a pagar un salario igual cada vez que el trabajo de igual valor est
siendo llevada a cabo por los trabajadores y trabajadoras y siempre
que una diferencia de retribucin no puede ser explicado o justificado
que no sea sobre la base del sexo del trabajador.
Vale la pena destacar el papel especialmente importante que
desempea el las autoridades pblicas como empleadores. De hecho,
la plena aplicacin de la principio de igualdad de remuneracin en el
sector pblico tendra un valor aadido
Apndices 255
por servir como un buen ejemplo.
Las empresas, estn, por supuesto, invitados, de acuerdo con su
personal y / o sus representantes, para aplicar las medidas propuestas
en el Cdigo, de la manera ms adecuada a su tamao y estructura.
B. Partners en la negociacin
El Cdigo se dirige a los interlocutores sociales directamente. De
hecho, la mayora de las escalas salariales son el resultado de la
negociacin colectiva a nivel sectorial o intersectorial. El Tribunal de
Justicia de las Comunidades Europeas tambin ha declarado en
varias ocasiones que los convenios colectivos deben respetar el
principio de igualdad de retribucin para un mismo trabajo o un
trabajo de igual valor.
Por tanto, la tarea es una de ayudar a las partes en las
negociaciones salariales para eliminar toda discriminacin directa o
indirecta del colectivo acuerdos preocupados, obteniendo as el
reconocimiento de igualdad para el trabajo de las mujeres y los
hombres cuando los requisitos de trabajo que deben cumplir son
iguales.
Ciertamente sera deseable que en este nivel y con sujecin a los
ajustes necesarios, el tipo de enfoque propuesto podra tambin
aplicarse en relacin con el anlisis de las estructuras salariales y
medidas de seguimiento.
C. Individuos
Finalmente, el Cdigo tambin tiene como objetivo ayudar a las
mujeres y hombres que creen que su trabajo se valora
insuficientemente debido a la discriminacin sexual para obtener la
informacin necesaria para resolver su problema a travs de la
negociacin o, como ltimo recurso, para llevar el asunto a los
tribunales nacionales.
Cabe sealar a este respecto que la cuestin de la igualdad de
remuneracin va mucho ms all de un mero estudio de las
estructuras salariales dentro de una misma empresa, sector o grupo
de sectores. Tambin se requiere una accin a nivel nacional, no slo
en nombre de las asociaciones de empleadores y empleados, sino
tambin por gobiernos.
PARTE II
CONTENIDO DE LAS ESTRUCTURAS
DE PAGO
Apndices 257
relevant
e.
Es importante que la informacin se obtiene tambin en los arreglos
de pago y pagar las prcticas que siguen la costumbre y la prctica,
as como reglas formales.
2. Empleados
Informacin sobre los empleados se debe obtener de personal y
nminas para mostrar:
gnero
grado
Puesto de trabajo
horas de pausas de trabajo excluyendo
unidad de negociacin o acuerdo colectivo
cualificacin entrada obligatoria
otras cualificaciones relevantes
duracin del servicio con la organizacin
tiempo de servicio con otras organizaciones pertinentes
pago bsico
pagos adicionales y beneficios contractuales
Apndices 259
ment a pagar y otros beneficios contractuales necesitan ser
analizados para asegurar que haya una justificacin objetiva que no
se ve afectada por el sexo de los trabajadores que explican las
diferencias de remuneracin.
1. Pago bsico
Mujer son nombrados sistemticamente a menores puntos en una
escala salarial que los hombres.
Mujer se les paga menos de predecesores masculinos en el trabajo.
Mujer progresar ms lentamente a travs de escalas incrementales
y / o rara vez llegar a los puntos ms altos.
Los hombres se les paga ms, por suplemento o por una
clasificacin ms alta, debido a 'la contratacin y retencin'
problemas.
3. Preste Beneficios
Un porcentaje menor de mujeres empleadas que los hombres estn
cubiertos por beneficios de pago de la organizacin.
a. Naturaleza de la Organizacin
Cul es el objetivo de la organizacin? Cul es su naturaleza?
Qu servicios y / o productos proporciona?
Hacer estas preguntas contribuir a una determinacin de si el diseo
del esquema refleja las prioridades de la organizacin. Puede ocurrir
que al valorar ciertos elementos en el trabajo no se refleja la
prioridad de la organizacin. Por ejemplo, un esquema en un hospital
que no puede valorar en absoluto el cuidado de los pacientes, pero
sobre-enfatiza las habilidades y responsabilidades financieras o de
ingeniera puede requerir revisin.
