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Al realizar una forma sistemtica de la estrategia la empresa logra llegar a niveles altos
en inversin financiera.
La realidad espaola muestra en un porcentaje que las empresas que utilizan las
empresas a largo plazo todava son escasas en este pas.
Segn el estudio realizado por Bain & Company, la tcnica ms utilizada en el ao 2000
era la del plan estratgico (76%), y tambin se observa que la remuneracin a los
empleados es la que mas satisfaccin da seguida por el plan estratgico. El estudio
realizado muestra que el plan estratgico lleva a las empresas a un nivel alto de
satisfaccin. Pero esta estrategia no siempre lleva a una sensacin de satisfaccin, si no
se logra llevar adecuadamente el procedimiento se llega a tener una sensacin
de
fracaso.
En cambio hay algunos mtodos que son muy utilizados pero no logran un alto nivel de
satisfaccin, este es el caso del diagnstico y plan de formacin; como hay otras que
sucede lo contrario, este es el caso de la organizacin horizontal, planificacin econmicofinanciera, la reingeniera de los procesos y la reduccin del tiempo de los ciclos.
Pero as como es posible realizar esta estrategia general en este tipo de empresas en las
pymes es materialmente imposible, y a la vez este mtodo estratgico es inadecuado para
las empresas realmente pequeas.
Esto quiere decir que si los costes unitarios de las empresas descienden estas tienden a
recurrir a nuevos planes de estrategia o ms avanzadas. Por el contrario las empresas que
recin van a realizar un plan estratgico no pueden utilizar mtodos avanzados porque
serian trgicos para su desarrollo.
PRINCIPALES ESTADIOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA
Estadio uno: empresa nefita, que suele hablar de una empresa recin creada o de una
pyme, o tambin empresas antiguas que volvern hacer un plan estratgico despus de
quince aos.
Estadio dos: empresa experimentada, se dan en empresas independientes que tienen
un nivel profesional alto y que un plan a largo plazo le resulta irremplazable. Estas
empresas hacen uso con mayor profundidad de las herramientas del plan estratgico, por
lo tanto el tamao de las empresas determina la cantidad de herramientas de un plan
estratgico que se utilizara.
Estadio tres: empresa experta, donde se encuentran empresas grandes con un nivel
enorme de experiencia, las cuales llevan un plan estratgico matemtico de tres a cuatro
aos. En este tipo de estrategia se emplean miniplanes, donde cada una va a ser un
estudio sumiso.
CAPITULO 2
Primera etapa: Anlisis de la situacin.
1. Marco en el que se desarrolla el anlisis de la situacin
El anlisis de la situacin interna y externa, el estudio de la situacin, la determinacin del
sistema de objetivos corporativos y la eleccin de las estrategias constituyen las cuatro
primeras etapas de todo plan estratgico.
Estas etapas estn tan relacionas que no tendra sentido si se estudian por separado.
Cada una de ellas representa una realidad que ser estudiada y posee una funcin
especfica, pero por la cual deben integrarse para lograr un plan estratgico consistente.
En esta primera etapa del plan estratgico se tendr que elaborar con mucha rigurosidad y
se tendr que bastar con una informacin amplia.
CAPITULO 4
INTRODUCCION A LA SEGUNDA FASE: LAS DECISIONES ESTRATEGICAS DE MAS
LARGO ALCANCE
A lo largo de la vida siempre nos encontramos con situaciones a las que debemos aceptar
o rechazar y solo esperamos que estas decisiones se hagan rpidas. Esta impaciencia es
natural del ser humano.
Tenemos que saber diferenciar entre las decisiones de largo alcance (3-5) y las operativas
(de un ao a menos).
Cuando la empresa hace su primer plan estratgico se est enfrentando a un plan de largo
alcance.
Aclarando conceptos:
Todo proyecto empresarial debe tener una identidad corporativa de una organizacin como
estudio de cultura y de su misin, ya que se tiene que orientar correctamente. Este
proyecto empresarial sirve de referencia para que esta conozca su misin o razn de ser y
hacia donde se proyecta.
As tendramos que seguir una seria de fases:
Misin: es una declaracin escrita en la que se concreta la razn de ser o propsito de una
organizacin, y la cual responde a la pregunta: Por qu existimos? Esta fase resulta un
objetivo primordial.
