No miniconstruyas o microgestiones el plan de trabajo!

Despus de mi primer mes en el trabajo, sent que las cosas iban muy bien.
Me haba encontrado con muchas personas en Mega Manufacturing, y sent
que mi trabajo estaba ayudando a la gente a ahorrar tiempo valioso,
mientras que tambin hace el dinero de la compaa mediante el aumento
de la productividad. Yo tambin estaba fortaleciendo adems una vieja
amistad con Wayne Moretti, vicepresidente y mi nuevo jefe.
Wayne y yo volvimos de un largo camino. l me contrat como un
especialista en TI asociado justo al terminar la universidad, cuando ambos
vivamos y trabajabamos en Nueva York, y se interes en mi crecimiento y
desarrollo profesional. Ms tarde, despus de que haba trasladado a Atlanta
y Wayne se haba trasladado a Dickens, l me convenci para trasladarse de
nuevo a la regin central y unirse a l en Mega Manufacturing. Despus de
una larga carrera, Wayne anunci en diciembre pasado que se retirara este
ao a la edad de 60. Fue Wayne quien primero habl con el CIO sobre la
dotacin de personal de una posicin para ayudar a las personas a manejar
proyectos. El departamento de TI de Mega Manufacturing se dio cuenta de
que necesitaba alguien para gestionar proyectos de una mejor manera. La
direccin de mediano plazo era construir una Oficina de Gestin de
Proyectos y utilizar un conjunto comn de los procesos de gestin de
proyectos en toda la organizacin. Sin embargo, los recortes
presupuestarios y las prioridades que compiten haban empujado a esto de
nuevo durante al menos un ao.
Este ao Wayne fue capaz de obtener la aprobacin para un asesor de
gestin de proyectos es decir yo. Despus de discutir la posicin con Wayne
por un par de semanas, decid aceptarlo. Respaldo de Wayne me dio
credibilidad instantnea en la oficina, y me encontr muy ocupado
rpidamente. Antes de que yo entr en este papel, Wayne pas tiempo
dando tutoras a administradores de proyectos en su departamento, pero l
senta que por su cuenta solo fue un xito moderado. l no se senta que
tena el tiempo enfocado o el nivel de gestin de proyectos para sentirse
como un fuerte mentor.
Una de las personas Wayne trabajaba era Reyna Andersen. Reyna fue unos
meses en un gran proyecto para implementar la primera fase de un paquete
bsico de gestin de relaciones con clientes (CRM) en nuestra empresa.
Wayne me quera reunirse con ella para comenzar a ofrecer consejo cuando
sea necesario. "Por qu no me dices acerca de su situacin actual?", Le
pregunt Reyna cuando nos reunimos en su oficina la maana del lunes.
"Wayne me dijo que se encontr con un pequeo problema." "Bueno,
cuando constru el programa, he aadido una asignacin del 15 por ciento
para el trabajo de gestin de proyectos," Reyna comenz. "Pero me
encuentro pasando ms tiempo que eso. La administracin de horario est
realmente sumando. Yo estoy asignando el trabajo, el seguimiento para
asegurarme de que se ha completado, y la actualizacin de la
programacin. Pero parece que es todo lo que hago. "Le pregunt a Reyna si
poda echar un vistazo a la programacin. Me entreg una pila de papel casi
demasiado dolorosa para celebrar. "Wow!", Exclam, como yo hoje el
horario. "Esta cosa pesa ms que las pginas amarillas! Tiene ms de 1.200
actividades enumeradas en los prximos cuatro meses! "" Bueno, es

