Estrategias para Una Estructura Responsable

ESTRATEGIAS PARA UNA REESTRUCTURACIN RESPONSABLE
ESTRATEGIAS PARA UNA

REESTRUCTURACIN RESPONSABLE
artculo
WAYNE F. CASCIO
Professor of Management at the University of Colorado, Denver.
A medida que las organizaciones luchan por fortalecer sus posiciones competitivas, la reduccin del personal sigue siendo un
elemento preferido de las estrategias de reestructuracin. Su objetivo es reducir los costes operativos como una frmula para
incrementar las ganancias y los precios de las existencias. Sin embargo, un estudio realizado por S&P entre 500 firmas, de 1985 a
2000, sac a relucir serias dudas sobre los beneficios a largo plazo de esta perspectiva. El propsito de este artculo es sugerir
diversas perspectivas alternativas para la reestructuracin. En contraste con la reduccin del personal, una estrategia que observa a
las personas como costes a ser recortados, una estrategia responsable de reestructuracin observa a las personas como recursos que han
de ser desarrollados. Este enfoque reconoce que la gente es la fuente de la innovacin y la renovacin, especialmente en las
organizaciones sustentadas en la suma de conocimientos, y que el desarrollo de nuevos mercados, clientes y flujos de ganancias
depende del uso competente que una compaa haga de sus recursos humanos. Este artculo presenta ejemplos de compaas y
hallazgos basados en investigaciones que ilustran los errores que hay que evitar y los pasos afirmativos que hay que tomar cuando
se realiza una reestructuracin responsable.
LA REDUCCIN DEL PERSONAL: EL MONSTRUO

SIGUE VIVO
os vaivenes del empleo en el mercado laboral
que caracterizaron a los aos noventa no han
desaparecido. Si ha ocurrido algo, es que su
ritmo se ha acelerado. Sin embargo, la
mentalidad del trabajador libre de fines de los
noventa que motivaba a mucha gente a dejar un
empleo para ganar un 5% ms en otro, una estrategia
que beneficiaba a ms hombres que mujeres1, est
acabada. Los despidos estn de vuelta y con sed de
venganza. As, en 2001 las empresas en Estados
Unidos registraron el despido de casi dos millones de
trabajadores, incluyendo firmas como American
Express, Lucent, Hewlett-Packard y Dell, que
realizaron mltiples rondas de despidos a lo largo del
ao. Solo entre el 11 de septiembre de 2001 y el 1 de
febrero de 2002 las compaas anunciaron una
reduccin de 999.000 empleos2! Los 443.134
recortes de empleo registrados en el primer
cuatrimestre de 2002 excedieron en un 9% a los de
ese mismo perodo en 20013. Las empresas medianas
y grandes fueron las que ms despidos anunciaron, y

estos incluyeron a trabajadores de todas las categoras,
desde las ms bajas hasta las ms altas. Un estudio de
Bain & Companys Worldwide Strategy Practice
mostraba que en 2000, por ejemplo, el 22% de los
Presidentes de las compaas comerciales ms
conocidas bien perdieron su empleo o se retiraron, en
contraste con el 13% de 19994. Morgan Stanley
estima que cerca del 80% de los despidos en Estados
Unidos inclua a trabajadores de cuello blanco con
buen nivel de formacin. Segn el jefe de economa
de Morgan Stanley, esto se debi a que el 75% de los
12,3 millones de empleos nuevos creados entre 1994
y 2000 fueron de trabajadores de cuello blanco. Lo
que las compaas crearon, es lo que ahora estn
reduciendo.
Morgan Stanley estima que cerca del 80%

de los despidos en Estados Unidos inclua
a trabajadores de cuello blanco con buen
nivel de formacin.
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R E V I S T A D E E M P R E S A N0 4 Abril 2003 Junio 2003

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Hay diferencias de gnero en la tendencia de los

despidos y en sus consecuencias? Una muestra de
datos longitudinal en ms de 4.000 grandes compaas
australianas en el perodo 1990-1998 descubri que
los hombres haban sido ms susceptibles de sufrir los
recortes de empleo que las mujeres, pero que el
porcentaje de las mujeres que conseguan otro empleo
tras haber sido despedidas a causa de un recorte era
menor que el de los hombres5. Las evidencias indican
que tales interrupciones profesionales tienen
consecuencias particularmente negativas en el futuro
salarial de las mujeres6.
propsito era examinar las relaciones entre los

cambios en el desempeo laboral y financiero.
Colocamos a las compaas en una de las siete
categoras mutuamente excluyentes basadas en su
nivel de variacin de empleados y en el de variacin
de instalaciones y equipos (recursos). Luego
analizamos el desempeo financiero de las firmas
(rentabilidad y ganancias totales de las acciones
comunes) de un ao antes a dos aos despus de las
reformas en el empleo. Examinamos los resultados en
las firmas de cada categora con un criterio
independiente pero tambin basado en el ajuste de las
industrias7.
LA LGICA ECONMICA QUE CONDUCE A LOS

RECORTES DE EMPLEOS
En nuestro estudio ms reciente, observamos un total

de 6.418 acciones de cambio en las compaas de S&P
500 en el periodo de dieciocho aos comprendido
entre 1982 y 2000. Al igual que nuestros estudios
previos, no encontramos evidencias significativas ni
consistentes de que la reduccin de empleos hubiera
mejorado el desempeo financiero, si este se mide
segn los beneficios generados por los recursos o por
los ajustes de la industria sobre sus recursos.
Por qu motivo el recorte de empleos es una

estrategia tan pujante en las empresas de todo el
mundo? La lgica econmica es directa. Empieza con
la premisa de que realmente slo hay dos maneras de
hacer dinero en los negocios: o reduces tus costes o
incrementas tus ganancias. Cul es ms predecible:
costes futuros o ganancias futuras? Cualquiera que
realiza desembolsos mensuales conoce que los costes
futuros son con gran diferencia ms predecibles que
las ganancias futuras. El coste de los salarios
representa un gasto fijo, de modo que al recortarlos, y
si se mantienen otros gastos estables, uno debera
reducir sus costes generales. La reduccin de costes se
traduce en incrementos de ganancias, y las ganancias
conducen a la subida del precio de las acciones.Y la
subida del precio de las acciones hace felices a los
analistas e inversores. La frase clave es: si se
mantienen otros gastos estables. Como veremos, los
otros gastos no suelen mantenerse estables, y, por
tanto, los beneficios anticipados del recorte de
puestos no siempre se materializan.
QU NOS MUESTRAN LOS ESTUDIOS SOBRE