Visin: es una expresin verbal y concreta de la imagen grafica que deseamos para
nuestra empresa en un futuro, que responde a la pregunta: Qu queremos ser?
En otras palabras, es un objetivo ambicioso a perseguir, y posee un fin que es de
establecer metas que en algunos casos para muchos resultan ser poco realizables.
Cultura corporativa:
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Cuando la misin est escrita todo el mundo puede saber a qu se dedica la empresa, cul
sera su objetivo el cual la empresa quiere cumplir, el personal puede saber para que se le
ha contratado y cul es su razn de ser en la organizacin.
Para qu definirla por escrito? Fines y ventajas:
La conceptualizacin escrita puede servir para fines diversos como: que el directivo
encuentre til su aportacin de la empresa; que se haga ms fuerte el valor de lealtad y de
compromiso. Este proceso presenta muchas ventajas y utilidades, pero aqu nos
centraremos en dos: alinear la organizacin de la estrategia y transformar el entorno o
imagen corporativa. Si no se ha logrado traducir a trminos corporativos, el trabajo a
resultado en vano.
CAPITULO 5
TERCERA ETAPA SISTEMAS DE OBJETIVOS: FIJACION DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
1. PRINCIPIOS BASICOS:
Entre los principios bsicos contamos con los siguientes:
Deben ser concretos realistas y sobretodo voluntarios para que se pueda sacar provecho
mximo de oportunidad de mercado y sacarla de problemas.
Deben tener capacidad de visin del fututo, que esto es lo que diferencia a las empresas
triunfadoras de las que no lo son.
Se deben tener ciertos requisitos para que una empresa triunfe:
Siempre debe estar de acuerdo con los recursos que tenga la empresa.
Los objetivos deben ser realistas y que se logren alcanzar.
Y deben ser transmitidos a toda la empresa.
2. LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS SERAN DIFERENTES SEGN LA DIMENSION
DE LA EMPRESA
Estos se basan en tres principios u ejes:
Tiene que ver con la unin, la estabilidad o supervivencia de la empresa.
Tiene que ver con la capacidad econmica de la empresa.
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CAPITULO 6
CUARTA ETAPA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: DEFINICION DEL NEGOCIO Y
ESTRATEGIA DE CARTERA (DE NEGOCIOS)
1. Introduccin:
La estrategia, en la jerga empresarial es un conjunto racional de decisiones sobre acciones
a emprender y sobre recursos a utilizar que permiten lograr o alcanzar los objetivos finales
de una empresa.
El planificador es el que tiene que administrar ideas para un plan estratgico en el cual se
tiene que basar en los recursos en los que dispone la organizacin, con la cual no basta
con un simple examen analtico de los hechos, sino tendra que interpretarlos.
Principios estratgicos:
Explotar los recursos fuertes y evitar los puntos dbiles, aprovechar las oportunidades
ofrecidas por el mercado, la innovacin oportuna, el aprovechamiento de potenciales
sinergticos, la simplicidad y la perseverancia.
De estos principios, el ms importante es el de la innovacin.
2. Alcance de la estrategia corporativa:
El tipo de decisiones estratgicas que hay que adoptar para una empresa diversificada o
empresa mononegocio siguen siendo las mismas, las diferencias derivan en la complejidad
y trascendencia de las decisiones. Estas diferencias entre una empresa grande y una
pyme mononegocio hacen ms largo y complejo el proceso de planificacin estratgica,
pero no cambia en la naturaleza de las decisiones.
Para la definicin de negocio se necesita concretar los siguientes aspectos: que tipos de
necesidades van a ser satisfechas, con que tecnologas van a ser realizados los productos
o servicios. Una vez hecha, la estrategia de la cartera de negocios debe concretar las
actividades que la empresa quiere completar.
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Es muy til para los equipos de planificacin como elementos de reflexin, y tiene la
finalidad de ayudar al equipo de direccin a:
Conocer que negocios son ms atractivos para una empresa y, por tanto, cuales son
aquellos que deben concentrar sus recursos; Que negocios son menos interesantes para
poder eliminar, o al menos no invertir; y finalmente, qu negocios conviene mantener pero
en los cuales no merece la pena invertir ms dado el bajo atractivo del mercado.
4.2. Matrices del Boston Consulting Group (BCG):
Son herramientas que han sido pensadas para empresas multinacionales fuertemente
diversificadas.