Apndices 261
c. Ttulos de trabajo
Son diferentes ttulos de trabajo dan en semejante trabajo se lleva a
cabo?
Diferentes ttulos de trabajo se pueden dar a las mismas o similares
empleos distingua slo por el sexo del titular de trabajo por ejemplo:
Tendero, Tiendas Assistant. Esto puede tener implicaciones para el
estado y los niveles salariales.
d. Contenido de empleo
Las descripciones de trabajo describen todo el trabajo de los
puestos de trabajo y de los puestos de trabajo tpicamente femeninos
camente en particular?
Las descripciones de trabajo describen con precisin el contenido de
las tareas realizadas? En particular, es de manera adecuada el trabajo
tradicionalmente femenino capturado? Se llama la atencin a los
aspectos del trabajo de las mujeres que tienen previamente ido no
reconocido?
Est el contenido
consistentemente?
del
trabajo
de
los
empleos
descrito
e. Factores
Un factor en un esquema de evaluacin del trabajo formal es un
elemento de un trabajo que se define y se mide, por ejemplo, la
habilidad o esfuerzo mental. Un factor mayo a su vez se divide en
sub-factores que intervienen en mayor detalle en una partida
determinada. Puestos de trabajo a evaluar son evaluados contra los
factores y subfactores seleccionados.
Se han omitido cualquier caracterstica de puestos de trabajo?
Algunos factores puede favorecer un solo sexo. Es preciso garantizar
que factores capturan tanto el trabajo masculino y femenino.
Factores que son ms propensos a estar presente en los empleos
femeninos no pueden identificarse en absoluto por un sistema y por
lo tanto no se valora en absoluto, para ejemplo cuidar habilidades y
las responsabilidades, las habilidades de relaciones humanas,
habilidades de organizacin / responsabilidades, la destreza manual y
/ o co-ordenanza nacin, etc. Categorizacin empleos por referencia a
CONCLUSI
N
El objetivo del Cdigo es servir como una herramienta de trabajo
para el mayor nmero posible de actores sociales que puedan estar en
condiciones de promover el principio de igualdad de retribucin
entre hombres y mujeres por un trabajo de igual valor.
Por tanto, esta iniciativa debe ser vista como parte de un
seguimiento dinmico hasta el ejercicio que involucra a los
interlocutores sociales, adems de otros partidos trate a todos los
niveles capaces de garantizar tanto una amplia difusin y un uso
eficaz del Cdigo.
A nivel de la Unin Europea y en el marco de la Cuarta Programa
de accin comunitaria en materia de igualdad de oportunidades para
los hombres y mujeres (1996-2000), que fue aprobado por Decisin
del Consejo 95/593 / CEE3, la voluntad de movilizar todos aquellas
que tienen que ver con las cuestiones econmicas y sociales de la
Apndices 263
(PE 213.161 / final), adoptado el 21 de diciembre de 1995, la
Comisin, en cooperacin y / o conjuntamente con los interlocutores
sociales y otras autoridades apropiadas, ser capaz de desarrollar y /
o apoyar iniciativa tantes destinado a promover estos esquemas
como:
campaas de sensibilizacin y proporcionan informacin sobre la
igualdad de remuneracin para trabajo de igual valor, la
orientacin, en particular, los empleadores, empleados y / o sus
representantes, como as como las partes implicado en la
negociacin colectiva;
la formacin de expertos que pueden estudiar y proponer las
soluciones prcticas para resolver los problemas que afectan a la
igualdad de remuneracin;
una mayor participacin de las mujeres en los procesos de forma
colectiva acuerdos salariales negociados;
la identificacin, el examen y el intercambio de las mejores
prcticas probabilidades de enriquecer el Cdigo proporcionando
ejemplos concretos del tipo de medidas que se propone, as como
su aplicacin prctica.
