Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

EAP Administracion y Negocios Internacionales

PSICOLOGI
A

2014-1

Docente:

MG. TERESA MERCEDES SALAS AQUIJE

Ciclo:

Nota:

Mdulo II

Datos del alumno:

FORMA DE PUBLICACIN:

Apellidos
y
VASQUEZ
MAYRA JOSEFA

Publicar su archivo(s) en la opcin TRABAJO ACADMICO que figura en

el men contextual de su curso

nombres:
VALDIVIA

Cdigo
de
2014108023

matricula:

Uded
de
IQUITOS

matricula:

Fecha de publicacin en campus

virtual DUED LEARN:

HASTA

EL

DOM.

10 AGOSTO 2014
A las 23.59 PM

Recomendaciones:
1. Recuerde verificar la
correcta publicacin de
su Trabajo Acadmico
en el Campus Virtual
antes de confirmar al
sistema
el
envo
definitivo al Docente.
Revisar la previsualizacin de
su trabajo para asegurar
archivo correcto.

2.

Las fechas de recepcin de trabajos acadmicos a travs del campus virtual estn definidas en el sistema de
acuerdo al cronograma acadmicos 2014-1 por lo que no se aceptarn trabajos extemporneos.

3.

Las actividades que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirn para su autoaprendizaje
mas no para la calificacin, por lo que no debern ser consideradas como trabajos acadmicos obligatorios.

Gua del Trabajo Acadmico:

4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamente una fuente de
consulta. Los trabajos copias de internet sern verificados con el SISTEMA
ANTIPLAGIO UAP y sern calificados con 00 (cero).
5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta la pregunta No. 2 y para el examen final
debe haber desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluacin del trabajo acadmico:

Este trabajo acadmico ser calificado considerando criterios de evaluacin segn naturaleza del curso:

Presentacin
trabajo

adecuada

del

Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del

trabajo en este formato.

Investigacin bibliogrfica:

Considera la consulta de libros virtuales, a travs de la Biblioteca virtual

DUED UAP, entre otras fuentes.

Situacin problemtica o caso

prctico:

Considera el anlisis de casos o

problematizadoras por parte del alumno.

Otros
contenidos
considerando
aplicacin
prctica, emisin de juicios
valorativos, anlisis, contenido
actitudinal y tico.

la

solucin

de

situaciones

TRABAJO ACADMICO

Estimado(a) alumno(a):
Reciba usted,

la ms sincera y cordial

bienvenida a la Escuela

de Administracin y Negocios

Internacionales de Nuestra Universidad Alas Peruanas y del docente Mg. Teresa M. Salas Aquije, tutor a
cargo del curso.
En el trabajo acadmico deber desarrollar las preguntas propuestas por el tutor, a fin de lograr un
aprendizaje significativo.

Se pide respetar las indicaciones sealadas por el tutor en cada una de las preguntas, a fin de lograr los
objetivos propuestos en la asignatura.
DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES PASOS AL CARGAR EL TRABAJO ACADMICO EN EL
CAMPUS VIRTUAL DUED LEARN:
1. INGRESAR A LA PLATAFORMA ACADMICA EN LA OPCIN CURSOS
2. DESCARGAR EL TRABAJO ACADMICO Y RESOLVERLO
3. INGRESAR A LA OPCIN TRABACAD
4. ENVO DE ACTIVIDAD LUEGO EXAMINAR PARA CARGAR EL TRABAJO Y QUEDE
PUBLICADO EN LA PLATAFORMA
5. VERIFICAR QUE EL NOMBRE DEL ARCHIVO A CARGAR SEA CORRECTO Y ENVIAR

