UNIVERSIDAD

NACIONAL MAYOR DE
SAN MARCOS

PROCESO
ADMINISTRATIVO

ALUMNA: CASSA CCOYO, JAZMIN

KATIUSCA
PROFESOR: MIRANDA CASTILLO,
ROBERT
0

2013

Contenido
INTRODUCCIN................................................................................................................. 2
CAPITULO 1: ENTORNO ORGANIZACINAL..........................................................................3
CULTURA ORGANIZACIONAL........................................................................................... 4
ENTORNO EXTERNO...................................................................................................... 6
CAPITULO 2: TOMA DE DECISIONES.................................................................................. 9
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES............................................................................10
TIPOS DE DECISIONES................................................................................................. 11
CAPITULO 3: PLANEACIN.............................................................................................. 13
PROCESO BASICO DE PLANEACION............................................................................. 13
NIVELES DE PLANEACION............................................................................................ 16
CAPITULO 4: PLANEACION ESTRATEGICA.......................................................................18
PASOS DE PLANEACION ESTRATEGICA........................................................................19
CAPITULO 5: ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS...............................................................23
ESTRATEGIAS COORPORATIVAS.................................................................................. 23
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO O DE COMPETITITVIDAD...................................................26
VENTAJA COMPETITIVA................................................................................................ 27
ESTRATEGIAS FUNCIONAL........................................................................................... 29
BENEFICIOS DE UNA PLANEACION ESTRATEGICA........................................................30
CAPITULO 6: MISIN....................................................................................................... 30
BENEFICIOS DE UNA MISION........................................................................................ 31
BIBLIOGRAFA................................................................................................................. 32

INTRODUCCIN

La monografa fue elaborada, con el fin de explicar ampliamente el desarrollo

de las preguntas, hechas por el profesor Robert Miranda Castillo. Mediante
estas preguntas podremos observar la importancia del primer paso del
proceso administrativo, el cual vendra a ser fundamental.
En el primer captulo entorno organizacional, mostraremos lo necesario que
es estar informados respecto al entorno interno como externo de la
organizacin, y como afecta directamente a los gerentes ya que ellos se
encargan de la planeacin, organizacin, direccin y control.
El segundo captulo veremos cmo se lleva a cabo la toma de decisiones y
explicaremos las diferencias de una decisin programada y una no
programada.
El tercer y cuarto captulo que son respectivamente planeacin y planeacin
estratgica, los cuales incluye pautas generales, fueron elaborados con el fin
de entender mejor el siguiente captulo. En el que se explica de manera
amplia el tema de la ventaja competitiva, el propsito de ella, como lograr ese
2

ventaja y como mantenerla; tambin muestra la explicacin de las relaciones

de los tres niveles de gerentes que se encargan de hacer sus respectivos
planes y estrategias de acuerdo a su nivel o rea, los cuales estn en armona
ya que van hacia un mismo objetivo.
El ltimo captulo muestra la importancia de la misin, los pasos para llegar a
ella y sus beneficios para con la organizacin.

CAPITULO 1: ENTORNO ORGANIZACINAL

Los gerentes siguen un plan, sin embargo sus opciones de actuar y decidir estn
restringidas. Las restricciones internas provienen de la cultura de la organizacin y la
externa del entorno de la organizacin. En este captulo analizaremos ambas.
CULTURA
ORGANIZACIONA
L

ENTORNO DE LA
ORGANIZACION

CRITERIO
DE UN
GERENTE
Fuente: Elaboracin propia

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas

de hacer las cosas que influyen en las formas en que actan los miembros de la
organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y prcticas compartidas

han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida como se hacen las cosas en
la organizacin.
La definicin de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepcin. No es algo que
pueda tocarse p verse, pero los empleados lo perciben segn lo que experimentan dentro
de la organizacin. Segundo la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con
como perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. Por ltimo aunque los
individuos puedan tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes, tienden en
describir la cultura de la organizacin en trminos similares. Ese es el aspecto compartido
de la cultura.
Las investigaciones sugieren que hay siete dimensiones que describen la cultura de una
organizacin y describirlas nos da una idea general de la cultura de una organizacin. Con
frecuencia, en muchas de ellas una dimensin cultural se enfatiza ms que las otras.

Culturas fuertes
Todas las organizaciones tiene culturas pero no todas influyen en el comportamiento y en la
accin de los empleados. Las culturas fuertes, es aquella en que los valores fundamentales
estn profundamente arraigados y son muy compartidos, tiene mayor influencia sobre
todos los empleados que las culturas dbiles. Cuanto ms los empleados acepten los
valores fundamentales de la organizacin y mayor es su compromiso ms fuerte es la
cultura.
En las organizaciones con culturas fuertes los empleados son ms leales, tambin estn
asociados con alto desempeo organizacional, pueden actuar rpidamente para solucionar
problemas. Sin embargo, la desventaja es que una cultura fuerte tambin puede evitar que
los empleados busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian
rpidamente.

Atencion al
detalle
Innovacion y
toma de
riesgo

Orientacion a
resultados

CULTURA
ORGANIZACIONA
L

Orientacion a
la gente

Estabilidad

Orientacion a
los equipos

Agresividad

Fuente: Elaboracin propia

Como afecta la cultura a los gerentes

Dado que la cultura de una organizacin limita lo que pueden y no pueden hacer, es no
estn particularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son
explicitas, y son poco probables que sean habladas, pero ah estn y todos los gerentes
aprenden que hacer y no hacer de su organizacin. La relacin de los valores y el
comportamiento es bastante directa. La cultura establece el comportamiento adecuado y
esperado de los clientes. La cultura de la organizacin es organizada es reforzada incluso
por el ambiente de la oficina, es cual es abierto, verstil y creativo.
Las decisiones de los gerentes se ven influenciadas por la cultura en que operan. La
cultura de una organizacin generalmente es fuerte, influye y condiciona la forma en que
los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.

