Las mejores prcticas en Mantenimiento

Un programa de 13 pasos para

establecer un TPM de Clase Mundial
http://www.leanexpertise.com/TPMONLINE/articles_on_total_productive_maintenance/tpm/MejoresPracticas13pasos.htm
Bruce la C. Hiatt

Por muchos aos, las industrias y otras organizaciones

concentraron mucho su atencin en la produccin del
producto, mientras generalmente ignoraban la funcin de
mantenimiento, vindolo como un mal necesario. Durante
los recientes aos ha habido un cambio de actitud gradual
en cmo los gerentes generales corporativos ven la
funcin de mantenimiento. Uno de los factores ms
importantes que promovieron este cambio fue que los
departamentos de mantenimiento se convirtieron en
centros de costo mayor dentro de esas organizaciones.
Hoy, con costos de operacin generales que aumentan a
razn de 10% en promedio cada ao, hay el potencial
para la realizar economas significativas en el
presupuesto de mantenimiento que merece atencin
especial. Llevando a cabo ciertas prcticas avanzadas de
gerencia, veremos aqu algunos ahorros que pueden ser
importantes.
Integrando los programas que veremos en seguida, el
Departamento de Mantenimiento, producir dividendos
inmediatos, as como a mediano y largo plazo. A travs
de la aplicacin de las Mejores Prcticas (TPM del
Sistema Toyota de Produccin o TPS), y con el uso de
tcnicas de especializacin, obtener reducciones de costo
en el rango de 20% a 35% est dentro de esta posibilidad.
Gerentes de Mantenimiento que integren estos
programas, experimentarn un profundo beneficio, la
ganancia ser de importancia en el desempeo de sus
organizaciones, y as lograrn xitos reales. Cunto
xito? depender de lo bien que cada funcin y cada
actividad especfica se integre en el mantenimiento de la
planta y la rutina de trabajo de produccin. Hay trece
facetas bsicas en las Mejores Prcticas en
Mantenimiento y ellas tendrn un impacto en la
organizacin:

1. Los cambios filosficos y

tericos.

organizacional sobre la manera que los departamentos

manejan su actividad diaria. A menos que ambos
cambios: Tcnicos y Organizacionales ocurran al mismo
tiempo, el ciclo de cambio no puede sostenerse. La
organizacin se retrasar y volver a sus prcticas
obsoletas, sin poder lograr estas Mejores Prcticas en
Mantenimiento.

2. Entendiendo el cambio.
Las mayora de las personas temen el cambio por
consiguiente son resistentes a l. Es importante que todos
comprendamos la importancia y descubramos el beneficio
de hacer los cambios necesarios. Slo mediante cambios
podemos esperar lograr un xito real. A medida que
mantenimiento y las reas de produccin tomen la
decisin de volverse una Organizacin de Clase Mundial,
deben estar deseosos de desarrollar dentro de ellos un
plan de accin favorablemente disciplinado y
comprometido. Una vez que el plan de accin se
desarrolla, debe repasarse y debe contar con el apoyo de
la alta gerencia. Cuando se ha recibido la aprobacin, los
gerentes de Mantenimiento y de Produccin deben
promover con firmeza y hacer los cambios para llevar a
cabo el plan tan rpidamente como les sea posible.

3. El trabajo en equipo.
Todo el personal de la planta: operativos y de apoyo
necesitan estar informados del plan y su efecto positivo
en cada individuo de manera oportuna. Ellos necesitan
participar en los procesos de re-ingeniera y mejoras en
general para que puedan percibir el sentido de propiedad.
Personal que entiende y est de acuerdo con un proceso
estar ms deseoso de cooperar con l y as nos
evitaremos dificultades posteriores. El trabajo en equipo a
lo largo del proceso de reorganizacin es crtico para
lograr el xito. Todos necesitan sentirse parte de la
solucin porque lo son!

Para lograr las Mejores Prcticas, dentro del

mantenimiento y organizaciones de la produccin, debe
haber cambios en lo tecnolgico y en lo filosfico1

4. Entrenamiento.

5. Manejo de los recursos.

Un programa de entrenamiento especfico debe

desarrollarse cubriendo todos los aspectos de cambios
que se han propuesto hacer. Sern necesarias varias
sesiones de entrenamiento y reuniones de avance para
introducir las nuevas ideas. Deben presentarse los
mtodos bsicos para que el personal los entienda con
facilidad. Las sesiones deben limitarse a una hora cada
da y deben cubrirse todos los aspectos del nuevo plan.
Pueden hacerse talleres interactivos para enfocar los
problemas actuales y los nuevos que se presenten. En
todo este proceso es importante que todos sientan que se
toma en cuenta su creatividad, conocimiento y
experiencia.