LAS CONSECUENCIAS ECONMICAS DE LOS
RECORTES DE EMPLEOS?
En una serie de estudios que inclua datos de 19821994, 1995-2000 y 1982-2000, mis colegas y yo
examinamos datos financieros y de empleo de las
compaas clasificadas por Standard & Poors 500.
S&P 500, uno de los registros ms usados
mundialmente para medir el desempeo de las firmas
estadounidenses. Incluye a las compaas lderes en las
industrias de vanguardia y registra 500 productos
elegidos por el tamao de su mercado, su liquidez y
la representacin industrial de su grupo. Nuestro
No encontramos evidencias significativas

ni consistentes de que la reduccin de
empleos hubiera mejorado el desempeo
financiero, si este se mide segn los
beneficios generados por los recursos o
por los ajustes de la industria sobre sus
recursos.
Las estrategias de recorte, sean de recorte de empleos
o de recursos, no generaron ganancias de largo plazo
que fueran significativamente mayores que aquellas
generadas por las de empleados estables, es decir,
aquellas compaas en las que la cantidad de
empleados no vara en ms de un +/- 5%.
Esta conclusin difiere de la que extrajimos en
nuestro anlisis anterior de datos de 1982 a 19948. En
aquel estudio, concluimos que algunos tipos de
reduccin, como los recortes estratgicos, generaban
mayores beneficios que los de las organizaciones con
empleados ms estables en sus industrias. Sin
embargo, cuando los datos de 1995 a 2000 se
aadieron a los originales de 1982-1994, surgi una
nueva figura. Esta mostraba con claridad que, por lo
menos durante el perodo de nuestro estudio, no era
posible que las compaas avanzaran o
67
retrocedieran en su camino a la prosperidad. Ms

bien, slo mediante el incremento de sus negocios
(crecimiento estratgico) las firmas podan superar a
las de empleados estables as como a sus propias
industrias en trminos de rentabilidad y ganancias
netas en sus acciones comunes. Con respecto a tales
ganancias, los crecimientos estratgicos generaron un
41% ms que las de compaas con empleados
estables hacia el final de ao dos.
Esto no quiere decir que las firmas no deberan hacer
reducciones. A decir verdad, muchas compaas han
hecho recortes y se han reestructurado
satisfactoriamente para mejorar su productividad.
Tambin lo han hecho realizando despidos como
parte de un plan de negocios ms amplio. Como
ejemplos, consideremos a Sears Roebuck &
Company y Praxair, Inc. En enero de 2001 Sears
recort 2.400 empleos como parte de una
reestructuracin que requera el cierre de 89 tiendas
y una variedad de pequeos negocios. Las ganancias
rozaron el 30% en seis meses. Praxair Inc., un
proveedor de gasas y abrigos de 5.000 billones de
dlares, suprimi 900 empleos en septiembre de 2001
en respuesta a la recesin econmica. No obstante, al
mismo tiempo anunci iniciativas diseadas para
remontar el descenso, incluidas dos nuevas plantas
para productos cuya demanda estuviera en alza. Cul
fue el resultado? El valor de sus ganancias roz el
30% en los tres meses siguientes.
A ello se aade que la productividad y la
competitividad de muchas firmas han crecido en los
aos recientes. Sin embargo, la leccin de nuestro
anlisis es que las compaas no pueden asumir
simplemente que los despidos sean un remedio rpido
que conducir, necesariamente, a la mejora de la
productividad ni al incremento del rendimiento
financiero. La verdad es que los despidos, por s solos,
no constituyen una estrategia empresarial que sea en
gran medida acertada. As, cuando Palm Inc. suprimi
250 empleos en un esfuerzo por reducir costes
despus de que disminuyera la demanda de un
producto que se haba lanzado con retraso, las
acciones perdieron casi la mitad de su valor en un
solo da y nunca se recuperaron. Como respuesta, la
jefa de finanzas de Palm, Judy Bruner, seal: Haba
muchas preguntas sobre la viabilidad de los negocios9.
Dentro de poco, es posible que los recortes de
empleos no generen necesariamente los beneficios
que persiguen los directivos. Estos deben ser muy
68
cautelosos en el momento de implementar una

estrategia que puede implicar costes tan traumticos
en los empleados, tanto en aquellos que se van como
en los que se quedan10. Los directivos tienen que estar
seguros de los recursos de que disponen para
ganancias futuras y medirlos cuidadosamente frente a
todos los costes, incluyendo los costes aadidos que
tendrn que hacer en la subsecuente ampliacin de
contrataciones una vez que las condiciones
econmicas mejoren.
CUL ES LA DIFERENCIA EN LOS ACTUALES

DESPIDOS EN ESTADOS UNIDOS?
Los recortes que las firmas en Estados Unidos estn
haciendo hoy en da difieren de maneras muy
importante de aquellos que se hicieron en los aos
noventa.
DESPIDOS PREVENTIVOS EN GRANDES COMPAAS
Hoy en da los recortes de empleos no slo se dan en
compaas grandes y alicadas que intentan salvarse a
s mismas, como era el caso frecuente a principios de
los noventa (como IBM, Sears). Tambin se producen
en compaas pujantes que desean reducir los costes e
impulsar las ganancias mediante la reduccin en sus
cuentas (como Goldman Sachs y AOL). Pretenden as
adelantarse a los tiempos difciles en lugar de
reaccionar simplemente ante ellos. Estos son despidos
radicales, preventivos, de primera mano11. Por otro
lado, las compaas pequeas, especialmente las
fbricas pequeas, tienden a resistirse a los despidos
en un intento por proteger la inversin sustancial que
han hecho en encontrar y capacitar a sus
trabajadores12.
EL REAJUSTE DE LAS CAPACIDADES
COMPLEMENTARIAS
Al mismo tiempo que las compaas despiden a parte
de sus empleados, van contratando a otros, que son,
presumiblemente, gente con capacidad para ejecutar
las nuevas estrategias. Segn la encuesta anual que la
Asociacin Americana de Empresas aplica entre las
compaas que la componen que en suma emplean
a una cuarta parte de los trabajadores en Estados
Unidos, el 36% de las firmas que eliminaron
empleos en los doce meses previos sealaron que
tambin haban creado nuevos puestos. Esto llegaba
al 31% en 199613. A medida que las empresas pierden
empleados en un departamento, van aadiendo
personal con capacidades distintas en otros, con lo
cual reajustan continuamente su fuerza de trabajo
para que se adapte al trabajo disponible y responda

con rapidez a los vaivenes de las demandas de
productos y servicios. Lo que hace posible esta
flexibilidad es el incremento de los contratos
temporales de trabajadores14. En un da tpico, estos
permiten que las compaas cubran un 12% de sus
necesidades de personal. En das ms intensos, llegan
a cubrir el 20% de puestos15.
A medida que las empresas pierden

empleados en un departamento, van
aadiendo personal con capacidades
distintas en otros, con lo cual reajustan
continuamente su fuerza de trabajo para
que se adapte al trabajo disponible y
responda con rapidez a los vaivenes de las
demandas de productos y servicios.
LA SIMPATA HACIA EL EMPLEADOR PUEDE HACER
JUSTIFICABLES LOS DESPIDOS Y EVITA UNA
PERSONALIZACIN DE LA EXPERIENCIA
Desde la perspectiva de los empleados, los despidos
tienen una caracterstica nueva. Hay cada vez ms
directivos que informan regularmente a sus trabajadores
sobre la situacin econmica de sus compaas. Esta
informacin da cuenta y de hecho prepara a los
empleados sobre lo que les puede sobrevenir. En este
caso, a muchos los despidos les parecern justificados
por el decaimiento del crecimiento econmico, el
receso de la rentabilidad corporativa y la cada de los
precios de las acciones. Cuando el despido es sbito,
suele ser traumtico para empleados que no esperaban
pasar por esa experiencia por segunda y a veces tercera
vez antes de cumplir los 50 aos16.
CENTROS DE RECOLOCACIN COMO SALAS DE
CONTRATACIN
En Estados Unidos, los centros de recolocacin se
han convertido en las nuevas plazas de contratacin
para quienes buscan un trabajo tras haber sufrido un
despido. Como seala el gerente principal de la
oficina en Nueva York del centro de recolocacin
Right Associates: Estas personas no estn
avergonzadas, pero se sienten desubicadas y tienen
rabia. Estuvieron haciendo una carrera, y ahora estn
intentando colocarse de nuevo en la carrera. Right
ha rediseado sus oficinas para acomodarlas a las
nuevas realidades generadas por los recortes de
empleos. En lugar de oficinas cerradas y cubculos,
donde se ubicaba a los trabajadores despedidos por las

reducciones de los aos noventa mientras buscaban
trabajo, ahora hay ms paredes de cristal y entornos
abiertos donde los despedidos del siglo XXI pueden
conocerse entre s. Socializan y pueden incluso
recrear el ambiente de una oficina. Como apunta el
gerente principal, nos tom un tiempo reconocer
que esto se haba vuelto importante.
LOS DESPIDOS EN OTROS PASES