ENTORNO EXTERNO

Una organizacin interacta con su entrono debido a que toma recursos de l y los
transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno. Las fuerzas
ambientalistas representan un papel importante al moldear las acciones de los gerentes.
Definiremos al ambiente externo como los factores y fuerzas de fuera de la organizacin
que afecta su desempeo. La cual incluye dos componentes: el entorno especfico y el
entorno general.

Fuente: Robbins C. - Administracin

Entorno especifico
En el entorno especfico incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y
acciones de los gerentes y tiene importancia directa para el logro de los objetivos de la
organizacin. El entorno especfico de una organizacin es nico. Las principales fuerzas
que afectan el ambiente son los clientes, proveedores, competidores y grupos de presin.
6

 Grupos de presin, los gerentes deben reconocer los grupos de intereses

especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Por ejemplo, la
presin de PETA (gente para el tratamiento tico para animales) sobre McDonalds
con respecto al manejo de animales al sacrificio, llev a la acompaa a detener la
compra de carne a uno de los proveedores hasta que este cumpliera con los
estndares ms elevados en el procesamiento de la carne de res.

Entorno general
Las amplias condiciones econmicas, poltico legales, socioculturales, demogrfica,
tecnolgicas y globales que afectan a la organizacin se incluyen en el entorno general.
Aunque estos factores externos no afectan a las organizaciones hasta el grado en que lo
hacen los cambios en su entorno especifico, los gerentes lo deben considerar ya que
planean, organizan, dirigen y controlan.
Condiciones econmicas, las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el
ingreso, las fluctuaciones en el marcado y el estado del ciclo general del negocio son
algunos factores econmicos.
Condiciones polticos legales, las leyes federales, estatales y locales, as como
las normas globales y las leyes y reglamentos de otros pases, influyen en lo que las
organizaciones pueden y no pueden hacer.
Condiciones socioculturales, los gerentes deben adoptar sus prcticas a las
expectativas cambiantes de la sociedad en la que operan. Conformen cambien estos
valores, costumbres y gustos, los gerentes tambin deben cambiar.
Condiciones demogrficas, abarcan las tendencias en las caractersticas de la
poblacin como gnero, edad, nivel de educacin, ubicacin geogrfica, ingresos y
composicin familiar.
Condiciones tecnolgicas, en trminos de entorno general, los cambios ms
rpidos han ocurrido en la tecnologa.
Condiciones globales, es uno de los factores principales que afectan a los
gerentes, ellos enfrentan el reto de un nmero creciente de competidores y
mercados globales como parte del ambiente externo.
7

Como afecta el entorno externo a los gerentes

Hay dos formas en las que el ambiente afecta a los gerentes: primero, a travs del grado
de incertidumbre ambiental presente y, segunda, a travs de las organizaciones y sus
partes interesadas externas.

Evaluacin de la incertidumbre ambiental, es el grado de cambio y complejidad

del entorno de la organizacin. La primera dimensin de incertidumbre es el grado
de cambio. Si los componentes del entorno de una organizacin cambian
frecuentemente, lo llamamos entorno dinmico. Si el cambio es mnimo lo llamamos
entorno estable. Si el cambio puede anticiparse con exactitud, no es incertidumbre
lo que los gerentes deben enfrentar. La otra dimensin de incertidumbre describe el
grado de complejidad ambiental. Se refiere al nmero de componentes ene l
entorno de una organizacin y el grado de conocimientos que la organizacin tiene
sobre dichos componentes.

Administracin de las relaciones entre las partes interesadas, cuanto ms

abiertas y seguras sean las partes relacionadas, ms influencias tendrn los
gerentes

sobre

los

resultados

organizacionales.

Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organizacin
que se ven afectados por sus decisiones y acciones. Al interesarse por este factor
conduce a resultados deseables para la organizacin. Como mejorar las
predicciones en los cambios ambientales, innovaciones, mayor confianza y mayor
flexibilidad.

CAPITULO 2: TOMA DE DECISIONES

La organizacin toma decisiones, este proceso es particularmente importante para los

gerentes. De hecho, por eso decimos que la toma de decisiones es la esencia de la
administracin. Los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen y controlan, se conocen
como tomadores de decisiones. Casi siempre la toma de decisiones es rutinaria.
8

Los gerentes tomaran una decisin racional es decir, asumimos que harn elecciones
lgicas y consistentes para maximizar su valor. Un tomador de decisiones racional sera
totalmente objetivo y lgico. El problema enfrentado sera evidente e inequvoco, y el
tomador de decisiones tendra un objetivo claro y especfico y conocera todas las
alternativas y consecuencias posibles.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
En el proceso los gerentes y miembros de la empresa de todos los niveles y de todas las
reas de las empresas toman decisiones. Es decir hacen elecciones. Aunque la toma de
decisiones hechas por los eretes como dijimos anteriormente sern necesarias para que
los trabajadores, gerentes del nivel medio y bajo puedan poder establecer sus decisiones.
ETAPA 1: Identificacin de un problema
Toda decisin inicia con un problema, una discrepancia entre una condicin existente y una
deseada. Adems la identificacin de un problema es subjetiva. Lo que un gerente
considera un problema otro gerente lo puede considerar que no lo es.
ETAPA 2: identificacin de los criterios de decisin
Una vez que el gerente ha identificado el problema, debe identificar los criterios de decisin
que son importantes o relevantes para resolverlo.
ETAPA 3: Ponderado de criterios
Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe
ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir.
ETAPA 4: Desarrollo de alternativas
Requiere que se tome decisiones de alternativas viables que pudieran resolver el problema.
Esta es la etapa en la que un tomador de decisiones debe ser creativo. En este punto las
alternativas solo se listan no se evalan.
ETAPA 5: Anlisis de alternativas
9