4.2.1. Matriz de crecimiento-participacin
Desarrollada en los aos setenta por BCG, es una herramienta de gran utilidad cuando la
empresa presenta negocios en todos los cuadrantes de la matriz, se rigen dos variantes:
La tasa de crecimiento del mercado y la participacin relativa del mercado.
El cash-flow depende de la participacin relativa de mercado y de la tasa de crecimiento
del mercado, las que determinaran la estrategia ms indicada para cada negocio, es decir ,
en cules debern ser incorporados o retirados de la cartera.
Los negocios bolsa, ayudarn a fortalecer la posicin de los negocios estrella y a potenciar
los negocios interrogante para intentar convertirlos en una estrella.
Por ley de vida, los negocios estrella y los interrogantes derivarn en negocios bolsa y
perro respectivamente.
4.2.2. Matriz de gestin del valor de la empresa:
La experiencia demuestra que la probabilidad del xito en la eleccin de una estrategia es
mayor si se aprovechan de manera ptima las posibilidades ya existentes a la empresa.
4.3.1. Estrategia de penetracin:
Es la ms segura de las estrategias. Puede ser dirigida a mejorar la atencin al cliente, o
atraer clientes de la competencia. De su aplicacin obtendremos las siguientes ventajas: la
experiencia desarrollada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro producto se refiere y al
mercado en el que se mueve.
4.3.2. Estrategia de desarrollo de nuevos productos:
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Impone una adaptacin del producto a los nuevos gustos de los clientes o usuarios.
El cambio puede manifestarse adaptando el producto a otras ideas u otros diseos,
modificando su color, sonido, olor, forma, tamao, etc. Exagerndolo o minimizndolo, en
otras palabras, creando ms versiones.
4.3.3. Estrategia de diversificacin:
Cuando la alternativa es la de lanzar nuevos productos, en mercados en los que todava no
estamos presentes, estaremos optando por una estrategia de diversificacin.
De todas formas, el negocio original sigue siendo el negocio principal de la compaa.
4.3.4. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados:
Puede traducirse en una expansin geogrfica respecto a su mercado de origen, en la
bsqueda de nuevos segmentos de mercado, o consiguiendo nuevos usuarios para los
segmentos actuales.
4.3.5. Estrategia de internacionalizacin:
Pensando en las pymes de nuestro entorno, la estrategia de internacionalizacin suele ser
una extensin de la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, el deseo de acceder a
recursos naturales de otros pases.
Son ms las empresas que se estn sumando a esta opcin estratgica.
La experiencia dice que lo recomendable el combinar la estrategia global con otra local.
Las empresas que desean internacionalizarse tienen cuatro opciones estratgicas:
Exportar el concepto, exportar el negocio, exportar la tecnologa de gestin y el operador
superior.
CAPITULO 7
CUARTA ETAPA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, ESTRATEGIAS COMPETITIVA Y
DE CRECIMIENTO
1. Estrategias competitivas de genricas:
Son aquellas que abarcan todas las decisiones para obtener una ventaja competitiva y
lograr mejorar su posicin de mercado.
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Liderazgo en costes:
La empresa tiene sus costes ms bajos que los competidores. El objetivo est en ganar
cuota de mercado, teniendo como objetivo ganar la mxima cantidad de clientes posibles.
Para lograr conseguir esta ventaja la empresa deber reducir todos los elementos lujosos o
que estn de exceso para su producto.
Diferenciacin:
Quiere decir que nuestros productos tienen algo distinto que los de nuestra competencia y
que exclusivamente lo tenemos nosotros, y que sera muy ventajoso que nuestros
productos estn por encima del resto de empresas para crear un valor superior por el que
estn dispuestos los clientes a pagar.
Focalizacin:
Lo que se persigue con esta estrategia es conquistar un segmento o nicho de mercado.
Para ello tenemos algunas consideraciones:
Los costes bajos permitirn a la empresa reducir los precios, pueden utilizarse para
aumentar la rentabilidad y destinar los beneficios adicionales a inversiones que posibiliten
el dominio del mercado.
La estrategia de diferenciacin supone que la empresa decide ofrecer productos y servicios
que son nicos o superiores a los de la competencia.