El fenmeno de los despidos no est limitado a
Estados Unidos. Tambin Asia y Europa han sido
bastante golpeadas por l. Las compaas de chips y
electrnica han eliminado decenas de miles de
empleos el ao pasado a medida que las tecnologas
de la informacin caan y creca una fiera
competencia de rivales del exterior en sus lneas
bsicas. Firmas con altos perfiles como Hitachi,
Fujitsu, NEC, Toshiba, Matushita Electric Industrial y
Sony han hecho grandes recortes, al igual que Mazda
en la produccin automovilstica17. En Hong Kong, en
una encuesta reciente, el 43% de las empresas
planearon despedir empleados en 2002; mientras en
China, entre 1998 y 2001, ms de 25,5 millones de
personas fueron despedidas de las empresas pblicas.Y
se calcula que para 2006 otros 20 millones habrn sido
despedidos de las empresas pblicas tradicionales18.
El fenmeno de los despidos no est

limitado a Estados Unidos. Tambin Asia y
Europa han sido bastante golpeadas por l.
La incidencia de los despidos vara en los diferentes
pases de Europa Occidental. Las leyes laborales en
pases como Italia, Francia, Alemania y Espaa hacen
que a las compaas les resulte difcil y costoso despedir
a los trabajadores. En Alemania, por ejemplo, por ley
todas las redundancias deben ser negociadas al detalle
por un Consejo de Trabajadores, que es una entidad
obligatoria en cualquier gran compaa alemana y que
suele tener voto en las decisiones sobre despidos. An
ms, el establecimiento de los trminos del despido es
espinoso, pues las leyes al respecto son vagas y los
tribunales alemanes suelen ordenar compensaciones si
los trabajadores denuncian haber sido despedidos
mediante procedimientos inadecuados. En Francia los
despidos son raros. Por ejemplo, antes de su reciente
bancarrota, el fabricante de electrodomsticos
Moulinex, considerado en un tiempo como un icono
de la industria francesa, intent repetidamente
69
reestructurarse en 2001 pero el gobierno socialista de

entonces bloque la iniciativa porque sus planes de
reformas implicaban despidos. Hoy en da, incluso si las
compaas ofrecen compensaciones generosas por los
despidos de trabajadores franceses, como lo hicieron
Michelin y Marks & Spencer en 2001, el simple
anuncio de los despidos genera una tormenta poltica19.
Las empresas multinacionales enfrentan este problema
de diversas maneras. Una estrategia es trasladarse a
otros pases de los 15 estados que componen la
Unin Europea, donde las leyes laborales sean ms
flexibles. As, Gran Bretaa ha atrado a las plantas
ensambladoras de coches de Nissan Motor Company
y PSA Peugeot Citron, mientras Irlanda acoge las
operaciones de grandes compaas estadounidenses de
tecnologa, como Microsoft e Intel. Una segunda
estrategia practicada por multinacionales como General
Motors y Ford, es trasladar la produccin hacia Europa
del Este,Turqua y otras reas menos costosas20.
Sin embargo, en las multinacionales europeas son ms
frecuentes los despidos al estilo Estados Unidos. As la
multinacional de msica EMI, con base en Londres,
para enfrentarse a un mercado global en declive y a la
creciente amenaza de la piratera por internet, anunci
recortes que afectaran al 18% de sus trabajadores. La
firma LM Ericsson, con base en Estocolmo, conocida
por ser la mayor fabricante de equipos para las redes
de telfonos mviles y por realizar operaciones en 140
pases, tena 107.000 empleados en abril de 2001. Para
enero de 2002, estos se haban reducido a 85.000 y en
abril de 2002 se anunci el recorte adicional de otros
17.000 empleos21. Tales recortes masivos corporativos y
personales hacen surgir nuevamente importantes
preguntas sobre los beneficios a largo plazo de las
estrategias que enfatizan la reduccin de la fuerza de
trabajo. Para poner este tema en perspectiva, tomemos
un elemento clave del xito empresarial en el nuevo
milenio: el concepto de innovacin.
EL CONCEPTO DE INNOVACIN EMPRESARIAL

Tal como apunta Gary Hamel en su libro Leading the
Revolution (Liderando la revolucin) (2000), la era del
crecimiento progresivo ha terminado. Su lema ms
rpido, mejor y ms barato es aplicado por cada vez
menos compaas. Hoy en da el cambio ha
cambiado.Ya no es ms el factor aditivo. Su
movimiento ha dejado de ser el de la lnea directa.
En muchas industrias, este es hoy discontinuo,
abrupto y claramente no lineal, al mismo tiempo que
70
muchas ideas y desarrollos comerciales radicalmente

diferentes han hecho obsoletos los productos y
servicios previamente imperantes22. Quiz el mayor
cambio de todos ha sido internet, que ha vuelto
irrelevante la distancia geogrfica.
En la era del incremento progresivo, las compaas
realizaban planificaciones rigurosas, mejoras
continuas, controles de procesos estadsticos,
programas sigma seis de garantas de calidad,
reingeniera y planificacin de los recursos
empresariales23. Si las compaas perdan algo que
estuviera cambiando en el ambiente por ejemplo en
televisores, equipos de msica, y otros consumibles
electrnicos, en los aos setenta y ochenta haba
plenitud de tiempo para recuperarse.
Hoy en da, si una compaa pierde un desarrollo nuevo
clave, por ejemplo en telfonos digitales, subastas por
internet, o redes corporativas externas (redes que
conectan a las firmas con sus proveedores o clientes, es
decir, con la cadena entera de valores), tal vez no se
recupere nunca. Como ejemplo de esto ltimo,
consideremos la planificacin de recursos empresariales
(PRE). Las compaas emplean a ejrcitos de
consultores para que les ayuden a integrar el PRE en las
operaciones internas como las de compras, fabricacin y
contabilidad.Tales actividades son importantes y tiles,
pero ahora las empresas usan internet para conectarse
con los proveedores y clientes. Muchos consultores de
PRE (y sus compaas) no son expertos en esta rea, e
internet es la gran ola del futuro.
La gestin en la era industrial es algo indispensable
en un mundo post industrial. Nunca antes ha habido
una necesidad tan grande de liderazgo visionario y de
capacidad para manejar los cambios con eficacia. Hoy
en da el desafo es pensar de manera diferente;
moverse ms all de la gestin cientfica y adelantarse
(mejorar continuamente). Como Hamel indica, hoy
en da la clave no est en la acumulacin paulatina de
conocimiento cientfico, sino que recae en la
imaginacin humana. En un mundo que no es lineal,
slo las ideas no lineales crearn nueva riqueza y
conducirn a mejoras radicales para el bienestar
humano.
Hoy en da el desafo es pensar de manera