En este paso se evala cada alternativa. Hay ocasiones en que se toma las decisiones no
tiene que pasar por esta etapa
ETAPA 6: Seleccin de alternativas
En esta etapa se selecciona la mejor alternativa o de aquella con el total ms elevado en la
etapa.
ETAPA 7: Implementacin de una alternativa
Lleva la decisin a la accin al comunicarla todos los afectados y a lograr que todos se
comprometan con ella.
ETAPA 8: Evaluacin de la efectividad de la evaluacin

TIPOS DE DECISIONES
Los gerentes de todo tipo de organizacin enfrentan distintos tipos de problemas y
decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la naturaleza del problema, un
gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de decisiones.

Decisiones programadas o problema estructurado

El objetivo de tomar decisiones es claro, el problema es conocido y la informacin sobre l
se define y completa fcilmente. Ejemplo cuando un cliente devuelve una compra a una
tienda, un proveedor se retrasa. Tales situaciones se conocen como problemas
estructurados, ya que son sencillos y se defiende fcilmente. Por ejemplo una mesera
derrama una bebida a un cliente. El gerente tiene que hacer algo debido a que no es algo
inusual, tal vez exista una rutina estandarizada para arreglarlo. Digamos que el gerente
mande a lavar la camisa a cuenta del restaurante. A esto se le llama decisin programada,
una decisin de rutina que puede manejarse por medio de un mtodo comn. Como el
problema es estructurado el gerente no se molesta en pasar por el proceso de toma de
decisiones, ya que debido al problema la solucin es muy evidente o al menos se reduce a
10

unas cuantas alternativas que son conocidas. En cambio el gerente confa en uno de los
tres tipos de decisin programada: procedimiento, regla o poltica.

Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para

responder a un problema estructurado.

Una regla es una afirmacin explcita que le indica a un gerente lo que puede o no

hacer seguirlas garantizan consistencia.

Las polticas, las cuales son pautas para tomar una decisin. A diferencia de una
regla, las polticas establecen parmetros generales para el tomador de decisiones,
en lugar de establecer especficamente qu debe o no hacer.

Decisiones no programadas o problemas no estructurados

Muchas organizaciones presentan problemas no estructurados, las cuales son problemas
que son nuevos o inusuales y para los cuales la informacin es ambigua o incompleta. Las
decisiones no programadas son nicas y no recurrentes, e involucran soluciones a la
medida.
Los gerentes de nivel bajo en general confan en decisiones programadas (procedimientos,
reglas y polticas) debido a que se enfrentan a problemas conocidos. Conforme subes de
rango los problemas se vuelven menos estructurados. Porque tienen que lidiar con
decisiones inusuales o difciles.

11

Fuente: Robbins Administracin

CAPITULO 3: PLANEACIN

Planeacin es el proceso sistemtico y consciente de tomar decisiones acerca de las metas

y actividades que un individuo, grupo, unidad u organizacin perseguirn. La planeacin no
constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis; es un esfuerzo determinado,
dirigido y controlado por los gerentes, el cual se nutre a menudo de los conocimientos y
experiencias de empleados de todas las reas de la organizacin. La
Planeacin proporciona a las personas y unidades de trabajo un mapa claro a seguir
En sus actividades futuras; adems de que puede admitir circunstancias personales y
Situaciones cambiantes.
La importancia de la planeacin formal ha crecido en forma dramtica en las
organizaciones. Durante la primera mitad del siglo pasado, la planeacin, en su mayor
Parte, careca de estructura y estaba fragmentada, slo unas cuantas corporaciones la
Realizaban de manera formal en un principio slo las organizaciones ms grandes
adoptaron la planeacin formal, ahora lo hacen incluso las compaas pequeas
manejadas por empresarios dinmicos y emprendedores.

12

PROCESO BASICO DE PLANEACION

Como la planeacin formal es un proceso de toma de decisiones, los pasos importantes
que se siguen durante ella se asemejan a los pasos bsicos para la toma de decisiones
PASIO 1: Anlisis situacional
Como sostiene el enfoque de contingencia, la planeacin comienza con un anlisis
situacional. Con sus limitaciones de tiempo y recursos, los planeadores deben recopilar,
interpretar y resumir toda la informacin relevante para el aspecto de la planeacin en
cuestin. En un anlisis situacional a fondo se analizan los acontecimientos pasados, las
condiciones actuales y se intenta predecir las tendencias futuras. Este anlisis se enfoca en
las fuerzas internas que operan en la organizacin o unidad de trabajo y, consistente con el
enfoque de sistemas abiertos, analiza las influencias del ambiente externo.
El resultado de este paso es la identificacin y diagnstico de los presupuestos, beneficios
y problemas de la planeacin.
PASO 2: Metas y planes alternativos
Con base en el anlisis situacional, el proceso de planeacin debe generar metas
alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos que puedan utilizarse
en el logro de esas metas. Este paso en el proceso subraya la creatividad y alienta a
gerentes y empleados a asumir una perspectiva ms amplia acerca de sus trabajos. La
evaluacin de los mritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta que
se haya desarrollado una variedad de opciones.
Las metas son los propsitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben ser
especficas, retadoras y realistas. Cuando las metas son adecuadas, tambin se deben
cuantificar y relacionar con un marco de tiempo. Deben ser aceptables para los gerentes y
empleados encargados de alcanzarlas, y ser consistentes tanto al interior como entre las
unidades de trabajo.