Las empresas pequeas carecen de recursos para competir en costes o en
liderazgo/diferenciacin, estn en buena situacin para concentrarse en proporcionar
productor y servicios personalizados, adaptados a las necesidades de clientes muy
concretos.
Se pueden combinar con xito estas dos estrategias: liderazgo en costes y diferenciacin;
o concentracin y diferenciacin.
Las empresas pequeas y medianas que no midan
desaparecern o irn a la banca rota al ser superadas por otras que si estn bien
concentradas. Para competir por un nicho de mercado hace falta tener la capacidad de
innovacin, reacciones rpidas ante los cambios y la suficiente capacidad financiera para
defender la marca.
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Estrategias de crecimiento:
La empresa tiene dos grandes opciones para materializar su estrategia de crecimiento: el
desarrollo interno y el desarrollo externo.
Aspectos que presenta el desarrollo interno u orgnico: nuevos mercados, potenciacin del
negocio actual, nuevas plantas de productos, nuevos mercados, nuevas delegaciones, etc.
El desarrollo externo debe presentar: colaboracin, cooperacin, franquicia, alianzas,
absorciones, joint ventures, fusin.
2.1. Crecimiento interno o crecimiento externo?
Las opciones estratgicas de crecimiento se basan en la evidencia emprica del aumento
de la rentabilidad mediante la va de crecimiento. De ah que los directivos utilicen este
tipo de estrategias tanto como para mejorar el rendimiento estratgico como el financiero
de una empresa.
Se ha demostrado que mejorando la posicin de una empresa de mercado, mejoran tanto
los resultados de los ingresos como los de rentabilidad.
Las empresas materializan su crecimiento externo (a travs de alianzas y adquisiciones de
otras empresas negocios, y/o mediante crecimiento interno u orgnico.
Quienes adquieren la adquisicin aducen las siguientes razones:
Es el mtodo ms rpido que la generacin interna para alcanzar la rentabilidad; una
adquisicin puede hacerse en unos seis meses, en tanto que la generacin interna puede
hacerse en varios aos.
Quienes por el contrario, prefieren la generacin interna dicen hacerlos porque:
Al conocerse mejor el negocio la administracin interna ser mejor, la empresa puede
alcanzar sus objetivos con facilidad, resulta ms barato, y si las cosas se tuercen, el riesgo
que se corre es menor.
Las fusiones y alianzas empresariales estn siendo otras dos importantes opciones o vas
de crecimiento en este mundo cada vez ms globalizado.
Son buenas las funciones?
Segn un estudio, el 60% de las grandes funciones bancarias no ha generado valor alguno
para los accionistas, y que el 75% de las fusiones fracasan. Como consecuencia la
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productividad se reduce a la mitad entre los cuatro y ocho primeros meses. Slo el 23% de
las adquisiciones recupera su coste de capital.
Las causas del escaso xito conseguido por las operaciones de fusin y adquisicin se
centran en: Los cambios en las estrategias de los protagonistas de la operacin (87%), la
poca atencin de los altos ejecutivos al proceso (83%), la reaccin de los competidores
(81%), la falta de personal destinado a la operacin (62%), la diferenciacin cultural (62%),
y el desacuerdo en el reparto de los beneficios (50%).
Cuyas claves del xito son:
Plan de integracin, calendario de transicin, personal para la transicin, plan de
marketing, plan de recursos humanos, evaluacin de riesgos y claves del xito y
procedimientos de gestin.
La alianza estratgica busca completar su crecimiento para ayudarle a mejorar su posicin
en el mercado y a mantenerla. La pyme se servir de la alianza estratgica, en primera
instancia para garantizar su supervivencia y tambin para tratar de garantizar sus objetivos
de crecimiento.
Entre las mltiples razones por las que las alianzas se estn expandiendo los sectores
econmicos estn: la internalizacin de las empresas, la globalizacin de los mercados, y
la innovacin tecnolgica.
No obstante el escepticismo de muchas pymes persiste debido a la alta tasa de mortandad
de las alianzas estratgicas establecidas (ms del 50%)
En general las alianzas estratgicas tienen mayor sentido cuando se trata de abrir nuevos
mercados. Es decir, a medida que las empresas entran en pases ms lejanos, con
distintos entornos econmicos, polticos, legales y socioculturales, la gestin de las filiales,
de las redes de distribucin o de los establecimientos comerciales es ms difcil y los
riesgos de negocios aumentan.