"Una voluntad fuerte es la mejor ayuda para alcanzar tus metas

DESARROLLO DEL TRABAJO

1). Analice el video sobre el Desarrollo de la Personalidad ubicado en las siguientes

direcciones (Tema en una serie de seis videos de 9.30 minutos cada uno).
a) Explique la importancia del cerebro, en la fijacin de las experiencias infantiles para la
personalidad futura del ser humano.
Rpta.
El cerebro tiene una funcin muy importante desde que nacemos. Es el rgano que determina en
gran medida quienes somos y como actuamos ante ciertas situaciones.
Cuando un nio es estimulado se desarrolla plenamente, y como resultados sern ms rapidos a
la hora de aprender, tendrn muchas destrezas sociales y buenas conductas. Los nios
representan la parte buena del mundo, representan la inocencia, la paz, la ternura, la belleza y el
futuro.
Todos lo nios deberan de recibir amor y vivir en buenas condiciones para crecer bien. Deben
recibir buenos valores porque el da de maana sern el reflejo de los adultos.
b) Describa la fase ms importante en el desarrollo del ser humano. Explique porqu.
Rpta. La fase mas importante en el desrrollo del ser humano es la Niez, se denomina tambin
periodo de latencia, porque en esta etapa una specie de reposo de los impulsos para
concentrarnos en la conquista de la sociedad.
- Aprende a no exteriorizar todo, aflora entonces la interioridad.
- Son muy imitativos, aqu necesitan el buen ejemplos de los padres.
- El nio se vuelve ms objetivo y es capaz de ver la realidad tal como es.

c) Considera que hay un solo un aspecto o singularidad humana en la personalidad del ser
humano que lo hace un ser nico? Explique porqu.
Rpta.
Hay varios aspectos en la personalidad, es el resultado de la integracin de factores hereditarios
congnitos y socio cultural ambiental, es decir lo innato y lo adquirido.
El desarrollo se advierte durante la infancia, la niez y la adolescencia y vinculaciones y desarrollo
de procesos psicolgicos de la percepcin, de la memoria y el pensamiento.
Luego se hace ms integrado, lo cual significa que se realizaran intercambios entre los tres
sistemas o instancias de YO, SUPER YO, estos atienden a estabilizarse a medida que la persona
crece, de manera que la personalidad funciona de modo ms suave, ms ordenada y ms
congruente.
d) Indique Ud. en qu consiste la aparente insensibilidad de la personalidad del
adolescente?

2. Leer el resumen del Libro: El Gerente emocionalmente inteligente por David R.

Caruso y Peter Salovey. Despus de leer el resumen, Responda lo siguiente:

a). Explique Ud. Cul es la importancia de expresar las emociones dentro del mbito laboral?
Rpta.
Es importante expresar las emociones ya que juegan un papel muy importante ya que para ser un
gerente emocionalmente inteligente es necesario integrar respuestas emocionales y racionales para
poder realizar una buena toma de decisiones.
- Es necesario expresar emociones para entusiasmar, motivar al equipo de trabajo, tambin nos permitir
extraer informacin a partir de los sentimientos, donde tendremos la huella emocional para tomar
mejores decisiones, es importante saber lidiar tambin con ellos, primero el lder o fuente debe conocer y
controlar sus sentimientos, y consciente de nuestras emociones para poder leer a los dems, desde las
expresiones faciales, corporales y la voz. Hay que aprender a que la falta de emociones en beneficio
propio y ajeno ya que la falta de emociones limita nuestro pensamiento y las ideas innovadoras
generalmente se siguen de dificultades emocionales, as que hay que acogerlas como una parte ms de
su proceso de pensamiento.
- Las emociones obedecen la ley de la causa y efecto; hay que entender esta relacin para poder ser
capaces de predecir cmo se vern las emociones del grupo o persona y nos permitir analizar la
situacin y predecir lo que pasara.
- Administrar exitosamente las emociones significa fundamentar nuestro comportamiento sobre un
balance entre pensamiento y sentimiento.

b) Construya un cuadro resumen explicando cada una de las habilidades que debe desarrollar una
persona frente a las emociones.

Leer
el
lenguaje Entusiasmarse y usar Predecir el flujo de Administrar emociones
emotivo de los dems las emociones para nuestras
e identificar emociones motivar a los dems
emociones
La informacin Es importante leer Las emociones Habilidad
para
nunca ser tan
las
expresiones
no
se
administrar
clara pero es
faciales
e
manifiestan
emociones es la
posible obtener
identificar
las
azarosamente.
piedra angular de