13

Los planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para alcanzar las
metas. Este paso debe delinear, como mnimo, acciones alternativas que conduzcan al
logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ella por esos medios y los
obstculos que pueden surgir. El plan de Aramark de convertirse en el principal proveedor
de servicios corporativos define las actividades de la compaa diseadas para ampliar su
negocio en servicios de banquetes, alimentos y uniformes, as como en salud y educacin.
Este plan est centrado en las metas de la compaa de lograr un crecimiento anual de 10
por ciento en ventas y rentabilidad.
Planes de un solo uso, estn diseados para alcanzar un conjunto de metas que
probablemente no se repetirn en el futuro
Planes permanentes, se centran en actividades continuas diseadas para alcanzar un
conjunto duradero de metas.
Planes de contingencia, se puede denominar planes "por si acaso". stos comprenden
conjuntos de acciones que se deben emprender cuando los planes iniciales de la compaa
no han funcionado bien o cuando los eventos del medio externo demandan un cambio
repentino.
PASO 3: Evaluacin de metas y planes
Evaluar las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta y plan alternativo.
Los encargados de tomar decisiones deben jerarquizar esas metas e incluso eliminar
algunas para meditarlas con ms calma. Al mismo tiempo, el gerente necesita considerar
las implicaciones de planes alternativos que se han diseado para cubrir metas de alta
prioridad.
PASO 4: Seleccin de metas y planes
El responsable de la planeacin se encuentra ahora en posicin de seleccionar los planes y
metas ms adecuadas y factibles. En el proceso de evaluacin se deben identificar las
prioridades y arreglos entre metas y planes y dejar la eleccin final al responsable de tomar
las decisiones.
14

Por lo comn, un proceso formal de planeacin conduce a un conjunto de metas y planes

por escrito que resultan adecuados y factibles dentro de un grupo anticipado de
circunstancias, un plan de contingencias distinto se aade a cada escenario.
El gerente persigue las metas e implementa planes asociados con el escenario ms
probable. Sin embargo, la unidad de trabajo est preparada para cambiar a otro grupo de
planes si cambian las contingencias situacionales y si otro escenario adquiere relevancia.
Este enfoque ayuda a evitar crisis y permite mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.
PASO 5: Implementacin
Una vez que los gerentes han seleccionado las metas y planes, deben implementar los
planes diseados para lograr las metas. Los mejores planes son intiles a menos que se
lleven a la prctica correctamente. Gerentes y empleados deben entender el plan, contar
con los recursos necesarios para realizarlo y tener la motivacin para hacerlo. Si tanto
gerentes como empleados han participado en los pasos anteriores del proceso de
planeacin, probablemente la fase de ejecucin ser ms efectiva. Usualmente los
empleados estn mejor informados, ms comprometidos y altamente motivados cuando la
meta o el plan es uno que ellos ayudaron a desarrollar.
Finalmente, para una implementacin exitosa se necesita que el plan se relacione con otros
sistemas en la organizacin, en particular con los sistemas de recompensa y presupuesto.
Si este ltimo no proporciona al gerente suficientes recursos financieros para ejecutar el
plan, ste est destinado al fracaso. De la misma manera, el logro de las metas debe
relacionarse con el sistema de recompensa de la organizacin.
PASO 6: Monitoreo y control
Aunque en ocasiones se le ignora, el monitoreo y control, paso final en el proceso formal de
planeacin, es esencial. Como la planeacin es un proceso constante y repetitivo, los
gerentes deben monitorear continuamente el comportamiento real de sus unidades de
trabajo de acuerdo con las metas y los planes de la unidad. Tambin deben desarrollar
15

sistemas de control que permitan a la organizacin ejercer medidas correctivas cuando los
planes se implementen en forma incorrecta o cuando la situacin se modifique.

NIVELES DE PLANEACION
Hay tres principales tipos de gerentes: de alto nivel (gerentes estratgicos), de nivel medio
(gerentes tcticos) y de base (gerentes operativos). Como la planeacin constituye una
importante funcin administrativa, es empleada por los gerentes de los tres niveles. No
obstante, a menudo difieren el alcance y actividades del proceso de planeacin en cada
nivel de la organizacin.

Planeacin estratgica
La planeacin estratgica es hecha por gerentes: de alto nivel (gerentes estratgicos),
implica tomar decisiones acerca de las metas y en establecer estrategias corporativas de
largo plazo de la organizacin. Los planes estratgicos tienen una fuerte orientacin
externa y abarcan porciones importantes de la organizacin.
Las metas estratgicas son los fines principales o resultados finales que se relacionan con
la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la organizacin. Los gerentes
estratgicos (de alto nivel) generalmente establecen metas que reflejan tanto la eficacia
(proporcionando salidas adecuadas de informacin) como la eficiencia (una elevada
proporcin entre entradas y salidas de informacin). Entre las metas estratgicas comunes
se cuentan diversas medidas de rendimiento para los accionistas, rentabilidad, cantidad y
calidad de los productos, participacin de mercado, productividad y contribucin a la
sociedad.
Una estrategia es un patrn de acciones y asignaciones de recursos diseados para
alcanzar las metas de organizacin. La estrategia que implementa una organizacin es un
intento de equiparar sus habilidades y recursos con las oportunidades que se encuentran
16

en el ambiente externo; esto es, todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.
Adems, algunas organizaciones pueden implementar estrategias que modifiquen o
influyan en el ambiente externo.