diferente; moverse ms all de la gestin
cientfica y adelantarse (mejorar
continuamente).
Hoy el punto de partida no es un producto o un

servicio. Es el concepto empresarial completo. He
aqu algunos ejemplos:
La telefona por internet (el uso de las facilidades
de internet, donde la transmisin de la voz es slo
una forma de comunicacin) frente a otras redes de
comunicacin de voz (por ejemplo, los telfonos,
que slo permiten la transmisin de la voz).
creadoras de riqueza? Sin duda esto no se logra

mediante recortes de empleos indiscriminados, ni
intentando imitar las prcticas ms eficaces de otras
compaas. Ms bien, una tarea clave de los lderes es
que creen un ambiente donde pueda florecer la
creatividad e imaginacin de los empleados en todos
los niveles. En muchos casos, hacer esto requiere de
un cambio radical en la mentalidad de los directivos
en todos los niveles. Esta nueva mentalidad se
denomina reestructuracin responsable.
Comprar un seguro por internet frente a desplazarse

hasta una agencia.
QU ES LA REESTRUCTURACIN RESPONSABLE?
Buscar un trabajo en Monster.com frente a buscarlo
en los anuncios publicados en un peridico local.
Bajar msica de los archivos MP3 frente a
comprar CDs en una tienda de msica.
Comprar en cooperativas virtuales (Mercata.com)
frente a comprar en un centro comercial.
Hoy el punto de partida no es un producto

o un servicio. Es el concepto empresarial
completo.
La lista es interminable. Ahora, indaguemos en lo que
no es el concepto de innovacin empresarial.
LO QUE NO ES EL CONCEPTO DE INNOVACIN

EMPRESARIAL
Algunas estrategias de moda hoy en da son la
creacin de empresas innovadoras en reas no
gravitacionales, las compras de ida y vuelta de
acciones, las acciones sectoriales y los programas de
eficiencia. Todas ellas liberan riqueza pero no la crean24.
Esto es ingeniera financiera, no un concepto de
innovacin empresarial. Las estrategias de este tipo no
crean nuevos clientes, mercados o fuentes de
beneficios. Su nico propsito es exprimir un poco
ms la riqueza generada por las estrategias de ayer. Es
cierto que el dinero habla, pero no piensa. Las
mquinas trabajan con eficiencia, pero no inventan. El
pensamiento y la invencin slo provienen de la
nica fuente real y de largo plazo de innovacin y
renovacin que posee una organizacin: un personal
inteligente y bien capacitado.
Cmo puedes incrementar la probabilidad de que en
tu organizacin emerjan ideas radicales, nuevas y
En 1995, escrib una publicacin para el

Departamento de Estado de Trabajo titulada Guide to
Responsible Restructuring (Gua para la reestructuracin
responsable)25. A medida que investigaba las medidas
que varias compaas, grandes y pequeas, pblicas y
privadas, adoptaron en sus esfuerzos para
reestructurarse, lo que me result evidente era que las
compaas se distinguan por la manera de ver a sus
empleados. Se podra hacer una separacin clara de
ellas en dos tipos. El primer grupo, con diferencia el
ms grande, consideraba a los empleados como costes
que reducir. El otro, bastante ms pequeo, los
observaba como valores que desarrollar. Ah yace la
mayor diferencia de las medidas que tomaron para
reestructurar sus organizaciones:
Los empleados como costes que recortar: estas
organizaciones son las que aplican reduccin de
empleos. Constantemente se preguntan: Cul es
el nmero mnimo de empleados que necesitamos
para mantener en marcha la compaa? Cul es el
nmero bsico e irreductible de empleados que el
negocio requiere?
Los empleados como valores que desarrollar: estas
organizaciones son las que realizan reestructuraciones
responsables. Constantemente se preguntan: Cmo
podemos cambiar nuestra manera de hacer los
negocios de modo que podamos usar el personal que
tenemos con ms eficacia?
Los reduccionistas ven a los empleados como materiales,
como carpetas o bombillas elctricas que pueden ser
intercambiadas o sustituidas una tras otra. Esta es la
mentalidad del usar y tirar: utilzalos cuando los
necesites; retralos cuando ya no hagan falta. En
contraste, los reestructuradores responsables ven a sus
empleados como fuentes de innovacin y renovacin.
Ven en ellos el potencial para hacer crecer sus negocios.
71
EL RIESGO ESCONDIDO DE LOS RECORTES PARA

LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE
Las organizaciones de aprendizaje, tanto en las firmas
de alta tecnologa como en la industria de servicios
financieros, dependen en gran medida de sus
empleados; de la capacidad de sus reservas de capital
humano para innovar y crecer. Las organizaciones de
aprendizaje se componen de redes donde las
interrelaciones entre los individuos, es decir, las redes
sociales, generan aprendizajes y conocimientos. Este
conocimiento bsico constituye la memoria de una
compaa.Ya que un solo individuo tiene mltiples
relaciones en una organizacin como esta, la
reduccin de empleos indiscriminada y no selectiva
tiene el potencial para infligir un dao considerable
en la capacidad de aprendizaje y memoria de la
organizacin26. Este dao es mucho mayor que el que
implica el simple reordenamiento de los individuos.
Cuando uno considera las mltiples relaciones
generadas por un individuo, est claro que la
reestructuracin que conllevan los recortes de empleo
significativos puede infligir daos y producir una
prdida considerable de porciones de la memoria
organizacional. Tal prdida perjudica los procesos y
operaciones que se estn llevando a cabo, priva de los
contactos actuales y puede conducir a una prdida de
oportunidades empresariales que estaban por llegar.
Qu tipos de organizaciones son las que corren
mayor riesgo? Aquellas que operan en industrias de
rpida evolucin, como las biotecnolgicas,
farmacuticas y de software, donde la supervivencia
depende de la capacidad de la firma para innovar
constantemente.
Cuando uno considera las mltiples

relaciones generadas por un individuo,
est claro que la reestructuracin que
conllevan los recortes de empleo
significativos puede infligir daos y
producir una prdida considerable de
porciones de la memoria organizacional.
DIEZ ERRORES QUE HAY QUE EVITAR AL
REESTRUCTURAR
La reduccin de una organizacin de aprendizaje no
es el nico error que algunas compaas cometen. He
aqu otros que hay que considerar y de los que vale la
pena aprender27:
72
1. Fallos por no tener claros los objetivos a corto y largo