Reordene la planta con la mejor configuracin de equipos

o centros de costo/activos. Un centro de activos o de
costo puede ser un grupo de equipos diseado para
producir un solo producto o componente de un producto.
Cada uno de los centros de costo de reciente creacin
consistir de nuevos centros de costo individuales. Se
pueden asignar costos una vez que todo el costo, equipo,
personal y material relacionado al funcionamiento sea
asignado. Una vez establecido, cada centro de costo
debe rastrearse y supervisarse para proporcionar la
informacin exacta y viable al personal de encargado
acerca de dnde est siendo gastado el dinero.
Establezca una nica y especfica clasificacin o
identificacin para cada centro de costo. De esta manera
la operacin total y los costos de mantenimiento, con sus
rdenes de trabajo y costos asociados, se cargarn a un
nico centro de costo especfico. Las descripciones de
equipo, personal asignado y otros sistemas especficos de
identificacin deben estandarizarse para facilitar una
recuperacin o acceso fcil a la informacin. Con un
slido y eficaz plan de manejo de recursos, el sistema
computarizado de seguimiento de mantenimiento
funcionar a su pleno potencial.

Use mtodos de entrenamiento prcticos para ayudar en

el desarrollo de soluciones cuando los problemas se
presenten. El entrenamiento debe ser una labor continua
hasta que las normas recientemente iniciadas se
establezcan totalmente, para que puedan mantenerse.
El personal necesita ser entrenado en las habilidades de
resolucin de problemas usando una metodologa formal.
Las personas necesitan este tipo de entrenamiento para
que puedan aprender cmo analizar la informacin
constructivamente. Usando una sola metodologa comn,
todos los involucrados aportarn un mtodo uniforme o
perspectiva de cmo resolvern los problemas, y
desarrollarn las tareas y recomendaciones. Cuando
surjan los problemas veremos la tendencia de reduccin
de los mismos y la compaa podr ahora avanzar
usando equipos de trabajo multinivel, y de participacin
multifuncional que resolvern las situaciones con
efectividad.
Una vez teniendo la metodologa, los grupos pueden
necesitar el apoyo de un facilitador calificado. Un
individuo dentro de la organizacin (generalmente
Entrenador de Personal) deber ser asignado para recibir
entrenamiento especializado para satisfacer esas
necesidades. Tener un facilitador interno es beneficioso
para los equipos de trabajo mientras los grupos se
familiarizan con el proceso. Al paso del tiempo, ellos
podrn trabajar cada vez ms y mejor sin requerir la
ayuda del facilitador. El facilitador debe poder
proporcionar el apoyo en dinmicas de grupo para que
todos las aprendan. Se establecen grupos como sea
necesario y deben componerse de personal de los varios
departamentos dentro de la compaa.

6. Bodega/Control de inventarios.
La re-organizacin de la funcin de la bodega es uno de
los cambios ms crticos. Muchos locales de almacenaje
son inadecuadamente abastecidos porque la naturaleza
del personal de mantenimiento es acumular o amontonar
partes y suministros hasta que sea necesario reparar el
sistema entero. Es esencial que las partes o repuestos
disponibles sean adecuadas para satisfacer las
necesidades de todo el trabajo en proceso y emergencias,
para que cada funcin de mantenimiento sea satisfecha
totalmente: ni ms, ni menos. La bodega debe ser
auditada e inventariada completamente, incluyendo las
partes acumuladas y suministros. Los repuestos y
suministros deben etiquetarse y localizarse fcilmente
dentro de la bodega. Una vez etiquetado y ubicado en la
bodega, el repuesto debe ser ingresado en un sistema de
control automatizado por su nmero de identificacin,
ubicacin y centro(s) de costo.
Las repuestos, o partes, y equipos deben ser referidos en
forma de control cruzado por aplicacin para mltiples
centros del costo. Esto le permitir al personal de
mantenimiento localizar cualquier artculo especfico y/o un
repuesto cada vez que lo busquen.
2