Obedecen
la
informacin a
emociones
la
inteligencia
ley de causa
partir
del
asociadas.
emocional.
Elementos
que
efectividad
efecto,
esta La
comportamient
determinan
el
nos permitir
requiere de un
o.
Identificar los
verdadero estado
analizar
la
amplio rango de
sentimientos
emocional de una
situacin,
y
emociones:
ajenos y hablar
persona:
predecir lo que
positivas
y
Expresin
facial
abiertamente al
pasara.
negativas.
Expresin Las emociones Fundamentar
respecto, con
corporal.
no
son
nuestro
precisin.
- Voz (tono, ritmo,
completament
comportamiento
etc.).
e predecibles.
sobre un balance
Para
leer
entre pensamiento
emociones ajenas,
y sentimientos.
es preciso unir
todos los datos, es
posible
tambin
confirmar nuestras
impresiones
con
otro observador.
Los lderes deben
crear confianza y
establecer
relaciones: ambos
depende de las
emociones.

3. Leer el Resumen del libro Conversaciones Cruciales por Kerry Patterson, Josepth
Grenny, Ron MacMillan y Al Switzler. Despus de leer responda lo siguiente:

a) Cules son los indicadores que nos muestran que una conversacin deja de ser rutinaria y se
vuelve crucial?
Rpta.
- Seales fsicas: Presin en el estmago, ojos secos.
- Seales emocionales: Enojo, temor, sentimiento de haber sido ofendido.
- Seales comportamentales: Elevar la voz, sealar, hacer silencio.

b) Mediante un mapa conceptual realice un anlisis de las destrezas que pueden ayudar a hablar
hasta con la persona ms sensible.

Anlisis de las destrezas que

pueden ayudar a hablar hasta con
la persona ms sensible.

Son

Compartir
informacin
factual

Cuente una
historia

Procure que
el otro le abra
las puertas

Habla
tentativame
nte

Fomenta la
experimenta
cin

Para poder
persuadir a
los dems
es preciso
partir de
hechos y no
de historias
y que nos
escuche de
buena
voluntad

Dar la
impresin de
que vale la
pena
escuchar lo
que se habla

Evitar el
silencio o las
relaciones
violentas es
procurar que
el otro
determine la
fuente de
dicho
comportamie
nto.

Tendremos
la razn
solo si el
otro acepta
los
fenmenos
planteados

Debemos
invitar al otro
a hablar y
que se sienta
seguro de
expresar sus
ideas.

-Preguntar
-Reflejar en
el otro.
-Parafrasear
-Preparar al
otro
c) A qu conclusiones puede llegar Ud. En relacin a la Accin y Resultados?
Rpta.
A la conclusin de que el dialogo no supone la toma de decisiones los momentos ms riesgosos de una
conversacin crucial son:
1- El Inicio
2- El Final
Este tipo de problemas puede ser evitado si antes de tomar decisiones, las partes determinan como se
tomaran las mismas y son cuatro modos de tomar decisiones.
1 Orden
2 Consulta
3 Voto
4 Consenso
L a eleccin del mtodo depende de la circunstancia. Deben estar involucrados todos, tanto quienes as
lo quieran, como quienes vayan a ver afectados. As mismo deben ser involucrados quienes tienen mayor
experiencia tomando decisiones, cuya cooperacin sea requerida.
Cuando se haya llegado a una decisin compartida, es preciso designar una persona o equipo para que
se ponga en prctica, estableciendo responsabilidades, fechas lmites y el modo de poner en practica la
conclusin obtenida.

4. Leer el resumen del libro: Las siete razones ocultas por las que los empleados se marchan
por Leigh Branham. Despus de leer el resumen, Responda lo siguiente:

a) Explique Ud. Cules son las necesidades que surgen para que un empleado renuncie a su
empleo?
Rpta.
Son cuatro las necesidades que surgen para que un empleado renuncie a su empleo:

1.- Necesidad de Confianza: Esperan que sus gerentes y compaas cumplan con sus promesas, sean
honestos y abiertos a la comunicacin, inviertan en entrenamiento, los traten renumeren justamente.
2.- Necesidad de Esperanza: Necesitan creer que es posible crecer, desarrollar habilidades relacionadas
con su empleo y que contaran con oportunidades para avanzar.
3.- Necesidad de sentirse valorado: Quieren sentir que si trabajan duro, hacen su mejor esfuerzo, hacen
su mejor esfuerzo, estn comprometidos y contribuyen significativamente, sern reconocidos como
activos valiosos y renumerados de la misma manera.
4.- Necesidad de sentirse competente: Desempearse en un empleo que no solo implique el uso de sus
destrezas sino que sea retador. Adems esperan recibir el entrenamiento para desempearse
idneamente, ver los resultados finales de su trabajo y recibir constantemente retroalimentacin.

b)Analice las siete razones por la que los empleados se desconectan e indique las caractersticas
de cada una..
Rpta.
7 razones por la que los empleados se desconectan e indique las caractersticas de cada una:

1.- El empleo o el lugar del trabajo no es como se esperaba.