plazo. Siempre hay que preguntarse: Qu es lo que
nuestros clientes demandan de nosotros y de qu
manera la reestructuracin afectar nuestra
capacidad para cubrir esas expectativas?28.
2. Aplicacin de recortes de empleos como la primera y no
como la ltima medida. A veces, las empresas aplican
recortes porque ven que sus competidores lo estn
haciendo. Esta es una respuesta clnica, por la que
los ejecutivos de distintas compaas siguen las
acciones de otro en situaciones de incertidumbre29,
pero yerran al no considerar medidas alternativas
para la reduccin de costes. Tales alternativas
pueden ser: posponer nuevas contrataciones, reducir
los incrementos salariales, revocar ofertas de trabajo
nuevas, liberalizar salarios y promociones y pedir a
los trabajadores que tomen vacaciones no pagadas 30.
3. Recortes no selectivos. Por lo general, los recortes
no aciertan. Sucede con los recortes que aplican el
criterio de despedir al ltimo que ingres (que
hacen que la empresa se desprenda de toda la
brillantez de su personal joven), los despidos de
gente que est por debajo de ciertas jerarquas (por
lo que las compaas con altas direcciones
voluminosas se hacen an ms voluminosas en sus
niveles altos), o el relevo de todos los mandos
medios (por lo que las empresas pierden una
riqueza de experiencias y relaciones)31. Tienen
todos los departamentos y empleados igual valor
para la firma? Probablemente no. Con respecto a los
empleados, hay que pensar en trminos de
desempeo y de las posibilidades de reemplazo 32.
Los trabajadores que tengan un desempeo alto y
sean difciles de reemplazar son los ms valiosos.
Ellos son las estrellas de los que las empresas
dependen para innovar, para crear nuevos mercados
y nuevos clientes. Haga todo lo posible para
retenerlos.
4. Fallos al cambiar la manera en que se realiza el
trabajo. Algunas firmas se equivocan al creer que
pueden seguir haciendo productos o prestando
servicios de la misma manera que antes de hacer los
recortes. Tambin se equivocan al considerar que
esto se soluciona cambiando la manera de realizar el
trabajo. Simplemente pasan a encargar la misma
cantidad de tareas a un nmero menor de
empleados. Esta perspectiva de pura reduccin de
personal no conduce a mejoras en la rentabilidad
ni en las ganancias totales netas en las acciones33.
5. Errores para implicar a los trabajadores en el proceso de

reestructuracin. Es una obviedad sealar que los
empleados estarn ms dispuestos a respaldar aquello
que han ayudado a crear. An as, muchas iniciativas
de reestructuracin fallan al no implicar a los
trabajadores en las decisiones, sean sobre el proceso o
sobre los resultados esperados. En consecuencia, los
empleados se sienten desposedos y desamparados, y
se da una incertidumbre general en la organizacin.
Por el contrario, cuando se pregunta a los empleados
por los principales estmulos y factores de motivacin
que reciben de sus superiores, las respuestas ms
frecuentes fueron oportunidades para participar en
las decisiones34.
sobrevivientes buscan seales. Se trat con justicia,

dignidad y respeto a los despedidos? Por qu
debera yo seguir aqu? Qu nuevas oportunidades
puedo tener si elijo quedarme? Hay alguna
estrategia empresarial nueva que nos ayude a hacer
un mejor trabajo para competir en el mercado?
6. Fallos para comunicar abierta y honestamente. Los fallos

para ofrecer comunicaciones peridicas y continuas
no slo contribuyen a enrarecer la atmsfera de
incertidumbre, tampoco hacen nada para disipar los
rumores. La comunicacin abierta y honesta es
crucial si se pretende que los empleados confen en
lo que los directivos dicen, y la confianza es crucial
para lograr una reestructuracin exitosa35. La gente
confa en los lderes que se dan a conocer a s mismos
y a sus posiciones de manera clara36.
10. Fallos al evaluar los resultados y aprender de los

errores. En la mayora de empresas, la reestructuracin
no consiste en un proceso nico y compacto. En mi
investigacin he encontrado que a menos que las
compaas sean tajantemente honestas sobre los
procesos y resultados de sus iniciativas de
reestructuracin, sern susceptibles de repetir los
mismos errores una y otra vez. No sienta temor de
pedir la opinin de los empleados y directivos en
todos los niveles: Qu es lo que ms y menos te
gusta de nuestra reestructuracin?. No tenga temor
de preguntar a los clientes si la compaa est
respondiendo ahora a sus necesidades con ms
eficacia, ni de pedir sus sugerencias sobre cmo
conseguirlo.
7. Trato impropio a quienes pierden sus trabajos. Otros

errores cruciales proceden de los fallos al tratar a los
despedidos con dignidad y respeto (por ejemplo,
dndoles compensaciones que les aseguren un
tiempo); fallos para capacitar a los supervisores en la
manera de abordar los factores emocionales; y fallos
para proveer asistencia a los empleados que se van
(financiera, asesora, colocacin, recolocacin,
capacitacin)37.
8. Fallos para dirigir a los sobrevivientes con eficacia. La
moral para trabajar suele ser la primera vctima de
los recortes pues hace que los sobrevivientes se
vuelvan poco creativos, ensimismados y sientan
aversin a los riesgos38. Muchas empresas subestiman
el dao emocional que sufren los sobrevivientes al
ver cmo se despide a otros. En efecto, un hecho
destacado que muestran las investigaciones es que
con frecuencia los sobrevivientes sufren altos niveles
de estrs, agotamiento, incertidumbre sobre sus
nuevos papeles en la organizacin y una sensacin
general de deslealtad39. En ambientes sindicalizados,
los recortes pueden ocasionar huelgas, el incremento
de las bajas, conflictos en el lugar de trabajo y
relaciones endebles entre los supervisores y los
miembros del sindicato40. En efecto, los
9. Ignorar los efectos en las otras partes implicadas. Adems

de los sobrevivientes y las vctimas, es importante
pensar en las consecuencias potenciales de la
reestructuracin en los clientes, proveedores,
accionistas y en la comunidad local. Un programa lo
suficientemente integral aborda y gestiona las
consecuencias en cada uno de estos grupos.
A menos que las compaas sean

tajantemente honestas sobre los procesos y
resultados de sus iniciativas de
reestructuracin, sern susceptibles de
repetir los mismos errores una y otra vez.
TRES ESTRATEGIAS DE REDUCCIN PARA UNA

REESTRUCTURACIN RESPONSABLE
Despus de haber visto los errores que cometen
muchas empresas, examinemos ahora tres estrategias
de reestructuracin responsable que algunas
compaas estn desarrollando con eficacia. Estos
ejemplos en ningn caso son exhaustivos, pero
representan estrategias aplicadas por empresas en una
variedad de industrias (servicios financieros,
consultoras de gestin, altas tecnologas,
telecomunicaciones y manufacturas) y pases (Estados
Unidos y Singapur).
73
CHARLES SCHWAB & COMPANY: APLICA LA

