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proyecto:
Responsabilidades
-
Conceptos:
PM
o
Por el lado del PM, la elaboracin del Project Charter, el Anlisis de Riesgos y otras
tareas de planificacin pueden comenzar en la fase de iniciacin, mientras que el IM
realiza el anlisis go/no-go. Las actividades de planificacin del PM se pueden por el
PgM y el IM.
El espritu del diseo de la herramienta se basa en la suposicin de que el Project
Manager acta de una manera profesional, defendiendo cdigo PMI de la tica y los
valores de conducta profesional de la responsabilidad, el respeto, la equidad y la
honestidad.
Se supone que el Project Manager siempre registrar la informacin de manera veraz
y oportuna, siendo honesto y responsable.
OpenPPM permite realizar distintos ciclos de planificacin (elaboracin de una
planificacin progresiva y de forma continua, cada vez que se descubra nueva
informacin relativa al presupuesto, planificacin, etc). Por ejemplo, se permiten
cambios respecto al presupuesto o al horario.
Un proyecto es algo que nunca se ha hecho antes, que se hace con un equipo de
personas que trabajan juntas por primera vez, y tiene unas fuertes limitaciones de
alcance, cronograma y coste. Por otra parte, en un proyecto hay mucho en juego. Hay
muchos grupos de inters, las personas afectadas que ganan o pierden con el
proyecto. Hay muchas posibilidades de que un proyecto sea un xito, pero hay
muchas posibilidades de que sea un gran fracaso, y que afectan a la imagen de la
empresa, o incluso llegar a afectar al valor de la accin. Seguramente no hay disciplina
tan orientada a resultados, como la gestin de proyectos. Puede parecer injusto, pero
si un proyecto termina bien, nadie se pregunta qu cmo de bien se logr, o quin
compona el equipo. Por el contrario, si el proyecto termina mal, el director de proyecto
por lo general tiene toda la culpa y todo el mundo habla de los riesgos obvios no
gestionados, los procesos obligatorios no aplicados, las herramientas corporativas no
utilizadas, su falta de "habilidades blandas", etc.
Si su empresa le ha puesto al frente de un proyecto, esperan mucho de ti. Pueden
suponer que usted tiene buenos fundamentos del proyecto y muchas experiencias
aprendidas a lo largo de su carrera. Qu se necesita para hacer que el proyecto sea
un xito? En primer lugar, usted necesita un buen equipo. Un gerente de proyecto no
hace el trabajo sino el equipo de proyecto asignado. El rendimiento de los Project
Managers depende enteramente de su equipo. Un equipo cuyos miembros no se
entienden entre s, o no funcionan bien juntos, nunca va a entregar un proyecto
exitoso. Por el contrario, un equipo cohesivo tiene una sinergia que hace que el todo
sea mayor que la suma de sus partes.
Por desgracia, hay muchos gestores de proyectos buenos con una buena experiencia
y fundamentos de gestin de proyectos, y con buenos profesionales en sus equipos,
pero sufren el problema de que no hay muchas buenas herramientas para usar sus
conocimientos de manera efectiva.
Es como tener una licencia de conducir y luego darse cuenta de que slo se puede ir a
pie. A veces, lo que es peor, la organizacin ejecutante te obliga a ir en autobs,
mediante la imposicin de ciertas herramientas contrarias a la buena gestin y que
suponen una sobrecarga extrema.
Un gerente de proyecto debe gestionar el proyecto, no la herramienta. En concreto, es
necesario manejar las expectativas de todas las partes interesadas, con la
comunicacin efectiva y eficiente, proporcionando la informacin en el formato
adecuado y en el momento adecuado, con el impacto adecuado y slo la informacin
necesaria.
OpenPPM ya proporciona unos beneficios importantes iniciales, incluyendo:
Corta curva de aprendizaje para las personas certificadas PM, o para que se
familiaricen con la gua PMBOK. Para aquellos que no conocen a esta norma,
pueden aprender en el trabajo, simplemente mediante el uso de la herramienta.