Las expectativas poco realistas e incumplidas les cuestan millones de dlares a los negocios.
Existe un contrato psicolgico entre individuo y organizacin por cuatro expectativas mutuas e implcitas
lo que el empleado espera recibir y dar, al igual que el empleado espera recibir y dar.
Dada esta situacin, es una lstima que empleador y candidato no sean abiertos al momento de expresar
sus expectativas.
Existen una serie de modos, para propiciar un mayor nmero de expectativas MUTUAS:
1.- Sostener entrevistas realistas, francas y abiertas con los candidatos.
2.- contratar segn las recomendaciones.
3.- Contratar personas ya relacionadas con las compaa.
4.- Crear una descripcin realista del trabajo.
5.- Permitir que los miembros del equipo entrevisten al candidato sin que el gerente este presente.
6.- Contratar empleados actuales.
7.- Crear modo de pre experimentar.
8.- Encuestar a los recin contratados.

2.- Incompatibilidad entre el empleo y la persona.

El 80% de los trabajadores siente que no se le permite poner en prctica sus capacidades. A veces, la
gerencia no es capaz de notar o preocuparse por si la gente est aburrida y desmotivada, para ciertos
gerentes, propiciar el crecimiento y aprovechamiento de la destrezas de los empleados no es una
prioridad.
El mayor obstculo a la hora de asignar el empleo correcto es el desconocimiento total de la naturaleza
del talento humano. Los empleados son partes intercambiables; que el conocimiento y las habilidades
son ms importantes que el talento.
Estos conceptos errneos surgen de la idea de que los intereses de la organizacin superan a los del
individuo. A pesar de la ubicuidad de esta actitud, las compaas tienen por contratar a la persona
correcta para el empleo correcto y siguen los siguientes preceptos:
9.- No dejar nada a la casualidad y mejorar el talento.
10.- Establecer un proceso de anlisis que permitir predecir el talento y el xito.
11.- Lanzar una amplia red de reclutamiento para ver los candidatos.
12.- Sostener un proceso de entrevista sistemtico y focalizado.
13.- Supervisar la calidad y costo de contrato.
14.- Sostener entrevistas de bienvenida.
15.- Luchar por enriquecer el trabajo de los empleados.
16.- Delegar tareas como un medio para poner desafos.

3.- Escaso entrenamiento y retroalimentacin:

Los problemas que aparecen ser motivacionales son en realidad problemas de retroalimentacin. Esta es
la razn por la que el entrenamiento y la retroalimentacin son tan importantes. Estos ayudan a entender
los objetivos de la compaa, como sern logrados, como deben contribuir los empleados y en qu
medida estn logrando dichos objetivos.
La retroalimentacin y el entrenamiento aseguraran que los esfuerzos de los empleados se mantenga en
sintona con los objetivos departamentales y organizacionales.
Existe algo muy importante, la retroalimentacin es lo que le da significado al trabajo del empleado.
Los gerentes deben dar el primer paso y propiciar relaciones abiertas y sinceras con sus empleados.
Para tal fin hay que:

17.- Ser proactivo.

18.- Crear una cultura de entrenamiento y retroalimentacin constante.
19.- Formar a los gerentes como entrenadores de desempeo.
20.- Procurar que los proceso gerenciales sean menos supervisados.
21.- Despedir a quienes no hayan mejorado en su rendimiento.
22.- Responsabilizar a los gerentes de todo el proceso.

4.- Pocas oportunidades de crecimiento y ascenso.