Planeacin tctica y operativa

Una vez identificados las metas y planes estratgicos de la organizacin, stos se
convierten en el fundamento de la planeacin realizada por gerentes de nivel medio u
operativo los cuales se encargan de hacer las estrategias competitivas o negocios.
Las metas y planes se hacen ms especficos e implican periodos ms cortos a medida
que la planeacin va del nivel estratgico al operativo.

La planeacin tctica traduce metas amplias y planes estratgicos en metas y planes

especficos que son importantes para una porcin definida de la organizacin, a menudo un
rea funcional, como marketing o recursos humanos. Los planes tcticos se enfocan a las
principales acciones que debe realizar una unidad para cumplir su parte del plan
Estratgico en las cuales se proponen las estrategias funcionales.
La planeacin operativa identifica los procedimientos y procesos especficos que se
necesitan en los niveles ms bajos de la organizacin. En general, los gerentes de nivel
operativo desarrollan planes para periodos muy cortos y se centran en tareas de rutina,
como programas de produccin, horarios de entrega y requerimientos de recursos
humanos.
Las metas y planes estratgicos, tcticos y operativos de la organizacin deben ser
consistentes y sostenibles recprocamente.

CAPITULO 4: PLANEACION ESTRATEGICA

17

La administracin estratgica involucra a los gerentes de toda la organizacin en la

formulacin e implementacin de metas estratgicas y estrategias. Esto es, integra la
planeacin estratgica y administracin en un solo proceso. La planeacin estratgica se
convierte en una actividad constante en la cual se alienta a todos los gerentes a pensar
Estratgicamente ya centrarse en los aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior,
as como a aspectos tcticos y operativos de corto plazo.
La importancia es por tres razones. La ms significativa es que puede hacer la diferencia
en qu tan bien se desenvuelve una organizacin. Investigaciones han encontrado una
relacin generalmente positiva entre la planeacin estratgica y el desempeo. En otras
palabras, al parecer, las organizaciones que utilizan la administracin estratgica tienen
niveles de desempeo ms altos. Otra razn que la hace importante tiene que ver con el
hecho de que los gerentes de una organizacin de cualquier tipo y tamao enfrentan
situaciones que cambian continuamente. Lidian con esta incertidumbre mediante el
proceso de administracin estratgica para analizar factores relevantes y decidir qu
acciones tomar. Por ltimo, la administracin estratgica es importante debido a que las
organizaciones son diversas y complejas. Cada parte necesita trabajar para el logro de los
objetivos de la organizacin; la administracin estratgica ayuda a lograrlo. En la
actualidad, tanto las organizaciones comerciales como las organizaciones sinfines de lucro
utilizan la administracin estratgica.
Como ste es un proceso de planeacin y toma de decisiones, es similar al marco de
referencia de la planeacin que se revis al principio. Aunque las organizaciones pueden
utilizar trminos distintos para resaltar las distintas partes del proceso, los componentes y
conceptos que se describen en esta seccin se encuentran en forma explcita o implcita en
todas las organizaciones.

PASOS DE PLANEACION ESTRATEGICA

PASO 1: Establecimiento de misin, visin y metas

18

El primer paso en la planeacin estratgica es el establecimiento de una misin, visin y

metas de la organizacin.
La misin se establece a partir del objetivo bsico y los valores de la organizacin, as
como de su alcance de operacin. Es una declaracin de la razn de ser de la
organizacin. A menudo, la misin est redactada en trminos de los clientes generales a
quienes sirve. Segn el alcance de la organizacin, la misin puede ser amplia o reducida.
La visin estratgica va ms all de la misin declarada y proporciona una perspectiva
respecto a la direccin de la empresa y en lo que se ha convertido la organizacin.
Si bien los trminos misin y visin muchas veces se usan
Indistintamente, la declaracin de visin idealmente aclara la direccin de la empresa
A largo plazo y su intencin estratgica.
PASO 2: Anlisis de oportunidades y amenazas externas
La misin y visin impulsan al segundo componente del proceso de administracin
estratgica, el anlisis del ambiente externo. Una administracin estratgica exitosa
depende de una evaluacin precisa y profunda del ambiente. ste se inicia con el examen
de la industria. A continuacin, se examina a personas con intereses en la empresa. Las
personas con intereses en la empresa son grupos y personas que afectan y son
afectados por el logro de la misin, metas y estrategias de la organizacin. En estas
personas estn incluidos los compradores, proveedores, competidores, agencias
gubernamentales y reguladores, grupos de empleados, sindicatos, la comunidad financiera,
propietarios, accionistas y asociaciones del ramo. El anlisis ambiental proporciona un
mapa de estas personas con intereses en la empresa y de las maneras en que influyen en
la organizacin.
El anlisis ambiental debe incluir tambin otras fuerzas en el ambiente, aspectos como la
situacin macroeconmica y los factores tecnolgicos. Una tarea fundamental en el anlisis
ambiental es el pronstico de las tendencias futuras, las tcnicas de pronstico van desde
19

un juicio sencillo hasta complejos modelos matemticos que examinan las relaciones
sistemticas entre muchas variables.
PASO 3: Anlisis de fuerzas y debilidades internas
Al mismo tiempo que se realiza el anlisis externo, se evalan las fuerzas y debilidades de
las principales reas funcionales dentro de la organizacin. El anlisis interno da a los
encargados de tomar las decisiones estratgicas un inventario de las capacidades y
recursos de la organizacin, as como de sus niveles de desempeo generales y
Funcionales. Los recursos de una organizacin son los activos (fsicos, financieros,
humanos e intangibles) que utilizan para manufacturar, desarrollar y entregar productos.
Por otro lado, las capacidades que generan el mayor valor para la compaa. Tanto los
recursos como las capacidades determinan las armas competitivas de la organizacin.

