INSTITUTO TECNOLGICO DE

LZARO CRDENAS
CARRERA:
Ingeniera Industrial

ALUMNO:
Rolando Daniel clavel rivera

MATERIA:
Sistemas de manufactura

TAREA:
Unidad 2.- Indicadores y parmetros
bsicos en los sistemas de manufactura

2.1. Caracterizacin de las operaciones de

manufactura y su impacto en el diseo del
sistema
Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones
a tomar en el presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables,

ya que el anlisis de la situacin, de otra manera, no ser correcto. Por otra
parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretacin ser complicada.

Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o una

organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los objetivos. El
lder de la organizacin es quien suele establecer los indicadores de gestin,
que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeo y resultados.

Indicadores de gestin

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que

medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeo

de

una

organizacin

frente

sus

metas,

objetivos

responsabilidades con los grupos de referencia.

Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados.

Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.

EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Accin, no
perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente
alineada con el plan.
Por qu medir y para qu?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar,

no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

partir

de

las

ltimas

dcadas

del

siglo

XX,

las

empresas

estn

experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una

situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace
necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y
evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de
medicin de desempeo.

La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie
de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de
una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto;
su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos
fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y
estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones.

Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se

marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
Para qu medir?

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del
tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos
aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organizacin.
Tipos de indicadores

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede

ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est
sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.

Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de

eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso
para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se

concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categoras de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de

eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que
mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se
pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver

con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn
relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que
se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn
relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del
proceso de gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con
la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora,
rotacin de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso
de fabricacin y de los cuellos de botella.

Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la

empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes
objetivos:

Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender,
Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de
la empresa.

Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son:

Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento
(control), Evaluacin y Compensacin.

Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos

procesos es gerenciado por organizaciones distintas, por responsables
distintos, en muchos casos ninguno de ellos se hablan; mientras que el
proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de
planificacin,

los

procesos

de

Asignacin

de

Recursos,

Informacin

Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin

y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos.

Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar,

jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una
organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es
urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno
de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente
para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una

combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas
y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin
suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean

hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los
comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin

pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo
que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de
capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no
desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los

de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia

de objetivos.

Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones

significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que
pueden corregirlas.

El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.

Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de
una actividad con objetivos mltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente
deseable.
Qu debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas
Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para
definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que
oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar procesos
productivos,
Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.

Indicadores de gestin

Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el

fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender el papel
del rea en la gestin global de la organizacin.
Procesos: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos,
informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en
salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de
contacto

con

los

clientes,

la

interaccin

entre

los

elementos

sub

componentes del rea.

Estructura: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn
alineados los elementos que la componen para operar.
Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo
que se produce y lo que se espera que esta entregue.
Clientes: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o
ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes
tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del rea.
Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que
aporte informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.

A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no

puede dar lugar a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los
indicadores puedan ser auditables y que se evale de forma externa su
fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un
indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones
contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El

indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin
debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones
(para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben
tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma
de decisin).

Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar

estar condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o
accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en este
caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar
variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de un indicador,
que debe construirse con una calidad tal, que permita automticamente
identificar cambios en la bondad de los datos.

A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable.
A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo
aceptable (que el costo de la obtencin sea superados por los beneficios que
reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad

razonables de informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones
que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe estar disponible en
el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y
todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios
potenciales de la informacin extrable.

Metodologa para la construccin de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa

que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para
desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este
apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de
una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el
mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la
terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es
otras palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar
ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos
niveles organizativos.

Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la

organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:

1. Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades

principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con
el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se
pretende obtener mediante su ejecucin.

2. Qu se hace?

A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se

consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada
(por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita
priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la
organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en
las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

3. Qu se desea medir?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los

destinatarios

de

la

informacin,

ya

que

los

indicadores

diferirn

sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.

4. Quin utilizar la informacin?

En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea

obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de
la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal
en cuanto a su presentacin.

5. Cada cunto tiempo?

6. Con qu o quin se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o

resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la
misma y que servirn para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los

factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la
organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir
servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la
capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en

torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva
de

los

usuarios,

perspectiva

de

los

resultados

econmico-financieros,

perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.

Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos

con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o
de la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente.

Hacer

lo

correcto:

Significa

entregar

al

cliente

el

producto

con

las

caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado,

en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente
respecto del producto que se entrega.

Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos,

aprovechando de manera ptima los recursos disponibles ser eficientes.

Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la

productividad.

Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo

efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los
requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que
estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.

Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya

que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no
correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de
los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est
posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la
productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa
misma.

Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo

eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando
con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente.

Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de

ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros
recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente
tendremos niveles de productividad muy bajos.

La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es

eficaz y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se
asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos:

Gestin estratgica o corporativa.

Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.
Gestin operativa.

2.3. Parmetros Bsicos para identificar y

estructurar el sistema de manufactura
PARMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes

arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin
dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input):

Es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para
la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output):
Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los
resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con
el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que
los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput):
Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las
entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja
negra, en la que entra los insumos y salen cosas diferentes, que son los
productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback):
Es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o
criterio.
Ambiente:
Es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante
interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta
salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de
adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente
externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin
puede ser una amenaza. Entre el sistema y el contexto, determinado con un

lmite de inters, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas,

sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que probabilsticamente
presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica.
Rango:
En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar
en ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto producira una
jerarquizacin de las distintas estructuras en funcin de su grado de
complejidad. Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que
acta como un indicador claro de las diferencias que existen entre los
subsistemas respectivos. Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es
diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los
mismos modelos, ni mtodos anlogos a riesgo de cometer evidentes falacias
metodolgicas y cientficas. Para aplicar el concepto de rango, el foco de
atencin debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su
nivel de rango ose considera al sistema y su nivel de rango. Refirindonos a los
rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema puede ser
fraccionado en partes sobre la base de un elemento comn o en funcin de un
metodolgico de deteccin.
El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s
y su nivel de relacin con el sistema mayor.

Retroalimentacin:
La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia
de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema
como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un
sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin
retroalimentada.
Centralizacin y descentralizacin:
Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos
los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por s

solos no son capaces de generar ningn proceso .Por el contrario los sistemas
descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin est
formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan
dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de
reserva y que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que
debera actuar en dicho caso. Los sistemas centralizados se controlan ms
fcilmente que los descentralizados, son ms sumisos, requieren menos
recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los
sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio
ambiente

pero

requieren

mayor

cantidad

de

recursos

mtodos

de

coordinacin y de control ms elaborados y complejos.

Adaptabilidad
: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un
estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el
contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita
responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo. Para que un
sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en
el que se desarrolla. Despus de tener como base el marco conceptual, es
necesario precisar el pensamiento sistmico que contempla dialcticamente lo
global y lo local en una organizacin .Se considera la organizacin como un
sistema socio-tcnico abierto integrado como de varios subsistemas y con esta
perspectiva con una visin de integracin y estructuracin de actividades
humanas, tecnolgicas y administrativas.