Organizaciones impulsadas internamente:

Este comportamiento consiste esencialmente en tratar de manera consciente o inconsciente

de imponer el punto de vista de la organizacin y sus salidas en los clientes con una
inadecuada relacin de lo que realmente es ms valioso para ellos. LA organizacin hace lo
que le sale ms cmodo crear o lo que le que salga mejor hacer en comparacin a los
competidores. Esto puede resultar en generar una propuesta de valor superior y rentable
para los clientes si la empresa es suertuda. Esto es si el empuje interno de la organizacin
pasa a ser competente en hacer y vender algo que proporcione experiencias de un valor
superior, la organizacin pasa a hacer dinero. Pero si la organizacin proporciona una
experiencia de menor valor que otras alternativas, su suerte se acaba y ah queda la misma.
La mayora de las empresas tienden a ser impulsadas internamente, entusiasmadas por
cualquier justificacin para quedarse con la aparente seguridad de sus puntos fuertes. Los
gerentes impulsados internamente se centran en el diseo, fabricacin y venta de un
producto (o servicio) y no en la eleccin, proporcionar y comunicar una propuesta de valor
superior. Estos gerentes suelen pensar desde dentro hacia fuera, de decidir qu producto
para que, a continuacin, cmo hacerlo y luego cmo hacer que los clientes compren. Todo
esto se basa en lo que son buenos, lo que les gusta hacer, lo que hay en su zona de
seguridad/comodidad no en base a lo que sera necesario para ofrecer un valor rentable en
el mercado. Las funciones (I + D, operaciones, comercializacin, regulacin, etc.), no se
integran en torno a cualquier propuesta de valor especfico elegido, persiguen sus propias
agendas incompatibles, lo que socava las posibilidades de entrega de valor rentable.
Aqu existe una paradoja. El enfocarse muy fuerte en ejercer poder, en vez de entender y
ofrecer una propuesta de valor rentable, hace que regularmente las organizaciones pierdan
poder.
Centrndose en cambio en convertirse en clientes, descubrir y profundamente entender que
sera lo ms valioso para estos, una organizacin adquiere un tremendo poder. Dgase poder
sobre competidores, proveedores y clientes.
Algunas culturas impulsadas internamente son menos agresivas. Estas organizaciones no
son tan propensas a centrarse en el control de los clientes y obtener poder sobre los

competidores. Por el contrario, permanecen firmemente dentro de su zona de confort,

animadas por el xito del status quo les ha trado. Su mayor deseo es que se le permita
seguir haciendo lo que ellos entienden y hacen bien sin interrupcin.
La gestin de una empresa bajo el esquema internally-driven parte de la necesidad de cada
empresa de concentrarse intensamente en sus propios procesos internos para el desarrollo,
produccin y comercializacin de sus productos o servicios. Tal organizacin puede
fcilmente ser tan centrada en estos procesos que subestiman la importancia y el poder de la
analtica, de la profunda penetracin en el comportamiento real de los clientes, las
motivaciones y las alternativas de la competencia.

La prioridad de las organizaciones que trabajan bajo este esquema es producir lo que utiliza
sus recursos existentes, y luego venderlo a los clientes. Repensar fundamentalmente los
negocios de una organizacin, desde la perspectiva de los clientes, es difcil para una
organizacin impulsada internamente. Abundan las racionalizaciones para perpetuar este
enfoque.
De esta manera, careciendo del foco de entregar el valor superior, la organizacin
internamente conducida slo puede repetir lo que trabaj antes. Correlacionando acciones y
recursos con victorias pasadas, la organizacin espera en vano encontrar los factores claves
para el xito. Cuando la organizacin internamente conducida entra problemas, puede
cambiar productos, servicios o procesos pero, sin una visin coherente, sera el buscar a
tientas lo que podra querer llevar a cabo.
A continuacin se presentan seis descripciones de culturas empresariales ms
especficos sobre el conducirse internamente:
Internamente conducido A.: Conducido por la tecnologa. Por esta filosofa, los
productos deberan ser desarrollados basados en las tecnologas que la empresa ha
desarrollado o que estn siendo perseguidas por la competencia; entonces estos productos
deberan ser mercadeados y vendidos a los clientes que ms los necesitan. Si bien este
desarrollo de productos, en este enfoque, podra reaccionar favorablemente con la entrada