REDUCCIN DE EMPLEOS COMO LA LTIMA OPCIN;
Y AL MISMO TIEMPO, REINVENTA TU NEGOCIO
Al finalizar el segundo cuatrimestre de 2001, los
ingresos por comisiones de Schwab eran un 57% ms
bajos que los picos que alcanz en los 15 meses
anteriores. Las ganancias generales descendieron un
38%, las prdidas sumaban 19 millones de dlares y
las acciones haban cado un 75% desde su valor ms
alto. Haba algo que eliminar. De qu manera
respondi la compaa? Dio cinco pasos antes de
finalmente reducir su personal41.
Cuando el ao anterior Schwab empez a ver que
sus negocios se deterioraban, paraliz los proyectos
que estaban por iniciarse y recort gastos de
comidas, viajes y entretenimiento para los
empleados. La direccin de la empresa se ocup
de explicar a los empleados la naturaleza temporal
de estos recortes42.
A medida que se haca clara la necesidad de
mayores ahorros, se redujeron los pagos de los
altos ejecutivos: un 50% a cada uno de los dos
Presidentes de la compaa, 20% a los
Vicepresidentes ejecutivos, 10% a los Ejecutivos
principales y 5% a los Vicepresidentes.
Invit a los empleados a que tomaran vacaciones y
bajas sin paga de hasta 20 das.
Los directivos designaron algunos viernes para que
fueran voluntariamente tomados como das libres
sin paga por los empleados que no tuvieran
clientes que atender.
Slo despus de que la recesin se agudizara de
nuevo, al final del segundo cuatrimestre de 2001, la
compaa anunci los despidos de 2.000 de sus
25.000 trabajadores. Aun as, las compensaciones
por despido incluan un bono de 7.500 dlares para
cualquier empleado que volviera a ser contratado
en los 18 meses siguientes.Tambin incluan entre
500 y 1.000 opciones de compra de acciones, pagos
en efectivo para cubrir el incremento del coste de
los seguros de salud de los despedidos y una amplia
gama de servicios de recolocacin43. Algo ms, cada
uno de los despedidos casi 5.000 personas a fines
de septiembre de 2001 tena la posibilidad de
recibir una cuota de fianza de 20.000 dlares
pagada por el mismo fundador de la compaa. Esto
podra costar hasta 10.000 millones de dlares.
74
A lo largo de la ltima dcada, Schwab & Company ha

tenido un gran rcord de innovacin productiva. Quiz
su mayor innovacin fue uno de los movimientos ms
trascendentales de los aos noventa: ofrecer compras y
ventas on-line del modo ms amplio y mejor que
cualquier otro, pese a que implicaba reducir a casi la
mitad los costes de las comisiones. Cul fue el
resultado? A principios de 2000 Schwab poda presumir
de haber generado en diez aos unas ganancias para sus
inversores mayores que las de Microsoft!
Sin embargo, hoy en da la compaa est reinventando
su modelo empresarial. S, est recortando costes para
hacer que el uso de su web sea ms sencillo, para lo
cual ha reducido los costes elevados de trfico
telefnico y ha incrementado las tarifas a los clientes
que no usan con frecuencia sus servicios comerciales y
no resultan rentables para la firma. Pero su mayor
apuesta donde espera encontrar sus mayores ganancias
en el futuro est en un enfoque nuevo y radical para
ganar y mantener negocios. Una compaa que se
fund con el principio de no indicar nunca a sus
clientes qu acciones comprar est a punto de hacerlo,
pero mediante una frmula muy ingeniosa.
El plan es tener ordenadores que analicen las agendas
de los clientes, compararlas con una lista de acciones
generada por los ordenadores de Schwab que se ajusta
al perfil de riesgo de cada inversor y luego pasar ese
mensaje al cliente. Cuando el anlisis del objetivo se
complementa con los informes de investigacin de su
socio Goldman Sachs, y con un acceso ocasional a un
especialista en inversiones asalariado, la compaa
presume que estos pasos llenarn el espacio que falta
para ofrecer un conjunto completo de servicios a
virtualmente todos los inversores44.
Schwab est realizando una reestructuracin
responsable. Cmo? Al mismo tiempo que est
demostrando mediante sus acciones que ve a sus
empleados como valores que desarrollar, est
desarrollando un concepto de innovaciones
empresariales que le permitirn generar nuevos
clientes y nuevas fuentes de ingresos con el fin de
incrementar sus negocios.
CISCO SYSTEMS, ACCENTURE, MOTOROLA:
ESTACIONA A LOS MEJORES; RESPETA A LOS
DEMS
Una segunda estrategia de reduccin de personal es
mantener a los empleados principales y generar entre lo
que se van sentimientos de buena voluntad, incluso
fidelidad. Estados Unidos acaba de pasar por cinco aos

de recortes masivos de empleos como nunca se haba
visto en las tres ltimas dcadas. Lo impresionante es
que el porcentaje de desempleo, si bien sigue en alza,
an se mantiene en niveles histricos muy bajos.
Ciertamente, el desempleo para los trabajadores de
cuello blanco est en apenas un 2,2%45. Muchos
empresarios son cautos para no despedir a demasiados
trabajadores, tan slo por no verse buscando reemplazos
con desesperacin cuando sus nmeros vuelvan a subir.
Para evitar ese escenario, algunos han desarrollado
ingeniosos planes para estacionar a sus empleados ms
altamente cualificados hasta que la economa se
recupere, y para promover la buena voluntad, incluso la
fidelidad entre los que tengan que dejar marchar.
Muchos empresarios son cautos para no

despedir a demasiados trabajadores, tan
slo por no verse buscando reemplazos con
desesperacin cuando sus nmeros vuelvan
a subir.
Cisco Systems, que ha reducido su personal de
38.000 a 30.500 empleados y est pagando seis meses
de salario a aquellos que han firmado acuerdos de
separacin, tambin est introduciendo una versin
siglo XXI de la antigua frmula de cesin industrial.
Dentro de un programa piloto, est pagando un tercio
de su salario a 70 empleados mientras los cede a una
organizacin sin fines de lucro durante un ao. En
efecto, Cisco los est asegurando hasta el momento
en que vuelva a necesitar de ellos46.
eliminando 30.000 de los 147.000 empleos que haba

en enero de 2001, pero al mismo tiempo, no quiere
desperdiciar los resultados de sus esfuerzos de
reclutamiento a fines de los aos noventa. Cada
empleado despedido en Estados Unidos consigue un
mnimo de 8 semanas de salario en trminos de
reparacin, un beneficio que hasta fines de los noventa
no estaba disponible para los empleados de rango bajo.
Motorola tambin se ha hecho ms activa a la hora de
promocionar centros de empleo y recolocacin donde
las personas que hayan salido de la compaa puedan
recibir ayuda para aprender a redactar resmenes,
responder a entrevistas y hacer contactos48. Por qu
Motorola est llegando a esos extremos para generar
una buena voluntad entre sus empleados despedidos?
Observa estas iniciativas como herramientas tiles para
futuros reclutamientos, una vez que la economa se
revitalice y requiera de nuevas contrataciones.
PHILIPS ELECTRONICS SINGAPUR: OFRECE
CAPACITACIN, ASESORAMIENTO Y ASISTENCIA
PARA ENCONTRAR TRABAJO A LOS EMPLEADOS
DESPEDIDOS
Una tercera estrategia de reduccin para la
reestructuracin responsable es ayudar a los trabajadores
despedidos a encontrar nuevos empleos. Philips realiza
operaciones en ms de 60 pases en las reas de
iluminacin, artefactos electrodomsticos, consumibles
electrnicos, componentes, semiconductores, equipos
mdicos, negocios electrnicos y servicios tecnolgicos
de informacin. Inici sus operaciones de fabricacin
en Singapur en 196949.
En junio de 2002, Accenture, una gran firma de

consultora de gestin, recort 60 puestos de personal
de apoyo. Pero para mantener a los empleados ms
cualificados, desarroll la idea de sabticos
parcialmente remunerados. La compaa paga un 20%
del salario a estos empleados durante 6 a 12 meses,
adems de los beneficios, y deja que cada uno
mantenga un nmero telefnico, un ordenador
porttil y un correo electrnico de trabajo. Cerca de
1.000 trabajadores aceptaron la oferta. Segn el socio
de gestin de operaciones internas de Accenture, esta
es una manera de reducir costes que nos da la
capacidad de conservar gente en cuyo reclutamiento
y capacitacin gastamos mucho tiempo47.
Desde los aos ochenta, las empresas fabricantes que