Los empleadores saben que entre las principales razones por las que los empleados deciden renunciar a
su empleo estn, a la falta de oportunidades para crecer y un sistema de ascensos injustos; los
empleadores saben que los mejores empleados buscan carreras dentro de las organizaciones.
Aunque a este tipo de empleadores supone que el empleado debe tomar la iniciativa a la hora de
desarrollar su propia carrera. Es un proceso que se propicia mediante los siguientes elementos:
23.- Brindar entrenamiento e instrumentos para autogerenciarse.
24.- ofrecer entrenamiento a los gerentes para cumplir mejor las tareas25.- Proveer informacin clara sobre carreras y requisitos.
26.- crear alternativas a las tpicas jerarquas profesionales.
27.- Mantener informados a los empleados acerca de las necesidades y estrategias de la organizacin28.- crear y conservar un proceso de adjudicacin de empleos justos y eficiente.
29.- Mostrar una clara preferencia por contratar empleados internos.
30.- Eliminar cualquier poltica de Recursos Humanos.
31.-Crear una vigorosa cultura de consejeros.
32.- Separar el proceso de desarrollo de carrera del proceso de evaluacin.
33.- Crear un sistema de examinacin de talento eficaz.
34.- Mantener fuerte compromiso con el entrenamiento de los empleados.

5.- Sentirse devaluado y poco reconocido.

Todos queremos sentirnos importantes, buena parte de las organizaciones nos hacen sentir
insignificantes. Sin embargo, el elemento que despierta mayores pasiones es el sueldo.
Pero la causa de insatisfaccin va ms all del monto que reciben. Asimismo, consideran que es injusto
recibir los mismos aumentos que quienes se esforzaron menos. Se sienten innecesarios cuando
Recursos humanos no responde a las peticiones para hacer cambios en la nmina. Esta es la razn por
la que el sueldo y el reconocimiento deben ser considerados siameses.
Dado que la paga y el reconocimiento funciona mejor en conjunto que por separado, muchos
empleadores han comenzado a adoptar las sgtes. Prcticas:
35.- Ofrecer un sueldo base con el cargo o los aos de trabajo.
36.- Premiar resultados con un pago variable de acuerdo a los objetivos de la organizacin37.- Premiar con creces a los empleados para propiciar un mejor rendimiento.
38.- Premiar con dinero efectivo resultados puntuales.
39.- Involucrar y propiciar una comunicacin bidireccional.
40.- Supervisar los sistema de pagos para asegurar que son justos, coherentes y precisos.
41.- crear una cultura de reconocimiento informal.
42.- Procurar que los recin contratados se sientan importantes y bienvenidos.
43.- Pedir al empleado que opine, escuche y responda.
44.- Mantener informados a los empleados.
45.- Brindarles a los empleados los instrumentos y recursos que necesitan los empleados.
46.- Procurar lugar de trabajo agradable y seguro.

6.- Estrs y desbalance laboral.

El estrs es un problema muy comn. Entre un cuarto y la mitad del total de empleados se siente
estresado y esto impacta sin lugar a dudas sobre la productividad. As que ocuparse en cuanto personas
no slo es lo correcto sino lo ms conveniente para el negocio.
Esto motiva a los empleados a responder igual y propicia un ciclo de compromiso recproco. Esa filosofa
se caracteriza por:
48.- Ajustar la cultura de atender las necesidades de los ms talentosos.
49.- Crear una cultura que propicie situaciones de cario espontaneo.
50.- Propiciar relaciones sociales y armnicas entre los empleados.
51.- Fomentar la diversin en el lugar de trabajo.

7.- La prdida de confianza en la alta gerencia.

Entre las cosas que ms disgustan a los empleados sobre la alta gerencia estn su: aparente falta de
integridad y confiabilidad; codicia y egosmo; falta de inters, confianza y respeto por los trabajadores;
que la hace inalcanzable y la aleja de la realidad.
Hoy en da la alta gerencia debe plantearse el resto de crear una cultura de confianza e integridad, que
refuerce los lazos con los empleados.
Las compaas que luchan por mejorar las condiciones de los empleados, suelen gozar de una buena
reputacin gracias al compromiso de los empleados que lidian directamente con los clientes. Para tal fin,
es preciso:
52.- Inspirar confianza con una visin clara.
53.- Respaldar las palabras con acciones.
54.- Confiar en la fuerza laboral.