Cree un anlisis histrico del equipo, identificando artculos

inactivos o en exceso. Una vez identificados, los excesos se
etiquetan para guardarlos/registrarlos
o desecharlos,
manteniendo su inventario manejable. La creacin de
niveles ptimos de inventario de bodega es esencial, sobre la
base de uso de tiempo real, lo cual es justificable. Deben
formularse procedimientos para recibo de repuestos, emisin
de salidas de bodega, auditoras, almacenamiento y
procedimientos para desecho de obsoletos. Es esencial crear
procedimientos escritos para el conocimiento de todo el
personal.
Debe entrenarse al personal de bodega y de mantenimiento en
todos los aspectos de ingreso digital o electrnico de datos en
sistemas computarizados pertinentes a sus obligaciones
laborales. El ingreso a la bodega debe ser restringido a
nicamente el personal de sta. Esta medida debe ser
apoyada de forma estricta.

7. El Mantenimiento Correctivo (CM)

Con los recursos y partes o repuestos identificadas, el
mantenimiento correctivo y preventivo pueden llevarse a
cabo de forma ms significativa. Puede asignarse algn
personal para completar la informacin de los centros de
costo recientemente creados. Las rdenes de trabajo
deben cargarse directamente al centro de costo en
cuestin, para que los costos relacionados con sta como
lo seran repuestos, materiales y mano de obra sean
efectivamente compiladas para posteriormente ser
usadas para anlisis de costos y mejorar el desarrollo de
la planificacin.
Todos los relacionados con produccin y mantenimiento
deben saber qu se est haciendo, por quin, dnde,
cundo y porqu. Desarrolle procedimientos escritos para
el sistema de rdenes de trabajo en conjunto, las
responsabilidades detalladas deben ser asignadas a
personal especfico para la realizacin y presentacin de
informes de trabajo El uso de operarios para hacer las
rutinas de mantenimiento como la lubricacin y ajustes
menores, es esencial.
La planificacin es la fase crtica en el sistema de
rdenes de trabajo. Es el planificador quien fija los
requerimientos de trabajo esperado, materiales y tiempo.
El planificador debe autorizarse y empoderarse para
poder determinar cunto trabajo puede ser ejecutado en
un perodo de tiempo para cada centro de costo para
facilitar requerimientos de produccin y necesidades de
mantenimiento y cunto atraso de produccin y
mantenimiento es aceptable. El atraso debe manejarse
eficazmente para que no crezca a un tamao

inmanejable. El planificador debe ser responsable ante el

gerente de produccin y el gerente de mantenimiento
para hacer su trabajo eficazmente, y satisfacer tanto los
requisitos de mantenimiento como los de produccin.

8. El Mantenimiento Preventivo (PM)

El programa de Mantenimiento Preventivo tambin debe
sufrir un re-evaluacin total para determinar su suficiencia
y efectividad. El demasiado tiempo fuera de servicio no
programado y las averas de equipo frecuentes indican
que ese PM no est trabajando como deberan. El
objetivo real del Programa de PM es reducir el tiempo
fuera de servicio y averas a un nivel que sea aceptable y
manejable por los departamentos especficos. El
programa de PM efectivo debe ponerse a trabajar mano a
mano con un programa de mantenimiento correctivo y
predictivo si se quiere tener xito en la reduccin de
tiempos innecesarios de inactividad del equipo.
Es esencial que deba haber una buena coordinacin y
cooperacin entre los gerentes de operaciones y
mantenimiento, como una prctica normal. Use directrices
escritas para establecer quin est de primero y segundo
en los varios escenarios de operacin. Es fundamental
para el xito darse cuenta de que las operaciones no
siempre permitirn la iniciativa. Las iniciativas siempre se
relacionan a la fiabilidad del equipo y deben ser el factor
que dicte el establecimiento de las primeras y segundas
posiciones. Al mismo tiempo, el mantenimiento debe
darse cuenta que sin el centro de costo eficazmente
manufacturando los productos, el resultado en todas las
reas es adversamente afectado.