operan en Singapur han seguido la tendencia global
de trasladar las fases finales de la produccin a pases
de la regin que ofrecen costes ms bajos. Ms
recientemente, la tendencia ha sido trasladarlas a
China y a nuevas economas emergentes con grandes
reservas de fuerza de trabajo barata y mercados en
expansin. En 1999, Philips Singapur sac provecho
de esta oportunidad y traslad parte de sus
operaciones de consumibles electrnicos y artefactos
electrodomsticos a China, Europa del Este y
Mxico, reduciendo as sus costes operativos y
mantenindose en Singapur. Este ejercicio de
reduccin gener un excedente de 750 operadores de
productos, tcnicos y personal de apoyo.
Motorola ha recibido un duro golpe con la recesin

global de las telecomunicaciones. Como resultado est
En un esfuerzo por mantener una fuerza de trabajo

de soporte flexible para las fases finales de
75
produccin, anticipndose a un traslado eventual

fuera de Singapur, Philips adopt las siguientes
estrategias de gestin de recursos humanos:
Se pidi a los directivos que hicieran estimaciones
y proyecciones cuidadosas y de largo plazo sobre
la fuerza de trabajo antes de contratar a nuevos
empleados.
Las vacantes deban ser cubiertas por personal de
la propia organizacin a no ser que este no
cumpliera con los requisitos.
Hizo contratos nuevos por obra en lugar de
contratos a tiempo completo para cubrir las
necesidades crecientes y para tener flexibilidad
cuando la demanda fluctuara.
Cuando qued claro que el traslado generara un
excedente de 750 empleados, la direccin inform de
la situacin al sindicato, una rama del Sindicato de
Trabajadores de Industrias Electrnicas y Elctricas
(STIEE). Trabajaron juntos para asegurar que los
trabajadores despedidos recibieran el mayor apoyo y
ayuda posible para encontrar un empleo alternativo.
Philips le dio una alta prioridad al autodesarrollo de
los empleados, con la creencia de que el personal era
su recurso ms valioso. As, se ha ganado la fama de ser
un empleador lcido y considerado y ha recibido
numeroso premios prestigiosos del Congreso Nacional
de Sindicatos (CNS) y del gobierno. Su compromiso
demostrado con sus empleados, tal como lo establece
su filosofa de gestin, es que los empleados deben ser
respetados, estimulados, alentados y se les debe dar una
igualdad de oportunidades.
Iniciativas clave en Philips

Desarrollo y formacin de habilidades para el empleo.
Junto con el STIEE y el CNS, Philips estimula a
todos los trabajadores afectados para que aprovechen
un programa que fue iniciado por el CNS: el
Programa de Re-Desarrollo de Habilidades. Este
programa ofrece atractivas ventajas formativas a las
compaas. Su objetivo es ayudar a los trabajadores,
especialmente a aquellos que son mayores y menos
cualificados, para acrecentar sus oportunidades de
encontrar empleo mediante el desarrollo de sus
habilidades. Philips alent a esos 750 trabajadores
para que se enrolaran en el Certificado de
Competencia en Mantenimiento Electrnico, una
especialidad del Programa de Re-Desarrollo de
Habilidades.
76
Asesoramiento y asistencia laboral. El da en que se

anunciaron los despidos, en diciembre de 1999, la
compaa se asegur de que todos los trabajadores
afectados estuvieran registrados en el Programa de
Asistencia Laboral del CNS, y la compaa y los
representantes del sindicato se dispusieron a dar
respuestas a las preguntas de los afectados. Ms tarde, el
Ministerio de Fuerza de Trabajo organiz una feria de
empleo y los representantes sindicales ayudaron a los
empleados afectados en su bsqueda de trabajo.
Cubrir puestos vacantes. La prioridad era asegurarse de
que los trabajadores encontraran un empleo alternativo,
para lo cual se intentaba ubicarlos en los puestos
vacantes del banco de datos del Programa de Asistencia
Laboral del CNS y del Departamento de Servicios
Laborales patrocinado por el gobierno. En diciembre de
1999, en un esfuerzo inicial, se identific que ms de
30 de los trabajadores despedidos tenan las
cualificaciones necesarias para proseguir con una
capacitacin conducente a un trabajo que requera de
habilidades adicionales; la fabricacin de placas. El
sindicato contact con ST Microelectronics, que tena
vacantes en esa rea, y consigui su acuerdo para
entrevistar a los trabajadores interesados. El sindicato
alent a los trabajadores que estuvieran cualificados o
interesados para que realizaran un curso de capacitacin
con el fin de alcanzar los requisitos que les dieran la
oportunidad de conseguir empleos mejor pagados.
Asistencia financiera. Para minimizar las penurias
econmicas, las compensaciones por despido se pagaron
segn el acuerdo de negociacin colectivo: un mes de
paga por cada ao de servicio para aquellos que hubieran
trabajado durante tres o ms aos, y una semana de paga
por cada ao de servicio para quienes hubieran trabajado
menos de tres aos en la compaa. Adems, los
trabajadores recibieron un mes de paga con el anuncio
de despido, y quienes fueron despedidos en diciembre no
dejaron de recibir el suplemento equivalente a un sueldo
normalmente pagado al finalizar el ao.
Resultados
Muchos de los empleados despedidos haban trabajado
para Philips durante ms de 20 aos, y ese haba sido su
primer empleo. Entendan que la compaa necesitaba
reducir sus costes operativos y mantenerse competitiva.
Al mismo tiempo, apreciaban el apoyo que recibieron
tanto por la direccin de la firma como el sindicato
para ayudarlos a adaptarse a la triste realidad. Ese apoyo
tambin aviv la moral y la confianza de quienes
continuaron trabajando en la planta.
REESTRUCTURACIN RESPONSABLE: CMO SE

HACE?
A estas alturas ya debe estar preguntndose cmo
proceder. Hemos destacado algunas cosas que no se
deben hacer y hemos dado algunos ejemplos sobre
cmo aplicar recortes como parte de una estrategia de
reestructuracin responsable. Creemos que todo ello
se puede aglutinar en las siguientes recomendaciones:
1. Analice cuidadosamente la lgica de la reestructuracin.
Invierta en anlisis y considere el impacto en los que se
quedarn, en los que se irn y en la capacidad de la
organizacin para servir a sus clientes50. Tiene un plan
estratgico de largo plazo que identifique la futura
misin y visin de la organizacin, as como sus
competencias clave? Considera este plan factores como
los cambios en el ambiente externo de la firma y en la
industria, el ciclo del negocio, la fase de la
internacionalizacin de la firma, los segmentos del
mercado y los ciclos de vida del producto en diversos
segmentos? Considera este plan cmo se redisearn los
procesos manteniendo al mismo tiempo a los mejores
empleados que sern fundamentales para el xito futuro
de la firma? Hay algn plan para vender los recursos
que no sean rentables? El recorte de empleos es parte
de un plan o es el plan? Todos esos factores podran
afectar la necesidad de replantearse la reestructuracin.
2. Considere las virtudes de la estabilidad. En muchos
casos, las compaas pueden mantener su eficacia
especial slo si pueden proveer a sus empleados de un
conjunto de capacidades nico y de un sentimiento de
pertenencia. Los equipos de trabajo funcionan mejor si
sus miembros se conocen y llegan a confiar unos en
otros, y si cada miembro del equipo rene un conjunto
lo suficientemente amplio de capacidades como para
poder realizar las tareas de un colega ausente. An ms,
los beneficios compartidos constituyen un sistema de
retribuciones que tiene sentido si los empleados estn
presentes cuando se realizan los desembolsos. A veces
las virtudes de la estabilidad sobrepasan los beneficios
potenciales del cambio51.
3. Antes de tomar cualquier decisin final sobre la
reestructuracin, los directivos deberan dar a conocer sus
perspectivas a los empleados y buscar sus opiniones. A veces
los trabajadores pueden tener ideas perspicaces que
pueden hacer que los despidos sean innecesarios. Sin
embargo, aun cuando los despidos sean inevitables,
buscar la opinin de los empleados favorecer un
sentido de participacin, pertenencia y control
personal. Haga esfuerzos especiales para asegurarse la
opinin de los empleados estrella o de los lderes de