3
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ndice
Las referencias en cursiva indican figuras o tablas
A-51 perfiles
ABS (salarios anuales de bases)
207, 207 salarios mximos
absolutos 214 Caractersticas de
rendicin de cuentas (ACC)
46, 47
ejemplos 245-6, 248-51
Mtodo 49, 49, 50 gua de la
carta,
50-3, 51, 53
Descripciones 'Actividades' 37, 39,
235
las tareas de administracin, personal
de 14, 15 'conocimiento profesional
avanzado "
57-60, 59
relacionada con la edad de pago
144, 214
mtodos analticos 12, 72, 73
ver tambin EFP; Mtodo de
Marco;
Gua Mtodo Grfico
sueldos bsicos anuales (ABS) 207,
207 (ATR) 207 procedimientos
anuales de apelacin remuneracin
total de 31, 224-7
Comparaciones 'aspectos' 74-8, 76,
77
EFP 109
Marco 91
Gua Grfico 78
evaluacin (rendimiento) incrementa
219-20
tareas, el personal de 14, 15
ATR (remuneracin total anual) 207
definicin "promedio" 215
incrementos promedio de 168
bandas salariales, 143, 220
listas de verificacin
evaluacin del trabajo 69-70
remuneracin 186-9
encuestas del Club 191
agrupaciones de puestos de trabajo
154, 154, 155, 157,
158
Cdigo de buenas prcticas sobre
igualdad de remuneracin
134, 252-63
comunicacin
Preguntas Framework 101
evaluacin de puestos
procedimientos 21, 23,
31 a 4, 32
sistema de remuneracin 188, 210
Comparatio 169-72, 171, 176
'Comparacin' mdulo de 62, 63, 85,
87
cuestionarios 86-7
competencia Factores 7
soporte informtico 61-2
266 ndice
EFP (recompensa) 110, 123-33,
125-33
Marco 94
Gua Grfico 62-3, 62, 79-80, 84-5
trabajos bsicos 160
las preguntas de pensamiento
creativo '100-1, 122-3
CRM ver modelo retributivo de
carrera
deciles 193, 194, 215, 216
definiciones 214-22
caractersticas de las empresas
departamentales 39-40
"diseo" elemento 13, 14, 15, 34-6
mtodos de evaluacin diferentes,
el uso de
150-2
CE Igualdad de Cdigo de Prcticas
de Pago 134, 252-63
EFP (Plan Factor Europea) 109-25,
109, 111-14, 125-33
factores de empleabilidad 9
Plan de Factor Europea ver
'evaluacin' EFP definicin
215
procedimiento de evaluacin 61
tablas de evaluacin 54-7, 56
sistemas expertos 62-3, 62
"Enfoque externo" 61
Factores de mercado laboral
externo 143, 155-6
mtodos desarrollados externamente
20-1
comparaciones de determinacin
de hechos preguntas habilidades
97 'factores' 74-8, 76, 77
EFP 109
Marco 91
Gua Grfico 78
v fctica descripciones estndar
definicin 42 'caractersticas' 748, 76, 77
estructuras salariales flexibles 165-9,
167,
170, 171, 212-13
ndice 267
JEP (puntos de evaluacin del
trabajo) examina 190 a 1, 192,
192, 198, 198
JFS ver a la familia de trabajo
el anlisis del empleo de
sistemas 19, 24, 30, 46 a 54,
48-51, 53, 217
cuestionario ejemplo 231-4
Formulario de solicitud de 223
caractersticas del trabajo ver
comparaciones
"Caractersticas"
Definicin "trabajo" 217
descripciones 15-17, 24, 25-6, 30
empleos,
40-6, 41
definicin 217
ejemplos 244-51, 244, 247
'Evaluacin del trabajo "definicin
9
puntos de evaluacin del trabajo
(PEC) encuestas 190-1, 192,
192, 198, 198
sistemas familiares de empleo
(JFS) 20, 26,
63-8, 65, 66, 178-80
definicin 218
cuestionarios (Hay) 89
oferta de empleo / distincin 40-1,
42 empleos titular
Factores de conocimiento del
trabajo 111, 111,
115 hasta 21, 127
matrices 63-8, 65, 66, 178 a nivel de
trabajo,
211
perfiles laborales
Marco 105, 106
Gua Grfico 50-4, 51, 53
95 serie de empleo preguntas
'experiencia de trabajo relacionados
con el' 64, 218
ttulo de trabajo, ms de resumen
(JTS) encuestas 190-1, 192,
192
'Organizaciones de desempleo' 11
trabajos listas de clasificacin 152,
153
conocimiento
cuestionarios EFP
115-21
Marco 94-6
Gua Grfico 57-60, 59
ejemplo escala de transferencia de
conocimiento 89
L-perfiles 51, 52
Factores del mercado de trabajo 143,
155-6
leyes 134-5
CE Igualdad de cdigo de
pago 252-63 trabajos de
lnea 218
los gerentes de lnea 20, 210
anlisis lineal 197