9. El Mantenimiento Predictivo
(PdM)
Si el deseo de los gerentes es prolongar la vida
operacional til del equipo, ser esencial el uso eficaz de
buenas herramientas de previsin. A travs de la
aplicacin apropiada de las muchas y variadas
herramientas de mantenimiento predictivo disponibles
para el personal de mantenimiento, algunos patrones de
estas fallas se pueden fcilmente identificar y usarlos para
efectivamente predecir algunas eventuales con algn
grado de precisin en el tiempo. Las herramientas
predictivas ms comunes y baratas disponibles para los
departamentos de mantenimiento son: anlisis de
vibraciones, anlisis de lubricacin, termografa y
ultrasonido.
3

Todas las mquinas dan seales de alerta anticipada que

predicen su falla inminente. La aplicacin correcta y los
usos tempranos de esas herramientas predictivas
ayudarn grandemente en la identificacin de problemas
inminentes antes de que se vuelvan catastrficos. Con la
deteccin temprana y el uso de efectivos mecanismos de
alerta por parte del departamento de mantenimiento, se
pueden identificar los patrones de falla, proporcionndoles
a los gerentes la informacin necesaria para planificar las
paradas. El uso eficaz de la tendencia de falla, ser con
el tiempo, un indicador de efecto adverso en el
funcionamiento de cualquier equipo asignado al anlisis
de tendencia y su efecto ltimo en la produccin. Cuando
se ignoran las tendencias, los fracasos ocurren, la leccin
para aprender es qu tan pronto o cundo hacer las
reparaciones necesarias. Identificar una falla por ocurrir
antes que suceda es la clave. Un anlisis efectivo de la
informacin de la falla se convierte en una herramienta
para evaluar las decisiones a tomar, tiempo parado
versus prdida de produccin debida a la falla.
El PdM debe volverse una parte rutinaria de cualquier
sistema de produccin regular y el programa de PM por
consiguiente ha de ser efectivo.

10. Compras.
El departamento de Compras tambin juega un papel
importante en la organizacin de mantenimiento. Es
esencial el uso de un sistema automatizado para generar
rdenes de compra que faciliten el control del inventario
en la bodega.
La planificacin adecuada y el
establecimiento apropiado de niveles de almacenamiento
trabajables (controlados por los plazos de entrega y su
utilizacin) pueden prevenir desabastecimientos y
sobreabastecimientos.
Esto ser muy efectivo
controlando las compras de reemplazos.
El truco aqu es tener a mano slo los artculos requeridos
para emergencias. Dejando que un proveedor sea el
proveedor principal, los niveles internos de existencias
sern nicamente los necesarios para satisfacer las
emergencias. Un mtodo puede consistir en encontrar a
un proveedor que est de acuerdo en garantizar un
suministro adecuado de sus productos para cumplir todas
las necesidades de su operacin. Esto puede lograrse a
travs de la compra selectiva. La compra selectiva puede
hacerse estando de acuerdo en comprar todos sus
suministros a un solo proveedor. Para permanecer
competitivo, compromtase a comprarle al proveedor
sobre una base anual, pero re-cotice regularmente

suministros sobre esas bases y revise los precios de la

competencia frecuentemente. Un contrato escrito puede
ser muy til, mostrando la necesidad de permanecer
competitivo.
Las diez actividades anteriores fueron desarrolladas para
ayudar a los gerentes a recobrar el mando en su funcin
de mantenimiento. Tan pronto se pongan en prctica,
ellas pueden ser adecuadas y afinadas para cumplir las
necesidades individuales de sus plantas..

11. El Mantenimiento Proactivo

(PAM)
El mantenimiento proactivo es un trmino para identificar
la mejora de las tecnologas del mantenimiento preventivo
y del predictivo. Es absolutamente necesario que los
gerentes identifiquen y documentan datos obtenidos del
programa de PM y PdM para que ellos puedan desarrollar
la parte del PAM de la ecuacin. El PAM es la historia que
cambia para cada centro de costo.
Para que esto suceda, establezca y use efectivamente
una historia documentada para cada centro del costo.
Empiece a actualizar el tiempo de actividad y de
inactividad de cada centro de costo, determine los
factores de causa y efecto aparentes. Haga cambios en
las funciones de operacin y mantenimiento segn
afecten el tiempo de operacin global. El historial del
equipo debe ser exacto para ser utilizado en el programa
del PAM. Un efectivo programa de PAM le llevar
finalmente a un oportuno y exacto plan de accin. El
PAM proveer a gerentes de un medio para
efectivamente crear una reduccin en el tiempo perdido
total de mantenimiento mientras maximiza la fiabilidad de
produccin y la expectativa de vida del equipo.