RECURSO
S SON
RAROS

RECURSOS
SON
INIMITABLE
S

CAPACID
AD
CLAVE

RECURSOS
ESTAN
ORGANIZAD
OS

RECURSO
S SON
VALIOSO
S

Fuente: Elaboracin propia

20

PASO 4: Anlisis SWOT y formulacin de estrategias

Despus de analizar el ambiente externo y los recursos internos, quienes toman las
decisiones estratgicas cuentan con la informacin que necesitan para formular estrategias
corporativas, de negocios y funcionales en la organizacin. A la comparacin de las
fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas se le conoce como anlisis SWOT. ste
ayuda a los ejecutivos a resumir los principales hechos y pronsticos que se derivan del
anlisis externo e interno. A partir de esto, los ejecutivos pueden derivar una serie de
afirmaciones que identifican los aspectos estratgicos primarios y secundarios a que se
enfrenta la organizacin. La formulacin de estrategias se fundamenta en el anlisis SWOT
para utilizar las fuerzas de la organizacin a fin de capitalizar oportunidades, contraatacar
amenazas y aliviar debilidades internas. En pocas palabras, la formulacin de estrategias
va desde un sencillo anlisis hasta el diseo de un curso de accin coherente. Existen tres
tipos de estrategias las corporativas o de estrategia que son hechas por los gerentes
estratgicos que corresponden al alto nivel, de negocio o competitividad por gerentes
tcticos que corresponden a gerentes de nivel medio

y por ultimo las estrategias

funcionales por gerentes operativos correspondientes al nivel base.

PASO 5: Implementacin de estrategias
Como con cualquier otro plan, la formulacin de la estrategia adecuada no es suficiente.
Los gerentes tambin deben asegurarse de que las nuevas estrategias se implementen
con eficacia y eficiencia, Recientemente, las corporaciones y consultores de estrategias
han prestado ms atencin a la implementacin. Se dan cuenta de que las tcnicas astutas
y un buen plan no garantizan el xito. Esta importante apreciacin se refleja en dos
tendencias fundamentales.
Las organizaciones estn adoptando una perspectiva ms amplia respecto a la
implementacin. La estrategia debe estar apoyada por decisiones sobre la estructura
adecuada de una organizacin, tecnologa, recursos humanos, sistemas de recompensas y
de informacin, cultura de la organizacin y estilo de liderazgo. En la misma forma que la
estrategia de la organizacin debe adecuarse al ambiente externo, tambin debe adaptar
los mltiples factores responsables de su ejecucin.
21

PASO 6: Control estratgico

El ltimo componente del proceso de administracin estratgica es el control estratgico.
Se disea un sistema de control estratgico que apoye a los gerentes en la evaluacin del
avance de la organizacin en esta estrategia y, cuando existan discrepancias, tome las
acciones correctivas. El sistema debe alentar las operaciones eficaces que sean
consistentes con el plan, y que al mismo tiempo admitan flexibilidad para adaptarse a
condiciones cambiantes. Como sucede con todos los sistemas de control, la organizacin
debe desarrollar indicadores de desempeo, un sistema de informacin y mecanismos
especficos para supervisar el avance.

CAPITULO 5: ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS

ESTRATEGIAS COORPORATIVAS
La estrategia corporativa identifica el conjunto de negocios, mercados o industrias en los
cuales compite la organizacin y la distribucin de recursos entre esos negocios. Una
organizacin tiene cuatro alternativas de estrategia corporativa bsicas, que van desde las
muy especializadas hasta las muy diversas.

Estrategias de estabilidad:
Es una estrategia corporativa en la cual una organizacin sigue haciendo lo que
hace. Ejemplos de esta estrategia son continuar con la atencin a los mismos
clientes mediante la oferta del mismo producto o servicio, mantener el mismo
segmento ele mercado y sostener las operaciones de negocio actuales de una
organizacin. Con este tipo de estrategia, la organizacin no crece, pero tampoco
decae.
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Estrategias de renovacin:
Esta estrategia ocurre cuando una organizacin est en problemas, es necesario
hacer algo. Los gerentes necesitan desarrollar estrategias llamadas estrategias de
renovacin que busquen detener la cada del desempeo. Existen dos tipos
principales de estrategias de renovacin:
Una estrategia de reduccin es una estrategia de corta duracin que se utiliza
para problemas menores de desempeo. Este tipo de estrategia ayuda a una
organizacin a estabilizar las operaciones, revitalizar los recursos y las capacidades
de la organizacin, y prepararla para competir de nuevo.
Cuando los problemas de una organizacin son ms serios, se necesitan acciones
ms drsticas, como una estrategia de recuperacin. Los gerentes realizan dos
cosas tanto para la estrategia de reduccin, como para la estrategia de recuperacin
llevan a cabo operaciones de reduccin de costos y de reestructuracin de la
organizacin. Sin embargo, en una estrategia de recuperacin, estas medidas son

ms drsticas que en la estrategia de reduccin.

Estrategia de concentracin se enfoca en un negocio sencillo que compite en una
sola industria. A menudo, las compaas persiguen estrategias de concentracin
para ingresar a una industria, cuando el crecimiento de sta es bueno o cuando la

compaa tiene una variedad limitada de capacidades.

Estrategia de integracin vertical comprende la expansin del dominio de la
organizacin hacia los canales de abastecimiento o distribuidores. La integracin
vertical se utiliza, generalmente, para eliminar incertidumbres y reducir los costos
que se derivan de proveedores y distribuidores. Ejemplo Henry Ford haba integrado
su empresa por completo, desde las minas de mineral necesario para producir acero

hasta las salas de exhibicin donde se vendan sus automviles.