Monitoreo cuantitativo de las ventas de proyectos. Puede utilizar KPIs y medir
el progreso y rendimiento de ventas con criterios y objetivos acordados
previamente.
Niveles de gestin distintos para Jefes de Proyecto (PM) y los directores de
programas (PgM).
Cada organizacin puede agrupar ciertos conjuntos de proyectos (programas)
para que las personas responsables asignadas puedan llevar a cabo la gestin
ejecutiva (executive management) (PgM, directores de programa).
Los Gerentes de Programas y de Proyectos dedicarn sus esfuerzos
exclusivamente a su nivel de gestin, sin solapamiento.
Los Program Manager podrn controlar a sus Project Managers que estn
debajo de ellos.
Los gerentes funcionales (FM Functional Managers) podrn controlar los
directores de programa (PgM) y jefes de proyectos (PM).
OpenPPM es un producto multi-empresa. Eso significa que una nica instancia del
producto puede albergar la informacin para diferentes empresas, manteniendo la
informacin privada. Cada empresa ser la unidad de administracin principal, y cada
empresa tiene varias unidades capaces de gestionar proyectos, llamadas
organizaciones de gestin/realizacin (Performing Organizations PO).
Cualquier PO es una unidad de negocio dentro de una empresa, con los recursos y la
capacidad para llevar a cabo proyectos. Cada usuario accede a OpenPPM con un
perfil determinado, que es una funcin determinada dentro de una PO de una
empresa.
Por ejemplo, un usuario puede conectarse a una PO con el rol de Gerente de Proyecto
(PM) (ya que l maneja varios proyectos de esa PO) o con el rol de miembro del
equipo (para informar a los gastos reales o las horas trabajadas).
Otro usuario puede conectarse a la misma PO con el rol de Gerente del Programa o
Administrador de recursos, o Gestor de Inversiones, etc. En cada caso, OpenPPM
presenta diferentes puntos de vista de la misma informacin, de una manera
coherente, eficiente y efectiva.
Por diseo, OpenPPM evita, en la medida en que sea posible, los flujos de trabajo
obligatorios. Los flujos de trabajo obligatorios implican burocracia y hace que la gestin
gil de los PM sea imposible. Los PMs son para gestionar proyectos, no las
herramientas.
Sin embargo, OpenPPM incluye 3 inevitables flujos de trabajo, con el fin de modelar
ciclo de vida del proyecto, la asignacin de recursos y la aprobacin de costes.
Una vez aprobado un proyecto, el progreso del proyecto se mantiene por el PM.
Cuando el PM termina la planificacin, el estado del proyecto cambia a <<ejecucin>>;
lo que significa que a partir de ese momento, los TM pueden registrar las horas de
trabajo y los gastos reales. Cuando finalice el proyecto, el PM cambiar el estado a
<<cerrado>> (lo mismo ocurre con la inversin, de forma automtica por el sistema).
Una vez que la hoja semanal se ha completado, cada PM afectado tiene que aprobar
su parte (estableciendo el nivel de aprobacin APP2) y luego los FM afectados o la
PMO tiene que hacer lo mismo (estableciendo el nivel de aprobacin APP3).
La aprobacin de la PMO o del FM es necesaria para cerrar los libros de contabilidad.
Tenga en cuenta que un TM dado puede trabajar en diferentes proyectos a la vez, y
estos proyectos pueden pertenecer a diferentes PO (y cada FM designado debe
aprobar sus costos).
Informacin temporal
Dashboard con un diagrama de burbujas con cada proyecto o inversin con
indicadores sobre el rendimiento, el valor del negocio y el riesgo.
Informe de situacin resumido (una fila por cada proyecto, con informacin
ejecutiva del estado de cada proyecto o inversin) .
Gestin de Compras
El PM puede realizar la planificacin y gestin de las contrataciones para cada
vendedor/suministrador en su proyecto, mediante el registro de la informacin sobre el
programa de cumplimiento y pago.
Gestin de Recursos
El RM y el PM pueden representar a la informacin sobre planificacin de la capacidad
y el uso real de los recursos.