12. La responsabilidad.
La responsabilidad es necesaria y debe construirse dentro
del sistema. Los individuos y grupos asignados necesitan
ser especficamente orientados en la direccin adecuada.
Las actividades deben ser trazadas junto con el desarrollo
de planes detallados e indicar la forma en que tienen
impacto en las medidas importantes. Los indicadores se
usan para resaltar el xito del plan y sirven para reforzar
las acciones tomadas.
Muy a menudo el personal percibe responsabilidad en lo
negativo. Ellos a menudo son responsabilizados por
pobres desempeos. Es fundamental que un mecanismo
de premiacin se construya dentro de un sistema de
4

medida. Con resultados positivos, hacer un

reconocimiento visible tendr un impacto positivo en las
medidas claves o importantes. El uso de indicadores para
resaltar el xito del plan servir como un factor para el
reforzamiento.

Los Indicadores de la Apreciacin Global.

Estos indicadores son normalmente valiosos para la alta
direccin, y son generalmente de amplia base. Para ser
ms efectivo, cada uno es dividido en sub-indicadores
para un verdadero anlisis.
Los sub-indicadores
necesitan ser compartidos con todos los empleados.
Algunos de stos son:
Cumplimiento del presupuesto (Actual versus el
Previsto)
Eficiencia General de los Equipos (OEE) en toda la
planta.
Los costos como un porcentaje de las Ventas o
costos de operacin.
Los costos de mantenimiento como un porcentaje del
valor de reemplazo del activo.
Costos de mantenimiento por unidad producida.
Porcentaje de absentismo.
Seguridad,
medioambiente
y
compromiso
Desempeo/Cumplimiento.
Horas de entrenamiento o costo como un porcentaje
de las horas totales o dinero gastado.
Rotacin de empleados.

Los Indicadores de la Estructura Orgnica.

De menor importancia son los indicadores de la estructura
organizacional, sin embargo ellos reflejan relaciones de
diferentes posiciones o funciones. Ellos muestran si la
organizacin se est fortaleciendo ms o menos. Algunos
de stos son:
Proporcin de empleados asalariados versus
empleados horarios.
Proporcin de empleados de la compaa versus
contratistas.
Proporcin de empleados de Produccin versus
empleados de Mantenimiento.
Empleados de Mantenimiento por cada Supervisor
de primera lnea.
Empleados de Mantenimiento por Planificador.
Supervisores de primera lnea de Mantenimiento por
Planificador.

Los Indicadores de Control de Bodegas o

Almacenes de Partes.

El uso de indicadores para reflejar la habilidad de la

bodega o almacn para proporcionar alta disponibilidad
de partes o repuestos al costo ptimo es esencial. Los
siguientes indicadores pueden ser utilizados:
Exactitud del inventario y frecuencia del mismo.
Porcentaje de desabastecimiento.
Rotaciones de inventario.
Porcentaje de inventario inactivo.
Proporcin de materiales versus mano de obra.
Porcentaje de crecimiento de los productos de las
lneas de produccin.
Porcentaje de crecimiento del nmero de
proveedores.
Valor MRO (Maintenance, Repair & Operation) como
un porcentaje del valor o costo de reemplazo de la
planta.

Los Indicadores de Mantenimiento Rutinario.

Los siguientes indicadores pueden ser usados para
evaluar la consistencia del desempeo de las actividades
de mantenimiento. Adhirindose a las buenas prcticas
de mantenimiento mostradas en estos indicadores, se
espera obtener resultados financieros positivos y de
desempeo del equipo.
Nivel de contribucin del trabajo (por destreza,
prioridad y tipo)
Nivel de retraso (por destreza, prioridad y tipo)
rdenes de trabajo actuales o en proceso como un
porcentaje del total de horas trabajadas.
Horas-Hombre por rdenes de trabajo.
Cumplimiento diario del Programa de Produccin.
Cumplimiento del PM.
Gasto del PM como un porcentaje del gasto total de
Mantenimiento.
Gasto generado por tarea de PM/PdM.
Porcentaje de re-trabajo de Mantenimiento.
Porcentaje de tiempo extra y llamadas totales para
servicio.
Porcentaje de trabajo de emergencia.