Estrategia de diversificacin concntrica:
Implica desplazarse a negocios nuevos relacionados con el negocio clave original de
la compaa. Ejemplo William Marriot
Ampli su negocio original de restaurantes fuera de Washington, cuando se movi al
servicio de alimentos para aviones, hoteles y comida rpida. Cada uno de estos
negocios dentro de la industria de la hospitalidad se relaciona con el otro en cuanto
a los servicios que suministra
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Como los negocios se relacionan entre s, los productos, mercados, tecnologas o

capacidades que se utilizan en uno pueden transferirse a otro. A diferencia de lo que
sucede en la diversificacin concntrica.

Diversificacin de conglomerado es una estrategia corporativa que implica la

ampliacin a negocios no relacionados. Comnmente, las empresas buscan una
estrategia de diversificacin del conglomerado para minimizar los riesgos
provocados por las fluctuaciones del mercado en una industria.

La estrategia corporativa de una organizacin recibe a veces el nombre de portafolio de

negocios. Una de las tcnicas ms populares para analizar y comunicar la estrategia
corporativa ha sido la matriz BCG.

La matriz BCG
Estas corporaciones han cambiado de ser negocios individuales que compiten en una sola
industria a amplios grupos de negocios que compiten en diversas industrias.
Para responder a las necesidades de los ejecutivos se debe entender y administrar
organizaciones complejas y modernas, el Boston Consultan Grupo (BCG) introdujo la
matriz de crecimiento-participacin. Cada negocio en la corporacin se ubica en esa matriz
con base en la tasa de crecimiento de su mercado y la fuerza relativa de su posicin
competitiva en ese mercado (participacin de mercado). El negocio est representado por
un crculo, cuyo tamao depende de la contribucin del negocio a los rendimientos de la
corporacin.
Los negocios de gran crecimiento con una posicin competitiva dbil se denominan
interrogantes. Necesitan una inversin sustancial para mejorar su posicin; de otra
manera, se recomienda su liquidacin. Los negocios de gran crecimiento y fuerte posicin
competitiva son llamados estrellas. Estos negocios requieren una inversin cuantiosa, pero
su slida posicin les permite generar los ingresos necesarios. Los negocios de bajo
crecimiento y fuerte posicin competitiva, llamados vacas de efectivo, generan ingresos
por encima de sus necesidades de inversin y, por tanto, consolidan otros negocios.
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Finalmente, los negocios de bajo crecimiento y posicin competitiva dbil son los llamados
perros. De estos negocios se determinan los ingresos restantes y luego se liquidan.
Si bien la matriz BCG ayuda a identificar aquellos negocios que deben venderse, no ayuda
a los gerentes de un negocio individual a desarrollar estrategias que mejoren su
competitividad. Por ejemplo, un negocio maduro puede recibir inversin inadecuada y ser
objeto de abandono a pesar de su potencial para crecimiento y utilidades de largo plazo.
Esto es, particularmente, un problema para un negocio catalogado como perro.

Fuente: Koontz H. Administracin

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO O DE COMPETITITVIDAD

Una vez que el equipo de la alta direccin y el consejo toman las decisiones corporativas
estratgicas, los ejecutivos deben determinar cmo competirn en cada rea de negocios.
La estrategia de negocios define las principales acciones mediante las cuales una
organizacin construye y refuerza su posicin competitiva en el mercado.

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Para tener xito, una organizacin que utilice esta estrategia debe ser lder de costos en su
industria o segmento de mercado. No obstante, aun el lder de costos debe ofrecer un
producto aceptable para los consumidores cuando se le compare con productos de los
competidores.
Una organizacin tambin puede seguir una estrategia de diferenciacin. En este caso, la
empresa intenta ser nica en su industria o segmento de mercado a lo largo de algunas
dimensiones que valoran los clientes.
Esta posicin nica o diferenciada dentro de la industria a menudo se fundamenta en un
producto de gran calidad, en un marketing y distribucin excelentes o en un servicio
superior.
El desarrollo de una estrategia de competitividad efectiva requiere la comprensin de una
ventaja competitiva, que es lo que separa a una organizacin, este es su sello de
distintivo.

VENTAJA COMPETITIVA
Este sello distintivo proviene de las habilidades claves de la organizacin, debido que la
organizacin hace algo que las otras no hacen, o lo hace mejor que las otras. La ventaja
competitiva puede provenir de los recursos de la empresa.

Administracin para lograr una ventaja competitiva

La administracin est encaminada a ayudar a una empresa a sobrevivir y a ganar en las
competencias con otras empresas. Se logra una ventaja competitiva ala adoptar enfoques
administrativos que satisfagan a los clientes a travs de la competitividad en costos,
productos de gran calidad, velocidad e innovacin.

Competitividad en costos
La competitividad en costos significa que los costos de una empresa se han
mantenido lo bastante bajos como para poder obtener utilidades y para asignar
precios a sus productos a niveles que resulten atractivos para los consumidores.
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Esto significa ser eficiente: alcanzar las metas mediante el uso inteligente de los

recursos y la disminucin del desperdicio.

Calidad
La calidad es la excelencia de su producto, lo que incluye su atractivo, su falta de
defectos, su confiabilidad y su durabilidad. La calidad puede medirse en trminos

de desempeo, de caractersticas adicionales, de apego a los estndares.

Velocidad
Se encontrara en mejor situacin si es ms rpido que la competencia, o si puede
responder con rapidez las acciones de los competidores.