6. Leer el artculo La gestin de la Actitud, de Vctor Kuppers, Profesor de la

Universidad Internacional de Catalua Espaa.
Despus de analizar el artculo, Responda lo siguiente: (5 puntos)

a) Cules son las clasificaciones que realiza el autor para diferenciar a dos personas?
Rpta.
Las personas se pueden clasificar, entre otras, en dos categoras: las que saben y las que no saben, pero
eso no es lo ms relevante. La importante es otra clasificacin: hay personas que quieren y personas que
no quieren.
La gran diferencia entre dos personas est en su actitud, en sus ganas de movilizar sus mejores
esfuerzos y capacidades.
b) En qu se diferencias los profesionales mediocres, los profesionales buenos y los
profesionales excelentes?
Rpta.
Los profesionales mediocres se dedican a cumplir sus obligaciones, ni ms ni menos, a desempear sus
funciones de manera que no pueda dar motivos para ser despedido.
Los buenos profesionales son aquellos que hacen ms de lo que se espera de ellos, tiene buenas
intenciones y un orgullo profesional que les impide quedarse en la mediocridad.

Los profesionales excelentes, aquellos que destacan, son los que tienen una magnifica actitud, sienten la
empresa como propia, son responsables, proactivos, entusiastas, positivos,., transmiten este
entusiasmo y esta energa.
c) Indique cuales son los tres factores que determinan nuestro comportamiento.
Rpta.
Nuestro comportamiento viene determinado por tres factores: nuestras cualidades genticas, los hbitos
que hemos adquirido y nuestros principios y valores.
d) Qu es la automotivacin y cul es su relacin con la autoestima?
Rpta.
La automotivacin es la motivacin interna que tenemos cada uno de nosotros. Aquella que viene de
nuestro interior, de nosotros mismos, no de las circunstancias o de otras personas.
Nuestra automotivacin de pende de nuestra autoestima, de la valoracin que tenemos de nosotros
mismos como personas, de cuanto queremos. La autoestima es el motor de las personas. Una persona
con la autoestima alta es un can, su rendimiento es brutal y es, sobre todo, muy feliz. Cuando una
persona tiene la autoestima baja, es una desgracias, es como un coche que va con el freno de mano
puesto. Su rendimiento es mucho menor y, por supuesto, no es nada feliz.
e) Explique qu quiere decir ser responsable?
Rpta.
Tener la habilidad para responder adecuadamente en cada situacin. Para hacer lo que se tiene que
hacer, lo que es correcto y adecuado hacer.
Ser responsable es darse cuenta de que nosotros podemos controlar mucho ms sobre nuestra vida de
lo que realmente creemos, de hacer muchas ms cosas de las que hacemos para controlarla.

6. Leer el resumen del Libro: tica para el mundo real por Ronald A. Howard y Clinton
D. Korver.
a) Mencione Ud. los tres tipos de fechoras ticas, explicando en sus propias palabras
cada uno.

Rpta.
1. Fraude: Es un acto de mentir y confundir intencionalmente a los dems, sea de palabra, accin u
omisin. Es un problema en todas las profesiones debido a la falta de sinceridad.
2. Robo: Es el acto de apropiarse de algo ajeno que no es suyo, ya sea una cuenta bancaria, copiar
informacin o msica protegida por derechos de autor, cobrar de ms a un cliente o robar
materiales de la oficina.
3. Dao fsico: Es causar dao a otra persona. Pero tal vez s aceptara empleo en una fbrica de
metralletas o hacerse la vista gorda en situaciones que podran herir a una persona.
b) Argumente cul es la idea principal del autor cuando dice Escoger nuestra tica.
Rpta.
Para aproximarnos a la tica, debemos empezar por tomar en cuenta nuestra herencia religiosa y
cultural. Estas enseanzas pueden presentar contradicciones, es preciso que profundicemos ms con el
fin de descubrir cules son nuestros principios y valores personales.
El objetivo es escribir un cdigo de conducta ticas que podamos cumplir. Es mejor que no sea
demasiado riguroso. Para empezar, podemos pensar en situaciones en las que hayamos mentido o
robado o le hayamos hecho dao a alguien. Esto nos permitir refinar muestras creencias ticas.