de los clientes, no es impulsado principalmente por un mayor entendimiento y compromiso

con la experiencia de lo que los clientes realmente quieren.
Internamente conducido B.: "costo controlado".
Por esta filosofa, el costo es controlado independientemente de valor entregado a los
clientes, ms all del impacto indirecto sobre el precio. La organizacin que opera bajo el
costo controlado puede bien comprometerse a "no reducir la excelente calidad o servicio,"
reduciendo el costo; pero ms all de vagas generalidades, est limitado por el hecho de que
no se considera cualquier medida sistemtica o el anlisis del impacto de la reduccin de
costo en el valor otorgado a los clientes. Los costos a corto plazo y largo plazo pueden
mejorar, pero sin ninguna direccin hacia el crecimiento o ganancia al largo plazo.
Internamente conducido C.: Halado por la cadena de suministro
Esta forma cultural especial surgi en los aos 1990. Esta cultura desatiende la
investigacin y experiencia de los 30 aos pasados mostrando el valor de relaciones
cercanas y comprensibles con los proveedores. En cambio, en nombre de las relaciones de
la Cadena de suministro supuestas y la tecnologa de vanguardia de utilizacin donde
posible, esta mentalidad se concentra en reducir todas las cuestiones, sobre todo todas las
relaciones con proveedores, a la pregunta de costo y precio. Los costos son reducidos, pero
a menudo a expensas de las capacidades de los proveedores de ayudar al negocio a generar
y proporcionar valor y de paso a expensas de la rentabilidad a largo plazo del negocio.
Mientras que es fcil despreciar la funcin de adquisiciones para este sndrome, son a
menudo las presiones corporativas implacables de las ganancias a corto plazo que impulsan
principalmente este tipo de comportamiento.
Internamente conducido D.: Obsesionado por las ventas.
Con esta mentalidad, la funcin de Ventas hace lo que sea para convencer a clientes de
comprar lo que hace la empresa, sin tener en cuenta el valor a largo plazo realmente
entregado, y sin tener en cuenta la rentabilidad. Mientras es fcil culpar las ventas, este
enfoque por lo general refleja las prioridades asignadas a esta funcin por altos directivos.
La funcin de vender no intenta descubrir nuevas experiencias que los clientes valoraran

potencialmente. Si el cliente por ltimo no consigue el valor superior, o si el negocio hace

ganancias inadecuadas, stas no son preocupaciones de las ventas obsesionadas.
Internamente conducido E. : "Marketing Muscle-Bound.
Aqu la funcin de Marketing tiene propiedad exclusiva para comprender a los clientes.
Esta rea se enorgullece de su experiencia en un amplio rango de establecidas, a menudo
complejas, metodologas de marketing (por ejemplo, estudio multivariante y segmentacin,
los grupos de enfoque psico-grficos, concepto, etc. ). Pero ocurre que a menudo la
organizacin pierde el bosque por los rboles. Utilizan mtodos y tcnicas especializadas,
pero con frecuencia no consiguen descubrir y realmente comprender aquello que los
clientes profundamente. Ganar Propuestas de valor son raramente el resultado en este tipo
de filosofa enfocada en el marketing.
Internamente conducido F.: Presupuesto a corto plazo y econmicamente
frustrado.
Aqu, En esta las organizaciones se enfocan en producir ciertos resultados a corto plazo, en
gran parte financieros, cuantitativos expresados en nuestro proceso de presupuesto, a
menudo a expensas de proporcionarles valor a los clientes. Los volmenes de ventas, los
gastos, la ganancia, los niveles del activo y los ndices financieros, son el contenido
dominante de los documentos que cuentan, sus presupuestos. El negocio en esta debe
manipular cualquier variable necesaria para producir aquellos resultados ms de 1 ao y los
mrgenes de tiempo deben ser lo ms corto posible. El entendimiento y la bsqueda de los
conductores de estos nmeros, sobre todo plazo ms largo, no es de mucha importancia en
esta filosofa.