Los Indicadores del Desempeo del Equipo.

Los Indicadores del Desempeo del Equipo son los ms
valiosos de todos los indicadores, ya que ellos reflejan el
valor actual del plan y el xito o fracaso de la actividad
de los empleados. Estas medidas se enfocan
especficamente en la fiabilidad, el costo de equipo crtico
o el costo de las lneas de produccin.
Eficiencia General de los Equipos (OEE)
5

 Tiempo fuera de servicio del equipo.

Capacidad del equipo, utilizacin, velocidad de
produccin o eficiencia del desempeo.
Tiempo medio entre la falla (MTBF = Mean Time
Between Failure)
para bombas, motores,
compresores, etc.
Listado de los equipos con peor desempeo.
Tiempo de instalacin o tiempo de cambio (Set-up or
Change-over Times)
Tiempo de instalacin y tiempo de parada (Start-up
and Shut-Down Times)
Costos mensuales para cada tipo de equipo
(bombas, motores, compresores, etc.)
Costos mensuales para cada centro de costos.

En resumen.
La medida del desempeo es crtica para el plan del xito
de la organizacin. A menudo se dice lo que puede
medirse es lo que se tiene. En realidad, el uso de
mediciones es mucho ms complejo, no es simplemente
lo que se mide sino ms importante an: Cmo se mide?
Para alcanzar el xito, integre estas mediciones dentro de
la visin y estrategia global de la compaa. Cree un
procedimiento para asegurar que los indicadores estn
actuando de una manera inteligente y expedita. Con el
uso de un equipo de personas para hacer una revisin
funcional cruzada que se encargue de revisar y evaluar el
mantenimiento y la confiabilidad de los indicadores de
manufactura, deben incluirse a aquellos ms afectados en
la organizacin por la accin, o aquellos quienes pueden
tener impacto real sobre estos indicadores. Los equipos
consistirn de todos aquellos operadores de la compaa,
personal por destreza (departamento), supervisores e
ingenieros de primera lnea. Cree y promueva el dilogo
con un intercambio libre de ideas, la comunicacin
verdadera es muy importante para remover inhibiciones.
Luego vaya hacia adelante hasta alcanzar el xito
verdadero.

mantenimiento. Cada uno de los componentes del equipo

asignado a un centro de costo puede ser operado con un
alto grado de confianza, resultando en una mejor
previsin de produccin, alto grado de satisfaccin de los
empleados y altos mrgenes de ganancias.
Una vez el RCM ha sido cumplido, el resultado ser un
Mantenimiento Totalmente Integrado (TIM) dirigido a la
resolucin de problemas y mejorando la confiabilidad del
equipo. PM, PdM y PAM deben trabajar juntos en cada
faceta establecida en lugar y funcionamiento, si es que se
quiere que el RCM sea exitoso. Cuando el TIM se
alcanza, el departamento de Mantenimiento se convertir
en un departamento de RCM. El personal estar
equipado para cumplir las demandas de una organizacin
de clase mundial.
Los beneficios a largo plazo del Mantenimiento
Totalmente Integrado (TIM) pueden ser de gran alcance.
Incluidos en estos beneficios estn:
1. La reduccin global de emergencias del equipo tanto
como un 75%
2. Reduccin de las compras de mantenimiento tanto
como 25%
3. Mejoramiento de las actividades de la bodega y
exactitud de inventarios tanto como 95%
4. Incremento de la efectividad del PM tanto como
200%
La Tecnologa del Mantenimiento Industrial (IMT) est
volvindose rpidamente una ciencia avanzada, dnde y
cundo sea implementado o integrado a, el plan gerencial
de RCM dar frutos. El plan requerir trabajo duro y
dedicacin. Al principio ser molesto, pero finalmente le
ayudar en el establecimiento de, o engrandecimiento de
una Organizacin de Clase Mundial en su planta.

13. Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad (RCM)
RCM es la fase final de programa de reordenamiento del
mantenimiento (determina cules son las tareas de mantenimiento
adecuadas para cualquier activo fsico.) El RCM integra
totalmente el PM, PdM y PAM con rendicin de cuentas
en cada configuracin mayor de manufactura. La medida
real del xito es la funcin total de esa configuracin y
qu tan bien est centrada en la confiabilidad del
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