Una forma de reducir estos riesgos es a travs de alianzas estratgicas con empresas del
mismo pas.
Opciones estratgicas de las empresas interempresariales:
Esto pasa cuando dos o ms empresas acuerdan voluntariamente compartir algn recurso.
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Las alianzas no son un fin en s mismas. Son un medio para alcanzar un objetivo.
Tienen la fecha de caducidad, aunque no sepamos cul est planificada.
En toda alianza con ms de dos socios, puede darse el fenmeno autobs, esto es, la
posibilidad de que se den altas y bajas.
La alianza hasta su xito en la confianza entre los miembros.
Las alianzas deben estar perfectamente planificadas, diseadas, implantadas, observadas
y controladas.
3. Estrategias funcionales:
No forman parte de la estrategia corporativa.
Estas estrategias contienen aspectos como funciones principales a:
Estrategia de marketing y comercial, que plantear la estrategia de cartera.
Estrategia de produccin y fabricacin, que convertir los objetivos del plan de ventas en
objetivos de produccin.
Estrategia de recursos humanos, que plantear las necesidades de contratacin e
implementacin del personal.
Estrategia de organizacin, que definir la organizacin ms adecuada para los prximos
aos.
Estrategia de I+D+i (de investigacin, desarrollo e innovacin)
Estrategia Econmico-Financiera, que planteara las necesidades financieras para el
horizonte del plan estratgico.
CAPITULO 8
DECISIONES OPERATIVAS:
1. Cmo elaborar planes de accin.
Es importante disear de tal manera que encajen unas con otras de manera exacta, para
formar esa imagen que tanto deseamos llegar a tener.
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La elaboracin del plan es sin duda la fase de mayor concentracin dentro del plan
estratgico.
En definitiva quiere decir que es la fase donde se deben poner las manos a la obra.
La estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Es
importante asignar a un responsable que supervise y ejecute los planes de accin
marcados en los plazos previstos.
En consecuencia, el resultado de esta etapa es un amplio nmero de planes de acciones
para cada una de ellas.
Por ello es conveniente someter dichas acciones a algn mecanismo de priorizacin.
El comit de direccin realizara un seguimiento de las acciones de alta importancia,
mientras que los niveles operativos de la empresa se encargarn de las acciones urgentes
de menor importancia. No obstante, conviene hacer el seguimiento de las mismas, porque
con el tiempo, bien pudieran convertirse en ms importantes, pasando a ser acciones
prioritarias.
2. Matriz de priorizacin:
Tiene una gran utilidad en la mayora de empresas y en la cual cuenta con unos grandes
nmeros de planes de accin.
Lo ideal sera aplicar primero a los planes de accin para detectar cuales son ms
importantes y cules no.
Metodologa para elaborar la matriz de priorizacin:
Fase 1: Eleccin de los planes de accin a priorizar.
Fase 2: Definicion de la relacin de variables que se consideran relevantes para
determinar la importancia de un plan.
Fase 3: definicin de una relacin que se consideran relevantes para determinar la
urgencia de los planes.
Fase 4: valoracin individual de la importancia.
Fase 5: determinacin de la importancia.
Fase 6: valoracin individual de la importancia de los distintos planes.
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CAPITULO 9
QU HACER PARA QUE UN PLAN ESTRATGICO TRIUNFE?
El desafo de la implantacin de las estrategias:
Menos del 10% de las estrategias eficazmente formuladas son efectuadas con eficacia,
comprobamos que tenemos dos grandes desafos: primero, formular adecuadamente las
estrategias; y, segundo, ejecutarlas con eficacia.
La eliminacin de las barreras a la implantacin de las estrategias para gestionar
adecuadamente la calidad de direccin. Ello se conseguirn que aporten valor asegurando
no solo esfuerzo y la disciplina, sino que tambin garanticen el compromiso, la innovacin
y los resultados.
La barrera principal que se encontrara la direccin sern los sentimientos de quienes han
de realizar el plan.
Si no actuamos adecuadamente sobre los comportamientos o no planificamos
exhaustivamente el proceso, el cambio no llegara a producirse.
La gestin de los sentimientos irrumpir con fuerza en las organizaciones como factor
competitivo de primera magnitud.