Customer-Compelled.
El enfoque al Costumer- compelled pide al cliente responder a esta pregunta equivocada
para ellos mismos (para la organizacin) . Esta falsa solucin o remedio no es una mejora ,
a pesar de ese fervor pasional con que muchos expertos lo exaltan. El comportamiento del
costumer-compelled solo se amontona enfocndose en la organizacin, preguntndole al
cliente que sujete el espejo mientras la organizacin sigue contemplndolo. Las

organizaciones que utilizan este modelo fallan al introducir una comprensin superficial del
cliente y sus experiencias reales.
El comportamiento del customer compelled parece indicar una preocupacin mayor para al
cliente, pero centrndose exclusivamente en la satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente, una organizacin a menudo termina satisfacindola menos. Al
escuchar mucho menos, al decir que no, y al tratar de comprender lo que sera ms valioso
para un cliente, una organizacin a menudo puede satisfacer a los clientes mucho ms.
La conducta del Cliente-obligado a menudo se manifiesta por poner atencin sobre el nivel
equivocado en la cadena de cliente. Es decir, las organizaciones estn a menudo
obsesionados con la entidad ms inmediata que compra productos de la organizacin. A
menudo, el cliente del cliente inmediato realmente debera ser el foco central de la
organizacin.
Sin embargo, las organizaciones estn a menudo tan empeadas en satisfacer las
necesidades del cliente y totalmente satisfacerlas que no puede dejar de escuchar las
demandas de los clientes inmediatos el tiempo suficiente para comprender la entidad de
cliente de primera importancia verdadera, ms abajo en la cadena. De manera similar, las
organizaciones pueden dedicar demasiada atencin a las demandas y perspectiva de los que
estn en el papel de compra. En el proceso, la organizacin no dedica suficiente esfuerzo
para entender todo el negocio del cliente. Esta comprensin ms profunda debe incluir a las
personas y las funciones dentro de la entidad cliente que son los ms afectados por los
productos de la organizacin.
Una organizacin debe tener cierto criterio para seleccionar cuales sugerencias de los
clientes tomaran en cuenta. En ausencia de una propuesta de valor en especfico escogida,
la organizacin termina haciendo lo cree que puede hacer, lo que es bueno haciendo, lo que
parta de sus estrategias. La organizacin costumer-compelled, con una alta intensidad de
inters, le pregunta al cliente que quieren, y luego hacen lo que hubiera sido realizado sin
dicho recurso.
Las organizaciones que presentan la fachada de satisfaccin entienden que deben
comprometerse a la satisfaccin y demostrar este compromiso al cliente. Pero esto es

diferente al hecho de que ellos brindan experiencias de valor superior. Al dar una propuesta
de valor ganadora se debe convencer al cliente de aceptar ciertas desventajas, pues la
fachada de satisfaccin frecuentemente refleja indecisin y una falta de claro compromiso.
George Bush una vez dijo All I was doing was appealing for an endorsement, not
suggesting you endorse it, es decir Todo lo que estaba hacienda fue una apelacin o
llamamiento para que se apruebe, no sugiriendo que usted apruebe.
Son pocas las organizaciones exclusivamente internally driven y menos las costumer
compelled. Las empresas lo que contrarrestan los efectos del internally driven con un
rgimen de costumer compeled. A menudo, las organizaciones sienten que ambos tipos de
comportamiento, internally driven y consumer compelled son deficientes y as van y
vienen entre los dos.

Puente de confusin Equilibrar entre estas dos filosofas?