Innovacin
La innovacin es la introduccin de nuevos bienes y servicios. Una compaa se
debe adoptar a los cambios en las demandas de los consumidores y a nuevas
fuentes de competencias. Como otras fuentes de ventaja competitiva la innovacin
procede de las personas, debe ser un objetivo, y debe administrarse.

Como mantener la ventaja competitiva

Las organizaciones deben explotar de manera efectiva sus recursos y desarrollar las
competencia clave que le proporcione una ventaja competitiva y de sostener dicha ventaja
a pesar de las acciones de sus competidores. La inestabilidad del mercado, la nueva
tecnologa y otros cambios pueden poner en riesgo los intentos de los gerentes para crear
una ventaja competitiva duradera y sostenible. Sin embargo con el uso de administracin
estratgica los gerentes pueden colocar en mejor posicin a las empresas. Una parte
importante de hacer esto es un anlisis de la industria, el cual se hace por un modelo de
las cinco fuerzas.
Modelos de las cinco fuerzas
Estas cinco fuerzas determinan lo atractivo y rentable de la industria, las cuales evalan los
gerentes por medio de estos cinco factores.
1. Amenaza de nuevas entradas
2. Amenaza de sustitutos
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3. Poder de negociacin de los compradores

4. Poder de negociacin de los proveedores
5. Rivalidad actual

NUEVAS
ENTRADA
S

PROVEE
DORES

COMPETI
DORES

COMPRA
DORES

SUSTITUTO
S

Fuente: Elaboracin propia

ESTRATEGIAS FUNCIONAL
El paso final en la formulacin de estrategias es establecer las principales estrategias
funcionales. stas corren por cuenta de cada una de las reas funcionales de la
organizacin para apoyar la estrategia del negocio. Las reas funcionales comunes
incluyen produccin, recursos humanos, marketing, investigacin y desarrollo, finanzas y
distribucin. Generalmente, la conjuncin de estrategias funcionales, corre por cuenta de
los ejecutivos de rea, con la colaboracin y autorizacin de ejecutivos responsables de la
estrategia de negocios. Los ejecutivos son responsables de las decisiones de alto nivel son
28

quienes revisan las estrategias funcionales para garantizar que cada uno de los
departamentos principales funcione en forma consistente con las estrategias de negocios
de la organizacin.

BENEFICIOS DE UNA PLANEACION ESTRATEGICA

El proceso de planificacin ayuda a unificar las directrices de la organizacin.
Introduce una disciplina en el pensamiento de largo plazo.
Es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones

personales mltiples y negociaciones a todo nivel.

La Planificacin obliga a la Direccin a pensar en el futuro ms que en el hoy.
Permite coordinar las actuaciones de la empresa, obtenindose incrementos en la

productividad.
No elimina el riesgo consustancial a todo negocio, pero procura que se tomen los

riesgos adecuados en el momento correcto.

Asegura un mejor uso de los recursos disponibles, optimizndolos (haciendo ms

eficiente a la organizacin) en post de los objetivos establecidos.

Integra ms al personal directivo y les ayuda a ver su interrelacin.

CAPITULO 6: MISIN

Es el vehculo efectivo para comunicar con importantes elementos internos y externos de la

organizacin. Una

misin bien diseada es vital para la formulacin, ejecucin y

evaluacin de estrategias.
En la misin se identifica la funcin o la tarea bsica de o empresa o institucin, enfatiza
como ha de lograrlo y el papel que corresponde a cada uno de quienes han de participar en
ella en la bsqueda de cumplimiento del propsito bsico enunciado, ya que sirve de base
para el desarrollo de planes de accin. Todo establecimiento organizado sea el tipo que
sea, tiene un propsito o una misin. En todo sistema social, las empresas tienen una
funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna.
La filosofa y visin de una organizacin se expresan en una declaracin de misin. Esta
consiste en una amplia formulacin de los siguientes elementos de una organizacin.
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Valores esenciales
mbito geogrfico
Direccin
Relaciones con quienes participan en ella
Visin del futuro

Aunque variables los pasos para desarrollo de una declaracin son los siguientes:
1. Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa.
2. Obtencin de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la direccin
futura
3. Equilibrio entre las necesidades opuestas de los grupos interesados (accionistas,
acreedores, administradores, empleados y comunidad es decir clientes).
4. Elaboracin del enunciado de la misin para describir la direccin general de la
organizacin, sus valores y su filosofa, su mbito geogrfico y su contribucin a la
sociedad.
5. Discusin de la declaracin de misin con los grupos interesados, administradores,
trabajadores y empleados, y realizacin de los recursos necesarios.
6. Comunicacin de la declaracin de la misin a todos que deben conocerla y
exposicin de sus implicaciones para la direccin estratgica de la organizacin, sus
objetivos organizacionales especficos e inclusos las metas y objetivos especficos
de cada unidad organizacional.

BENEFICIOS DE UNA MISION

Suministrar unidad de direccin que trasciende las necesidades individuales.

Fomentar un sentimiento de expectativas compartidas en todos los niveles.
Consolidad valores ms all del tiempo y de los grupos de inters e individuos.
Proyecta sentido de direccin y de valor que las personas ajenas a la empresa

pueden identificar.
Afirma el compromiso de la empresa con acciones responsables

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BIBLIOGRAFA
Robbins C.- 2010 Administracin Mxico. Pearson
Thomas S. Bateman, Scott A. Snell Administracin una ventaja
competitiva Mxico. McGraw Hill Interamericana.
Koontz H. y Weihrich H. 2013 Administracin: una perspectiva
global. Mxico. McGraw Hill Interamericana.

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