integral ", Reyna respondi con orgullo. "Quiero asegurarme de que

entiendo el trabajo a realizar, y que mi equipo tambin lo hace." "Usted
tiene que entender el trabajo a realizar," estuve de acuerdo. "Los miembros
del equipo tienen que entender tambin. Pero es probable que est
dndoles ms sentido de lo que necesitan. Por ejemplo, veo a una actividad
para la creacin de una reunin cada dos semanas. Por qu tienes cinco
subtareas para esta actividad? "Reyna me dio la respuesta detallada.
"Bueno, usted tiene que determinar los participantes, realice una bsqueda
de calendario, obtener una sala de conferencias, programar el tiempo libre,
y notificar a todos." "Tienes razn; todos son los pasos para la creacin de
una reunin ", conclu. "Pero recuerde lo que dijo sobre la comprensin del
trabajo a realizar? No crees que si usted acaba de tener una actividad para
la creacin de la reunin, usted y su equipo an sabra qu hacer? "
No hay ninguna regla dura y rpida para describir el nivel de detalle que
debe utilizar para definir las actividades en su horario. Sin embargo, hay dos
reglas de oro. En primer lugar, como Reyna sugiri, el programa debe estar
a un nivel en que tanto el director del proyecto (Reyna) y el equipo del
proyecto pueden entender la obra.
Es por eso que el programa puede ser en diferentes niveles de granularidad
para diferentes actividades. Si una pieza de trabajo se entiende bien, se
puede colocar en el horario en un nivel superior. Sin embargo, si la
naturaleza de la asignacin no est claro, entonces la actividad debe ser
dividido en sus componentes ms bsicos (en algunas empresas, estas
declaraciones de nivel ms bajo se denominan tareas). El director del
proyecto puede siquiera necesita tener una reunin con otros miembros del
equipo para determinar exactamente lo que hay que hacer para algunas
actividades de mayor tamao. La segunda regla de oro es que el programa
debe estar a un nivel que le permite controlar el trabajo. En general, una
actividad no debe ser nunca ms de dos semanas de duracin.
Esto se traducira en torno a una actividad de 80 horas si lo ha asignado a
una persona a tiempo completa. Si la persona es de medio tiempo, quizs la
actividad ms grande es de 40 horas. Por otro lado, si asigna el trabajo a un
subequipo de tres personas a tiempo completo, la actividad podra ser de
hasta 240 horas de esfuerzo (dos semanas de 40 horas cada uno, tres veces
personas). Uno de los elementos clave de la gestin de horarios es entender
que usted no sabe realmente el estado de una actividad mientras est en
progreso. S, el miembro del equipo puede decir que estn un 50 por ciento
realizan o pueden decirte que todava puede golpear la fecha lmite. Pero no
se sabe muy bien con seguridad hasta la fecha lmite (o cuando se complete
el trabajo). Esto significa que si se asigna una actividad que se estima que
se completar en dos semanas o menos, nunca debe tener que esperar ms
de dos semanas para saber si el trabajo va por buen camino o no. Si no se
ha completado, usted tiene tiempo para hacer frente a cualquier problema y
tomar medidas correctivas. Esta regla de dos semanas es una buena regla
general, si usted est trabajando en un proyecto tpico de seis meses. Sin
embargo, lo que si su proyecto es de dos meses de duracin? En ese caso,
la regla de dos semanas no puede ser apropiado porque es posible que no
tenga tiempo suficiente para la accin correctiva una vez que determinar
una actividad es tarde. Por ejemplo, si asigna una actividad con un plazo de

tres semanas, su proyecto puede ser casi la mitad ms antes de darse

cuenta plenamente que hay un problema.
Dado que el proyecto es tan corto, una mejor gama alta para una actividad
podra ser una semana. Del mismo modo, si usted tiene un proyecto corto
de un mes, quiz ninguna actividad debera ser ms de tres das. De hecho,
si usted est en la ltima semana de un proyecto, es posible que la
asignacin de trabajo de corta duracin que no ms de un par de horas es.
En todos estos casos, si usted tiene una actividad que requiere ms
esfuerzo o la duracin de su umbral, es necesario romper la actividad ms
grande en una o ms pequeas actividades. Reyna le gusta controlar las
cosas, pero ella no est siguiendo la primera regla de oro: no abandona el
programa en un nivel donde los miembros director del proyecto y del equipo
entiendan las actividades. Reyna ha cado en la trampa de la construccin
de la agenda a un nivel demasiado discreta. Esto ha provocado que se
convierta inflado, engorroso, y muy difcil de manejar. Adicin de diez
actividades con el calendario que cinco sern suficientes (o tal vez uno)
aade trabajo extra desde una perspectiva de planificacin y desde una
perspectiva de gestin. La actualizacin del programa de toma mucho ms
tiempo, y la comprensin de la obra restante del proyecto es mucho ms
difcil. La peor parte es la actividad extra produce muy poco valor
incremental, y es, de hecho, perjudicial.
Reyna no necesita ese nivel de detalle para gestionar el trabajo y su equipo
no necesita ese nivel de detalle para entender lo que se necesita. Reyna ha
destinado el 15 por ciento de las horas de esfuerzo del proyecto hacia las
actividades de gestin de proyectos. Esta es una buena regla general y
debe haber un montn de tiempo. Ella necesita para liberar ms de su
tiempo mediante la simplificacin de la programacin de forma
espectacular. Cuando lo hace, todava ser capaz de controlar el proyecto,
pero ella va a liberar a s misma de la monotona reactiva causada por la
microgestin. Como mencion anteriormente, hay un tiempo para muy
cerca de gestin del cronograma utilizando actividades de muy corta
duracin. Esto ocurre al final de una fase de proyecto, o cuando usted est
tratando con problemas. Este es el momento cuando la microgestion puede
ser apropiado. Pero normalmente no necesita este nivel de control horario y
esto no es la forma en que lo ms habitual es administrar. Si usted siente
que est gastando demasiado tiempo a administrar el programa y la
asignacin de trabajo, puede que tengas razn. Asegrese de que usted
est manejando el trabajo a un nivel donde usted y miembros de su equipo
pueda comprender las asignaciones de trabajo, mientras que al mismo
tiempo mantener el control proactivo para que pueda responder
adecuadamente en caso de problemas.