1. Otros requisitos para que un plan estratgico triunfe:
Hace falta como mnimo: contar con una organizacin que sea capaz de ejecutar las
estrategias, ejercer un liderazgo estratgico, moldear la cultura corporativa, instalar
sistemas de gestin que apoyen su puesta en prctica, establecer un presupuesto que
apoye la estrategia.
Cmo saber si el plan estratgico ha sido til?
Es obvio que el plan se ha podido realizar con las siguientes intenciones:
Para cumplir un trmite:
Se hace por obligacin. Quiz por imposicin de alguna instancia superior.
Para alcanzar unos objetivos corporativos:
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receta que nos permitir en cada caso combinar los recursos intangibles con los procesos
internos para la lograr los resultados tangibles deseados.
2.4. Recomendaciones:
Mustrese partidario de organizaciones centradas en la estrategia; defienda la estrategia,
s pero en su lugar; si su empresa es una pyme, la planificacin estratgica le ser la
mejor herramienta para la definicin de su estrategia; cuando su empresa haya asumido
como algo habitual la planificacin estratgica, puede estar en disposicin de abordar la
direccin estratgica; en cualquier caso, la planificacin estratgica slo ser eficaz si es
coherente con los criterios de una direccin estratgica moderna; convnzase de que una
direccin estratgica eficaz precisa de tres herramientas claves; si quiere que su estrategia
se traduzca en resultados estratgicos, elaboren mapa estratgico; un buen resultado
parte de un buen planteamiento, y por ultimo invierta en la contratacin de un facilitador
externo.
3. Seguimiento y control: metodologa PDCA
Debe hacerse un seguimiento y control bien analizando sus resultados o las causas que
los provocan. Adems, debe hacerse un seguimiento del mismo porque lo normal, en los
tiempos que vivimos tan turbulentos y cambiantes, es que pasado cierto tiempo se estn
dando otras circunstancias distintas a las contempladas.
El seguimiento ciego del plan cuando las circunstancias han cambiado puede ser tan
negativo como que, mantenindose las circunstancias contempladas en el plan, ste no se
ponga en prctica.
El control que estamos hablando de comparar peridicamente, y corregirlas.
4. Cuadro de Mando Integral (CMI):
Debe ser el resultado de un despliegue de objetivos derivados del plan estratgico y/o del
plan de gestin.
El CMI permite controlar el avance de actividad, identificar las causas que generan las
deviaciones y abordar las medidas necesarias para corregirlas, aunque sean intangibles.
Se requiere: Definir y establecer conjuntamente con la direccin de los indicadores clave
de su empresa, realizar el anlisis funcional.
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atender la
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CAPITULO 10
APLICACIN DEL PLAN ESTRATEGICO A OTROS SECTORES DE ACTIVIDAD
Peculiaridades del sector pblico:
El entorno en el que se mueven estas organizaciones es muy diferente al de las empresas
mercantiles. La rivalidad competitiva no se puede analizar mediante las cinco fuerzas de
Porter. La competencia esta menos definida o no es existente porque muchas veces se
mueve en una situacin monopolstica. En general necesitan enunciar sus decisiones
estratgicas de forma diferente a cualquier empresa mercantil cuyos productos compiten
en mercados realmente competitivos.
Los propietarios de estas organizaciones son los ciudadanos.
3. Principales peculiaridades del proceso de elaboracin del plan:
3.1 Anlisis de la situacin: Debe hacerse a partir del anlisis de la situacin externa e
interna de la organizacin en cuestin.
En el anlisis de la situacin interna se estudiaran las siguientes variables: definicin de la
actividad; autoevaluacin; evolucin de los ingresos; evolucin de los principales
indicadores; y estudio de las principales funciones y/o reas de servicios.
En el caso del anlisis de la situacin externa debe realizarse de forma muy diferente:
El objeto del anlisis del entorno. Donde analizaremos, por tanto, factores de tipo
econmico, tecnolgico, poltico-legislativo y/o social.
Para el anlisis de mercado sugerimos hacer un anlisis de los principales referentes. Su
propsito es analizar la forma en que los principales referentes se posicionan en el
mercado.
3.2. Diagnostico de la situacin:
El anlisis DAFO ser aqu, la herramienta fundamental para realizar el diagnostico de la
situacin. Es muy conveniente completar este diagnostico con la identificacin de los retos
estratgicos.
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