Muchas organizaciones se encuentran involucrado en un esfuerzo frustrante de mezclar los
dos enfoques defectuosos. El resultado? Los gerentes hacen lo que el cliente dice a menos
que viole un mandato Internamente Conducido, o siguen rdenes del da Internamente
conducidos hasta que un cliente se queje. Este enfoque calma a algunos gerentes en el
pensamiento que han encontrado una especie de equilibrio, pero este enfoque pierde los
fundamentos de DPV (Delivering Profitable Value), dgase generar una propuesta de valor
rentable, lo que sera lo mismo a final de cuentas. En este mundo del cambio cada vez ms
frecuente y severo, las organizaciones comerciales tienen una opcin. O pueden adoptar un
enfoque internamente conducido, un enfoque obligado por los Clientes, un enfoque que
combina los dos o el enfoque diferente y ms realista que es el DPV. Los negocios en esta
carretera menos recorrida integran todos los aspectos de estrategia, cultura y mando
alrededor de un objetivo: entrega de valor superior para apuntar a clientes a un coste que
permite retornos aceptables para la organizacin. Este principio aparentemente simple
comienza con un concepto igualmente engaoso en su simplicidad: la experiencia del
cliente.

En qu consiste el generar una propuesta de valor rentable

(DPV, de sus siglas en ingls: Delivering Profitable Value)?
La entrega del valor provechoso (DPV) se trata de hacer dinero. El marco y la metodologa
de DPV se apoyan en la asuncin inicial que una empresa debera manejar sus negocios
para maximizar la riqueza a largo plazo que generan para la misma, por supuesto que esto
es dentro de los lmites ticos y legales. Cada negocio en una firma debe tener claro el
objetivo principal de maximizar a largo plazo el valor entregado a los clientes a un costo
que permite retornos provechosos y rentables, es decir permitiendo la generacin de
riqueza.
El objetivo completo de DPV es generar, por ltimo, la riqueza. La proposicin aqu no es
que una firma debera entregar de manera rentable el valor porque esto es agradable para
clientes, pero que debera hacerlo as a fin de generar la riqueza. La manera ms eficaz de
generar la riqueza, hacer el dinero a largo plazo, y as guardar una firma fuerte y
crecimiento es entregando de manera rentable el valor superior. Lo cual es algo ms fcil de
decir que hacerlo.
Mucho ms all que los caminos del Internally-Driven y Customer-Compelled. La ruta
hacia la entrega de valor est hecha para aquellos comprometidos con la bsqueda
avanzada oportunidades de crecimiento rentable. Pero uno debe estar dispuesto a cambiar, y
no slo repetir tpicos clichs acerca del valor. El DPV llama fundamentalmente a cambiar
la forma en que las organizaciones:
Definen sus empresas;
Adoptan el xito de los criterios;
Estructuran sus organizaciones;
Identifican, analizan, evalan y eligen opciones estratgicas;
Estudian y comprenden los clientes;
Analizan la competencia; desarrollan y gestionan todos los recursos, procesos y funciones.

DPV es un concepto realista. Para comprender realmente los clientes y, por lo tanto,
formular y ejecutar estrategias comerciales que pueden acelerar el crecimiento rentable, los
administradores deben disear cada una de sus empresas en torno a una eleccin
disciplinada de ganar una proposicin de valor.
Propuesta de Valor y Sistema de Entrega de Valor
Seglin Michael Lanning, autor de Delivering Profitable Value, una empresa debe
desarrollar una propuesta de valor competitivamente superior y un sistema de entrega de
valor superior. La propuesta de valor de una empresa es mucho ms que su posicionamiento
respecto a un solo atributo; es una afirmacin acerca de la experiencia resultante que los
clientes tendrn con la oferta y su relacin con el proveedor. La marca debe representar una
promesa acerca de la experiencia total que los clientes pueden esperar. Que la promesa se
cumpla 0 no depender de la capacidad de la empresa para administrar su sistema de
entrega de valor. Dicho sistema incluye todas las comunicaciones y experiencias de canal
que el cliente tendr durante el proceso de obtener la oferta.