opinin porque ellos le ayudarn a comunicar la lgica
y la estrategia de la reestructuracin a los dems
empleados y tambin le ayudarn a fomentar la
confianza en el esfuerzo de reestructuracin52.
A veces los trabajadores pueden tener

ideas perspicaces que pueden hacer que los
despidos sean innecesarios.
4. No recorte empleos como una solucin fcil para lograr
objetivos a corto plazo si los problemas que enfrenta son de
largo plazo. Considere otras alternativas primero, y luego
asegrese de que los ejecutivos de todos los niveles
comparten la carga y participan en todos los sacrificios
que se piden a los empleados. Los recortes de empleos
slo deben ser la ltima opcin, no la primera.
5. Si los despidos son necesarios, asegrese de que los
empleados perciban que el proceso de seleccin de los
excedentes es el ms justo posible, y tome las decisiones de
manera coherente53. Haga esfuerzos especiales para
mantener a los mejores y los ms brillantes, y d la
noticia de los despidos con la mayor antelacin posible.
6. Comunquese con regularidad y de una variedad de maneras
para que todos estn al tanto de los nuevos desarrollos e
informaciones. Use boletines, correos electrnicos, vdeos
y reuniones de empleados para este propsito.
Compartir informacin confidencial financiera y
competitiva con los empleados establece un clima de
confianza y honestidad. Los altos directivos deben ser
visibles y participar activamente en este proceso.
Asegrese que los directivos de niveles inferiores estn
capacitados para responder tanto a las preocupaciones de
las vctimas como de los sobrevivientes54.
7. Deles a los sobrevivientes una razn para quedarse y a los
nuevos empleados potenciales un motivo para incorporarse.
Como varios autores han sealado: La gente tiene que
creer en la organizacin para hacerla funcionar, pero
tiene que ver que funciona para creer en ella55.
Reconozca que los empleados que han sobrevivido al
despido son finalmente el personal del que depende
para proveer innovacin, servicios de alta calidad a los
clientes y una cultura corporativa saludable que atraer
y mantendr a la gente con talento. Haga todo lo que
pueda para ganarse su compromiso y confianza.
8. Capacite a los empleados y a sus jefes en las nuevas
maneras de realizar las operaciones. La reestructuracin
77
significa cambios, y los empleados en todos los niveles

necesitan ayuda para abordar los cambios en reas
como las relaciones institucionales, los nuevos
acuerdos organizacionales y la reingeniera de los
procesos empresariales. Las evidencias muestran
claramente que las firmas cuyo presupuesto para la
capacitacin se ha incrementado tras una
reestructuracin tienen ms posibilidades de mejorar
su productividad, rentabilidad y calidad56.
9. Examine con cuidado todos los sistemas de recursos
humanos a la luz del cambio de estrategia o del ambiente
que enfrenta la firma57. Es importante capacitar a los
empleados en las nuevas maneras de operar, pero
tambin los son los otros sistemas de recursos
humanos. Estos incluyen la planificacin de la fuerza
de trabajo basada en los cambios en la estrategia
empresarial, mercados, clientes y condiciones
econmicas esperadas; reclutamiento y seleccin
basados en la necesidad de cambiar la combinacin del
nmero y las capacidades de los nuevos contratados;
evaluacin del desempeo basada en los cambios en el
trabajo que hay por hacer; compensaciones basadas en
el cambio de las capacidades o responsabilidades
requeridas; y relaciones laborales basadas en la
necesidad de implicar a los empleados y sus sindicatos
en el proceso de reestructuracin.
Sobre todo, si decide aplicar una reestructuracin,
hgalo de manera responsable y sela como una
oportunidad para centrarse incluso con ms agudeza
en aquellas reas de negocios donde su compaa
tiene sus mayores fortalezas competitivas. Al
reestructurar con responsabilidad, mediante el uso de
estrategias de reduccin eficaces, su organizacin
estar ms capacitada para lograr las tres claves del
xito organizacional: cuidado del cliente, innovacin
continua y personal comprometido58. % %
FICHA BIOGRFICA
WAYNE F. CASCIO es Profesor de Administracin en la
Universidad de Colorado en Denver. Obtuvo su
doctorado en Psicologa Industrial y Organizacional en
la Universidad de Rochester. Sus libros ms recientes
son: Managing Human Resources: Productivity, Quality of
Work, Life, Profits (La gestin de los recursos humanos:
productividad, calidad de trabajo, existencia, beneficios) (sexta
edicin, 2003), y Responsible Restructuring: Creative and
Profitable Alternatives to Layoffs (Reestructuracin responsable:
alternativas creativas y rentables a los despidos) (2002).
Wayne.Cascio@cudenver.edu
78
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20
Winestock, op. cit.
Hamel, G. (2000). Leading revolution (Liderando la revolucin).

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23
El control de procesos estadsticos (CPE) es una tcnica de

control de la calidad que est basada en la teora estadstica. Su
objetivo es estudiar la variacin entre los resultados de los
procesos productivos. Sigma seis es un estndar en CPE donde se
eliminan casi todas las variabilidades en los resultados del
producto o servicio. En un sistema sigma seis, uno espera que los
defectos en los resultados sean de 3,4 unidades en un milln. La
planificacin de los recursos empresariales es un sistema de
software para ordenadores que integra a todos los departamentos
y funciones en una nica base de datos.
24
Norris, F. (2001). Financial magic looked good, but left

companies weak (La magia financiera luce bien, pero deja
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aprendizaje de las organizaciones: Tienen costes escondidos?).
En: Academy of Management Review N 25 (1), pgs. 244-251.
27
Las fuentes de estas recomendaciones, a menos que se

indiquen en las referencias, proceden de mi propia investigacin
para la Gua para la reestructuracin responsable, op. cit., as como
de: Cravotta, R.; Kleiner, B. H. (2001). New developments
concerning reductions in force (Nuevos desarrollos
relacionados con la reduccin de fuerza de trabajo). En:
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adecuado para llegar al tamao adecuado). En: Industry Week del
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28
Para ms informacin sobre este tema, ver: Seiders, K. Berry, L.

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50
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51
Cascio,Young, op. cit.Ver tambin: Conlin, M. (2001). Where

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recurso). Publicado el 8 de octubre en:
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52
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(Modos de teorizacin en la gestin estratgica de recursos
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contingencia y configurativo). En: Academy of Management
Journal N 39 (4), pgs. 802-835.
58
80
Darling, Nurmi, op. cit.

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