escalas logartmicas 218
perfiles largos 52-4, 53
Descripciones 'principales
actividades de los 37, 39,
235
know-how de gestin 57, 60, 81-2,
90
descripciones de mercado 37, 23940, 239
director de marketing resumen
del trabajo 208-9
matrices 54-7, 56
268 ndice
objetivos
departamentales
39
trabajo 43-4, 244, 247
Evaluacin 23, 25-8, 25 empleos
'Escalas abierta "modelo 137, 167-9,
167,
170, 171, 212
habilidades operativas
cuestiona 96 anlisis
organizacionales, como la
descripcin objetiva del
empleo 27
factores organizativos 22-3
caractersticas de las empresas 3440, 35
estructuras organizativas 37, 39,
44-5, 44
EFP cuestionarios de 114, 114
ejemplos 235-8, 236, 244, 247
'Atpicos' 154, 154, 155
solapamiento 140, 161, 162, 219
P-51 perfiles
pagar lneas 180-1, 181, 184-5, 184,
185, 219
polticas de remuneracin 17-18, 134
la implementacin de 152 a 61,
153-5, 158,
159, 162
pagar las lneas de poltica 146, 148,
148-9,
157, 161, 219
paga 174-6 en funcin del
rendimiento,
174
la prctica de pago lneas 153, 158,
159, 219
gama 139, 146, 150, 151, 161 de
pago,
162, 219
incrementos de rendimiento
(bonos) 163, 164, 219-20
en funcin del rendimiento paga 1625, 163,
165, 212, 220
y la estructura salarial 172-8, 172-4
evaluacin de personal, como la
descripcin objetiva del empleo
27
ndice 269
'justificacin' elemento 13, 14, 15,
34-6 razonadas mtodos
comparaciones 12,
71, 72, 73
reclutamiento, como descripcin de
las funciones objetivo no 26
reevaluaciones 144-5, 146
reglamentos
igual remuneracin 134, 135,
252-63
evaluacin del trabajo 31,
228-30 remuneracin
definiciones 9, 220
Descripcin objetiva del empleo
26 muestras mesas respuesta
(Framework)
95, 96, 97, 98, 99, 100
responsabilidad, reas de 77
EFP 109
Marco 91, 92, 93
Gua Grfico 78, 90
Sistema 110, 123-33
RECOMPENSA,
125-33
Evaluacin papel 10
bandas salariales 143, 220
ver tambin grados
"prctica salarial" definicin 220
'subida salarial, en todos los
mbitos' 221 'subida salarial,
promocin' 221
'cantidad de salario escala
"definicin 221 escalas de sueldos
134, 138, 139, 221
estructuras 11, 134-89, 136 sueldos,
211-13, 221
aplicacin 141-6, 142, 146, 151
remuneracin profesional
modelo 178-86, 179-81,
183-5
lista de verificacin 186-9
Comparatio 169-72, 170, 171
CE Equal Pay Cdigo 252-63
EFP ejemplo 133
flexible, 165-9, 167
Ejemplo Marco 107
aplicacin de la poltica salarial
152-62,
153, 154, 155, 158, 159, 161,
162
modelo 137-41, 137, 138, 141
mtodos mltiples de evaluacin
150-2
parmetros 146-50, 147, 148
paga 162-5 en funcin del
rendimiento,
especialistas, el uso de 10
v norma descripciones fcticas
42 pasos ver incrementos
cuestiones estratgicas,
descripciones de 37, 242, 243
Supervisin de normas de la
Comisin ejem- plo 228-30
definicin 221 encuestas 'posiciones
de apoyo' ver estudios de sueldos
Anlisis FODA 38, 242, 243
'frmula sistema de' definicin
221 'sistema de soporte de
"definicin 221
tareas
responsabilidades en comparacin
46, 47
definicin 222
descripciones 26
preguntas 'know-how' EFP 11112, 111, 112
Marco 95
Gua Grfico 57-60, 59, 81
'Desafo de pensar' 84
Thomas Cook 10
total en efectivo de 160, 222
EFP 207
270 ndice
Towers Perrin
esquema de evaluacin ver
mtodo de Marco
encuesta 200-4, 201-5
estructuras salariales
tradicionales 136, 137-41, 137,
142, 212 de salario
aplicacin 141-6, 146
grado pasos 160-1, 161, 162
nuevos empleados 143
parmetros 146-50, 147, 151
escala de 138, 139 a 41, 141
sueldos
entrenamiento
como la descripcin objetiva
del empleo 27, 33-4
Preguntas Framework 94-5
cuestionarios universales 90
arriba-abajo comparadores 1023
interpolaciones valor 546 Watson Wyatt
esquema de evaluacin ver
EFP encuesta salarial 205-9,
207, 208
factores que pesan 10-11,
222 peso del trabajo de 10 a
11
anchura de los grados (rango de
puntos) 143, 146, 150, 151,
161, 162, 219
polticas de desarrollo 157-9, 158
comparaciones mtodo multi152